Koncept Six Sigma razvila je Motorola osamdesetih godina prošlog stoljeća s ciljem smanjenja varijacija u proizvodnim procesima elektroničkih komponenti. Općenito, cijela ideja 6 Sigma usmjerena je na maksimiziranje kvalitete rada organizacije. Osnova se temeljila na statističkim metodama kontrole procesa i radu japanskog stručnjaka za kvalitetu Genichija Taguchija.

U modernom shvaćanju 6 Sigma se promatra s tri strane: kao filozofija, kao metodologija upravljanja i kao skup alata za poboljšanje rada. Koristi se u organizacijama razna polja djelatnosti - od industrijska poduzeća bankama. Međutim, glavno područje za 6 Sigma još uvijek je proizvodnja.

Pojam 6 Sigma, koji se koristi u nazivu koncepta, označava standardno odstupanje slučajne varijable od srednje vrijednosti. Ovaj termin se koristi u matematičkoj statistici. Slučajnu varijablu mogu karakterizirati dva parametra - srednja vrijednost (označena simbolom mu) i standardna devijacija, ili drugi naziv - standardna devijacija (označena simbolom sigma).

Ako se parametar kvalitete procesa smatra slučajnom varijablom, tada je korištenjem prosječne vrijednosti i standardne devijacije moguće procijeniti vjerojatni udio grešaka u procesu. Da biste to učinili, najprije trebate postaviti gornju i donju granicu polja tolerancije parametra kvalitete. Što je veća granica tolerancije, to je veći udio prikladnih proizvoda iz ovog procesa. Što je sigma vrijednost viša, to je manji udio prikladnih proizvoda.

Da bi se povećao udio odgovarajućih proizvoda, potrebno je da se u određenom rasponu tolerancije teži smanjenju sigma vrijednosti, čime se povećava njihov broj koji ulazi u raspon tolerancije.

U slučaju kada se šest sigma vrijednosti uklapaju od prosječne vrijednosti do najbliže granice polja tolerancije, broj neispravnih proizvoda procesa može biti 3,4 na milijun. U opciji gdje odgovaraju tri sigma vrijednosti, mogući broj neispravnih proizvoda procesa je 66,807 na milijun.

Bit koncepta Six Sigma je primjenjivati razne metode i alate za kontrolu procesa kako bi se postiglo smanjenje vrijednosti standardne devijacije unutar zadanog raspona tolerancije.

Filozofija 6 sigma

Filozofija Six Sigma temelji se na pristupu kontinuiranog poboljšanja procesa i smanjenja nedostataka. Organizacija mora usvojiti pristup stalnog poboljšanja i poboljšanja učinka.

Poboljšanje se može postići radikalnim promjenama (pristup reinženjeringa procesa) ili manjim promjenama. stalna poboljšanja(kaizen pristup). Svrha poboljšanja može biti poboljšanje sigurnosti proizvoda, poboljšanje kvalitete, skraćivanje proizvodnih ciklusa, poboljšanje poslova, smanjenje troškova itd.

Ključni elementi filozofije 6 Sigma su:

• zadovoljstvo kupaca. Potrošači određuju razinu kvalitete rada. Očekuju proizvode visoke kvalitete, pouzdanost, razumne cijene, isporuku na vrijeme, dobru uslugu itd. Svaki element očekivanja potrošača sadrži zahtjeve kvalitete. Organizacija mora identificirati i zadovoljiti sve ove zahtjeve.
• definicija procesa, njihove pokazatelje i metode upravljanja procesima. Za poboljšanje kvalitete rada potrebno je procese promatrati sa stajališta potrošača. Svi elementi procesa koji ne daju vrijednost kupcu moraju biti eliminirani.
• timski rad i uključenost osoblja. Rezultati rada organizacije su rad njenih zaposlenika. Za postignuće Visoka kvaliteta Svaki zaposlenik mora biti zainteresiran za rad i zainteresiran za postizanje visokih rezultata. Angažirani zaposlenici dovode do povećanog zadovoljstva kupaca.

Primjena 6 Sigma

Za provedbu poboljšanja, poboljšanja i upravljanja procesima, 6 Sigma koristi skup razni instrumenti kvaliteta. Upravljanje procesima može se provoditi na temelju kvalitete i kvantitativni pokazatelji. Svaka organizacija može imati vlastiti set alata. Primjeri takvih alata su statistička kontrola procesa temeljena na kontrolnim dijagramima, FMEA analiza, Pareto dijagram, Ishikawa dijagram, dijagram stabla itd.

Danas su alati Six Sigma prošireni na primjenu ovog koncepta u mnogim područjima djelovanja. Set alata 6 Sigma uključuje cijeli skup kvalitetnih alata. Neke od njih možete pogledati u odjeljku Alati za kvalitetu.

Metodologija 6 Sigma

Six Sigma je procesno orijentirana metodologija usmjerena na poboljšanje poslovanja. Omogućuje vam poboljšanje svih područja aktivnosti.

Metodologija 6 Sigma temelji se na tri međusobno povezana elementa:

• poboljšanje postojećih procesa;
• dizajn novih procesa;
• procesno upravljanje.

Pristup inkrementalnog poboljšanja koristi se za poboljšanje postojećih procesa. Fokus je na smanjenju stope kvarova. Cilj poboljšanja u Six Sigma konceptu je otklanjanje nedostataka u organizaciji i izvođenju procesa.

Poboljšanje se postiže primjenom pet uzastopnih koraka. Ovi se koraci nazivaju DMAIC metoda (prva slova od engleske riječi– Definirajte, mjerite, analizirajte, poboljšajte, kontrolirajte):

• Definirati– u ovom koraku identificiraju se glavni problemi procesa, formira se Six Sigma projektni tim za poboljšanje procesa. Tim je obdaren potrebnim ovlastima i resursima za rad. Utvrđeno je njegovo područje odgovornosti.
• Mjera– u ovoj fazi se prikupljaju podaci o izvršenju procesa. Tim analizira prikupljene podatke i donosi preliminarne pretpostavke o uzrocima odstupanja u procesu koji se poboljšava.
• Analizirati– tijekom ovog koraka tim provjerava preliminarne ideje o uzrocima odstupanja u procesima, identificira sve uzroke nedosljednosti i predlaže metode za uklanjanje identificiranih uzroka.
• Poboljšati– u ovoj fazi se razvijaju i testiraju mjere za poboljšanje procesa. Aktivnosti se uvode u praksu rada organizacije.
• Kontrolirati– Ovaj korak uključuje dokumentiranje i standardiziranje poboljšanog procesa. Za provjeru učinkovitosti aktivnosti, Six Sigma projektni tim kontrolira i prati izvođenje procesa. Tijekom praćenja Posebna pažnja plaća se provjera otklanjanja uzroka nesukladnosti.

Za novostvorene procese primjenjuje se pristup predviđanja očekivanja kupaca. Fokus je na sprječavanju pojave grešaka u procesima.

Dizajniranje novog procesa (ili redizajniranje postojećeg) također se odvija u pet koraka. Metoda dizajna (redizajna) u konceptu 6 Sigma naziva se DMADV metoda (prva slova riječi su Define, Match, Analyze, Design, Verify):

• Definirati– u ovom koraku se određuju ciljevi novog procesa uzimajući u obzir zahtjeve kupaca. Projektni tim Šest sigma stvoren je za dizajn (redizajn) procesa.
• Podudaranje– tim razvija i definira set tehničke karakteristike, na temelju kojih je moguće utvrditi postizanje ciljeva procesa.
• Analizirati– provodi se analiza karakteristika projektiranog procesa i razvijaju preliminarne verzije procesa.
• Oblikovati– tijekom ovog koraka izrađuju se detaljne specifikacije novog procesa i provodi se njegova implementacija u rad organizacije.
• Potvrdi– U ovoj fazi projektni tim Six Sigma za dizajn procesa provjerava proces kako bi osigurao postizanje postavljenih ciljeva, uzimajući u obzir navedene karakteristike.

Jedan od važnih elemenata 6 Sigma metodologije je upravljanje procesima, jer... Vrlo često organizacija istovremeno unapređuje postojeće procese i osmišljava nove. Upravljanje procesima koji se stalno mijenjaju postaje prilično izazovan zadatak.

Općenito, metodologija upravljanja procesima Six Sigma ne razlikuje se mnogo od prihvaćene metodologije upravljanja procesima.

Glavni elementi upravljanja procesima prema metodologiji 6 Sigma uključuju:

• definicija procesa, ključni zahtjevi potrošača i vlasnika procesa;
• mjerenje pokazatelja, karakterizirajući ispunjenje zahtjeva potrošača i ključni pokazatelji učinkovitost procesa;
• analiza rezultata dobivena mjerenja i poboljšanje mehanizama upravljanja procesima;
• kontrola izvršenja procesa temelji se na praćenju “inputa” procesa, napredovanja operacija i “outputa” procesa i poduzimanja mjera za otklanjanje problema ili odstupanja od utvrđenih zahtjeva.

Implementacija 6 Sigma u poduzeću

Implementacija koncepta 6 Sigma u svakoj organizaciji temelji se na stalni posao projektni timovi. Timovi se formiraju prema razinama upravljanja. U pravilu postoje samo tri takve razine - najviša razina upravljanja, razina upravljanja procesima i razina upravljanja pojedinim zadacima. Timovi uključuju stručnjake s različitim stupnjevima znanja o konceptu Six Sigma.

Postoji sedam stupnjeva ovladavanja ovim konceptom:

1. Upravljanje- To su najviši menadžment organizacije i vlasnici poduzeća. Zadatak uprave je stvoriti uvjete za implementaciju koncepta 6 Sigma.
2. Prvak– u pravilu je to predstavnik višeg rukovodstva organizacije. Njegova je zadaća identificirati potrebne projekte za poboljšanje procesa, organizirati ih i pratiti napredak izvršenja.
3. Majstorski crni pojas– zadatak ovog stručnjaka je razviti koncept svakog konkretnog projekta poboljšanja procesa. On definira ključne karakteristike procesa i trenira crne i zelene pojaseve. Majstor crnog pojasa je Six Sigma tehnolog i interni konzultant.
4. Crni pojas– vodi projektni tim za poboljšanje zasebnog procesa. Može pružiti obuku članovima projektnog tima.
5. Zeleni pojas– radi pod vodstvom crnog pojasa. Analizira i rješava postavljene probleme, sudjeluje u projektima poboljšanja kvalitete.
6. Žuti pojas– u projektu se bavi rješavanjem specifičnih problema, odgovoran je za provedbu malih projekata za poboljšanje procesa.
7. Bijeli pojas– odgovoran je za rješavanje pojedinačnih, posebnih zadataka projekta 6 Sigma.

Na moderna pozornica razvojem, koncept Six Sigma postao je nadaleko poznat i popularan brand. Promocija ovog brenda je olakšana obukom stručnjaka na različitim razinama "stručnosti" u metodologiji 6 Sigma i njihovim certificiranjem. Za svaki od navedenih stupnjeva prema Six Sigma konceptu razvijeni su određeni programi osposobljavanja i zahtjevi za sastav znanja, iskustva i kvalifikacija.

Pregleda: 27.774

Poboljšanje se može postići radikalnim promjenama (pristup reinženjeringa procesa) ili manjim kontinuiranim poboljšanjima (kaizen pristup). Svrha poboljšanja može biti poboljšanje sigurnosti proizvoda, poboljšanje kvalitete, skraćivanje proizvodnih ciklusa, poboljšanje poslova, smanjenje troškova itd.

Ključni elementi filozofije 6 Sigma su:

zadovoljstvo kupaca. Potrošači određuju razinu kvalitete rada. Očekuju proizvode visoke kvalitete, pouzdanost, razumne cijene, isporuku na vrijeme, dobru uslugu itd. Svaki element očekivanja potrošača sadrži zahtjeve kvalitete. Organizacija mora identificirati i zadovoljiti sve ove zahtjeve.

identifikacija procesa, njihovih pokazatelja i metoda upravljanja procesima. Za poboljšanje kvalitete rada potrebno je procese promatrati sa stajališta potrošača. Svi elementi procesa koji ne daju vrijednost kupcu moraju biti eliminirani.

timski rad i uključenost osoblja. Rezultati rada organizacije su rad njenih zaposlenika. Za postizanje visoke kvalitete svaki zaposlenik mora biti zainteresiran za rad i zainteresiran za postizanje visokih rezultata. Angažirani zaposlenici dovode do povećanog zadovoljstva kupaca.

6 Sigma kao alat

Za provedbu poboljšanja, poboljšanja i upravljanja procesima, 6 Sigma koristi skup različitih alata za kvalitetu. Upravljanje procesima može se provoditi na temelju kvalitativnih i kvantitativnih pokazatelja. Svaka organizacija može imati vlastiti set alata. Primjeri takvih alata su statistička kontrola procesa temeljena na kontrolnim dijagramima, FMEA analiza, Pareto dijagram, Ishikawa dijagram, dijagram stabla itd.

6 Sigma kao metodologija

Six Sigma je procesno orijentirana metodologija usmjerena na poboljšanje poslovanja. Omogućuje vam poboljšanje svih područja aktivnosti.

Metodologija 6 Sigma temelji se na tri međusobno povezana elementa:

• poboljšanje postojećih procesa;
• dizajn novih procesa;
• procesno upravljanje.

Za poboljšanje postojećih procesa Koristi se pristup postupnog poboljšanja. Fokus je na smanjenju stope kvarova. Cilj poboljšanja u Six Sigma konceptu je otklanjanje nedostataka u organizaciji i izvođenju procesa.

Poboljšanje se postiže primjenom pet uzastopnih koraka. Ovi se koraci nazivaju DMAIC metoda (prva slova engleskih riječi su Definirajte, mjerite, analizirajte, poboljšajte, kontrolirajte):

Definiraj - u ovom koraku utvrđuju se glavni problemi procesa, formira se Six Sigma projektni tim za poboljšanje procesa. Tim je obdaren potrebnim ovlastima i resursima za rad. Utvrđeno je njegovo područje odgovornosti.

Mjera - u ovoj fazi se prikupljaju podaci o izvršenju procesa. Tim analizira prikupljene podatke i donosi preliminarne pretpostavke o uzrocima odstupanja u procesu koji se poboljšava.

Analizirajte - tijekom ovog koraka tim provjerava preliminarne ideje o uzrocima odstupanja u procesima, identificira sve uzroke nedosljednosti i predlaže metode za uklanjanje identificiranih uzroka.

Poboljšati – u ovoj fazi razvijaju se i testiraju mjere za poboljšanje procesa. Aktivnosti se uvode u praksu rada organizacije.

Kontrola – Ovaj korak uključuje dokumentiranje i standardiziranje poboljšanog procesa. Za provjeru učinkovitosti aktivnosti, Six Sigma projektni tim kontrolira i prati izvođenje procesa. Tijekom nadzora posebna se pozornost posvećuje provjeri jesu li uzroci nesukladnosti otklonjeni.

Za novonastalim procesima koristi se pristup usmjeren na predviđanje očekivanja potrošača. Fokus je na sprječavanju pojave grešaka u procesima.

Dizajniranje novog procesa (ili redizajniranje postojećeg) također se odvija u pet koraka. Metoda dizajna (redizajna) u konceptu 6 Sigma naziva se DMADV metoda (prva slova riječi su Definirajte, spojite, analizirajte, dizajnirajte, provjerite):

Definiraj - u ovom koraku se utvrđuju ciljevi novog procesa, uzimajući u obzir zahtjeve kupaca. Projektni tim Šest sigma stvoren je za dizajn (redizajn) procesa.

Usklađivanje - tim razvija i definira skup tehničkih karakteristika prema kojima se može odrediti postizanje ciljeva procesa.

Analizirati – provodi se analiza karakteristika projektiranog procesa i razvijaju preliminarne opcije za izvođenje procesa.

Dizajn - tijekom ovog koraka izrađuju se detaljne specifikacije novog procesa i provodi se njegova implementacija u organizaciji.

Provjera - U ovoj fazi, tim za dizajn procesa Six Sigma provjerava proces kako bi osigurao da postiže svoje ciljeve na temelju navedenih karakteristika.

Jedan od važnih elemenata metodologije 6 Sigma je procesno upravljanje, jer Vrlo često organizacija istovremeno unapređuje postojeće procese i osmišljava nove. Upravljanje procesima koji se stalno mijenjaju postaje prilično izazovan zadatak.

Općenito, metodologija upravljanja procesima Six Sigma ne razlikuje se mnogo od prihvaćene metodologije upravljanja procesima.

Glavni elementi upravljanja procesima prema metodologiji 6 Sigma uključuju:

definicija procesa, ključni zahtjevi potrošača i vlasnika procesa;

mjerenje pokazatelja, karakterizirajući ispunjavanje zahtjeva kupaca i ključne pokazatelje učinkovitosti procesa;

analiza rezultata dobivena mjerenja i poboljšanje mehanizama upravljanja procesima;

kontrola izvršenja procesi koji se temelje na praćenju "inputa" procesa, napredovanja operacija i "outputa" procesa i poduzimanja mjera za uklanjanje problema ili odstupanja od utvrđenih zahtjeva.

Implementacija 6 Sigma

Implementacija koncepta 6 Sigma u svakoj organizaciji temelji se na stalnom radu projektnih timova. Timovi se formiraju prema razinama upravljanja. U pravilu postoje samo tri takve razine - najviša razina menadžmenta, razina upravljanja procesima I razina upravljanja pojedinim zadacima. Timovi uključuju stručnjake s različitim stupnjevima znanja o konceptu Six Sigma.

Postoji sedam stupnjeva ovladavanja ovim konceptom:

Menadžment je vrhovni menadžment organizacije i vlasnici poduzeća. Zadatak uprave je stvoriti uvjete za implementaciju koncepta 6 Sigma.

Šampion je obično predstavnik višeg menadžmenta organizacije. Njegova zadaća je identificirati potrebne projekte za poboljšanje procesa, organizirati ih i pratiti tijek izvršenja.

Tijekom webinara “Fundamentals of 6 Sigma”, čija vam je snimka dostupna putem poveznice, postavljeno mi je sljedeće (poznato) pitanje: po čemu se Six Sigma razlikuje od Leana? U svojoj praksi pokušavam na sve moguće načine zaobići metodološke “kontradikcije” (kontradikcije pod navodnicima!) između lean proizvodnje i 6 sigme. Također se nikad ne fokusiram na razlike u alatima. Iako se mnogi alati često pripisuju jednoj ili drugoj metodologiji. Umjesto toga, uvijek se fokusiram na određenu osnovu koja je svojstvena svim "pomodnim" i već "zastarjelim" metodologijama.

Logo iz naših grupa U kontaktu s i , ilustrirajući opći početak metodologija

Kakva je to osnova? Što je opći početak? Nije li to zdrav razum? A ako je tako, zašto onda tražiti razlike u metodologijama koje se temelje na zdravom razumu?

Razmišljajući o ovim pitanjima, došao sam do zanimljivog zapažanja: iz nekog razloga nisu svi posjetitelji stranice zainteresirani za razlike u metodologijama. Nakon što sam malo kopao po sjećanju i poštanskom sandučiću, uspio sam ustanoviti sljedeće:

1. Najčešće pitanje o kriterijima za razlikovanje Leana i Six Sigme postavljaju zaposlenici organizacija koje pružaju obrazovne usluge(sveučilišta, konzultantske tvrtke itd.).
2. Rjeđe, ali s vrlo malom razlikom, su mladi stručnjaci - studenti, diplomirani studenti i "kadeti" - novozaposleni predradnici, inženjeri, menadžeri.
3. I vrlo je rijetkost naići na pitanja iskusnih proizvodnih radnika, voditelja projekata i ljudi koji se bave svojom profesijom dulje od godinu dana (ili da kažem, koji povećavaju svoju učinkovitost više od godinu dana?).

Kao tipičan proizvodni radnik, mogu pretpostaviti da vrijednost dijeljenja metodologija “po imenu” u mom radu jednostavno neće dodati, pa se stoga pitanje razdvajanja za mene ne postavlja. Smatram da je treba primjenjivati ​​ovisno o situaciji, a ne o nazivu tehnike.

Srećom, ovoga puta, osim tako neuvjerljivog argumenta kao što je vlastito mišljenje, postoji prilika za pozivanje na članak Terencea Bartona - Is This a Six Sigma, Lean or Kaizen Project? , na temelju kojeg je pripremljen materijal Victorije Oleshko - Je li ovo 6 Sigma, Lean ili Kaizen projekt?

Jeste li već pročitali članak? Ako ne, onda vam savjetujem da to učinite odmah, a tek onda nastavite proučavati ovaj post... Ne. Ozbiljno. članak i vratite se.

Središnje mjesto u članku gospodina Bartona je sljedeći dijagram:

Gotovo doslovan prijevod dijagrama dat je u nastavku:

U svojoj publikaciji g. Barton skreće pozornost na činjenicu da vitka proizvodnja, šest sigma i kaizen nisu ništa više od "kutije s alatima". Korištenje pojedinog alata treba odrediti situacijom, a ne floskulom koja je zvučala u naslovu posljednjeg pohađanog seminara. Prema autoru, vodstvo, kreativnost i inovativnost komponente su proboja. Oni samo zaokružuju gornje dijagrame, stvarajući osnovu o kojoj sam govorio gore.

Ipak, ovo je posvećeno onima koji vole tražiti razlike:

U ovom dijagramu naš je tim pokušao postaviti tri metodologije u jedan koordinatni sustav kako bi ih lakše usporedili i tražili razlike. Ali postoje i nedostaci:

“Ali u staroj shemi bilo je puno zastrašujućih riječi “karate”,
“judo” i “taek-won-do” – dobro je time plašiti TOP ljude :-D” ©

Trenutna globalna financijska kriza i gospodarski pad koji je uslijedio promijenili su uvjete poslovanja. Poduzeća su prisiljena obnoviti svoj rad zbog nedostatka financijskih sredstava i promjena u strukturi potražnje. U promijenjenoj stvarnosti, pitanja smanjenja troškova, zadržavanja kupaca i povećanja brzine odgovora na promjenjive vanjske uvjete postaju kritična za poslovne menadžere. U isto vrijeme, važno je osigurati da je tvrtka spremna za skaliranje poslovanja od samog početka ekonomski rast.

Analiza razvoja poduzeća tijekom prethodne gospodarske krize pokazala je da su lideri u industriji nakon završetka recesije bile organizacije koje su uspjele postići visoku operativnu učinkovitost. Uvjeti u kojima se današnje tvrtke nalaze mogu se promatrati kao prilika za stjecanje novih vještina koje su bile malo tražene u razdoblju naglog gospodarskog rasta - vještina za stalno usavršavanje operativna učinkovitost i smanjenje troškova.

Ove vještine, u konačnici, jedine osiguravaju stvaranje i zadržavanje dugoročnih konkurentskih prednosti.

Tvrtka može težiti različitim ciljevima tijekom procesa optimizacije operativne aktivnosti ovisno o vašoj trenutnoj poziciji i trenutnim strateškim ciljevima:

• Ostvarivanje vodećih pozicija na tržištu stvaranjem održivih konkurentskih prednosti;
• Povećanje prostora za restrukturiranje duga smanjenjem potreba za obrtnim kapitalom i povećanjem stope obrtaja kapitala;
• Povećanje vrijednosti poduzeća nakon njegove prodaje;
• Primanje potpore od države.

Osim toga, pristup optimizaciji operacija može varirati ovisno o razmjeru željenih promjena:

• Kontinuirano unapređenje aktivnosti kroz provedbu ciljanih projekata koji omogućuju postizanje brzih rezultata u kratko vrijeme(do 1 mjeseca). Primjeri takvih projekata uključuju inicijative za optimizacija radnog mjesta (5S), poboljšanje pojedinih operacija koje ne zahtijevaju radikalno restrukturiranje procesa;
• Dubinska optimizacija pojedinih područja kroz provedbu ciljanih programa poboljšanja (od 3 do 6 mjeseci). U ovom pristupu optimizira se cjelokupni poslovni proces ili se poboljšava zasebno funkcionalno područje (primjerice, optimizacija opskrbnog lanca ili sustava korisničke službe);
• Provedba cjelovitih programa transformacije operativnih djelatnosti (od 1 do 3 godine). U tom slučaju može doći ili do radikalnog restrukturiranja glavnih poslovnih procesa ili do potpune promjene modela poslovanja tvrtke, s ciljem postizanja kvalitativno novih poslovnih rezultata.

Bez obzira na razmjere promjene i njezine ciljeve, postoji provjeren i pouzdan alat koji tvrtkama omogućuje postizanje radikalnih poboljšanja u operativnoj učinkovitosti i zadržavanje vodeće pozicije na tržištu – Lean Six Sigma.

Metodologija Lean Six Sigma nastala je kao rezultat spajanja metoda Lean proizvodnje, koje se temelje na smanjenju gubitaka i ubrzanju procesa, te 6 sigma (šest sigma), čija je osnova poboljšanje kvalitete i povećanje zadovoljstva kupaca (slika 1).

Obje metode imaju dugu povijest uspješne uporabe, no iskustvo njihove zajedničke uporabe pokazalo je najveći učinak. Trenutačno Lean Six Sigma metodologiju uspješno koriste vodeće svjetske tvrtke u svim sektorima gospodarske djelatnosti.

Zašto Lean Six Sigma?

Postoji nekoliko razloga zašto tvrtke odabiru metodologiju Lean Six Sigma za optimizaciju svog poslovanja:

1. Implementacija Lean Six Sigma omogućuje ISTOVREMENO:

• Ubrzati procese za 20-70%;
• Poboljšati kvalitetu proizvoda i usluga za 20-40%;
• Povećajte učinkovitost za 10-30%
• Značajno povećati zadovoljstvo kupaca

2. Obuka u metodama Lean Six Sigma omogućuje vam da:

• Učinkovito uključiti zaposlenike tvrtke u proces optimizacije aktivnosti i značajno povećati njihovu produktivnost;
• Usaditi kulturu timskog rada i vještine razmjene informacija i znanja;
• Organizirajte proces kontinuiranog poboljšanja na svim razinama poduzeća.

Lean in the Perform metodologija je sveobuhvatan sustav usmjeren na povećanje zadovoljstva korisnika i učinkovitost tima.

Glavne koristi za tvrtku su povećana učinkovitost i konkurentnost

• Povećana učinkovitost za 20% (u prosjeku), uklj. zbog produktivnosti
• Poboljšanje kvalitete pruženih usluga i povećanje zadovoljstva korisnika
• Jačanje timskog rada, povećanje inicijative i uključenosti osoblja
• Razvoj i profesionalni rast osoblje
• Dodatno povećanje učinkovitosti poslovanja za 5-6% godišnje

Sastanci na bijeloj ploči promoviraju fokusiranu raspravu o radnom opterećenju zaposlenika i stalnom poboljšanju.

Vision table služe kao "kontrolne ploče" koje odražavaju učinkovitost rada tima, uklj. kvalitativne i kvantitativne KPI

Ključni sastavni dijelovi vision boarda:

• Individualni i timski nastup
• Problemi i ideje
• Vijesti
• Zapovjedni dio

Sastanak na ploči– fokusirana rasprava koja stvara jedinstveni informacijski prostor za interaktivnu raspravu o rezultatima rada i mogućnostima poboljšanja učinkovitosti

• Redovito provodi tim
• Svi članovi tima aktivno sudjeluju na sastanku, poštuje se rotacija moderatora
• Trajanje - od 15 do 30 minuta
• Motivira i daje energiju timu

Kaizen sesija– alat za strukturirano rješavanje složenih međufunkcionalnih problema i generiranje ideja – strukturirano ideja, s ciljem razvijanja rješenja za postojeće probleme, kao i identificiranja novih skrivenih problema. Karakteriziran strogim slijedom radnji i širokim rasponom korištenih alata, napredak sesije kontrolira voditelj.

Koncept LEAN proizvodnje

Koncept LEAN Production ("lean production") formiran je u Toyoti 1950-ih. U šezdesetima je Toyota trijumfalno upala na tržište automobila: japanski automobili su se pokazali i boljim i jeftinijim od američkih. Zatim su se za LEAN koncept zainteresirale i druge industrije: energetika i trgovina, usluge i zdravstvo, vojska, a kasnije i IT.

Bit LEAN-a je učiniti sve što je moguće kako bi se istinski razumjeli zahtjevi klijenta i postupno uklanjali sve nepotrebne stvari koje mu ne donose vrijednost. Odnosno, učinite ovo:

Lean IT (lean IT)

Lean IT (lean IT) je poslovni koncept koji je primijenjen na rad IT odjela naslijedio strogi Lean pristup (koncept upravljanja proizvodnim ciklusom poduzeća, koji se temelji na stalnoj želji za eliminacijom svih vrsta gubitaka. ). Njegov cilj je napraviti više posla s manje troškova, ali samo ako su koristi dobivene od Lean IT-a jednako dobre kao i prije. No, ako su koristi od implementacije praksi lean razvoja očite, zašto su onda IT odjeli toliko opterećeni njima da ne odgovaraju niti na zahtjeve poslovnih jedinica za implementaciju digitalnih procesa?

Problem su očekivanja. Poanta je da nakon Lean implementacija IT menadžment IT odjela želi vidjeti trenutne rezultate, oni su doslovno fiksirani na to, dajući metodologiji čudesne moći. Kao rezultat toga, tim odgovoran za implementaciju Lean IT-a počinje žuriti, a to počinje utjecati na kvalitetu: procesi na kraju budu nemarno automatizirani ili prepušteni vanjskim pružateljima usluga kojima upravlja treća strana bez odgovarajuće kontrole kvalitete. Mnogi informatički odjeli ne posvećuju dovoljno pozornosti školovanju informatičkog osoblja, pa se automatizirani procesi često kvare ili u samoj tvrtki ili kod naručitelja usluga. Dakle, umjesto suradnje s poslovnim odjelima, IT osoblje mora povremeno podešavati "automatizirane" procese, ostavljajući im malo vremena za rad na uistinu važnim projektima poput digitalne transformacije.

Kako pristupiti Lean IT-u iz pravog kuta?

Prvo što treba imati na umu je da IT tim ne bi trebao žuriti s implementacijom Lean IT-a, inače će to dovesti do tehnoloških kvarova. Najprije je potrebno izraditi odgovarajuću nomenklaturu tehnoloških usluga s popisom sheme implementacije za svaku od njih. Evo što bi trebao imati:

• detaljnu shemu za puštanje usluge u rad, što je potrebno za njezinu podršku u početnoj fazi i na kraju životnog ciklusa;
• popis uključenog tehničkog osoblja i njihove upravljačke uloge;
• zahtjevi za pružatelje usluga;
• planiranje životnog ciklusa, kontrola kvalitete;
• odnos s drugim odjelima.

Također treba imati na umu da se, za razliku od Lean metodologije u proizvodnji, koja je usmjerena na smanjenje svih vrsta troškova, Lean IT u području softvera mora prilagoditi brzini razvoja tehnologije i promjenjivosti poslovnih potreba. To je ključna razlika između Lean IT-a i Lean-a u proizvodnji - potonji je puno statičniji po prirodi, pa se velike promjene u njemu mogu planirati unaprijed. Kada se razmatra implementacija Lean IT-a, vrijedi razmotriti učinak vanjski faktori a posebno proboj digitalne tehnologije- sve to zahtijeva digitalizaciju poslovnih procesa i taj posao mora obavljati IT odjel.

Dakle, za uspješnu implementaciju Lean IT-a potrebna je pouzdana prilagodljivost promjenjivim poslovnim procesima - čak i manji zaokret u poslovnoj strategiji zahtijeva od IT stručnjaka da brzo izvrše izmjene ili dopune nova tehnologija. Kako bi mogao odgovoriti na ove promjene, IT treba pribjeći dinamičkom upravljanju međuspremnikom (DBM) - ovo je još jedan razvoj iz Industrial Lean-a, ali u IT-u će pomoći u upravljanju uslugama kojima IT odjeli trebaju upravljati ili upravljati. IT timovi uvijek imaju resurse i najbolje prakse za optimiziranje radnih procesa, važno je samo biti realan s obzirom na trenutni tempo digitalnih inovacija.

Koncept 6 sigma

Koncept 6 Sigma razvila je Motorola 1980-ih kako bi smanjila varijacije u procesima proizvodnje elektroničkih komponenti. Naziv projekta temelji se na grčkom slovu “sigma” koje označava statistički koncept standardne devijacije.

U uvjetima nestabilne i promjenjive gospodarske situacije, metode upravljanja, uključujući proizvodnju, usmjerene na prevladavanje kriznih pojava i povećanje učinkovitosti poduzeća korištenjem unutarnjih resursa, privlače sve više pažnje. Među naprednim pristupima usmjerenim na poboljšanje performansi bilo kojeg poduzeća ističe se koncept “Lean Manufacturing” (ili Lean sustav). Uvođenje načela Lean sustava omogućuje vam da bilo koju tvrtku dovedete na kvalitativno višu razinu: pomaže pronaći načine za optimizaciju poslovnih procesa eliminirajući gubitke i neučinkovito poslovanje u svim fazama proces proizvodnje, identificirati izvore za daljnji rast.

Lean Six Sigma- integrirani koncept koji objedinjuje najpopularnije koncepte upravljanja kvalitetom 90-ih godina prošlog stoljeća: koncept “ Lean proizvodnja, usmjeren na eliminaciju otpada i režijskih troškova, te koncept Six Sigma, usmjeren na smanjenje varijabilnosti procesa i stabilizaciju performansi proizvoda.

Lean Six Sigma model je kombinacija dva pristupa popularna u inozemstvu. Središnja tema Lean koncepta je vrijednost za potrošača. Njegov osnivač bila je japanska korporacija Toyota, gdje su se metode vitke proizvodnje formirale sredinom prošlog stoljeća. Unutar Lean modela sve su aktivnosti razvrstane u operacije i procese koji dodaju vrijednost ili neutralne. Prva skupina se razvija, druga se smatra gubitkom i eliminira se. Popularna Lean rješenja su npr. 5S (pet jednostavnih koraka za stvaranje kvalitetnog radnog okruženja za povećanje produktivnosti), Kanban (sustav izgrađen na principu “just in time”, odnosno s minimalnim skladišne ​​zalihe), kaizen (usmjerenost na kontinuirano poboljšanje u svakoj fazi stvaranja vrijednosti), TPM (potpuna briga o opremi).

Koncept Lean Six Sigma ima širok opseg i može ga koristiti svako poduzeće, bez obzira na veličinu i područje djelovanja.

Razdoblje formiranja koncepata “Six Sigma” i “Lean Manufacturing” datira od sredine 80-ih godina prošlog stoljeća. U to je vrijeme proizvodni sektor postavljao najviše zahtjeve za kvalitetom proizvoda i uštedom resursa. Koncept Lean Manufacturing nastao je kao metodologija optimizacije troškova u automobilskoj industriji. Koncept Six Sigma duguje svoje rođenje programu kontrole nedostataka. Gotovi proizvodi smanjenjem varijabilnosti procesa u proizvodnji poluvodiča. Sasvim je prirodno da su pioniri u primjeni ovih koncepata proizvodna poduzeća. Faze razvoja koncepata “Six Sigma” i “Lean Manufacturing” ponavljaju faze razvoja standarda za sustave upravljanja kvalitetom (QMS). Preci najčešće korištenih standarda serije QMS ISO 9000 bili su standardi koji sadrže zahtjeve za osiguranje kvalitete za vojne industrije, kasnije - za automobilsku i strojarsku industriju.

Six Sigma je metodologija optimizacije procesa temeljena na matematičkim modelima. Nastala je u Motoroli, ali široku popularnost dobila je nakon adaptacije za General Electric. Naziv dolazi od statističkog koncepta standardne devijacije, koji se označava grčkim slovom σ - sigma. Zrelost proizvodnog procesa ocjenjuje se izračunom prinosa proizvoda bez grešaka. Što je niži pokazatelj, to je stabilnija proizvodnja. Vjeruje se da najviša razina Six Sigme ne proizvodi više od 3,4 kvara na milijun operacija.

Neko su se vrijeme Lean koncept i Six Sigma metodologija, paralelno razvijajući, natjecali, nalazeći svoje pristaše i protivnike. Mnoge tvrtke koriste sveobuhvatnu verziju Lean Six Sigma. Uostalom, integrirano rješenje omogućuje vam da dobijete ekonomski učinak kako smanjenjem gubitaka tako i izgradnjom stabilnih i kontroliranih procesa.

Početak 90-ih godina prošlog stoljeća može se okarakterizirati kao vrijeme aktivne primjene standarda sustava upravljanja i koncepata Six Sigma i Lean Manufacturing u netradicionalnim područjima. Sve veća konkurencija gurnula je proizvođače usluga i intelektualnih proizvoda, vladu i javne organizacije pronaći nove načine za održavanje i povećanje potražnje. Sa stajališta konzultanata, izgledi za prilagodbu standarda i koncepata upravljanja kvalitetom potrebama poduzeća u ovim područjima bili su iznimno široki. Primjerice, uslužni sektor trenutno proizvodi 80% bruto društvenog proizvoda. Nakon ponovljenih testiranja u poduzećima u proizvodnoj i neproizvodnoj sferi, koncepti "Six Sigma" i "Lean Manufacturing" postali su univerzalni. Kao rezultat toga, naziv “Lean manufacturing” - “Lean production” - transformiran je u “Lean” - “ Lean menadžment" Do sredine 90-ih, koncepti Six Sigma i Lean Management postali su jedno od najpopularnijih područja savjetodavni posao u upravljanju kvalitetom.

Omjer “broja uspješnih implementacija” prema “ukupnom broju implementacija” veći je u usporedbi s drugim metodama i konceptima upravljanja kvalitetom. Uz subjektivne čimbenike uspjeha zahvaljujući naporima centara za obuku i konzultantskih tvrtki, postoji i niz objektivnih čimbenika. U odnosu na Six Sigma koncept izdvaja se najznačajniji faktor uspjeha - visoka organiziranost. Visoka organiziranost jedna je od naj razlikovna obilježja američki posao, koji se izražava kako slijedi:

• sve aktivnosti provode se u okviru projekata od kojih svaki ima utvrđene ciljeve, rokove, proračun, raspodjelu odgovornosti i ovlasti, zahtjeve za identifikaciju rizika, vođenje evidencije itd.;
• zahtjevi za znanjem i vještinama osoblja uključenog u projekte su jasno definirani i razvrstani u kategorije („crni pojas“, „zeleni pojas“ itd.);
• Napredak svakog projekta redovito se prati pomoću uspostavljenog sustava mjerljivih indikatora – “metrics”.

Postoji nekoliko faktora uspjeha za Six Sigma. Procedura za njegovu provedbu formulirana je u američkom Priručniku inženjera kvalitete kao “identificiranje, odabir i izvođenje projekata”. Najveća pozornost posvećuje se odabiru projekata koji moraju biti opravdani kako sa stajališta najveće ekonomske isplativosti tako i sa stajališta mogućnosti provedbe u praksi. Zanimljivo je napomenuti da stručnjak koji ima "crni pojas", unatoč angažiranoj naravi svog posla, ima sve prednosti vanjskog konzultanta, a to su:

• neovisan je i može nepristrano procjenjivati ​​i prosuđivati;
• kolege ga ne percipiraju kao “jednog od nas”, njegovo mišljenje se sluša kao stručnjaka za pitanja poboljšanja kvalitete;
• Ugled i buduća karijera stručnjaka u kategoriji "crnog pojasa" u potpunosti je određena uspjehom projekata koje provodi u okviru koncepta Six Sigma, što objašnjava njegovu visoku razinu motivacije.

Specijalisti s "crnim pojasom" mogu se zaposliti na pola radnog vremena ili na puno radno vrijeme. Za procjenu rezultata njihovih aktivnosti utvrđuju se "donje i gornje granice tolerancije" - za godinu dana rada stručnjak ove kategorije, zaposlen na puno radno vrijeme radni tjedan, trebala bi poduzeću donijeti uštedu od 500 tisuća dolara do milijun dolara. Prekoračenje donje granice tolerancije znači nedostatak kvalifikacija; prekoračenje gornje granice je malo vjerojatno. Koncept “lean managementa”, prvi put formiran u japanskim poduzećima, ima i druge čimbenike uspjeha. Visoka organiziranost više nije faktor postizanja uspjeha, već postignuti rezultat. Postignuta visoka organizacija procesa (glavnih i pomoćnih) omogućuje poduzeću značajnu uštedu resursa. Osim što koncept “Lean Management” podrazumijeva temeljno nove pristupe kulturi upravljanja i organizacije poduzeća, on također nudi skup alata koji omogućuju smanjenje troškova i ubrzavanje procesa. Glavni alati već su dobro poznati stručnjacima za kvalitetu: just in time, 5S, kaizen (koncept kontinuiranog poboljšanja), upravljanje tokovima vrijednosti, poke-yoka (metoda provjere pogrešaka), itd. Na ovom popisu praktičari ističu "vrijednost stream management” kao jedan od najučinkovitijih alata u postizanju ciljeva koncepta “Lean Management”.

Koncept Six Sigma, koji ima američke korijene, sličan je japanskom konceptu Lean Managementa zbog zajedničkog interesa za određeni proces. To ih bitno razlikuje od mnogih “časnih prethodnika” usmjerenih na univerzalnu pokrivenost i čini ih sličnim konceptima nove generacije poput “reinženjeringa poslovnih procesa”. Koncepti Six Sigma i Lean Management savršeno se nadopunjuju.

Koncept Lean Managementa ne postavlja zahtjeve za oblik implementacije koncepta i za to potrebnu infrastrukturu. Stoga uspjeh Lean Managementa uvelike ovisi o inicijativi i organizacijskim sposobnostima menadžera, ali kada se menadžeri promijene, sve se može srušiti. Lean menadžmentu nedostaje formalizirana predanost najvišeg menadžmenta, formalizirana obuka, planirana raspodjela resursa, praćenje uspjeha s korektivnim radnjama itd.

Koncept Lean Managementa nije dovoljno usmjeren na potrebe potrošača. Njihovo zadovoljstvo nije izravno povezano s njegovim glavnim ciljem - uklanjanjem gubitaka i otpada. U konceptu Six Sigma fokus na klijente je ključni element. To potvrđuje činjenica da su sve glavne metrike ovog koncepta izgrađene na praćenju odnosa parametara procesa i karakteristika proizvoda sa specifikacijama koje postavljaju potrošači. Ključno načelo koncepta Six Sigma DMAIC počinje definiranjem zahtjeva kupaca: definiraj, izmjeri, analiziraj, poboljšaj, kontroliraj.

U konceptu Lean Managementa nedostaci i nedosljednosti prepoznati su kao jedan od glavnih izvora gubitaka u poduzeću. Istodobno, ne govori o metodama statističke kontrole procesa za eliminiranje gubitaka. Koncept Lean Managementa nije usmjeren na pronalaženje izvora varijabilnosti procesa i načina smanjenja varijabilnosti, što je jedan od glavnih elemenata koncepta Six Sigma.

Greške - glavni cilj Six Sigme - samo su jedna od mnogih vrsta otpada u poduzećima. U klasičnoj teoriji koncepta Lean Managementa identificirano je sedam vrsta gubitaka: prekomjerna proizvodnja, čekanje, transport, aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, zalihe, kretanje ljudi, proizvodnja nedostataka. Mnogi autori ističu dodatne vrste gubici. Na primjer, „lažna ekonomičnost“, koja se sastoji u korištenju jeftinih i nekvalitetnih sirovina i materijala, „raznolikost“ kao rezultat uporabe nestandardiziranih elemenata u procesima.

Koncept Six Sigma ne povlači paralele između kvalitete i zadovoljstva kupaca, s jedne strane, i trajanja i brzine procesa, s druge strane. Pritom je trajanje procesa izravno povezano sa zadovoljstvom kupaca u pružanju usluga, a za proizvodne procese - sa zamrznutim sredstvima u obliku zaliha na čekanju. U konceptu Lean Managementa ključno je područje analiza vremena kao jednog od glavnih resursa procesa.

Skup alata koncepta Six Sigma ograničava mogući raspon problema koje treba riješiti. Poboljšanje procesa u okviru Six Sigma metodologije provodi se uglavnom smanjenjem varijabilnosti procesa korištenjem statističkih metoda i redizajnom procesa korištenjem DFSS (Design for Six Sigma) metode. Metodologija Six Sigma propušta takve prilike za poboljšanje procesa kao što su smanjenje neproduktivnih aktivnosti, smanjenje vremena čekanja, smanjenje inventara i troškova transporta, optimizacija radnih mjesta, itd. Sve ove mogućnosti u potpunosti su ostvarene konceptom Lean Managementa.

Popunjavanje gore opisanih "praznina" u okviru integriranog koncepta Lean Six Sigma prikazano je u tablici

Iz ove tablice može se vidjeti da su u konceptu Lean Six Sigma odgovori na pitanje “kako organizirati aktivnosti?” preuzeto iz koncepta Six Sigma, a pitanje "što učiniti?" - uglavnom iz koncepta “Lean Managementa”. Istodobno, koncept Lean Six Sigma koristi kombinirani skup mjerenih pokazatelja (metrika) i kombinirani skup metoda i alata za implementaciju poboljšanja. Primjer skupa metoda i alata korištenih u Lean Six Sigma dan je u nastavku.

Praksa korištenja koncepta Lean Six Sigma u zapadnim poduzećima dopušta sami postići rezultate u kratkom vremenu (oko godinu dana):

• smanjenje troškova proizvoda i usluga za 30-60%;
• smanjenje vremena pružanja usluge do 50%;
• smanjenje broja neispravnih proizvoda za približno 2 puta;
• povećati bez dodatnih troškova obujam obavljenog posla do 20%;
• smanjenje troškova projektantski rad za 30-40%;
• smanjenje vremena završetka projekta do 70%.

Na slici je prikazana grafička usporedba rezultata aktivnosti poduzeća korištenjem integriranog koncepta “Six Sigma” + “Lean Management” s rezultatima koncepata “Six Sigma” i “Lean Management” primijenjenih zasebno.

Postoje dva glavna znaka koji ukazuju na prisutnost gubitaka koji se mogu izbjeći u procesima. Prvi znak su sve promjene koje se događaju u poduzeću, na primjer, povećanje ili smanjenje količine proizvodnje, proširenje asortimana, organizacijske promjene, inovativnost itd. Drugi znak je nedovoljna dokumentiranost procesa i nerazumijevanje suštine procesa od strane zaposlenika uključenih u proces.

Prije odgovora na pitanje "hoće li raditi?", Vrijedno je razmotriti primjer kada jedan od sedam jednostavnih alata za kvalitetu nije "radio" - metoda stratifikacije podataka. Nakon seminara u jednoj od konzultantskih tvrtki, stručnjak tvrtke odlučio je analizirati prikupljene podatke o nedostacima.

Nedostaci u poduzeću identificirani su sljedećim metodama:

• metoda akustične emisije,
• ultrazvučna kontrola,
• metoda vrtložnih struja,
• magnetske čestice itd.

U poduzeću nije postojala klasifikacija vrsta nedostataka koji bi se mogli povezati s uzrocima nedostataka. Niz podataka je stratificiran metodama detekcije nedostataka, a zatim je provedena analiza podataka za cijelo razdoblje. Ova analiza nije dala nikakve rezultate; priroda podataka nije dopuštala nikakvu drugu analizu. Zbog toga su statističke metode zaboravljene, a borba protiv nedostataka rezultirala je povećanjem kazni.

Da biste započeli projekte poboljšanja, ne morate savršeno poznavati cijeli skup alata i metrike Lean Six Sigma. Načelo 20/80 vrijedi i za zahtjeve za znanjem specijalista u kategoriji “crni pojas”. Pri provedbi 80% projekata koristi se manje od 20% alata koje proučavaju ovi stručnjaci. Složenost primjene koncepta Lean Six Sigma leži u jednostavnosti njegovih pojedinačnih elemenata. Većina problema odnosi se na nepravilno prikupljanje i pripremu podataka, kao u opisanom primjeru. Postoji nekoliko osnovnih principa koji prate uspjeh, kako u primjeni jednostavnih statističkih metoda, tako iu implementaciji koncepta Lean Six Sigma:

• interes upravljanja;
• alokacija resursa;
• iskustvo uspješnih projekata.

Pri implementaciji koncepta Lean Six Sigma resursi uključuju plaćeno vrijeme osoblja, troškove njihove obuke i nabavu sredstava potrebnih za pripremu i provedbu projekata. Menadžment mora steći znanja potrebna za kontrolu i upravljanje tim aktivnostima. Izračun potrebnih sati obuke i radnih sati utrošenih na provedbu projekta možete pronaći u bilo kojem udžbeniku o konceptu Six Sigma. Voditelj projekta mora imati praktično iskustvo sudjelovanje u uspješnim projektima poboljšanja. Koliko god je učenje važno, iskustvo sudjelovanja u jednom uspješnom projektu vrijedno je proučavanja desetaka studija slučaja.