Poštovani čitatelji, ovaj članak daje pregled jednog od najpopularnijih lean alata tzv SMED. Alat SMED(jednominutna izmjena kocke) ili " brza promjena", baš kao i ", prilično je jednostavan i raširen u Rusiji. Ovdje ćemo se usredotočiti na svrhe korištenja alata i ključne točke na koje treba obratiti pozornost.

A-priorat, vrijeme izmjene– vremensko razdoblje između puštanja u promet posljednjeg uporabljivog dijela proizvoda „A” i primitka prvog uporabnog dijela proizvoda „B”. Bit metode je smanjiti ukupno vrijeme provedeno kao rezultat prelaska s jednog proizvoda na drugi (vrijeme promjene). Smanjenje vremena prijelaza često se smatra ciljem metode, ali to je potpuno pogrešno; ne treba brkati ciljeve i sredstva. Ovaj je alat razvila Toyota kako bi smanjila broj proizvoda proizvedenih između prijelaza. Dugo vrijeme prijelaza zahtijevalo je rad u velikim serijama, što je dovelo do nakupljanja veliki iznos zalihe, povećani troškovi njihove obrade (selidbe, transporta, računovodstva, poslovanja, održavanja skladišta i sl.), da i ne govorimo. Ovaj vam alat omogućuje da se riješite nekoliko ne samo smanjenjem vremena prijelaza i povećanjem radnog opterećenja regulatora, već smanjenjem veličine serije i količine zaliha. S točke gledišta, nema smisla smanjivati ​​vrijeme prijelaza i nastaviti raditi u velikim serijama; to je gubitak vremena i novca.

Glavna svrha korištenja ovog alata je minimiziranje veličine serije proizvedene između prijelaza. Mnogima će se ovaj koncept učiniti neobičnim, ali cilj se postiže povećanjem broja prijelaza smanjivanjem njihovog trajanja uz zadržavanje konstantnog vremena raspoloživog za prelaske. Drugim riječima, ako smo ranije mogli napraviti jednu promjenu dnevno, što je trajalo 1 sat, sada, smanjivši vrijeme za 2 puta (na 30 minuta), možemo napraviti 2 promjene u istom satu. Više detalja o izračunu serija između prijelaza napisano je u. Već iz ovoga proizlaze sve prednosti alata: smanjenje zaliha kao takvih znači smanjenje ulaganja i troškova proizvodnje, smanjenje zauzetog prostora, smanjenje rada koji ne dodaje vrijednost, što je već spomenuto, također smanjuje rizik od ozljeda itd. Uz smanjenje zaliha, povećanje broja prijelaza dovodi do smanjenja, tj. brzo oslobađanje uloženih sredstava i zadovoljenje potreba.

Alat se temelji na temeljnoj podjeli radnji koje se izvode tijekom prijelaza na interne i eksterne.
Unutarnja prilagodba – dio operacija procesa prebacivanja koji se izvode dok je oprema zaustavljena i podložni su podešavanju.
Vanjska promjena - dio operacija prijelaznog procesa koji se izvode tijekom proizvodnje odgovarajućih proizvoda na opremi koja se prilagođava.

Tada sve postaje jednostavno, u početnoj situaciji proces prijelaza u pravilu nije optimalan (nema razlike između vanjskog i internog rada, pripremno vrijeme ima velike varijacije, nema metodologije prelaska, da ne nabrajam). Ovaj tipična situacija kod prosječnih poduzeća koja nisu koristila SMED.

Od ove početne situacije počinje odbrojavanje od 5 koraka SMED. Koraci za korištenje alata za brzu promjenu:

1. Proučavanje trenutne situacije. Cjelokupni proces prijelaza se provodi (od trenutka završetka proizvodnje proizvoda “A” do početka proizvodnje proizvoda “B”), sve radnje se bilježe do najsitnijih detalja (preuzeto, osigurano, preseljeno itd.) . Preporuča se snimiti trenutni proces promjene na video zapisu radi lakše naknadne analize.
2. Odvajanje unutarnjeg i vanjskog rada. U ovom koraku se provodi analiza: sve snimljene radnje klasificiraju se na unutarnje i vanjske, kao i na one koje je potrebno izvršiti prije zaustavljanja opreme, tijekom zaustavljanja i nakon njega.
3. Prijevod unutarnji radovi na vanjske. Analiza se nastavlja, identificirajući one radnje koje se mogu izvesti bez zaustavljanja opreme (predmontaža, podešavanje, zagrijavanje, priprema alata, opreme itd.)
4. Smanjenje unutarnjeg rada. Razvijanje rješenja za uklanjanje prilagodbi, postavki, izvođenje pojednostavljenih fiksacija, organiziranje paralelnog izvođenja radova itd. Ovaj korak može zahtijevati izmjene u dizajnu alata i učvršćenja, što može zahtijevati značajna ulaganja.
5. Smanjenje vanjskih radova. Razvoj rješenja za poboljšanje logistike (isporuka opreme, pribora, alata itd.), poboljšanje usluge, smanjenje kretanja itd.

Stoga, kroz jednostavnu logičku analizu, čak i bez ulaganja u redizajn ili proizvodnju učvršćenja (pričvršćivači, itd.), ogroman potencijal za poboljšanje može se otkriti u bilo kojem procesu prijelaza. Čak i provođenje najjednostavnije analize s maksimalnim prijenosom unutarnjeg rada na vanjski rad i standardizacijom rezultata pomaže znatno smanjiti vrijeme prijelaza i proces. Unatoč postojećem mitu da implementacija ne zahtijeva apsolutno nikakve troškove, ovaj alat je s pravom najskuplji, budući da se značajan dio potencijala za smanjenje vremena prijelaza ostvaruje promjenom dizajna (pričvršćivači, pribor, itd.), tj. nakon ulaganja određenih sredstava.
Rezultat analize i donesene odluke mora postojati standard prijelaza koji jasno regulira redoslijed radnji, parametre postavljanja i pokretanja, potrebno vrijeme i sredstva za njegovu provedbu (alati, oprema itd.). Naravno, standard za izvođenje promjena mora biti podržan od strane menadžera, tj. Menadžeri moraju osigurati da ništa ne sprječava usklađenost sa standardom i pratiti usklađenost s njim.

Ključne točke na koje treba obratiti pozornost pri korištenju opisanog alata:

• Definiranje jasnih ciljeva i potrebnih rezultata rada. Uobičajene pogreške– poboljšanje radi poboljšanja ili trošenje vremena i novca da se smanji višesatni rad regulatora. Zapamtite glavnu svrhu alata i jasno zamislite potrebni rezultat prije početka rada.
• Procjena izvedivosti. Tijekom faze analize postat će jasno koji se potencijal može osloboditi kao rezultat rada (koliko će se prijelaz smanjiti), kao i koja će ulaganja biti potrebna za to. Usporedbom i planiranjem troškova osigurajte da se potrebna investicija isplati.
• Obuka i pravilno uzastopno pridržavanje svakog koraka također je važno. Pobrinite se da tim jasno razumije slijed koraka koje treba izvesti i nemojte doći u iskušenje da preskočite ili skratite bilo koji korak.
• Standardizacija rezultata zaokružuje svako poboljšanje. Provjerite je li izlaz standardiziran, jasan i precizan.
• Formiranje i kontrola usklađenosti s normom. Pobrinite se da menadžeri kontroliraju standard i da ga zaposlenici slijede.

Rezultati rada korištenjem SMED treba biti sljedeće:

• Standardizirani optimalni slijed radnji pri izvođenju ponovnog podešavanja, uključujući pripremne radove i izravnu promjenu opreme (alata).
• Standardizirano vrijeme prijelaza.
• Standardizirana mjesta i metode za transport opreme i izvođenje vanjskih operacija.
• Smanjenje i standardiziranje veličina serija i razina zaliha proizvoda kao rezultat povećanja broja promjena.

Sretno u radu!

Članak je pripremljen na temelju materijala iz knjige, 2014 F.A. Semeničev.

Brzina promjene jedna je od ključni pokazatelji, karakterizirajući učinkovitost poduzeća. Shigeo Shingo razvio je revolucionarnu tehnologiju smanjenja vremena prijelaza koja se može primijeniti na bilo koji proces. Praksa ne samo stranih, već i mnogih ruske tvrtke dokazuje da se vrijeme prebacivanja može smanjiti sa sati na minute. Preporučujemo korištenje ove knjige pri obuci operatera i majstora proizvodnih poduzeća, kao i pri podučavanju studenata tehničkih i ekonomskih specijalnosti.

Izlaz knjige:

Prilagođeno iz Shiego Shingo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System, englesko izdanje 1985. Productivity Press (temeljeno na Shinguru dandori, 1983. Japansko udruženje menadžmenta; izvorno preveo Andrew P. Dillion).

Brza promjena za radnike / Per. s engleskog - M.: Institut za složene strateške studije, 2009. -112 str.

ISBN (engleski) 978-1-5632L-25-0, ISBN (ruski) 978-5-903148-28-8, UDK 65.0 (07), BBK 65.290-2â7

Prijevod s engleskog Alexandra Ryzhkova, izvršni urednik Alexander Nizhelsky, znanstveno uređivanje Vyacheslav Boltrukevich, književni urednik Larisa Pavlova, lektura Galina Kulik i Olga Pavlovskaya, tehnički urednik Andrey Sobolev, prijelom Andrey Sobolev, dizajn naslovnice Andrey Sobolev.

Potpisano za tisak 29. rujna 2008. Format 60x90/16. Offsetni papir br. 1. Offsetni tisak. Svezak 7 str. Naklada 2000 primjeraka. Narudžba br. 2644. Tisak OJSC IPK Zvezda.

Poglavlje 2: Važni pojmovi i pojmovi

Poglavlje 3. Priprema za implementaciju SMED-a

• Osnovni koraci postavljanja
  • Priprema, podešavanje, provjera materijala i alata
  • Montaža i demontaža rezača, alata i dijelova
  • Mjerenja, podešavanje i kalibracija
  • Probna izvođenja i podešavanja
• Analizirajte operacije postavljanja u vašoj proizvodnji
• Tri stupnja SMED sustava
  • Korak 1: Odvojite unutarnje i vanjske aktivnosti prijelaza
  • Korak 2: Pretvorite unutarnje aktivnosti prijelaza u vanjske
  • Korak 3: Pojednostavite sve aktivnosti prijelaza
• Konačno
  • zaključke
  • Vrijeme za razmišljanje

Poglavlje 4: Korak 1: Odvojite unutarnje i vanjske aktivnosti prijelaza

• Opis faze 1
• Kontrolne liste
• Funkcionalna ispitivanja
• Optimizacija transporta dijelova i alata
• SMED na djelu: Transport kalupa kao vanjska promjena
• Konačno
  • zaključke
  • Vrijeme za razmišljanje

Poglavlje 5: Korak 2: Pretvorite interne aktivnosti promjene u vanjske aktivnosti promjene

• Opis faze 2
• Preliminarna priprema radnih uvjeta
• Standardizacija funkcija
  • Uvodimo standardizaciju funkcija
  • SMED na djelu: standardizirajte funkciju držanja kalupa
  • SMED na djelu: upotrijebite predložak za poravnanje kalupa
  • SMED na djelu: koristite sustav kalupa s kazetama
• Pomoćna oprema
  • SMED na djelu: Koristite alat za rukovanje s više kalupa istovremeno
  • SMED na djelu: koristite pribor za glodalice
• Konačno
  • zaključke
  • Vrijeme za razmišljanje

Poglavlje 6: Korak 3: Pojednostavite sve aktivnosti prijelaza

• Opis faze 3
  • Optimizirajte aktivnosti vanjske promjene
  • SMED na djelu: Optimizirajte operacije skladištenja i transporta
  • Optimizirajte aktivnosti unutarnje promjene
• Implementirajte paralelne operacije
• Koristite funkcijske stezaljke
  • Jednostruki pričvršćivači
  • Pričvršćivači jednim dodirom
  • Zasuni za zaključavanje
• Uklonite prilagodbe opreme
  • Fiksne numeričke postavke
  • Vidljive središnje linije i dodatno planirano
  • LCM sustav
• Mehanizacija
• Konačno
  • zaključke
  • Vrijeme za razmišljanje

Poglavlje 7. Zaključci i komentari

Predgovor

Nova knjiga iz serije Lostless Manufacturing uvest će vas u jedinstveni sustav koji će proizvodni proces učiniti produktivnijim, a vaš rad lakšim i ugodnijim. Iz ove knjige naučit ćete kako možete promijeniti opremu u rekordnom vremenu - manje od deset minuta. Sustav o kojem je riječ poznat je pod engleskom skraćenicom SMED (Single Minute Exchange of Dies) ili nazivom “fast shiftover”.

Jedno od prvih iskustava uvođenja SMED sustava u proizvodni proces Toyote pokazalo je da se zamjena velike preše od 1000 tona može izvršiti ne za četiri sata, kao što se dosad radilo, već za samo tri minute. Brzina izmjene opreme igra važnu ulogu za svaku tvrtku koja želi izgraditi svoj proizvodni proces na principima "just in time" i proizvodnje u malim serijama. Brza promjena za takve tvrtke pruža mogućnost brze promjene postava te izbjegavati gomilanje viška zaliha proizvoda u skladištu. SMED sustav, koji je fokus ove knjige, najučinkovitiji je pristup smanjenju vremena zamjene opreme. Zahvaljujući ovom sustavu, moći ćete značajno smanjiti broj složenih, dugotrajnih i neproduktivnih radnji za rekonfiguraciju opreme ili ih se čak potpuno riješiti, što će nesumnjivo ne samo olakšati vaš osobni rad, već će i vaša tvrtka konkurentnija.

SMED sustav je jednostavno i univerzalno rješenje koje se uspješno koristi u razne tvrtkeŠirom svijeta. Iako je ovaj sustav izvorno stvoren kako bi se optimizirao rad zamjene matrica (otuda je i dobio ime), Osnovni principi“brza promjena” pokazala se sasvim primjenjivom za rješavanje ozbiljnog problema: kako smanjiti vrijeme promjene i preventivnog održavanja u proizvodnji, montažnim pogonima, pa čak i u uslužnom sektoru. Sustav se sada koristi posvuda, od strojarnica i linija za pakiranje do zračnih prijevoznika.

Sustav SMED pokazuje doista novi način gledanja na proces prijelaza. Njegov tvorac, Shigeo Shingo, obilazeći proizvodne pogone i promatrajući što i kako radnici rade tijekom izmjene opreme, uvidio je da se sve radnje potrebne tijekom izmjene mogu i trebaju obaviti u najkraćem mogućem roku. Kada je Shigeo Shingo podučavao ljude osnovama SMED-a, činio je to kroz studije slučaja i priče o tome kako su procesi prijelaza optimizirani u raznim pogonima. Uvjerljivo je tvrdio da je potrebno odmaknuti se od “šablonskog” pristupa prijelazu, sagledati ovaj proces s drugačijeg stajališta i pronaći bolje i učinkovitije rješenje. Nadamo se da smo u ovoj knjizi uspjeli sačuvati jedinstveni stil Shigeo Shingoa.

Rapid Changeover for Workers temelji se na temeljnom i opsežnom radu dr. Shigeo Shingoa, Rapid Changeover: Revolucionarna tehnologija za optimizaciju proizvodnje, namijenjenom menadžerima. Ali oni na prvim linijama proizvodnje i montaže bit će izravno uključeni u implementaciju SMED-a i oni će imati najviše koristi od sustava. Ova je knjiga napisana posebno za radnike kako bi se upoznali s osnovnim načelima "brze promjene". Nakon što svladate bit SMED sustava, moći ćete ga primijeniti u svom svakodnevnom radu.

Knjiga objašnjava zašto je implementacija SMED-a važna za tvrtke i radnike. Detaljno su opisane tri osnovne faze implementacije „brze promjene“. Od ove ćete knjige imati najviše koristi kada učite u grupi, zbog čega je gradivo u poglavljima predstavljeno u kratkim blokovima, od kojih se svaki može savladati u jednoj lekciji (poglavlja 5 i 6 sadrže mnogo primjera, pa preporučujemo posvećujući svakom od njih po dvije lekcije) . Na kraju svakog poglavlja pronaći ćete pitanja za raspravu s ostalim članovima grupe.

Nadamo se da će vam ova knjiga, iako ne iscrpna, dati sasvim cjelovite informacije o tome što je SMED sustav, kako ga implementirati u poslovanje vaše tvrtke i kako će vam ovaj sustav olakšati i učiniti učinkovitijim rad.

Početak rada

Svrha ove knjige

Knjiga "Brza promjena za radnike" napisana je da da potrebne informacije o tome kako implementirati SMED sustav na vašem radnom mjestu. Cilj “brze izmjene” ili SMED (od engleskog Single Minute Exchange of Dies, brza zamjena matrica) je značajno smanjiti vrijeme izmjene opreme.

Što je temelj ove knjige?

Prethodnik ove knjige i njezin temelj je rad Shigeo Shingoa “Fast Changeover: A Revolutionary Technology for Production Optimization,” koji je na ruskom objavio Alpina Business Books 2006. (vidi sliku 1-1).

Shigeo Shingu je trebalo devetnaest godina da razvije SMED sustav. Dok je proučavao operacije izmjene opreme u mnogim tvornicama, otkrio je dvije važne stvari koje su činile temelj SMED-a:

1. Operacije prijelaza mogu se podijeliti u dvije kategorije:

Radnje unutarnjeg prebacivanja, odnosno operacije koje se izvode nakon što je oprema zaustavljena.

Radnje vanjskog prebacivanja, to jest operacije koje se mogu izvesti dok oprema radi.

2. Pretvaranje što je više moguće internih operacija prebacivanja u vanjske omogućuje vam da smanjite vrijeme izmjene opreme za nekoliko puta.

Sada je u vašim rukama knjiga koja predstavlja osnovne koncepte i alate opisane u djelu Shigeo Shingo. Budući da bi rad s ovim temeljnim djelom od vas zahtijevao znatan trud i vrijeme, naša knjiga sadrži njegovu skraćenu i pojednostavljenu verziju.

Međutim, kako bismo razjasnili određene točke ili dobili potpunije informacije, uključujući značajke praktične primjene SMED sustava u različitim radnim situacijama, preporučljivo je koristiti izvorni izvor.

Pregled poglavlja

Poglavlje 1: Početak

Ovo je uvodno poglavlje koje upravo čitate. Objašnjava svrhu Quick Changeover for Workers i kako je napisana. Ovo poglavlje pruža savjete o tome kako izvući najviše iz onoga što čitate. Također daje kratak uvod u svako poglavlje.

Poglavlje 2: Važni pojmovi i pojmovi

Ovo poglavlje daje opće informacije i definicije SMED sustava. Također se govori o tome zašto je SMED sustav važan za tvrtke i kakve koristi imaju te tvrtke od implementacije sustava. Slijedi popis najvažnijih pojmova i koncepata s definicijama koje će vam pomoći da svladate ostatak knjige.

Poglavlje 3. Priprema za implementaciju SMED sustava

Ovdje su komentirana četiri osnovna koraka tradicionalne procedure prijelaza. Zatim se razmatraju prvi koraci implementacije SMED sustava, opisujući kako analizirati vaše trenutne operacije prijelaza. Na kraju, dane su opće informacije o tri faze brze provedbe prijelaza.

Poglavlje 4: Korak 1: Odvojite interne i eksterne aktivnosti prijelaza

Poglavlje 4 pokriva prvu fazu "brze promjene". Kroz primjere se istražuju tri praktične metode koje se koriste za odvajanje operacija prijelaza: popisi za provjeru, funkcionalne provjere i optimiziranje transporta kalupa i drugih dijelova.

Poglavlje 5: Korak 2: Pretvorite interne aktivnosti promjene u vanjske aktivnosti promjene

Ovo poglavlje govori o drugoj fazi SMED sustava. Daju se opisi i primjeri tri korištene metode: predkondicioniranje, standardizacija funkcija i pomoćna oprema.

Poglavlje 6: Korak 3: Pojednostavite sve aktivnosti prijelaza

Dan je opis trećeg stupnja “brze promjene”. Proučava se pet metoda za povećanje učinkovitosti unutarnjih i vanjskih operacija prebacivanja, uključujući primjere: optimizacija skladištenja i transporta materijala i alata, uvođenje paralelnih operacija, korištenje funkcijskih stezaljki i eliminacija operacija podešavanja.

Poglavlje 7. Zaključci i komentari

Ovo poglavlje daje završna zapažanja i razmišljanja. Razgovara se o mogućnostima praktična aplikacija materijal koji ste proučavali; Daju se preporuke za izradu vašeg akcijskog plana za implementaciju SMED sustava. Poglavlje također predstavlja mogućnosti za daljnje proučavanje SMED sustava.

Uvod: Što je SMED sustav?

SMED je skraćenica od engleskog izraza Single Minute Exchange of Dies. U biti, SMED sustav je skup teorijskih i praktičnih metoda koje mogu smanjiti vrijeme postavljanja opreme i operacije promjene na deset minuta. Sustav je izvorno razvijen kako bi pojednostavio izmjene kalupa i povezane izmjene opreme, ali načela "brze izmjene" mogu se primijeniti na sve vrste procesa.

Treba naglasiti da u gotovo svim slučajevima korištenje SMED sustava može značajno smanjiti vrijeme prijelaza, ali ne može jamčiti da će se vrijeme svih procesa podešavanja smanjiti na deset minuta ili manje. Zauzvrat, smanjenje vremena zamjene opreme vašoj tvrtki i vama osobno daje mnoge prednosti.

U narednim poglavljima pobliže ćete se upoznati s "brzom promjenom" i razumjeti kako se SMED pristup razlikuje od tradicionalnih operacija prelaska. Također ćete naučiti zašto je ovaj sustav toliko važan i kako ga možete koristiti da svoj rad učinite učinkovitijim i ugodnijim.

Riža. 2-1. Problemi masovne proizvodnje

Razvojni tim Productivity Press

Productivity Press objavljuje knjige o najboljim svjetskim praksama u poboljšanju proizvodnje od 1981. godine. “Srce” izdavačke kuće je skupina programera - urednika, pisaca i iskusnih stručnjaka za razna polja aktivnosti koje neumorno rade kako bi svojim čitateljima donijele najrelevantnije i relevantne informacije. Čitaju nove knjige, uče nove pojmove i prate nove trendove u proizvodnji i izdavaštvu. Neprekidno se uče i čine sve kako bi knjige i drugi edukativni materijali koje izdaje njihova izdavačka kuća bili korisni i zadovoljili potrebe čitatelja.

Shigeo Shingo rođen je 8. siječnja 1909. godine u japanskom gradu Saga. Njegovo karijera trebalo više od 50 godina koje je posvetio problemu usavršavanja i racionalizacije proizvodne metodologije. Uz Taiichija Onoa, smatra se jednim od osnivača sustav proizvodnje tvrtka Toyota.

Između 1976. i svoje smrti 1990. Shigeo Shingo aktivno se savjetovao i držao predavanja višem menadžmentu i tvorničkim radnicima u Europi i Sjedinjenim Državama. Napisao je više od 20 knjiga. Godine 1988. ustanovio je godišnju nagradu Sveučilišta Utah. Shingo za poboljšanje proces proizvodnje“, koja se dodjeljuje sjevernoameričkim gospodarstvenicima, studentima i nastavnicima.

Dugo se vremena vjerovalo da učinkovit rad poduzeće preuzima maksimalno moguće opterećenje opreme, tj. dugo vrijeme rada opreme nakon svake promjene. U tu svrhu, proizvodnja je izgrađena na način da je broj promjena bio minimalan, a lansiranje serije su, sukladno tome, velike. To je uzrokovalo gomilanje ogromnih količina zaliha u svim fazama tehnološki procesi, što je tipično za masovnu proizvodnju. Situacija se promijenila kada je Tvrtka TOYOTA razvio drugačiji koncept organizacije proizvodnje (lean production). Rezultat borbe s troškovima proizvodnje u TOYOTI bio je rad u malim serijama, prolazak kroz sve faze tehnološkog procesa uz pomoć “pull” sustava isporuke (kanban sustav). To je omogućilo smanjenje skladišnog prostora unutar poduzeća i značajno povećanje revolving fondovi smanjenjem zaliha nedovršene proizvodnje i steći mnoge druge konkurentske prednosti.

Da bi se proizvodnja organizirala u malim serijama, potrebno je provoditi česte prilagodbe opreme, stoga za svako poduzeće koje želi povećati svoju profitabilnost, smanjiti troškove proizvodnje i maksimalno povećati radni kapital Novac, postaje bitno smanjiti vrijeme izmjene opreme. U tu svrhu razvijena je tehnika za smanjenje vremena izmjene opreme nazvana SMED.

2. Koje su prednosti SMED-a?

Prednosti koje se mogu postići smanjenjem vremena izmjene stroja:

1. Smanjenje zaliha. Kada se radi u velikim serijama, dijelovi koji nepomično leže i čekaju svoj red za daljnju obradu ili montažu predstavljaju „mrtav“ novac za poduzeće, koji se može povući u obrtna sredstva (revitalizirati).
2. Kao posljedica smanjenja zaliha, oslobađa se prostor. Oslobođeni prostor može se koristiti: za reinstalaciju opreme prilikom izgradnje proizvodnih tokova kako bi se smanjilo kretanje dijelova i likvidirali interoperacijski inventar, za proširenje proizvodnje ili za leasing.
3. Poboljšanje pokazatelja kvalitete. Pri radu u malim serijama i čestim izmjenama smanjuje se postotak grešaka, jer češće izmjene znače i češće prilagodbe zadanih parametara.

3. Što je bit procesa prijelaza?

Proces prijelaza je slijed radnji koji se sastoji od elemenata i prijelaza koji se izvode za konfiguriranje opreme nakon puštanja jedne vrste proizvoda za puštanje druge.

Pravi se razlika između unutarnje i vanjske prilagodbe.

Interna rekonfiguracija sastoji se od rada koji se ne može izvesti bez zaustavljanja opreme koja se rekonfigurira.

Vanjska promjena predstavlja rad koji se mora izvršiti da bi se izvršila promjena, ali koji se može izvesti bez zaustavljanja opreme koja se mijenja (tj. izvodi se paralelno, tijekom proizvodnje proizvoda).

4. Kako implementirati SMED?

5 koraka za implementaciju SMED-a:

1. Stvaranje radne skupine.

Zadatak smanjenja vremena izmjene opreme najučinkovitije rješavaju radne skupine koje se sastoje od:

• proizvodni specijalist - voditelj grupe;
• specijalist razvoja proizvodnog sustava - voditelj metodološke skupine;
• specijalist od glavnog tehnologa;
• stručnjak za usluge;
• itd.

Voditelj tima postavlja specifične, mjerljive ciljeve za ostale sudionike projekta.

2. Opis procesa prijelaza.

Tim odlazi na mjesto proizvodnje (Gemba) i inicijalno opisuje trenutno stanje, razlažući proces na njegove sastavne elemente i prijelaze. Zatim se provodi mjerenje vremena i paralelno se identificiraju problemi koji utječu na sigurnost i vrijeme izvođenja elemenata.

3. Razdvajanje unutarnje i vanjske izmjene, transformacija unutarnjeg u vanjsko.

Skupina određuje koji su elementi unutarnje izmjene, a koji se izvode bez isključivanja opreme. Sastavlja se popis tehnološke opreme potrebne za ponovno podešavanje. Provodi se analiza prikupljenih podataka (pri prijelazu na različiti tipovi proizvodi) i utvrđuje mogućnost izvođenja unutarnjih prespajanja elemenata bez zaustavljanja opreme (pretvorba internog prespajanja u vanjsko).

4. Smanjenje interne izmjene.

Razmatra se mogućnost kombiniranja i smanjivanja pojedinih elemenata unutarnje prilagodbe.

5. Smanjenje vanjske promjene.

Razmatra se mogućnost kombiniranja i smanjivanja vanjskih elemenata prilagodbe.
Kako bi se postigli najbolji rezultati u svim fazama implementacije SMED sustava, preporuča se razmišljanje o problemima: cijela grupa se sastaje nakon svake promjene, problemi koje otkrije svaki član grupe se čitaju jedan po jedan, rješenja razvijena za svaki problem zapisuju se, a biraju se najučinkovitiji i najjeftiniji. Zatim, voditelj skupine određuje koji će članovi skupine nadzirati i provoditi koje prijedloge.

Brzi prijelazi jedan su od vrlo učinkovite načine smanjenje planiranih zastoja i povećanje fleksibilnosti proizvodne linije.

Ovaj alat aktivno koriste menadžeri u Društvu. Cilj mu je smanjiti troškove i povećati produktivnost. Dugotrajna obrada jedne velike serije manje je učinkovita od obrade nekoliko malih serija. Velike serije zahtijevaju velike zalihe. Velike zalihe zamrzavaju velike količine novca i tjeraju kupce da duže čekaju. Stoga velike serije smanjuju povrat ulaganja (ROI). Međutim, ovaj je alat najvrjedniji u ubrzavanju isporuka klijentu.

Iako je brza promjena izvorno osmišljena da pojednostavi izmjene kalupa, osnovni principi brze izmjene pokazali su se prilično primjenjivima na problem kako smanjiti vrijeme izmjene i preventivno održavanje u proizvodnji, pa čak i u uslužnoj industriji.

Brza promjena počela je ozbiljno u tvornici Shinglas početkom 2007. Okupili smo tim za praktični petodnevni jurišni proboj (više od Detaljan opis tehnike u odjeljku “Kontinuirano poboljšanje”). Tada nitko nije vjerovao da je moguće kretati se po boji sa pauzom od 1-2 minute ili bez zaustavljanja, a današnjih 14 minuta prijelaza rezanjem oblika naspram 114 u 2007. činilo se nevjerojatnim. Morao sam ljudima “razbiti beton” u glavama kako bih im oslobodio umove stereotipa i natjerao ih da vjeruju u sebe.

Dobivši potrebne informacije, krenuli smo u proizvodnju kako bismo sve vidjeli vlastitim očima. Osim promatranja, koristili smo se fotografijama i video zapisima, tempirali sve operacije, bilježili njihov redoslijed, pazili na paralelne operacije, broj operatera uključenih u proces, alat koji se koristi i nastojali ne propustiti niti jedan detalj.

Slika 1. Analiza proizvodnog procesa u pogonu Shinglas

Naš zadatak je bio shvatiti na što se sve vrijeme troši. Da bismo odgovorili na ovo pitanje, bilo je potrebno pažljivo tempirati stvarni proces prijelaza i razdvojiti vanjske i unutarnje procese prijelaza. Radnje koje se izvode samo kada je oprema isključena nazivaju se internim prijelazi, dok se ostale operacije mogu izvesti prije i nakon stvarne promjene i ne zahtijevaju rad proizvodne linije. To su vanjske operacije.

Analizirajući radnje koje smo zabilježili tijekom promatranja, postalo je jasno da se mnoge operacije mogu izvesti dok oprema još radi i ne zahtijevaju zaustavljanje.

Dakle, prvi korak prema naglom smanjenju ukupnog vremena prijelaza bio je prijenos mnogih aktivnosti iz kategorije internog prijelaza u kategoriju vanjskog prijelaza. Ove početne mjere poboljšanja nisu bile jako skupe, ali su bile vrlo teške za provedbu, zahtijevajući dugotrajne navike i otpor prema promjenama da se prevladaju. Kada je većina dotadašnjih internih poslova prebačena u eksterne, krenuo je sljedeći korak - smanjenje vremena preostalih internih poslova.

Slika 2. Faze jurišnog proboja TEHNONIKOLA

U jurišu smo okupili predstavnike servisne službe, operatere, djelatnike odjela za kontrolu kvalitete, a bilo je i računovodstvenih djelatnika. Predstavnici druge tvornice tvrtke, koja proizvodi potpuno drugačiji proizvod, pozvani su da sudjeluju u timu.

Slika 3. Jurišni tim za proboj u tvornici Shinglas

Svi su došli s mnogim idejama za smanjenje vremena prijelaza i pojednostavljenje procesa. Bilo je jako važno kod izvođenja mozganje pružiti mogućnost svim sudionicima da iznesu različite prijedloge, čak i one nevjerojatne. Neke od predloženih mjera:

Slika 4. Fragment predloženih mjera za prvi jurišni proboj kako bi se smanjilo vrijeme promjene u pogonu Shinglas

Tijekom jurišnog proboja postavljen je mehanizam za poboljšanje procesa promjene, koji se u postrojenju nastavlja do danas:

Slika 5. Smanjenje vremena prijelaza u tvornici Shinglas tvrtke TECHNONICOL

Tko bi 2007. godine mogao pomisliti da ćemo mijenjati boje u većini slučajeva bez da uopće zaustavimo proizvodnu traku?! I mijenjanje osovina s reznim noževima za manje od 5 minuta?! Uostalom, neki prijelazi na drugu vrstu proizvoda prije osam godina trajali su više od 12 sati! Brze izmjene su fantastičan alat za organizaciju proizvodnje, što još jednom dokazuje da savršenstvu i mogućnostima nema granica. Glavno je tražiti prilike, a ne razloge zašto je nešto nemoguće.

Lean proizvodnja jedan je od “dugotrajnih” koncepata za upravljanje pojedinačnim projektima i poduzećima. Njegovi temelji udareni su u prvoj polovici 20. stoljeća. Najveća automobilska tvrtka tog vremena bila je Toyota. A SMED je jedan od alata za ovaj pristup upravljanju projektima.

Djeluje u okviru lean-proizvodnje desetak metoda i alata, koji u kombinaciji s omogućuju postizanje visoke učinkovitosti procesa rada.

Lean proizvodnja u ovom ili onom obliku koristi se u međunarodnim (Oriflame Cosmetics, Toyota) i nacionalnim (ukrajinski UPEC, TBM) tvrtkama.

Povijest vitke proizvodnje

Konfrontacija je pravi motor napretka. Zahvaljujući neizrečenoj borbi između dvaju automobilskih divova, Forda i Toyote, postavljeni su temelji vitke proizvodnje.

Godine 1913. Henry Ford stvorio je prvi proizvodni model na svijetu. Obrađeni proizvod kretao se pokretnom trakom iz jednog radnog procesa u drugi, i na kraju se pretvorio u Ford model T, uvršten među deset najboljih automobila koji su promijenili svijet prema časopisu Forbes. Korištenje automatizacije smanjilo je trošak stroja i omogućilo osiguranje milijunske serijske proizvodnje.

Međutim, Fordov model organizacije proizvodnje imao je točno dvije mane:

1. nedostatak raznolikosti proizvoda— tvornice su dizajnirane za proizvodnju jednog modela u jednoj shemi boja i specifikaciji.
2. ograničenje propusnost — masovna proizvodnja zahtijevala kontinuiranu proizvodnju proizvoda, a što su količine više rasle, to su kašnjenja između slanja proizvoda u sljedeći tijek rada postajala duža.

26 godina nakon puštanja u prodaju modela T, Toyota je u Japanu prenamijenjena, a umjesto tekstila koncern je počeo proizvoditi automobile. Osnivač Toyota Motor Corp., Kishiro Toydoda, identificirao je glavnu stvar u borbi za kvalitetu detaljno proučavanje svake faze proizvodnog procesa. Djelomično zahvaljujući tome, tvrtka je uspjela pobijediti na prvom natječaju 1936. godine za proizvodnju kamiona.

Drugi je spriječio da se ideja razvije u čvrst koncept. Svjetski rat. Toyota je trebala radikalno novo rješenje, budući da je poslijeratna japanska ekonomija bila u katastrofalnoj situaciji. Oko 40% nacionalnih industrijskih postrojenja i infrastrukture je uništeno, a razina proizvodnje pala je na razinu ranih 1930-ih.

Taiichi Ohno, koji je postao direktor Toyote 1950., odlučio je posuditi iz američkog iskustva. U SAD-u je upoznao jedno od čuda "američkog sna" - supermarkete u kojima su se zalihe nadopunjavale po potrebi. Posjećen direktor i tvornice Henryja Forda. Po povratku u domovinu, Taiichi Ono je zajedno sa Shigeo Shingom odlučio staviti strategija (proizvodnja prema stvarnoj potražnji), a ne potiskivanje (proizvodnja na temelju planiranih količina prodaje).

Skup metoda za provedbu strategije nazvan je Toyota Production System - TPS, i postao je prototip Proizvodnje. Sam pojam “lean production” u upotrebu je uveo Stroj koji je promijenio svijet J. Womacka i D. Jonesa.

Metode vitke proizvodnje

SMED, o kojem će danas biti riječi, važan je, ali ne i jedini alat za implementaciju vitka proizvodnja.

Koncept vitke proizvodnje razlikuje sljedeće metode:

• teći pojedinačne proizvode(jednostruki mirni tok)— u jednoj jedinici vremena proizvede se i premjesti samo jedan proizvod. Jasne prednosti uključuju uklanjanje problema multitaskinga, balansiranje opterećenja kapaciteta i fleksibilnost proizvodnje.
• — sustav koji provodi načelo „just in time“. Prednosti su: transparentnost i jasnoća razvojnog procesa za projektni tim, poticanje inicijative svakog zaposlenika te izvršavanje zadataka na vrijeme.
• — koncept upravljanja i održavanja proizvodne opreme. Bez ove metode nemoguće je zamisliti lean proizvodnju.
• 5S sustav- sustav organizacije radnog mjesta. Prema A. Pyryevu, minimalno 9 četvornih metara radnog prostora po osobi je ugodno. Prema njegovom istraživanju, korištenje ureda otvorenog tipa (osobnih stolova u velikom prostoru) najmanje je učinkovito u smislu zadovoljstva i produktivnosti zaposlenika.
• brza promjena (SMED)- sa engleskog" Jednominutna zamjena matrica" - "brza zamjena matrica." Omogućuje brzo prebacivanje između faza proizvodnog procesa, što znači smanjenje financijskih i vremenskih troškova stvaranja i skladištenja proizvoda.
• je filozofija koja se fokusira na kontinuirano poboljšanje proizvodnje, razvoja, pratećih poslovnih procesa i upravljanja. Temelji se na 5 elemenata: urednost, red, čistoća, standardizacija, disciplina.
• ("zaštita od pogreške")- ili “baka-jaram” (“zaštita od budale”). Podrazumijeva zaštitu opreme, alata, proizvoda u različitim fazama procesa, softvera itd. od očito neispravnih ljudskih radnji pri interakciji s tim objektima.

Možda je sva ambalaža opreme u moderno doba napravljena po principu poka-jarma. Za svaki element postoji poseban utor i nemoguće je pogriješiti u postavljanju.

Stvaranje SMED-a

Kao i koncept vitke proizvodnje, SMED je bio rezultat suradnje između istraživača i proizvođača tijekom 20. stoljeća.