Metodologija strateškog planiranja. Strateško planiranje Metoda strateškog planiranja koja uključuje prepoznavanje čimbenika

Strateško planiranje kao logičan analitički proces za određivanje budućeg položaja poduzeća ovisno o vanjskim uvjetima poslovanja, razvile su ga tvrtke koje su nastojale preokrenuti proces usporavanja rasta i zastarjelosti opreme i tehnologije.

Strateško planiranje smatra se nasljednikom dugoročnog planiranja.

S time se možemo složiti u pogledu faktora vremena, budući da je strateško planiranje opći rezultat razvoja teorije i prakse planiranja temeljene na programsko-ciljnom pristupu.

Strateško planiranje, za razliku od dugoročnog ekstrapolativnog planiranja, složeniji je proces koji utječe na poduzeće u sadašnjosti i budućnosti.

Glavna razlika između dugoročnog i strateškog planiranja je tumačenje budućnosti.

Dugoročno planiranje pretpostavlja da se budućnost može predvidjeti ekstrapolacijom povijesnih trendova rasta.

U sustavu Strateško planiranje:

1) ne postoji pretpostavka da budućnost nužno mora biti bolja od prošlosti i ne vjeruje se da se budućnost može proučavati ekstrapolacijom;
2) ekstrapolacija se zamjenjuje proširenom strateška analiza, koji povezuje perspektive i ciljeve za razvoj strategije;
3) za strateško planiranje glavna osnova je Trenutna država i scenarij za budućnost tvrtke.;

Prijelaz s ekstrapolativnog na strateško planiranje moguć je iz više razloga:

– ekstrapolativno planiranje ne dopušta korištenje interaktivne (na interakciju orijentirane) organizacije procesa planiranja (ekstrapolacija se provodi, u pravilu, na jednoj razini);
– ekstrapolativne metode planiranja su neučinkovite za raznolika područja ekonomska aktivnost;
– ekstrapolativno planiranje ne funkcionira u dinamično promjenjivom vanjskom okruženju i konkurenciji.

Izvorni pristup strateškom planiranju pretpostavljao je da se nova strategija treba temeljiti na postojećim snagama poduzeća i neutralizirati njegove slabosti. Kako se volatilnost vanjskog okruženja poduzeća povećavala, oslanjanje na snagu poduzeća kao temelj sadašnjeg i budućeg uspjeha postalo je upitno iz sljedećih razloga:

1. Neke tvrtke nisu mogle pronaći načine za diverzifikaciju koji bi iskoristili njihove prethodne prednosti.
2. Stalna varijabilnost u utvrđenom području djelovanja poduzeća često je njegove prednosti pretvarala u slabosti.

S naglim promjenama uvjeta okoline (prijelaz s vakuumskih cijevi na tranzistore), situacija s Chandlerom, što je zahtijevalo reaktivnu prilagodbu (5–10 godina) promjenjivim uvjetima (za provedbu strateškog planiranja potrebno je 5–7 godina).

Faze razvoja Strateško planiranje:

1. reaktivan ( Chandler's) adaptacija (1900–1960);
2. strateško planiranje (I960);
3. upravljanje strateškim sposobnostima (1970.);
4. upravljanje problemima u realnom vremenu (1980).

Osnovni postupci Strateško planiranje:

– strateško predviđanje (strateška prognoza);
– strateško programiranje (strateški program);
– strateški dizajn (strateški projekt/plan).

Tijekom strateškog planiranja, sustav predviđanja mora riješiti pitanja vezana uz procjenu glavnih trendova u razvoju organizacije i stupnja utjecaja unutarnjih i vanjskih čimbenika okoline. U tržišnoj ekonomiji važan faktor Ekonomska prognoza, promatrana kao jedinstvo normativne, scenarijske i genetske prognoze, određuje razvoj poduzeća. Formalizirano predviđanje temelji se na utvrđivanju analitičkih, formalnih ovisnosti između parametara objekta, a provodi se ekonomsko-statističkim, optimizacijskim, simulacijskim modeliranjem i metodama računalne tehnologije.

Strateško programiranje smatra se sustavom gospodarskih, proizvodnih, organizacijskih i tehničkih aktivnosti usmjerenih na razvoj strategije. ekonomski sustavi i područja djelovanja organizacija. Na glavne funkcije strateški programi odnositi se:

– jačanje ciljne usmjerenosti planiranih kalkulacija;
– formiranje skupa mjera ne prema individualnim karakteristikama, već prema problemu koji se rješava;
– mijenjanje tempa i razmjera razvoja (osiguranje strukturnih promjena) gospodarstva.

Uz pomoć ciljanih programa na saveznoj razini rješavaju se sljedeći zadaci nacionalnog gospodarstva:

opravdanost strateških odluka o problemima gospodarskog razvoja;
koncentracija resursa potrebnih za rješavanje problema obećavajući razvoj;
povećanje razine uravnoteženosti mjera za rješavanje dodijeljenih zadataka;
koordinacija aktivnosti subjekata upravljanja.

Dizajn je završni postupak strateškog planiranja. Svrha mu je izrada nacrta strateških planova svih razina i vremenskih horizonata. Projekt strateški plan je projekt odluka uprave implementirati strategiju poduzeća. Strateški plan može se smatrati znanstvenom prognozom stanja cjelovitog objekta upravljanja (poduzeće, regija, država) u dugoročnom razdoblju.

Važna značajka strateških planova je da oni:

– djelovati kao mjerilo, kriterij gospodarskog i socijalnog napretka društva;
– odrediti stupnjeve društveno-ekonomskog razvoja društva u cjelini i njegovih pojedinih podsustava;
– koriste se kao alati za provedbu politika upravljanja;
– otkriti ciljeve i pravce razvoja objekata upravljanja.

Strateško planiranje može imati pozitivan učinak

samo organski spoj znanosti, iskustva i umjetnosti, usmjerenost prema zdravom razumu u organizaciji i aktivnosti i samom planiranju. Općenito, kompetentna uporaba metoda strateškog planiranja ima niz pozitivnih aspekata.

1. Strateško planiranje poboljšava konkurentske mogućnosti poduzeća. Konkurentske prednosti omogućuju poduzeću da održivo zauzme i poboljša svoje mjesto na tržištu. Tržište će osvojiti oni koji nauče prije drugih i počnu “živjeti strategijom”.
2. Strateško planiranje omogućuje racionalnu alokaciju resursa. Koncentriranje resursa na određeno područje poslovanja omogućuje vam uspješnije svladavanje otpora natjecateljsko okruženje. Širenje resursa na mnoga područja gotovo sigurno neće uspjeti ni u jednom od njih. Štoviše, ako poduzeće provodi strateško planiranje, u kojem su istaknuta glavna područja rada, tada mora odbiti projekte koji na prvi pogled izgledaju obećavajuće, a koji se ne uklapaju u cjelokupnu strategiju.
3. Strateško planiranje povezuje procese donošenja odluka na vrhu i srednjem menadžmentu. Najviši menadžment poduzeća donosi strateške odluke, srednji menadžeri donose operativne odluke. Često se ti procesi odvijaju paralelno i nisu uvijek međusobno povezani. Osim toga, funkcije odjela ponekad ne odgovaraju strateškim postavkama. Stoga, ako poduzeće provodi kompetentno strateško planiranje, tada se svi procesi planiranja provode iz glavnog cilja. Promišljena i vješto provedena strategija prenosi se izvršiteljima u obliku planova organizacijskih i tehničkih aktivnosti, koji postaju planovi odjela za određeno vremensko razdoblje. Dakle, razvoj njihovih planova po odjelima dovodi do provedbe strateških ciljeva poduzeća kao cjeline.
4. Strateško planiranje poboljšava prilagodbu poduzeća promjenama vanjsko okruženje . Poduzeće se u pravilu priprema za bilo koji scenarij. Time se povećava njegova prilagodba promjenama u vanjskom okruženju, skraćuje se vrijeme odgovora na pojedini događaj, budući da se u planu uzima u obzir njegova moguća pojava i odgovarajuće poduzete mjere, potrebna je samo određena prilagodba.
5. Strateško planiranje poboljšava orijentaciju poduzeća u vanjskom okruženju. To je zato što strateško planiranje uključuje duboko istraživanje marketinško okruženje poduzeća – strateška analiza.
6. Strateško planiranje omogućuje zaposlenicima da usmjere svoje napore na postizanje jednog cilja. Funkcionalni interesi odjela i osobni interesi zaposlenika moraju biti podređeni strateškim interesima poduzeća kao cjeline. Deklarirani i dokumentirani strateški cilj postaje smjernica za aktivnosti zaposlenika svih odjela poduzeća.
7. Strateško planiranje doprinosi formiranju ujedinjeni tim menadžeri. I usvojena strategija i proces njezine pripreme čine jedinstven tim.
8. Strateško planiranje na višim razinama korporativna kultura u poduzeću. Kada se provodi strateško planiranje, zaposlenicima se objašnjavaju ciljevi poduzeća i načini njihovog postizanja, njihov odnos prema menadžmentu i samom poduzeću postaje svjesniji i pozitivniji.

1. Uvod

2. Pojam strateškog planiranja

3. Organizacijski ciljevi

4. Procjena i analiza vanjskog okruženja

5. Analiza stanja i koeficijenti strateški razvoj

6. Vrste strateškog planiranja

7. Odabir strategije razvoja

8. Metodologija strateškog planiranja

9. Metode strateškog planiranja

10. Zaključak

11. Popis korištene literature

1. Uvod

Za poduzeće bilo kojeg oblika vlasništva i bilo kojeg opsega gospodarskog djelovanja neophodno je upravljanje gospodarskim aktivnostima, utvrđivanje strategije, kao i planiranje. Trenutačno su menadžeri ruskih poduzeća prisiljeni donositi poslovne odluke u uvjetima neizvjesnosti posljedica takvih odluka, štoviše, uz nedostatak ekonomskih, komercijalnih znanja i praktično iskustvo rad u novim uvjetima.

Mnoge gospodarske zone u kojima posluju poduzeća karakterizira povećan rizik, jer... nedovoljno znanja o ponašanju potrošača, položaju konkurenata, pravilnom izboru partnera, nema pouzdanih izvora za dobivanje komercijalnih i drugih informacija. Osim toga, ruski menadžeri nemaju iskustva u upravljanju tvrtkama u tržišnim uvjetima. Mnogo je problema u prodajnim aktivnostima ruskih poduzeća. Menadžeri poduzeća koja proizvode finalne ili intermedijarne proizvode osjećaju ograničenja efektivne potražnje stanovništva i potrošačkih poduzeća. Pitanje prodaje došlo je pod izravnu kontrolu uprave poduzeća. Poduzeća u državnom vlasništvu u pravilu nisu imala i nemaju kvalificirano prodajno osoblje. Sada su gotovo sva poduzeća shvatila važnost prodajnog programa. Većina njih mora rješavati taktička pitanja, jer... mnogi su se već suočili s problemom prenatrpanosti skladišta njihovim proizvodima i naglog pada potražnje za njima. Strategija prodaje proizvoda na tržištu ostaje nejasna. Pokušavajući promijeniti svoj asortiman, mnoga poduzeća koja su proizvodila industrijske proizvode počinju prelaziti na robu široke potrošnje. Ako se proizvode proizvodi za industrijske svrhe, tada u nekim slučajevima poduzeća također razvijaju odjele koji konzumiraju te proizvode. Restrukturiranjem asortimana poduzeća su počela unaprijed predviđati prodaju i pronalaziti potrošače za svoje proizvode.

Pri odabiru potrošača menadžeri vode računa o: neposrednom kontaktu, komunikaciji s krajnjim potrošačem te o solventnosti kupca. Potraga za novim potrošačima i razvoj novih tržišta postala je vrlo relevantna za poduzeće (neki menadžeri sami traže nove potrošače).

Uočen je i novi fenomen - odnos poduzeća i novog komercijalne strukture, koji često prodaju dio proizvoda poduzeća, a ostatak prodaju starim kanalima. Osim toga, poduzeće može kontaktirati tvrtku o svim složenim pitanjima osiguranja proizvodnje. Jedna od taktika za osiguranje prodaje proizvoda u suvremenoj ruskoj stvarnosti, u uvjetima ograničene domaće efektivne potražnje za proizvodima, postao je pristup međunarodnom tržištu. Međutim, to je moguće samo za poduzeća s visokom razinom proizvodne tehnologije koja osigurava konkurentnost njihove robe.

Stoga je upravljanje i strateško upravljanje aktivnostima poduzeća neophodno u bilo kojem području gospodarske djelatnosti. Istovremeno, još uvijek postoje mnogi problemi i značajni nedostaci koji zahtijevaju brzo rješavanje, što će zauzvrat omogućiti rusko gospodarstvo postići stabilizaciju i progresivni razvoj.

2. Pojam strateškog planiranja.

Planiranje- proces utvrđivanja ciljeva, strategija, kao i mjera za njihovo postizanje u određenom vremenskom razdoblju na temelju pretpostavki o budućim vjerojatnim uvjetima za provedbu plana.

Strateško planiranje- ovo je jedna od funkcija upravljanja, koja je proces odabira ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje je osnova za sve upravljačke odluke, a funkcije organizacije, motivacije i kontrole usmjerene su na izradu strateških planova. Dinamički proces strateškog planiranja je kišobran pod kojim se svi funkcije upravljanja Bez iskorištavanja prednosti strateškog planiranja, organizacije u cjelini i pojedinci bit će lišeni jasnog načina procjene svrhe i smjera korporativnog poduzeća. Proces strateškog planiranja pruža okvir za upravljanje članovima organizacije. Projicirajući sve gore napisano na realnost situacije u našoj zemlji, može se primijetiti da strateško planiranje postaje sve relevantnije za ruska poduzeća, koja ulaze u oštru konkurenciju kako međusobno tako i sa stranim korporacijama.

Koncept “planiranja” uključuje definiranje ciljeva i načina za njihovo postizanje. Na Zapadu se planiranje poduzeća provodi u tako važnim područjima kao što su prodaja, financije, proizvodnja i nabava. Pritom su, naravno, svi privatni planovi međusobno povezani.

Izrada strateškog plana temelji se na analizi perspektiva razvoja organizacije pod određenim pretpostavkama o promjenama u vanjskom okruženju u kojem djeluje. Najvažniji element ove analize je odrediti položaj organizacije u konkurenciji za tržišta za svoje proizvode. Na temelju ove analize formiraju se razvojni ciljevi organizacije, formiraju strateške poslovne jedinice i odabiru strategije za njihovo postizanje.

Zahtjevi za strateški plan

Viši menadžment mora razumjeti i, što je još važnije, prihvatiti nekoliko ključnih poruka povezanih sa strategijom. Prije svega, strategiju uglavnom formulira i razvija viši menadžment, ali njezina provedba zahtijeva sudjelovanje svih razina menadžmenta. Strateški plan mora biti potkrijepljen opsežnim istraživanjem i dokazima. Da bi se učinkovito natjecalo u današnjem poslovnom svijetu, poduzeće mora kontinuirano prikupljati i analizirati veliki iznos informacije o industriji, konkurenciji i drugim čimbenicima.

Konačno, strateški planovi moraju biti dizajnirani ne samo da ostanu koherentni tijekom dugih vremenskih razdoblja, već i da budu dovoljno fleksibilni da dopuste modifikacije i preusmjeravanje prema potrebi. Cjelokupni strateški plan treba promatrati kao program koji vodi aktivnosti tvrtke tijekom duljeg vremenskog razdoblja, prepoznajući da konfliktno i stalno promjenjivo poslovno i društveno okruženje čini stalne prilagodbe neizbježnim.

Strategija je detaljan, opsežan, opsežan plan. Trebalo bi ga razvijati iz perspektive cijele korporacije, a ne pojedinca. Rijetko koji si osnivač poduzeća može priuštiti kombiniranje osobnih planova s organizacijskim strategijama. Strategija podrazumijeva izradu razumnih mjera i planova za postizanje zacrtanih ciljeva, koji trebaju uzeti u obzir znanstveno-tehnički potencijal poduzeća i njegove proizvodno-prodajne potrebe. Strateški plan mora biti potkrijepljen opsežnim istraživanjem i dokazima. Stoga je potrebno stalno prikupljati i analizirati ogromnu količinu informacija o industrijama Nacionalna ekonomija, tržište, konkurencija itd. Osim toga, strateški plan poduzeću daje osjećaj identiteta koji mu omogućuje da privuče određene vrste zaposlenika i pomaže u prodaji proizvoda ili usluga. Strateški planovi moraju biti razvijeni na takav način da ne samo da ostanu koherentni tijekom vremena, već i da zadrže fleksibilnost. Cjelokupni strateški plan treba promatrati kao program koji usmjerava aktivnosti tvrtke kroz dulje vremensko razdoblje, podložan stalnim prilagodbama zbog stalno mijenjajućeg poslovnog i društvenog okruženja.

Strateško planiranje samo po sebi ne jamči uspjeh, a organizacija koja radi strateške planove može propasti zbog nedostataka u organizaciji, motivaciji i kontroli. Ipak, formalno planiranje može stvoriti niz značajnih povoljnih čimbenika za organiziranje aktivnosti poduzeća. Poznavanje onoga što organizacija želi postići pomaže razjasniti najprikladnije smjerove djelovanja. Donošenjem informiranih i sustavnih odluka o planiranju menadžment smanjuje rizik donošenja pogrešne odluke zbog pogrešnih ili nepouzdanih informacija o sposobnostima organizacije ili vanjskoj situaciji. Na ovaj način planiranje pomaže u stvaranju jedinstva zajednički cilj unutar organizacije.

Riža. 1. Razvoj ciljeva za tvrtku.

Proces planiranja u poduzeću započinje određivanjem početnih ciljeva njegova razvoja i aktivnosti, čiji se razvoj temelji na mnogim ciljevima misije poduzeća (slika 1). U biti, ciljevi misije, odnosno glavni strateški ciljevi, vizija su onoga što tvrtka treba biti ili čemu treba težiti. Moraju odražavati interese svih utjecajnih skupina (dioničara, menadžera, zaposlenika i radnika, dobavljača, banaka, vladinih agencija, lokalnih vlasti, javnih organizacija itd.). Ciljevi misije trebaju naglasiti društveni značaj poduzeća i služiti kao sredstvo konsolidacije i motivacije osoblja poduzeća. Interesi dionika i organizacija (utjecajnih skupina) također se uzimaju u obzir prilikom razvoja početnih ciljeva poduzeća.

Početni ciljevi filtriraju se kroz trostruki filter: dostupni resursi u zemlji i inozemstvu, okoliš te interne sposobnosti i učinak tvrtke. Posljednja dva filtera su u biti analiza situacije. Rezultati situacijske analize često su sažeti u dijelu marketinškog plana koji se naziva SWOT analiza. B rezultati situacijska analiza uključene su i pretpostavke o budućim uvjetima poslovanja organizacije, kao i prognozirane procjene očekivane potražnje na potencijalnim tržištima za razdoblje važenja marketinškog plana. Na temelju ovih pretpostavki i procjena, ciljevi se utvrđuju u sljedećim odjeljcima marketinškog plana. marketinške aktivnosti, odabiru se strategije i razvijaju marketinški programi.

Dijagram 1. Proces strateškog planiranja

Svaki menadžer treba imati ideju o tome kako treba provoditi strateško planiranje (Slika 1).

3. Organizacijski ciljevi

Ciljevi na razini cijele tvrtke formulirani su i uspostavljeni na temelju cjelokupne misije organizacije i definiranih vrijednosti i ciljeva na koje se viši menadžment fokusira. Kako bi doista doprinijeli uspjehu organizacije, ciljevi moraju imati niz karakteristika.

Organizacijski ciljevi (na razini cijele tvrtke) krajnje su točke izjave o misiji organizacije kojoj teži.

1. Prvo, ciljevi moraju biti specifična i mjerljiva. Izražavanjem svojih ciljeva u specifičnim, mjerljivim terminima, menadžment stvara jasan referentni okvir za naknadne odluke i ocjenu napretka.

2. Specifični prognozni horizont predstavlja još jednu karakteristiku učinkovitih ciljeva. Ciljevi se obično postavljaju za duga ili kratka vremenska razdoblja. Dugoročni cilj ima horizont planiranja od približno pet godina. Kratkoročni cilj u većini slučajeva predstavlja jedan od planova organizacije koji bi trebao biti dovršen u roku od godinu dana. Srednjoročni ciljevi imaju horizont planiranja od jedne do pet godina.

3. Cilj mora biti ostvarivo, - služiti poboljšanju učinkovitosti organizacije.

4. Da bi bili učinkoviti, više ciljeva organizacije bi trebale biti međusobno podržavaju - odnosno radnje i odluke potrebne za postizanje jednog cilja ne bi trebale ometati postizanje drugih ciljeva.

Ciljevi će biti smisleni dio procesa strateškog upravljanja samo ako ih viši menadžment ispravno definira, zatim ih učinkovito institucionalizira, komunicira i potiče njihovu implementaciju u cijeloj organizaciji. Proces strateškog upravljanja bit će uspješan u onoj mjeri u kojoj je viši menadžment uključen u postavljanje ciljeva i u mjeri u kojoj ti ciljevi odražavaju vrijednosti menadžmenta i stvarnost tvrtke.

Opći proizvodni ciljevi formuliraju se i uspostavljaju na temelju cjelokupne misije poduzeća i određenih vrijednosti i ciljeva koje usmjerava vrhovni menadžment. Kako bi doista doprinijeli uspjehu poduzeća, ciljevi moraju imati niz karakteristika:

specifični i mjerljivi ciljevi / vremenski orijentirani ciljevi / dostižni ciljevi.

1. Općenito (globalno)), razvijena za poduzeće u cjelini: a) odražavaju koncept poduzeća; b) dugoročno dizajnirani; c) utvrđuje glavne pravce programa razvoja društva; d) mora biti jasno formuliran i povezan s resursima; e) rangiranje ciljeva na temelju prioriteta.

2. Specifični ciljevi razvijaju se u okviru općih ciljeva za glavne vrste aktivnosti u svakom proizvodnom odjelu poduzeća i izražavaju se kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima (profitabilnost, stopa povrata).

4. Procjena i analiza vanjskog okruženja.

Nakon utvrđivanja svoje misije i ciljeva, poslovni menadžment započinje dijagnostičku fazu procesa strateškog planiranja. Na tom putu, prvi korak je proučavanje vanjskog okruženja:

procjena promjena koje utječu na različite aspekte trenutne strategije;

utvrđivanje čimbenika koji predstavljaju prijetnju trenutnoj strategiji poduzeća; kontrola i analiza aktivnosti konkurenata; identificiranje čimbenika koji predstavljaju veće mogućnosti za postizanje ciljeva cijele tvrtke prilagodbom planova.

Analiza vanjskog okruženja pomaže u kontroli čimbenika izvan tvrtke, dobivanju važnih rezultata (vrijeme za razvoj sustava rano upozorenje vrijeme za predviđanje mogućih prijetnji, vrijeme za predviđanje prilika, vrijeme za izradu planova za nepredviđene situacije i vrijeme za razvoj strategija). Da biste to učinili, morate saznati gdje je organizacija, gdje bi trebala biti u budućnosti i što menadžment treba učiniti da to postigne. Prijetnje i prilike s kojima se tvrtka suočava mogu se podijeliti u sedam područja:

1. Ekonomske sile . Neki čimbenici u gospodarskom okruženju moraju se stalno dijagnosticirati i procjenjivati jer... stanje gospodarstva utječe na ciljeve poduzeća. To su stope inflacije, međunarodna platna bilanca, razine zaposlenosti itd. Svaki od njih može predstavljati ili prijetnju ili nova prilika za poduzeće.

2. Politički faktori . Aktivno sudjelovanje poslovnih tvrtki u političkim procesima pokazatelj je važnosti javne politike za organizaciju; Dakle, država mora pratiti regulatorni dokumenti lokalne vlasti, državne i federalne vlasti.

3. Tržišni čimbenici . Tržišno okruženje predstavlja stalnu prijetnju poduzeću. Čimbenici koji utječu na uspjeh i neuspjeh organizacije uključuju raspodjelu prihoda stanovništva, razinu konkurencije u industriji, promjenjive demografske uvjete i lakoću prodora na tržište.

4. Tehnološki čimbenici. Analiza tehnološkog okruženja može, u najmanju ruku, uzeti u obzir promjene u proizvodnoj tehnologiji, korištenje računala u dizajnu i isporuci dobara i usluga ili napredak u komunikacijskoj tehnologiji. Čelnik svake tvrtke mora osigurati da ne bude izložen “budućem šoku” koji uništava organizaciju.

5. Čimbenici konkurencije . Svaka bi organizacija trebala ispitati radnje svojih konkurenata: analizu budućih ciljeva i procjenu trenutne strategije konkurenata, pregled preduvjeta u vezi s konkurentima i industrijom u kojoj tvrtka posluje, dubinsku studiju snaga i slabostima natjecatelji.

6. Čimbenici socijalnog ponašanja . Ti čimbenici uključuju promjenu stavova, očekivanja i običaja društva (uloga poduzetništva, uloga žena i manjina u društvu, potrošački pokret).

7. Međunarodni faktori . Menadžment tvrtki koje posluju na međunarodnoj razini mora kontinuirano procjenjivati i pratiti promjene u ovom širem okruženju.

Da. Analiza vanjskog okruženja omogućuje organizaciji da napravi inventar prijetnji i prilika s kojima se suočava u tom okruženju. Za uspješno planiranje menadžment mora imati potpuno razumijevanje ne samo značajnih vanjskih problema, već i unutarnjih potencijalnih sposobnosti i nedostataka organizacije.

5. Analiza stanja i koeficijenata razvijenosti strateškog planiranja

Za uspješan odabir strategije potrebna je duboka analiza postojećih pravaca u organizaciji, njezinog položaja u borbi, izgleda za budućnost, kao i trendova u njezinu razvoju. Na temelju analize utvrđuju se prioriteti u raspodjeli resursa. Predmet analize je strateška baza podataka koja predstavlja najznačajnije karakteristike internog i vanjskog stanja organizacije i njenih glavnih partnera. Na temelju analize donose se zaključci o 10-15 najznačajnijih čimbenika koji utječu na aktivnosti organizacije, utvrđuju se snage i slabosti, kao i utjecaj na nju te koji su trendovi tog utjecaja, čime se sastavlja pouzdan portret organizacije. budućnost organizacije.

Analiza strateške baze podataka provodi se u tri smjera:

Objektivna procjena položaja organizacije u cjelini.

Istraživanje učinkovitosti svog rada u prošlosti i sadašnjosti; vitalnost organizacijske strukture, sustava upravljanja.

Model funkcioniranja tehničko-tehnološkog potencijala, sklonost vodstvu; specifičnosti poslovnog moralnog ozračja i druga pitanja života poduzeća.

Vanjsko okruženje organizacije . Razjašnjava se njegov stvarni ugled, njegovi proizvodi u očima poslovnih partnera i potrošača, ispituju se tržišni trendovi i stvarni potencijalni potrošači te se utvrđuje asortiman roba i usluga na koje se ima smisla fokusirati.

Identificiraju se prepreke koje koče razvoj, nedosljednost između ciljeva i sredstava za njihovo postizanje te mogući industrijski sukobi.

6. Vrste strateškog planiranja

Postoje sljedeće vrste strateškog planiranja:

Dugoročno (dugoročno) planiranje. Budući da se planovi razvijaju od budućnosti prema sadašnjosti, planovi su dizajnirani za više kratkoročno, postati sastavni dio obećavajući. Dugoročni planovi odražavaju dugoročne ciljeve i opću strategiju djelovanja. Alternativne strategije koje se razvijaju nisu uključene u plan, ali su prikazane u posebnim programima sadržanim u prilozima. Dugoročni planovi uključuju pokazatelje i prijedloge koji se odražavaju u općim, najčešće financijskim pokazateljima. Dugoročni planovi izrađuju se za razdoblje od 5 do 10 godina.

Srednjoročni planiranje. Temelje se na stvarnoj potražnji za proizvodima organizacije, promjenama njezinih karakteristika u bliskoj budućnosti, restrukturiranju proizvodne tehnologije, financijskim ograničenjima, tržišnim uvjetima, riziku gubitka partnera itd. Srednjoročni planovi se razvijaju za razdoblje od 1 do 5 godina.

Kratkoročno planiranje. Ovo planiranje pokriva razdoblje od nekoliko tjedana ili mjeseci. Usmjeren je na reguliranje tekućeg korištenja resursa, a provodi se izradom kalendarskih programa proizvodnje i nadzora nad istom, upravljanjem zalihama i primljenim kreditima.

Operativno planiranje. Na zadatak operativno planiranje uključuje kontrolu dnevnog opterećenja opreme, redoslijed operacija, raspored radnika i dr.

7. Odabir strategije razvoja

Na temelju postojeće baze strateških podataka, prognoza i pretpostavki, tvrtka počinje odabirati strateške alternative za svoj razvoj.

Postoje četiri vrste alternativa:

Ograničen rast;

Smanjenje;

Kombinacija tri prethodne alternative u različitim omjerima.

Strategija rasta pretpostavlja godišnje povećanje glavnih pokazatelja organizacije; najčešće ga koriste poduzeća u sektorima nacionalnog gospodarstva koji se dinamički razvijaju, s tehnologijama koje se brzo mijenjaju, kao i poduzeća koja žele diverzifikaciju (široki prodor u nova područja djelovanja). Događa se da poduzeća ne mogu izdržati brz i kratkoročni rast i bankrotiraju, pa se većina poduzeća pridržava strategije ograničenog rasta, šireći svoje aktivnosti uzimajući u obzir stvarne mogućnosti dostignute razine i vanjske napore. Ovo je najmanje rizičan postupak.

Strateško smanjenje izražava se u činjenici da se očekuju niži rezultati rada poduzeća u planskom razdoblju nego u prethodnom razdoblju. Ova se strategija koristi kada je u pitanju radikalno restrukturiranje organizacije. A ako kratkovidni menadžeri pokušaju ponovno izgraditi aktivnosti organizacije uz održavanje istog rasta, rezultati su obično negativni.

Redukcija se provodi na različite načine :

Potpuna likvidacija poduzeća i stvaranje novog na njegovom mjestu;

Oslobađanje od nepotrebnih elemenata;

Sužavanje opsega poduzeća i njegovih aktivnosti uz istovremenu preorijentaciju (ovu strategiju poduzeća biraju ako stvari idu loše ili je potrebno sakriti prihode).

Kombinaciju triju vrsta strategije prakticiraju tvrtke koje istodobno djeluju u različitim industrijama s vrlo različitim tehnološkim i ekonomski uvjeti.

Uspješna implementacija strategija zahtijeva pouzdane Povratne informacije i srodni alati. Jedan od alata je taktika, kada su oblici i metode djelovanja usmjereni na postizanje neposrednih ciljeva. Razvija se na srednjoj razini menadžmenta i to na kratko vrijeme. Za postizanje strateških i taktičkih ciljeva, menadžment tvrtke razvija trenutne politike, koje uključuju diskriminaciju pri zapošljavanju, povećanje profita napuhavanjem cijena, korištenje niske cijene istisnuti konkurente itd.

Ulogu smjernice u organiziranju ciljeva i zadataka poduzeća ispunjavaju pravila koja propisuju strogo regulirano postupanje u određenim situacijama, isključujući slobodu izbora. Pravila koja se izvršavaju u strogom slijedu nazivaju se procedure. Postupci se koriste u standardnim situacijama, čime se štedi novac.

Dakle, strategija, taktika, predviđanja, pravila, postupci i pretpostavke osiguravaju osnovu na kojoj se može provesti proces planiranja.

8. Metodologija strateškog planiranja

Metodologija strateškog planiranja temelji se na četiri razine znanja:

Opća filozofska razina – skup pogleda, znanja o pojavama okolnog svijeta (filozofija, kulturalni studiji, matematika; teorija sustava; teorija organizacije; političke znanosti);

Opća znanstvena razina – koji omogućuje razumijevanje općih pristupa, načela, oblika organizacije, sustava (kibernetika; teorija organizacije, teorija sustava i dr.);

Specifična metodologija znanosti – formira kumulativna znanja o upravljanju u društveno-ekonomskim sustavima (makroekonomija; pravo; sociologija; statistika, menadžment i dr.);

Metodologija, tehnika i tehnologija strateškog planiranja - znanost o strateškom planiranju, koja je najbliža praktične aktivnosti, a pozvana je implementirati dostignuća drugih znanosti.

Prilikom otkrivanja metodologije strateškog planiranja potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

a) Što služi kao metodološka osnova?

b) Što su opće metode Strateško planiranje?

c) Što je sistemski model organizacije i kako ga tumačiti?

d) Koja su načela strateškog planiranja?

Metodološka osnova strateškog planiranja je sistemski i situacijski pristup. Prema sistemskom pristupu, svaku organizaciju treba promatrati kao sustav koji se sastoji od određenih međusobno povezanih elemenata koji osiguravaju njezino funkcioniranje, te elemenata većeg sustava čije je funkcioniranje i razvoj određen ekonomskim zakonitostima i obrascima karakterističnim za ovu vrstu sustava. .

Za svaku pojedinu organizaciju pojavljuju se sustavi višeg reda u obliku specifičnog okruženja koje se sastoji od gospodarskih i državnih upravljačkih tijela; tržište, domaća i strana konkurencija, mediji i infrastruktura.

Strateško planiranje organizacija temelji se na sljedećim odredbama:

Prva pozicija

Organizacije su složeni društveno-ekonomski sustavi koje karakterizira niz značajki:

a) Organizacije su stvorene za postizanje određenih ciljeva;

b) Raspoloživost određenih resursa i njihova transformacija u materijalna dobra;

c) Uspoređivanje troškova proizvodnje i korištenja dobara s rezultatima poslovanja;

d) Složenost unutarnjeg okruženja organizacije;

e) Višekriterijski zadaci upravljanja;

f) Veći dinamizam procesa koji se odvijaju u sustavu;

g) Potreba upravljanja organizacijom, za što se osniva posebno upravljačko tijelo koje ima određenu funkciju i organizacijsku strukturu. Sustav odobrenih standarda za praćenje njihove usklađenosti.

Druga pozicija

Organizacije su otvoreni sustavi na koje utječu brojni čimbenici okoline. Stoga je učinkovitost organizacije i njezina strategija uvelike određena njezinim sposobnostima prilagodbe.

Treća pozicija

Strategije organizacija su po mnogočemu jedinstvene, stoga ne postoje univerzalna rješenja za sve prilike, ne postoje standardni skupovi pravila, niti postoje procedure za rješavanje strateških problema.

Metodologija planiranja temelji se na sljedećim načelima:

Razuman i svjestan izbor ciljeva i strategije razvoja organizacije;

Stalna potraga za novim oblicima i vrstama aktivnosti za povećanje konkurentnosti organizacije;

Osiguravanje usklađenosti između organizacije i vanjskog okruženja koje kontrolira i upravlja podsustavima i elementima organizacije;

Individualizacija strategije, gdje svaka organizacija ima svoje karakteristike, određene postojećim sastavom osoblja, materijalnom i tehničkom bazom, kulturom i drugim značajkama, stoga se razvoj strategija treba provoditi uzimajući u obzir te karakteristike;

Jasno organizacijsko odvajanje zadataka strateškog planiranja od zadataka operativnog planiranja.

9. Metode strateškog planiranja

Istaknuti dvije glavne metode planiranja – bilanca i standard.

Bilansna metoda je skup tehnika, načina prepoznavanja i osiguravanja proporcija i veza kroz razvoj međusobno povezanih ravnoteža. Ovom se metodom želi povezati obujam i strukturu društvenih potreba s materijalnim, radnim i financijskim resursima te uskladiti sve dionice i pokazatelje plana, kako gospodarske, tako i društveni razvoj. Korištenje ove metode omogućuje nam identificiranje i povezivanje prirodnog materijala i troškovnih udjela u gospodarskom razvoju.

Planirane bilance razvijene u procesu mogu se klasificirati prema sljedećim kriterijima:

a) na temelju faze planiranja (predviđanje, planirane i izvještajne bilance)

b) po roku valjanosti (sadašnji, budući)

c) na temelju namjene (materijalni, radni, financijski)

Normativna metoda na temelju definiranja i primjene pravila i propisa. Norme i standardi za određeni skup pokazatelja međusobno su povezani. Norma je znanstveno utemeljena mjera potrebnog utroška resursa za proizvodnju jedinice proizvoda dane kvalitete. Standard je znanstveno utemeljen omjer u razmjerima, najjednostavniji kvantitativni izraz društveno-ekonomskih odnosa, koji obuhvaća dvije veličine: utrošak materijala po jedinici proizvodnje i utrošene proizvode po stanovniku. Svi standardi koji se koriste u planiranju moraju biti progresivni i realni, uzimajući u obzir dostignuća znanstvenog i tehničkog napretka, organizacijska, tehnološka i socioekonomska ograničenja pojedinog razdoblja.

Cijeli skup normi i standarda može se podijeliti u skupine:

a) norme i standardi koji odražavaju potrošnju usluga od strane stanovništva

b) ekonomski standardi

c) norme i standarde koji se koriste u tehničkim i ekonomskim proračunima.

Svi tehnički, ekonomski i bilansni proračuni temelje se na normama i standardima. Neizostavan uvjet za progresivnost standarda je njihova revizija, u vezi s promjenjivim uvjetima proizvodnje.

Ova metoda se koristi u izradi svih planova društveno-ekonomskog razvoja. Stoga, prije izrade plana, svaki odjeljak mora imati svoj normativna baza.

10. Zaključak

Diljem svijeta je uobičajeno započeti posao strateškim planiranjem. U Rusiji se trenutno također koristi strateško planiranje, ali se njegova bit svodi na jedno: "naša strategija i sve što je s njom povezano mora biti profitabilno". Ali nije jasno kamo idu potrošač i okoliš. U Rusiji se takva pitanja ne postavljaju često.

Svođenje strategije na profit nije strateško planiranje kakvo bi trebalo biti - to je jednostavno izjava činjenice da se u cijelom svijetu već smatra sekundarnom strategijom.

Menadžeri moraju shvatiti da je ostvarivanje profita kao da ste jednom izgradili kuću i ne renovirali je. Evo ga i to je to, također s profitom, evo ga, a što će biti dalje, gdje će više nije važno, možda ga i izvadi. Kada pokrećete posao, uvijek morate vidjeti čemu težiti, koji se ciljevi mogu postići. Sve kompanije na Zapadu već dugo rade na ovom principu i svoja znanja o ovoj temi donose u Rusiju, nastojeći naše menadžere naučiti strateškom planiranju.

Sve to zahtijeva svaka investicijska tvrtka koja zna gdje uložiti novac kako bi ostvarila profit. Stoga najviša razina poduzeća uvijek mora provoditi strateško planiranje svojih aktivnosti.

11. Popis korištene literature

1. Petrov A.N. Strateško planiranje razvoja poduzeća: tutorial.-SPb.: Izdavačka kuća SPbUEF, 1993

2. Gusev Yu.V. Strategija razvoja poduzeća - St. Petersburg: Izdavačka kuća SPbUEF, 1992.

3. Ansoff I. Strateško upravljanje - M.: Ekonomija, 1989

4. King W., Klilaved D. Strateško planiranje i gospodarstvo

politika. M., 1988

5. Karloff B. Poslovna strategija: koncept, sadržaj, simboli M., 1991

6. SAD: država i tržište / A. Parkansky, S. Dubinin i dr. M., 1991.

Uvod

ja Planiranje u funkciji upravljanja poduzećem (osnove strateškog planiranja)

II. Metodologija strateškog planiranja

Zaključak

Uvod

Krajem 1960-ih gospodarska situacija u mnogim industrijskim razvijene zemlje značajno se promijenio. Kako se kriza povećava i međunarodno natjecanje Prognoze temeljene na ekstrapolaciji počele su sve više odstupati od stvarnih brojki, a najtipičnija pojava bila je postavljanje optimističnih ciljeva koji nisu odgovarali stvarnim rezultatima. Najviši menadžment poduzeća obično je pretpostavljao da će se poslovni rezultati poboljšati u budućnosti, ali često tvrtka nije ostvarivala planirane poslovne rezultate. Tako se pokazalo da dugoročno planiranje ne funkcionira u dinamično promjenjivom vanjskom okruženju i oštroj konkurenciji. Kristalizacija temeljnih elemenata koncepta strateškog planiranja uvelike je povezana s traženjem načina za prevladavanje ograničenja sustava dugoročnog planiranja koja se jasno očituju u neizvjesnosti parametara ukupnog gospodarskog razvoja. Sustav strateškog planiranja ne pretpostavlja da budućnost mora nužno biti bolja od prošlosti, a odbacuje se premisa da je moguće proučavati budućnost ekstrapolacijom. Zapravo, u različitim shvaćanjima uloge od strane menadžera vanjski faktori i to je glavna razlika između dugoročnog ekstrapolativnog planiranja i strateškog planiranja. U prvom planu strateškog planiranja je analiza kako unutarnjih sposobnosti organizacije tako i vanjskih konkurentskih snaga te traženje načina za korištenje vanjskih prilika, uzimajući u obzir specifičnosti organizacije. Stoga možemo reći da je svrha strateškog planiranja poboljšati odgovor poduzeća na dinamiku tržišta i ponašanje konkurenata.

ja Planiranje u funkciji upravljanja poduzećem (Osnove strateškog planiranja)

1.Koncept strateškog planiranja

Planiranje je proces utvrđivanja ciljeva, strategija, kao i mjera za njihovo postizanje u određenom vremenskom razdoblju na temelju pretpostavki o budućim vjerojatnim uvjetima za provedbu plana.

Strateško planiranje jedna je od funkcija upravljanja, a to je proces odabira ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje je osnova za sve upravljačke odluke, a funkcije organizacije, motivacije i kontrole usmjerene su na izradu strateških planova. Dinamički proces strateškog planiranja je kišobran pod kojim su zaklonjene sve upravljačke funkcije; bez iskorištavanja prednosti strateškog planiranja, organizacije u cjelini i pojedinci bit će lišeni jasnog načina procjene svrhe i smjera korporativnog poduzeća. Proces strateškog planiranja pruža okvir za upravljanje članovima organizacije. Projicirajući sve gore napisano na realnost situacije u našoj zemlji, može se primijetiti da strateško planiranje postaje sve relevantnije za ruska poduzeća, koja ulaze u oštru konkurenciju kako međusobno tako i sa stranim korporacijama.

Zahtjevi za strateški plan

Viši menadžment mora razumjeti i, što je još važnije, prihvatiti nekoliko ključnih poruka povezanih sa strategijom. Prije svega, strategiju uglavnom formulira i razvija viši menadžment, ali njezina provedba zahtijeva sudjelovanje svih razina menadžmenta. Strateški plan mora biti potkrijepljen opsežnim istraživanjem i dokazima. Kako bi se učinkovito natjecala u današnjem poslovnom svijetu, tvrtka mora kontinuirano prikupljati i analizirati ogromne količine informacija o industriji, konkurenciji i drugim čimbenicima.

Strategija je detaljan, opsežan, opsežan plan. Trebalo bi se razvijati iz perspektive cijele korporacije, a ne pojedinca. Rijetko koji si osnivač poduzeća može priuštiti kombiniranje osobnih planova s organizacijskim strategijama. Strategija podrazumijeva izradu razumnih mjera i planova za postizanje zacrtanih ciljeva, koji trebaju uzeti u obzir znanstveno-tehnički potencijal poduzeća i njegove proizvodno-prodajne potrebe. Strateški plan mora biti potkrijepljen opsežnim istraživanjem i dokazima. Stoga je potrebno stalno prikupljati i analizirati ogromnu količinu informacija o sektorima nacionalnog gospodarstva, tržištu, konkurenciji itd. Osim toga, strateški plan poduzeću daje osjećaj identiteta koji mu omogućuje da privuče određene vrste zaposlenika i pomaže u prodaji proizvoda ili usluga. Strateški planovi moraju biti dizajnirani na takav način da ne samo da ostanu koherentni tijekom vremena, već i da ostanu fleksibilni. Cjelokupni strateški plan treba promatrati kao program koji usmjerava aktivnosti tvrtke kroz dulje vremensko razdoblje, podložan stalnim prilagodbama zbog stalno mijenjajućeg poslovnog i društvenog okruženja.

Strateško planiranje samo po sebi ne jamči uspjeh, a organizacija koja radi strateške planove može propasti zbog nedostataka u organizaciji, motivaciji i kontroli. Međutim, formalno planiranje može stvoriti niz značajnih povoljnih čimbenika za organizaciju aktivnosti poduzeća. Poznavanje onoga što organizacija želi postići pomaže razjasniti najprikladnije smjerove djelovanja. Donošenjem informiranih i sustavnih odluka o planiranju menadžment smanjuje rizik donošenja pogrešne odluke zbog pogrešnih ili nepouzdanih informacija o sposobnostima organizacije ili vanjskoj situaciji. Dakle, planiranje pomaže stvoriti jedinstvo zajedničke svrhe unutar organizacije.

2.Proces strateškog planiranja

Proces strateškog planiranja je alat koji pomaže u donošenju upravljačkih odluka. Njegova je zadaća u dovoljnoj mjeri osigurati inovacije i promjene u organizaciji.

Svaki bi menadžer trebao imati ideju o tome kako treba provoditi strateško planiranje (slika 1).

Riža. 1. Proces strateškog planiranja.

Misija organizacije

Proces planiranja u poduzeću započinje određivanjem početnih ciljeva njegova razvoja i aktivnosti, čiji se razvoj temelji na mnogim ciljevima misije poduzeća (slika 1). U biti, ciljevi misije, odnosno glavni strateški ciljevi, vizija su onoga što tvrtka treba biti ili čemu treba težiti. Moraju odražavati interese svih skupina utjecaja (dioničara, menadžera, zaposlenika i radnika, dobavljača, banaka, državnih agencija, lokalnih vlasti, javne organizacije i tako dalje.). Ciljevi misije trebaju naglasiti društveni značaj poduzeća i služiti kao sredstvo konsolidacije i motivacije osoblja poduzeća. Interesi dionika i organizacija (utjecajnih skupina) također se uzimaju u obzir prilikom razvoja početnih ciljeva poduzeća.

Početni ciljevi filtriraju se kroz trostruki filter: dostupni resursi u zemlji i inozemstvu, okoliš te interne sposobnosti i učinak tvrtke. Posljednja dva filtera su u biti analiza situacije. Rezultati situacijske analize često su sažeti u dijelu marketinškog plana koji se naziva SWOT analiza. Rezultati situacijske analize također uključuju pretpostavke o budućim uvjetima poslovanja organizacije, kao i prognozne procjene očekivane potražnje na potencijalnim tržištima za razdoblje važenja marketinškog plana. Na temelju ovih pretpostavki i procjena, sljedeći dijelovi marketinškog plana utvrđuju marketinške ciljeve, odabiru strategije i razvijaju marketinške programe.

Riža. 2. Razvoj ciljeva za tvrtku

Organizacijski ciljevi

Organizacijski (na razini cijele tvrtke) ciljevi su krajnje točke izjave o misiji organizacije kojoj ona teži.

Opći ciljevi poduzeća dijele se na:

Opće (globalno), razvijeno za tvrtku kao cjelinu:

a) odražavaju koncept poduzeća;

b) dugoročno dizajnirani;

c) utvrđuje glavne pravce programa razvoja društva;

d) mora biti jasno formuliran i povezan s resursima;

e) rangiranje ciljeva na temelju prioriteta.

Specifični ciljevi razvijaju se u okviru općih ciljeva za glavne aktivnosti u svakom proizvodnom dijelu poduzeća i izražavaju se kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima (profitabilnost, stopa povrata).

Ciljevi bi trebali biti specifični i mjerljivi. Izražavanjem svojih ciljeva u specifičnim, mjerljivim terminima, menadžment stvara jasan referentni okvir za naknadne odluke i ocjenu napretka.

Specifični horizont predviđanja još je jedna karakteristika učinkovitih ciljeva. Ciljevi se obično postavljaju za duga ili kratka vremenska razdoblja. Dugoročni cilj ima horizont planiranja od približno pet godina. Kratkoročni cilj u većini slučajeva predstavlja jedan od planova organizacije koji bi trebao biti dovršen u roku od godinu dana. Srednjoročni ciljevi imaju horizont planiranja od jedne do pet godina.

Cilj mora biti dostižan kako bi se poboljšala učinkovitost organizacije.

Da bi bili učinkoviti, višestruki ciljevi organizacije moraju se međusobno podržavati—to jest, radnje i odluke potrebne za postizanje jednog cilja ne smiju ometati postizanje drugih ciljeva.

Procjena i analiza vanjskog okruženja

Procjena i analiza okoliša proces je kojim strateški planeri prate čimbenike izvan organizacije kako bi odredili mogućnosti i prijetnje poduzeću.

Nakon utvrđivanja svoje misije i ciljeva, poslovni menadžment započinje dijagnostičku fazu procesa strateškog planiranja. Na tom putu, prvi korak je proučavanje vanjskog okruženja:

· procjena promjena koje utječu na različite aspekte trenutne strategije;

· utvrđivanje čimbenika koji predstavljaju prijetnju trenutnoj strategiji poduzeća;

· kontrola i analiza aktivnosti konkurenata;

· identificiranje čimbenika koji predstavljaju veće mogućnosti za postizanje ciljeva cijele tvrtke prilagodbom planova.

Analiza vanjskog okruženja pomaže kontrolirati čimbenike izvan tvrtke, dobiti važne rezultate (vrijeme za razvoj sustava ranog upozorenja u slučaju mogućih prijetnji, vrijeme za predviđanje prilika, vrijeme za izradu plana za nepredviđene situacije i vrijeme za razvoj strategija). Da biste to učinili, morate saznati gdje je organizacija, gdje bi trebala biti u budućnosti i što menadžment treba učiniti da to postigne. Prijetnje i prilike s kojima se tvrtka suočava mogu se podijeliti u sedam područja:

.Ekonomske sile. Neki čimbenici u gospodarskom okruženju moraju se stalno dijagnosticirati i procjenjivati jer... stanje gospodarstva utječe na ciljeve poduzeća. To su stope inflacije, međunarodna platna bilanca, razine zaposlenosti itd. Svaki od njih može predstavljati ili prijetnju ili novu priliku za poduzeće.

.Politički faktori. Aktivno sudjelovanje poduzeća u političkim procesima pokazatelj je važnosti javne politike za organizaciju, stoga država mora pratiti propise lokalnih vlasti, državnih tijela i savezne vlade.

.Tržišni čimbenici. Tržišno okruženje predstavlja stalnu prijetnju poduzeću. Čimbenici koji utječu na uspjeh i neuspjeh organizacije uključuju raspodjelu prihoda stanovništva, razinu konkurencije u industriji, promjenjive demografske uvjete i lakoću prodora na tržište.

.Tehnološki čimbenici. Analiza tehnološkog okruženja može, u najmanju ruku, uzeti u obzir promjene u proizvodnoj tehnologiji, korištenje računala u dizajnu i isporuci dobara i usluga ili napredak u komunikacijskoj tehnologiji. Šef bilo koje tvrtke mora osigurati da ne bude izložen budući šok uništavanje organizacije.

.Čimbenici konkurencije. Svaka bi organizacija trebala ispitati radnje svojih konkurenata: analizu budućih ciljeva i procjenu trenutne strategije konkurenata, pregled preduvjeta u vezi s konkurentima i industrijom u kojoj tvrtka posluje, dubinsku studiju snaga i slabosti konkurenata.

.Čimbenici socijalnog ponašanja. Ti čimbenici uključuju promjenu stavova, očekivanja i običaja društva (uloga poduzetništva, uloga žena i manjina u društvu, potrošački pokret).

.Međunarodni faktori. Menadžment tvrtki koje posluju na međunarodnoj razini mora kontinuirano procjenjivati i pratiti promjene u ovom širem okruženju.

Stoga analiza vanjskog okruženja omogućuje organizaciji da napravi inventar prijetnji i prilika s kojima se suočava u tom okruženju. Za uspješno planiranje menadžment mora imati potpuno razumijevanje ne samo značajnih vanjskih problema, već i unutarnjih potencijalnih sposobnosti i nedostataka organizacije.

Istraživanje menadžmenta snaga i slabosti

Za uspješan odabir strategije potrebno je utvrditi ima li poduzeće unutarnje sile iskoristiti vanjske mogućnosti kao i identificirati unutarnje slabosti koje mogu zakomplicirati probleme povezane s vanjskim prijetnjama. Istražuje se pet unutarnjih područja:

1.Marketing je vrsta ljudske aktivnosti usmjerene na zadovoljenje potreba i želja putem razmjene (prema Kotleru).

tržišni udio i konkurentnost;

raznolikost i kvaliteta asortimana proizvoda;

demografska statistika (u smislu roba i usluga);

istraživanje i razvoj novih tržišta i proizvoda;

pretprodajne i postprodajne usluge;

profit (mora ga biti - inače nema smisla).

.Financije (revizija i preraspodjela sredstava). Glavni zadatak financijsko upravljanje je financijska podrška implementacija korporativne strategije. Najbolja strategija može propasti ako je nema dovoljno Novac za njegovu provedbu.

.Operacije (proizvodnja). Vrsta proizvodnog sustava ima veći utjecaj na strategiju. Postoje četiri vrste proizvodni sustavi:

a) Pojedinačna i mala proizvodnja, gdje se istovremeno proizvodi jedan ili mala serija istovjetnih proizvoda;

b) Masovna proizvodnja podrazumijeva proizvodnju velikog broja istovjetnih proizvoda;

V) Masovna proizvodnja, koju karakterizira proizvodnja velikih serija sličnih proizvoda;

d) Kontinuirana proizvodnja koristi automatiziranu opremu koja radi 24 sata na dan za kontinuiranu proizvodnju istog proizvoda u velikim količinama.

.Ljudski resursi

.Kultura i imidž tvrtke. Kultura su prevladavajući običaji, običaji i očekivanja unutar poduzeća. Imidž je dojam koji tvrtka stvara uz pomoć zaposlenika i klijenata u javnom mnijenju.

Analiza i izbor strateških alternativa

Na temelju postojeće baze strateških podataka, prognoza i pretpostavki, tvrtka počinje odabirati strateške alternative za svoj razvoj.

Postoje četiri vrste alternativa:

·Visina;

· Ograničen rast;

·Smanjenje;

· Kombinacija tri prethodne alternative u različitim omjerima.

Strategija rasta pretpostavlja godišnji rast ključnih pokazatelja organizacije. Najčešće ga koriste poduzeća u sektorima nacionalnog gospodarstva koji se dinamično razvijaju, s tehnologijama koje se brzo mijenjaju, kao i poduzeća koja žele diverzifikaciju (široki prodor u nova područja djelovanja). Događa se da poduzeća ne mogu izdržati brz i kratkoročni rast i bankrotiraju, pa se većina poduzeća pridržava strategije ograničenog rasta, šireći svoje aktivnosti uzimajući u obzir stvarne mogućnosti dostignute razine i vanjske napore. Ovo je najmanje rizičan postupak.

Ograničen rast. Ciljevi su postavljeni kao iu prethodnom razdoblju plus inflacija. Statične industrije sa statičnom tehnologijom, menadžment ne voli promjene i rizik.

Strateško smanjenje se izražava u činjenici da se očekuje da će učinak poduzeća u planskom razdoblju biti manji nego u prethodnom razdoblju. Ova se strategija koristi kada je u pitanju radikalno restrukturiranje organizacije. A ako kratkovidni menadžeri pokušaju obnoviti aktivnosti organizacije uz održavanje istog rasta, rezultati su obično negativni.

Smanjenje se provodi na različite načine:

· potpuna likvidacija društva i stvaranje novog na njegovom mjestu;

· oslobađanje od nepotrebnih elemenata;

· sužavanje opsega poduzeća i njegovih aktivnosti uz istodobnu preorijentaciju (ovu strategiju poduzeća biraju ako stvari idu loše ili je potrebno sakriti prihode).

Kombinaciju triju vrsta strategije prakticiraju poduzeća koja istovremeno djeluju u različitim industrijama s različitim tehnološkim i ekonomskim uvjetima.

Odabir strategije

Da bi učinkovit strateški izbor, viši menadžeri moraju imati jasnu, zajedničku viziju poduzeća i njegove budućnosti. Strateški izbor mora biti određen i nedvosmislen.

Na strateške odluke koje donose menadžeri utječu različiti čimbenici. Ovo su neki od njih:

· Rizik. To je čimbenik u životu tvrtke, ali visok stupanj rizika može uništiti tvrtku;

· Poznavanje prošlih strategija. Često, svjesno ili nesvjesno, menadžment je pod utjecajem prošlih strateških alternativa koje je odabrala tvrtka;

· Reakcija prema vlasnicima. Prilično često, dioničari ograničavaju fleksibilnost uprave u odabiru određene strateške alternative;

· Faktor vremena. Može pridonijeti uspjehu ili neuspjehu organizacije. Provedba čak i dobre ideje u krivo vrijeme može dovesti do kolapsa organizacije.

Iako je izbor ukupne strategije i pravo i odgovornost višeg menadžmenta, konačni izbor ima dubok utjecaj na cijelu organizaciju. Stoga rješenje mora biti predmet pažljivog istraživanja i procjene.

Provedba strategije

Nakon izrade strategije organizacije počinje faza njezine provedbe.

Glavne faze provedbe strategije su: taktike, politike, procedure i pravila.

Taktike su kratkoročni akcijski planovi koji su usklađeni sa strateškim planom. Za razliku od strategije koju češće razvija viši menadžment:

taktike razvijaju srednji menadžeri;

taktike su više kratkoročne prirode nego strategije;

Rezultati taktike manifestiraju se puno brže nego rezultati strategije.

Razvoj politike je sljedeći korak u provedbi strateškog plana. Sadrži Opće postavke u odnosu na radnje i donošenje odluka kako bi se olakšalo postizanje organizacijskih ciljeva. Politika je dugoročna. Politika je oblikovana kako bi se izbjegla odstupanja od glavnih ciljeva organizacije pri donošenju svakodnevnih upravljačkih odluka. Prikazuje prihvatljive načine za postizanje tih ciljeva.

Nakon razvoja politike organizacije, menadžment razvija procedure na temelju prethodnog iskustva u donošenju odluka. Postupak se koristi kada se situacija često javlja. Uključuje opis specifičnih radnji koje je potrebno poduzeti u određenoj situaciji.

Tamo gdje je prikladno potpuno odsustvo slobode izbora, menadžment razvija pravila. Koriste se kako bi se osiguralo da zaposlenici točno obavljaju svoje dužnosti u određenoj situaciji. Pravila se, za razliku od postupka koji opisuje slijed ponovljenih situacija, primjenjuju na specifičnu pojedinačnu situaciju.

Dakle, strategija, taktika, predviđanja, pravila, postupci i pretpostavke osiguravaju osnovu na kojoj se može provesti proces planiranja.

Procjena strategije

Evaluacija strategije provodi se usporedbom rezultata izvedbe s ciljevima. Da bi bila učinkovita, ocjenjivanje se mora provoditi sustavno i kontinuirano na odgovarajući način, a razvijeni proces mora obuhvatiti sve razine – od vrha do dna. Postoji pet pitanja koja treba razmotriti kada procjenjujete svoj proces strateškog planiranja:

.Je li strategija interno u skladu s mogućnostima organizacije;

.Uključuje li strategija prihvatljiv stupanj rizika;

.Ima li organizacija dovoljno resursa za provedbu strategije;

.Uzima li strategija u obzir vanjske prijetnje i prilike;

.Je li ova strategija najbolji način korištenje resursa tvrtke.

Istovremeno se procjenjuje niz kvalitativnih (sposobnost privlačenja visokokvalificiranih menadžera, produbljivanje znanja o tržištu) i kvantitativnih (tržišni udio, dobit, cijena dionice, fluktuacija osoblja, izostanak s posla) kriterija.

Procjena strukture. Strategija određuje strukturu. Potrebno je provjeriti je li struktura organizacije pogodna za postizanje ciljeva. Nova strategija ne može se jednostavno nametnuti osnovnoj strukturi organizacije.

3.Vrste strateškog planiranja

Postoje sljedeće vrste strateškog planiranja:

Dugoročno (perspektivno) planiranje. Budući da se razvoj planova odvija iz budućnosti u sadašnjost, planovi za kraće razdoblje postaju sastavni dio dugoročnih. Dugoročni planovi odražavaju dugoročne ciljeve i opću strategiju djelovanja. Alternativne strategije koje se razvijaju nisu uključene u plan, ali su prikazane u posebnim programima sadržanim u prilozima. Dugoročni planovi uključuju pokazatelje i prijedloge koji se odražavaju u općim, najčešće financijskim pokazateljima. Dugoročni planovi izrađuju se za razdoblje od 5 do 10 godina.

Srednjoročno planiranje. Temelje se na stvarnoj potražnji za proizvodima organizacije, promjenama njezinih karakteristika u bliskoj budućnosti, restrukturiranju proizvodne tehnologije, financijskim ograničenjima, tržišnim uvjetima, riziku gubitka partnera itd. Srednjoročni planovi se razvijaju za razdoblje od 1 do 5 godina.

Kratkoročno planiranje. Ovo planiranje pokriva razdoblje od nekoliko tjedana ili mjeseci. Usmjeren je na reguliranje tekućeg korištenja resursa, a provodi se izradom kalendarskih programa proizvodnje i nadzora nad istom, upravljanjem zalihama i primljenim kreditima.

Operativno planiranje. Zadatak operativnog planiranja uključuje praćenje dnevnog opterećenja opreme, redoslijeda operacija, rasporeda radnika i sl.

II Metodologija strateškog planiranja

1.Sustav metodologije strateškog planiranja

Metodologija svake znanosti je organsko jedinstvo općeg svjetonazora, općih metodoloških načela, općih znanstvenih metoda spoznaje i posebne, privatne metodologije.

Metodologija strateškog planiranja temelji se na četiri razine znanja:

Opća filozofska razina - skup pogleda, znanja o pojavama okolnog svijeta (filozofija, kulturalni studiji, matematika; teorija sustava; teorija organizacije; političke znanosti);

Opća znanstvena razina - koja daje razumijevanje općih pristupa, principa, oblika organizacije, sustava (kibernetika; teorija organizacije, teorija sustava, promatranje, analiza i sinteza itd.);

Specifična metodologija znanosti - formira zbirna znanja o upravljanju u društveno-ekonomskim sustavima (makroekonomija; pravo; sociologija; statistika, menadžment i dr.);

Metodologija, tehnika i tehnologija strateškog planiranja je znanost o strateškom planiranju, koja je najbliža praktičnom djelovanju, a namijenjena je implementaciji dostignuća drugih znanosti.

Sustav metodologije strateškog planiranja znanstvena je osnova za izradu sustava predviđanja, projekata, programa i planova.

Sustavni model organizacije

Strateško planiranje organizacija temelji se na sljedećim odredbama:

Prva pozicija

Organizacije su složeni društveno-ekonomski sustavi koje karakterizira niz značajki:

A) Organizacije se stvaraju za postizanje određenih ciljeva;

b) Dostupnost određenih resursa i njihova transformacija u materijalna dobra;

V) Usporedba troškova proizvodnje i korištenja dobara s rezultatima poslovanja;

G) Složenost unutarnjeg okruženja organizacije;

d) Višekriterijski zadaci upravljanja;

e) Veća dinamičnost procesa koji se odvijaju u sustavu;

i) Potreba upravljanja organizacijom, za što se osniva posebno upravljačko tijelo koje ima određenu funkciju i organizacijsku strukturu. Sustav odobrenih standarda za praćenje njihove usklađenosti.

Druga pozicija

Organizacije su otvoreni sustavi na koje utječu brojni čimbenici okoline. Stoga je učinkovitost organizacije i njezina strategija uvelike određena njezinim sposobnostima prilagodbe.

Treća pozicija

2.Načela metodologije strateškog planiranja

Načela planiranja treba shvatiti kao objektivnu kategoriju znanosti o planiranju, koja djeluje kao polazni temeljni pojam koji izražava zajednički učinak niza zakona razvoja kao objekta planiranja, te određuje zadatke, smjer i prirodu planiranja. pripremu, mogućnost ispunjavanja planiranih zadataka, kao i provjeru njihove provedbe.

Strateško planiranje središnji je element sustava upravljanja društvom i poduzećem, a za njega su općenito značajna četiri: generalni principi upravljanje, što uključuje:

.Načelo jedinstva ekonomije i politike s prioritetom politike. Sadržaj ovog načela je zahtjev. Prema kojem izrađivači prognoza, strateških programa i planova moraju polaziti od ciljeva politika koje su planirane za provedbu od strane relevantnih upravljačkih subjekata. Politika nije ništa drugo nego organizacijski formaliziran sustav interesa relevantnih zajednica ljudi. Ona izražava njihov međusobni odnos i odnos prema državi, usmjeravanje njezinih aktivnosti u smjeru koji im omogućuje ostvarivanje tih interesa. U sustavu interesa ekonomski interesi zauzimaju središnje mjesto, odlučujući su u odnosu na sve ostale, pa u tom smislu politika ne može a da ne bude koncentrirani izraz ekonomije. Istovremeno, za nesmetan razvoj gospodarstva potrebni su odgovarajući politički uvjeti, potrebna je država sa svim svojim institucijama i ovlastima. Stoga politika djeluje kao kanal usmjeravanja unutar kojeg funkcionira gospodarstvo svake zemlje. Posljedično, bez prioriteta politike u gospodarskom upravljanju, ono se ne može uspješno razvijati, što određuje odnos između ekonomije i politike. Na mikrorazini, komercijalni vlasnici formiraju politike koje određuju smjer njihovog razvoja, distribucije financijski rezultati aktivnosti u skladu sa svojim interesima.

.Načelo jedinstva centralizma i samostalnosti. Bit ovog obrasca strateškog planiranja je da se nacrti odluka koje pripremaju regulatorna tijela u obliku prognoza, strateških programa i planova, s jedne strane, trebaju temeljiti na informacijama o namjerama poslovnih subjekata, uzimajući u obzir njihove interese, a s druge strane, osigurati utjecaj na njih u smjeru potrebnom za društvo. U okviru poduzeća, korporacije, centralizam i neovisnost u strateškom planiranju svoju specifičnu primjenu nalaze u pružanju maksimalne moguće slobode gospodarskom djelovanju svojih podružnica, uklj. iu planiranju, ali u okviru cjelokupne strategije poduzeća, korporacije.

.Načelo znanstvene valjanosti i učinkovitosti upravljačkih odluka podrazumijeva potrebu uzimanja u obzir sljedećih zahtjeva u procesu donošenja:

a) djelovanje cjelokupnog sustava zakona društvenog razvoja, koji određuju sadržaj i smjer pojedinih elemenata i područja djelatnosti. Pri izradi prognoza, nacrta strateških programa i planova njihovi sastavljači moraju polaziti od biti, sadržaja i oblika očitovanja u praksi kako ekonomskih zakona tržišnog gospodarstva tako i zakona razvoja. društveni odnosi, i zakonitosti razvoja znanosti i tehnologije;

b) produbljeno proučavanje i praktično korištenje u planskom radu dostignuća suvremene domaće i inozemne znanosti i tehnologije, radi pravovremenog provođenja strukturnog preustroja gospodarstva. Materijalizacija u gospodarskoj praksi najvažnijih područja znanstvenog i tehničkog napretka, ozelenjavanje proizvodnje, osiguranje njezine socijalne usmjerenosti, kao i visoke razine intenzifikacije i učinkovitosti;

c) na temelju raširene uporabe ekonomskih instrumenata, usmjeriti tvrtke i korporacije prema pravovremenom tehničkom naoružanju, dizajnu i obnovi proizvodnje, osjetljivosti na znanstveni napredak. Brz odgovor na potrebe društva koje se stalno mijenjaju;

d) osiguravanje u procesu strateškog planiranja organskog jedinstva strateških i taktičke planove, programi i prognoze;

e) povećanje stupnja pouzdanosti planskih i računovodstvenih informacija koje je informacijska baza za izračun prognoznih pokazatelja, strateških programa i planova;

f) stalno usavršavanje tehnologije izrade svih planskih dokumenata;

g) osiguranje integrirane uporabe svih ostalih elemenata metodologije strateškog planiranja.

.Načelo spajanja općih i lokalnih interesa s prioritetom interesa višeg ranga i poticanje osobnog i zajedničkog interesa u provedbi upravljačkih odluka. Ovo načelo znači: prvo, objektivnu nužnost organskog povezivanja interesa raznih klasa, društvenih slojeva, kolektivno komercijalne organizacije i pojedini radnici u jedinstveni sustav te osiguravanje u procesu upravljanja strateških ciljeva programa i nacrta planova, kao i priprema aktivnosti koje pridonose njihovom ostvarenju; drugo, regulirajući reproduktivne procese koji se odvijaju u nacionalnom gospodarstvu uz pomoć saveznih i regionalnih ciljanih, sveobuhvatnih strateških programa i planova, rješavati te probleme na temelju prioriteta za sve članove društva interesa jačanja njegove sigurnosti i drugih općih ljudskih interesa. vrijednosti; treće, stvaranje, kroz sustav gospodarskih poticaja, u obliku različitih oblika plaće, bonusi, porezne i kreditne olakšice, osiguranje potrebnih materijalnih sredstava, osobni kolektivni interes zaposlenika za uspješno ostvarenje planiranih ciljeva. Neusklađenost interesa gospodarskih subjekata, unutar radnim kolektivima, ne dopušta vam upravljanje ekonomskim i društvenih procesa ostvaruju zacrtane ciljeve, a nedostatak ekonomskih poticaja za radnu aktivnost ljudi dovodi do niske učinkovitosti rada i razaranja samog gospodarskog sustava.

Zaključak

Strateško planiranje pokazalo se kao jedan od najučinkovitijih alata modernog menadžmenta. Odgovornost je menadžmenta na svim razinama učiniti sve što je moguće kako bi se osiguralo optimalna opcija budući razvoj i ne dopustiti da budete uvučeni u vrtlog neuspjeha. Tijela koja upravljaju gospodarstvom jednostavno trebaju predvidjeti tijek razvojnih procesa privatizacije i demonopolizacije, rezultate formiranja različitih oblika vlasništva, posljedice tehnološke obnove proizvodnje itd.

Strateški plan daje poduzeću sigurnost i individualnost, što mu omogućuje da privuče određene vrste radnika, a da istovremeno ne privuče druge vrste radnika. Ovaj plan otvara put tvrtki da vodi svoje zaposlenike, privuče nove zaposlenike i pomogne u prodaji proizvoda ili usluga. Konačno, strateški planovi moraju biti dizajnirani ne samo da ostanu koherentni tijekom dugih vremenskih razdoblja, već i da budu dovoljno fleksibilni da dopuste modifikacije i preusmjeravanje prema potrebi. Cjelokupni strateški plan treba promatrati kao program koji vodi aktivnosti tvrtke tijekom duljeg vremenskog razdoblja, prepoznajući da konfliktno i stalno promjenjivo poslovno i društveno okruženje čini stalne prilagodbe neizbježnim.

Cjelokupni strateški plan treba promatrati kao program koji vodi aktivnosti tvrtke tijekom duljeg vremenskog razdoblja, prepoznajući da konfliktno i stalno promjenjivo poslovno i društveno okruženje čini stalne prilagodbe neizbježnim.

Planiranje i uspjeh organizacija. Neke organizacije, poput pojedinaca, mogu postići određenu razinu uspjeha bez trošenja puno truda na formalno planiranje. Štoviše, samo strateško planiranje ne jamči uspjeh. Kao što se automobil s izvrsnim motorom neće moći pokrenuti ako se u njega natoči nekvalitetni benzin, tako i organizacija koja kreira strateške planove može propasti zbog pogrešaka u organizaciji, motivaciji i kontroli. Međutim, formalno planiranje može stvoriti niz važnih i često značajnih koristi za organizaciju. Trenutna stopa promjena i povećanja znanja je toliko velika da se čini da je strateško planiranje jedini način da se formalno predvide budući problemi i prilike. Omogućuje višem menadžmentu sredstva za izradu dugoročnog plana. Strateško planiranje također predstavlja osnovu za donošenje odluka. Poznavanje onoga što organizacija želi postići pomaže razjasniti najprikladnije smjerove djelovanja. Formalno planiranje pomaže smanjiti rizik pri donošenju odluka. Donošenjem informiranih i sustavnih odluka o planiranju menadžment smanjuje rizik donošenja pogrešne odluke zbog pogrešnih ili nepouzdanih informacija o sposobnostima organizacije ili vanjskoj situaciji. Planiranje, budući da služi formuliranju postavljenih ciljeva, pomaže stvoriti jedinstvo zajedničke svrhe unutar organizacije. Danas strateško planiranje postaje pravilo, a ne iznimka.

strateško planiranje upravljanje poduzećem

Bibliografija

Petrov A.N. Strateško planiranje razvoja poduzeća: udžbenik.-SPb.: Izdavačka kuća SPbUEF, 1993.
Gusev Yu.V. Strategija razvoja poduzeća - St. Petersburg: Izdavačka kuća SPbUEF, 1992.
Karloff B. Poslovna strategija: koncept, sadržaj, simboli M., 1991
Alekseeva M.A. Planiranje aktivnosti poduzeća. M., Financije i statistika, 2003. 403 str.
Abrosimov I.D. Menadžment kao sustav za upravljanje gospodarskim aktivnostima - M.: Znanje, 1996
Balabanov I.T. Analiza i planiranje financija poslovnog subjekta. M., Financije i statistika, 2002. 112 str.
Balabanov I.T. Osnove menadžmenta. Tutorial. M., Financije i statistika, 1997. 480 str.
Vinokurov V. Organizacija strateškog upravljanja u poduzeću. M., Centar za ekonomiju i marketing, 1996. 234 str.
Gradov A.N. Ekonomska strategija poduzeća. Sankt Peterburg, Posebna literatura, 1995. 87 str.
Poslovno planiranje (Metode, Organizacija, Suvremena praksa): udžbenik, ur. V.M. Popova - M: Financije i statistika, 1997
Zabelin P.V., Moiseeva N.K., Osnove strateškog menadžmenta: udžbenik - M: Informacijski i implementacijski centar "Marketing", 1997.
Markova V. D., Kuznetsova S. A. Strateški menadžment. Tečaj predavanja. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibirski sporazum, 2008. - 288 str. (Više obrazovanje).

Podučavanje

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci savjetovat će vam ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Planiranje poduzeća: bilješke s predavanja Makhovikova Galina Afanasyevna

Predavanje 3 Metodologija strateškog planiranja

3.1. Suština strateškog planiranja

Strateško planiranje smatra se sljedbenikom, odnosno zamjenom za dugoročno planiranje.

S time se možemo složiti u pogledu faktora vremena, budući da je strateško planiranje opći rezultat razvoja teorije i prakse planiranja temeljene na programsko-ciljnom pristupu.

Strateško planiranje, za razliku od dugoročnog ekstrapolativnog planiranja, složeniji je proces koji utječe na poduzeće u sadašnjosti i budućnosti.

Glavna razlika između dugoročnog i strateškog planiranja je tumačenje budućnosti.

Dugoročno planiranje pretpostavlja da se budućnost može predvidjeti ekstrapolacijom povijesnih trendova rasta.

U sustavu strateškog planiranja

1) ne postoji pretpostavka da budućnost nužno mora biti bolja od prošlosti i ne vjeruje se da se budućnost može proučavati ekstrapolacijom;

2) ekstrapolacija je zamijenjena detaljnom strateškom analizom, koja međusobno povezuje perspektive i ciljeve kako bi se razvila strategija;

3) za strateško planiranje glavna osnova je trenutno stanje i scenarij budućnosti poduzeća.

Prijelaz s ekstrapolativnog planiranja na strateško planiranje posljedica je niza razloga:

Ekstrapolativno planiranje ne dopušta korištenje interaktivne (na interakciju orijentirane) organizacije procesa planiranja (ekstrapolacija se provodi, u pravilu, na jednoj razini);

Ekstrapolativne metode planiranja su neučinkovite za raznolika područja gospodarske aktivnosti;

Ekstrapolativno planiranje ne funkcionira u vanjskom okruženju i konkurenciji koja se dinamički mijenja.

Neke tvrtke nisu mogle pronaći načine za diversifikaciju koja bi kapitalizirala njihove prethodne snage.

Stalna varijabilnost u utvrđenom području djelovanja poduzeća često je njegove prednosti pretvarala u slabosti.

S naglim promjenama uvjeta okoline (prijelaz s vakuumskih cijevi na tranzistore), Chandler situacija, što je zahtijevalo reaktivnu prilagodbu (5-10 godina) promjenjivim uvjetima (potrebno je 5-7 godina za provedbu strateškog planiranja).

Faze razvoja Strateško planiranje:

1) reaktivna (Chandlerianska) adaptacija (1900–1960);

2) strateško planiranje (1960);

3) upravljanje strateškim sposobnostima (1970.);

4) upravljanje problemima u stvarnom vremenu (1980).

Osnovni postupci Strateško planiranje:

Strateško predviđanje (strateška prognoza);

Strateško programiranje (strateški program);

Strateški dizajn (strateški projekt/plan).

Tijekom strateškog planiranja, sustav predviđanja mora riješiti pitanja vezana uz procjenu glavnih trendova u razvoju organizacije i stupnja utjecaja unutarnjih i vanjskih čimbenika okoline. U tržišnom gospodarstvu važan čimbenik koji određuje razvoj poduzeća je ekonomska prognoza, koja se smatra jedinstvom normativnih, scenarijskih i genetskih prognoza. Formalizirano predviđanje temelji se na utvrđivanju analitičkih, formalnih ovisnosti između parametara objekta i provodi se korištenjem formaliziranih metoda predviđanja (ekonomsko-statističke, optimizacijske metode, metode simulacijskog modeliranja) i računalne tehnologije.

Strateško programiranje smatra se sustavom gospodarskih, proizvodnih, organizacijskih i tehničkih aktivnosti usmjerenih na razvoj strategije gospodarskih sustava i područja djelovanja organizacija. Glavne funkcije strateških programa uključuju:

Jačanje ciljne orijentacije planiranih izračuna;

Formiranje skupa mjera ne prema individualnim karakteristikama, već prema problemu koji se rješava;

Promjena tempa i razmjera razvoja (osiguranje strukturnih promjena) gospodarstva.

Uz pomoć ciljanih programa na saveznoj razini rješavaju se sljedeći zadaci nacionalnog gospodarstva:

Obrazloženje strateških odluka o problemima gospodarskog razvoja;

Koncentracija resursa potrebnih za rješavanje problema dugoročnog razvoja;

Povećanje razine uravnoteženosti mjera za rješavanje postavljenih zadataka;

Koordinacija aktivnosti subjekata upravljanja.

Dizajn je završni postupak strateškog planiranja. Svrha mu je izrada nacrta strateških planova svih razina i vremenskih horizonata. Nacrt strateškog plana je nacrt upravljačke odluke za provedbu strategije poduzeća. Strateški plan može se smatrati znanstvenom prognozom stanja cjelovitog objekta upravljanja (poduzeće, regija, država) u dugoročnom razdoblju.

Važna značajka strateških planova je da oni:

Djelovati kao mjera i kriterij gospodarskog i socijalnog napretka društva;

Odrediti stupnjeve društveno-ekonomskog razvoja društva u cjelini i njegovih pojedinih podsustava;

Koriste se kao alati za provedbu politika upravljanja;

Otkriti ciljeve i pravce razvoja objekata upravljanja.

Pozitivan učinak strateškog planiranja može se postići samo organskim spojem znanosti, iskustva i umjetnosti, te usmjerenošću prema zdravom razumu u organizaciji kako djelatnosti tako i samog planiranja. Općenito, kompetentna uporaba metoda strateškog planiranja ima niz pozitivnih aspekata.

1. Strateško planiranje jača konkurentsku sposobnost poduzeća. Konkurentske prednosti omogućuju poduzeću da održivo zauzme i poboljša svoje mjesto na tržištu. Tržište će osvojiti oni koji nauče prije drugih i počnu “živjeti strategijom”.

2. Strateško planiranje omogućuje vam racionalnu raspodjelu resursa. Koncentracija resursa u određenom području poslovanja omogućuje vam uspješnije prevladavanje otpora konkurencije. Širenje resursa na mnoga područja gotovo sigurno neće uspjeti ni u jednom od njih. Štoviše, ako poduzeće provodi strateško planiranje, u kojem su istaknuta glavna područja rada, tada mora odbiti projekte koji na prvi pogled izgledaju obećavajuće, a koji se ne uklapaju u cjelokupnu strategiju.

3. Strateško planiranje povezuje procese donošenja odluka na višoj i srednjoj razini menadžmenta. Najviši menadžment poduzeća donosi strateške odluke, srednji menadžeri donose operativne odluke. Često se ti procesi odvijaju paralelno i nisu uvijek međusobno povezani. Osim toga, funkcije odjela ponekad ne odgovaraju strateškim postavkama. Stoga, ako poduzeće provodi kompetentno strateško planiranje, tada se svi procesi planiranja provode iz glavnog cilja. Promišljena i vješto provedena strategija prenosi se izvršiteljima u obliku planova organizacijskih i tehničkih aktivnosti, koji postaju planovi odjela za određeno vremensko razdoblje. Dakle, razvoj njihovih planova po odjelima dovodi do provedbe strateških ciljeva poduzeća kao cjeline.

4. Strateško planiranje poboljšava prilagodbu poduzeća promjenama u vanjskom okruženju. Poduzeće se u pravilu priprema za bilo koji scenarij. Time se povećava njegova prilagodba promjenama u vanjskom okruženju, skraćuje se vrijeme odgovora na pojedini događaj, budući da se u planu uzima u obzir njegova moguća pojava i odgovarajuće poduzete mjere, potrebna je samo određena prilagodba.

5. Strateško planiranje poboljšava orijentaciju poduzeća u vanjskom okruženju. To se događa jer strateško planiranje podrazumijeva dubinsko proučavanje marketinškog okruženja poduzeća – stratešku analizu.

6. Strateško planiranje omogućuje zaposlenicima da usmjere svoje napore na postizanje jednog cilja. Funkcionalni interesi odjela i osobni interesi zaposlenika moraju biti podređeni strateškim interesima poduzeća kao cjeline. Deklarirani i dokumentirani strateški cilj postaje smjernica za aktivnosti zaposlenika svih odjela poduzeća.

7. Strateško planiranje doprinosi formiranju jedinstvenog upravljačkog tima u poduzeću. I usvojena strategija i proces njezine pripreme čine jedinstven tim.

8. Strateško planiranje poboljšava razinu korporativne kulture u poduzeću. Kada se provodi strateško planiranje, zaposlenicima se objašnjavaju ciljevi poduzeća i načini njihovog postizanja, njihov odnos prema menadžmentu i samom poduzeću postaje svjesniji i pozitivniji.

3.2. Metodologija strateškog planiranja

Metodologija svake znanosti jedinstvo je ideoloških i metodoloških načela i metoda znanstvenog znanja, kao i specifičnih, privatnih metoda. znanstveno istraživanje i praktičnu primjenu rezultata.

Strukturni elementi metodologije strateškog planiranja:

Teorija i metodologija filozofije, sociologije i ekonomije;

Opća znanstvena metodologija;

Metodologija strateškog planiranja.

Metodološki pristup u strateškom planiranju izražava se u ciljanom korištenju logike znanja, znanstvenih načela i metoda uzročno-posljedične i situacijske analize, odabira i vrednovanja odluka u procesu izrade prognoza, nacrta programa i planova svih smjerova, razina i vremenskih razdoblja. .

U metodologiji strateškog planiranja treba istaknuti njezinu sustavnost koju karakteriziraju kvalitativni elementi metodološki pristup: složeni, strukturno-funkcionalni, programski usmjereni, multiplikativni, socijalno-normativni, resursno-štedni i dinamički.

U širem smislu, metodologija strateškog planiranja je organsko jedinstvo teorije znanja, analitičkih, logičkih, sistemskih, prognostičkih i evaluacijskih pristupa razvoju ciljeva, koncepata, programa i planova razvoja objekta upravljanja.

Planiranje je specifičan oblik procesa društvene prakse ljudi. U menadžmentu je to prioritetna funkcija izrade, analiziranja, opravdavanja i donošenja strateških odluka u obliku prognoza, programa, projekata i planova, uzimajući u obzir alternativne mogućnosti i opcije provedbe.

U ekonomskoj teoriji uočava se dualnost funkcije upravljanja „priprema i donošenje odluka“, koja u detaljnom planu uključuje postavljanje ciljeva i zadataka subjekta upravljanja i razvijanje mjera za njihovo postizanje i rješavanje. Po svom sadržaju ova djelatnost je predmet planiranja.

U prirodi i društvenom životu postoji mehanizam uzročno-posljedičnih odnosa koji, u odnosu na razvoj vrsta i procesa ljudske djelatnosti, dobivaju svojstvo sustavnosti.

Urednost– to je svjesno postizanje postavljenog cilja preliminarnim određivanjem akcija, uzimajući u obzir njihov slijed, međusobnu povezanost, razmjernost vlastitim resursima i sposobnostima u odnosu na utjecaje okoliš.

Oblici planiranja su raznoliki i povezani su sa svim funkcijama i zadacima menadžmenta na svim njegovim razinama: megaekonomski– međudržavni; makroekonomski: nacionalni (federalni); mezoekonomski: regionalni (federalni subjekti, teritorijalna i lokalna samouprava), sektorski, međusektorski subjekti itd.; mikroekonomski– poslovna udruženja, poduzeća i kućanstva.

Koncept strateškog planiranja temelji se na računovodstvu sljedeći čimbenici :

1. Strategija kao logički integriran sekvencijalni sustav odlučivanja mora biti proaktivna (predviđajući utjecaj okoline) i prethoditi praktičnim akcijama.

2. Strategija definira svrhu poduzeća, njegove dugoročne ciljeve, planove djelovanja i raspodjelu resursa.

3. Odabir strategije znači određivanje konkurentske niše organizacije i njezina opsega aktivnosti.

4. Strategija uzima u obzir snage i slabosti organizacije, kao i prilike i prijetnje koje se pojavljuju u vanjskom okruženju.

5. Strategija logično opravdava raspodjelu zadataka na najvišoj i srednjoj razini upravljanja, čime se osigurava koordinacija funkcija i organizacijske strukture.

Specifičnost strateških odluka vezanih uz dugoročni razvoj poslovanja očituje se u tome što one:

Usmjeren na dugoročne ciljeve poduzeća, na prilike, a ne na trenutne zadatke;

One su usmjerene u daleku budućnost i stoga su suštinski neizvjesne, zbog čega su subjektivne i zahtijevaju kontinuirano razjašnjavanje;

Oni su multivarijantni, a razvoj alternativa na koje se oslanjaju igra važnu neovisnu ulogu;

Inovativni po prirodi, a budući da su ljudi i organizacije u početku inertni, potrebne su mjere za prevladavanje odbijanja inovacija;

U početku prepoznaju neizbježnost odstupanja u putanji stvarnog kretanja poduzeća prema dugoročnom cilju od bilo koje od planiranih alternativa, zbog čega zahtijevaju stvaranje odgovarajućeg resursnog potencijala za osiguranje njihove provedbe;

Nepovratni i imaju dugoročne posljedice.

Prvi korak u strateškom planiranju je da se analiza perspektive poduzeća, čija je zadaća razjasniti one trendove, opasnosti, šanse, kao i pojedine “izvanredne” situacije koje mogu promijeniti postojeće trendove.

Drugi korak - analiza položaja u konkurenciji.

Treći korak - metoda odabira strategije: uspoređujući izglede tvrtke u različitim aktivnostima, postavljajući prioritete i raspoređujući resurse između njih različite vrste aktivnosti za podršku budućoj strategiji.

Četvrti korak - analiza putova diverzifikacije: procjena nedostataka trenutnog skupa aktivnosti i identificiranje novih aktivnosti na koje bi tvrtka trebala prijeći.

Peti korak - postavljanje grupa zadataka: 1) strateški, taktički i operativni; 2) dugoročni, srednjoročni i kratkoročni, dizajnirani za trenutnu provedbu.

Ovaj tekst je uvodni fragment. Autor

Predavanje 1. Uloga i značaj planiranja u ekonomiji 1.1. Bit i funkcije tržišnog planiranjaPlaniranje kao opći koncept je proces modeliranja mogućnosti razvoja objekta (fenomena) za određeno razdoblje, procjena, usporedba, izbor i razvijanje posrednih i

Iz knjige Planiranje poduzeća: Bilješke s predavanja Autor Mahovikova Galina Afanasjevna

Predavanje 2 Metodološke osnove planiranje u poduzeću 2.1. Vrste i oblici planova Sve vrste planova u poduzeću mogu se sistematizirati prema takvim osnovnim kriterijima klasifikacije kao što su sadržaj planova, razina upravljanja, metode opravdanja, trajanje djelovanja,

Iz knjige Planiranje poduzeća: Bilješke s predavanja Autor Mahovikova Galina Afanasjevna

Predavanje 4 opće karakteristike Tekuće tehničko-ekonomsko planiranje Tehničko-ekonomsko planiranje je sredstvo provedbe strateškog plana, sastoji se od kratkoročnog planiranja aktivnosti poduzeća kao cjeline i njegovih poslovnih jedinica,

autor Ansoff Igor

3.2. Od strateškog planiranja do strateškog upravljanja U gornjoj raspravi o evoluciji sustava upravljanja dan je logičan prijelaz s jednog sustava na drugi. U praksi je takav progresivni razvoj bio spor, nestabilan i praćen mnogima

Iz knjige Strateški menadžment autor Ansoff Igor

3.2.1. Nedoumice u pogledu strateškog planiranja Povijest razvoja sustava upravljanja lanac je inovacija. Kako su se pojavljivali problemi, napredne tvrtke razvijale su i testirale nove oblike upravljanja. Neki sustavi su se pokazali

Iz knjige Izvršenje: sustav za postizanje ciljeva autor Bossidy Larry

Postoji li jasna veza između strateškog planiranja i kadrovska politika a glavna djelatnost? Postizanje svih uspjeha o kojima smo govorili moguće je ako se strateško planiranje vješto poveže s druga dva

Iz knjige Praksa upravljanja ljudskim resursima Autor Armstrong Michael

METODOLOGIJA IZRADE STRATEGIJE Metodologiju izrade strategije razvili su L. Dyer i T. Holder (1998):1. Procijenite izvedivost – iz perspektive ljudskih resursa, primjenjivost ovisi o tome može li se potrebna količina dobiti u pravo vrijeme

Iz knjige Idealni vođa. Zašto to ne možete postati i što iz toga slijedi Autor Adizes Yitzhak Calderon

Metodologija i izvori informacija U knjizi su sažete ideje i zaključci koji predstavljaju rezultat mog 30-godišnjeg djelovanja u području korporativnih transformacija („savjetovanja“). Budući da se bavim organizacijskim transformacijama – odnosno radim

Iz knjige Kako prevladati krize upravljanja. Dijagnostika i rješavanje problema upravljanja Autor Adizes Yitzhak Calderon

Metodologija i izvor informacija U prikupljanju podataka za ovu knjigu koristio sam metodu promatranja sudionika: kao organizator promjena u organizaciji, radio sam s menadžerima i zapisivao što sam vidio. Obavio sam mnogo razgovora sa zaposlenicima. Radio sam sa

Iz knjige Theory of Constraints od Goldratta. Sustavski pristup do kontinuiranog poboljšanja autora Detmera Williama

RBD kao alat za strateško planiranje Do sada smo govorili o RBD-u kao načinu testiranja učinkovitosti predložene ideje. Pronađite i neutralizirajte posljedice koje se mogu pojaviti tijekom implementacije. U ove svrhe najčešće se koristi DBR. Međutim, najvažnije područje

Iz knjige Great by Choice autora Collinsa Jima

Metodologija Odabrali smo metodu uparene usporedbe kao najprikladniju za naše istraživanje. Suština ove metode je da se za usporedbu odabiru prilično slične tvrtke s jasnom razlikom u jednom parametru (u našem slučaju u smislu dugovječnosti uspjeha).

Iz knjige Visualize It! Kako koristiti grafiku, naljepnice i mentalne mape za timski rad autor Sibbet David

Izrada predloška za strateško planiranje A onda sam se satjerao u kut. Koordinator im nije trebao, ali kontakt s grupom je uspostavljen, a ja, iskreno, nisam o tome razmišljao unaprijed, odlučivši da ću jednostavno grafički zabilježiti njihov rad. Iako sam to znao

Iz knjige Osnove menadžmenta autora Meskon Michaela

Priroda, funkcije i koristi strateškog planiranja Dinamički proces strateškog planiranja je kišobran koji pokriva sve funkcije upravljanja. Ako se organizacija ne bavi strateškim planiranjem, ona i njezini pojedinačni članovi

Iz knjige Razvoj lidera. Kako razumjeti svoj stil upravljanja i učinkovito komunicirati s ljudima drugih stilova Autor Adizes Yitzhak Calderon

Metodologija i izvori informacija Ova knjiga sažima trideset godina rada na području korporativnih promjena. Tijekom savjetovanja i predavanja puno sam putovao po svijetu i imao priliku razmijeniti dojmove i zapažanja s višim čelnicima iz

Iz knjige Društveno poduzetništvo. Misija je učiniti svijet boljim mjestom autora Lyonsa Thomasa

Metodologija U veljači 2008. IA je stvorila osnovni sustav ocjenjivanja temeljen na četiri kategorije – osobna sigurnost, obrazovanje, informacijske vještine i poštena trgovina. U ocjenjivanju su sudjelovale 42 žene iz IA partnerskih zadruga. Dali su se

Iz knjige Infobusiness u punom kapacitetu [Udvostručenje prodaje] Autor Parabellum Andrej Aleksejevič

Vaša vlastita metodologija Razgovarajmo o tome kako se istaknuti iz gomile. Tijekom naših treninga puno ljudi radi istu stvar u isto vrijeme. Pokrećemo flash mobove radi kvantitete i sudionicima dajemo pojednostavljene sheme rada. Posljedično, pojavljuju se mnogi konkurenti,

Bit i sadržaj strateškog planiranja aktivnosti.
Faze strateškog planiranja razvoja poduzeća.
Struktura i sadržaj strateških planova.

Bit i sadržaj strateškog planiranja

Trenutna stopa promjena u gospodarstvu je toliko velika da se čini da je strateško planiranje jedini način da se formalno prognoziraju budući problemi i prilike.

Strateško planiranje višem menadžmentu daje:

sredstva za izradu dugoročnog plana,
o osnova za donošenje odluka koje pomažu smanjiti rizik kada odlučivanje,
ointegracija ciljeva i zadataka strukturne podjele poduzeća.

Strateško planiranje- ovo je proces razvoja i provedbe strategije razvoja poduzeća u budućnosti na temelju predviđanja promjena parametara okoliša, određivanja prioritetnih područja razvoja i metoda učinkovitu upotrebu strateški resursi. Fokusiran je na promjene i inovacije, njihovo poticanje, temeljeno na akcijama koje predviđaju promjene u uvjetima okoline, predviđaju rizike i hvataju prilike za ubrzanje razvoja poduzeća.

Razlike između strateškog planiranja i tradicionalnog dugoročnog planiranja:

Budućnost se ne određuje ekstrapolacijom povijesnih trendova razvoja, već strateškom analizom, tj. utvrđivanje mogućih situacija, opasnosti i šansi poduzeća koje mogu promijeniti postojeće trendove;

Mnogo složeniji proces, ali također dovodi do značajnijih i predvidljivijih rezultata.

Proces strateškog planiranja u poduzećima uključuje provedbu sljedećih međusobno povezanih funkcije:

1) određivanje dugoročne strategije, osnovnih ideala, ciljeva i zadataka razvoja poduzeća;

2) stvaranje strateških poslovnih jedinica u poduzeću;

3) obrazloženje i pojašnjenje glavnih ciljeva Marketing istraživanje tržište;

4) provođenje situacijske analize i odabir smjera ekonomski rast poduzeća;

5) razvoj temeljne marketinške strategije i integriranog planiranja proizvodnje;

6) izbor taktike i pročišćeno planiranje načina i sredstava za postizanje postavljenih zadataka;

7) praćenje i vrednovanje glavnih rezultata, prilagodbu odabrane strategije i načina njezine provedbe.

Strateško planiranje, uz opća, ima posebne principi:

Strateški fokus analize okoliša na prepoznavanje ključnih problema koji značajno utječu na funkcioniranje poduzeća, analiziranje razvojnih alternativa, prepoznavanje prilika za promjenu postojećih i nastajanje novih trendova itd.;

Usmjerenost na sustav upravljanja koji se lako prilagođava promjenama u vanjskom i unutarnjem okruženju poduzeća;

Optimizacija vremenskog horizonta za rješavanje strateških problema;

Fokus na strateške točke rasta i prioritetna područja razvoja poduzeća i njegovih odjela;

Osiguravanje optimalne decentralizacije u organiziranju planiranja;

Odnos strateškog i taktičkog planiranja.

Glavna prednost strateškog planiranja je veći stupanj valjanosti planiranih pokazatelja, veća vjerojatnost provedbe planiranih scenarija razvoja događaja. Uz očite prednosti, strateško planiranje ima niz nedostataka koji ograničavaju opseg njegove primjene:

1. Strateško planiranje, po svojoj prirodi, ne daje detaljan opis budućnosti. Njegov rezultat je kvalitativni opis stanja kojem poduzeće treba težiti u budućnosti, kakvu poziciju može i treba zauzeti na tržištu kako bi se odgovorilo na glavno pitanje hoće li poduzeće preživjeti ili ne u konkurenciji u budućnosti.

2. Strateško planiranje nema jasan algoritam za izradu i provedbu plana. Ciljevi strateškog planiranja postižu se kroz sljedeće čimbenike:

visoka profesionalnost i kreativnost planera;

tijesna povezanost poduzeća s vanjskim okruženjem;

aktivna politika inovacija;

uključenje svih zaposlenika poduzeća u provedbu ciljeva i zadataka strateškog plana.

3. Proces strateškog planiranja zahtijeva značajna ulaganja resursa i vremena za njegovu provedbu u usporedbi s tradicionalnim dugoročnim tehničkim i ekonomskim planiranjem.

4. Negativne posljedice strateškog planiranja u pravilu su puno ozbiljnije od tradicionalnog dugoročnog planiranja.

5. Strateško planiranje samo po sebi ne može donijeti rezultate. Ono mora biti dopunjeno mehanizmima za provedbu strateškog plana.

Strateški planovi poduzeća nisu potrebni samo njemu samom. Oni bi trebali poslužiti kao osnova za izradu i pojašnjenje prognoza gospodarskog i društvenog razvoja zemlje. Istodobno, razmjena pouzdanih informacija između poduzeća i viših tijela vlasti te tržišne infrastrukture trebala bi biti dobrovoljna i na obostranu korist.

Faze strateškog planiranja razvoja poduzeća

Strateško planiranje ima svoju tehnologiju. Proces strateškog planiranja uključuje sljedeće faze:

Definiranje misije poduzeća (tvrtke);

Formuliranje ciljeva i zadataka poduzeća;

Analiza i procjena vanjskog okruženja;

Analiza i procjena unutarnje strukture poduzeća;

Razvoj i analiza strateških alternativa;

Izbor strategije.

Strateško planiranje je najvažnija funkcija strateškog menadžmenta. Proces strateškog upravljanja, osim strateškog planiranja, uključuje i provedbu strategije, ocjenu i kontrolu provedbe strategije.

Razmotrimo glavne komponente strateškog planiranja.

1. Definicija misije poduzeća

Taj se proces sastoji od utvrđivanja smisla postojanja poduzeća, njegove svrhe, uloge i mjesta u njemu Ekonomija tržišta.

Strateška misija poduzeća važna je kako za unutarnje tako i za vanjske sfere djelovanja poduzeća. Unutar poduzeća, jasno definirana strateška misija daje osoblju razumijevanje ciljeva poduzeća i pomaže u razvijanju jedinstvene pozicije koja pridonosi jačanju poslovne kulture poduzeća. Izvan poduzeća, njegova jasno razvijena strateška misija pomaže u jačanju cjelovitog imidža poduzeća i stvaranju njegovog jedinstvenog imidža, objašnjava kakvu gospodarsku i društvenu ulogu nastoji igrati i kakvu percepciju od kupaca traži.

Određivanje strateške misije poduzeća temelji se na četiri obvezna elementa:

povijest poduzeća;

područja djelovanja;

prioritetne ciljeve i ograničenja;

glavne strateške tvrdnje.

2.Formuliranje ciljeva i zadataka za funkcioniranje poduzeća

Ciljevi i zadaci trebaju odražavati razinu do koje aktivnosti korisničke službe trebaju biti podignute. Moraju stvoriti motivaciju za ljude koji rade u tvrtki.

Za ciljeve se primjenjuju sljedeći zahtjevi:

funkcionalnost - ciljevi moraju biti funkcionalni kako bi menadžeri na različitim razinama mogli transformirati ciljeve koji su postavljeni na višoj razini menadžmenta u zadatke za niže razine;

selektivnost – ciljevi moraju osigurati potrebnu koncentraciju sredstava i napora. U uvjetima ograničenih resursa osn proizvodne zadatke, na koje je potrebno koncentrirati ljudske, novčane i materijalna sredstva. Stoga bi ciljevi trebali biti selektivni, a ne sveobuhvatni;

višestrukost - potrebno je postaviti ciljeve u svim područjima o kojima ovisi opstojnost poduzeća;

ostvarivost, realnost - nerealan cilj dovodi do demotivacije zaposlenika, do gubitka usmjerenja, što negativno utječe na aktivnosti poduzeća. Stoga bi ciljevi trebali biti dovoljno izazovni kako ne bi obeshrabrili zaposlenike. Pritom moraju biti ostvarivi, odnosno ne nadilaziti mogućnosti izvođača;

fleksibilnost - sposobnost prilagođavanja ciljeva u skladu s promjenama u vanjskom i unutarnjem okruženju poduzeća u procesu njihove realizacije;

mjerljivost - mogućnost kvantitativne i kvalitativne procjene ciljeva kako u procesu postavljanja tako i u procesu realizacije;

kompatibilnost – svi ciljevi u sustavu moraju biti kompatibilni. Dugoročni ciljevi moraju odgovarati misiji poduzeća, a kratkoročni ciljevi moraju odgovarati dugoročnim;

prihvatljivost - ova kvaliteta podrazumijeva usklađenost ciljeva poduzeća s vlastitim interesima vlasnika i zaposlenika, kao i uzimanje u obzir interesa partnera, klijenata, dobavljača i društva u cjelini;

specifičnost - ova karakteristika ciljeva pomaže da se nedvosmisleno odredi u kojem smjeru poduzeće treba djelovati, što treba postići kao rezultat postizanja cilja, u kojem roku ga treba provesti, tko ga treba implementirati.

Postoje dva pristupa procesu strukturiranja ciljeva u planiranju: centralizirani i decentralizirani;

1. Centralizirani pristup pretpostavlja da sustav ciljeva na svim razinama hijerarhije poduzeća određuje top menadžment.

2. Kod decentralizirane metode sve niže razine sudjeluju u procesu strukturiranja zajedno s top menadžmentom.

Sa stajališta tehnologije za utvrđivanje ciljeva, algoritam za njihovo strukturiranje uključuje četiri uzastopne faze:

identifikacija i analiza trendova u vanjskom okruženju;

utvrđivanje krajnjih ciljeva poduzeća;

izgradnja hijerarhije ciljeva;

utvrđivanje pojedinačnih (lokalnih) ciljeva.

3. Analiza i procjena vanjskog okruženja

Analiza vanjskog okruženja uključuje proučavanje njegovih dviju komponenti: makrookruženja i mikrookruženja (neposredno okruženje).

Analiza makrookruženja uključuje proučavanje utjecaja na tvrtku takvih komponenti okoliša kao što su:

Stanje gospodarstva

Pravna regulativa,

Politički procesi, prirodni okoliš i resursi,

Društvene i kulturne komponente društva,

Znanstvena i tehnološka razina,

Infrastruktura itd.

Okolina neposredne okoline poduzeća, tj. Mikrookruženje poduzeća sastoji se od onih sudionika na tržištu s kojima poduzeće ima izravne odnose:

Dobavljači resursa i potrošači njegovih proizvoda,

Posrednici - financijski, trgovački, marketinški, državni ekonomske strukture(porez, osiguranje itd.);

Konkurentska poduzeća

Objekti masovni mediji, potrošačka društva itd., koji imaju određeni utjecaj na formiranje imidža poduzeća.

4. Analiza i procjena unutarnje strukture poduzeća

Analiza internog okruženja omogućuje nam utvrđivanje internih sposobnosti i potencijala na koje tvrtka može računati u konkurenciji u procesu postizanja svojih ciljeva.

Unutarnje okruženje proučava se u sljedećim područjima:

Istraživanje i razvoj,

Proizvodnja,

Marketing,

Resursi,

Promocija proizvoda.

Analiza koja se provodi u strateškom planiranju usmjerena je na prepoznavanje prijetnji i prilika koje se mogu pojaviti u vanjskom okruženju u odnosu na poduzeće, prednosti i slabosti koje poduzeće ima. Za analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja u strateškom planiranju koriste se metode kao što su:

SWOT metoda analize,

Thompson i Stickland matrica,

Matrica Bostonske savjetodavne grupe, itd.

Najčešća metoda proučavanja internog okruženja poduzeća je metoda SWOT analize. Može trajati od 1-2 sata do nekoliko dana. U prvom slučaju zaključci se donose na temelju ekspresne ankete, u drugom - na temelju proučavanja dokumenata, razvoja modela situacije i detaljne rasprave o problemima s dionicima. pri čemu kvantifikacija snagama i slabostima omogućuje postavljanje prioriteta i na temelju njih raspodjelu resursa između u raznim smjerovima ekonomski rast. Zatim se formuliraju problemi koji se mogu pojaviti sa svakom kombinacijom snaga i slabosti poduzeća. Ovo je način na koji poduzeće ulazi u problematično područje.

Uz metode za proučavanje prijetnji, prilika, snaga i slabosti poduzeća, može se koristiti metoda sastavljanja njegovog profila. Uz njegovu pomoć moguće je procijeniti relativnu važnost pojedinih čimbenika okoline za tvrtku.

5. Razvoj i analiza strateških alternativa

U ovoj fazi strateškog planiranja donose se odluke o tome kako će tvrtka ostvariti svoje ciljeve i ostvariti korporativnu misiju. Sadržaj strategije ovisi o situaciji u kojoj se poduzeće nalazi. Kada razvija strategiju, tvrtka se obično suočava s tri pitanja:

1. koje vrste aktivnosti prestati,

2.koje nastaviti,

3.Kojim poslom da se bavim?

U tržišnoj ekonomiji postoje tri smjera za formiranje strategije:

Postizanje vodstva u području minimiziranja troškova proizvodnje;

Specijalizacija u proizvodnji određene vrste proizvoda (usluga);

Fiksacija određenog tržišnog segmenta i koncentracija napora tvrtke na tom segmentu.

6. Izbor strategije

Kako bi donijeli učinkovite strateške odluke, menadžeri na najvišoj razini moraju imati jasnu, zajedničku viziju razvoja tvrtke. Stoga strateški izbor mora biti određen i nedvosmislen. U ovoj fazi od svih razmatranih strategija treba odabrati onu koja najbolje odgovara potrebama poduzeća.

Razmotrene faze izrade strateškog plana i oblik njegove prezentacije su opći karakter a mogu se modificirati u skladu sa specifičnostima pojedinog poduzeća.

Predavanje, sažetak. Bit i sadržaj strateškog planiranja - pojam i vrste. Podjela, suština i obilježja. 2018-2019.

Struktura i sadržaj strateških planova

Pojam i sadržaj strateškog plana organizacije

Glavni dokument strateškog planiranja u poduzeću je strateški plan. Njegovo struktura može biti kako slijedi:

Predgovor (sažetak);

1. Ciljevi poduzeća

2.Trenutna aktivnost i dugoročnih ciljeva

3.Marketinška strategija

4. Strategija korištenja konkurentskih prednosti poduzeća

5.Strategija proizvodnje

6.Društvena strategija

7. Strategija resursne potpore proizvodnje

8.Strateški financijski plan poduzeća

9. Strategija istraživanja i razvoja

10.Strategija ekonomskih odnosa poduzeća s inozemstvom

11.Strategija upravljanja

Primjena.

Predgovor karakterizira opće stanje poduzeća:

vrste proizvoda, njihov značaj sa stajališta konkurentnosti, kvalitete i sigurnosti uporabe,

glavne tehničke i ekonomske pokazatelje uspješnosti za posljednjih 5 godina i za planirano razdoblje,

kratak opis resursni potencijal,

ključni pokazatelji tehnologije, organizacije, upravljanja.

Predgovor treba biti kratak, poslovan i konkretan. Izrađuje se zadnji, nakon što su opravdani svi dijelovi strateškog plana.

1. U odjeljku "Ciljevi i ciljevi poduzeća" formuliraju se ciljevi poduzeća, utvrđuje se njegov organizacijski i pravni oblik, statut i značajke.

Najznačajniji financijski ciljevi u tržišnim uvjetima su:

Obujam prodaje;

Marža dobiti;

Stopa rasta prodaje i dobiti;

Stopa povrata na sav kapital (ili svu imovinu);

Omjer dobiti i obujma prodaje.

2. U odjeljku „Trenutno djelovanje i dugoročni ciljevi“:

otkrivaju organizacijske struktura poduzeća,

 dati karakteristike proizvedenih dobara, njihovu konkurentnost na pojedinim tržištima,

pokazati povezanost tvrtke s vanjskim okruženjem, pouzdanim partnerima,

razmotriti tehničke i ekonomske pokazatelje poduzetničke aktivnosti u proteklih 5 godina i za budućnost.

3. Odjeljak "Marketinška strategija" uključuje razvoj sljedećih komponenti.

Strategija proizvoda - razvijena standardna rješenja(pristupi) o modificiranju, stvaranju novog proizvoda i povlačenju proizvoda s tržišta.

ciljani programi - u praksi ruskih poduzeća razvijaju ciljane programe kao što su „Zdravlje“, „Stanovanje“ itd.;

socijalna zaštita radnika - preporučljivo je uspostaviti na teret dobiti poduzeća dodatna naknada radnika, umirovljenika, žena majki, opskrbiti radnike proizvodima i robom prve potrebe i velike potražnje.

7. Odjeljak „Strategija resursne potpore proizvodnje“ obuhvaća:

resursna potpora proizvodnji i uska grla u organizaciji korištenja proizvodnog potencijala;

razvoj nove strategije opskrbe proizvodnje svim vrstama resursa;

studija izvodljivosti i koordinacija mjera za provedbu nove strategije osiguranja proizvodnje.

8. U dijelu "Strateški financijski plan poduzeća" formiraju i određuju korištenje financijskih sredstava za provedbu strategije poduzeća. To vam omogućuje stvaranje i promjenu financijskih izvora, njihovo definiranje racionalno korištenje za postizanje ciljeva poduzeća u promjenjivim uvjetima. Razvoj financijska strategija mora prethoditi duboko ekonomske analize aktivnosti poduzeća, uključujući analizu gospodarskih aktivnosti i utvrđivanje njegovih financijskih sposobnosti.

9. Odjeljak “Strategija istraživanja i razvoja” razmatra aktivnosti poduzeća usmjerene na stvaranje novih tehnologija i vrsta proizvoda. Ovaj odjeljak uključuje sljedeće komponente:

1. Tehnološko predviđanje i planiranje.

2. Struktura istraživanja i razvoja.

3. Upravljanje istraživanjem i razvojem.

Specifičnosti posla zahtijevaju adekvatan sustav upravljanja, fleksibilan, sposoban na najbolji način iskoristiti kvalifikacijski potencijal, s neformalnim organizacijska struktura, spremnost na brzo restrukturiranje, stroga kontrola vremena i učinkovitosti rada.

Prilikom razvoja strategije, pravodobno hvatanje promjena u unutarnjem i vanjskom okruženju omogućuje vam smanjenje gubitaka ili dobivanje koristi na temelju odgovora. Posebnu ulogu u mehanizmu hvatanja ima Informacijski sistem, koji bi trebao biti jedinstven za cijeli sustav upravljanja.

Reformulacija je proces revizije ciljeva i razvoja prilagođene strategije razvoja poduzeća. Međutim, reformulacija nije proces razvoja strategije jer se ne bavi svim elementima strategije, već je samo prilagođava.

Jedan od naj složeni procesi u strategiji upravljanja – provođenje strategije u djelo. Nove ciljeve zaposlenici poduzeća ne percipiraju uvijek ispravno jer ne utječu na njihove interese. Osim toga, ljudi se navikavaju raditi u uvjetima stabilnosti, pa uvođenje nove strategije nailazi na otpor s njihove strane. Postoji potreba za upravljanjem otporom.

“Prilozi” obično sadrže sljedeće materijale:

Karakteristike konkurenata;

Upute, metode, standardi, opisi tehnologija, programa i drugi pomoćni materijali;

Početni podaci za izračune;

Objašnjenja, itd.

Sljedeći sastav i sadržaj sekcija strateški plan približan. U konkretnom poduzeću menadžeri, uzimajući u obzir preporuke planskih smjernica, samostalno izgrađuju strateški plan.