Tema: Strategija inovacija poduzeća

1. Strateški menadžment i menadžment inovacija.

3. Razvoj i izbor inovacijske strategije poduzeća.

4. Klasifikacija inovacijskih strategija (tipologija).

Učinkovito upravljanje uključuje razvoj i implementaciju upravljanja

politika i upravljačke odluke u strateškim i taktičkim aspektima, u dugoročnom i kratkoročno. Klasične upravljačke funkcije u modernim uvjetima provode se uzimajući u obzir osobitosti ekonomskog razvoja sustava i poslovnih subjekata. Potreba za strateškim planiranjem određena je logikom upravljanja, metodologijom upravljanja, ciljevima, ciljevima i obrascima razvoja poduzeća. Slijeđenje strategije ne bi trebalo biti samo sebi cilj upravljanja, naravno, jer učinkovito upravljanje podrazumijeva stalnu i nužnu prilagodbu strategije i strateških smjernica, u skladu s promjenama u uvjetima okruženja i mogućnostima poduzeća. Međutim, predviđanje i planiranje promjena važan je čimbenik koji povećava prilagodljivost i konkurentnost poduzeća u području inovacija. Jedan od važne karakteristike modernog menadžmenta je značajno jačanje funkcije planiranja. Uloga planiranja raste u svim područjima upravljanja poduzećem – od proizvodnje do prodaje, od alokacije resursa do upravljanja osobljem. To je, prije svega, zbog povećane dinamike promjena, nepredvidivosti poslovnog okruženja i rizika povezanih s aktivnostima poduzeća, posebno u tako dinamičnom i konkurentnom području kao što je inovacija. Ova vrsta dugoročnog planiranja, kao što je strateško planiranje, od posebne je važnosti. Potraga za održivom konkurentskom prednošću pokreće potrebu za razvojem konkurentske strategije poduzeća i planiranje njihove provedbe.

Inovativnost je najvažniji izvor konkurentske prednosti bilo kojeg poduzeća; čak i ako nije visokotehnološki, svi pokušaji provođenja inovativnih aktivnosti povezani su s visokim stupnjem neizvjesnosti i potrebom da se u obzir uzmu rizici proizvodne i tehnološke supstitucije u dugoročnom razdoblju. U velikoj mjeri, ovaj problem se može riješiti pomoću strateški plan poduzeća. Opravdanost i izbor strategije inovacijska djelatnost u konkurentskom okruženju ovisi o strateškom planiranju.

Strateški plan poduzeća određuje ciljeve i pravce razvoja u svim glavnim područjima ekonomska aktivnost, uključujući inovacije. Inovacijska strategija odnosi se na razinu funkcionalnih strategija poduzeća (uz proizvodnu, tehnološku, financijsku, marketinšku), tj. dio je korporativne strategije (ukupne poslovne strategije).

Ciljevi i zadaci strateškog planiranja:

1. Učinkovita raspodjela i korištenje resursa

2. Prilagodba na vanjsku sredinu

Glavni cilj je stvoriti dugoročnu konkurentsku prednost

Faze strateškog planiranja:

1. Formulacija strategije (ciljevi i ciljevi, vanjska analiza (šanse, prednosti/slabosti), analiza unutarnje okruženje)

2. Specifikacija strategije

3. Ocjenjivanje i kontrola

Glavni cilj strateškog planiranja u poduzeću je stvaranje dugoročne prednosti, a glavna metoda stalna prilagodba tržišnim uvjetima i predviđanje promjena u vanjskom okruženju.

Planiranje inovacijskih aktivnosti (dijagram)

Suvremeno strateško planiranje inovacija obuhvaća razdoblje od 3 do 10 godina (ovisno o djelatnosti) i sastoji se od razvoj skupa mjera poduzeća za prilagodbu, predviđanje, modeliranje promjena vanjskih uvjeta kroz implementaciju inovativnih projekata. Oni. Planira se izrada sustava strateškog planiranja.

Sustav strateškog planiranja:

ü Analiza tržišta

ü Postavljanje ciljeva

ü Razvoj alternativnih strategija

ü Izrada strateškog plana

Da. glavna metoda strateško planiranje – stalno prilagođavanje uvjetima okoline (tržišta) i predviđanje promjena.

2. Inovacijska strategija: bit, čimbenici, obilježja.

Općenito, sve vrste proizvodnje oslanjaju se u jednom ili drugom stupnju na tehnologiju,

međutim, u kojoj mjeri tehnološki razvoj utječe na dugoročnu konkurentnost poduzeća varira i ovisi kako o specifičnostima industrije tako i o kulturi, vrijednostima i strategiji pojedine tvrtke. Čak iu konkurentskoj strategiji visokotehnoloških tvrtki, različiti čimbenici osim tehnologije mogu igrati odlučujuću ulogu, kao što su struktura industrije, marketing, financije, logistika, osoblje itd. Međutim, postoje mnoge tvrtke za koje je tehnološki razvoj ključ i odlučujući je element dugoročne konkurentske prednosti.

Strategija inovacija(IP) poduzeća je svrhoviti proces razvoja i provedbe upravljačkih odluka usmjerenih na stvaranje i razvoj proizvodnih i tehnoloških inovacija čija su načela oblikovana ukupnom poslovnom strategijom poduzeća. Cilj inovacijska strategija – dugoročna konkurentska prednost tvrtka, temeljena na kontinuiranoj učinkovitoj inovaciji.

Strategija inovacija odnosi se na razinu funkcionalnih strategija. To znači da uz marketinške, proizvodne, tehnološke, financijske strategije poduzeća, predstavlja sastavnicu poslovne strategije u cjelini. Međutim, za neke inovativne tvrtke, fokusiranje na strategiju inovacija i učinkovitu implementaciju donesene odluke može biti najznačajniji element korporativne strategije. Stoga cjelokupna poslovna strategija mora biti najučinkovitije i optimalno integrirana s tehnološkom i proizvodnom strategijom poduzeća.

Tehnološka strategija poduzeća uključuje definiranje, razvoj i korištenje tehnološke kompetencije, oni. specifične vještine i sposobnosti koje posjeduju tehnološke tvrtke.

Cilj tehnološke strategije je razviti (na temelju tehnoloških kompetencija) nove konkurentne proizvode i tehnologije za njihovu proizvodnju kako bi se oblikovale dugoročne konkurentske prednosti poduzeća na tržištu. Potencijalne koristi od novih proizvoda su ogromne, ali se očekivanja rijetko u potpunosti ostvaruju jer postoje mnogi izazovi povezani s odabirom "pravih" proizvoda i njihovim učinkovitim činjenjem. Odabir “pravih” proizvoda je strateški problem koji se može riješiti unutar trgovina namirnicama strategije.

Proizvodna strategija tvrtke uključuje određivanje pravaca razvoja postojećeg asortimana i uvođenje novih konkurentnih proizvoda.

Na inovacijsku strategiju poduzeća značajno utječu i determinante (determinirajući čimbenici) inovativnog razvoja.

Za odabir i opravdanje inovacijske strategije poduzeća, inovacijski ciljevi, koje karakteriziraju sljedeći pokazatelji:

Mogućnost ažuriranja, tj. udio novih proizvoda u ukupnoj proizvodnji;

Intenzitet znanja proizvoda, tj. udio troškova istraživanja i razvoja u obujmu prodaje;

Udio proizvoda u fazama lansiranja i rasta na tržištu;

Specifična starost proizvodne opreme;

Prosječno vrijeme za izvođenje novih proizvoda na tržište.

Izbor inovativnih strategija i određivanje ciljeva inovativnog razvoja poduzeća također su povezani sa stopom rasta poduzeća.

Najvažnija komponenta mehanizma inovativnih poduzeća na farmi trebala bi biti organizacija sustava planiranja na farmi. U tu svrhu potrebno je prijeći na strateško planiranje čije je polazište utvrđivanje dugoročnih potreba. Poglavlje strateškog planiranja uključuje analizu kako unutarnjih potreba tako i vanjskih čimbenika (konkurencija, socio-ekonomski procesi, itd.), potragu za najboljim korištenjem unutarnjih sposobnosti, uzimajući u obzir vanjska ograničenja. Središnja karika strateškog planiranja je izrada strategije i konkretnih provedbenih programa u obliku kontinuiranog procesa.

Strateško upravljanje inovacijama sastavni je dio upravljanja inovacijama, njime se rješava širok raspon pitanja u planiranju i provedbi inovativnih projekata i programa koji su osmišljeni da dovedu do kvalitativnih promjena u aktivnostima organizacije na tržištu, proizvodnji ili društvena sfera poduzeća (organizacije).

Treba napomenuti da su svi strateški koraci organizacije inovativne prirode, budući da se na ovaj ili onaj način temelje na inovacijama u gospodarstvu, proizvodnji, prodaji ili menadžerska područja. Dakle, strategija razvoja organizacije osigurava održive stope njenog rasta i funkcioniranja u budućnosti i temelji se na korištenju znanstvenih i tehničkih dostignuća u području inženjerstva, organizacije, tehnologije, menadžmenta, odnosno na skupu inovacija.

Međutim, u svrhu planiranja inovacijskih procesa, preporučljivo je zasebno razmatrati inovacijske strategije. Inovacijska strategija (inovacijska politika) uključuje objedinjavanje ciljeva tehničke, tehnološke, organizacijske i politike kapitalnih ulaganja, a usmjerena je na uvođenje novih tehnologija, vrsta proizvoda, usluga i metoda upravljanja. U tom smislu, strateški menadžment inovacija usmjeren je na postizanje budućih rezultata izravno kroz proces inovacije.

Ne postoji jedinstvena strategija za sve organizacije. Svaka organizacija (poduzeće, kompanija, firma) čak iu jednoj djelatnosti je jedinstvena, a definicija njezine strategije također je originalna, dakle ovisi o poziciji poduzeća na tržištu, njegovom potencijalu, dinamici razvoja, ponašanju konkurencije, stanju gospodarstva, društveno okruženje i mnogi drugi faktori. Postoje različiti pristupi utvrđivanju čimbenika koji poboljšavaju strategiju i ciljne funkcije za njih, koja određuje vrstu strategije.

Kao element sustava upravljanja inovacijama, strateško planiranje je više ili manje neovisan podsustav, koji obuhvaća skup posebnih alata, pravila, strukturnih tijela, tokova informacija i procesa usmjerenih na pripremu i provedbu planova.

Strateško planiranje može se smatrati sustavom radnji i odluka koje se donose na višoj hijerarhijskoj razini menadžmenta s ciljem razvoja strateškog plana za određenu budućnost, koji sadrži specifične korake za provedbu strateških ciljeva i ciljeva organizacije. Proces strateškog planiranja temelji se na rezultatima prethodnih faza upravljanja inovacijama - analiza i predviđanje inovativnog razvoja poduzeća.

Najvažnija načela strateškog planiranja su:

o prilagodba inovativnog poduzeća vanjskom okruženju;

o stabilnost, koja osigurava pravilan izbor smjera razvoja znanosti kao unutarnje komponente proizvodnje, kao i tržišta za proizvode;

o tržišna valjanost;

o selektivnost, isticanje ključnih čimbenika, problema i zadataka pojedinih strateških poslovnih zona (tržišnih segmenata), čime je moguće odrediti prioritetne pravce razvoja organizacije;

o varijabilnost planiranih kalkulacija sa stajališta postizanja ciljeva organizacije, stalna konkurentnost, financijska sigurnost i drugi kriteriji;

o složenost izrade strategije.

Planiranje kao proces uključuje razvoj skupa mjera koje određuju redoslijed koraka u postizanju određenih ciljeva, uzimajući u obzir mogućnosti za najučinkovitije korištenje resursa kako svake proizvodne jedinice tako i cijele organizacije u cjelini. Stoga proces planiranja zahtijeva osiguranje interakcije između pojedinih strukturnih odjela poduzeća, uključujući cijeli tehnološki lanac: istraživanje i razvoj, proizvodnju i prodaju.

Strateško planiranje inovacija bitno se razlikuje od ostalih vrsta planiranja koje se odvijaju u upravljanju, poput operativnog, taktičkog i dugoročnog. Ova razlika leži u smjeru vektora planiranja. Tradicionalno, vektor planiranja usmjeren je iz prošlosti (sadašnjosti) u budućnost. Strateško planiranje uključuje izgradnju vektora analize i donošenje inovativnih upravljačkih odluka od budućnosti do sadašnjosti. Strateško planiranje stvara most prema budućnosti i koristi se za pomicanje organizacije od onoga što je sada do onoga što želi biti. Istodobno se razvijaju nove mogućnosti poduzeća (organizacije), na primjer, promjena profila poduzeća, radikalne promjene u tehnologiji, širenje kapacitet proizvodnje stvaranjem novih poduzeća u različitim regijama zemlje ili svijeta i slično.

U opći pogled Strateško planiranje je proces odlučivanja: "Što učiniti? Kada to učiniti? Tko će to učiniti? Kojim metodama osigurati postizanje strateških ciljeva?" Strateški ciljevi su one specifične prekretnice prema kojima su usmjerene inovacijske aktivnosti, na primjer, razvoj nove vrste proizvoda (strateški cilj), koji će u budućnosti osigurati konkurentsku prednost (strateški cilj).

Tako, Strateško planiranje sastoji se u definiranju i prikazivanju kroz sustav strateških ciljeva, ciljeva i pravaca djelovanja slike željenog stanja poduzeća u budućnosti.

Strateško planiranje ima određene prednosti u usporedbi s drugim vrstama:

Potiče (tjera) menadžere na svim razinama da razmišljaju strateški i gledaju u budućnost;

Pruža ciljnu orijentaciju svih sudionika za postizanje općeg cilja usmjerenog u budućnost, za zajednički razvoj i provedbu bilo kojeg inovativnog projekta ili razvojnog programa za organizaciju u cjelini;

Dovodi do jasne koordinacije napora menadžmenta na različitim razinama organizacijske strukture;

Koordinacija se provodi kao prethodni dogovor o radnjama u pripremi planova i kao koordinirani odgovor na prepreke i probleme koji se javljaju tijekom provedbe planova;

Prisiljava menadžment organizacije da jasno definira zadaće svih strukturna jedinica, kao i osobnih za provedbu strateških ciljeva;

Dovodi do uspostavljanja pokazatelja organizacijske uspješnosti kao objektivne osnove za učinkovitu kontrolu. Planovi određuju željeno i potrebno stanje funkcioniranja poduzeća kao sustava za određeno razdoblje. Usporedba stvarnih vrijednosti parametara s planiranim omogućuje procjenu aktivnosti organizacije, dinamiku kretanja prema postizanju strateških ciljeva;

Promiče jačanje odnosa i komunikacije između svih razina upravljanja inovacijama, između stručnjaka i menadžera koji zauzimaju različite pozicije u organizacijskoj strukturi, raspodjelu odgovornosti za buduće aktivnosti tvrtke;

Promiče informacijska podrška sudionici u inovacijskom procesu; planovi sadrže za svakog sudionika važna informacija o ciljevima, prognozama, resursima, vremenu i administrativnim uvjetima za provedbu inovacijskih procesa;

Prisiljava menadžment organizacije da jasno provede funkciju motiviranja sudionika u inovacijskim aktivnostima; uspješna realizacija strateških zadataka i planova predmet je posebnih poticaja i osnova za međusobne obračune, stvarajući uvjete za produktivno djelovanje svih sudionika;

Strateško planiranje je jedini način da se formalno predvide budući problemi i prilike, pruža višem menadžmentu mogućnost dugoročnog planiranja i daje osnovu za smanjenje rizika u odlukama o budućnosti.

Uz prednosti, strateško planiranje ima i nedostatke među kojima su važni:

o strateško planiranje ne daje detaljan opis budućnosti, njegov rezultat je kvalitativni opis stanja kojem poduzeće treba težiti u budućnosti, koju poziciju treba zauzeti na tržištu da osigura konkurentnost, u kojim smjerovima voditi znanstvene istraživanje;

o strateško planiranje još nema jasan algoritam za izradu i provedbu plana;

o strateško planiranje često je povezano s nedostatkom informacija za opravdanje strateških odluka, što može dovesti do nedovoljnih očekivanja od inovacija;

o proces strateškog planiranja zahtijeva značajna sredstva i vrijeme u usporedbi s tradicionalnim planiranjem.

Inovacijska strategija odnosi se na razinu funkcionalnih strategija. To znači da ona, zajedno s marketinškom, proizvodnom i financijskom strategijom poduzeća, predstavlja podstrategiju ukupne poslovne strategije. U isto vrijeme, za neka agresivna inovativna poduzeća inovacijska strategija je najvažniji element korporativne strategije. U svakom slučaju, inovacijska strategija poduzeća mora biti organski povezana s poslovnom strategijom i usmjerena na realizaciju općih strateških ciljeva i načela u području inovacija.

S obzirom na unutarnje okruženje, strategije inovacija dijele se u nekoliko velikih skupina:

1) proizvod (portfelj, usmjeren na stvaranje i prodaju novih proizvoda, tehnologija i usluga);

2) funkcionalne (znanstveno-tehničke, proizvodne, marketinške, uslužne)

3) resurs (financijski, radni, informacijski, materijalno-tehnički)

4) organizacijski i upravljački (tehnologije, strukture, metode upravljanja).

M. Porter je predložio klasifikaciju konkurentskih strategija poduzeća unutar koje su identificirana dva osnovna pravca za postizanje konkurentskih prednosti.

Uspostavljanje odnosa metodoloških pristupa procjeni, odabiru i provedbi strategija i inovacija. Proizvodno-gospodarska djelatnost poduzeća na temelju inovativnog razvoja uvjetuje promjenu sastava i sadržaja zadataka strateškog planiranja. U ovom slučaju, odnos između funkcija strateškog i inovacijskog upravljanja omogućuje razvoj učinkovitih smjerova strateški menadžment inovativni razvoj kroz formiranje inovacijske strategije.

Aktiviranje inovacijske aktivnosti na svim razinama relevantno je za gospodarstvo zemlje, a samo inovativni put razvoja osigurat će konkurentnost proizvoda i poduzeća kroz stalno ažuriranje opreme i tehnologija, širenje prodajnih tržišta, učinkovito korištenje znanstvenog i tehnološkog potencijala i stimulacija njegovog rasta.

Preporučljivo je inovativni razvoj definirati na temelju integracije metoda procjene razvojnih strategija i odabira inovacija.

Sposobnost poduzeća da se dinamički razvija na vlastitoj osnovi kroz sustavno formiranje skupa akcija usmjerenih na razvoj, implementaciju i daljnju modifikaciju inovacija. Inovacijski potencijal izražava ukupnost raspoloživih resursa poduzeća, izoliranih kroz njihovu sposobnost da budu uključeni u inovacijski proces.

Strateško upravljanje inovacijama suočeno je sa zadaćom učinkovite distribucije raspoloživih resursa inovativnog potencijala, određivanjem potreba za resursima za osiguranje inovativnosti tijekom cijelog životnog ciklusa, razvojem skupa mjera za jačanje održivosti i snage poduzeća – formiranje interna strategija inovativni razvoj, te adaptivna implementacija ovladanih inovacija u skladu s fazama inovacijskog procesa i promjenama u vanjskom okruženju - eksterna strategija inovativnog razvoja.

Važnost strateškog upravljanja inovativnim razvojem poduzeća nameće potrebu definiranja inovacijske strategije u strukturi ukupne strategije poduzeća. Inovativni razvoj pak temelji se na sustavu međusobno povezanih faza čiji je cilj učinkovita procjena te izbor inovacija za implementaciju u poduzeću. Ove etape su opravdane ekonomskim metodama učinkovitosti inovacija kako bi poduzeća na korporativnoj razini, prilikom utvrđivanja dugoročnih ciljeva, mogla analizirati i uzeti u obzir zadatke inovativnog razvoja.

Konvergencija i prožimanje strateških i inovacijskih procesa osigurava se integracijom metoda za procjenu razvojnih strategija i odabir inovacija na temelju sljedećih glavnih faza:

1) analiza vanjskog okruženja i razvoj inovativnog ponašanja;
2) analiza unutarnjeg okruženja i ocjena inovativne aktivnosti;
3) razmatranje alternativnih opcija za postizanje strateških ciljeva;
4) izbor inovativnih projekata;
5) izvedivost i organizacijsko-tehničku opravdanost inovativnih strategija;
6) analiza inovacijskog potencijala;
7) procjena učinkovitosti razvoja i implementacije proizvodnih i tehnoloških inovacija, uzimajući u obzir interne infrastrukturne mogućnosti;
8) analiza inovacijskog procesa radi utvrđivanja podudarnosti između postignutih i planiranih rezultata primjene inovacija.

Dakle, implementacija jedne od bitnih karakteristika mehanizma integracije strateškog i inovativnog razvoja, koja se sastoji u konvergenciji i međusobnom prožimanju ova dva procesa, može se provesti na temelju modela za uspostavljanje odnosa između metodoloških pristupa procjena, odabir i provedba strategija i inovacija.

To doprinosi implementaciji učinkovitih izvora inovativnog razvoja poduzeća, i to:

– određivanje strateških ciljeva i zadataka temeljenih na inovacijama,
– izgradnja učinkovite politike inovacija,
– razvoj i implementacija inovacija kao pravaca strateški razvoj,
– investicijska podrška inovativnim procesima na korporativnoj razini.

Razmatranje razvoja poduzeća kao kontinuiranog procesa stjecanja i širenja njegovih resursnih sposobnosti. Treba naglasiti da budući da je tijek razvoja svakog poduzeća strogo individualan. To znači da svako poduzeće ima individualni skup resursa, a utjecaj se ne može zanemariti. Što utječe na postojeći skup resursa na izbor strategije poduzeća. Tvrdeći da važan faktor Kada poduzeće izabere jednu ili drugu vrstu inovacijske strategije, to bi trebalo biti osiguranje resursa u organskoj kombinaciji s ciljevima strategije. Istražujemo interakciju ova dva čimbenika i njihov utjecaj na formiranje strategije inovativnog razvoja poduzeća. Napominjući da inovativni ciljevi organizacije proizlaze iz općih strateških ciljeva, a skup resursa poduzeća čini potrebni inovativni potencijal.

Dakle, može se tvrditi da upravljanje inovativnim razvojem poduzeća nije ograničeno samo na definiranje ciljeva inovacijske strategije, već zahtijeva procjenu sposobnosti poduzeća da ih provede.

Iz ovoga proizlazi da inovativni cilj čini vektor razvoja koji treba osigurati postizanje postavljenih ciljeva, ali poduzeće može postići najbolje rezultate samo ako njegovi ciljevi odgovaraju postojećem inovativnom potencijalu kroz koji se organizacija razvija.

Izbor i provedba inovacijske strategije ovisi o stanju inovacijskog potencijala. Čije se formiranje može provesti zahvaljujući komponentama i elementima unutarnjeg okruženja organizacije. Skup resursa kojima organizacija raspolaže tvori njezin inovativni potencijal i karakterizira njezinu spremnost za sustavni inovativni razvoj. Stoga utječe na strukturu i smjerove inovacijske strategije.

U kontaktu s

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Predmet 5. Strateško planiranje kao funkcija upravljanja inovacijama

1. Esencija I cilj preduvjeti strateški planiranje V inovativan upravljanje

U kontekstu rastućih trendova nepredvidivosti poslovnog okruženja i rizika, strateško planiranje dobiva posebnu važnost.

Komplikacija proizvodni procesi, povećanje intenziteta znanja proizvedenih proizvoda, promjene u vanjskom okruženju organizacije određuju povećane zahtjeve za sadržajem njezinih politika, strategija i taktika, te za kvalitetom upravljanja. U ovoj situaciji, glavni uvjet za učinkovitost svakog gospodarskog subjekta je razina njegove stvarne i potencijalne inovativnosti. Stoga je sasvim logično inovacijsku strategiju definirati kao ključnu kariku organizacijske strategije, ne umanjujući pritom ulogu i važnost ostalih njezinih elemenata.

Inovativan strategija kao sastavni dio cjelokupne strategije organizacije, to je usmjerena aktivnost za određivanje prioriteta obećavajući razvoj organizaciju i njihovo postizanje, čime se osigurava nova kvaliteta proizvodnje i upravljanja. Provodi se kroz progresivne, nestandardne, dobro utemeljene upravljačke odluke koje se donose uzimajući u obzir specifičnosti rada organizacije.

Glavni cilj strateškog planiranja u poduzeću je stvaranje dugoročne prednosti, a glavna metoda stalna prilagodba tržišnim uvjetima i predviđanje promjena u vanjskom okruženju. Stoga je glavni zadatak strateškog planiranja inovacijske aktivnosti izrada dijagrama inovativnog ponašanja poduzeća na tržištu. Ovaj se proces može shematski prikazati na sljedeći način.

Riža. 7. Planiranje inovativnih aktivnosti.

Specifičnosti inovacijske strategije organizacije ovise o profilu njezinih aktivnosti, stupnju proizvodno-tehničkog razvoja, fokusu i obujmu rada koji se obavlja u proizvodnim i istraživačkim odjelima u okviru inovacijskog ciklusa za različite vrste inovacija, te opseg njihove primjene.

Pri procjeni inovacijske strategije organizacije treba uzeti u obzir visoku ovisnost njezinih razvojnih izgleda o rezultatima prethodnih razdoblja i akumuliranom potencijalu.

Na sadržaj i rezultate inovacijske strategije uvelike utječu intenzitet i kvaliteta interakcije između specijaliziranih i stručnih jedinica.

Odgovornost za inovacijsku strategiju o kojoj ovisi opstanak organizacije leži na menadžerima, a zadatak višeg menadžmenta je identificirati potencijal menadžmenta za specifične uvjete poslovanja organizacije, sustavno preispitivati ​​svoje “unutarnje” rezerve menadžerskog talenta, postavljati opseg i ciljeve potrebne obuke menadžmenta i dodijeliti odgovarajuće resurse.

No, u svakom slučaju, prioriteti inovacijske strategije proizvođača robe ograničeni su na njegov inovativni potencijal u području proizvodne (temeljne) djelatnosti.

2. Osnovni, temeljni vrste inovativan s stratezima th

Ovisno o uvjetima mikro- i makrookruženja, ciljevima poduzeća, organizacija može odabrati jednu od glavnih vrsta inovacijske strategije:

ʹ Aktivna /tehnološka/ strategija,

ʹ Pasivna /marketinška/ strategija.

Aktivne strategije predstavljaju odgovor na tekuće i moguće promjene u vanjskom okruženju kroz stalne tehnološke inovacije.

Pasivne strategije predstavljaju stalne inovacije u području marketinga, npr. stalne inovacije u području oblika i metoda marketinga proizvoda, komunikacijskih politika.

Razmotrimo detaljno strategije aktivne inovacije. One se pak dijele na strategije vodstva i strategije oponašanja.

Strategija vodstvo (ofenzivna strategija). Cilj poduzeća: zauzeti vodeću poziciju na tržištu. Ovu strategiju karakterizira visoka razina rizika i učinkovitosti. Za njegovu učinkovitu implementaciju potrebno je usredotočiti se na istraživanje (u većini slučajeva temeljno) u kombinaciji s primjenom najnovije tehnologije. Strategija je tipična za velika poduzeća kada industrijom dominira nekoliko velikih poduzeća sa slabim vođom.

Ofenzivna strategija se također naziva "strategija tehnološkog lidera", što znači da tvrtka implementira novu tehnološku ideju, provodi istraživanje i razvoj, proizvodi pilot seriju, provodi testiranje tržišta, lansira serijska proizvodnja itd. Drugim riječima, sve navedeno zahtijeva stvaranje strateških saveza u području istraživanja i razvoja s drugim znanstvenim i tehničkim organizacijama, stvaranje venture fondova i podjela unutar tvrtki.

Mnoge tvrtke koje su jednom odabrale ovu strategiju transformirale su se u multinacionalne korporacije i poznate su u cijelom svijetu: microsoft, xerox, ford, ge itd.

Istina, izbor takve inovativne strategije ima i niz nedostataka: zbog nedostatka tržišnog iskustva u provedbi nove strategije, tehnološki lideri suočeni su s visokim stupnjem rizika i neizvjesnosti (tehnološke, tržišne, poslovne).

Imitacija strategije.

Zaštitni (obrambeni ili strategija slijedeći iza vođa). Cilj: zadržati konkurentske pozicije na postojećim tržištima, ostati blizu lidera, koristeći njegove inovacije uz određene promjene.

Poduzeća koja su odabrala ovu strategiju odlikuju se visokom razinom tehnologije i tehnologije proizvodnje, kvalitetom svojih proizvoda, relativno niskim troškovima proizvodnje, imaju jaču poziciju u području marketinga i proizvodnje u usporedbi s inovativnim razvojem, istraživanjem i razvojem (oni imaju koristi od utvrđivanje pogrešaka “tehnološkog lidera” te tehnološke i marketinške prilagodbe novog proizvoda).

Imitacija strategija. Poduzeća s ovom strategijom koriste inovacije koje su na tržište pustile druge organizacije uz određena poboljšanja i modernizaciju. Snage oponašajućih poduzeća: visoka kultura proizvodnje, organizacijski i tehnički potencijal, dobro poznavanje zahtjeva tržišta, jake tržišne pozicije. Često takva oponašajuća poduzeća zauzimaju vodeći položaj u svojoj industriji i na svojim tržištima, nadmašujući izvornog lidera inovacija. Na određenim uvjetima Ova strategija postaje vrlo isplativa.

Srednji strategija. Karakterizira ga korištenje slabosti konkurenata i prednosti poduzeća, kao i odsutnost u prvim fazama izravnog sukoba s konkurentima. Koristeći ovu strategiju, poduzeća, uglavnom mala, popunjavaju praznine u specijalizaciji drugih poduzeća, odnosno biraju tržišne niše. Prisutnost takvih niša objašnjava se određenom slabošću drugih poduzeća, njihovim nedostatkom sposobnosti ili nespremnošću da popune postojeće praznine. Ova se strategija koristi u odnosu na modifikacije osnovnih modela inovacije.

Apsorpcioni strategija (licenciranje). Uključuje korištenje inovativnih dostignuća drugih organizacija. Inovacije su toliko raznolike u smislu složenosti i novosti da čak ni velike tvrtke s moćnim odjelima za razvoj inovacija ne mogu obavljati posao u cijelom spektru učinkovitosti inovacija.

Strategija "ovisnosti". Tvrtka u potpunosti prepoznaje svoju sekundarnu ulogu u odnosu na lidera i uvodi inovacije samo na zahtjev potrošača ili vodeće tvrtke. Najčešća poduzeća koja biraju ovu strategiju su poduzeća s niskom razinom intenziteta znanja, poduzeća koja subvencionira država ili mala (obiteljska) poduzeća u sektoru usluga.

Strategija "poboljšanja". Bit strategije je prihvaćanje potrebe za poboljšanjem proizvoda s glavnim ciljem smanjenja njegove cijene. Međutim, ako ranije tijekom razdoblja dominacije čimbenici cijene konkurencija može biti ograničena na ovu strategiju, tada ova ograničena inovacijska strategija trenutno može donijeti samo kratkoročne rezultate.

Pljačkaševa inovativan strategija. Može se koristiti kada temeljne inovacije utječu na tehničke i radne parametre prethodno proizvedenih proizvoda. Učinkovito u početnim fazama širenja i implementacije inovacija. Ovu strategiju mogu odabrati poduzeća sa slabim tržišnim pozicijama ako imaju revolucionarne tehnologije u određenoj fazi.

Specifična vrsta inovacijske strategije za nove proizvode ovisi o nizu čimbenika, od kojih su najvažniji tehnološke sposobnosti i konkurentski položaj organizacije.

Tehnološke sposobnosti određene su unutarnjim i vanjskim karakteristikama inovacijske aktivnosti. Unutarnji su prethodno formirani znanstveni, tehnički i tehnološki potencijali čiji su elementi kadrovi i portfelj patenata. Primjeri vanjskih manifestacija tehnoloških sposobnosti organizacije su prisutnost i opseg distribucije licenci, oblici i priroda odnosa s dobavljačima i potrošačima.

Konkurentske sposobnosti odražavaju sljedeće pokazatelje: relativni tržišni udio koji kontrolira organizacija, sposobnost brzog odgovora na dinamiku tržišne strukture te, kao posljedica toga, fleksibilan pristup sadržaju ciljeva inovacijske strategije organizacije itd.

U praksi poduzeća koriste nekoliko strategija.

3. Izbor inovativan strategije

Specifična vrsta inovacijske strategije, prije svega, ovisi o stanju procesa interakcije između proizvođača robe i vanjskog okruženja u najširem smislu.

Proces odabira najracionalnije inovacijske strategije u konkretnim gospodarskim uvjetima uvijek se temelji na rezultatima procjene svih oblika inovacijske djelatnosti, koja se očituje u inovacijama različitih vrsta.

Međutim, u praksi provedba ove odredbe izaziva određene poteškoće. Glavna je da inovacijska aktivnost kao objekt upravljanja inovacijama pokriva sve aspekte rada organizacije i sastavni dio bilo koji funkcionalni ili proizvodni podsustav. Na primjer, glavni ciljevi organizacije uključuju:

Puštanje visokokvalitetnih proizvoda zadane vrste i količine u određenom roku,

Povećanje učinkovitosti korištenja znanstvenog i proizvodnog potencijala,

Aktivno gospodarsko djelovanje s inozemstvom,

Osiguravanje ekološke sigurnosti proizvodnje i uklanjanje negativne posljedice gospodarske aktivnosti itd.

Prvi cilj uključuje poboljšanje samih proizvoda i njihovih proizvodnih tehnologija, ovladavanje novim proizvodima i procesima, što omogućuje, u najmanju ruku, ne smanjenje financijskih rezultata glavne djelatnosti i održavanje tržišne pozicije organizacije u slučaju promjena u stanju poslovnog sektora.

Drugi cilj se temelji na potrebi racionalizacije proizvodnih, uslužnih i upravljačkih procesa na temelju poboljšanja funkcionalnih i proizvodne strukture, povećanje učinkovitosti korištenja kadrovskih, informacijskih, financijskih, materijalna sredstva, ažuriranje proizvodne, tehničke i inženjerske baze.

Treći cilj zahtijeva postojanje znanstvene i tehničke osnove koja osigurava visoku razinu konkurentnosti proizvoda na svjetskom tržištu i, sukladno tome, široku potražnju potrošača.

Ekološki ciljevi ostvaruju se kao rezultat razvoja i primjene bezotpadnih tehnologija, vrsta proizvoda koje su ekološki sigurne za proizvođača, potrebnih struktura za zaštitu okoliša itd.

U praksi upravljanja inovacijama koriste se različite tehnike i metode za odabir strategije razvoja organizacije. Najracionalniji je sustavan pristup. Primjena njegovih načela u razvoju inovacijske strategije omogućuje nam da identificiramo sljedeće procese kao njezine temeljne elemente:

Poboljšanje prethodno razvijenih proizvoda i tehnologija,

Stvaranje, razvoj i korištenje novih proizvoda i procesa,

Povećanje razine kvalitete tehničko-tehnološke baze proizvodnje,

Povećanje razine kvalitete istraživačko-razvojne baze,

Unapređenje organizacije i upravljanja inovativnim aktivnostima,

Osiguravanje ekološke sigurnosti inovativnih aktivnosti,

Ostvarivanje konkurentske prednosti inovativnog proizvoda u odnosu na slične proizvode na domaćem i inozemnom tržištu.

Preduvjeti uspjeha inovacijske strategije su specifični uvjeti u kojima se razvija i provodi, stanje istraživačkog sektora, proizvodni procesi, marketing, investicijske aktivnosti, strateško planiranje i njihov odnos.

Niti jedna organizacija nije slobodna odabrati strategiju inovacije u doslovnom smislu. Njihova "sloboda izbora" ograničena je prethodno akumuliranim iskustvom inovativne djelatnosti, rezultatima korištenja postojećih tehnika i metoda za odabir strategije u općim i pojedinačnim inovativnim projektima, profesionalnošću menadžera, potrošača i prilika praktična aplikacija rezultate predloženih projekata.

Treba provoditi stalnu analizu primjerenosti i izvedivosti postojeće strukture tržišta, funkcija, zadataka i stupnja kvalifikacije osoblja u konkretnoj gospodarskoj situaciji, što je vrlo važno za razvoj stvarnih dugoročnih perspektiva razvoja organizacija.

Razmotrimo bkg matricu koja se koristi za odabir inovacijske strategije.

sl.8. Matrica bkg

Vjerojatnije je da će se novi proizvodi pojaviti u rastućim industrijama i imati status "problematičnog" proizvoda. Takvi proizvodi mogu biti vrlo obećavajući, ali zahtijevaju značajnu financijsku potporu centra. Sve dok su ovi proizvodi povezani s velikim negativnim novčanim tokovima, postoji opasnost da neće moći postati zvjezdani proizvodi. Glavno strateško pitanje, koje predstavlja određenu složenost, jest kada prestati financirati te proizvode i isključiti ih iz korporativnog portfelja? Ako to učinite prerano, možete izgubiti potencijalnu zvijezdu proizvoda. Kategorija proizvoda "zvjezdica" može uključivati ​​i nove proizvode i nove zaštitni znakovi proizvodi poduzeća. Rizik financijskih ulaganja u ovoj skupini je najveći.

Star proizvodi su vodeći na tržištu, obično na vrhuncu svog proizvodnog ciklusa. Oni sami donose dovoljno sredstava za održavanje visokog udjela na tržištu koje se dinamično razvija. No unatoč strateški atraktivnoj poziciji proizvoda, njegov neto novčani prihod prilično je nizak, budući da su potrebna značajna ulaganja kako bi se osigurale visoke stope rasta kako bi se iskoristila iskusna krivulja. Menadžeri su u iskušenju smanjiti investicije kako bi povećali tekuću dobit, ali to može biti kratkovidno, jer dugoročno proizvod može postati roba - krava muzara. U tom smislu bitan je budući prihod star proizvoda, a ne trenutni.

Kad se rast tržišta uspori, zvjezdani proizvodi postaju muzne krave. To su proizvodi, odnosno poslovne jedinice, koje zauzimaju vodeće pozicije na tržištu niskog rasta. Njihova atraktivnost je zbog činjenice da ne zahtijevaju velika ulaganja i daju značajne pozitivne novčane tokove na temelju iskusne krivulje. Takve poslovne jedinice ne samo da se isplaćuju, već i osiguravaju sredstva za ulaganje u nove projekte na kojima budući rast poduzeća. Kako bi se fenomen proizvoda krave muzare u potpunosti iskoristio u investicijskoj politici poduzeća, potrebno je kompetentno upravljanje proizvodima, posebice u području marketinga. Konkurencija u industrijama koje stagniraju vrlo je oštra. Stoga su potrebni stalni napori u održavanju tržišnog udjela i traženju novih tržišnih niša.

Proizvodi za pse su proizvodi koji imaju nizak tržišni udio i nemaju prilike za rast jer se nalaze u neatraktivnim industrijama (konkretno, industrija može biti neprivlačna zbog visoke razine konkurencije). Takve poslovne jedinice imaju nula ili negativne neto novčane tokove. Osim ako ne postoje posebne okolnosti (na primjer, proizvod je komplementaran proizvodu gotovine ili zvjezdice), tada se te poslovne jedinice trebaju riješiti. Međutim, ponekad korporacije zadržavaju takve proizvode u svom asortimanu ako pripadaju "zrelim" industrijama. Prostrana tržišta „zrelih“ industrija u određenoj su mjeri zaštićena od naglih fluktuacija potražnje i velikih inovacija koje radikalno mijenjaju preferencije potrošača, što omogućuje održavanje konkurentnosti proizvoda čak iu uvjetima malog tržišnog udjela (npr. tržište za britvice).

Stoga je željeni redoslijed razvoja proizvoda sljedeći:

Implementacija takvog slijeda ovisi o naporima usmjerenim na postizanje uravnoteženog portfelja, što uključuje, između ostalog, odlučno odbacivanje neperspektivnih proizvoda; idealno bi uravnoteženi proizvodni portfelj poduzeća trebao uključivati ​​2-3 "kravlja" proizvoda, 1 -2 “zvjezdice” , nekoliko “problema” kao temelj za budućnost i, možda, mali broj “psećih” proizvoda. Tipičan neuravnotežen portfelj obično ima jedan proizvod "krave", mnogo "pasa", nekoliko "problema", ali ne i proizvode "zvijezde" koji mogu zamijeniti "pse". Višak stare robe („pasa“) ukazuje na opasnost od recesije, čak i ako je trenutna izvedba poduzeća relativno dobra. Prekomjerna ponuda novih proizvoda može dovesti do financijskih poteškoća.

Tema 6. Tipovi inovativnog ponašanja poduzeća

1. Natjecateljski inovativan strategije

Jedan od glavnih problema u upravljanju inovacijama je privremena priroda koristi dobivenih provedbom inovativnih projekata. Inovator ima višak profita samo dok konkurenti ne procijene potencijal novog proizvoda ili tehnologije i počnu kopirati inovaciju. Stoga je najvažniji zadatak planiranja inovacijskih aktivnosti osmisliti strategije koje omogućuju dugotrajno održavanje profitnih tokova od inovacija.

Ovisno o sposobnostima poduzeća, njegovoj inovacijskoj strategiji, vrsti proizvoda ili usluge i fazi životnog ciklusa novog proizvoda, poduzeće može slijediti sljedeću inovativnu konkurentsku strategiju:

b Strategija blokiranja

b Strategija “iščekivanja”,

b Strategija “suradnje”.

"strategija blokiranje"- ova se strategija može koristiti kada je tvrtka već izdala novi proizvod na tržište i nastoje produljiti razdoblje ostvarivanja maksimalnih profita blokirajući konkurentima pristup tržištu. Kao što pokazuje praksa, pristup se može ograničiti na dva načina.

Prva metoda je korištenje u svakoj fazi stvaranja novog proizvoda jedinstvena tehnologija i znanja koja konkurenti nemaju. Sukladno tome, podaci se moraju čuvati u tajnosti.

Drugi način je signalizirati buduće smanjenje cijena vaših proizvoda u slučaju pojave analognih proizvoda. Ova se strategija također može koristiti kada konkurenti imaju slične sposobnosti kao proizvođač u svakoj fazi razvoja i puštanja novog proizvoda, a također imaju pristup novim tehnologijama i marketinškom znanju.

Razlog za korištenje ove strategije u takvoj situaciji je pretpostavka da će se, s ekonomske točke gledišta, potencijalni imitatori novog proizvoda odlučiti na ulazak na tržište samo ako su uvjereni ne samo u povrat troškova, već iu visoku dobit. . A ako je prethodno tehnološki lider reagirao smanjenjem razine cijena za novi proizvod, tada će potencijalni konkurenti najvjerojatnije donijeti negativnu odluku o ulasku na novo tržište.

Blokiranje ulaska potencijalnih konkurenata snižavanjem razine cijena posebno je relevantno kada inovator štiti tehnologiju koja se može koristiti u narednim novim proizvodima (ovo smanjenje se također nadoknađuje budućim viškom profita od implementacije novih projekata).

"strategija unaprijed"- ova strategija pretpostavlja da tvrtka mora biti toliko inovativna da može razvijati i donositi nove proizvode na tržište brže od konkurenata. Istodobno se javlja problem "kanibalizma" - stari proizvodi tvrtke bivaju istisnuti s tržišta kada se novi proizvod pojavi u asortimanu. Ovaj problem ozbiljno ometa provedbu strategije “predviđanja”.

"strategija suradnja"- ova strategija je upravo suprotna strategiji “blokiranja”. Drugim riječima, umjesto da sprječava konkurente da uđu na tržište, poduzeće, naprotiv, potiče njihov ulazak na novo tržište. Postoji nekoliko razloga za ovakvo ponašanje.

Prvi razlog zašto inovator ima pozitivan stav prema kopiranju svojih proizvoda je njegova želja za uspostavljanjem određenog tehnološkog standarda. Što se više analoga novih proizvoda pojavi, što se tehnologija više koristi, to će srodniji novi proizvodi ući na tržište, što znači da je vjerojatnije da će interes potrošača za nove proizvode rasti. Dakle, pretvarajući svoju inovaciju u tržišni standard, inovativni lider dobiva značajne prednosti.

Drugi razlog leži u namjeri inovatora da poveća kontra potražnju, što je poticaj za povećanje potražnje za novim proizvodima. Na primjer, Intel svoj razvoj u području računalnog softvera stavlja na raspolaganje drugim tvrtkama. Sve veći broj tvrtki kupuje osobna računala, koja zahvaljujući korištenju novih tehnologija postaju sve pristupačnija, a to opet dovodi do povećanja potražnje za Intel mikroprocesorima.

Često su inovativne tvrtke prisiljene licencirati svoje izume kako bi dobile pristup tržištima i područjima poslovanja u kojima nemaju dovoljno kompetencija ili kada ulaze na nova geografska tržišta.

Najviše učinkovita interakcija s potencijalnim konkurentima koristit će kombinaciju gore opisanih strategija.

2. Vrste inovativan ponašanje poduzeća

U skladu s klasifikacijom l.g. Ramensky razlikuje sljedeće tipove inovativnog ponašanja poduzeća:

ʹ Nasilje,

ʹ Pacijenti,

ʹ Stručnjaci,

ʹ Komutatori.

Nasilnici– Riječ je o velikim tvrtkama s masovnom proizvodnjom, razvijenom infrastrukturom i značajnom istraživačkom bazom. Imaju visok inovativni potencijal, slobodna financijska sredstva, znanstvena dostignuća, materijalna i tehnička sredstva kako bi inovaciju ne samo razvili, već je i ovladali proizvodnjom i komercijalizirali. Mogu djelovati kao inovator, investitor i inovator (ovisno o stupnju razvoja).

Pacijenti- tvrtke specijalizirane za proizvodnju jedinstvenih novih proizvoda. Pacijent zauzima usku tržišnu nišu i služi nestandardnim potrošačima. Riječ je o velikim, malim ili srednjim tvrtkama (npr. njemačka tvrtka Porsche specijalizirana je za proizvodnju luksuznih sportskih automobila). Ove tvrtke imaju politiku prilagodljive inovacije. Pacijenti koriste strategiju diferencijacije – stvaraju proizvod sa specifičnim karakteristikama. Zbog jedinstvenosti inovativnog proizvoda koji nudi ova tvrtka, konkurencija u segmentu koji zauzima nije velika, što stvara dodatne prednosti.

Razvoj patenata odvija se unutar granica odabranog tržišnog segmenta, te stoga snažno ovisi o tržišnim uvjetima (što je slaba strana pacijenata). Dalje, otvaraju se dvije mogućnosti za tvrtku: ili diverzificirati (master nova vrsta aktivnost) i pretvoriti u nasilnu, ili postupno smanjiti opseg aktivnosti i zatim napustiti tržište.

Osim toga, takva uska specijalizacija uzrokuje druge neugodnosti - malu ili srednju patentnu tvrtku mogu apsorbirati nasilnici.

Explerents- svrha postojanja takvih tvrtki je stalno objavljivanje radikalnih inovacija. To su male inovativne tvrtke. Posebnost eksperimentatora je u tome što njihov inovativni potencijal uglavnom uključuje intelektualne resurse uz pomoć kojih se razvijaju inovativni proizvodi.

Eksplerentu nedostaje financijska i logistička potpora, pa nije u mogućnosti promovirati i distribuirati svoj razvoj u većem opsegu. Drugim riječima, to su inovativne tvrtke koje provode prve faze inovacijskog procesa.

Budući da istraživač nema financijskih sredstava, potrebna mu je financijska potpora. A ako se pruži pomoć, eksplerent se brzo razvija i pretvara u nasilan. U nedostatku takve potpore, explerent se brzo istiskuje s tržišta, pa su u skladu s tim moguća dva scenarija razvoja: bankrot ili gubitak autonomije, odnosno transformacija u nasilnu podjelu. Ako razvojni programer postane takav odjel, dobiva priliku za obavljanje svog razvoja bez nedostatka financijskih sredstava. A nasilnici dobivaju pristup znanju kontrolirane tvrtke.

Komutatori- poduzeća koja oponašaju nove proizvode ili nude nove vrste usluga temeljene na novim proizvodima. Ova strategija oponašanja uobičajena je za mnoge male tvrtke. Njihova je uloga u procesu inovacija olakšati širenje inovacija. Njihovo djelovanje uglavnom se odnosi na izradu legalnih kopija proizvoda poznatih tvrtki, kao i na pružanje postprodajnih usluga za inovativne proizvode.

Tema 7. Financiranje inovacijske djelatnosti

1. Izvori financiranje inovativan aktivnosti

Inovativne aktivnosti zahtijevaju značajna ulaganja vezana uz razvoj resursnog, kadrovskog i informacijskog potencijala organizacija. Zbog toga je stvaranje financijske osnove za inovacije važan element državne znanstvene i tehnološke politike, za čiju provedbu je potrebno privući sredstva iz različitih izvora. Istodobno, oblici i metode privlačenja resursa, čak ni iz tradicionalno uspostavljenih izvora, ne ostaju konstantni zbog promjena u gospodarskoj praksi.

Na U praksi se ne samo mala i srednja poduzeća, već i velika često suočavaju s problemom nedovoljnog financiranja. Tri su glavne prepreke akumulaciji financijskih sredstava.

1. Planirana inovacija može biti toliko rizična, a budući prihod toliko nepredvidiv da uprava tvrtke odbija financirati projekt iz vlastitih izvora;

2. Ako tvrtka planira financirati inovacije putem posuđeni novac, a profit od projekta očekuje se samo dugoročno, čini se prilično teško uvjeriti zajmodavca u potencijal inovativnog projekta;

3. Može se dogoditi da investitor izdvoji sredstva za određeni projekt, a uprava tvrtke odluči koristiti ta sredstva za djelomično financiranje neke druge inovacije. Kao rezultat toga, u fazi provedbe projekta nema dovoljno sredstava i jedan od smjerova je zatvoren.

Svjetska praksa identificira sljedeće izvore financiranja inovacija:

Državna izdvajanja

Vlastita sredstva industrijskih organizacija, visokoškolskih ustanova

Sredstva neprofitnih organizacija

Kreditna sredstva, privatna štednja stanovništva i strani kapital.

Državna statistika u Ruskoj Federaciji vodi evidenciju izvora financiranja u sljedećim područjima:

Sredstva republičkog (lokalnog) proračuna

Vlastita sredstva

Izvanproračunski fondovi

Sredstva organizacija poslovnog sektora

Sredstva privatnih neprofitnih organizacija

Sredstva iz inozemnih izvora.

Općenito, svi se izvori mogu podijeliti u 2 velike skupine: izravno financiranje i neizravno financiranje. Izravno financiranje povezano je s dobivanjem stvarnih financijskih sredstava, dok je neizravno financiranje - To su porezni popusti i olakšice, porezni krediti, kreditne olakšice, leasing posebne znanstvene opreme, carinske olakšice, amortizacijske olakšice itd.

2. država financiranje

Izdvajanjem sredstava iz proračuna država ima realnu priliku ubrzati inovacijske procese, usmjeriti ih u pravom smjeru i promovirati opći porast učinkovito korištenje resursa, stvaranje inovativne klime.

Općenito, u Rusiji su zakonski utvrđena izdvajanja za financiranje znanstveno istraživanje i izgradnje za civilne potrebe izdvajaju se iz saveznog proračuna u iznosu od najmanje 3% rashodnog dijela godišnjeg saveznog proračuna.

Izravna proračunska izdvajanja ostvaruju se na temelju kombinacije dvaju oblika izravnih potpora: u obliku osnovnog financiranja znanstvene organizacije i u obliku natječajne raspodjele sredstava za provođenje temeljnih i istraživačkih istraživanja (sustav dodjele bespovratnih sredstava) i provedba zadaća državnih znanstveno-tehničkih programa (ugovorni sustav). Grant - novčana, materijalna i druga sredstva koja pojedinac (pravna osoba) nepovratno i bez naknade prenosi na pojedinca (pravnu osobu) isključivo u svrhu obavljanja znanstvene djelatnosti.

Korištenje osnovnog financiranja ima za cilj očuvanje suvremene materijalno-tehničke baze, kao i visokokvalificiranog i kreativnog osoblja organizacije.

Prioritetniji je oblik raspodjele proračunskih sredstava temeljen na paralelnom konkurentnom istraživanju i razvoju na najvažnijim problemima znanosti i tehnologije. - oblik natjecateljske raspodjele sredstava koji doprinosi formiranju natjecateljsko okruženje u sferi inovacija.

Dva su moguća oblika natječaja za dobivanje državnih narudžbi za istraživanje i razvoj.

Prvo , praksa dodjele državnih ugovora na konkurentskoj osnovi. U ovom slučaju, u preliminarnoj fazi, iz kruga podnositelja zahtjeva za primanje državnog naloga, odabire se organizacija koja će ponuditi najučinkovitije rješenje, kojem se dodjeljuje državni nalog.

Drugo , praksa ispunjavanja državnih naloga na konkurentskoj osnovi. U ovom slučaju, nekoliko izvođača koji su predložili svoje originalne i obećavajuće načine rješavanja problema dobivaju državne naloge. U budućnosti se odabire najučinkovitije rješenje za industrijski razvoj. Stoga se ova opcija za postavljanje državnih naloga može nazvati natjecanjem za rješenja.

Obrazac državne narudžbe, temeljen na natječaju gotovih rješenja, omogućit će vam da odaberete najučinkovitije rješenje i, koristeći prihode od njegove provedbe, pokrijete troškove plaćanja za rad nekoliko izvođača koji su izvršili državnu narudžba.

U isto vrijeme, u Ruska praksa Primjenjuje se postupak financiranja projekata s dodjelom sredstava državnog proračuna u fazama s obračunskim ukupnim iznosom. Država nastoji minimizirati stupanj rizika i neizvjesnosti karakteristične za inovacijske procese. Stoga je u početnoj fazi iznos dodijeljenih sredstava obično minimalan, a ako se tijekom provedbe projekta ili programa postižu ohrabrujući rezultati, iznos dodijeljenih sredstava se povećava.

Slični dokumenti

Inovacije kao predmet upravljanja inovacijama, razvoj inovacijskih programa. Organizacija i oblici upravljanja inovacijama, ispitivanje i ocjena učinkovitosti inovacijske djelatnosti. Menadžment inovacija i strateški menadžment.

tutorial, dodano 27.11.2009


Metodološko upravljanje inovacijskom djelatnošću. Pravci i tipovi razvoja znanosti, upravljanje razvojem proizvodnje. Inovacije kao predmet upravljanja inovacijama. Podjela funkcija upravljanja inovacijama i njihova namjena.

tečaj predavanja, dodan 27.01.2009


Strukturne i organizacijske specifičnosti inovacijskog procesa, neizvjesnosti u njemu i potreba korištenja adaptivnih pristupa. Sadržaj i ciljevi sustava upravljanja inovacijama. Popis vrsta znanstvenih pristupa inovacijama.

test, dodan 03.07.2009


Bit i glavni ciljevi inovacijskog menadžmenta. Objektivna priroda, glavne faze inovacijskog procesa. Inovatorska proturječja i mehanizmi za njihovo rješavanje. Subjektivni i objektivni zakoni koji određuju smjerove inovacijske politike.

sažetak, dodan 24.06.2010


Suvremeno tumačenje inovativne djelatnosti u organizaciji, njezine sastavnice i faze, načela organizacije. Praksa upravljanja inovacijama u tvrtkama u Japanu, SAD-u i Rusiji. Organizacijske i upravljačke odluke u inovacijskoj djelatnosti.

kolegij, dodan 14.12.2013


Bit i zadaće inovacijskog menadžmenta, izvori njegovog financiranja. Zahtjevi za organizaciju inovativnog projekta. Procjena uspješnosti istraživačkih organizacija integralnim pokazateljem uspješnosti.

test, dodan 02.05.2015


Funkcije i tehnike inovativnog menadžmenta, njegova upotreba u aktivnostima poduzeća. Organizacija upravljanja inovacijama u malim i srednjim poduzećima. Iskustvo u primjeni inovativnih mehanizama upravljanja u aktivnostima Pizzeria Presto doo.

diplomski rad, dodan 29.12.2010


Inovacijski menadžment kao sustav za upravljanje inovacijskim procesom, njegove glavne zadaće i tekuće aktivnosti. Smjerovi financijskih sredstava namijenjenih ulaganju. Sastavljanje okvirnog inovativnog ugovora korištenjem leasinga.

test, dodan 14.07.2009


Pojam inovativnog menadžmenta, njegova suština i obilježja, mjesto i značaj u menadžmentu moderna organizacija. Razine upravljanja inovacijama, njihove karakteristike i posebnosti. Razlozi složenosti razvoja inovacijskog sektora u Rusiji.

sažetak, dodan 17.04.2009


Upravljanje inovacijama: uzroci, sadržaj, značajke i predmet proučavanja. Pet tipičnih novih kombinacija koje vode razvoju proizvodnje i tržišta. Vrste inovacijskih strategija, njihove karakteristike i iskustvo primjene.

Pitanja za proučavanje: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Značajke inovacijska ekonomija i faktori konkurentnosti Tehnološko predviđanje aktivnosti Stručno predviđanje i predviđanje scenarija Tehnološke strukture i pristupi upravljanju inovacijskim aktivnostima Opća pitanja planiranja, uloga strateškog plana u sustavu planiranja Faze i alati strateškog planiranja ( SWOT metoda analiza, analiza temeljnih kompetencija, pet sila konkurencije (Porterov model), SNW analiza, PEST analiza, BCG matrica, itd.) Utjecaj tehnoloških i investicijskih ciklusa na strategiju inovacija Revizija tehnologije Alati za uzimanje u obzir tržišne i tehnološke pozicije kada formiranje inovacijske strategije Tipične inovacijske strategije i strategije za stvaranje konkurentskih prednosti Značajke izgradnje strategije licenciranja Inovacije u BSC sustavu strateškog planiranja inovacija u Republici Bjelorusiji Strateško planiranje inovativnog razvoja Ruske Federacije

2 Metoda predviđanja je metoda proučavanja objekta prognoze, usmjerena na izradu prognoze. Predviđanje je vrsta sposobnosti predviđanja, analize situacije i očekivanog tijeka njezinih promjena u budućnosti. METODE tehnološka prognoza metoda scenarija ekspertna prognoza

Tehnološko predviđanje 1 anketa (pretraga) Kvalitativna i kvantitativni pokazatelji!!! primjer Metoda: ekstrapolacija vremenskih serija - statistički podaci o objektu koji zanima istraživača 2

Tehnološko predviđanje 2 2 normativni primjer, izrada prognoze provodi se na temelju ciljeva i zadataka koje si organizacija postavlja u predviđenom razdoblju Metoda horizontalnih matrica odlučivanja Matrice odlučivanja koriste se za određivanje optimalne alokacije resursa pod zadanim uvjetima. ograničenja ( unovčiti, radna snaga, njegova kvaliteta i kvalifikacije, oprema, energetski resursi itd.) dogovorene matrice nižih hijerarhijskih razina kombiniraju se u matrice viših razina do glavnih matrica

Metoda ekspertne prognoze Faze: 1. Priprema za izradu prognoze. 4. Provođenje pregleda. 3 2. Analiza retrospektivnih informacija, unutarnjih i vanjskih uvjeta. 5. Razvoj alternativnih opcija. 3. Određivanje najvjerojatnijih opcija za razvoj unutarnjih i vanjskih uvjeta. 6. Procjena kvalitete prognoze. 7. Praćenje napredovanja prognoze i prilagođavanje prognoze. Zadaci pripreme: izrađen je postupak predviđanja; formuliran je zadatak prognoze; formirana je radna (analitička) skupina za podršku; sastavljeno je stručno povjerenstvo; pripremljeni metodološka podrška razvoj prognoze; pripremljena je informacijska baza za prognozu.

Metoda scenarija 3 Glavna svrha korištenja: utvrditi moguće trendove razvoja, odnose između postojećih čimbenika, formirati sliku mogućih stanja do kojih situacija može doći pod utjecajem određenih utjecaja. Tehnologije: dobivanje konsenzusnog mišljenja; iterativni postupak neovisnih scenarija; korištenje interakcijskih matrica itd.

4 Stupanj društveno-ekonomskog razvoja određen je utjecajem niza komplementarnih čimbenika, među kojima su: tehnološki; socio-ekonomski; politički; kulturni itd. Poboljšanje društveno ekonomskoj razini razvojno-tehnološki potencijal VI Razina, potencijal V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 1850 1900 1950 2000 2050

4 Tehnološki valovi (strukture): 1) Prvi val (1785 -1835) formirao je tehnološku strukturu temeljenu na novim tehnologijama u tekstilna industrija, korištenje energije vode. 2) Drugi val (1830. -1890.) povezan je sa širenjem Parni stroj. 3) Treći val (1880 -1940) temelji se na upotrebi u industrijska proizvodnja električna energija. 4) Četvrti val (1930. -1990.) formira strukturu koja se temelji na razvoju energetike korištenjem nafte i naftnih derivata, plina i nuklearne energije. 5) Peti val (1985. -2035.) temelji se na dostignućima u području mikroelektronike, računalnih znanosti, biotehnologije, genetskog inženjeringa, novih vrsta, razvoja svemir, satelitske komunikacije itd.

4 Faze evolucije teorije inovacijskog menadžmenta IV. Upravljanje potrošnjom “složenog” izdanja III. Upravljanje alatima strateškog planiranja II. Upravljanje istraživanjem i razvojem od strane menadžera Predznanstveno I. Upravljanje istraživanjem i razvojem od strane znanstvenika Godine 1900. 1950. 1970. 1990.

4 Predznanstveni stupanj. Pojava znanstvenoistraživačkih laboratorija u velike tvrtke. Laboratorij T. Edison, Laboratorij Kodak, General Electric. 1900 -1950 (prikaz, stručni). - I. Upravljanje istraživanjem i razvojem od strane znanstvenika. Odabir smjera istraživanja, odabir projekata za razvoj i upravljanje procesom istraživanja i razvoja provode akademski istraživači. Funkcije znanstvenog mentora i voditelja komercijalne promocije projekta (voditelja) nisu odvojene. Du Pont - razvoj i lansiranje najlona

4 1950. -1970 - II. Upravljanje istraživanjem i razvojem od strane menadžera. Odabir područja za istraživanje i razvoj provodi najviše vodstvo poduzeća. Izrada projekata koji su od najveće važnosti za razvoj poslovanja tvrtke. Provedbu projekta vodi voditelj. US airlines, japanske automobilske tvrtke 1970. -1990. III. Upravljanje alatima za strateško planiranje Formiranje i upravljanje uravnoteženim "portfeljima istraživanja i razvoja", Marketing istraživanje za potrebe planiranja istraživanja i razvoja. Zadovoljavanje “eksplicitnih” potreba potrošača. IBM, IT&T, telekomunikacijske tvrtke

4 Od 1990. - IV. Upravljanje “kompleksom” proizvodnje i potrošnje Prijelaz sa “zatvorenih modela” organizacije za istraživanje i razvoj otvoriti". Organizacijsko razdvajanje generatora inovacija i komercijalizatora inovacija. Stvaranje funkcionalnih tvrtki. Razvoj marketinške strategije zadovoljavanje “skrivenih” potreba. Primjena sustavni pristup u upravljanju inovacijama. Vladina uredba inovacijski procesi na makro razini, stvaranje Nacionalnih inovacijskih sustava Cisco, Xerox i dr.

5 Planiranje aktivnosti poduzeća, određivanje glavnih pravaca i razmjera razvoja proizvodnje, uzimajući u obzir raspoloživi materijal i radna sredstva na temelju najpotpunije identifikacije vrsta, količina robe koje zahtijeva tržište i vremena njihovog puštanja u promet. U širem smislu, planiranje se sastoji od donošenja niza odluka vezanih uz buduće događaje. U užem smislu, planiranje se svodi na izradu posebnih dokumenata - planova koji određuju konkretne radnje poduzeća za provedbu donesenih odluka.

Cilj i ciljevi planiranja 5 Glavni cilj je osigurati učinkovito funkcioniranje i razvoj poduzeća. predviđanje mogućih tržišnih trendova i prilagođavanje proizvodnog programa poduzeća u skladu s tim; istraživanje zahtjeva potrošača i razvoj programa usmjerenog na njihove potrebe; kontinuirano poboljšanje učinkovitosti proizvodnje; identificiranje i mobilizacija unutarnjih proizvodnih resursa; korištenje najisplativijih tehnologija i opreme; koordinacija djelovanja s dobavljačima, potrošačima, posrednicima poduzeća i usmjerenost tih djelovanja na postizanje obostrano korisnih rezultata. osiguranje izdavanja proizvoda više kvalitete;

5 Načela specifičnosti planiranja; marginalnost; vremenska orijentacija; fleksibilnost; kontinuitet; složenost; dosljednost; obavezna izvedba. Metode planiranja bilance; normativni; programski ciljano; faktorijel; ekonomije i matematike.

5 Koncepti planiranja (pristup) Analogija koncepta Snage (prednosti) Slabosti (nedostaci) Reaktivno (iz prošlosti) Plivanje protiv plime iskustvo, tradicija; kontinuitet; vodeći računa o interesima svih odjela Neaktivan (inercija) Oprez ostati u turbulentnom toku; slijed Preaktivno (anticipacija) Interaktivno (dizajniranje željene budućnosti) Zajahati prvi val Promjena toka rijeke Adekvatna procjena vanjskog okruženja; računovodstvo promjena; optimizacija interakcije rješenja s vanjskim okruženjem; sudjelovanje osoblja u planiranju nedostatak dosljednosti i interakcije; birokratizacija upravljanja; ne uočavaju se prenapuhane potrebe odjela; ne potiču se kreativnost i inovativnost; neuspjeh u prilagođavanju promjenama, nedovoljno korištenje iskustva; strast prema formalnim postupcima planiranja; psihička nespremnost osoblja na promjene bliža je idealnom nego praktičnom modelu; adaptacija, adaptacija, ne dizajn

5 Vrste planova Značajka Vrste planova Razdoblje provedbe dugoročno; srednjoročno; kratkoročno; operativni. Sadržaj gospodarskih aktivnosti Planovi istraživanja i razvoja; proizvodnja; Marketing; prodajni; materijalno-tehnička opskrba; financijski plan itd. organizacijski planovi poduzeća; planove ustroja radionica, odjela i službi; planovi poduzeća za podružnice itd.

5 Obilježja planova poduzeća Naziv plana Horizont planiranja Opis Dugoročno strateško planiranje (predviđanje) 5 10 godina, u skladu s misijom i glavnim ciljem poduzeća utvrđuju se najvažniji pravci gospodarskog razvoja, strateški ciljevi i ciljevi su određeni za funkcionalne cjeline. Srednjoročno strateško planiranje (dugoročno planiranje) 2 5 godina utvrđuju se glavni proizvodni i tehničko-ekonomski pokazatelji, pravci tehničkih, organizacijskih, ekonomskih i društveni razvoj. Kratkoročno planiranje (tekuće) 1 godina Izračunavaju se i utvrđuju planirani tehničko-ekonomski pokazatelji, razvijaju i uspostavljaju sustavi normativa i standarda te izrađuje poslovni plan poduzeća. Kratkoročno planiranje (operativno) 1. kvartal. , 1 mjesec, 1 dan, 1 smjena se razvijaju proizvodni programi proizvodne podjele poduzeća: izračunavaju se radionice, usluge, standardi kalendarskog planiranja, postavljaju se zadaci za odjele i radnike.

6 Strateško planiranje poduzeća Strategija označava međusobno povezan skup akcija za postizanje postavljenih ciljeva. Strateško planiranje je skup mjera za postizanje dugoročnog uspjeha (5 1 godina) uspjeha (ciljeva) u poslovanju. 1. Razvoj misije poduzeća 2. Postavljanje ciljeva 6. Formiranje strategija (stablo strategija) 7. Izbor strategije 3. Analiza unutarnje i vanjske pozicije poduzeća 5. Analiza prijetnji i prilika 4. Analiza čimbenika utjecaja 8. Očekivani financijski rezultati

6 Izbor inovacijske strategije ovisi o stupnju i dinamici razvoja tehnologije i tehnologije, tehnološka struktura, industrija, konkurenti Razvoj strategije provodi se pomoću: - alata strateška analiza; - teorije o životnom ciklusu jednog proizvedenog proizvoda; - odnosi između generacija proizvedenih proizvoda; - kontinuiranu znanstveno-tehničku politiku; - alati revizija tehnologije i tako dalje.

6 1 Metoda SWOT analize je metoda proučavanja snaga i slabosti Slabosti Misija SWOT Ciljevi organizacije Snage Prijetnje Mogućnosti Oblik tablice SWOT analize Pozitivan utjecaj Negativan utjecaj Snage (svojstva projekta Interni ili tim, dajući Slabosti (svojstva, prednosti) nad slabljenjem projekta) okolina drugi u industriji ) prilike (vanjske prijetnje (vanjski vjerojatni čimbenici, Vanjski faktori, što može otežati postizanje okoline (prilike za cilj) postizanje cilja)

6 3 Metoda analize temeljnih kompetencija razumijevanje da u poslu morate imati nešto što će klijenti svakako dobro cijeniti Svojstva kompetencija 1 relevantnost složenost imitacija širina primjene Određivanje faktora koji su važni za klijente koji određuju klijentove odluke o kupnji ili transakciji Usporedba popisa kompetencija i procjena sposobnosti 4 2 3 Procjena kompetencija koje trenutno postoje u organizaciji Određivanje kompetencija koje omogućuju postizanje željenih vrijednosti identificiranih čimbenika

4 Model pet sila konkurencije (Porterov model) 6 alat za provođenje stručne analize konkurentskih uvjeta koji prevladavaju na tržištu Procjena učinka Privlačnost industrije za organizaciju Snage Prijetnja od novih konkurenata novi konkurenti - novi igrači na tržištu; Intenzitet konkurencije, utjecaj dobavljača; Prijetnja od pojave zamjenske robe je utjecaj kupaca. Pregovaračka moć kupaca organizacija (tvrtki) koje nude zamjenske proizvode; Pregovaračka moć postojećih konkurenata dobavljača;

6 5 SNW analiza (Strength, Neutral, Weakness) je ekspertna metoda koja daje kvalitativnu procjenu “snage” unutarnjeg okruženja organizacije, predstavljenu s nekoliko pozicija; dubinska studija unutarnjeg okruženja organizacije; Tablični obrazac za provođenje SNW analize Strateške pozicije i karakteristike 1. Opća (korporativna) strategija 2. Poslovne strategije za pojedina poduzeća 3. Organizacijska struktura 4. Financije kao opći financijski položaj 5. Proizvod kao konkurentnost 6. Struktura troškova Kvalitativna procjena S N W

7 Pri oblikovanju strategije koriste se sljedeća načela: - diversifikacija proizvedenih dobara; - kombinacije proizvodnje robe poboljšane kao rezultat uvođenja različite vrste inovacija; - aplikacije za različite proizvode, ovisno o njihovoj konkurentnosti, različite strategije: nasilnici, pacijenti, komunanti ili eksplerenti; - razvoj međunarodne integracije i suradnje; - poboljšanje kvalitete upravljačkih odluka i dr.

6 Odobrenje rođenja Destrukturiranje Podrijetlo Egzodus Pad Životni ciklus proizvoda Pojednostavljenje Faze životnog ciklusa proizvoda Stabilizacija

7 1) Podrijetlo Pojava ideje koja će činiti osnovu nove vrste tehnologije, definicija principa rada. Stvaranje tvrtke Zxplerenta. 2) Rođenje primijenjenih istraživanja, kao rezultat kojih se formiraju načini stvaranja nove tehnologije. Početak transformacije operaterske tvrtke u patentnu tvrtku. 3) Odobrenje Praktična izrada uzoraka nove vrste tehnologije. Transformacija pacijentovog društva u nasilno društvo. 4) Stabilizacija Razdoblje kada tehnička ideja iscrpi svoj potencijal daljnji razvoj. Velika prodaja novih proizvoda. Širenje djelatnosti tvrtke Violenta na svjetsko tržište, otvaranje podružnica.

7 5) Pojednostavljenje Optimizacija potrošnje resursa pri izradi i korištenju opreme. Osnivanje transnacionalne tvrtke iz Violente. 6) Pad Usporedno pogoršanje (neusklađenost sa suvremenim zahtjevima) većine tehničke opreme ekonomski pokazatelji u proizvodnji i korištenju tehnologije. Poboljšanja razine prijedlozima racionalizacije. Reorganizacija – izdvajanje centralnih poduzeća. 7) Ishod Promjena u funkciji opreme u uporabi, smanjenje njezine važnosti u proizvodnji i potrošnji. 8) Destrukturiranje Odbijanje proizvodnje i uporabe stara tehnologija. Promjena specijalizacije poduzeća: proizvodnja različitih proizvoda.

7 Organizacija je prisiljena raditi na proizvodu koji pripada trima generacijama tehnologije: izlaznoj, glavnoj i obećavajućoj. Output proizvoda B A C Vrijeme, t t 1 Struktura outputa poduzeća t 2 t 3 AC A B B B C

Strateško planiranje znanstveno-tehnološke politike zahtijeva pouzdanu identifikaciju i prognozu trendova razvoja za svaku generaciju relevantne tehnologije u svim fazama njezinog životnog ciklusa.Znanstveno-tehnička politika poduzeća mora pažljivo pratiti domaće i svjetske trendove u razvoju znanosti i tehnologija. Metodološki aparat za analizu nizova informacija uključuje metode za: utvrđivanje obilježja publicističke djelatnosti; analogni patenti; terminološka i leksička analiza; sustavi indikatora.

8 Revizija tehnologije je alat koji vam omogućuje identificiranje proizvodnih i upravljačkih procesa kojima je potrebno poboljšanje (koristi se pri oblikovanju cjelokupne strategije organizacije s integralnim inovativnim dijelom) Obično je osnova za razvoj (kupnju) i implementaciju procesa inovacije.Osnova tehnološkog audita je formiranje i proučavanje lanca vrijednosti – sustava međusobno povezanih poslovnih procesa za vrijednost stvaranja vrijednosti za kupca.

8 Režijski procesi Opće upravljanje Rad s osobljem Logistika Pravna podrška Računovodstvo, itd. Proizvodnja Logistika Proizvodni procesi (primarni) Prodaja Karike lanca vrijednosti Naknadno održavanje

9 Tržišni položaj organizacije određen je zajedničkim utjecajem sljedećih pokazatelja: - kontroliranog tržišnog udjela i dinamike njegova razvoja; - pristup izvorima financiranja i sirovinama; - pozicije lidera ili sljedbenika u konkurenciji industrije, itd. Izbor strategije se provodi za svaki proizvod, smjer, istaknut prilikom postavljanja cilja.

9 Preporuča se alokacija proizvodnih kapaciteta za proizvodnju na temelju analize tržišta i novosti proizvoda. Matrica proizvoda/tržišta, %

9 Strateški (dinamički) pristup upravljanju budućnost Deterministička strategija sadašnjost Strateški pristup Planirani dio strategije Uključuje promišljene, ciljano orijentirane radnje Prilagodljivi dio strategije budućnost 1 budućnost 2 Uključuje reakcije na promjene budućnost 3 vanjsko i unutarnje okruženje sadašnje

9 Adaptivni dio Formalizirani dio Velike korporacije i poduzeća koja posjeduju veliki tržišni udio i utječu na tržište (na primjer, Nasilje) Formalizirani dio Prilagodljivi dio Mali inovativna poduzeća"pioniri" "mladi" pothvati

10 Tržišni segmenti za različite inovatorske strategije Prilagodba tržištu Pacijent horizontalno – standardno poslovanje Lokalni dućan vertikalni prekidači – specijalizirani poslovni nasilnici eksplerenti Tržišne promjene Globalno tržište

10 Standardno poslovanje, prosječna kvaliteta, poznata imena, odlikuju se običnim inovacijama. Specijalizirani posao odlikuje visoka kvaliteta, radikalna inovativnost i male količine. Karakteristike strategija: Nasilna (silna) strategija tipična je za organizacije koje djeluju u području velike, standardne proizvodnje. Masovna proizvodnja. Srednja kvaliteta. Patentnu (nišnu) strategiju karakterizira uska specijalizacija za ograničeni broj potrošača. Visoka kvaliteta. Naručiti. Komutativna (povezujuća) strategija osmišljena je tako da uzme u obzir karakteristike lokalnog tržišta. Zadovoljiti pojedinačne zahtjeve. Istraživačka (pionirska) strategija povezana je sa stvaranjem novih ili radikalnom transformacijom starih tržišnih segmenata.

10 Pri odabiru strategije potrebno je razmotriti: 1) Rizik, tj. za svaku opciju se određuje prihvatljiva razina rizika. 2) Rezultati primjene prethodnih strategija (ako su bile strategije), unutarnji i vanjski problemi njihove provedbe. 3) Vremenski okvir provedbe strategije i odgovarajuća brzina razvoja vanjskog i unutarnjeg okruženja. 4) Usklađenost strategije s osnivačima, a po potrebi i s vlastima, javne organizacije, stanovništvo itd.

11 Cilj inovativne djelatnosti organizacija je izlazak na tržište s novim, inovativnim proizvodima i uslugama, ostvarivanje dobiti od prodaje samih inovacija (uz naknadu, davanje prava na njihovo korištenje) Sadržaj politike licenciranja je pronaći ravnotežu između opcija: samostalno proizvoditi inovativne proizvode i s njima izaći na tržište; usredotočiti se na početne faze inovacijskog procesa i prodajom licenci povjeriti proizvodnju i marketing proizvoda drugim organizacijama; slijedite kombinirani pristup.

11 Konkurentska prednost Ova inovacija Prednost od prodaje licenci 1 Prednost od prodaje inovativnih proizvoda Vrijeme 2 3 Životni ciklus konkurentske prednosti temeljen na inovativnom razvoju i srodnim proizvodima

11 Metode razvoja strategije 1) Odozgo prema dolje – strateški program razvija ga menadžment organizacije i poput naredbe se spušta kroz sve razine menadžmenta 2) “odozdo prema gore” - svaki odjel izrađuje preporuke za izradu strateškog plana iz svoje nadležnosti. Zatim se ti prijedlozi dostavljaju upravi, koja ih sažima i donosi konačnu odluku (eventualno tijekom rasprave u timu) 3) Uz uključivanje konzultanata

11 Investicijski projekt Objekt upravljanja Početak Tehničko-tehnološki sadržaj Rezultat Metode i tehnologije upravljanja projektima Inovativni projekt Objekt upravljanja Početak? ? ? Metode i tehnologije upravljanja projektima Rezultat

12 Četiri smjera u BSC-u međusobno su povezana i predstavljaju uzročno-posljedični lanac strategija: financijski pokazatelji odražavaju rezultate poslovanja, pokazuju koliko je investitorima zanimljivo ulagati novac u poduzeće; odnosi s kupcima pokazuju kako poduzeće mogu zainteresirati kupce kako bi ih privukli i postigli tražene financijske rezultate; interni procesi pokazuju koji procesi imaju najvažniju ulogu u poduzeću u ostvarivanju svoje konkurentske prednosti; inovacije i razvoj osoblja pokazuju kroz koja znanja, vještine, iskustvo, tehnologije i druge nematerijalne imovine poduzeće će moći ostvariti svoju konkurentsku prednost

12 Razvoj BSC-a: razvijene su uravnotežene kartice rezultata koje odražavaju glavne ciljeve poduzeća, kao i njihovu dekompoziciju u obliku skupa kritičnih faktora uspjeha (CSF). Stupanj detaljnosti čimbenika uspjeha ovisi o specifičnostima poduzeća te o razini na kojoj se očekuje praćenje i evaluacija implementacije čimbenika uspjeha i, kao posljedica toga, postizanje cilja. Primjer Jedan od ciljeva je lojalnost korisnika KFU-a. Kvaliteta usluge kupcima. Kvaliteta proizvoda

12 Razvoj BSC-a: Za procjenu implementacije faktora uspjeha, skup ključni pokazatelji učinkovitost (KPI). Ovi pokazatelji kvantificiraju faktore uspjeha i mogu biti podložni formulama ili drugim metodama izračuna. KFU Primjer Kvaliteta korisničke usluge KPI Broj pritužbi i reklamacija Broj ponovljenih zahtjeva Vrijeme utrošeno na narudžbu Postavljaju se planirane vrijednosti ciljeva (faktori uspjeha) i pokazatelji uspješnosti za strateško i taktičko razdoblje. Ostvarenje ovih vrijednosti povremeno se prati i koristi za donošenje odluka o promjeni strateških planova (ciljeva).

12 Primjer Razvoj BSC-a: Indikatori učinkovitosti procesa poduzeća su razvijeni i povezani s KFU-om, koji su poveznica između ciljeva poduzeća i procesa koji vode do njihovog postizanja. Čimbenici uspjeha su svojevrsni uvjeti za postizanje cilja, procesi pokazuju kako se ti uvjeti ispunjavaju. Jedan od ciljeva je KFU lojalnost kupaca Kvaliteta korisničke usluge Procesi Proces isporuke proizvoda Proces prodaje proizvoda KPI Broj ponovljenih zahtjeva Kvaliteta proizvoda Broj reklamacija i reklamacija Vrijeme potrošeno na narudžbu