(Pojam regrutacije, selekcije, prijema kadrova. Načela i izvori regrutacije. Faze selekcije.. Postupak zapošljavanja)

Zapošljavanje- ovo je skup sekvencijalnih aktivnosti za traženje, odabir i odabir osoblja. Zadatak zapošljavanja osoblja je zadovoljiti buduće potrebe za osobljem kroz interne i eksterne izvore.

Osnovni principi zapošljavanja:

Među temeljnim načelima selekcije kadrova treba istaknuti sljedeće.

Načelo planiranja znači da aktivnosti usmjerene na poboljšanje kadroviranje, provode se sustavno, na temelju planiranih potreba za zaposlenicima i vodeći računa o perspektivama razvoja kadrova i organizacije u cjelini.

Načelo alternativnosti provodi se privlačenjem što većeg broja prijavitelja u organizaciju.

Načelo aktivne selekcije sastoji se od stalnog rada s potencijalnim kandidatima za slobodna radna mjesta u organizaciji, primjena aktivnih metoda traženja i regrutiranja osoblja. To se odnosi i na kvalificirane zaposlenike drugih tvrtki i na mlade stručnjake. Poslodavci uspostavljaju bliske, dugoročne odnose s obrazovnim institucijama, uključujući osobne kontakte između regruta i studenata.

Izvori zapošljavanja

Odabir osoblja

Odabir osoblja- ovo je zaseban zadatak, cijeli proces koji počinje analizom aktivnosti i završava zapošljavanjem stručnjaka.

Odabir osoblja za organizaciju

Odabir kandidata temelj je za sljedeću fazu – selekciju budućih zaposlenika organizacije. Sadržaj ove faze uvelike ovisi o tradiciji, karakteristikama (kulturi) organizacije koja prima nove zaposlenike, kao i prirodi pozicije za koju se kandidat bira. Na sl. Na slici 4 prikazana je jedna od opcija procesa odabira osoblja.

Primarni odabir započinje analizom liste kandidata u smislu njihove usklađenosti s općim zahtjevima organizacije za budućeg zaposlenika (usklađenost s modelom rada). Glavna svrha primarne selekcije je odabrati kandidate koji nemaju minimalni skup karakteristika potrebnih za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta. Naravno, ovaj minimalni skup je različit za različite specijalnosti i organizacije. Ako postoji dobro pripremljen popis zahtjeva i model radnog mjesta, ovu fazu mogu provesti obični zaposlenici odjela upravljanje ljudskim resursima, a u slučaju korištenja upitnika moguće je koristiti i računalna tehnologija(skeniranje upitnika i usporedba s predloškom pohranjenim u računalu).

Početne metode odabira ovise o proračunu, strategiji, kulturi tvrtke i relativnoj važnosti pozicije za organizaciju. Među dobro poznatim metodama primarne selekcije su sljedeće:

1. Analiza osobnih podataka sugerira da je životopis osobe prilično pouzdan pokazatelj potencijala osobe da uspješno obavlja određene proizvodne funkcije. Ovom metodom kadrovska služba analizira informacije sadržane u upitnicima koje ispunjavaju kandidati, uspoređujući stvarne podatke s modelom radnog mjesta, vodeći računa o prioritetu (rangiranju) pojedinih komponenti modela. Prisutnost takvog modela je nužan uvjet provođenje primarne selekcije koja je poštena za kandidate i učinkovita za organizaciju. Nedostatak jasnih kriterija značajno smanjuje učinkovitost odabira, budući da se odluka donosi

na temelju subjektivnog mišljenja djelatnika koji obrađuje prijavnicu, a koji često nema dovoljno znanja o specifičnostima ove vrste djelatnosti, a samim time ni o zahtjevima kandidata.

Analizom osobnih podataka dolazi se do sljedećih informacija:

1) usklađenost stručne spreme kandidata za upražnjeno radno mjesto s minimalnim uvjetima stručne spreme;

2) usklađenost praktično iskustvo priroda aktivnosti;

3) postojanje ograničenja bilo koje vrste u obavljanju službenih dužnosti;

4) spremnost na prihvaćanje dodatnih opterećenja (prekovremeni rad, službena putovanja);

Analiza osobnih podataka je jednostavna, jeftina i dostatna učinkovita metoda primarna selekcija u slučaju kada organizacija ima opsežnu listu kandidata i kada se radi o specijaliziranim pozicijama.

U isto vrijeme, ova metoda je prilično približna u procjeni potencijala, jer

usmjerena je isključivo na činjenice iz kandidatove prošlosti, a ne na njegovo trenutno stanje i sposobnost za profesionalni razvoj. Osoba je prije deset godina mogla imati odlične rezultate iz matematike, ali danas ne može raditi osnovne matematike. Stoga se upitnike preporuča koristiti samo u kombinaciji s drugim metodama odabira.

Jedan od ciljeva ankete je uzeti u obzir osobne čimbenike i okolnosti koje mogu ometati posao kandidata ako se zaposli

Često se umjesto upitnika ili kao dodatak upitniku koristi životopis.

Posebnim testovima moguće je točnije utvrditi trenutno stanje kandidata u pogledu njegove usklađenosti s uvjetima za upražnjeno radno mjesto, kao i njegov razvojni potencijal. U početku su se "testovi profesionalnih sposobnosti" koristili za odabir predstavnika profesija povezanih s povećanim rizikom - astronauta, pilota i vojske. Kako su se metode testiranja poboljšale, a tvrtke povećale svoj fokus na zapošljavanje i posebno razvoj rukovoditelja, mnoge su od njih počele koristiti testove za utvrđivanje potencijala menadžera i stručnjaka. Danas postoji dovoljan broj tvrtki specijaliziranih isključivo u području testiranja za dijagnosticiranje najrazličitijih crta i karakteristika ličnosti - temperamenta, analitičkih sposobnosti, komunikacijskih vještina, brzine reakcije, pamćenja, podataka o liderstvu itd.

Izvedbeni testovi pojedinačni radovi na predloženom radnom mjestu koriste se ako su tijekom selekcije od najvećeg interesa vještine, znanja i sposobnosti koje kandidat trenutno posjeduje.

Primjeri takvih testova:

testovi računalnog programiranja – za programere; standardni vozački ispit - za vozače; provjera sposobnosti komuniciranja s alatima za rad kao rukovatelj različitim mehanizmima; testovi tipkanja itd. Ova vrsta testa ima za cilj identificirati stvarnu produktivnost i kvalitetu rada kandidata.

Stoga se takvi testovi smatraju najpouzdanijima. Testovi koji uključuju umjetno stvaranje okoline bliske stvarnosti imaju mnogo toga zajedničkog s testovima izvedbe pojedinih poslova na predloženom radnom mjestu. Također imaju za cilj procijeniti razinu znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za obavljanje poslova za koje se kandidat prijavljuje. Razlika je u tome što se testovi odvijaju u umjetno stvorenom okruženju koje oponaša stvarno.

Testovi psihomotoričkih sposobnosti usmjereni su na analizu refleksa i spretnosti (vrijeme donošenja odluka, brzina pokreta ekstremiteta, spretnost prstiju). Testovi mentalnih sposobnosti procjenjuju: leksikon, pamćenje, orijentacija u prostoru, logika i razumijevanje.

Testovi karaktera pokušavaju identificirati i izmjeriti osnovne karakterne osobine osobne kvalitete i ljudski temperament.

Testiranje je nedavno steklo sve veću popularnost među vodećim organizacijama. razvijene zemlje, koriste ga ne samo korporacije, već i vladine agencije, sveučilišta, javne organizacije.

Prednosti testiranja su mogućnost procjene trenutnog stanja

kandidata, uzimajući u obzir karakteristike organizacije i buduću poziciju. Nedostaci ove metode primarne selekcije su visoki troškovi, često potreba za pomoći treće strane, konvencionalnost i ograničeni testovi koji ne daju cjelovitu sliku kandidata.

3. Ispitivanje rukopisa koje je postalo osobito rašireno u Francuskoj je

jedinstvena vrsta testiranja koja zahtijeva znatno niže troškove. Ova se metoda temelji na teoriji da je rukopis osobe prilično objektivan odraz njegove osobnosti i stoga se uz pomoć analize rukopisa mogu procijeniti različite karakteristike osobe, uključujući sposobnost obavljanja određenih proizvodnih funkcija. Atraktivnost analize rukopisa kao metode primarne selekcije kandidata leži u niskim troškovima, no odlikuje se jednostranim pristupom i nosi visok stupanj rizika neadekvatne procjene potencijala kandidata. Stoga se može koristiti kao jedna od primarnih metoda odabira, što nije kritično.

Analiza rukopisa i stila prezentacije omogućuje, prema stručnjacima, određivanje stupnja inteligencije, društvenosti i volje kandidata. Prema grafolozima, metoda proizvodi samo 10% pogrešaka.

4. Morfologija - određivanje karakternih osobina ljudi na temelju proučavanja strukture njihovih lica (tj. fizionomije).

Neke tvrtke koje su usvojile morfologiju za analizu koriste fizionomske tablice koje sadrže do 200 pojedinačnih karakteristika.

Visoko kvalificirani pregled, a samo to može biti učinkovito, rijetko se koristi zbog visokih troškova usluga stručnjaka iz područja fizionomije. Međutim, čak i najopćenitija analiza nečijeg izgleda, na primjer, njegove fotografije, može dovesti do određenih zaključaka, koji se kasnije mogu unakrsno provjeriti drugim metodama.

Faza primarne selekcije, bez obzira na korištene metode, završava utvrđivanjem ograničenog popisa kandidata koji najbolje zadovoljavaju zahtjeve organizacije. Obavještavaju se ostali kandidati o odluci da se obustavlja razmatranje njihovih kandidatura za ovo radno mjesto.

Među metodama selekcije posebno mjesto zauzima intervju (intervju),

budući da vam omogućuje istovremeno rješavanje širokog spektra problema.

Intervju je središnji element i najčešće korištena metoda selekcije. Obično je 20-30% od ukupnog broja kandidata koji su preostali nakon početne selekcijske faze dopušteno za intervju. Provodi se kako bi se ocijenile kvalitete potrebne za rad na predloženom slobodnom mjestu: kulturološka razina, vrijednosne orijentacije i motivacija kandidata, poslovne kvalitete itd. Mnoge organizacije koriste visokokvalificirane stručnjake - psihologe ili druge stručnjake - kao anketare kadrovska služba koji su prošli posebnu obuku. Ovo je važno zbog činjenice da in posljednjih godina Mnogi priručnici izdani su za pojedince Ljudi koji traže posao, sa

preporuke kako se najbolje nositi s razgovorom za posao. Manje iskusan ispitivač nije imun na pogreške prilikom ocjenjivanja “pripremljenih” kandidata koji su pažljivo proučili takve priručnike i uvježbali kako se najbolje predstaviti tijekom intervjua.

Prilikom ocjenjivanja kandidata putem intervjua potrebno je primjenjivati ​​jasne smjernice.

kriteriji vezani uz specifičnosti djelatnosti za koju se ljudi biraju.

Sam postupak razgovora i kriteriji koji se koriste moraju biti razrađeni na način da predstavnici organizacije koji odlučuju o zapošljavanju dobiju što objektivnije informacije o kandidatima koji se ocjenjuju.

Struktura i sadržaj intervjua ovise kako o vrsti intervjua tako io zadacima koji se tijekom njega rješavaju.

Intervju se može odvijati u jednoj ili više faza i uključivati različiti tipovi intervjui.

Za uspješna priprema a tijekom razgovora važno je koristiti podatke koje je kandidat o sebi naveo u životopisu (upitnik, autobiografija). Tijekom pripreme i provođenja razgovora, anketar nastoji provjeriti ili pojasniti podatke koji su značajni za donošenje konačne odluke o zapošljavanju.

Razgovor s kandidatom za upražnjeno radno mjesto mora biti pomno isplaniran kako bi se ciljevi koji su mu postavljeni što bolje ostvarili.

Plan razgovora treba sadržavati izravna i neizravna pitanja o dosadašnjoj radnoj aktivnosti, profesionalnom iskustvu, motivaciji i radnim vrijednostima, obrazovanju i kvalifikacijama, pitanja usmjerena na utvrđivanje kvaliteta kandidata koje pridonose uspješnosti na poslu i sl. Svrha planiranja je također eliminirati pitanja sadržana u standardnom obrascu i opet ne pitati o onome što je kandidat već naveo u svom životopisu.

Neke organizacije koriste standardna shema provođenje intervjua, koji se temelji na standardnom obrascu koji sadrži fiksni skup pitanja za kandidata. Ali treba imati na umu da različita radna mjesta mogu zahtijevati razvoj novih standardnih obrazaca uzimajući u obzir zahtjeve za radno mjesto.

Na primjer, razgovor pri odabiru prodavača bitno će se razlikovati od razgovora pri odabiru direktora trgovine ili komercijalnog direktora trgovačko poduzeće. Osim toga, informacije o skupu korištenih pitanja i tumačenju odgovora mogu postati poznate kandidatima.

Razgovor ne smije kod kandidata ostaviti dojam da se s njim razgovara pomoću unaprijed pripremljenog upitnika. Kandidata treba poticati da više govori o sebi, svom iskustvu, znanju, postavlja pitanja i nudi svoje ideje.

Prilikom pripreme za razgovor potrebno je odrediti na koji način ćete dobiti sljedeće podatke o kandidatu:

Snage i slabosti kandidata;

Profesionalno iskustvo, vještine i znanja;

Spremnost na učenje, razvojna orijentacija;

Spremnost na suradnju;

Motivacija, radne vrijednosti;

Inicijativa, spremnost na preuzimanje odgovornosti;

Orijentacija na postignuće;

Razina samopoštovanja, razina težnji.

U praksi se, ovisno o ciljevima i ciljevima selekcije, mogu koristiti sljedeće vrste intervjua: !!!

Strukturirano (na temelju fiksnog skupa pitanja);

Nestrukturirano (provedeno u slobodnom obliku);

Intervju u emocionalno napetom okruženju (u posebno simuliranoj stresnoj situaciji);

Panel (provodi ga posebno stvoreno povjerenstvo);

Grupni (intervju sa grupom kandidata);

Jedan na jedan.

Panel intervju provodi posebno formirana komisija. Povjerenstvo obično uključuje predstavnika višeg rukovodstva, voditelja odjela za koji je zaposlenik odabran, neposrednog nadređenog za postojeće radno mjesto, predstavnika kadrovske službe i 1-2 specijalizirana stručnjaka.

Prednost panel intervjua je u tome što se s kandidatom može susresti više osoba zainteresiranih za imenovanje u isto vrijeme, čime se iz različitih kutova provjerava prikladnost kandidata za predloženu poziciju. Ova vrsta intervjua omogućuje vam procjenu ne samo stručna sprema kandidata, ali i njegovu usklađenost s kulturom organizacije, njezinim postojećim normama, tradicijom itd.

Čimbenici koji mogu imati negativan utjecaj na učinkovitost panel intervjua uključuju:

Nepripremljenost pojedinih članova komisije za sudjelovanje u intervjuima;

Značajne razlike u mišljenjima i interesima među različitim članovima

provizije;

Pretjerano formalan pristup članova povjerenstva vođenju razgovora;

Socio-psihološki čimbenici (halo efekt, posljednji učinak)

vrijeme događaja, učinak prosjeka, grupni pritisak, konformizam

pojedini članovi povjerenstva i sl.)

Preporučljivo je održati preliminarni sastanak članova komisije kako bi se razjasnili ciljevi i ciljevi odabira, glavni kriteriji odabira i uloga koju će članovi komisije imati tijekom panel intervjua.

Za dobivanje pouzdanih i potpunih podataka o kandidatu, voditelj intervjua mora ovladati tehnikom prikupljanja podataka. To također uključuje sposobnost ispravnog postavljanja pitanja. Tijekom intervjua obično se koristi kombinacija sljedećih vrsta pitanja:

Otvoren;

Sugestivno;

Ravno ili zatvoreno;

Refleksivna;

Neizravno.

Otvorena pitanja su pitanja koja zahtijevaju detaljne, smislene odgovore koji nisu ograničeni nikakvim granicama. Analiza odgovora na takva pitanja omogućuje vam da dobijete ideju o općem razvoju i kulturi kandidata.

Primjeri otvorenih pitanja:

Što mislite o...?

Što vas je navelo da odlučite...?

Reci mi o...?

Kako biste predložili provedbu...?

Opisati...

Sugestivna pitanja su pitanja koja sugeriraju kakav se odgovor očekuje. Svrha korištenja ovakvih pitanja je opuštanje kandidata, uklanjanje

napetost.

Primjeri sugestivnih pitanja:

Ovaj rad zahtijeva pažljivu pozornost. Jeste li pažljiva osoba?

Mislim da ti bolje stoji...

U pravilu radimo zadnju nedjelju u mjesecu. Kako se osjećate

ovaj način rada?

Izravna (zatvorena) pitanja zahtijevaju odgovore "Da" ili "Ne" ili

priopćavanje specifičnih informacija. Koriste se za razjašnjavanje informacija

dobivenih tijekom analize dokumenata kandidata ili tijekom intervjua. Direktno

također se koriste pitanja koja zahtijevaju jasne, jednostavne odgovore

oslobađanje napetosti tijekom intervjua, opuštanje sugovornika.

Primjeri izravnih ili zatvorenih pitanja:

Jesi li oženjen?

Tko je držao predavanja na tu temu?

Koliko je ljudi bilo vama izravno podređeno?

Reflektivna pitanja (komentari) su nužna kako bi se izbjeglo

nesporazuma ili nesporazuma, kako bi se razjasnile primljene informacije.

Također pokazuju kandidatu da ga se pažljivo sluša.

Primjeri refleksivnih pitanja (komentari):

Dakle, volite li se baviti sportom?

Koliko sam shvatio, više volite posao vezan uz korištenje

informacijski sustavi Kao...?

Čini mi se da niste upoznati s ovom tehnikom?

Neizravna pitanja sugeriraju da se kandidata izravno ne pita o njemu ili njoj

prednosti ili nedostatke. Postavljaju mu se pitanja vezana uz njegov

radno iskustvo, ponašanje na poslu i sl. Ispravno

formulirana neizravna pitanja pružaju pouzdane podatke o značajnim

za organizaciju kvalitete kandidata.

1. U završnoj fazi odabira, preporučljivo je održati sastanak na kojem će sudjelovati svi anketari, stručnjaci, interni stručnjaci kako bi se saznala njihova mišljenja i sastavile rang-liste preferiranih kandidata.

Popis dokumenata koje je radnik dužan predočiti poslodavcu prilikom prijave na natječaj (čl. 65. Zakona o radu):

• Putovnica državljanina Ruske Federacije ili drugi identifikacijski dokument.
• Povijest zapošljavanja(osim onih slučajeva kada je radnik prijavljen na nepuno radno vrijeme ili ako se ugovor sklapa prvi put).
• Potvrda o osiguranju državnog mirovinskog osiguranja.
• Dokumentacija vojna registracija.
• Dokumenti o obrazovanju (specijaliteti, kvalifikacije).

Dodatni dokumenti:

1. Isprave o prethodnom zdravstvenom pregledu sukladno čl. 213 RF za:

• radnici koji rade na teškim poslovima ili rade s štetnim uvjetima rad;
• radnici koji obavljaju poslove vezane za promet;
• zaposlenici organizacija Industrija hrane, Ugostiteljstvo, trgovina, vodoopskrbni objekti, medicinska i preventivna skrb i dječje ustanove.

2. Uvjerenje o prirodi i uvjetima rada pri zapošljavanju sa štetnim uvjetima rada za radnike s nepunim radnim vremenom.

3. Uvjerenje o kaznenoj evidenciji

4. Potvrda o plaći.

UVOD

Strategija funkcioniranja i razvoja bilo kojeg poduzeća (organizacije) nije moguća bez osoblja. Kako bi se osiguralo učinkovito funkcioniranje poduzeća, mora se formirati jak tim koji može zadržati svoj visoki profesionalni autoritet.

Glavna strukturna jedinica za upravljanje osobljem u organizaciji je kadrovska služba, kojoj su povjerene funkcije zapošljavanja, odabira, ocjenjivanja i otpuštanja osoblja, kao i organiziranje obuke, usavršavanja i prekvalifikacije osoblja. Za obavljanje potonjih funkcija često se stvaraju odjeli za obuku osoblja ili odjeli za tehničku obuku.

Službe za upravljanje ljudskim resursima u pravilu imaju nizak organizacijski status i slabe strukovno, što znači da je sustav upravljanja u procesu regrutacije, odabira i ocjenjivanja osoblja u mnogim poduzećima u proizvodnom i uslužnom sektoru daleko od savršenog i zahtijeva stalno preispitivanje i prilagođavanje.

Svrha predmetni rad je detaljna studija tehnologija, principa i metoda profesionalnog regrutiranja i odabira osoblja organizacije.

Ciljevi posla:

1. Analizirati značajke profesionalnog zapošljavanja i odabira osoblja organizacije;

2. Analizirati učinkovitost različitih metoda zapošljavanja i odabira osoblja

Predmet istraživanja kolegija je tehnologija regrutacije i selekcije osoblja, a predmet, neposredno, osoblje organizacije.

Kako bi se izgradio učinkovit sustav regrutacije i odabira osoblja, prije svega, važno je razumjeti njegovo mjesto u zajednički sustav upravljanje ljudskim resursima organizacije. Učinkovito zapošljavanje i selekcija počinje točnim opisom posla, tj. iz analize rada konkretne pozicije. Zatim se sastavlja opis posla, na temelju kojeg se formuliraju zahtjevi za kandidate. Jedna od važnih faza je oglašavanje rada, tj. privlačenje kandidata. Intervju je još uvijek popularan kao jedan od najvažnijih elemenata procesa zapošljavanja i selekcije. Tijekom razgovora možete bolje upoznati kandidata, tj. saznati njegove osobne kvalitete i obrasce ponašanja. Na temelju prikupljenih informacija već se donosi odluka o izboru potencijalnog zaposlenika, ali ni potpuna prisutnost elemenata regrutacije i selekcije ne daje točne podatke o osobi koja se zapošljava.

Zbog svoje aktualnosti, tema selekcije kadrova sve se češće pojavljuje u naslovima raznih časopisa i obrazovnih publikacija, a na internetskim izvorima objavljeni su i razvoji istraživača u ovom području: Gary Dessler, V. Maleshin, Dominic Cooper, ali unatoč činjenici da je ova tema prilično duboko proučavana, pojavljuju se novi razvoji i dodaci metodama zapošljavanja i odabira osoblja.

1 ZNAČAJKE ZAPOŠLJAVANJA I SELEKCIJE OSOBLJA U ORGANIZACIJI

1.1. Metode istraživanja sustava zapošljavanja

Istraživačke metode su put do postizanja cilja. Izbor metode istraživanja vezan je kako za složenost problema koji se rješava, tako i za znanje, iskustvo, kvalifikacije i intuiciju menadžera-istraživača. Danas, zahvaljujući razvoju računalnih tehnologija obrade informacija, menadžer ima pristup gotovo cjelokupnom arsenalu alata i metoda razvijenih u različitim područjima znanja. Sasvim je prirodno da svaka faza istraživanja (zbog svoje specifičnosti) može zahtijevati korištenje sasvim različitih metoda obrade informacija i metoda odlučivanja (ili njihove kombinacije). Dobivanje pouzdanih i potpunih rezultata proučavanja problema koji su se pojavili u organizaciji ovisi o pravilnom odabiru metode istraživanja.

Metoda dekompozicije omogućuje rastavljanje složenih pojava na jednostavnije. Što su elementi jednostavniji, to je potpuniji prodor u dubinu pojave i određivanje njezine biti. Na primjer, sustav upravljanja osobljem može se podijeliti na podsustave, podsustave na funkcije, funkcije na procedure, procedure na operacije.

Metoda strukturiranja ciljeva daje kvantitativno i kvalitativno opravdanje ciljeva organizacije kao cjeline i ciljeva sustava upravljanja osobljem sa stajališta njihove usklađenosti s ciljevima organizacije. Pri strukturiranju se mora osigurati međusobna povezanost, cjelovitost i usporedivost ciljeva različite razine upravljanje osobljem.

Bilančna metoda omogućuje usporedbu i povezivanje bilanci. Na primjer, rezultati obrade fotografija radnog dana i tehnološke karte obavljanje poslova upravljanja i postupaka sa stvarnim radnim vremenom za njihovu provedbu.

Metoda proučavanja dokumenata. Svako upravljanje povezano je s kretanjem informacija, koje se bilježe u dokumentima. U onim poduzećima u kojima se ozbiljna pažnja posvećuje istraživanju upravljanja kadrovima, sustav informacijska podrška menadžment se fokusira ne samo na rješavanje trenutnih problema, već i na proučavanje upravljanja osobljem.

U istraživačkoj praksi široko se koriste metode sociološkog istraživanja - promatranje, intervjuiranje, ispitivanje, ako su dovoljno pravilno pripremljene i provedene daju bogate informacije za proučavanje sustava upravljanja osobljem.

Vrlo često se koristi metoda vještačenja. Mnogi problemi upravljanja mogu se istražiti samo ovim metodama. Na primjer, kvaliteta upravljanja osobljem, prijetnje i prednosti sustava upravljanja osobljem i tako dalje.

Točno određivanje kadrovskih potreba (na temelju određivanja optimalnog broja osoblja) preduvjet je da će zaposlenici biti na raspolaganju organizaciji u skladu s njezinim kvantitativnim, kvalitativnim, vremenskim i teritorijalnim potrebama. Na taj način se eliminiraju sukobi koji bi mogli nastati zbog neravnoteže u navedenim područjima. Osobito važnu ulogu u određivanju potreba za osobljem treba igrati kao "sustav rane dijagnostike": on omogućuje da se prijeteće neravnoteže u osoblju identificiraju unaprijed i ostavlja dovoljno vremena za razvoj i implementaciju rješenja dizajniranih za postizanje ravnoteže interesa. U opći pogled pristupi zapošljavanju osoblja, metode njihovog odabira i privlačenja prikazani su na slici. 1

Slika 1 - Pristupi zapošljavanju

Prednosti zapošljavanja putem internih izvora su u tome što su sposobnosti zaposlenika već poznate, ima određenu reputaciju i treba je cijeniti. Troškovi prekvalifikacije ili nadogradnje vještina zaposlenika obično su manji od troškova zapošljavanja. Osim toga, napredovanje zaposlenika postaje primjer ostvarivanja prilika za njegove kolege, a oni nastoje biti bolji.

Međutim, ovaj izvor regrutacije ima i svoje negativne strane: međuljudski odnosi među zaposlenicima su komplicirani, često se pogoršava odnos prema zaposleniku od strane njegovih bivših kolega, a prijeti i stagnacija u organizaciji.

Zapošljavanje osoblja iz vanjskih izvora obično vam omogućuje da birate između velikog broja kandidata. Novi zaposlenici donose nove ideje i načine rada u organizaciju. Sprječava se opasnost od međugrupnih intriga unutar organizacije. Ali ne smijemo zaboraviti na nedostatke ovog izvora:

1. Sposobnosti novih zaposlenika nisu točno poznate;

2. Menadžeri koji dolaze izvana obično imaju dugo razdoblje prilagodbe.

3. Dolazak vanjskog zaposlenika (osobito menadžera) pogoršava moralnu klimu među braniteljima;

4. Privlačenje vanjskih radnika skup je izvor u mnogim zemljama.

Tijekom procesa zapošljavanja, osoblje se procjenjuje.

Zapravo, procjena zapošljavanja jedan je od oblika preliminarne kontrole kvalitete ljudskih resursa organizacije

Procjena poslovanja kadrovi - svrhovit proces utvrđivanja usklađenosti kvalitativnih karakteristika osobe sa zahtjevima položaja ili radnog mjesta

1.2. Proces zapošljavanja

Osoblje poslovne organizacije - sastav radnih resursa, određen količinom i kvalitetom, potrebnih organizaciji za postizanje svojih ciljeva

Svrha regrutacije kadrova je stvoriti bazu kandidata za sva radna mjesta, vodeći računa, između ostalog, o budućim organizacijskim i kadrovskim promjenama, otkazima, preseljenjima, umirovljenjima, istecima ugovora, promjenama smjerova i prirodi proizvodnih aktivnosti.

Ukratko, zadatak kadrovske službe je pratiti usklađenost osoblja organizacije s proizvodnim zadacima s kojima se suočava.

Postoji razlika između pojmova "zapošljavanje" i "zapošljavanje osoblja". Regrutacija je masovno regrutiranje osoblja u bilo koju organizaciju. Zapošljavanje uključuje sistemski pristup na provedbu nekoliko faza koje se provode kao dio procesa zapošljavanja:

1. Opća analiza potreba (sadašnjih i budućih) za kadrovima;
2. Formuliranje zahtjeva za osoblje – precizna definicija koga organizacija treba, analizom posla (radnog mjesta, pozicije), izradom opisa tog posla, kao i određivanjem uvjeta zapošljavanja;
3. Utvrđivanje glavnih izvora prihoda kandidata;
4. Odabir metoda ocjenjivanja i selekcije osoblja

Zapošljavanje je niz aktivnosti usmjerenih na privlačenje kandidata koji imaju kvalitete potrebne za postizanje ciljeva koje je postavila organizacija. To je skup organizacijskih aktivnosti, uključujući sve faze regrutacije, kao i procjenu, odabir i zapošljavanje zaposlenika.

Neki stručnjaci za ljudske resurse smatraju ovaj proces prije kraja faze uvođenja u posao, tj. do trenutka kada se novi zaposlenici organski uklope u specifičnu radni kolektiv i organizacije u cjelini.

Zapošljavanje u organizacijama provode zaposlenici odjela za osoblje (HR menadžeri).

Znanstvena i metodološka načela zapošljavanja osoblja prikazana su u tablici 1.

Tablica 1 - Načela zapošljavanja

Znanstveno i metodološki utemeljeno zapošljavanje omogućuje vam da izbjegnete glavnu i raširenu pogrešku - subjektivnost procjene kandidata, snažan utjecaj prvog dojma o osobi na kasniju odluku o zapošljavanju.

Ključni element u procesu zapošljavanja je određivanje odgovarajućih zahtjeva za kandidate. Dobra osnova za razvijanje takvih zahtjeva je poseban psihološki studij - profesiografija, tehnologija za proučavanje zahtjeva profesije za osobnim i poslovnim kvalitetama, stručnim znanjima i vještinama. Opseg, dubina i detalj njihovog proučavanja ovise o nalogu uprave poduzeća. Rezultat je profesiogram (Prilog A)

U modernim uvjetima Razvijen je takav smjer profesionografije kao akmeografija. Akmeografski pristup, koji se temelji na produktivnim temeljima profesionografije, pokriva, osim karakteristika uloga osoblja, i subjektivne aspekte njihovog rada: profesionalne pozicije, individualne karakteristike aktivnosti. Značajna značajka akmeografskog pristupa je njegova usredotočenost na prepoznavanje i produktivan razvoj ljudskog kreativnog potencijala.

Shema zapošljavanja zaposlenika u organizaciji prikazana je na slici 3.

Slika 2 - Shema zapošljavanja

Sastav aktivnosti zapošljavanja prikazan je u tablici 2.

Tablica 2 - Aktivnosti tijekom regrutacije

1.3. Pojam i značajke selekcije kandidata pri zapošljavanju

Selekcija kadrova je proces proučavanja psiholoških i profesionalnih kvaliteta zaposlenika kako bi se utvrdila njegova podobnost za obavljanje poslova na određenom radnom mjestu ili poziciji i odabir najprikladnijeg iz skupine prijavljenih, uzimajući u obzir usklađenost njegovih kvalifikacija , specijalnost, osobne kvalitete i sposobnosti s prirodom djelatnosti, interesima organizacije i samim sobom. Selekciju osoblja treba razlikovati od selekcije osoblja.

Privlačenje i odabir osoblja jedna je od središnjih funkcija menadžmenta, budući da su ljudi ti koji osiguravaju učinkovito korištenje bilo koje vrste resursa (ekonomisti tradicionalno razlikuju tri vrste resursa: kapital, rad i zemljište, u smislu resursa) koji su dostupni organizacija, a rezultat na kraju ovisi o ljudima ekonomski pokazatelji i konkurentnost.

Menadžeri se često fokusiraju na financijska, proizvodna, logistička ili prodajna pitanja Gotovi proizvodi ne obraćajući dovoljno pozornosti na ljude koji čine da organizacija funkcionira u svim tim područjima. Pogreške pri zapošljavanju—posebno kada se radi o odabiru kandidata za vodeće pozicije—su skupe za organizacije. Gubici organizacije zbog donošenja pogrešnih odluka, nesreća, ozljeda i nedostataka samo su dio troškova koji se moraju snositi kao rezultat nezadovoljavajućeg rada pri odabiru novih zaposlenika.

Traženje i selekcija kadrova tradicionalno se smatra funkcijom kadrovske službe. Međutim, učinkovit proces odabira uvijek zahtijeva sudjelovanje voditelja onih odjela za koje se zapošljavaju novi zaposlenici. Za to je potrebno poznavanje temeljnih principa i postupaka koji se koriste u odabiru osoblja, te posjedovanje potrebnih vještina za to. To posebno vrijedi za male organizacije u kojima zapošljavanje uglavnom provodi prvi menadžer ili voditelji odjela.

Kvaliteta ljudskih potencijala, njihov doprinos postizanju ciljeva organizacije te kvaliteta proizvedenih proizvoda ili pruženih usluga uvelike ovise o tome koliko se učinkovito provodi rad na odabiru osoblja.

Kako bi se izgradio učinkovit sustav traženja i odabira osoblja, prije svega je važno razumjeti njegovo mjesto u cjelokupnom sustavu upravljanja ljudskim resursima organizacije.

Traženje, odabir i procjena kadrova, kao ključni element kadrovske politike, trebaju biti usko povezani sa svim glavnim područjima rada u području upravljanja kadrovima.

U procesu selekcije i procjene osoblja postoji šest faza:

1. Određivanje potreba za osobljem, uzimajući u obzir glavne ciljeve organizacije.

2. Dobivanje točne informacije o tome koje zahtjeve upražnjeno radno mjesto nameće zaposleniku.

3. Utvrđivanje kvalifikacijskih zahtjeva potrebnih za uspješno obavljanje posla.

4. Utvrđivanje osobnih i poslovnih kvaliteta potrebnih za učinkovito obavljanje posla. Traženje mogućih izvora kadroviranja i odabir adekvatnih metoda za privlačenje odgovarajućih kandidata.

5. Određivanje prikladnih metoda odabira za najbolju procjenu prikladnosti kandidata za određeno radno mjesto.

6. Odredba najbolji uvjeti prilagoditi nove zaposlenike radu u organizaciji.

Prilikom odabira kandidata za rukovodstvo, iz rezerve stvorene prilikom zapošljavanja bira najprikladnije za upražnjeno mjesto. U većini slučajeva treba odabrati osobu koja je najbolje kvalificirana za obavljanje stvarnog posla na tom mjestu, a ne kandidata koji se čini najprikladnijim za napredovanje. Objektivna odluka o izboru, ovisno o okolnostima, može se temeljiti na obrazovanju kandidata, stupnju stručnih sposobnosti, prethodnom radnom iskustvu i osobnim kvalitetama. Ako radno mjesto pripada kategoriji u kojoj je tehničko znanje odlučujući čimbenik (na primjer, znanstvenik), tada je najviše važno, očito, imat će obrazovanje i prethodno znanstvena djelatnost. Za rukovodeća mjesta, posebno na višoj razini, od primarne su važnosti vještine uspostavljanja međuregionalnih odnosa, kao i kompatibilnost kandidata s nadređenima i podređenima. Učinkovita selekcija kadrova jedan je od oblika prethodne kontrole kvalitete ljudskih resursa.

Tko donosi odluku o odabiru? U malim poduzećima u kojima ne postoji kadrovska služba odluku o izboru kadrova donosi rukovoditelj odgovarajućeg profila. U velikim i srednjim poduzećima u donošenje odluka o odabiru sudjeluju budući nadređeni zaposleniku i voditelj zapošljavanja koji ocjenjuju kandidata prema određenom selekcijskom programu.

1.4. Metode određivanja kriterija odabira

Da bi selekcijski program bio učinkovit, kvalitete zaposlenika potrebne za odgovarajuću vrstu aktivnosti moraju biti jasno formulirane. Procjena usklađenosti s ovim kvalitetama unaprijed će odrediti izbor u korist jednog ili drugog kandidata. Kriteriji trebaju biti oblikovani tako da cjelovito karakteriziraju zaposlenika: obrazovanje, iskustvo, zdravstvene karakteristike, osobne kvalitete. „Referentne” razine zahtjeva za svaki kriterij razvijene su na temelju karakteristika zaposlenika koji već rade u poduzeću, koji se dobro nose sa svojim dužnostima i koji su prethodno bili na upražnjenom radnom mjestu.

Postoji nekoliko glavnih metoda za određivanje kriterija odabira:

1. Provođenje ankete svih kandidata za rad u ovoj specijalnosti (bez preliminarne selekcije) pomoću baterije medicinskih i psiholoških metoda. Nakon nekoliko mjeseci, temeljem usporedne analize pokazatelja uspješnosti novih zaposlenika, utvrđuju se pokazatelji koji razlikuju uspješne od neuspješnih zaposlenika. Ti se pokazatelji uzimaju kao osnova za utvrđivanje kriterija koji mogu predvidjeti profesionalni uspjeh. Naknadno se ti kriteriji koriste prilikom odabira za relevantna radna mjesta.

2. Selekcija među zaposlenicima organizacije koji rade u određenoj specijalnosti u skupinu uspješnih i skupinu neuspješnih (na primjer, oni koji ispunjavaju utvrđenu proizvodnu normu i oni koji se s njom ne mogu nositi). Medicinski i psihološki pregled omogućuje utvrđivanje pokazatelja za koje postoje značajne razlike između uspoređivanih skupina. Ti pokazatelji naknadno služe kao kriteriji odabira.

3. Najvažniji pokazatelji potrebni za uspješan rad na određenom radnom mjestu identificiraju se na temelju analize opisa poslova i zahtjeva posla.

4. Stručna procjena, kada se kriteriji predlažu na temelju iskustva ili intuicije stručnjaka (grupe stručnjaka) koji dobro poznaju metode odabira i uvjete za radno mjesto i rad. Ova metoda se danas najčešće koristi. U ovom slučaju kriterije odabira utvrđuje sam menadžer (top menadžment).

Nakon što tvrtka utvrdi kriterije, kandidati moraju proći nekoliko faza selekcije.

1. 5 Faza procesa odabira osoblja

Odluka o ocjenjivanju kandidata obično se sastoji od nekoliko koraka kroz koje kandidati moraju proći. U svakoj fazi neki podnositelji zahtjeva budu eliminirani ili sami odbiju proceduru. Naravno, većina poduzeća ne koristi sve razine - sve ovisi o prirodi slobodnog radnog mjesta.

Faza 1. Razgovor o prethodnoj selekciji.

Rad u ovoj fazi može se organizirati na različite načine. S kandidatom najčešće razgovara HR stručnjak. U isto vrijeme, poduzeća koriste neke Opća pravila razgovori koji imaju za cilj saznati, na primjer, obrazovanje podnositelja zahtjeva, procijeniti njegov izgled i definirati osobne kvalitete. Također obraćaju pozornost na stavke kao što su adresa, svrha prijave za posao, duljina boravka na prethodnom radnom mjestu, željena plaća, cilj karijere, zdravstvena ograničenja, opće zdravstveno stanje, ocjene na fakultetu, vojna služba, članstvo u organizacijama, najbliži mogući datum puštanja u rad.

Tijekom preliminarnog razgovora, koji omogućuje popunjavanje informacijskih praznina i osobno razumijevanje osobe koja se natječe za posao, eliminiraju se kandidati koji evidentno ne ispunjavaju uvjete zvanja, stručne spreme i obrazovanja.

Korak 2. Ispunjavanje prijavnice i autobiografskog upitnika.

Broj stavki upitnika treba svesti na minimum i one trebaju tražiti informacije koje imaju najveći utjecaj na izvedbu. budući posao podnositelj zahtjeva. Da bi koristio upitnik kao metodu odabira, stručnjak za ljudske resurse mora usporediti svaku stavku u upitniku s utvrđenim kriterijima za učinkovit odabir. Upitnik se sastavlja posebno za svaku vrstu posla i organizaciju.

Faza 3. Razgovor o zapošljavanju.

Svrha razgovora za zapošljavanje je pregledati kandidata za posao. Informacije se razmjenjuju u obliku pitanja i odgovora. Najbolje je unaprijed pripremiti popis pitanja; ubuduće možete odstupiti od popisa ili možete ići strogo prema popisu.

Faza 4. Testovi zapošljavanja.

Jedna od metoda koja se koristi za olakšavanje odluka o odabiru su testovi zapošljavanja. Test je standardizirani zadatak čiji rezultat omogućuje mjerenje psihofizioloških i osobnih karakteristika te znanja, vještina i sposobnosti. Testiranje je sve popularnije kao pomoć pri odabiru najboljeg kandidata za posao. Taj je interes sasvim razumljiv ako se uzme u obzir da je važnost ispravnog izbora u stalnom porastu, a pogreške sve skuplje.

U pravilu, kandidat tijekom testiranja rješava zadatke i pismeno odgovara na pitanja, nakon čega se rezultati ocjenjuju i interpretiraju. Nedavno je sve popularnija upotreba automatiziranih testova, koji se uglavnom prikazuju kandidatima na zaslonu računala. Po završetku računalo obrađuje primljene informacije i sve proizvodi potrebne kalkulacije i ističe rezultat.

Vrste testova:

· testovi sposobnosti i sklonosti (matematičkih, logičkih i dr.)

· psihomotorni testovi (spretnost prstiju i sl.)

· provjere stručnog znanja i iskustva

· grafološki testovi

· projektivne tehnike

· upitnici osobnosti

Testovi interesa

Iz opsežnog arsenala testova aktivno se ne koristi više od dva tuceta. To je sad to metode ispitivanja mogu se grubo podijeliti u dvije velike skupine: testovi koji su izdržali test vremena i koriste se i danas te testovi koji se rijetko koriste. Prva kategorija uključuje testove za sveobuhvatna procjena psihodijagnostičke osobine; procjena pojedinih osobina ličnosti, psihičkih stanja i funkcija; socio-psihološka procjena tima. U pravilu su ti psihološki testovi prilagođeni i standardizirani za uporabu u Rusiji.

U drugu kategoriju testova, koji nisu prošli test vremena i stoga se rijetko koriste, spadaju projektivne tehnike (npr. testovi crtanja). Prema psiholozima, oni su subjektivni, nije bitan sam rezultat testa, već kako ga osoba prolazi, kako razmišlja. Također je važno tko interpretira rezultate projektivnih testova. Lektorski testovi također se rijetko koriste za utvrđivanje pažnje, koncentracije i prebacivanja među računovođama i blagajnicima. Umjesto ovih metoda koriste se stručni testovi za financijere, računovođe, pravnike, ekonomiste, programere itd.

Zasebno postoje testovi sposobnosti - metode kojima se dijagnosticira stupanj razvijenosti općih i posebnih sposobnosti koje određuju uspješnost treninga, profesionalna djelatnost i kreativnost. Takvi se testovi ne koriste u poslovanju zbog njihove složenosti i nedostatka visokokvalificiranih stručnih psihologa sposobnih za rad s takvim metodama. Ovi se testovi koriste (prilično uspješno) u raznim vrstama obavještajnih službi vodećih zemalja svijeta. Neke tvrtke koriste vlastite posebno dizajnirane testove u radu s osobljem.

Prednosti testiranja: objektivnost, učinkovitost, fokus. Nedostaci: testiranje zahtijeva određenu pripremu podnositelja zahtjeva; Podaci dobiveni tijekom testiranja mogu se koristiti samo trenutno.

U slučajevima kada podnositelj zahtjeva osobno dobije povratnu informaciju za prijenos na mjestu zahtjeva, ne može se jamčiti objektivnost ocjene, jer mnogi ljudi ne žele napisati svoje pravo mišljenje o osobi koja ga može pročitati.

Stoga su u posljednje vrijeme sve češći posebni zahtjevi u kojima se od bivšeg poslodavca traži da ocijeni kandidata prema određenom popisu kvaliteta. Još su češći telefonski pozivi prethodnom šefu radi razmjene mišljenja i razjašnjavanja pitanja koja vas zanimaju. Tijekom takve provjere analizira se kronološki red mjesta rada, obraća se pažnja na nedostatke i promjene u poslovima. Također se uzima u obzir učestalost otkaza i opseg u kojem je promjena posla dovela do uspona ili spuštanja na ljestvici karijere. Također se uzima u obzir da promjena profesije služi povećanju praktičnog iskustva kandidata.

Faza 6. Liječnički pregled.

Neke organizacije od svojih najkvalificiranijih kandidata zahtijevaju da ispune medicinske upitnike ili se podvrgnu fizičkom pregledu.

Razlozi za obavljanje liječničkog pregleda su sljedeći:

· u slučaju da zaposlenici podnose pritužbe na naknadu, potrebno je poznavanje fizičkog stanja kandidata u trenutku zapošljavanja;

· potrebno je spriječiti zapošljavanje nositelja zaraznih bolesti;

· potrebno je utvrditi je li podnositelj zahtjeva fizički sposoban za obavljanje predloženog posla.

7. Odluka o prijemu kandidata u radni odnos

Odluka o zapošljavanju kandidata najvažniji je trenutak, vrhunac selekcijskog procesa. Treba biti što objektivniji i sve prihvatiti potrebne mjere kako bi se otklonila mogućnost greške.

Dobro razrađena shema za analizu rezultata dobivenih u svim fazama odabira, te jasna načela na kojima se temelji konačna odluka, pomažu u donošenju ispravne odluke.

1. 6 Metode prikupljanja informacija potrebnih za donošenje odluka o odabiru

1.6.1. Osnovne metode odabira osoblja

Postoji nekoliko metoda prikupljanja informacija kako bi se utvrdilo je li kandidat prikladan za upražnjeno radno mjesto.

Tri najčešće korištene metode za prikupljanje informacija potrebnih za donošenje odluka o odabiru uključuju testove, intervjue i centre za ocjenjivanje.

1. Ispitivanja. Biheviorističke znanosti razvile su mnoge različite vrste testova koji pomažu u predviđanju koliko će učinkovito kandidat moći obavljati određeni posao. Jedna vrsta selekcijskog testa uključuje mjerenje sposobnosti obavljanja zadataka povezanih s predloženim poslom. Primjeri uključuju tipkanje ili stenografiju, pokazivanje strojnih vještina ili pokazivanje verbalne sposobnosti putem usmene komunikacije ili pisanog rada. Druga vrsta testa uključuje ocjenjivanje psihološke karakteristike, kao što su inteligencija, interes, energija, iskrenost, samopouzdanje, emocionalna stabilnost i pozornost na detalje. Da bi takvi testovi bili korisni u odabiru kandidata, mora postojati značajna korelacija između visokih rezultata postignutih na testu i stvarnog učinka. Uprava mora procijeniti jesu li ljudi koji imaju dobre rezultate na testovima zapravo uspješniji. učinkoviti radnici od onih koji postignu manje bodova.

2. Intervjui. Oni su i dalje najraširenija metoda odabira osoblja. Čak se i zaposlenici koji nisu rukovodećeg kadra rijetko zapošljavaju bez barem jednog razgovora. Odabir visokorangiranog menadžera može zahtijevati desetke intervjua koji traju nekoliko mjeseci.

Prije početka intervjua potrebno je izraditi program koji ovisi uglavnom o broju kandidata io tome koje će se vrste intervjua (pojedinačno ili kombinirano) koristiti. Program ovisi i o mjestu održavanja intervjua. Ako se traži veći broj zaposlenika u cijeloj zemlji, voditelj može obaviti razgovore u regionalnom uredu tvrtke ili u hotelu, a također povjeriti preliminarne razgovore regionalnim menadžerima. Ako se intervju provodi centralizirano, tada bi za te potrebe trebalo koristiti ured tvrtke ili njezin odjel, što će značajno utjecati na stvaranje povoljne slike o tvrtki.

Nakon što je program izrađen, dobivene osobne preporuke i preporuke prijašnjih poslodavaca te pozvani kandidati, može se pristupiti intervjuu.

Međutim, istraživanja su identificirala niz problema koji smanjuju učinkovitost intervjua kao alata za odabir osoblja. Osnova ovih problema je emocionalne i psihičke prirode. Na primjer, postoji tendencija donošenja odluka o kandidatu na temelju prvog dojma, ne uzimajući u obzir ono što je rečeno u ostatku intervjua.

3. Centri za ocjenjivanje. Centri za procjenu prvi put su osnovani u Americi tijekom Drugog svjetskog rata za odabir i procjenu agenata za Tajnu službu, preteču CIA-e. "IT&TI" je bio prvi privatna tvrtka, koja je kroz centar birala menadžment i komercijalne djelatnike.

Prvi i najvažniji korak za početak ocjenjivanja je “model kompetencija” – kriteriji prema kojima će se zaposlenici ili kandidati ocjenjivati. Prema stručnjacima u ovom području, gotovo svi ruske tvrtke Prilikom naručivanja kadrovske procjene nemaju razvijene kriterije i modele kompetencija potrebnih za objektivnu procjenu specijalista. U ovom slučaju njihovu izradu preuzimaju konzultanti. Ovisno o broju obrađenih predmeta, takva usluga može stajati i do 1,5 tisuća dolara.

1. Izrada po narudžbi i provođenje stručnih i psihološki testovi na računalu ili pismeno. Usmjereno više na procjenu:

A) profesionalna kvaliteta;

b) stupanj teorijske naobrazbe, radno iskustvo, sposobnost pronalaženja rješenja u teške situacije u vezi sa smjerom aktivnosti poduzeća;

c) psihološke kvalitete;

d) procjena intelektualnih sposobnosti - procjena sposobnosti percipiranja informacija, analize i pronalaženja načina rješavanja problema;

e) učinkovitost - sposobnost brzog, preciznog i dosljednog rada;

f) procjena temeljitosti, pažljivosti - sklonost dubokom razmišljanju i izvršavanju zadataka, uzimajući u obzir sve pojedinosti i nijanse, sposobnost samostalnog djelovanja, bez uputa ili poticaja;

g) tehničko ili humanitarno mišljenje, stabilnost pažnje, pamćenje, brzina reakcije, opći stupanj razvoja.

2. Izrada i provedba ocjenjivanja. Uključuje:

Sudjelovanje u igrama uloga - modeliranje situacija;

Testovi “gradacije preferencija” - donošenje odluka tijekom rasprave;

Ovaj postupak je osnova i bez njega je nemoguće odrediti takve kvalitete kao što su:

· kvalitete upravljanja i vodstva;

· uravnoteženost, dobra volja, odgovornost;

· lojalnost poduzeću;

· sklonost ka učenju, želja za stvaranjem karijere;

· materijalni interes, naporan rad i sl.

3. Individualni razgovori.

Provodi se na temelju kompetencija dostavljenih od strane naručitelja i popunjenog upitnika zaposlenika. Upitnik se obično izrađuje za svakog kupca i sadrži točno ona pitanja na koja poslodavac želi dobiti odgovore.

Rezultat ocjenjivanja je izvješće u kojem konzultanti centra za procjenu osoblja ocjenjuju ispitanika na ljestvici od 1 do 9 bodova i za sve zadane kompetencije objašnjavaju koliko ih ispunjava. Njegove negativne i pozitivne osobine, je li ta osoba sposobna za učenje, njezina etička načela, motivacija itd.

Centri za procjenu kadrova ne izdaju presude „Ne prihvaćam“ ili „Otpuštaj se“ (osim u slučajevima utvrđivanja mentalnih poremećaja, ovisnosti o drogama i drugih neprihvatljivih odstupanja), već daju mišljenje stručnjaka s preporukama, prepuštajući odluku poslodavcu. Uostalom, svaka tvrtka drugačije procjenjuje određene kvalitete zaposlenika.

1.6.2. Učinkovitost metoda odabira osoblja

Metode odabira osoblja su različite, njihova učinkovitost (prema procjeni stručnjaka u području upravljanja osobljem) prikazana je u tablici 3.

Tablica 3 - Metode odabira korištene pri zapošljavanju i napredovanju

Jedan od načina da se utvrdi hoće li kandidat zadovoljiti sve uvjete i da se iz grupe kandidata odabere najprikladniji jest testiranje kandidata u uvjetima koji su što bliži radnom mjestu. Da bi te metode odabira bile učinkovite, moraju biti dovoljno pouzdane i pouzdane. Ako kandidat postigne 70 na testu za zapošljavanje u ponedjeljak, 40 na testu za zapošljavanje u četvrtak i 95 u petak, nemoguće je odrediti koji rezultat najtočnije odražava sposobnosti tog kandidata: ovaj test ne može se smatrati pouzdanim. Pouzdanost metode odabira karakterizira njezina otpornost na sustavne pogreške u mjerenjima, odnosno njezina dosljednost u različitim uvjetima.

Osim pouzdanosti ocjena, potrebno je voditi računa i o valjanosti usvojenih kriterija odabira. Valjanost se ovdje odnosi na stupanj do kojeg dati rezultat, metoda ili kriterij "predviđa" buduću izvedbu osobe koja se testira. Valjanost metoda odnosi se na zaključke izvedene iz određenog postupka, a ne na sam postupak. To jest, sama metoda odabira može biti pouzdana, ali ne mora odgovarati određenom zadatku: možda neće mjeriti ono što je potrebno u ovom slučaju.

Na temelju navedenog riješiti kadrovska pitanja Tvrtki često preostaje samo jedna opcija - samostalno traženje i odabir stručnjaka. Kako primjećuje direktor Tallinn School of Managers V. Tarasov, “vrlo je dug posao birati kadrove među vrlo lošim, i to ne zato što su ljudi glupi, već zato što mogu dobro ili loše raditi posao. , ako nema vremena ili bez vremena." ruke. Dakle, sada se više ne cijene oni radnici koji "načelno" mogu dobro raditi, nego oni koji "ne mogu" raditi loše. Dobro - ili nikako

1.7 Intervju kao glavna metoda odabira osoblja

Prikaz intervjua u kadrovski rad- način odabira kandidata sa sposobnostima i ciljevima potrebnim za zauzimanje određenog radnog mjesta. Screening intervju se sastoji od susreta licem u lice između poslodavca i kandidata i predstavlja kontakt između kandidata i direktnog predstavnika tvrtke.

Tijekom razgovora razjašnjava se stupanj zainteresiranosti kandidata za određeno radno mjesto i njegove mogućnosti za rad na upražnjenom radnom mjestu.

1.7.1. Vrste razgovora.

Razgovor može uključivati ​​nekoliko faza i nastaviti s određenim prekidima. Stoga se razlikuju preliminarne i glavne vrste razgovora.

1. Preliminarni razgovori se provode radi upoznavanja kandidata kako bi se odvojili neprikladni kandidati od odgovarajućih. Glavni zadatak preliminarnog razgovora je utvrditi kandidatovo udovoljavanje ili neudovoljavanje osnovnim uvjetima i zahtjevima posla. U ovoj fazi potrebno je pripremiti niz "zatvorenih" pitanja čiji su odgovori unaprijed poznati.

2. Glavni razgovor se održava u posljednjoj fazi prema određenoj shemi, kada je izbor u korist jednog ili drugog kandidata već praktički odlučen. Korištenje popis uzoraka osnovnih pitanja, intervju se može shematski voditi u sljedećem smjeru:

· fizički podaci,

· sklonosti,

opći interes, kultura,

· interesi,

posebne mogućnosti

· karakter,

· osobne okolnosti specifične za određenu osobu.

Ovaj blok upitnika ima za cilj otkriti opću razinu razvoja podnositelja zahtjeva. Drugi blok upitnika trebao bi uključivati ​​pitanja koja će omogućiti menadžeru da zaključi:

Kakav je potencijalni utjecaj kandidata na druge?

Koje su njegove kvalifikacije?

Koje su njegove urođene sposobnosti?

· koja je motivacija dolaska k vama.

1.7.2 Metode probirnog intervjua

U svjetskoj praksi kadrovskog rada postoje sljedeće metode selekcijskog razgovora:

Britanska metoda, koja se temelji na osobnom razgovoru s kandidatima za članove kadrovske komisije;

Njemačka metoda, koja se temelji na prethodnoj pripremi značajnog broja dokumenata s obveznim kandidatima pismene preporuke;
- Američka metoda koja se temelji na testiranju intelektualnih sposobnosti, psihološkom testiranju i promatranju kandidata u neformalnom okruženju;

Kineska metoda temeljena na pismenim ispitima.

Priprema za screening intervju je organizacijski događaj kao dio procesa zapošljavanja. Kada se pripremate za intervju za provjeru, postoje tri područja potrebe:

1- što anketar treba?

2- što je kandidatima potrebno?

3- što je potrebno za provođenje samog selekcijskog intervjua?

1.5.3 Osnovna načela konstrukcije intervjua :

1. Kriteriji intervjua. Pitanja su konstruirana prema kriterijima dobivenim tijekom stručnog istraživanja, tj. Tijekom razgovora dijagnosticiraju se one kvalitete zaposlenika koje su od najveće važnosti u njegovim budućim ili sadašnjim aktivnostima.

2. Procjena zone proksimalnog razvoja. Potrebno je procijeniti ne samo što osoba može učiniti u ovom trenutku, koje kvalitete posjeduje danas, već i je li sposobna svladati nove stvari, je li obučljiva i fleksibilna u svom ponašanju.

3. Usredotočite se na procjenu motivacije . Treći od glavnih ciljeva intervjua je procijeniti motivaciju zaposlenika, prvenstveno onu dugoročnu. krajnje ciljeve, budući da određuju ljudsko ponašanje. Ako osobu procjenjujemo samo prema kriterijima dobivenim tijekom stručnog usavršavanja, tada ćemo samo znati ima li ona kvalitete potrebne za tu djelatnost, ali nećemo znati hoće li ih koristiti u svojoj djelatnosti i, ako ih ima, kako način.

4. Etički aspekti - izbjegavanje frustracije ili pokazivanja negativnog stava prema zaposleniku u intervjuima. Nepoštivanje ovog načela može dovesti do stvaranja negativne slike među zaposlenicima kako o konkretnom HR menadžeru, tako i o cjelokupnoj HR službi. Vrlo je vjerojatno da će voditelj ljudskih resursa naknadno morati više puta komunicirati kako s tim zaposlenikom tako i s njegovim kolegama i prijateljima. Negativan stav može značajno zakomplicirati takve interakcije.

5. Načelo povratne veze . Na zahtjev zaposlenika, a u mnogim slučajevima i bez zahtjeva (ukoliko ocjenjivač uoči neke osobine osobe o kojima treba izvijestiti), potrebno mu je dati povratnu informaciju o rezultatima istraživanja, te izvješćivanje o lažne informacije su neprihvatljive

Sposobnost prosudbe o kandidatu - u kadrovskom radu - nužna je kvaliteta anketara za uspješan selekcijski intervju, uključujući i sposobnost odabira jednog od kandidata na temelju prikupljenih podataka.

Poteškoća pri odabiru kandidata na temelju procjene na razgovoru leži u tome što se odabir vrši među radnicima koji su često, formalno gledano, jednako kvalificirani. Složenost zadatka leži u potrazi za takvim znakovima prema kojima se može suditi ne samo o rezultatima koje je zaposlenik postigao u prošlosti, već io tome kako će se ponašati na novom poslu, kakvi se rezultati mogu očekivati ​​od njega u budućnosti. . Većina tvrtki koristi visokokvalificirane psihologe kao anketare. Međutim, sami menadžeri pohađaju posebne kratkoročne tečajeve namijenjene razvoju vještina intervjuiranja.

Pitanja za intervju programirana su na takav način da dovoljno u potpunosti identificiraju unaprijed određeni raspon problema. Stoga, u nekim "centrima za procjenu", na temelju niza pitanja, pokušavaju identificirati duboke karakteristike, prema kojima se dijagram budućeg radnog ponašanja kandidata može sastaviti s dovoljnom valjanošću.

1.7.4 Razgovor za zapošljavanje

Ključne točke za pripremu za razgovor za zapošljavanje:

1. Voditelj mora unaprijed pročitati prijavu, upitnik i druge dokumente i razmisliti o pitanjima za podnositelja zahtjeva;

2. Tijekom intervjua korisno je koristiti pripremljeni plan za sudjelovanje menadžera u intervjuu, preporučljivo ga je svesti na minimum: više slušati, manje govoriti;

3. Nedoumice koje se jave tijekom razgovora treba rješavati tijekom razgovora, a ne držati ih za sebe;

4. Korisno je koristiti otvorena, izravna pitanja koja bi potaknula partnera na odgovor;

5. Imajući obrazac pri ruci, potrebno je napraviti pisane bilješke,

Razgovor za posao svodi se na osam osnovnih pitanja i odgovarajuće odgovore:

Prvo pitanje svodi se na odgonetnuti "kakva ste vi osoba?" Postavljajući ovo pitanje, voditelj intervjua želi saznati što više o kandidatu i, u biti, traži od njega da mu ispriča o sebi. Pritom voditelj intervjua sam bilježi da li kandidat kasni, da li je dobro odjeven i sl. Odgovore kandidata treba saslušati pažljivo i, što je najvažnije, kritički, jer će nastojati ostaviti povoljan dojam na njega. njega od prvih riječi.intervjuer.

Nema potrebe tražiti netočnosti u odgovorima kandidata, budući da je glavno pravilo onih koji se prijavljuju za ozbiljan posao ne iskrivljavati činjenice.

Drugo pitanje se odnosi na razlog "zašto tražite posao?" Dok sluša odgovore na ovo pitanje, voditelj mora biti na oprezu. Važno je uočiti izravnost odgovora i brzinu promišljanja postavljenih pitanja, kao i logičnu opravdanost razloga traženja. novi posao. Preporučljivo je da novi zaposlenik objasnio je bit svojih pritužbi prethodnom rukovodstvu i, što je najvažnije, prirodu posla.

Pitanje kandidatu: “Kako možete biti korisni?” - pitanje je koliko je podnositelj zahtjeva u tijeku s poslovima organizacije u kojoj želi raditi. Važno je znati koje je dodatne informacije sugovornik dobio i kako ih koristi prilikom odgovaranja.

Podnositeljeva neupućenost u tvrtku ukazuje na to da je on slučajna osoba. Negativan odgovor je ozbiljan razlog za odbijanje zapošljavanja na upražnjeno radno mjesto.

Važno pitanje je: „koje su vaše snage"Naravno da će se kandidat-sugovornik nastojati pokazati kao energičan, odlučan, asertivan, snalažljiv, zreo, entuzijastičan kandidat. Voditelj ne bi smio prekidati sugovornika u opisivanju njegovih poslovnih kvaliteta. Ne treba ih ispitivati. U U ovom slučaju, važno je natjerati podnositelja zahtjeva da radi, potvrditi prisutnost osobina koje je naveo konkretnim primjerima iz života ili tijekom studija ili rada.

Upravitelj se ne bi trebao diviti spremnosti kandidata da izvrši bilo kakve zadatke ili zadatke. Fraze poput "Mogu učiniti sve što je potrebno" ne govore gotovo ništa.

Peto pitanje: “Koje su vaše slabosti?” Odgovaranje na ovakva pitanja test je otvorenosti, iskrenosti i psihološke ravnoteže. Možete izravno zatražiti da ispričate o svojim neuspjesima u životu ili na zadnjem poslu.

Pitanje može biti vrlo osjetljivo: “Kakav bi šef trebao biti po vašem mišljenju?” Odgovor na ovo je od velike važnosti.

Preporučljivo je dobiti informacije u odgovorima podnositelja zahtjeva o želji da testira svoju snagu u bilo kojem području rada, pod bilo kojim, čak i teškim uvjetima, o mogućnosti rasta i poboljšanja svojih vještina pod bilo kojim nadzorom.

Potrebno je i pitanje: "koja su vaša najveća postignuća?" Ovo pitanje se svakako mora pojaviti tijekom intervjua i jednostavno ga se ne može izbjeći. Treba imati na umu da osoba koja nije u stanju navesti barem jedan od svojih značajnih uspjeha praktički nije spremna za ozbiljan i odgovoran rad. Čak i ako je osoba radila kao obični monter ili vozač, i dalje je morala koristiti svoje stručno obrazovanje, domišljatost i vještine koje nisu ostale nezapažene među kolegama ili nadređenima.

Također morate postaviti sljedeće pitanje: "koju plaću možete očekivati?" “Naravno, ovo se pitanje ne postavlja na početku razgovora, nego ga je poželjno postaviti kada uprava donese konačnu odluku o pojedinom kandidatu.

Teško je ne primijetiti da približan raspon pitanja praktički ne utječe na sadržaj budućeg rada. U tome leži izvjesna tajna. Preporučljivo je da prije kraja intervjua, kada je vaš partner pomalo zbunjen nedostatkom pitanja o njegovoj viziji budućeg radnog mjesta, ispitivač upita nešto poput: „Ima li nešto o čemu biste željeli razgovarati, a nismo spomenuli u razgovoru?" Kratak odgovor poput: " Da, čini se, to je sve" ili "Ne, razgovarali smo o svemu" signalizira da budućeg zaposlenika praktički ne zanimaju specifičnosti njegove djelatnosti, što ga čeka u budućnosti i što njegovi nadređeni očekuju od njega. Ozbiljan kandidat ne može pomozite, ali raspitajte se o sadržaju njegovog rada, o tome što se od njega konkretno očekuje u ovom konkretnom području rada i što se općenito očekuje od kandidata za ovu poziciju.

Možete pripremiti popis ocjena koje je kandidat dobio. Ovaj dokument je posebno koristan u slučajevima kada se intervju provodi zajedno s radnim kolegama. Sastav procjena varira. Kao što je dokazano strana praksa, ovisno o specifičnostima djelatnosti, ocjene mogu uključivati ​​do 25% pokazatelja

1.8 Sustav ocjenjivanja kandidata

Kako bi ispravno ocijenili kandidata za upražnjeno radno mjesto, poduzeće mora razviti sustav za ocjenjivanje kandidata.

Sustav ocjenjivanja kandidata mora imati sljedeće karakteristike:

· mora se temeljiti na objektivnim informacijama i dati objektivne ocjene kandidata;

· treba poticati one koji odabiru da opravdaju svoj izbor, usredotočujući se na dogovoreni sustav kriterija;

· trebao bi pomoći zaposlenicima organizacije koji sudjeluju u procesu odabira da lakše postignu međusobno razumijevanje pri ocjenjivanju kandidata i olakšati donošenje uravnotežene, informirane odluke;

· trebao bi biti nastavak postojeće politike upravljanja osobljem organizacije

Stoga je važno da poduzeće uzme u obzir te karakteristike kako bi izbjeglo pogreške prilikom ocjenjivanja kandidata

1.9 Pogreške pri ocjenjivanju kandidata i načini kako ih izbjeći

Intervju je proces međuljudske interakcije, stoga treba imati na umu mogućnost iskrivljenja i pogrešaka svojstvenih interpersonalnoj percepciji:

· Pogreška središnje tendencije javlja se kada je većina kandidata ocijenjena prosječnom ocjenom (iako se može očekivati ​​da su neki od kandidata bolji, a neki lošiji);

· Pristranost prema popustljivosti – većina kandidata je visoko ocijenjena, što može dovesti do zapošljavanja neprikladnih radnika;

· Zabluda visokih zahtjeva – većina kandidata dobiva niske ocjene. Ova pogreška dovodi do eliminacije potencijalno prikladnih kandidata za posao;

· Halo efekt nastaje kada ispitivač ocjenjuje kandidata kao dobrog ili lošeg, fokusirajući se na jednu karakteristiku, koja u njegovim očima nadmašuje sve ostale;

· Pristranost kontrasta javlja se kada je prosječni kandidat visoko ocijenjen ako dolazi nakon nekoliko slabih kandidata, ili nisko ako dolazi nakon nekoliko jakih kandidata;

· Stereotipi su sklonost usporedbi kandidata sa stereotipom o “idealnom kandidatu”. Ovaj stereotip može se uvelike razlikovati među anketarima i može imati malo veze sa stvarnim zahtjevima posla.

Da biste izbjegli pogreške ili ih sveli na najmanju moguću mjeru, prilikom pripreme i vođenja razgovora možete se pridržavati nekih socio-psiholoških zahtjeva:

prvo, preporučljivo je imati unaprijed pripremljen plan razgovora, na primjer, u obliku standardnog upitnika za kandidate za posao, sastavljen na temelju podataka iz praktičnih kadrovskih aktivnosti, kao i dovoljno znanja o profesionalni zahtjevi konkretnom radnom mjestu (korištenje profesionograma) i dostupnim podacima o kandidatu (osobni kadrovski list, autobiografija, karakteristika, radna knjižica, rezultati istraživanja i dr.);

drugo, potrebno je na početku razgovora pokušati ublažiti početnu napetost zaposlenika, navesti ga na iskren, povjerljiv razgovor;

treće, pokušajte ne uzeti u obzir prvi dojam, dajte dolaznom zaposleniku priliku da govori;

četvrto, sa zaposlenikom je potrebno razgovarati jezikom koji je njemu razumljiv, izbjegavati izravna pitanja i koristiti više sugestivnih pitanja;

peto, pokušajte ne dopustiti da razgovor skrene s glavnog smjera;

šesto, procijenite djelatnika i svoje dojmove o njemu tek nakon završetka razgovora, vodeći računa o svojim eventualnim predrasudama.

1.10 Postupci konačne odluke

Ovisno o veličini organizacije, kadrovskom odjelu s kvalificiranim stručnjacima i specifičnostima slobodnog radnog mjesta, organizacija procesa odabira i postupak donošenja konačne odluke mogu se značajno razlikovati.

Postoje tri najčešće strategije za donošenje konačne odluke o zapošljavanju zaposlenika u organizaciji.

Ista organizacija može koristiti sve tri vrste postupaka za organizaciju selekcije i donošenje konačne odluke o zapošljavanju. Treba uzeti u obzir da su postupci 1 i 2 prikladniji za odabir običnih zaposlenika i stručnjaka, a postupak 3 prikladniji za odabir menadžera na različitim razinama.

Postupak 1.

Kadrovska služba (HR služba) provodi preliminarnu selekciju kandidata. Završni intervju vodi voditelj odjela u kojem je otvoreno radno mjesto (ili voditelj organizacije, ako je riječ o maloj tvrtki). On donosi i konačnu odluku o zapošljavanju.

Postupak 2.

Kadrovska služba (HR služba) provodi sve faze selekcije do konačne odluke o podobnosti kandidata za zauzimanje slobodnih radnih mjesta. Voditelju odjela (ili organizacije) dostavlja se lista od 3-5 kandidata. Konačnu odluku o zapošljavanju donosi voditelj bez obavljanja završnog razgovora, samo na temelju podataka kadrovske službe.

Postupak 3.

Odjel ljudskih resursa vrši predselekciju kandidata. Odabrani kandidati prolaze razgovor s posebno formiranom komisijom. Konačnu odluku donosi kolektivno na temelju usuglašenog mišljenja svih članova povjerenstva.

Konačna ocjena zaposlenika uključuje: detaljno navođenje poslovnih i osobnih kvaliteta osobe koja se ocjenjuje, iskazane sposobnosti, stupanj spremnosti za zauzimanje određenog radnog mjesta, izglede za naknadno napredovanje i sl. Inicijativa zaposlenika (na temelju dosadašnjeg rada) iskustvo) i interes za rad ove određene tvrtke također se ocjenjuju, usklađenost praktičnog iskustva s teoretskom obukom zaposlenika, priroda predloženog posla, poznavanje funkcionalnog opsega aktivnosti, itd. Drugim riječima, tvrtke zahtijevaju specijalisti da jasno sistematiziraju svoje zaključke o prikladnosti podnositelja zahtjeva.

2. ANALIZA ORGANIZACIJSKIH ASPEKATA SUSTAVA ZAPOŠLJAVANJA I SELEKCIJE KADROVA NA PRIMJERU DOO “PRODAJA BR. 17”

2.1. kratak opis poduzeća

Firma "Magazin br. 17" doo osnovana je 1999. godine. Trenutno su otvorene dvije robne kuće ovog brenda.

"Trgovina br. 17" je komercijalno trgovačko poduzeće specijalizirano za trgovina na veliko prehrambeni proizvodi.

Društvo posluje u skladu sa zakonskim i dr propisi Ruska Federacija. poduzeće ima pravo pravna osoba, ima samostalnu bilancu, tekuće i druge račune u bankarskim institucijama, pečat sa svojim nazivom, obrasce i zaštitni znak.

“Prodavaonica br. 17” obavlja djelatnost trgovine i nabave uklj. trgovina na veliko i malo, organizira catering; obavlja poslove vezane uz ulaganje sredstava dobivenih od dobiti u vrijednosne papire, depozite, korištenje dužničkih obveza i dr. u gospodarski promet vrijedni papiri, koje izdaju država i druge organizacije.

Broj zaposlenih u prodavaonicama ostaje na približno istoj razini - 30 - 32 stalna radna mjesta - prilikom premještanja radnika, popunjavanja radnih mjesta stručnjacima niže razine ili eksternog natječajnog zapošljavanja.

Osoblje poduzeća podijeljeno je u sljedeće kategorije: administrativno i upravno osoblje, stručnjaci, pomoćno osoblje.

· Administrativno i upravno osoblje: direktor, zamjenik, administratori.

· Stručnjaci: računovodstvo, voditelji prodaje, blagajnici.

· Pomoćno osoblje: vozači, čistačice, zaštitari.

2.2 Proces zapošljavanja i selekcije u organizaciji doo “Magazin br. 17”

HR služba Magazin br. 17 doo utvrđuje slobodna radna mjesta koja je potrebno popuniti na temelju usporedbe kadrovskog plana s brojem osoblja koje već radi u organizaciji. Ukoliko takva radna mjesta postoje, započinje proces zapošljavanja koji se sastoji od nekoliko faza: detaljiziranje uvjeta za slobodno radno mjesto i kandidata za njegovo zanimanje, odabir kandidata, odabir kandidata i zapošljavanje.

Nakon što se utvrde buduće potrebe za kvalitetom kadrova, potrebno je utvrditi zahtjeve (kvalifikacije, znanja, sposobnosti, ponašanje i dr.) koje zaposlenici moraju ispunjavati kako bi mogli obavljati svoje zadatke. Ovaj proces se također naziva definiranje profila zahtjeva za poslove koji će se zamijeniti.

Zapošljavanje počinje detaljnom definicijom koga organizacija treba. U središtu ovog procesa u tvrtki “Store No. 17” je priprema opis posla, tj. dokument koji opisuje glavne funkcije zaposlenika koji zauzima ovo radno mjesto radno mjesto. Opis poslova izrađuje služba za upravljanje kadrovima zajedno s voditeljem odjela u kojem je radno mjesto upražnjeno: voditelj službe za upravljanje kadrovima doprinosi svojim poznavanjem procesa izrade opisa poslova, a voditelj odjela doprinosi zahtjeve za konkretno radno mjesto.

Kako bi se olakšao odabir i ocjenjivanje kandidata, izrađena je kvalifikacijska kartica koja opisuje glavne karakteristike koje zaposlenik mora imati za uspješan rad na ovom radnom mjestu. Karticu izrađuju voditelj jedinice i djelatnici službe za upravljanje kadrovima na temelju opisa poslova i predstavlja komplet kvalifikacijske karakteristike (opće obrazovanje, specijalno obrazovanje, posebne vještine - znanja strani jezici, poznavanje rada na računalu, crtanje itd.), koje bi “idealan” zaposlenik na ovoj poziciji trebao imati. Primjer je dan u Dodatku 1.

Korištenje kvalifikacijske kartice omogućuje strukturirano ocjenjivanje kandidata (za svaku karakteristiku) i međusobnu usporedbu kandidata. Trenutačno odabir osoblja provodi zamjenik ravnatelja zajedno s voditeljima odjela koji trebaju nove zaposlenike.

Odredivši zahtjeve za kandidata, zaposlenici HR-a počinju privlačiti kandidate koristeći nekoliko metoda:

1. Pretraživanje unutar organizacije. Prije nego izađu na tržište rada, prvo pokušaju pretražiti svoje zaposlenike, kontaktirati voditelje odjela sa zahtjevom za predlaganje kandidata i analizirati osobne dosjee kako bi odabrali zaposlenike sa traženim karakteristikama.

2. Oglasi u medijima masovni mediji. Kako bi privukao kandidate, stavlja oglase u specijalizirane novine i stupce. Prednost ove metode je široka pokrivenost stanovništva uz relativno niske početne troškove. No, nedostatak je druga strana prednosti: ogroman priljev kandidata od kojih većina nema potrebne karakteristike.

No, ne postoji univerzalna metoda odabira kandidata, pa je tako koriste djelatnici HR-a razne metode ovisno o upražnjenom mjestu.

Dakle, ukupnost izvora selekcije kadrova u Magazin br. 17 doo prikazana je u tablici 6.

Tablica 4 - Izvori privlačenja osoblja u LLC "Magazin br. 17"

Selekcija kandidata je osnova za sljedeću fazu - selekciju budućih zaposlenika organizacije, koja započinje analizom liste kandidata u smislu njihove usklađenosti sa zahtjevima organizacije za buduće zaposlenike.

Svrha početnog odabira i procjene je identificirati ograničeni broj kandidata s kojima organizacija može raditi individualno. U ovoj fazi osoblje odjela ljudskih resursa provodi individualne razgovore s odabranim kandidatima. Svrha ovih razgovora je procijeniti u kojoj mjeri kandidat odgovara portretu “idealnog” zaposlenika, njegovu sposobnost da ispuni zahtjeve opisa posla, njegovu sposobnost prilagođavanja organizaciji itd.

Na temelju razgovora (sa djelatnikom HR-a, a potom i s voditeljem odjela) odabire se kandidat koji je najpogodniji za tu poziciju.

Nakon toga odabrani zaposlenik prima se u radni odnos na probni rad (od 1 do 3 mjeseca), čime menadžment ima mogućnost ocjenjivanja kandidata direktno na radnom mjestu bez preuzimanja obveza za njegov stalni radni odnos. Ako nakon probnog roka uprava nema pritužbi na novog zaposlenika, on se prima u stalni radni odnos.

Trenutno je relevantan odabir osoblja za LLC "Trgovina br. 17", jer se tvrtka širi, otvaraju se novi smjerovi za koje su potrebni novi zaposlenici, također zbog stalne fluktuacije osoblja u trgovini. Najčešća radna mjesta su menadžeri, budući da stručnjaci ovog profila čine osnovu osoblja trgovine.

Potraga za menadžerima i drugim osobljem tvrtke provodi se uglavnom putem medija.Pri odabiru i ocjeni kandidata za rad u trgovini provodi se samo jedna faza razgovora sa zamjenikom direktora koji, kao što je gore navedeno, djelomično obavlja funkcije kadrovskog menadžera. Intervju je neformalan i traje oko 15 minuta. Tijekom razgovora razjašnjavaju se osobni podaci kandidata, njegovo radno iskustvo i razlog napuštanja posljednjeg posla. Posebna pažnja je dano izgled podnositelja zahtjeva i sposobnost kompetentne i prijateljske komunikacije. Ne provode se ankete niti testiranja. Također nema analize pitanja pristupnika. Preporuke iz prethodnog radnog odnosa nisu potrebne. Povremeno, zamjenik ravnatelja nazove podnositeljevo prethodno radno mjesto kako bi saznao njegove karakteristike. Na temelju rezultata osobnog dojma administratora o intervjuu donosi se odluka hoće li se zaposlenik vratiti na posao ili ne.

Ukoliko kandidat zadovoljava uvjete tvrtke za upražnjeno radno mjesto, posao se prijavljuje – provodi se postupak zapošljavanja.

2.3 Nedostaci trenutnog sustava zapošljavanja.

Kao rezultat analize postojećeg sustava zapošljavanja u Magazin br. 17 doo, primijetio sam sljedeće nedostatke koji ometaju razvoj tvrtke:

1. Tvrtka nema menadžera za zapošljavanje, trenutno zamjenik direktora zapošljava osoblje zajedno s voditeljima odjela kojima je potreban novi zaposlenik.

2. Osnova sustava odabira kandidata za upražnjeno radno mjesto je jednostupanjski intervju.

3. Tvrtka ne provodi ankete niti testiranja.

4. Praksa rada s preporukama s prethodnih mjesta rada i nepostojanje sigurnosnih provjera kandidata ne koristi se kao kriterij odabira.

Tako, trenutni sustav Kadrovska selekcija u Magazinu br. 17 doo zahtijeva donošenje korektivnih mjera, čijim će se donošenjem značajno poboljšati učinkovitost zapošljavanja radnika.

Prilikom odabira kandidata za rad u tvrtki potrebno je provesti dvije faze razgovora. U prvoj fazi potrebno je procijeniti razinu otpornosti na stres - najvažniju kvalitetu potrebnu za rad u uslužnom sektoru.

Drugu fazu razgovora treba obaviti voditelj službe u koju se prijavljujete novi zaposlenik, te njegov budući neposredni rukovoditelj. Ocjenjuju profesionalne vještine

Uz to, upravi Magazina br. 17 doo preporučljivo je uvesti nove metode učinkovitog odabira osoblja:

Također je potrebno uvesti testiranje. Mogu biti različiti – o sposobnostima i sklonostima, upitnicima osobnosti, testovima interesa, projektivnim tehnikama. Nedvojbeno, svaka specijalnost bi trebala imati svoj skup tehnika za identifikaciju raznih problema kandidata, njegove sposobnosti, vještine i znanja.

Prilikom odabira kandidata poželjno je pripremiti i provesti grupni intervju. Ova opcija za odabir kandidata vrlo je zgodna ako ima puno kandidata za slobodna radna mjesta. U skupini je lakše utvrditi prednosti jednih kandidata u odnosu na druge, posebice pri procjeni komunikacijskih vještina.

ZAKLJUČAK

Osoblje poslovnog društva je sastav radnih resursa određen u količini i kvaliteti potrebnoj organizaciji za postizanje njenih ciljeva. Upravljanje osobljem podrazumijeva planiranje, organiziranje, motiviranje i kontrolu formiranja, raspodjele, preraspodjele i korištenja osoblja organizacije. Glavni cilj upravljanja osobljem je iskoristiti njegov potencijal s najvećom učinkovitošću za postizanje ciljeva organizacije.

Zapošljavanje osoblja je važna faza u radu s osobljem, uključujući izračun potreba, konstruiranje radnih modela, profesionalnu selekciju osoblja i formiranje pričuve. Za stopu profesionalna podobnost zaposlenici koriste različite metode: proučavanje osobnih dokumenata, razgovor, ispitivanje, testiranje, uvjetna kazna. Metoda profesionograma dobiva sve veću afirmaciju.

Stručna selekcija kadrova sadrži glavne faze proučavanja potencijala zaposlenika i rad kadrovske komisije. Formiranje kadrovske rezerve provodi se iz unutarnjih i vanjskih izvora na temelju znanstvenog pristupa proučavanju potencijala osobe i njezine karijere.

Kako bi se organizaciji osigurali potrebni ljudski resursi, važno je razviti situaciju primjerenu zadacima vanjsko okruženje i operativne tehnologije, struktura poduzeća, izračunati potrebe za osobljem.

POPIS KORIŠTENE LITERATURE

1. Travin V.V., Dyatlov V.A. Upravljanje osobljem poduzeća: Nastavni i praktični rad. Korist. 3. izd. – M., Delo, 2007. – 648 str.

2. Dyatlov V.A. Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Upravljanje osobljem: Tutorial za studente ekonomskih sveučilišta i fakulteta / Ured. I JA. Kibanova. – M., PRIOR, 2007. – 568 str.

3. Egorshin A.P. Menadžment osoblja: Udžbenik za visoka učilišta. 3. izd. N. Novgorod: NIMB, 2006. – 468 str.

4. Upravljanje organizacijskim osobljem: Udžbenik / Ed. I JA. Kibanova. 2. izd. Dodati. I prerađeno. – M., INFRA-M, 2006. – 542 str.

5. Organizacijski menadžment / Ed. Gunina V.N., - M., Infra-M, 2007. – 652 str.

6. Magura M.I., Kurbatova M.B. Suvremene kadrovske tehnologije. - M., LLC “Časopis “Personnel Management”, 2006. – 268 str.

7. Saakyan A. M., Zaitsev A. P., Lashmanova O. N. Upravljanje osobljem u organizaciji - St. Petersburg: Peter, 2001.

8. Morgunov E. Upravljanje osobljem: istraživanje, procjena, obuka. - M., 2005

DODATAK A

Primjer profesionalnog profila za prodajnog predstavnika

PROFESIOGRAM PRODAJNOG ZASTUPNIKA

Traženje kupaca, sklapanje ugovora o nabavi proizvoda. Daljnje praćenje pravovremenih isporuka i plaćanja isporučenih proizvoda, provođenje preuzimanja kod kupaca. Kontakti s osobama odgovornim za opskrbu proizvoda maloprodajnim mjestima. Izrada popratne dokumentacije, tjedno izvještavanje o obavljenom poslu.

Uvjeti i priroda rada

Rad se temelji na teritorijalnoj osnovi, individualni rad unutar određenog područja Moskve, fleksibilan radni raspored, radni dan nije reguliran. Posao podrazumijeva stalnu komunikaciju, uspostavljanje poslovnih kontakata i reklamiranje proizvoda.

Kriteriji izvedbe:

1. Obujam prodaje

2. Nema pritužbi kupaca

3. Minimiziranje klijenata dužnika

4. Maksimalna pokrivenost svih maloprodajna mjesta dostupan u tom području

Poznavanje pravila izrade ugovorne dokumentacije, načina privlačenja klijenata, kulture pregovaranja na različitim razinama, kulture rada, radne etike i psihologije ponašanja. Temeljito poznavati proizvod koji se prodaje, tržište za ovaj proizvod, kao i informacije o proizvodima i uslugama tvrtke.

Vještine i sposobnosti

Sposobnost pronalaženja klijenata, stupanje u kontakt sa svim vrstama klijenata kako direktno tako i telefonski, sposobnost analize i sistematizacije dobivenih informacija, te planiranje rada. Kompetentno koristite geste i glas, stvarajući atmosferu povjerenja, održavajući prestiž tvrtke. Sposobnost generiranja interesa za proizvode.

Interesi i sklonosti

Širokog duha, erudicija, strast, društvenost, dovoljna razina aktivnog ponašanja, sklonost uvjeravanju i vodstvu.

Profesionalno važne kvalitete

Društvenost, otpornost na stres, nekonfliktnost, aktivnost, pristojnost, ustrajnost u postizanju ciljeva, zapažanje, izvrsno pamćenje, izdržljivost (fizička i moralna), liderske kvalitete. Urednost u odijevanju. Ugodan glas i dobra dikcija. Sposobnost percipiranja i obrade velike količine informacija.

Eysenck test, test za razinu aspiracija, Thomas, CBS itd.

Medicinske kontraindikacije

Poliartritis, reumatizam, oštećenje sluha, vida, govora, neurotični poremećaji, ateroskleroza, teški vanjski nedostaci.

DODATAK B

Primjer kvalifikacijske kartice za voditelja ljudskih resursa

Tablica 5 - Kvalifikacijska kartica za menadžera ljudskih resursa (obrazovni zahtjevi)

Travin V.V., Dyatlov V.A. Upravljanje osobljem poduzeća: Nastavni i praktični rad. Korist. 3. izd. – M., Delo, 2007. –124 str.

Dyatlov V.A. Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Menadžment osoblja: udžbenik za studente ekonomskih sveučilišta i fakulteta / Ured. I JA. Kibanova. – M., PRIOR, 2007. – 568 str.

Morgunov E. Upravljanje osobljem: istraživanje, procjena, obuka. - M., 2005. - 407 str.

Magura M.I., Kurbatova M.B. Suvremene kadrovske tehnologije. - M., LLC “Časopis “Personnel Management”, 2006. – 155 str.

Egorshin A.P. Menadžment osoblja: Udžbenik za visoka učilišta. 3. izd. N. Novgorod: NIMB, 2006. – 468 str.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Upravljanje osobljem poduzeća: Nastavni i praktični rad. Korist. 3. izd. – M., Delo, 2007. – 648 str.

Zapošljavanje, odabir i zapošljavanje osoblja

Jedan od gorućih problema svake tvrtke je problem odabira osoblja: gdje pronaći odgovarajuće kandidate s potrebnim kvalifikacijama, iskustvom i odgovornim odnosom prema poslu? HR djelatnici i voditelj zajednički traže kandidate za upražnjeno radno mjesto. Zapošljavanje i traženje osoblja, u pravilu, uvijek je na dnevnom redu svakog menadžera. Pravilna organizacija Proces odabira kandidata ne samo da će vašem poslovanju osigurati potrebno osoblje, već i povećati produktivnost i smanjiti troškove osoblja. Uostalom, uvijek treba imati na umu jednostavnu istinu – greške u odabiru zaposlenika u konačnici skupo koštaju i tvrtku i kandidata.

Besplatni imenik politika i postupaka za regrutiranje, regrutiranje i zapošljavanje

Zapošljavanje osoblja u organizaciji

Stručni kadrovi glavni su resurs poduzeća, neophodan za njegov prosperitet. Koliko god čudno zvučalo, o svemu ne odlučuje novac, ne tehnologija, ne resursi, već ljudi. Od vaše kvalitete ljudski kapital O tome ovisi napredak vašeg poslovanja. Moderne metode zapošljavanja temelj su vašeg HR sustava. Koga ćete zaposliti i gdje ćete zaposliti odredit će vašu korporativnu kulturu, razinu produktivnosti i stupanj kreativnosti. Tvrtke nemaju sjajne ideje, ljudi koji rade u tvrtki imaju sjajne ideje.

Koja je razlika između zapošljavanja i odabira osoblja?

Kada tvrtka ima upražnjeno radno mjesto, mogu ga popuniti interni i eksterni kandidati. Taj se proces naziva selekcija osoblja. Kadrovska selekcija ima za cilj stvaranje kadrovske rezerve za pojedina radna mjesta, na temelju koje se vrši selekcija u korist osobe prikladne za obavljanje stručnih poslova.

Zapošljavanje osoblja iz vanjskih izvora naziva se zapošljavanje. Drugim riječima, zapošljavanje osoblja su sve radnje voditelja i uprave usmjerene na pronalaženje i privlačenje stručnjaka na tržištu rada koji imaju potrebno iskustvo, znanje i kvalifikacije, kao i priprema sve dokumentacije vezane uz radne odnose.

Proceduru odabira osoblja prolaze i vanjski i interni kandidati. Selekcija kadrova je proces proučavanja i procjene usklađenosti profesionalnih i psiholoških karakteristika kandidata s radnim obvezama na radnom mjestu. Kao rezultat selekcije, iz skupa se bira jedan zaposlenik i daje ponuda za popunu upražnjenog radnog mjesta.

U velikim tvrtkama, odgovornost za zapošljavanje može se podijeliti između odjela za zapošljavanje, koji je odgovoran za zapošljavanje, i odjela za razvoj i razvoj karijere, koji se bavi pitanjima.

Metode zapošljavanja i selekcije

Svrha odabira osoblja je procijeniti ispunjavaju li kandidati zahtjeve posla. Dodatno, mnoge tvrtke ocjenjuju i osobne kvalitete i kvalitete ponašanja kandidata, njihovu usklađenost s karakteristikama radnog mjesta, dinamikom timskog života i korporativna kultura tvrtke. Ovdje se koriste različite metode selekcije i procjene osoblja:

• Kronološki intervju - kada se od budućeg zaposlenika traži da ispriča priču o svojim profesionalnim aktivnostima kronološkim redom i opiše svoje glavne odgovornosti i postignuća na prethodnim mjestima rada;
• Strukturirani intervju – kada se svim kandidatima postavljaju standardna, unaprijed odobrena pitanja, tražeći od njih da navedu primjere situacija koje bi najbolje ilustrirale njihove najvažnije kompetencije. Zatim uspoređuju odgovore svakog kandidata i odabiru najjačeg kandidata za upražnjeno mjesto;
• Poslovni slučajevi su tehnika selekcije kadrova gdje se od podnositelja zahtjeva traži da se upozna s konkretnom poslovnom situacijom i ponudi opcije za njezino rješavanje. Tako poslodavac simulira poslovnu stvarnost i promatra kako će se kandidat ponašati u ovom ili onom slučaju;
• Razni psihološki i sociometrijski testovi;
• Gamifikacija u regrutaciji – metoda selekcije HR osoblje korištenje igara;
• Grupni intervju - omogućuje vam implementaciju masovnih metoda odabira osoblja u organizaciji. U ovoj situaciji, nekoliko kandidata je pozvano na panel intervju i dodijeljeni su timski zadaci. U ovoj metodi aktivnog zapošljavanja, odjel za ljudske resurse promatra i ocjenjuje ponašanje kandidata tijekom obavljanja grupnih zadataka.

Neki menadžeri organiziraju proces odabira osoblja unutar poduzeća. Prednosti internog načina regrutacije zaposlenika za posao - osoba poznaje korporativne specifičnosti, ima kvalifikacije, obrazovanje i vještine za obavljanje poslova zahtjevi posla. Osim toga, zaposlenicima daje priliku za rast i napredovanje na ljestvici karijere unutar tvrtke.

Rizici procesa zapošljavanja zaposlenika

Procedure selekcije, traženja i selekcije kadrova povezane su s nizom rizika. Menadžeri i osoblje odjela ljudskih resursa trebali bi razmotriti sljedeće:

1. Kako kažu, "svi smo mi ljudi, svi smo ljudi", pa smo skloni sagledavati stvarnost kroz prizmu svojih uvjerenja i predrasuda. Naše pristranosti mogu biti posebno izražene tijekom procesa selekcije kandidata. Svi smo skloni projicirati svoje razumijevanje i prijašnja iskustva na one oko sebe i donositi prebrze zaključke. Na primjer, ako smo prethodno imali zaposlenika koji je pušio i provodio puno vremena na pauzama za cigarete, to ne znači da svi kandidati za pušenje pate od lijenosti i niske produktivnosti. Prijetnja od pristranosti i stereotipa tijekom procesa odabira može se značajno smanjiti uključivanjem većeg broja anketara u proces procjene i donošenjem zajedničkih odluka o zapošljavanju.
2. Reputacija tvrtke igra važnu ulogu u uspjehu zapošljavanja. Ako je vaša tvrtka visoko kotirana na tržištu rada i ima reputaciju dobrog poslodavca s pristojnom plaćom, neće vam biti teško privući kandidate koji su vam potrebni, a imat ćete mnogo izbora.
3. Vrijeme zapošljavanja odredit će koje metode odabira osoblja možete koristiti. Ako ste u stisci s vremenom i upražnjeno radno mjesto treba hitno popuniti, najvjerojatnije ćete morati potrošiti veći proračun na zapošljavanje radnika ili ponuditi višu razinu plaće.

Možete se riješiti rizika odabira osoblja privlačenjem iskusnog stručnjaka za ljudske resurse, razvojem kadrovske rezerve i dugoročnim planiranjem osoblja.

Sustav odabira osoblja u organizaciji

Suvremena tehnologija odabira osoblja sastoji se od koherentnih procesa planiranja osoblja, korištenja suvremenih metoda zapošljavanja, učinkovit sustav prilagodbu, razumnu politiku razvoja i promicanja kadrovske rezerve te adekvatan sustav plaćanja i motivacije. Ovdje je važan integrirani pristup: jedno neće funkcionirati bez drugog. Svaki put kada ocjenjujete kandidate, trebali biste razmisliti o:

• kakvi su dugoročni izgledi za potražnju za iskustvom i znanjem kandidata u tvrtki;
• kakav potencijal rasta ima ovaj kandidat;
• koja je njegova razina kompetentnosti i kako očekivana plaća korelira s razinom znanja i iskustva već primljenih zaposlenika, kao i sustavom motivacije i nagrađivanja tvrtke;
• koja će biti razina prilagodbe novog zaposlenika tijekom probnog rada;
• da li je ta osoba naša, na temelju njenih vrijednosti, načina razmišljanja i ponašanja.

Samo integrirani pristup upravljanju kadrovima i kriterijima odabira kadrova prema profesionalnim, poslovnim i osobnim karakteristikama osigurat će visoku učinkovitost i održivost ljudskog kapitala Vaše tvrtke.

Načela odabira osoblja

Dva su temeljna načela za zapošljavanje i odabir osoblja s pravnog gledišta:

• objektivnost;
• nepostojanje bilo kakvog oblika diskriminacije.

Sve ostalo određeno je u poduzeću njegovim strateškim i taktičkim prioritetima, sustavom upravljanja osobljem i vrstom djelatnosti. U pravilu, tvrtka nastoji odabrati zaposlenike na temelju sljedećih načela:

• motivacija zaposlenika i njezina kompatibilnost s korporativnom filozofijom;
• stupanj stručnog znanja i iskustva;
• vještina vođenja;
• procjena skrivenih rezervi, snaga kandidata i predviđanja njegovog budućeg rasta;
• razina - koliko brzo zaposlenik može ući u korak i početi uspostavljati veze s dobavljačima, kolegama, klijentima i nadređenim;
• vodeći računa o zakonskim standardima i jednakom pristupu kandidatima za slobodna radna mjesta.

Faze zapošljavanja

Najbolje prakse za proces zapošljavanja uključuju proces odabira korak po korak. Svrha postupka je ocijeniti kandidate i identificirati zaposlenika koji ispunjava uvjete radnog mjesta. Praktična provedba metode odabira provodi se na sljedeći način:

1. Nastavite skeniranje ili preduzorkovanje. To se odvija u načinu pregleda svih prijava prijavljenih na natječaj i filtriranja prema osnovnim kriterijima ili putem telefona putem unaprijed pripremljenog obrasca za razgovor. Za masovna slobodna radna mjesta neke tvrtke koriste djelatnike pozivnog centra ili uslugu automatskog pozivanja.
2. Telefonski intervju. U ovoj fazi zaposlenici HR-a nastoje dobiti informacije o iskustvu i obrazovanju kandidata, detaljnije se upoznati s njegovim postignućima i motivima za traženje novog posla.
3. Osobni intervju. Svrha ove faze je procijeniti prikladnost kandidata za upražnjeno radno mjesto, bolje razumjeti njegove osobne kvalitete i motivaciju.
4. Provođenje dodatnih ispitivanja. Ova faza daje voditelja i zaposlenika HR odjela dodatne informacije ili o profesionalnim vještinama i inteligenciji, ili osobnim ili liderskim kvalitetama podnositelja zahtjeva.
5. Proces provjere referenci. Zaposlenik kadrovske službe provjerava kod prijašnjeg poslodavca ili bivših kolega točnost podataka koje je dao kandidat te se raspituje tko bi i kako mogao okarakterizirati kandidata.
6. Ako je potrebno, postupak liječničkog pregleda. Ugostiteljski radnici, radnici u proizvodnji, državni službenici i određeni broj osoba iz članka 213. obvezni su podvrgnuti se inspekcijskom nadzoru. Zakon o radu RF.
7. Odluka o zapošljavanju.
8. Sklapanje ugovora o radu s pristupnikom te pojašnjenje roka i uvjeta probnog rada.

Osnove selekcije osoblja u organizaciji

Analiza organizacije zapošljavanja i odabira osoblja u poduzeću omogućuje nam da utvrdimo razinu učinkovitosti kadrovskih procesa i utvrdimo razloge fluktuacije. Evo nekoliko primjera ključnih pokazatelja uspješnosti za zapošljavanje, odabir i zapošljavanje koje tvrtke koriste:

Svi ovi podaci omogućuju vam stalnu optimizaciju procesa zapošljavanja, smanjenje troškova traženja kandidata i poboljšanje ugleda tvrtke na tržištu rada.

Unaprjeđenje sustava selekcije kadrova

Tržište rada ne miruje. Očekivanja kandidata se mijenjaju, pojavljuju se nove metode ocjenjivanja kandidata, a poduzeća mijenjaju svoje prioritete pretraživanja. Među aktualnim trendovima u području zapošljavanja i procjene osoblja su sljedeći:

• Aktivno uključivanje društvene mreže u proces zapošljavanja. Neka istraživanja tvrde da danas do 80% tražitelja posla koristi društvene mreže kako bi pronašli posao. A te će brojke samo rasti.
• Osobne preporuke i dalje igraju veliku ulogu. S jedne strane, kandidati pokušavaju pronaći posao uz pomoć kruga svojih poznanika, koristeći cjelokupni mrežni resurs. S druge strane, mnoge tvrtke promoviraju programe zapošljavanja na temelju preporuka zaposlenika (preporuke).
• Igrifikacija metoda zapošljavanja. Mnoge tvrtke, posebno u tehnološkoj industriji, pozivaju kandidate da igraju igrice tijekom procesa zapošljavanja i, kao rezultat toga, pronađu posao na temelju njihovih vještina, kvaliteta i sposobnosti vođenja.

Tehnike koje omogućuju korištenje umjetne inteligencije za poboljšanje kvalitete selekcije postaju sve popularnije. Primjerice, na tržištu već postoje programi koji koriste AI (Arificial Intelligence) koji sa zavidnom točnošću ne samo da procjenjuju profil kandidata, već i model ponašanja na društvenim mrežama te predviđaju vjerojatnost da kandidat dobije otkaz tijekom probnog roka. A ovo je samo poseban slučaj među revolucionarnim promjenama koje očekuju tržište rada s pojavom “Big Data”.

Ono što će ostati nepromijenjeno iu doba univerzalne transparentnosti, umjetna inteligencija i robotizacije, činjenica je da će kvaliteta ljudskog kapitala odrediti održivost i uspjeh svake poslovne strategije. Stoga će pitanje učinkovitog regrutiranja, selekcije i odabira osoblja i dalje biti relevantno na popisu zadataka vođenja i upravljanja menadžera i odjela upravljanja ljudskim resursima.

Proces izravnog formiranja ljudskih potencijala organizacije sastoji se od nekoliko međusobno povezanih faza:

1) pojedinosti o uvjetima za radno mjesto i za kandidata za slobodno radno mjesto;

2) izbor kandidata;

3) izbor kandidata;

4) zapošljavanje.

Odabir osoblja ili regrutiranje je privlačenje potencijalnih kandidata da popune postojeća ili predviđena slobodna radna mjesta kako bi se zadovoljile potrebe organizacije za osobljem. Faza odabira osoblja uključuje stvaranje baze podataka zaposlenika s potrebnim kvalifikacijama, informiranje kandidata o karakteristikama slobodnog radnog mjesta, uvjetima rada u organizaciji i zahtjevima za njih.

Rad na zapošljavanju uključuje sljedeće aktivnosti:

· izrada plana kadrovskih potreba;

· praćenje tržišta rada;

· Zahtjev linijskog rukovoditelja odjelu ljudskih resursa;

· pojašnjenje zahtjeva za kandidata;

· interna pretraga;

· vanjska pretraga;

· procjena učinkovitosti procesa.

Svrha procesa odabira zaposlenika je stvoriti potrebnu bazu kandidata za radna mjesta, iz koje poduzeće odabire najprikladnije zaposlenike za sebe. Organizacija ovu funkciju može obavljati samostalno ili pribjeći pomoći specijaliziranih (konzultantskih) tvrtki.

Selekcija kandidata moguća je korištenjem resursa internog („make personal” politika) i vanjskog („buy personnel” politika) tržišta rada. Zadovoljenje potrebe za osobljem nauštrb resursa organizacije može se dogoditi bez premještanja osoblja (npr. povećanjem obima posla) i kroz unutarorganizacijsku rotaciju osoblja. Na inozemno tržište organizacija može provoditi pasivno (na primjer, obrada prijava za posao) i aktivno (oglašavanje, HR konzultanti, agencije za zapošljavanje) zapošljavanje (tablica 2.2).

Tablica 2.2

Metode zapošljavanja

Eksterno i interno zapošljavanje ima svoje prednosti i nedostatke. Stoga je zapošljavanje osoblja na vanjskom tržištu skupo, ali proširuje mogućnosti privlačenja visokokvalificiranih stručnjaka s radnim iskustvom i profesionalnim izgledima (Tablica 2.3).

Odabir kandidata za slobodna radna mjesta unutar organizacije omogućuje vam smanjenje troškova prilagodbe i stimulaciju karijera zaposlenika, povećati razinu grupne kohezije i poboljšati klimu u organizaciji. Istovremeno, financijski troškovi postupka zapošljavanja su beznačajni, a radna mjesta se brzo popunjavaju. Menadžeri imaju bolju predodžbu o sposobnostima i nedostacima zaposlenika privučenih iz unutarnje rezerve.

Kako bi proces selekcije kadrova bio uspješniji i objektivniji, poslodavci razvijaju kvalifikacijske zahtjeve (profil kompetencija). Profil kompetencija sadrži podatke o potrebnim vještinama, znanjima i osobnim kvalitetama kandidata za radno mjesto. Uvjeti kvalifikacije su pisani dokument na temelju kojeg poslodavac donosi odluku o izboru. Zahtjevi kvalifikacije mogu biti uključeni u paket dokumenata koji se šalju kandidatima kako bi ih se informiralo o postupku odabira.

Tablica 2.3

Zapošljavanje izvan organizacije

Selekcija osoblja prirodan je završetak procesa odabira zaposlenika u skladu s potrebama organizacije za ljudskim resursima. Ako odabir osoblja treba osigurati maksimalan broj kandidata, tada odabir rješava kvalitativne probleme i omogućuje odabir najkvalificiranijih od njih.

Proces odabira osoblja uključuje sljedeće faze:

1. izrada kriterija za ocjenu ponašanja i stručnih sposobnosti kandidata;

2. razvoj alata za stručno ocjenjivanje (testovi, zadaci i vježbe za utvrđivanje stupnja razvijenosti stručne kompetencije);

3. promatranje (u ovoj fazi kandidati se pozivaju, obavljaju se razgovori);

4. ocjenjivanje (u ovoj fazi koriste se prethodno razvijeni kriteriji za ocjenjivanje kandidata i opisuju dobiveni rezultati);

5. Povratne informacije(u ovoj fazi donose odluke o sudbini kandidata i s njim vode završni razgovor).

Odabir i zapošljavanje osoblja uključuje niz uzastopnih koraka. Važan korak je određivanje kriterija na temelju kojih će se odlučivati ​​o prednostima kandidata. Zatim se određuju izvori traženja ljudskih resursa (sveučilišta, agencije za zapošljavanje, mediji itd.). Sljedeći korak je postupak izravnog odabira i zapošljavanja koji uključuje:

· preliminarni razgovor;

· proučavanje prijavne dokumentacije kandidata (molbe, upitnici, autobiografije, životopisi, pisma preporuke, liječnički nalazi, potvrde i drugi dokumenti);

· testiranje kandidata;

· uvodni razgovor (razgovor), tijekom kojeg podnositelj zahtjeva i predstavnik kadrovske službe razmjenjuju informacije koje ih zanimaju.

Nakon provedenih postupaka donosi se konačna odluka o prijemu kandidata u radni odnos.

Zahtjevi za kandidate klasificirani su kako slijedi:

1) utjecaj na druge (fizičke karakteristike, izgled, govor i ponašanje);

2) stečene kvalifikacije (obrazovanje, stručna sprema, radno iskustvo);

3) prirodne sposobnosti i sposobnosti učenja;

4) motivacija (ciljevi koje si osoba postavlja, dosljednost, odlučnost i uspješnost u njihovom postizanju);

5) prilagodljivost (emocionalna stabilnost, sposobnost podnošenja stresa, sposobnost slaganja s ljudima).

Izvori informacija o potencijalnom zaposleniku su različiti: molba za zapošljavanje, fotografija, autobiografija, upitnik, dokumenti o obrazovanju, radna knjižica, preporuke, razgovori, testovi, probni rad i još mnogo toga (Tablica 2.4).

Izbor zaposlenika u velike tvrtke djeluju u natjecateljsko okruženje, složen je višestupanjski sustav. Tako se u Sjedinjenim Američkim Državama od kandidata za radno mjesto prvo traži da ručno ispune upitnik koji se sastoji od 14 blokova od po 10 pitanja i napišu molbu popraćenu fotografijom. Dokumenti prolaze grafološki pregled na temelju 238 parametara, fotografije prolaze fizionomski pregled na temelju 198 parametara. Psiholozi utvrđuju specifičnu osobnost kandidata za radno mjesto i predispozicije za ovu vrstu posla. Na temelju analize i stručnih mišljenja sužava se krug pristupnika za daljnji odabir. Za dijagnosticiranje profesionalnih kompetencija naširoko se koriste testiranje, intervjui i razgovori.

Postoje mnogi oblici razgovora za posao:

· razgovor kandidata sa djelatnikom kadrovske službe;

· s linijskim rukovoditeljem poduzeća;

· s čelnikom poduzeća;

· ponovljeni razgovor s čelnikom tvrtke telefonom (pokazuje sposobnost uvjeravanja ljudi u odsutnosti i izražavanja vlastitih misli);

· razgovor kandidata s predstavnikom kadrovske službe u prisustvu članova obitelji;

· intervju u prisustvu više natjecatelja koji se prijavljuju za ovo radno mjesto;

· razgovor između kandidata i vrhunskog stručnjaka u predloženom području djelovanja;

· komunikacija s kandidatom u neformalnom okruženju;

· razgovor sa psihologom.

Tablica 2.4

Izvori informacija o zaposleniku

Trend na bjeloruskom tržištu rada pod utjecajem globalne gospodarske recesije je povećanje zahtjeva za zaposlenicima. Kriza je dovela do smanjenja slobodnih radnih mjesta i povećanja broja aktivnih tražitelja posla u 2009. godini, stvarajući “tržište poslodavaca”. Organizacije su jačanje svojih pozicija na tržištu rada iskoristile povećanjem zahtjeva za potencijalne zaposlenike. Međutim, kandidati nisu mogli u potpunosti ispuniti nove uvjete, nedostajale su im potrebne kompetencije.

Promijenjen je i način na koji kandidati traže novi posao. Prisutan je oprezniji i promišljeniji pristup promjeni posla, spremnost na pregovore s poslodavcem o uvjetima i plaće, svijest o vrijednosti dobrog posla (stvarno nepostojanje nezaposlenosti u zemlji prije krize na svjetskim tržištima obezvrijedilo je važnost dobrog posla).

U razdoblju 2010. – 2011. bilježi se trend rasta slobodnih radnih mjesta, što je posljedica povećanja broja zaposlenih u tvrtkama. Pokazalo se da je potražnja za stručnjacima na tržištu osoblja glavnog grada 30% veća od ponude radne snage. Prema mišljenju stručnjaka, ovaj trend može dovesti do transformacije "tržišta poslodavaca" u "tržište kandidata", karakteristično za razdoblje prije krize, i gubitka pozitivnih promjena, sa stajališta poslodavca.

Tijekom krize među prvima su otpušteni predstavnici takvih specijalnosti kao što su logističari, trgovci i menadžeri ljudskih resursa vezani uz zaposlenike pomoćnih odjela. Međutim, već u drugoj polovici 2009. godine potražnja za tim stručnjacima počela se oporavljati, te se trenutno ovaj segment tržišta rada pretvara u deficitarni.

Višak specijalnosti u Bjelorusiji uključuje pravnike, ekonomiste, uredsko osoblje i računovodstvo. Ima ih dovoljno na tržištu veliki broj pristupnici u ovoj kategoriji sa sličnom razinom kompetencija. Za višak zaposlenika poslodavci organiziraju velike natječaje ne pokušavajući ponuditi pri zapošljavanju visoka plaća. Međutim, potražnja za visokokvalificiranim stručnjacima u tim područjima, iako trenutačno neznatna, stabilna je. Najbolji stručnjaci i dalje traže prilično visoke plaće i impresivan paket beneficija.

Za svako poduzeće u tijeku svojih aktivnosti ostaje relevantno pitanje zapošljavanja i odabira osoblja za upražnjena radna mjesta, planiranje razvoja poduzeća, uzimajući u obzir potrebu za novim stručnjacima.

Svrha zapošljavanja je stvoriti bazu kandidata za sva radna mjesta, vodeći računa, između ostalog, o budućim organizacijskim i kadrovskim promjenama, otkazima, preseljenjima, umirovljenjima, istecima ugovora, promjenama smjerova i prirodi proizvodnih aktivnosti.

Pri zapošljavanju kadrovska služba mora poći od određivanja optimalnog broja osoblja. Ne bi smjelo biti manjka radnika čije bi posljedice mogle biti poremećaji proizvodni programi, industrijske ozljede, konfliktne situacije u timu, kao i višak, što može dovesti do povećanja novčanih izdataka za fond plaća, smanjenja interesa za kvalitetnu i visokokvalificiranu radnu snagu te odljeva kvalificiranih radnika.

Posjedovanje informacija o strategiji organizacije, njezinoj strukturi, glavnim aktivnostima i prihvatljivo organizacijska kultura, kadrovska služba može započeti traženje i odabir potrebnih radnika.

Glavni zadatak pri zapošljavanju kadrova je zadovoljiti potražnju za radnicima u kvalitativnom i kvantitativnom smislu.

Postoji razlika između pojmova "odabir" i "regrutiranje". Odabir osoblja je proces kojim organizacija odabire, iz grupe kandidata, jednog ili više njih koji najbolje odgovaraju kriterijima odabira za slobodno radno mjesto.

Selekcija kadrova podrazumijeva sustavan pristup provedbi nekoliko faza koje se provode u procesu zapošljavanja. Ovaj proces uključuje:

opća analiza potreba (sadašnjih i budućih) za kadrovima;

formuliranje kadrovskih zahtjeva - točno određivanje koga organizacija treba analizom radnog mjesta (radnog mjesta, pozicije), izradom opisa tog posla, kao i određivanjem uvjeta zapošljavanja;

utvrđivanje glavnih izvora prihoda za kandidate;

selekcija procjena osoblja i metode selekcije.

Zapošljavanje je niz aktivnosti usmjerenih na privlačenje kandidata koji imaju kvalitete potrebne za postizanje ciljeva koje je postavila organizacija. Riječ je o skupu organizacijskih mjera koje uključuju sve faze regrutacije, kao i procjenu, odabir i zapošljavanje zaposlenika. Alternativa zapošljavanju novih radnika je prekovremeni rad kada organizacija treba povećati svoj učinak. Pritom nema potrebe za dodatnim troškovima zapošljavanja i zapošljavanja novih djelatnika. I sam prekovremeni rad može postojećim radnicima omogućiti dodatnu zaradu, iako to otvara probleme umora i povećanih ozljeda na radu. Dugi ili česti prekovremeni rad dovodi do povećanja troškova osoblja i smanjene produktivnosti.

Selekcija kadrova je dio procesa zapošljavanja koji se odnosi na izbor jednog ili više kandidata za upražnjeno radno mjesto od ukupnog broja prijavljenih na određeno radno mjesto (općeprihvaćeno tumačenje pojma). Selekcija kadrova, kao što je već navedeno, ne provodi se samo pri zapošljavanju zaposlenika, pa je stoga općenito treba promatrati kao proces odabira nekoga prema utvrđenim kriterijima određenim metodama iz ukupnog broja zaposlenika koji ispunjavaju te kriterije.

Glavna svrha zapošljavanja i odabira osoblja je pridobiti zaposlenike koji najbolje zadovoljavaju standarde kvalitete posla koji organizacija obavlja. Tome se pridodaje potreba za osiguranjem zadovoljstva zaposlenika te punim razvojem i iskorištavanjem njihovih potencijala.

U procesu selekcije sudjeluju linijski rukovoditelji i funkcionalne službe. U tim bi službama trebali raditi profesionalni psiholozi kako bi se što više iskoristilo modernim metodama. U selekciji u početnoj i završnoj fazi sudjeluje neposredni rukovoditelj, a ponekad i širi krug rukovoditelja. Oni imaju odlučujuću riječ u određivanju uvjeta za radno mjesto i odabiru konkretnog zaposlenika među onima koje odabire kadrovska služba.

Prijemu radnika u radni odnos prethodi jasno razumijevanje funkcija koje će obavljati, zadataka i Odgovornosti na poslu, prava i interakcije u organizaciji. Na temelju unaprijed formuliranih zahtjeva odabiru se prikladni ljudi za određenu poziciju, a velika se važnost pridaje njihovoj usklađenosti s tim zahtjevima.

Prije zapošljavanja osoblja potrebno je proučiti psihološke i profesionalne kvalitete zaposlenika kako bi se utvrdila njegova prikladnost za obavljanje dužnosti na određenom radnom mjestu ili položaju i odabrao najprikladnijeg iz skupine kandidata, uzimajući u obzir sukladnost njegovih kvalifikacija , specijalnost, osobne kvalitete i sposobnosti s prirodom djelatnosti i interesima organizacije i sebe. Izbor osoblja mora se razlikovati od odabira osoblja:

Tijekom procesa odabira ljudi se traže za određene pozicije, uzimajući u obzir utvrđene zahtjeve. društvena ustanova, vrste djelatnosti. Tijekom odabira provodi se pretraga, utvrđujući zahtjeve različitih pozicija, vrste aktivnosti za poznate sposobnosti osobe, njegovo akumulirano profesionalno iskustvo, radni staž i sposobnosti.

Djelatnici odjela ljudskih resursa analiziraju učinkovitost selekcije pomoću izračunatog koeficijenta, tzv. selekcijskog koeficijenta, koji se utvrđuje na sljedeći način:

Koeficijent selekcije= (1,1)

Za različita zanimanja koeficijent izbora je različit: stručno-tehnički radnici - 1/1, KV radnici - 1/1, NKV radnici - gotovo 1/2. Ako je omjer odabira blizu 1/1, tada je postupak odabira kratak i jednostavan. Pri vrijednosti 1/2 selekcija postaje teška, ali, s druge strane, što je niža, to se organizacija može ponašati selektivnije. Niži koeficijent znači da će organizacija zaposliti radnike koji zadovoljavaju njezine kriterije [22, str. 180].

Zapošljavanje se sastoji od stvaranja potrebne rezerve kandidata za sva radna mjesta i specijalnosti, od kojih organizacija naknadno odabire najprikladnije zaposlenike za to. Ovaj posao se obavlja u doslovno svim specijalnostima - uredskim, proizvodnim, tehničkim, administrativnim. Količina potrebnog posla pri zapošljavanju uvelike je određena razlikom između dostupnih radna snaga i buduće potrebe za tim. Ovo uzima u obzir faktore kao što su odlazak u mirovinu, fluktuacija, otkazi zbog isteka ugovora o radu i proširenje opsega aktivnosti organizacije.

Prije zapošljavanja i odabira osoblja potrebno je izvršiti ekonomske analize kadrovi, prije svega, ocjenjuju kadrovsku strukturu prema sljedećim kriterijima:

Dob i duljina radnog staža u organizaciji;

Stupanj obrazovanja;

Razina kvalifikacije;

Pripadnost vlasnicima organizacije.

Sigurnost poduzeća radna sredstva -- najvažniji faktor pravodobno ispunjavanje planiranih količina proizvodnje, poštivanje rokova propisanih ugovornim obvezama. Osiguranost potrebnim kadrovima utvrđuje se usporedbom stvarnog broja radnika po kategorijama i zanimanjima s pokazateljima proračuna radnih sredstava.

Ponuda kadrova, a posebno radnika, ovisi o njihovom kretanju tijekom analiziranog razdoblja. Dinamiku osoblja i intenzitet procesa njihovog kretanja karakteriziraju sljedeći pokazatelji:

Koeficijent fluktuacije za zapošljavanje radnika

Koeficijent prometa odlaganja:

Ukupni omjer prometa:

Stopa fluktuacije osoblja:

Stope kretanja osoblja nisu planirane, pa se njihova analiza provodi usporedbom pokazatelja izvještajne godine s pokazateljima prethodne godine ili (informativnije) niza godina.

Za ocjenu društvenih rezultata proučavaju se koeficijenti trajnosti i stabilnosti kadrova.

Stopa zadržavanja osoblja:

Stopa zamjene:

Pri zapošljavanju i odabiru osoblja uobičajeno je voditi se sljedećim načelima:

1) fokusiranje na snagu osobe i traženje najprikladnijih kandidata za određeno radno mjesto. Odabir se zaustavlja ako nekoliko ljudi ne ispunjava uvjete, jer su najvjerojatnije ti zahtjevi previsoki i treba ih ponovno razmotriti;

2) osiguranje da individualne kvalitete kandidata ispunjavaju uvjete sadržaja radnog mjesta (školska sprema, radni staž, iskustvo);

3) usredotočite se na najkvalificiranije osoblje, ali ne više visoko kvalificiran nego što radno mjesto zahtijeva.

Glavni kriteriji za zapošljavanje i odabir su: obrazovanje, iskustvo, poslovne kvalitete, profesionalnost, tjelesne karakteristike, tip ličnosti kandidata, njegove potencijalne sposobnosti.(2)

Postoji šest glavnih izvora za zapošljavanje osoblja:

* u samoj tvrtki, od vlastitih zaposlenika;

* putem agencija za zapošljavanje;

* kroz obrazovne ustanove;

* od konkurenata;

* iz drugih djelatnosti;

* među nezaposlenima.

Pri zapošljavanju i odabiru osoblja koriste se različiti izvori. Svi izvori privlačenja osoblja dijele se na:

Vanjski (od ljudi koji prethodno ni na koji način nisu bili povezani s organizacijom);

Interno (od zaposlenika organizacije).

Metode regrutiranja osoblja iz internih izvora su različite: interni natječaj. Kadrovska služba može poslati informacije o otvorenim natječajima svim odjelima, obavijestiti sve zaposlenike o tome i zamoliti ih da za posao preporuče svoje prijatelje i poznanike.

Kombinacija zanimanja. U tim slučajevima preporučljivo je koristiti kombinaciju pozicija samih zaposlenika tvrtke (ako je izvođač potreban na kratko vrijeme, za obavljanje male količine posla).

Rotacija. Za neke organizacije, posebno one u fazi intenzivnog rasta, korištenje internih izvora rukovodećeg kadra, poput transfera menadžera, smatra se vrlo učinkovitim.

Većina organizacija odlučuje primarno zapošljavati unutar svoje organizacije. Promicanje vaših zaposlenika košta manje. Osim toga, povećava njihov interes, poboljšava moral i jača privrženost zaposlenika tvrtki. Prema teoriji očekivanja motivacije, može se pretpostaviti da će zaposlenici, ako vjeruju da njihov rast u karijeri ovisi o stupnju njihove uspješnosti, biti zainteresirani za produktivniji rad. Mogući nedostatak pristupa problemu isključivo unutarnjim rezervama je taj što u organizaciju ne dolaze novi ljudi sa svježim pogledima, što može dovesti do stagnacije.

Vanjski izvori kadrovske selekcije uključuju cijeli skup ljudi koji su sposobni za rad u organizaciji, ali trenutno ne rade u njoj. Stručnjaci za upravljanje ljudskim potencijalima blisko surađuju sa službama za zapošljavanje i regrutskim tvrtkama koje pružaju usluge zapošljavanja, obuke kadrova, savjetodavne usluge, organiziraju poslovne obuke itd.

Tablica 1.1 - Neke prednosti i nedostaci različitih izvora kadroviranja organizacije

Izvori privlačenja osoblja razlikuju se po stupnju učinkovitosti; kao što praksa pokazuje, najučinkovitiji izvor privlačenja osoblja su preporuke prijatelja i rodbine, kao i preporuke agencija za zapošljavanje.

Učinkovitost izvora privlačenja osoblja. Koraci koje treba poduzeti kako biste privukli potencijalne kandidate:

1) analizira visinu plaća na tržištu rada;

2) odlučite koju razinu plaćanja vaša organizacija može ponuditi;

3) odlučite koje dodatne pogodnosti vaša organizacija može ponuditi za privlačenje visokokvalificiranih stručnjaka;

4) izbor najprikladnijeg kanala za distribuciju oglašavanja u medijima, posebnim štandovima;

Naziv upražnjenog radnog mjesta;

Zahtjevi za potencijalne kandidate (kriteriji odabira);

Informacije osmišljene da zainteresiraju i privuku potencijalne kandidate (visina plaće, beneficije, uvjeti rada, informacije o organizaciji).

Svaka organizacija gotovo uvijek ima potrebu za osobljem. Potreba za privlačenjem osoblja uključuje: razvoj strategije privlačenja koja bi osigurala dosljednost relevantnih aktivnosti s cjelokupnom organizacijskom strategijom; odabir opcije atrakcije; utvrđivanje popisa uvjeta za kandidate; utvrđivanje razine naknade, načina motivacije i izgleda za razvoj karijere; provedba praktičnih radnji za privlačenje osoblja. U tijeku je zapošljavanje i stvaranje rezerve radnika za zapošljavanje upražnjena mjesta Organizacija zadovoljava svoje potrebe za kadrovima.

U ovaj odjeljak proučeni su koncepti „selekcije“ i „zapošljavanja“ osoblja, izračunati koeficijenti uz pomoć kojih zaposlenici kadrovske službe analiziraju učinkovitost selekcije. Ti koeficijenti su: koeficijent selekcije, koeficijent fluktuacije za zapošljavanje radnika, fluktuacija za odlazak u mirovinu, ukupna fluktuacija, fluktuacija kadrova. Stalnost kadra, zamjena kadra. Ispitao sam dva glavna izvora regrutiranja kadrova: interni i eksterni, prednosti i nedostatke tih izvora te metode regrutacije koje moderne organizacije najčešće koriste.