Dobar dan, dragi čitatelji bloga! Danas ću otkriti tajnu uspjeha Toyotine korporacije ili, kako je sada zovu, 14 principa Toyotinog puta. Ovo je potpuno drugačija filozofija, način razmišljanja i stil poslovanja. Razlikuje se od drugih po tome što cijeni svoje zaposlenike i tu nikada ne staje, težeći savršenstvu. Stoga bilježi izniman uspjeh, a i najslabiji zaposlenik s vremenom postaje visokokvalificiran kadar, motiviran za postignuća i razvoj.

Ako usvojite neke metode, moći ćete uspostaviti učinkovit tijek rada, osobito ako je povezan s proizvodnjom.

Pregled načela

Preporuča se pažljivo ih pročitati 5 puta, uz bilježnicu u koju ćete zapisivati ​​novonastale ideje i osnovne strategije rada. Ukratko ću ih opisati, više detaljne informacije možete dobiti čitajući knjigu 14 načela Toyotinog taoa Jeffreya Likera. Dakle, svaki od njih pripada određenoj kategoriji:

Dugoročna filozofija

1. Donosite upravljačke odluke uzimajući u obzir dugoročno

Čak i ako to šteti kratkoročnim financijskim ciljevima. Morate pronaći svoje mjesto u tvrtki i nastojati je promovirati. Kao i u životu, prije svega treba shvatiti smisao svoje svrhe, a glavni cilj treba biti usavršavanje i razvoj, a tek onda profit. Također biste trebali planirati i postaviti ciljeve, prakticirajući strateški pristup, a kada je potrebno i sustavan pristup.

Stvoriti, stvoriti nešto što će biti vrijedno za klijente i samo društvo, stoga je potrebno sve napore i resurse usmjeriti upravo na provedbu ovog zadatka.

Naučite preuzeti odgovornost za svoje postupke, nemojte se prepustiti toku, već upravljajte i odlučite kakav će točno biti svaki vaš dan. Vjerujte u sebe i svoju snagu.

Pravi postupak daje prave rezultate

2. Proces kontinuiranog tijeka pomaže identificirati probleme

Potrebno je restrukturirati proizvodnju kako ne bi stajala na jednom mjestu, odnosno eliminirati pauze.

Da bi se trenutno detektirali problemi, potrebno je uspostaviti kontakt i komunikaciju između ljudi i samih procesa, tada neće biti propusta u prijenosu informacija.

Taj kontinuirani tijek mora biti svima jasan, samo tako će pomoći ljudima da se poprave.

3. Koristite sustav povlačenja kako biste izbjegli prekomjernu proizvodnju

Poslovanje je učinkovito kada klijent dobije točno ono što je naručio, na vrijeme iu potrebnom obimu.

Rad u tijeku treba svesti na minimum, kao i skladištenje inventara. Treba ih dopunjavati samo kada je to potrebno, na zahtjev klijenta, kako bi se izbjeglo nepotrebno gomilanje i potreba da se roba kasnije hitno proda.

Obratite pozornost na potražnju potrošača, koja se može mijenjati i fluktuirati, i analizirajte zašto se to događa. Velika je pogreška kada se naglasak ne stavlja na veliki interes klijenta, već na računalne izračune, tablice i grafikone.

4. Ravnomjerno rasporedite količinu posla: radite kao kornjača, a ne kao zec

Ako ravnomjerno rasporedite opterećenje, uklonit ćete takve neugodne trenutke kao što je učinak profesionalnog izgaranja ili kvara opreme. Važno je izravnati neujednačenost rasporeda, a još bolje, spriječiti njegove oscilacije. Tada ćete eliminirati takve trenutke u proizvodnji kao što su hitni slučajevi ili zastoji, što može smanjiti interes potrošača za vaš proizvod. Nažalost, to ponekad ne razumiju tvrtke s masovnom proizvodnjom, gdje se često može primijetiti fluktuacija osoblja, a ne kvalitetna roba. Uostalom, znate kako se kaže: “Što sporije ideš, to ćeš dalje?”

5. Zaustavite proizvodnju kako biste riješili probleme

I neka bude dio proizvodne kulture ako to zahtijeva kvaliteta.

Primijenite u svojim aktivnostima razne metode kako bi se osigurala kvaliteta proizvoda.

Organizacija mora stvoriti sustav podrške koji može brzo riješiti poteškoće i imati pravo na prilagodbe.

Oprema mora samostalno identificirati probleme i obavijestiti tim o njihovoj prisutnosti. Idealno uključivanje u aktivnosti moderni automobili koji posjeduju elemente ljudske inteligencije.

Kako biste povećali produktivnost i dobili kvalitetan proizvod prvi put, trebali biste primijeniti princip zaustavljanja i usporavanja u svojim aktivnostima.

6. Standardni zadaci - osnova

Osnova za stalno usavršavanje i delegiranje ovlasti zaposlenicima.

Flow and Pull je sposobnost primjene stabilnih metoda rada koje daju predvidljivost, što rezultira koherentnošću i očekivanim i ujednačenim rezultatima.

7. Koristite vizualnu kontrolu

Da nijedna poteškoća ne prođe nezapaženo. Za učinkovito upravljanje i kvalitetan rad, trebali biste koristiti jednostavnih načina, a još bolje vizualne za ukazivanje na greške i odstupanja od traženog standarda.

Ako vam računalo odvlači pozornost, trebali biste ga eliminirati.

8. Koristite samo pouzdanu, provjerenu tehnologiju

Najčešće je vrijedno obavljati neke zadatke ručno, jer moderne tehnologije trebaju pomoći ljudima, a ne zamijeniti ih. Stoga se suzdržite od uvođenja dodatne opreme.

Koristite poznate metode jer nove tehnologije ponekad mogu ugroziti cijeli tijek i vrlo ih je teško standardizirati.

Ako ćete i dalje koristiti nove tehnologije, prvo provedite testove u stvarnim uvjetima.

Uklonite ili modificirajte tehnologiju koja se ne uklapa u cjelokupnu kulturu i filozofiju tvrtke kako biste izbjegli nestabilnost i nepouzdanost.

Ali potpuno napustiti moderne tehnologije Ne isplati se, pogotovo u trenucima kada je potrebno izmisliti nove mogućnosti koje će vam pomoći u suočavanju s poteškoćama. I potaknuti radnike na kreativno razmišljanje.

Dodajte vrijednost organizaciji razvojem svojih zaposlenika i partnera

9. Razvijte vođe

Oni koji dobro poznaju svoj posao, ispovijedaju filozofiju tvrtke i mogu tome poučiti druge. Mnogo je lakše sami kultivirati vođe nego ih tražiti i kupovati.

Vođa mora imati vještine učinkovita komunikacija, posebno s klijentima. Kao što praksa pokazuje, ako savršeno poznaje svoje odgovornosti, tada može sigurno prenijeti značenje i filozofiju korporacije. Primjerom motivirati druge da se pridržavaju zakona i učinkovito izvršavaju dodijeljene zadatke.

10. Odgajajte izvanredne ljude i formirajte timove

Moraju se pridržavati filozofije tvrtke. Vrijednosti i uvjerenja korporacije moraju biti usmjereni na ljude koji ih mogu prihvatiti i ispovijedati, prenoseći iskustvo drugim tvrtkama. Tada će vaš tim biti jak i stabilan.

Naporno radite na jačanju svoje radne kulture.

Obučite izuzetne ljude da djeluju u skladu s korporativnom etikom i pravilima.

Stvorite grupe različitih funkcionalnosti za poboljšanje kvalitete i također rješavanje složenih tehničkih problema, čime se poboljšava sam tijek.

Svi moraju biti sposobni raditi u timu. To je vrlo bitan uvjet pri odabiru kadrova - da mogu biti u timu, implementirati zajednički cilj. Kada dođe do neuspjeha, naučite ovu vještinu koristeći tehnike i vježbe za izgradnju tima.

11. Poštujte svoje partnere i dobavljače

Dajte im teške zadatke i pomozite im da se poboljšaju. Partneri i dobavljači ravnopravni su sudionici u procesu, stoga se prema njima odnosite s poštovanjem.

Stvorite svojim partnerima uvjete koji će poticati njihov razvoj i traženje novih metoda rada. Ako im postavljate preteške zadatke, pomažete im da ih izvrše, tada će osjetiti da ste vam vrijedni, što će samo ojačati vaš poslovni odnos.

Rješavanje temeljnih problema potiče cjeloživotno učenje

12. Da biste razumjeli situaciju, morate sve vidjeti vlastitim očima

Osnove upravljanja vodeće Toyotine tvrtke su da je menadžer ili vođa dužan vlastitim očima vidjeti prepreku, samostalno provjeriti i provjeriti podatke. Velika greška je prebacivanje odgovornosti, a pogotovo kada, bez vlastitog testiranja, voditelj donese odluku na temelju riječi zaposlenika ili nekih računalnih pokazatelja.

Pravilo broj jedan - rezoniranje treba temeljiti samo na podacima koje ste sami dobili i provjerili. A ovo pravilo vrijedi čak i za najviše rukovodstvo korporacije, koji mora izravno vidjeti poteškoće koje su se pojavile vlastitim očima, a tek onda identificirati potrebne načine za njihovo uklanjanje i izdati naloge za djelovanje.

13. Uzmite si vremena da odlučite

Na temelju konsenzusa, nakon vaganja svega moguće opcije; kada ga provodite, ne oklijevajte. Obavezno odvagnite prednosti i nedostatke, a tek onda odaberite način djelovanja. Ako odlučite što treba učiniti iu kojem smjeru krenuti, odmah nastavite, ali budite oprezni.

Nemawashi je proces u kojem sudjeluju apsolutno svi zaposlenici kako bi razgovarali o preprekama koje su se pojavile i smislili načine kako se s njima nositi. Tada postaje moguće doći do jednog mišljenja nakon razmatranja mnogo različitih opcija. Vrlo je opsežan i dugačak, ali svakako se isplati, budući da tako opsežna metoda pronalaženja rješenja problema pomaže vidjeti mnoge druge moguće nijanse i mogućnosti.

Zaposlenici će se osjećati prepoznati jer je mišljenje apsolutno svakog od njih vrijedno. Što će opet utjecati na koheziju i želju za promicanjem filozofije vaše organizacije.

14. Postanite struktura koja uči

Neprestanom samorefleksijom i kontinuiranim usavršavanjem.

Nakon što osjetite da ste postigli stabilnost, počnite koristiti alate za kontinuirano poboljšanje. Čim se utvrdi razlog neprofitabilnog ili neučinkovitog rada, trebali biste ga odmah početi uklanjati.

Organizirajte aktivnosti svoje organizacije tako da vam ne trebaju zalihe, tada možete uštedjeti na vremenu i resursima. Kao rezultat toga, lako je identificirati poteškoće koje će biti očite u ovom slučaju.

Tretiranje zaposlenika s poštovanjem, kao što sam već rekao, smanjit će fluktuaciju osoblja. I u skladu s tim, doći ćemo do važnog cilja - očuvanja stečenog iskustva i njegovanja vrijednih zaposlenika, profesionalaca u svom području, koji će s vremenom moći obučavati pridošlice i prenijeti im osnove i pravila korporacije. Bazu znanja organizacije treba pažljivo čuvati.

Stoga će vam uvelike pomoći postupno napredovanje u karijeri kako bi svi imali priliku rasti i razvijati se. Tada se agresija neće akumulirati, zbog čega se pojavljuje jasna želja za odustajanjem.

Po završetku rada svakako ga trebate analizirati, iskreno i otvoreno navodeći prednosti i nedostatke. Tada će postojati povjerenje u vašu organizaciju, jer će u početku zaposlenici, a potom i klijenti, biti sigurni da nećete skrivati ​​nepovoljne informacije.

Potrebno nakon uspješnog ispravljanja neke vrste teška situacija potrebno je zaštititi korporaciju u budućnosti tako što će se osmisliti mjere za sprječavanje da se ista greška ponovi. Iskustvo se mora skupljati da bi se napredovalo, pa se treba učiti iz prve.

Zaključak

Inspirirajte se iskustvom jedne od vodećih svjetskih korporacija, primijenite njena pravila korporativni kodeks u svojoj praksi stvoriti gospodarsko čudo i razviti svoju organizaciju dajući potrošaču vrijedne i kvalitetan proizvod. Inače, knjiga preporučena za čitanje vrlo je informativna, ali ne i jedina posvećena ovoj temi, možete vidjeti "Toyotin proizvodni sustav" Taiichija Ohnoa I Lean Manufacturing by Womack i Jones.

Preporučujem da pročitate ovaj članak: "To je sve za danas, dragi čitatelji! Pretplatite se na ažuriranja, pred nama je još mnogo zanimljivih vijesti iz svijeta samorazvoja i osobni rast. Doviđenja.

0

Jedan od kriterija uspjeha organizacije je korištenje odgovarajućeg koncepta upravljanja. Danas je ruski model upravljanja izrazito neučinkovit, a razlozi za to su: neučinkovito upravljanje, neracionalno planiranje, slaba kontrola kvalitete proizvoda i nepostojanje specifične filozofije u proizvodnji.

Postavlja se pitanje: kakav bi trebao biti koncept učinkovitog upravljanja u Rusiji? Klasične teorije menadžmenta pokazale su se neučinkovitima u praksi, štoviše, dolaze u sukob s ruskim mentalitetom i idejom organizacije procesa rada. Apsolutno potrebno novi pristup na upravljanje proizvodnjom. Autor je uvjeren da komponente potrebnog modela upravljanja treba tražiti u Japanu.

Relevantnost istraživanja na određenu temu teško se može precijeniti, budući da je određena nizom razloga, uključujući potrebu za uvođenjem novih koncepata upravljanja u sustav upravljanja ruske tvrtke, rastuću potrebu za modernizacijom i racionalizacijom domaće proizvodnje temeljenu na promjeni modela upravljanja osobljem i primjeni inovativnih pristupa u području kontrole kvalitete proizvoda.

Znanstvena novost studije leži u jedinstvenosti analize Toyotinih koncepata upravljanja, kao rezultat koje su identificirane prekretnice za stvaranje novog ruskog modela upravljanja.

Problem istraživanja je što u mnogim klasičnim teorijama menadžmenta još nije identificiran koncept koji bi pomogao u rješavanju postavljenih pitanja vezanih uz učinkovitost funkcioniranja modela menadžmenta u Rusiji.

Objekt ovu studiju su koncepti upravljanja u japanskim tvrtkama. Predmet istraživanja su pristupi upravljanju proizvodnjom japanskog proizvođača automobila Toyota Motor Corporation. Metodološka osnova studije su koncepti upravljanja proizvodnjom i kontrole kvalitete TPS sustava: “Kaizen”, “Kanban”, “Chaku-chaku”, “Just-in-time”, “Genchi Genbutsu”; i istraživanja Geerta Hofstedea u sociologiji.

Glavni cilj studije je proučavanje Toyotinog modela upravljanja, kao i pronalaženje načina za uvođenje koncepata koji se koriste u upravljačku strukturu ruskih tvrtki. Glavni zadatak istraživanje je formiranje radnog koncepta upravljanja za ruski posao okruženje temeljeno na sustavu upravljanja Toyotinim proizvodnim sustavom.

Tijekom istraživanja identificirane su sljedeće hipoteze koje zahtijevaju provjeru na temelju analize identificirane teme: u Rusiji je nemoguće primijeniti japanske koncepte upravljanja zbog diferencijacije kulturnih obilježja društva; moguće je koristiti pojedine elemente sustava vitke proizvodnje kao osnovu za novi domaći model upravljanja.

Rezultat studije je formiran koncept upravljanja za upotrebu u Rusiji, kao i redoslijed implementacije u proizvodni proces. Zaključak studije je potvrda mogućnosti uvođenja i rada TPS elemenata u Rusiji.

Temeljna načela teorije lean proizvodnje

Govoreći o proizvodnom sustavu Toyote, valja napomenuti da se temelji na koncept vitke proizvodnje(lean proizvodnja). Razvio ga je Taiichi Ohno, lean sustav dizajniran je za optimizaciju proizvodnje i poboljšanje kvalitete proizvoda eliminacijom svih vrsta otpada. Ali što znači riječ "gubitak" (jap. muda)? Toyotini teoretičari identificiraju sedam vrsta otpada: prekomjerna proizvodnja, izgubljeno vrijeme, nepotreban transport, pretjerana obrada, višak sirovina, nepotrebna kretanja i nedostaci.

Jeffrey Liker primijetio je da nije dovoljno optimizirati proizvodni proces, potrebno je stvarati određena filozofija u poduzeću, što bi postalo vektor vodilja za zaposlenike i potaknulo stalno usavršavanje radnih vještina. U Toyotinom proizvodnom sustavu slična je filozofija izgrađena na temelju izravnavanja cjelokupnog proizvodnog toka stvaranjem razumijevanja proizvodnje temeljenog na vrijednosti među zaposlenicima. Ovakav pristup omogućio nam je uštedu dragocjenog vremena: nije bilo potrebe ulaziti duboko u pojedinačna objašnjenja svakom zaposleniku o odgovornosti i potrebi da rade "savjesno". Formirana je jedinstvena ideja proizvodnog ciklusa.

Uspješna implementacija filozofije u proizvodnji pridonijet će implementaciji jedne od najvažnijih komponenti sustava lean proizvodnje – želji za stalnim poboljšanjima. Magistar strojarstva sa Sveučilišta Texas u Austinu, Kevalkumar Vyas, u svom je izvješću primijetio da uspjeh leži u tome koliko uspješno netko može implementirati određenu metodologiju u proizvodnju, što bi omogućilo koncept pristupa korak po korak slijediti. Prvi korak u stvaranju besprijekornog tijeka proizvodnje je stvaranje dosljednog procesa koji je usmjeren na ispunjavanje potreba kupaca. Puni ciklus kontinuiranog poboljšanja proizvodnje u Toyoti može se prikazati u obliku dijagrama (Sl. 1)

Slika 1 Toyotin kontinuirani ciklus poboljšanja

Identificirana su sljedeća temeljna načela koja omogućuju implementaciju koncepta vitke proizvodnje u poduzeću: sustav „just-in-time“, sustav „kanban“ i princip „Genchi Genbutsu“. Skloni smo vjerovati da se ove osnove Toyotinog proizvodnog sustava mogu uspješno koristiti kao osnova za budući koncept upravljanja za rusko poslovno okruženje.

Korištenje pravovremenog sustava eliminira ono za što Taiichi Ohno vjeruje da je najvažniji od sedam otpada—prekomjerna proizvodnja—preciznom kalibracijom sustava za isporuku potrebnih proizvodnih elemenata izravno do mjesta upotrebe. Korištenjem “kanban” sustava moguće je postići uspješnu implementaciju koncepta “just-in-time”, odnosno kreirati jedinstveni informacijski sustav za praćenje i regulaciju količine proizvodnje u proizvodnji u stvarnom vremenu.

Automatizacija omogućuje uspješniju kontrolu kvalitete proizvoda, kao i prepoznavanje nedostataka u ranim fazama proizvodnje, prije puštanja proizvoda u promet.

Načelo “Genchi Genbutsu” kaže da je za rješavanje problema u proizvodnji potrebno, prvo, izravno sudjelovati u procesu proizvodnje, i drugo, poći od “podrijetla” problema i izvući zaključke na temelju činjenicama, a ne nagađanjima ili mišljenjima.

Ne govorimo o sustavu vitke proizvodnje kao skupu principa i koncepata usmjerenih na reguliranje pojedinih elemenata proizvodnje. Osnovni principi će optimizirati proizvodnju, ali je važno da svaki zaposlenik razumije značaj svog doprinosa proizvodnom procesu. Potreban određena filozofija proizvodnja. Njegova provedba je prioritet za korporativne rukovoditelje. Za to ćemo morati posuditi navedene elemente koji, po našem mišljenju, nedostaju domaćem sustavu upravljanja proizvodnjom.

Prema službenoj web stranici tvrtke, Toyota Motor Corporation je krajem prosinca 2012. poslovala u 52 strane proizvodne podružnice u 27 zemalja. Često sami stvaramo barijere u svojim glavama, odbacujući najvažnije principe menadžmenta koje nam prezentiraju strani teoretičari koji proučavaju menadžment kao znanost. “Razum nije na ulazu, već u glavama”, a pristup uvođenju novih koncepata upravljanja u krutu strukturu ruskih kompanija treba promijeniti, uzimajući u obzir dugoročni učinak novih načela. o osoblju. Pokušat ćemo racionalizirati sve potrebne, po našem mišljenju, principe lean proizvodnje i stvoriti model upravljanja poduzećem, uzimajući u obzir osobitosti mentaliteta ruskog naroda.

Stvari koje treba razmotriti

Usmjereni smo na stvaranje učinkovitog koncepta upravljanja uzimajući u obzir osobitosti ruskog mentaliteta. Utvrđeno je da će najvažnija komponenta novog modela upravljanja biti prisutnost specifične proizvodne filozofije. Ali kako stvoriti filozofiju i uspješno je implementirati u proizvodnju ako su se zbog povijesnih čimbenika u Rusiji formirali specifični pogledi na najvažnije aspekte? radna aktivnost? Potrebno je analizirati pojedine događaje iz povijesti Rusije koji su utjecali na formiranje mentaliteta ruskog naroda.

Rusi imaju poseban odnos prema poslu. Kmetstvo je imalo značajan utjecaj na koncept percepcije radnika o tome za koga radi: za sebe ili za zemljoposjednika. Život seljaka može se podijeliti na dva dijela: rad za zemljoposjednika i rad za sebe. Seljak je bio itekako svjestan da ako sve svoje snage usredotoči na rad za zemljoposjednika, neće moći dobro raditi za sebe. Zbog toga je odvajanje koncepata "raditi za sebe" i "raditi za nekog drugog" ukorijenjeno u umovima Rusa. Navedeni argumenti omogućuju nam da formuliramo zaključak o kvaliteti rada zaposlenika moderna tvrtka: kvaliteta rada u potpunosti će ovisiti o tome kako zaposlenik doživljava svoj rad. Potrebno je stvoriti diferencirani sustav percepcije vrijednosti procesa rada. Drugim riječima, iznimno je važno da svaki zaposlenik tumači značaj procesa rada na svoj način, fokusirajući se na ono što upravo smatra važnim za sebe. Potreban fleksibilan sustav pristupa percepciji vrijednosti, ali, u isto vrijeme, strukturu vrijednosti treba definirati i fiksirati koliko god je to moguće.

Rusi na poseban način percipiraju norme, pravila i zakone, tumačeći različite vrste uputa na svoj način rečenicom: ne mora se poštovati sve što je propisano. Državu se percipira kao izrazito neučinkovitu instituciju, iz čega proizlazi prezir prema zakonodavnim tijelima. Određeni koncept razumijevanja norme nastaje sa stajališta pravila koja je uspostavio menadžment u poduzeću. Nemoguće je trenutno ispraviti tako duboko ukorijenjen stereotip o receptima. Potrebno je pratiti usklađenost s propisima o proizvodnji. Zaposlenik mora shvatiti da će nepoštivanje propisa rezultirati negativnim sankcijama. Potrebno je svakom zaposleniku prenijeti činjenicu da je kršenje standarda koje je usvojila uprava nedopustivo i narušava stabilno poslovanje cijele tvrtke. Počet će se dosljedno shvaćati da će zbog pojedinog kršenja pravila, na udaru biti svi zaposlenici bez iznimke koji redovito obavljaju svoje obveze u skladu s regulatornim okvirom.

Vrijedno je spomenuti da Rusija doživljava jednu od najtežih visoke performanse“distance from power” prema modelu nizozemskog sociologa Geerta Hofstedea. (Sl. 2) Zbog niza povijesnih razloga u Rusiji se formirao koncept jake diferencijacije društva. Pokazatelji udaljenosti snage u Rusiji mnogo su veći (1,7 puta) nego u Japanu. Stupanj percepcije činjenice neravnomjerne raspodjele moći unutar domaćih kompanija je visok, a nije uobičajeno da zaposlenik preuzima inicijativu. Vrijedi se odmaknuti od takvog koncepta. Potrebno je promijeniti ideju hijerarhije tvrtke u korist zaposlenika, kako bi se izvukao potrebne informacije koji se tiču ​​aspekata proizvodnog procesa. Jeffrey Liker je u svojoj knjizi izdvojio posebno značajnu, po njegovom mišljenju, kategoriju proizvodnih gubitaka: neostvarene kreativni potencijal zaposlenici; s nedovoljno pažnje ove vrste gubici će biti gubitak vremena, ideja, vještina, prilika za poboljšanje i stjecanje iskustva zbog nepažnje prema zaposlenicima, koje menadžeri nemaju vremena poslušati. Važno je normativno uspostaviti tjedni sastanci s pravom izjašnjavanja o temama koje zabrinjavaju zaposlenike. svi zaposlenici trebaju istaknuti za koje probleme vjeruju da postoje. Ovisi o informacijama strateška prednost tvrtka, svoju stabilnu proizvodnju. Važno je da zaposlenici to razumiju.

Što se tiče indeksa individualizma u poduzeću i izbjegavanja neizvjesnosti od strane zaposlenika, može se primijetiti da su njihove vrijednosti približno na istoj razini. Slijedom toga, aspekti novog modela upravljanja za Rusiju iz perspektive dva navedena kriterija bit će uzeti u obzir korištenjem odredbi lean proizvodnje, budući da se karakteristike ovih kriterija u Rusiji i Japanu ne razlikuju mnogo.

Slika 2. Usporedba kulturnih obilježja Rusije i Japana

Treba napomenuti da je indeks maskuliniteta zaposlenih u Rusiji izuzetno nizak u usporedbi s pokazateljima zaposlenika japanskih korporacija (2,6 puta manji). Rusi nisu usmjereni na postizanje rezultata "pod svaku cijenu", ali vrijedi spomenuti činjenicu da se zbog povijesnih razloga formirao poseban koncept ruskog mentaliteta koji čovjeka postavlja na rad s punom predanošću. Stupanj predanosti ovisi o tome u što ili u koga zaposlenik trenutno vjeruje. U procesu kreiranja proizvodne filozofije potrebno je voditi računa o sustavu motivacije zaposlenika koji će djelovati kao prioritet.

Završavajući razmatranje čimbenika koji utječu na funkcioniranje koncepta menadžmenta, želimo se osvrnuti na odjeljak „Orijentacija prema budućnosti“. (Sl. 2) Nažalost, Centar Geert Hofstede nije dao podatke za Rusiju u vezi s ovim dijelom dijagrama. Naravno, ne možemo ne primijetiti želju naših japanskih kolega da se proizvodnja fokusira na dugoročno, čak i ako to ima štetan učinak na kratkoročno financijskih planova. Rusi, zbog ekstremne vojne mobilizacije kroz svoju povijest, nisu bili u stanju shvatiti svu dubinu dobrobiti dugoročnog planiranja. Uvjereni smo da će sustavno davanje prioriteta dugoročnim perspektivama u tvrtki pomoći zaposlenicima da se prilagode tako neobičnom konceptu razmišljanja.

Formuliranje radnog koncepta

Po našem mišljenju, prikupljena je dovoljna količina podataka za formuliranje glavnih odredbi novog koncepta upravljanja koji bi mogao funkcionirati u Rusiji, uzimajući u obzir osobitosti ruskog mentaliteta. Glavne odredbe koncepta prikazane su u obliku dijagrama. (slika 3)

Riža. 3 Hijerarhija glavnih odredbi koncepata upravljanja

Novi koncept upravljanja trebao bi sadržavati:

• Određena filozofija proizvodnog procesa, pozivajući se na koji bi zaposlenici mogli sami sebi dati račun zašto se bave ovom vrstom proizvodne djelatnosti te koji je njihov značaj u globalnom procesu funkcioniranja poduzeća. Ispravna filozofija također će pomoći da se osigura da su zaposlenici krajnje usredotočeni na proizvodnju i da se pridržavaju načela koncepta Just-in-Time.

• Sustav uklanjanja gubitaka u proizvodnji. Ovo zahtijeva korištenje učinkovite tehnologije u poduzeću, autonomnost procesa, pridržavanje redoslijeda rada, ravnomjerna raspodjela odgovornosti između zaposlenika, implementacija sustava kontinuirane kontrole kvalitete i identifikacija nedostataka u ranim fazama proizvodnog procesa (Dzioka), praćenje volumena korištenih resursa i kontrolu uključenih kapaciteta kako bi se izbjegla prekomjerna proizvodnja. Potrebno je stvoriti jedinstvenu informacijski sistem, koji bi odražavao stanje pojedinca proizvodni procesi u stvarnom vremenu (Kanban).

• Struktura međuljudskih odnosa među zaposlenicima. Menadžer mora pristupiti pitanju formiranja tima s posebnom odgovornošću, jer će prisutnost kohezivnog tima u proizvodnji stvoriti povoljnu atmosferu za učinkovit rad zaposlenika. Obvezne su aktivnosti usmjerene na približavanje viših slojeva menadžmenta radnicima. Skloni smo vjerovati da će takve mjere dovesti do otvorenosti zaposlenika prema menadžerima, što će pozitivno utjecati na sustav razmjene informacija između izvršnih i rukovodećih elemenata proizvodnje.

• Koncept stalnog poboljšanja. Posebno su važni stažiranje i tečajevi usmjereni na usavršavanje vještina zaposlenika. Ulaganje unovčiti u razne dodatne programe strukovno obrazovanje, poslodavac na taj način ulaže u njegovu proizvodnju i djeluje dugoročno. Osim toga, potrebno je da zaposlenici imaju priliku učiti tijekom proizvodnje, upijajući zamršenosti proizvodnog procesa (Kaizen). Vjerujemo da je obuka na radnom mjestu najučinkovitija i najučinkovitija metoda pružanja novih radnih vještina zaposlenicima tvrtke.

Zaključak

Tijekom ove studije analizirali smo Toyotine pristupe upravljanju vitkom proizvodnjom i na njihovoj osnovi formirali model upravljanja uzimajući u obzir osobitosti ruskog mentaliteta. Uspjeli smo opovrgnuti jednu od hipoteza, koja kaže da je nemoguće koristiti japanske koncepte upravljanja u Rusiji zbog kulturnih karakteristika rusko društvo. Uzeli smo u obzir potrebne aspekte mentaliteta i formulirali preporuke za uspješnu provedbu novi sustav upravljanje proizvodnjom. Štoviše, potvrđena je druga hipoteza koju smo postavili: pojedinačni kontrolni elementi japanskog sustava „lean-proizvodnje“ uspješno su formirali osnovu novog sustava upravljanja za rusko okruženje. Otkrivena je univerzalnost Toyotinog pristupa proizvodnji. Preporučamo postupno uvođenje formuliranih koncepata upravljanja u proizvodni ciklus, poštujući redoslijed strukturnih elemenata sustava. Procijenjeno razdoblje za uspješnu implementaciju sustava lean proizvodnje u domaćim poduzećima je 10 godina. Zaključak ove studije je potvrda mogućnosti primjene koncepata lean proizvodnje u Rusiji. Praktični značaj rezultata istraživanja proizlazi iz mogućnosti primjene formuliranih koncepata u proizvodnji u svrhu poboljšanja učinkovitosti upravljanja. U planu je daljnje istraživanje teme: analiza razdoblja integracije Toyotinih modela upravljanja u svjetsku praksu.

Spear S., Bowen H. K. Dekodiranje DNK Toyotinog proizvodnog sustava // Harvard Business Review. – 1999. – T. 77. – P. 96-108.

Od osnutka Toyote, naše temeljno načelo bilo je dobrobit društva proizvodnjom visokokvalitetnih proizvoda i usluga. Poslovanje temeljeno na ovom načelu oblikovalo je vrijednosti, uvjerenja i prakse koje su nam omogućile postizanje konkurentske prednosti. Kombinacija ovih metoda rada i vrijednosnih orijentacija menadžmenta predstavlja Toyotin pristup.

Fujio Cho, predsjednik Toyote (Toyotin put, 2001.)

TOYOTIN PRISTUP JE VIŠE OD ALATA I TEHNOLOGIJE

Dakle, uveli ste kanban sustav. (Kanban na japanskom znači "oznaka", "kartica", "potvrda" ili "signal". Ovo je naziv alata za upravljanje protokom i proizvodnjom proizvoda u sustavu "povlačenja" koji je usvojila Toyota.) Povezali ste se andon, uređaj za vizualni nadzor proizvodne zone koji svjetlosnim, zvučnim i sličnim signalima upozorava radnike na nedostatke, neispravnost opreme ili druge probleme. Sada vaš radni prostor izgleda poput Toyotine tvornice. Ali postupno se sve vraća u normalu i rad se nastavlja kao i prije. Zovete konzultanta Toyotinog proizvodnog sustava, koji odmahuje glavom u znak neodobravanja. Što je bilo?

Zapravo, glavni posao implementacije lean proizvodnje tek počinje. Vaši radnici nemaju pojma o kulturi rada iza TPS-a. Nisu spremni neumorno raditi na poboljšanju sustava i uključiti se u samopoboljšanje. Toyota Tao postoji prvenstveno zahvaljujući ljudima koji rade, međusobno komuniciraju, donose odluke i razvijaju se, unapređujući jedni druge i sebe. Ako pogledate uspješne japanske tvrtke koje rade u sustavu lean proizvodnje, odmah možete vidjeti koliko aktivno radnici daju prijedloge za poboljšanje. Ali Toyotin pristup tu ne prestaje: on potiče, podržava i zahtijeva od svih da sudjeluju. Što sam više proučavao TPS i bio udubljen u Toyota Way, to sam više shvaćao da je to sustav koji ljudima pruža alate za kontinuirano poboljšanje njihovog rada. Toyota Way je povjerenje u ljude. Ovo je vrsta kulture, a ne skup tehnika i metoda za poboljšanje i povećanje učinkovitosti. Smanjenje zaliha te prepoznavanje i rješavanje skrivenih problema moguće je samo uz pomoć radnika. Ako nisu dovoljno odgovorni, ne razumiju zadatak i ne znaju raditi kao tim, počinju zastoji i gomilanje zaliha. Svaki dan inženjeri, kvalificirani radnici, stručnjaci za kvalitetu, dobavljači, voditelji timova i, što je najvažnije, operateri neprestano su angažirani na rješavanju problema, a to svima omogućuje da nauče kako ih riješiti. Jedan Lean alat koji podučava timski rad zove se 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve; pogledajte Poglavlje 13 za više detalja). Riječ je o skupu mjera za otklanjanje gubitaka koji dovode do pogrešaka, nedostataka i ozljeda. Najteža komponenta 5S je, možda, peta - "poboljšati" (stimulirati, održavati samodisciplinu. - Pribl. znanstveni urednik). Ovaj bod je odlučujući uvjet za uspjeh ostala četiri. Održavanje je nezamislivo bez odgovarajućeg obrazovanja i osposobljavanja, te da se radnici pridržavaju pravila rada i poboljšaju metode rada i svoje radno mjesto, treba ih poticati. Uvjeti uspjeha u postizanju ciljeva su predanost menadžmenta ovim pristupima, odgovarajuća obuka i kultura proizvodnje. Tek tada će održavanje i poboljšanje postati uobičajeno za sve, od radnika u trgovini do uprave. Ovo poglavlje daje kratak pregled 14 načela koja čine Toyotin put. Načela su grupirana u četiri kategorije:

1. dugoročna filozofija;
2. pravi proces daje prave rezultate (ovo uključuje korištenje niza TPS alata);
3. dodajte vrijednost organizaciji razvojem svojih zaposlenika i partnera;
4. Konstantno rješavanje temeljnih problema potiče cjeloživotno učenje.

Drugi dio knjige također je strukturiran oko ove četiri kategorije, koje zajedno predstavljaju četverodijelni model Toyotinog puta predstavljenog u 1. poglavlju. U sljedeća dva poglavlja, pokazat ću kako je ovih 14 principa djelovalo u stvaranju Lexusa i Prius. Ako želite odmah prijeći na detaljan pregled 14 načela, možete odmah prijeći na Poglavlje 7. Međutim, toplo preporučujem da prvo pročitate ono što slijedi.

KRATKE KARAKTERISTIKE 14 NAČELA TOYOTA TAO

Odjeljak I: Dugoročna filozofija

Načelo 1: Prihvatite upravljačke odluke s dugoročnom perspektivom na umu, čak i ako je to štetno za kratkoročne financijske ciljeve.

• Pri postavljanju ciljeva koristiti sustavan i strateški pristup, a sve operativne odluke treba podrediti ovom pristupu. Shvatite svoje mjesto u povijesti tvrtke i pokušajte ga podići na višu razinu. Radite na organizaciji, unaprjeđujte je i obnavljajte, krećući se prema glavnom cilju koji je važniji od profita. Konceptualno razumijevanje vaše svrhe temelj je svih ostalih načela.
• Vaš glavni zadatak je stvoriti vrijednost za potrošača, društvo i gospodarstvo. Kada procjenjujete bilo koju vrstu aktivnosti u poduzeću, razmislite rješava li ona ovaj problem.
• Budi odgovoran. Nastojte kontrolirati svoju sudbinu. Vjerujte u svoje snage i sposobnosti. Budite odgovorni za ono što radite, održavajte i poboljšavajte vještine koje vam omogućuju stvaranje dodane vrijednosti.

Odjeljak II. Pravi postupak daje prave rezultate

Načelo 2: Proces kontinuiranog toka pomaže u prepoznavanju problema.

• Reinženjerirajte svoj proces kako biste stvorili kontinuirani tok koji učinkovito dodaje vrijednost. Smanjite vrijeme u kojem nedovršeni posao stoji besposlen.
• Stvorite protok proizvoda ili informacija i uspostavite veze između procesa i ljudi tako da se svaki problem odmah identificira.
• Ova nit bi trebala biti dio organizacijska kultura, svima razumljivo. To je ključ stalnog usavršavanja i razvoja ljudi.

Načelo 3: Koristite sustav povlačenja kako biste izbjegli prekomjernu proizvodnju.

• Pobrinite se da interni potrošač koji prihvaća vaš rad dobije ono što mu treba pravo vrijeme i to u pravoj količini. Osnovno načelo: u sustavu just-in-time zalihe proizvoda trebaju se obnavljati tek kada se potroše.
• Minimizirajte rad u tijeku i skladištenje inventara. Držite mali broj artikala na zalihama i nadopunjavajte te zalihe kako ih kupci preuzimaju.
• Budite osjetljivi na dnevne fluktuacije u potražnji potrošača, koje pružaju više informacija od računalnih sustava i grafikona. To će pomoći u izbjegavanju gubitaka zbog nakupljanja viška zaliha.

Načelo 4. Ravnomjerno rasporedite opterećenje (heijunka): radite kao kornjača, a ne kao zec.

• Uklanjanje otpada samo je jedan od tri uvjeta za uspjeh lean proizvodnje. Uklanjanje preopterećenosti ljudima i opremom te izglađivanje neujednačenih rasporeda proizvodnje jednako su važni. To se često ne razumije u tvrtkama koje pokušavaju primijeniti lean principe.
• Radite na ravnomjernoj raspodjeli opterećenja u svim procesima koji se odnose na proizvodnju i uslugu. Ovo je alternativa naizmjeničnim užurbanim poslovima i zastojima, karakterističnim za masovnu proizvodnju.

Načelo 5: Učinite zaustavljanje proizvodnje radi rješavanja problema dijelom proizvodne kulture kada to zahtijeva kvaliteta.

• Kvaliteta za potrošača određuje vašu ponudu vrijednosti.
• Koristite sve dostupne modernim metodama osiguranje kvalitete.
• Napravite opremu koja može samostalno prepoznati probleme i zaustaviti se kada se identificiraju. Razvijte vizualni sustav za obavještavanje voditelja tima i članova tima da stroj ili proces zahtijevaju njihovu pozornost. Jidoka (strojevi s elementima ljudske inteligencije) je temelj za “ugrađivanje” kvalitete.
• Osigurajte da organizacija ima uspostavljen sustav podrške za brzo rješavanje problema i poduzimanje korektivnih radnji.
• Načelo zaustavljanja ili usporavanja procesa trebalo bi osigurati da se tražena kvaliteta dobije „prvi put“ i postati sastavni dio proizvodne kulture tvrtke. To će dugoročno poboljšati produktivnost procesa.

Načelo 6. Standardni zadaci temelj su za stalno usavršavanje i delegiranje ovlasti zaposlenicima.

• Koristite stabilne, ponovljive metode rada kako biste rezultate učinili predvidljivijima, poboljšali timski rad i proizveli dosljednije rezultate. Ovo je osnova protoka i povlačenja.
• Uhvatite akumulirano znanje o procesu, standardizirajući najbolje metode u ovom trenutku. Ne obeshrabrujte kreativno izražavanje s ciljem podizanja standarda; učvrstite ono što ste postigli novim standardom. Tada se iskustvo koje je skupio jedan zaposlenik može prenijeti na onoga koji ga zamjenjuje.

Načelo 7. Koristite vizualni pregled kako nijedan problem ne bi prošao nezapaženo.

• Koristite jednostavna vizualna pomagala kako biste pomogli zaposlenicima da brzo prepoznaju gdje ispunjavaju standard, a gdje su od njega odstupili.
• Ne biste trebali koristiti računalni monitor ako odvlači pozornost radnika s radnog područja.
• Stvorite jednostavne sustave vizualna kontrola na radnim mjestima koja promiču protok i privlačenje.
• Ako je moguće, smanjite duljinu izvješća na jedan list, čak i kada se radi o velikim financijskim odlukama.

Načelo 8: Koristite samo pouzdanu, provjerenu tehnologiju.

• Tehnologija je osmišljena da pomogne ljudima, a ne da ih zamijeni. Često se isplati izvršiti postupak ručno prije uvođenja dodatnog hardvera.
• Nove tehnologije često su nepouzdane i teško ih je standardizirati, ugrožavajući protok. Umjesto korištenja neprovjerene tehnologije, bolje je koristiti poznati, dokazani proces.
• Prije ulaska nova tehnologija i opreme, testove treba provoditi u stvarnim uvjetima.
• Odbacite ili promijenite tehnologiju koja je u sukobu s vašom kulturom i može potkopati stabilnost, pouzdanost ili predvidljivost.
• Ipak, potaknite svoje ljude da paze na nove tehnologije kada je u pitanju pronalaženje novih načina. Brzo implementirajte provjerene tehnologije koje su testirane za poboljšanje protoka.

odjeljak III. Dodajte vrijednost organizaciji razvojem svojih zaposlenika i partnera

Načelo 9. Razvijte vođe koji dobro poznaju svoj posao, ispovijedaju filozofiju tvrtke i mogu je podučavati druge.

• Bolje je razvijati vlastite vođe nego ih kupovati izvan tvrtke.
• Vođa ne samo da mora izvršiti zadatke koji su mu dodijeljeni i imati vještine komuniciranja s ljudima. Mora ispovijedati filozofiju tvrtke i dati osobni primjer kako poslovati.
• Dobar vođa mora poznavati svakodnevni posao kao svoj džep, tek tada može postati pravi učitelj filozofije tvrtke.

Načelo 10: Razvijte izuzetne ljude i izgradite timove koji prihvaćaju filozofiju tvrtke.

• Stvorite snažnu, održivu radnu kulturu s trajnim vrijednostima i uvjerenjima koja svi dijele i prihvaćaju.
• Obučite iznimne ljude i timove da rade s korporativnom filozofijom koja daje iznimne rezultate. Neumorno radite na jačanju svoje proizvodne kulture.
• Formirajte međufunkcionalne timove za poboljšanje kvalitete, produktivnosti i protoka rješavanjem složenih tehničkih problema. Naoružajte ljude alatima za poboljšanje tvrtke.
• Neumoljivo obučavajte ljude da rade kao tim prema zajedničkom cilju. Svi bi trebali naučiti raditi u timu.

Načelo 11: Poštujte svoje partnere i dobavljače, izazivajte ih i pomozite im da se poboljšaju.

• Poštujte svoje partnere i dobavljače, tretirajte ih kao ravnopravne sudionike u zajedničkoj stvari.
• Stvorite uvjete za partnere koji potiču njihov rast i razvoj. Tada će shvatiti da su cijenjeni. Postavljajte im izazovne zadatke i pomozite im da ih riješe.

odjeljak IV. Konstantno rješavanje temeljnih problema potiče cjeloživotno učenje

Načelo 12. Da biste razumjeli situaciju, morate sve vidjeti vlastitim očima (genchi genbutsu).

• Kod rješavanja problema i poboljšanja procesa morate vidjeti što se događa vlastitim očima i osobno provjeriti podatke, a ne teoretizirati slušajući druge ljude ili gledajući u monitor računala.
• Vaša razmišljanja i zaključivanje trebaju se temeljiti na podacima koje ste sami provjerili.
• Čak i predstavnici višeg menadžmenta tvrtke i voditelji odjela moraju vidjeti problem vlastitim očima, samo tada će razumijevanje situacije biti istinsko, a ne površno.

Načelo 13. Donesite odluku polako, na temelju konsenzusa, nakon što ste odvagnuli sve moguće opcije; kada ga provodite, ne oklijevajte (nemawashi).

• Nemojte donositi konačnu odluku o smjeru djelovanja dok ne odvagnete sve alternative. Kada odlučite kamo ćete krenuti, bez odlaganja slijedite odabrani put, ali budite oprezni.
• Nemawashi je proces suradničke rasprave o problemima i mogućim rješenjima u kojem svi sudjeluju. Njegov zadatak je prikupiti sve ideje i razviti zajedničko mišljenje o tome kamo krenuti dalje. Iako ovaj proces oduzima dosta vremena, pomaže u većoj potrazi za rješenjima i pripremi uvjeta za brzu provedbu donesene odluke.

Načelo 14: Postanite struktura učenja kroz neumornu samorefleksiju (hansei) i kontinuirano poboljšanje (kaizen).

• Nakon što se proces stabilizira, upotrijebite alate za kontinuirano poboljšanje kako biste identificirali temeljne uzroke neučinkovitosti i poduzeli učinkovite mjere.
• Stvorite proces koji ne zahtijeva gotovo nikakav inventar. To će pomoći u prepoznavanju gubitka vremena i resursa. Kada je otpad svima očigledan, može se eliminirati stalnim poboljšavanjem (kaizen).
• Zaštitite bazu znanja o organizaciji Vaše tvrtke, spriječite fluktuaciju osoblja, pratite postupno napredovanje zaposlenika i očuvanje stečenog iskustva.
• Kada dovršite glavne faze i završite cijeli rad, analizirajte (hansei) njegove nedostatke i otvoreno govorite o njima. Razviti mjere za sprječavanje ponavljanja pogrešaka.
• Umjesto da ponovno izmišljate kotač kada počnete novi posao ili kad se pojavi novi upravitelj, naučiti standardizirati najbolje prakse i metode.

Možete koristiti cijeli niz TPS alata, ali i dalje slijediti samo nekoliko odabranih principa Toyotinog pristupa. Na taj način ćete možda moći neko vrijeme poboljšati svoje performanse, ali rezultati neće dugo trajati. Ali ako tvrtka pri implementaciji TPS-a slijedi sva načela Toyotinog pristupa, zasigurno će postići održivo konkurentska prednost.

Kad sam predavao tečaj o Lean Manufacturing, često sam čuo pitanje: “Kako mogu primijeniti TPS u svojoj organizaciji? Ne proizvodimo masovno automobile; radimo male serije prilagođenih proizvoda" ili: "Radimo u uslužnoj djelatnosti, stoga TPS nije za nas." Takvo razmišljanje sugerira da ljudi ne razumiju glavnu stvar. Bit lean proizvodnje nije kopiranje Toyotinih alata dizajniranih za određeni proizvodni proces. Lean proizvodnja znači razvijanje načela koja su specifična za vašu organizaciju i njihovo pridržavanje, učinkovito stvaranje dodane vrijednosti za kupce i društvo. Na taj način vaša tvrtka može postati profitabilna i konkurentna. Načela Toyotinog puta predstavljaju Polazna točka. Toyota ih koristi ne samo na pokretnim trakama za serijska proizvodnja. U sljedećem poglavlju vidjet ćemo kako se neka od ovih načela primjenjuju na organizacije koje pružaju Toyotine usluge razvoja proizvoda.

Na sl. 3.2 ti su gubici predstavljeni na jednostavnoj vremenskoj koordinati za proces lijevanja, strojne obrade i sastavljanja. U tradicionalnom procesnom ciklusu, većina vremena utrošenog na obradu materijala je otpad. Ovaj će dijagram biti poznat svakome tko je pohađao radionicu Lean Manufacturing ili TPS, a ja neću gubiti vrijeme na detaljne komentare. Iz perspektive lean proizvodnje, najprije morate mapirati tok vrijednosti prema protoku materijala (informacija) kroz proces od interesa. Da biste dobili potpunu sliku, najbolje je sami prošetati rutom. Nacrtajte dijagram tog kretanja i izračunajte vrijeme i udaljenost i dobit ćete dijagram koji se zove “špageti dijagram”. Čak i oni koji su veći dio života radili u proizvodnji zaprepašteni su postignutim rezultatima. Na sl. Slika 3.2 pokazuje da rastežemo vrlo jednostavne proizvodne procese do te mjere da prepoznavanje aktivnosti koje dodaju vrijednost postaje izazovno.

Riža. 3.2. Gubici pri stvaranju dodane vrijednosti

Pronašao sam upečatljiv primjer gore navedenog dok sam radio kao konzultant za tvrtku koja je proizvodila čelične matice. Sudionici seminara - inženjeri i menadžeri - uvjerili su se da njihove tvrtke Mršavo Neće učiniti ništa, postupak je previše jednostavan. Valjani čelik reže se na komade, u njima se buše rupe, nakon čega se praznine podvrgavaju toplinskoj obradi i stavljaju u kutije. Blankovi se obrađuju na automatskim strojevima brzinom od stotine oraha u minuti. Kada smo pogledali tok vrijednosti (a time i aktivnosti bez dodane vrijednosti), postalo je jasno da je tvrdnja zaposlenika tvrtke jednostavno smiješna. Krenuli smo od prihvatnog prostora i svaki put kad se činilo da je proces već završen, morali smo ponovno obilaziti cijelo postrojenje kako bismo došli do mjesta gdje se odvija sljedeća faza prerade. U jednom su trenutku orašasti plodovi odvezeni iz tvornice na nekoliko tjedana na toplinsku obradu, jer je uprava izračunala da bi ugovaranje tog posla bilo isplativije od same obrade orašastih plodova. Na kraju se pokazalo da se proces proizvodnje orašastih plodova odužio tjednima, pa čak i mjesecima. Štoviše, većina tehnoloških operacija traje nekoliko sekundi, s izuzetkom toplinske obrade koja se provodi nekoliko sati. Izračunali smo udio vremena utrošenog na stvaranje dodane vrijednosti za različiti tipovi proizvoda i primljenih pokazatelja od 0,008% do 2–3%. Svima su se oči razrogačile! U isto vrijeme, oprema je često bila u stanju mirovanja, strojevi su radili u praznom hodu, a naslage izradaka su se gomilale uokolo. Neki pametni upravitelj zaključio je da bi bilo jeftinije sklopiti ugovor o održavanju s drugom tvrtkom nego zaposliti ljude na puno radno vrijeme. Tako, kad bi se stroj pokvario, često ga nije imao tko popraviti, a kamoli preventivno održavati. Kao rezultat toga, radi učinkovitosti u jednom području, tok vrijednosti je usporen i rastegnut zbog radova u tijeku, inventara gotovih proizvoda i vremena utrošenog na identificiranje problema (defekata) koji smanjuju kvalitetu. Kao rezultat toga, tvrtki je nedostajala fleksibilnost da zadovolji promjenjive zahtjeve kupaca.

Poboljšanje procesa: tradicionalni i lean pristupi

Tradicionalni pristup poboljšanju procesa usredotočen je prvenstveno na lokalnu učinkovitost - "pogledajte opremu, aktivnosti koje dodaju vrijednost i produžite vrijeme rada, skratite vrijeme ciklusa i, gdje je to moguće, zamijenite ljude strojevima." Kao rezultat toga, povećava se učinkovitost pojedine operacije, ali to nema opipljiv utjecaj na tok vrijednosti u cjelini. Važno je zapamtiti da većina procesa uključuje vrlo malo aktivnosti koje dodaju vrijednost, a poboljšanje samo tih aktivnosti nije kritično. Kada analiziramo proces iz perspektive lean proizvodnje, vidimo ogromne rezerve koje se mogu iskoristiti eliminacijom otpada i eliminacijom koraka koji ne dodaju vrijednost.
Ako restrukturiramo proizvodnju sa stajališta mršavo razmišljanje, glavni potencijal za poboljšanje je eliminacija ogromnog broja operacija u kojima se ne stvara dodana vrijednost. Istodobno se smanjuje i vrijeme utrošeno na stvaranje dodane vrijednosti. To se može vidjeti ako uzmete proces sličan proizvodnji orašastih plodova i stvorite ćeliju koja radi na principu protoka pojedinačne proizvode.
U lean proizvodnji ćelija je skup ljudi i strojeva ili radnih mjesta, organiziranih i djelujući u skladu s redoslijedom tehnoloških operacija. Stanice su stvorene kako bi se osigurao tijek pojedinačnih proizvoda (usluga), koji jedan za drugim prolaze različite tehnološke operacije, na primjer zavarivanje, montaža, pakiranje. Brzina takve obrade određena je potrebama potrošača koji ne mogu čekati.
Vratimo se primjeru proizvodnje orašastih plodova. Ako postavimo ćeliju u kojoj se operacije izvode u linearnom slijedu, a jednu maticu ili male serije matica prenosimo od jednog operatera do drugog u jednodijelnom toku, tada bi ono što je trajalo tjednima moglo biti učinjeno u nekoliko sati. Ovaj primjer nije neobičan. Tvrtke diljem svijeta uvijek su iznova pokazivale kako jednodijelni tok može činiti čuda: povećana produktivnost, poboljšana kvaliteta, smanjene zalihe, oslobođeni prostor i kraća vremena isporuke. Svaki put rezultati nadmašuju sva očekivanja i svaki put se čini kao čudo. Zbog toga je jednodijelna protočna ćelija temelj vitke proizvodnje. Omogućio je Toyoti da eliminira većinu svojih gubitaka u svih osam kategorija.
U praksi, krajnji cilj vitke proizvodnje je organizirati tijek jednodijelnih proizvoda kroz sve vrste posla, bilo da se radi o dizajnu, primanju narudžbi ili samoj proizvodnji. Svatko tko je na vlastitom iskustvu naučio kakve mogućnosti otvara filozofija lean proizvodnje, postaje njezin gorljivi pristaša i nastoji spasiti cjelokupnu okolnu stvarnost od otpada, primjenjujući to načelo u svakom procesu - od upravljanja do tehnologije. Međutim, treba imati na umu da, baš kao i svaki drugi alat ili proces, takve ćelije treba koristiti mudro. Zamislite da je tvornica matica stvorila ćeliju za rezanje čelika i bušenje rupa u radnim komadima. Da bi to učinili, tvornica je kupila skupu kompjuteriziranu opremu koja se stalno kvari. To dovodi do zastoja i gubitka radnog vremena. Međutim, orašasti plodovi se i dalje iznose iz tvornice na toplinsku obradu i prođu tjedni prije nego što se vrate. Zaliha ima posvuda, kao i prije. Radnici u trgovinama, videći kolosalne gubitke, smiju se takvoj "lean ćeliji", koja nema nikakve veze s načelima lean proizvodnje.

Shema TPS House: holistička struktura, a ne skup tehnika i metoda

Toyota je desetljećima uspješno primjenjivala i poboljšavala TPS bez dokumentiranja teorije svog proizvodnog sustava. Radnici i menadžeri stalno su učili nove metode i poboljšavali stare, stavljajući ih u praksu. Unutar relativno mala tvrtka Razmjena informacija bila je dobro uspostavljena, tako da su se najbolje prakse i sustavi brzo naučili iz drugih postrojenja, a zatim i od tvrtki dobavljača. Kako su se Toyotine metode nastavile poboljšavati, postalo je jasno da će Toyota uvijek imati izazov s obukom dobavljača. Stoga se razvio Fujio Cho, učenik Taiichija Ohnoa jednostavan dijagram u obliku kuće.
Dijagram TPS kuće (vidi sliku 3.3) nadaleko je poznat onima koji se bave proizvodnjom. Zašto baš kuća? Jer kuća je cjelovita građevina. Da bi kuća bila jaka i izdržljiva, krov, nosači i temelj moraju biti jaki i izdržljivi. Slaba karika može uništiti cijeli sustav. Postoje različite verzije ove sheme, ali osnovni principi su isti. Ciljevi na prvom mjestu: izvrsna kvaliteta, niski troškovi i iznimno kratka vremena isporuke su krov. Zatim postoje dva vanjska stupa: JIT, koji je najpoznatiji atribut TPS-a, i jidoka, čiji je cilj spriječiti prelazak neispravnih dijelova u sljedeću fazu procesa i osloboditi ljude od strojeva, odnosno omogućiti automatizaciju ljudskom inteligencijom. Ljudi su u središtu sustava. I na kraju, komponente koje su temelj: standardizirani, stabilni i pouzdani procesi i heijunka, odnosno plan proizvodnje u kojem će fluktuacije u količinama i asortimanu biti minimalne. Uravnotežen raspored heijunka Održava stabilnost sustava pomažući da se inventar svede na minimum. Nagli skokovi u proizvodnji jedne vrste proizvoda zbog isključivanja drugih proizvoda iz asortimana dovest će do nedostatka dijelova ili će zahtijevati stvaranje značajnih zaliha.

Svaki element kuće važan je sam za sebe, ali je još važniji odnos između njih. JIT sustav minimizira zalihe, čime se eliminiraju mnogi problemi u procesu proizvodnje. Tijek pojedinačnih proizvoda osigurava sekvencijalnu proizvodnju proizvoda brzinom koja zadovoljava potrebe kupaca. Održavanje zaliha na minimumu znači da se nedostaci u kvaliteti odmah prepoznaju. Ovo je olakšano metodom jidoka, što vam omogućuje zaustavljanje proizvodnog procesa. Za nastavak proizvodnje radnici moraju odmah riješiti problem. Temelj kuće je stabilnost. Čini se da rad s minimalnim zalihama i mogućnošću zaustavljanja proizvodnje stvara nestabilnost. Ali takav sustav tjera radnike na hitne mjere. U masovnoj proizvodnji, ako se stroj zaustavi, nema potrebe žuriti: doći će vrijeme i odjel će to popraviti Održavanje, u međuvremenu, proizvodnja se nastavlja kao i obično, koristeći rezervne zalihe dijelova. U ekonomičnoj proizvodnji, ako operater treba zaustaviti opremu kako bi riješio problem, preostala područja se zaustavljaju jedno po jedno i situacija postaje kritična. Stoga svi sudionici u procesu nastoje zajednički što brže riješiti problem kako bi se oprema ponovno pokrenula. Ako se problem nastavi, uprava zaključuje da je situacija kritična i da je možda vrijeme da se usredotočite na sustav potpunog produktivnog održavanja (TPM) kako biste naučili zaposlenike kako čistiti, pregledavati i održavati opremu. Kako bi takav sustav nesmetano radio, potrebna je visoka razina stabilnosti. Ljudi su u središtu kuće, budući da se potrebna stabilnost može postići samo njihovim neumornim usavršavanjem. Ljude treba osposobiti da uočavaju otpad i identificiraju temeljne uzroke problema. Metoda opetovanog postavljanja pitanja “Zašto?” pomaže pronaći izvorni izvor problema. Problem treba rješavati na licu mjesta tako što ćete vidjeti situaciju vlastitim očima (genchi genbutsu).
U nekim verzijama ovog modela temelj uključuje niz drugih načela Toyotinog pristupa, poput poštivanja ljudi. Sama Toyota obično uključuje samo trošak, kvalitetu i disciplinu isporuke u svoj popis ciljeva, ali zapravo poduzeća tvrtke u Japanu prakticiraju širi pristup ciljevima (kvaliteta, troškovi, disciplina isporuke, sigurnost, moral) s nekim varijacijama. Toyota nikada ne žrtvuje sigurnost radnika radi proizvodnje. Ona jednostavno nema takvu potrebu, jer uklanjanje gubitaka nema nikakve veze sa stvaranjem stresnih uvjeta i ne ugrožava sigurnost. Evo što je Ono napisao o tome:

Naravno, zainteresirani smo za svaku metodu koja nam omogućuje smanjenje broja radnih sati u proizvodnji, a samim time i troškove, ali osnova za nas je sigurnost. Ponekad poboljšanja ne uzimaju u obzir sigurnosne zahtjeve. U tom slučaju morate se vratiti na početnu točku i ponovno razmotriti zadatak koji imate. Neaktivnost je neprihvatljiva. Postavite zadatak drugačije i krenite naprijed.

Zaključak

TPS nije samo skup alata za mršavu proizvodnju. Svi elementi ovog složenog sustava: JIT, ćelije, 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve - alati razmatrani u poglavlju 13), kanban itd. - funkcioniraju kao dijelovi jedinstvene cjeline. Glavna zadaća sustava je poticanje ljudi na stalno unapređenje procesa rada. Nažalost, mnoge knjige o vitkoj proizvodnji dovode čitatelja u zabludu opisujući TPS kao skup alata za poboljšanje operativne učinkovitosti. Zanemaruje se izazov korištenja ovih alata, kao i činjenica da su ljudi u središtu sustava. Šire gledano, TPS se bavi provođenjem Toyota Way-a u praksi. Fokus je na proizvodnom podu, ali principi ovog pristupa mnogo su širi i odnose se ne samo na proizvodnju, već i na dizajn i pružanje usluga.
U sljedećem poglavlju ćemo pogledati 14 principa Toyotinog puta. To je temelj Toyotine kulture i o tome govori veći dio ove knjige. U poglavljima 5 i 6 vidjet ćemo kako su ti principi djelovali u stvaranju Lexusa i Priusa. Saznat ćete s kakvim se poteškoćama Toyota suočavala i kako ih je prevladala.

Poglavlje 4
14 načela Toyotinog puta: suština proizvodne kulture koja podupire TPS

Od osnutka Toyote, naš vodeći princip bio je dobrobit društva proizvodnjom visokokvalitetnih proizvoda i usluga. Poslovanje temeljeno na ovom načelu oblikovalo je vrijednosti, uvjerenja i prakse koje su nam omogućile postizanje konkurentske prednosti. Kombinacija ovih metoda rada i vrijednosnih orijentacija menadžmenta predstavlja Toyotin pristup.

Fujio Cho, predsjednik Toyote (Toyotin put, 2001.)

Toyotin pristup nadilazi alate i tehnologiju

Dakle, predstavili ste svoj sustav kanban. (Kanban na japanskom - "oznaka", "kartica", "potvrda" ili "signal". Ovo je naziv alata za upravljanje protokom i proizvodnjom proizvoda u sustavu „povuci“ koji je usvojila Toyota.) Povezali ste se andon, uređaj za vizualni nadzor proizvodnog prostora koji svjetlosnim, zvučnim i sličnim signalima upozorava radnike na kvarove, kvarove opreme ili druge probleme. Sada vaš radni prostor izgleda poput Toyotine tvornice. Ali postupno se sve vraća u normalu i rad se nastavlja kao i prije. Zovete konzultanta Toyotinog proizvodnog sustava, koji odmahuje glavom u znak neodobravanja. Što je bilo?
Zapravo, glavni posao implementacije lean proizvodnje tek počinje. Vaši radnici nemaju pojma o kulturi rada iza TPS-a. Nisu spremni neumorno raditi na poboljšanju sustava i uključiti se u samopoboljšanje. Toyota Tao postoji prvenstveno zahvaljujući ljudima koji rade, međusobno komuniciraju, donose odluke i razvijaju se, unapređujući jedni druge i sebe. Ako pogledate uspješne japanske tvrtke koje rade u sustavu lean proizvodnje, odmah možete vidjeti koliko aktivno radnici daju prijedloge za poboljšanje. Ali Toyotin pristup tu ne prestaje: on potiče, podržava i zahtijeva od svih da sudjeluju.
Što sam više proučavao TPS i bio udubljen u Toyota Way, to sam više shvaćao da je to sustav koji ljudima pruža alate za kontinuirano poboljšanje njihovog rada. Toyota Way je povjerenje u ljude. Ovo je vrsta kulture, a ne skup tehnika i metoda za poboljšanje i povećanje učinkovitosti. Smanjenje zaliha te prepoznavanje i rješavanje skrivenih problema moguće je samo uz pomoć radnika. Ako nisu dovoljno odgovorni, ne razumiju zadatak i ne znaju raditi kao tim, počinju zastoji i gomilanje zaliha. Svaki dan inženjeri, kvalificirani radnici, stručnjaci za kvalitetu, dobavljači, voditelji timova i, što je najvažnije, operateri neprestano su angažirani na rješavanju problema, a to svima omogućuje da nauče kako ih riješiti.
Jedan Lean alat koji podučava timski rad zove se 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve; pogledajte Poglavlje 13 za više detalja). Riječ je o skupu mjera za otklanjanje gubitaka koji dovode do pogrešaka, nedostataka i ozljeda. Najteža komponenta 5S je, možda, peta - "poboljšati" (stimulirati, održati samodisciplinu. - Bilješka znanstveni izd.). Ovaj bod je odlučujući uvjet za uspjeh ostala četiri. Održavanje je nemoguće bez odgovarajućeg obrazovanja i osposobljavanja, a radnike je potrebno poticati na poštivanje pravila rada i poboljšanje načina rada i radnog mjesta. Uvjeti uspjeha u postizanju ciljeva su predanost menadžmenta ovim pristupima, odgovarajuća obuka i kultura proizvodnje. Tek tada će održavanje i poboljšanje postati uobičajeno za sve, od radnika u trgovini do uprave.
Ovo poglavlje daje kratak pregled 14 načela koja čine Toyotin put. Načela su grupirana u četiri kategorije:
1, dugoročna filozofija;
2, pravi proces daje prave rezultate (radi se o korištenju niza TPS alata);
3, dodajte vrijednost organizaciji razvojem svojih zaposlenika i partnera;
4, Stalno rješavanje temeljnih problema potiče cjeloživotno učenje.
Drugi dio knjige također je strukturiran oko ove četiri kategorije, koje zajedno predstavljaju četverodijelni model Toyotinog puta predstavljenog u 1. poglavlju. U sljedeća dva poglavlja, pokazat ću kako je ovih 14 principa djelovalo u stvaranju Lexusa i Prius. Ako želite odmah prijeći na detaljan pregled 14 načela, možete odmah prijeći na Poglavlje 7. Međutim, toplo preporučujem da prvo pročitate ono što slijedi.
Možete koristiti cijeli niz TPS alata, ali i dalje slijediti samo nekoliko odabranih principa Toyotinog pristupa. Na taj način ćete možda moći neko vrijeme poboljšati svoje performanse, ali rezultati neće dugo trajati. Ali ako tvrtka slijedi sva načela Toyotinog pristupa pri implementaciji TPS-a, sigurno će postići održivu konkurentsku prednost.
Kad sam predavao tečaj o Lean Manufacturing, često sam čuo pitanje: “Kako mogu primijeniti TPS u svojoj organizaciji? Ne proizvodimo masovno automobile; radimo male serije prilagođenih proizvoda" ili: "Radimo u uslužnoj djelatnosti, stoga TPS nije za nas." Takvo razmišljanje sugerira da ljudi ne razumiju glavnu stvar. Bit lean proizvodnje nije kopiranje Toyotinih alata dizajniranih za određeni proizvodni proces. Lean proizvodnja znači razvijanje načela koja su specifična za vašu organizaciju i njihovo pridržavanje, učinkovito stvaranje dodane vrijednosti za kupce i društvo. Na taj način vaša tvrtka može postati profitabilna i konkurentna. Načela Toyotinog puta daju početnu točku. Toyota ih koristi ne samo na pokretnim trakama za masovnu proizvodnju. U sljedećem poglavlju vidjet ćemo kako se neka od ovih načela primjenjuju na organizacije koje pružaju Toyotine usluge razvoja proizvoda.

Kratak opis 14 načela Toyotinog puta

Odjeljak I. Dugoročna filozofija
Načelo 1. Donosite upravljačke odluke s dugoročnom perspektivom, čak i ako je to štetno za kratkoročne financijske ciljeve.
Pri postavljanju ciljeva koristiti sustavan i strateški pristup, a sve operativne odluke treba podrediti ovom pristupu. Shvatite svoje mjesto u povijesti tvrtke i pokušajte ga podići na višu razinu. Radite na organizaciji, unaprjeđujte je i obnavljajte, krećući se prema glavnom cilju koji je važniji od profita. Konceptualno razumijevanje vaše svrhe temelj je svih ostalih načela.
Vaš glavni zadatak je stvoriti vrijednost za potrošača, društvo i gospodarstvo. Kada procjenjujete bilo koju vrstu aktivnosti u poduzeću, razmislite rješava li ona ovaj problem.
Budi odgovoran. Nastojte kontrolirati svoju sudbinu. Vjerujte u svoje snage i sposobnosti. Budite odgovorni za ono što radite, održavajte i poboljšavajte vještine koje vam omogućuju stvaranje dodane vrijednosti.

Odjeljak II. Pravi postupak daje prave rezultate
Načelo 2. Proces kontinuiranog toka pomaže u prepoznavanju problema.
Reinženjerirajte svoj proces kako biste stvorili kontinuirani tok koji učinkovito dodaje vrijednost. Smanjite vrijeme u kojem nedovršeni posao stoji besposlen.
Stvorite protok proizvoda ili informacija i uspostavite veze između procesa i ljudi tako da se svaki problem odmah identificira.
Taj tijek mora postati dio organizacijske kulture, razumljiv svima. To je ključ stalnog usavršavanja i razvoja ljudi.
Načelo 3. Koristite sustav povlačenja kako biste izbjegli prekomjernu proizvodnju.
Pobrinite se da interni potrošač koji prihvaća vaš rad dobije ono što mu treba u pravo vrijeme i u pravoj količini. Osnovno načelo: u sustavu just-in-time zalihe proizvoda trebaju se obnavljati tek kada se potroše.
Minimizirajte rad u tijeku i skladištenje inventara. Držite mali broj artikala na zalihama i nadopunjavajte te zalihe kako ih kupci preuzimaju.
Budite osjetljivi na dnevne fluktuacije u potražnji potrošača koje pružaju više informacija od računalni sustavi i grafike. To će pomoći u izbjegavanju gubitaka zbog nakupljanja viška zaliha.
Načelo 4. Ravnomjerno rasporedite količinu posla ( heijunka): radi kao kornjača, a ne kao zec.
Uklanjanje otpada samo je jedan od tri uvjeta za uspjeh lean proizvodnje. Uklanjanje preopterećenosti ljudima i opremom te izglađivanje neujednačenih rasporeda proizvodnje jednako su važni. To se često ne razumije u tvrtkama koje pokušavaju primijeniti lean principe.
Radite na ravnomjernoj raspodjeli opterećenja u svim procesima koji se odnose na proizvodnju i uslugu. Ovo je alternativa naizmjeničnim užurbanim poslovima i zastojima, karakterističnim za masovnu proizvodnju.
Načelo 5. Uključite zaustavljanje proizvodnje radi rješavanja problema u proizvodnu kulturu ako to zahtijeva kvaliteta.

Tao Toyote Liker Jeffrey

Toyotin proizvodni sustav (TPS) i vitka proizvodnja

Toyotin proizvodni sustav jedinstven je pristup proizvodnji. Iznjedrio je pokret vitke proizvodnje koji je (zajedno s konceptom Six Sigma) postao jedan od dominantnih trendova u posljednjih desetak godina. Iako je pokret vitke proizvodnje postao vrlo popularan, nadam se da će vas ova knjiga uvjeriti da je većina pokušaja stvaranja vitke proizvodnje bila prilično površna. Većina tvrtki posvetila je previše pozornosti alatima kao što su 5S i JIT, ne shvaćajući vitku proizvodnju kao jedinstveni sustav, kao duh koji prožima kulturu organizacije. U većini tvrtki koje su pokušale implementirati lean proizvodnju, najviši menadžment nije bio uključen u svakodnevno poslovanje i stalna poboljšanja koji su sastavni dio ovog proizvodnog sustava. Toyota tome pristupa drugačije.

Što je vitko poduzeće? Može se reći da je to krajnji rezultat primjene Toyotinog proizvodnog sustava u svim fazama poslovanja. U lijepo napisanoj knjizi" Mršavo» James Womack i Daniel Jones definiraju vitku proizvodnju kao proces koji uključuje pet faza:

Određivanje vrijednosti za potrošača;

Izgradnja dosljednog tijeka stvaranja ove vrijednosti;

Osiguravanje kontinuiteta ovog protoka;

Osiguravanje "povlačenja" od kupca;

Težnja za izvrsnošću.

Da bi postao mršav, proizvođač mora usvojiti način razmišljanja koji omogućuje jednodijelni tok – to jest, pomicati proizvod kroz faze dodane vrijednosti bez smetnji, prekida ili prekida. Za to je potreban “pull” sustav, koji primarno uzima u obzir zahtjeve potrošača i pretpostavlja da se u sljedeću fazu procesa šalje samo ono što će se odmah koristiti. Štoviše, vitka proizvodnja zahtijeva kulturu u kojoj svi teže stalnom poboljšanju.

Taiichi no, osnivač TPS-a, to je izrazio mnogo sažetije:

Sve što radimo je pratiti vrijeme između kupčeve narudžbe i primanja novca za obavljeni posao. Taj vremenski raspon skraćujemo eliminacijom otpada koji ne dodaje vrijednost (Ohno, 1988).

U 2. poglavlju saznat ćemo više o tome što sustav proizvodnje Toyota je razvijena nakon Drugog svjetskog rata, kada je Toyota bila u vrlo drugačijem okruženju od Forda i GM-a. Dok su se Ford i GM snažno usredotočili na masovnu proizvodnju, ekonomiju razmjera i želju da proizvedu što više dijelova uz niže troškove, Toyotino tržište u poslijeratnom Japanu bilo je vrlo malo. Kako bi zadovoljila zahtjeve potrošača, Toyota je morala koristiti iste proizvodne trake za izradu širokog spektra automobila. Fleksibilnost je postala odlučujući faktor za učinkovitost njegova rada. To je pomoglo Toyoti da dođe do važnog otkrića: smanjivanjem vremena razvoja i fleksibilnošću proizvodnih linija, mogla je postići najbolja kvaliteta, biti osjetljiviji na potrebe kupaca, povećati operativnu učinkovitost i mnogo učinkovitije koristiti opremu i prostor. Iako je Fordova tradicionalna masovna proizvodnja bila privlačna jer je bila jeftina po jedinici, potrošač bi radije imao mnogo više izbora nego što bi masovni proizvođači mogli ponuditi, a da ne ostane na gubitku. Tijekom 1940-ih i 1950-ih, Toyota se posvetila uklanjanju gubitka vremena i materijala u svim fazama proizvodnog procesa - od sirovina do Gotovi proizvodi. To je ono što većina tvrtki danas treba: dinamični, fleksibilni procesi koji klijentu daju ono što mu je potrebno, kada mu je potrebno, i isporučuju najviša kvaliteta po razumnoj cijeni.

Fokus na "protok" i dalje je temelj Toyotinog uspjeha u 21. stoljeću. Tvrtke poput Della također su poznate po svojim kratkim rokovima isporuke, velikom obrtu zaliha i brz povrat, što im omogućuje brzi rast. Ali čak se i Dell tek počeo transformirati u moderno "lean enterprise" koje je Toyota stvorila kroz desetljeća obuke i napornog rada.

Nažalost, većina tvrtki još uvijek koristi tehnologije masovne proizvodnje koje su dobro funkcionirale za Henryja Forda 1920-ih, kada su fleksibilnost proizvođača i preferencije potrošača bile malo važne. Prvi koji je upozorio na učinkovitost pojedinih procesa masovne proizvodnje bio je Frederick Taylor, koji je početkom 20. stoljeća započeo znanstveni menadžment. Poput tvoraca Toyotinog proizvodnog sustava, Taylor je nastojao eliminirati otpad iz proizvodnih procesa. Nadzirao je radnike kako bi eliminirali sve rasipne pokrete. Ideolozi masovne proizvodnje bili su itekako svjesni drugih čimbenika koji ne dodaju vrijednost, poput zastoja opreme. Uostalom, ako morate isključiti stroj i popraviti ga, on ne proizvodi dijelove koji koštaju. Ali pogledajmo naizgled nelogične principe u vezi s djelovanjem čimbenika koji ne dodaju vrijednost koji su u osnovi TPS filozofije.

Često je bolje ugasiti stroj i prestati proizvoditi dijelove. To se radi kako bi se izbjegla prekomjerna proizvodnja, koja je glavna vrsta otpada u TPS-u.

Često je bolje održavati neke zalihe gotovih proizvoda kako bi raspored proizvodnje bio uravnoteženiji, nego proizvoditi prema trenutnim fluktuacijama potražnje kupaca. Niveliranje proizvodnog rasporeda (heijunka) osnova je sustava izravnavanja protoka i sustava povlačenja, čime se zalihe isporučenih dijelova svedu na minimum. (Izjednačavanje pretpostavlja da su varijacije u količini i miksu proizvoda iz dana u dan svedene na minimum.)

Selektivno povećanje upotrebe ponekad je potrebno i opravdano. radna snaga te njegovu zamjenu režijskih troškova, čime je moguće ukloniti nepotrebno opterećenje radnika stvarajući dodanu vrijednost. Kako bi radili bez gubitaka, potrebno im je pružiti kvalitetnu podršku – baš kao kirurgu tijekom kritične operacije.

Nije uvijek potrebno da radnici proizvedu dijelove što je brže moguće. Brzina proizvodnje dijelova određena je zahtjevima potrošača. Ako bez dovoljno razloga maksimizirate produktivnost radnika, onda će to biti samo još jedan oblik hiperprodukcije i zapravo će dovesti do ukupnog povećanja broja zaposlenih.

Za upotrebu informacijske tehnologije a automatizaciji treba pristupiti selektivno, preferirajući ih u nekim slučajevima ručni rad, čak i ako se čini da će se automatizacija isplatiti smanjenjem broja radnika. Ljudi su najfleksibilniji resurs koji imate. Sve dok se ručne operacije ne promisle do najsitnijih detalja, nećete razumjeti koja područja doista trebate automatizirati.

Drugim riječima, često se čini da Toyotin pristup rješavanju pojedinačnih problema povećava troškove umjesto da ih uklanja. Dok je Taiichi hodao po parketu i učio iz iskustva, došao je do paradoksalnog zaključka: eliminacija aktivnosti koje nemaju dodanu vrijednost nema nikakve veze s radom opreme do krajnjih granica. Prilikom uklanjanja otpada fokus bi trebao biti na tome kako se sirovine pretvaraju u tržišnu robu. ?ali sam hodao po radionicama kako bih utvrdio koje specifične radnje u obradi sirovina stvaraju dodanu vrijednost. Sve ostalo bio je otpad koji je trebalo eliminirati. Naučio je kako mapirati tok vrijednosti gdje se sirovine pretvaraju u konačni proizvod koji je kupac spreman platiti. Ovaj pristup se bitno razlikovao od filozofije masovne proizvodnje, gdje je gubitak vremena i truda u postojećim proizvodnim procesima identificiran, izračunat i eliminiran.

Ako i vi prođete radionicama i pogledate procese u svojoj organizaciji, vidjet ćete kako se materijali, fakture, zahtjevi za održavanjem, prototipovi dijelova koje proizvode dizajnerski biroi (ovdje možete jednostavno dodati da odgovara vašem poslovnom procesu) transformiraju u što potrošač treba. Nakon detaljnijeg pregleda, često se ispostavlja da se formiraju "naslage" i da prođe dosta vremena prije nego što se određeni proizvod unese u sljedeću fazu procesa obrade. Malo je vjerojatno da ćete uživati ​​u stajanju u dugim redovima na svakom koraku. ?ali mislio sam da se otprilike ista stvar događa s dijelovima i materijalima. I oni jedva čekaju da dočekaju kraj. Ako velika serija dijelova leži i čeka dok ne zatreba, ako se gomilaju brda neispunjenih zahtjeva, ako dizajneri nemaju vremena testirati prototipove, takvo se čekanje pretvara u gubitke. Kao rezultat toga, vanjski i unutarnji potrošači postaju nestrpljivi. Zato TPS počinje s kupcem i pita: "Koju bismo vrijednost trebali stvoriti iz perspektive kupca?" Postoji samo jedna stvar koja dovodi do stvaranja vrijednosti tijekom bilo kojeg procesa - bilo da se radi o proizvodnji, marketingu ili razvojnom procesu - materijalna ili informacijska transformacija proizvoda, usluge ili operacije koja omogućuje dobivanje proizvoda koji potrošač treba.

Uvod Oskudna potrošnja i oskudna potrošnja. Zvuči vrlo jednostavno, i razvijene zemlje S Ekonomija tržišta iz nekog se razloga vjeruje da konzumacija ne zahtijeva nikakav napor. Potrošači lako, čak i trenutno, dobivaju upravo ono što žele. Ali ipak

Sustainable Lean Leadership Upravo smo pogledali primjer velike transformacije koja uključuje primjenu načela lean potrošnje u tvrtkama masovnog tržišta. Odgovara kaikaku procesu (revolucionarnoj fazi) sa

Zamišljeno jeftino zračno putovanje Kako možemo najbolje riješiti problem potrošača koji želi sigurno doći do Charybdisa uz minimalno vremena i gnjavaže, na troškovno učinkovit i isplativ način za prijevoznika? Mi uvijek

Što je vitka proizvodnja? Lean manufaktura ili „tojotizam" pristup je usmjeren na stvaranje proizvodnje bez otpada i troškova, kompaktan i učinkovit. Nazvan je „tojotizam" jer je prvi put primijenjen u Toyotinim tvornicama i postao