1.1. Propisi o ključni pokazatelji učinkovitost [naziv menadžerskog položaja] (u daljnjem tekstu: Pravilnik) razvijen je u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije i [ime konstitutivni dokument organizacija].

1.2. Izrazi koji se koriste u Pravilniku:

Učinkovitost učinka je procjena zaposlenikovog postignuća postavljenih ciljeva i zadataka.

Sustav motivacije - oblici materijalnog i nematerijalnog financijski poticaji provodi organizacija u odnosu na menadžera na temelju rezultata rada.

Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI - Key Performance Indicator) - kvantitativni pokazatelji, što vam omogućuje procjenu učinkovitosti zaposlenika.

Primanja menadžera su primanja menadžera koja se sastoje od fiksnog i varijabilnog dijela.

Stalni dio menadžerske naknade je naknada koja ne ovisi o uspješnosti menadžera i organizacije u cjelini.

Varijacijski dio menadžerske naknade je naknada koja ovisi o uspješnosti menadžera i organizacije u cjelini.

1.3. Ključni pokazatelji uspješnosti razvijaju se na temelju analize strateških ciljeva i zadataka organizacije.

1.4. Zaposlenikovo postignuće ključnih pokazatelja uspješnosti ocjenjuje se na kraju svakog izvještajnog razdoblja. Izvještajno razdoblje jednako je [mjesec, tromjesečje itd.].

1.5. Redoviti pregled i ažuriranje sustava ključnih pokazatelja uspješnosti provodi se najmanje jednom u 2 godine. Praćenje pravovremenog ažuriranja ključnih pokazatelja uspješnosti provodi [radno mjesto].

2. Ciljevi i principi motivacijskog sustava

2.1. Cilj sustava motivacije je povećanje učinkovitosti menadžera, a time i organizacije u cjelini.

2.2. Postavljeni cilj postiže se kreiranjem i implementacijom principa motivacije:

2.2.1. Načelo složenosti

Sustav motivacije je skup oblika i metoda stimuliranja zaposlenika (materijalni i nematerijalni oblici nagrađivanja i kažnjavanja).

2.2.2. Načelo korespondencije

Sustav motivacije koji se primjenjuje u skladu s ovim Pravilnikom izravno ovisi o uspješnosti čelnika organizacije za izvještajno razdoblje.

2.2.3. Načelo otvorenosti

Sustav motivacije je otvoren i razumljiv zaposleniku, jasno je vidljiv odnos između učinka zaposlenika i sustava nagrađivanja i kažnjavanja.

2.2.4. Načelo pravilnosti

Učinak voditelja organizacije ocjenjuje se redovito, na kraju svakog izvještajnog razdoblja.

2.2.5. Načelo pravednosti

Prilikom procjene učinkovitosti aktivnosti menadžera uzimaju se u obzir sve okolnosti i čimbenici koji su se dogodili tijekom izvještajnog razdoblja.

2.2.6. Načelo ravnoteže

Održavanje ravnoteže između materijalnih i nematerijalnih oblika poticanja.

3. Sustav motivacije

3.1. Sustav nematerijalnog poticaja uključuje:

Izjava zahvalnosti;

Nagrade pisma zahvalnosti, počasti, oznake;

Čestitanje praznika i značajnih događaja u ime organizacije;

Dodjela titule najboljeg u struci;

Prezentacija vrijednih darova;

Drugi oblici nematerijalnih poticaja.

Odluku o nematerijalnom poticaju donosi [naziv radnog mjesta ili organa upravljanja].

3.2. Sustav materijalnog poticaja uključuje stalni i varijabilni dio nagrade menadžera.

3.2.1. Fiksni dio primanja uključuje službenu plaću i dodatke i naknade:

Službena plaća je određena ugovor o radu i ne ovisi o stupnju do kojeg menadžer postiže svoje ciljeve i ciljeve;

Doplate i naknade isplaćuju se sukladno trenutno zakonodavstvo RF. Pored utvrđenog propisi Voditelju se isplaćuju sljedeći dodatni dodaci: [unesite po potrebi, na primjer, za neprekidno radno iskustvo u organizaciji].

3.2.2. Dodatni dodaci utvrđeni ovim Pravilnikom izračunavaju se: [upisati potreban, npr. u postotak Do službena plaća. Od 5 do 10 godina neprekidnog rada - 10%; od 10 do 20 godina - 15%; preko 20 godina - 20% službene plaće menadžera].

3.3. Varijabilni dio menadžerske naknade sastoji se od bonusa.

3.3.1. Iznos menadžerskog bonusa ovisi o stupnju u kojem stvarne KPI vrijednosti odgovaraju onima planiranim za određeno obračunsko razdoblje.

3.3.2. Prilikom izračuna bonusa uzimaju se u obzir sljedeći pokazatelji: [unesite traženi, na primjer, KPI1 - neto dobit organizacije, KPI2 - povrat od prodaje, KPI3 - produktivnost rada, KPI4 - prihod od prodaje].

3.3.3. KPI menadžera izračunava se pomoću sljedećih formula:

KPI1 = hitna situacija - plan za hitne slučajeve / 100%, gdje

Hitna činjenica - neto dobit organizacije za obračunsko razdoblje,

Plan za hitne slučajeve je planirana neto dobit organizacije za obračunsko razdoblje.

KPI2 = RPfact - RPplan / 100%, gdje je

RPfact - profitabilnost za obračunsko razdoblje,

RPplan je isplativost prodaje planirane za obračunsko razdoblje.

KPI3 = PTfact - PTplan / 100%, gdje je

PTfact - produktivnost rada za obračunsko razdoblje,

PTplan - planirana produktivnost rada u organizaciji za obračunsko razdoblje.

KPI4 = VP činjenica - VPplan / 100%, gdje

VP činjenica - prihod od prodaje za obračunsko razdoblje,

VPplan - prihod od prodaje planiran za obračunsko razdoblje.

KPI = KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4 / 4

3.3.4. Menadžerski bonus izračunava se kao postotak KPI-a na službenu plaću:

4. Završne odredbe

4.1. Ovaj Pravilnik stupa na snagu od trenutka davanja suglasnosti od strane [naziv radnog mjesta ili organa upravljanja].

4.2. Izmjene i dopune ovog ugovora prihvaćaju se u slučaju promjene organizacijske i pravne strukture organizacije, strategije razvoja ili poslovnog plana organizacije i stupaju na snagu od trenutka suglasnosti od strane [naziv radnog mjesta ili tijela upravljanja].

Dogovoren:

[funkcija, inicijali, prezime, potpis]

[dan mjesec godina]

Upoznat sam s propisima: [inicijali, prezime, potpis]

[dan mjesec godina]

Pozdrav prijatelji! Jeste li ikada pomislili da gotovo svako područje poslovanja uključuje prodaju? Svake minute svog postojanja, svaka tvrtka nastoji povećati profit. To se postiže prodajom roba, usluga, proizvedenih proizvoda, informacija – sve se može prodati! Da biste procijenili učinkovitost prodaje, morate koristiti KPI za voditelja prodaje. Učinak menadžera je taj koji određuje koliko uspješno i brzo tvrtka povećava svoj zamah.

Danas ću vam reći:

• zašto provoditi KPI sustav za menadžere;
• koje pokazatelje treba prvo procijeniti;
• kako organizirati učinkovit rad Odjel prodaje;
• kako pratiti rezultate;
• kako vrednovati dobivene pokazatelje.

Što su KPI u odjelu prodaje?

KPI su ključni pokazatelji uspješnosti koji su dizajnirani da služe postizanju strateških ciljeva organizacije.

Ovaj sustav je vrlo učinkovit i već se dugo koristi na Zapadu. Kao i sve ostalo, došao je relativno nedavno, ali je već stekao veliku popularnost zbog impresivnih rezultata koji se postižu njegovom uporabom.

Ovaj mehanizam se može primijeniti na različite odjele organizacije, kao što su odjel za osoblje, odjel za kontrolu kvalitete, odjel za razvoj i tako dalje. Govorit ćemo o KPI-jevima za prodavače.

Prije svega, napominjemo da je najglobalniji pokazatelj novac koji menadžer donosi svojoj tvrtki. Međutim, nije sve tako jednostavno. Ovaj temeljni čimbenik može se sastojati od različitih ključnih pokazatelja. U nastavku ćemo pogledati najvažnije od njih.

Zašto implementirati KPI sustav za voditelja prodaje

Voditelji prodaje nisu pozicija na kojoj možete samo sjediti i ne brinuti o plaći. Ova profesija zahtijeva veliku dinamiku od osobe, brzinu donošenja odluka i apsolutno ne podnosi lijenost.

Implementacija sustava omogućuje:

1. motivirati zaposlenike da ostvare svoje ciljeve;
2. uspostaviti odnos između izrađenog plana i stvarnog stanja stvari u svakom trenutku;
3. vidjeti rezultate rada.

Najvažniji KPI za voditelja prodaje

Specijalist se mora procijeniti prema različitim ključnim pokazateljima. U nastavku ću navesti najznačajnije od njih.

Br. 1 Dobit donijela tvrtki

Kao što je gore navedeno, profit je najvažniji i najvažniji važan faktor u procjeni učinka menadžera.

Vrijedno je detaljnije ispitati ovaj koncept.

Ako ste pročitali članak o KPI-jevima u Internet marketingu, trebali biste zapamtiti da profit nije jednak prihodu.

Dobit= Primljeni prihod – (trošak proizvoda + svi mogući dodatni troškovi)

Pritom dobit od istih prihoda može biti potpuno različita.

Na primjer: jedan je zaposlenik uspio prodati proizvode za isti iznos kao drugi. Pritom je prvi potrošio 20% manje na dodatne troškove. Logično je da je tvrtka ostvarila veliku dobit. Stoga je i KPI prvog zaposlenika veći.

#2 Prosječna vrijednost transakcije

Naziva se i prosječni ček. Pokazatelj izravno utječe na bogaćenje poduzeća.

Dva zaposlenika mogu napraviti isti broj transakcija mjesečno. Prosječni račun jednog će biti za red veličine veći nego drugog. Dakle, o podjednakoj učinkovitosti ne treba govoriti - ipak će prihod od prodaje jednog od menadžera biti veći.

Prosječni trošak najbolje se mjeri kada je obavljen dovoljno velik broj transakcija. Tada će slika biti preciznija.

Br. 3 Broj privučenih potencijalnih klijenata

Sustav KPI za voditelje prodaje također uključuje takav pokazatelj kao što je proširenje baze klijenata. Privlačnost potencijalni klijenti a rad s njima ima važnu ulogu u procesu prodaje proizvoda.

Izvedba se uzima u obzir. Odnosno: prvo, kontakt se mora dogoditi, drugo, kontakt koji se dogodio mora imati rezultat.

Pokazatelj će se sastojati od broja efektivnih kontakata i stvarnog nadopunjavanja potencijalne baze klijenata.

#4 Pretvaranje potencijalnih klijenata u kupce

Primjer: Razgovarali ste s 1000 potencijalnih klijenata i rekli im trgovačka ponuda. 54 klijenta pristala su na kupnju i tražila račun. Tada je pretvorba: 54/1000 * 100% = 5,4%.

Stručnjak koji ima veći postotak ima veći pokazatelj.

Br. 5 Potraživanja

Sposobnost prodaje nije sve što menadžer treba znati. Vrlo je važno dobiti plaćanje od klijenta.

U praksi stvari s plaćanjem ne idu uvijek glatko kako biste željeli. Stoga zaposlenik mora kompetentno i pravovremeno kontaktirati klijenta, diplomatski, ali uporno ga tjerajući da plati.

Kada se približi razdoblje izvještavanja, ovaj faktor se ozbiljno uzima u obzir. Uostalom, tvrtka nema koristi od neplaćenih računa.

#6 Broj ponovljenih poslova

Ovo uzima u obzir ponavljanje transakcija s postojećim klijentima.

Svima je poznato da su stariji kupci lojalniji, da im je lakše prodati i da su spremniji potrošiti velike svote.

Rad s vašom postojećom bazom kupaca ne bi trebao biti niži prioritet od pronalaženja novih kupaca. Stoga je i ovaj KPI od velike važnosti.

Organizacija učinkovitog odjela prodaje

Ako je KPI voditelja odjela prodaje visok, tada će najvjerojatnije moći pomoći u poboljšanju ključnih pokazatelja za svoje podređene.

Osim što treba odabrati prodavače koji su energični, ambiciozni i otporni na stres, potrebno je pravilno organizirati radni proces.

Unutar odjela mora se poštovati propisani raspored i određena pravila.

Menadžeri moraju tečno vladati prodajnim skriptama i svakodnevno ih ponavljati. Ako zaposlenik odjela ne zna skripte, onda mu se ne smije dopustiti telefonirati dok se skripte ne nauče.

Osoba mora shvatiti da je vrijeme provedeno na studiranju izravno proporcionalno smanjenju njegovih osobnih prihoda. Što je više profita menadžer mogao donijeti poduzeću, to je više bio njegov plaća u tekućem mjesecu.

Osim toga, radnje (ili nečinjenja) zaposlenika moraju se evidentirati i pratiti. Nije dovoljno samo prijaviti obavljene pozive. Rezultat za svaki od njih trebao bi se odražavati.

Jednostavno nezamjenjiv u procesu kontrole CRM sustavi, koji se sve više koriste u poduzećima.

Svaki dan u određeno vrijeme voditelj mora poslati izvještaj o obavljenom poslu.

Posebno mjesto u poduzeću trebao bi zauzimati sustav prilagodbe voditelja prodaje. Novopridošli zaposlenici mogu biti prilično dobri stručnjaci, ali novo radno mjesto uvijek ima svoje nijanse na koje se morate naviknuti. Što brže tvrtka uspije prilagoditi novog stručnjaka, brže će joj donijeti profit.

KPI-jevi za voditelje prodaje također bi se trebali izračunati i ocijeniti zajedno s onima za menadžere.

Primjeri ključnih pokazatelja uspješnosti za voditelja prodaje mogu uključivati ​​pokazatelje kao što su prihod od prodaje, obujam prodaje kroz nove kanale, zadovoljstvo vanjskih klijenata i još mnogo toga.

Zapamtite, svaki menadžer može imati vlastiti plan prodaje, ali KPI zahtjev treba biti isti za sve.

Ne biste trebali postaviti ključni pokazatelj manji od 10%.

I još jedan savjet za kraj. Kako biste motivirali zaposlenika na produktivniji rad, upoznajte ga s formulom po kojoj se obračunava njegova plaća.

Bonus formula= Plaća (glavni dio) + % prometa *(težina KPI1*KPI1 + težina KPI2*KPI2 + težina KPI2*KPI2);

Svaki pokazatelj ima svoju težinu.

Primjer: KPI1 – ispunjenje plana prodaje ima težinu od 50%

Prodaja manja od 50% = 0

od 51-89% = 0,5

Plan je 60% ispunjen,

tada je težina KPI1*KPI1 = 50% *0,5.

Znajući težinu svakog ključnog pokazatelja i postotak dovršenosti, možete jednostavno izračunati iznos bonusa.

Kad jasno vidi koliko se može zaraditi učinkovitim radom, zaposlenik će imati dobar poticaj.

Završit ću današnji post na ovom optimističnom tonu.

Implementirajte KPI-ove za voditelja prodaje i neka svi imaju koristi od toga.

Šef prodaje je nada i oslonac tima, glavni primjer za imitaciju. Bez obzira na to koliko je izvrstan stručnjak, ipak treba kontrolirati svoj rad. Za motivaciju možete koristiti istu metodu kao i za obične poslovne ljude - uvođenje KPI pokazatelja.

KPI voditelja odjela prodaje - što je to?

Plaća voditelja komercijalnog odjela, kao i njegovih podređenih, sastoji se od plaće (manji dio koji se ne može koristiti) i dodatka na temelju rezultata rada. Iznos koji će se dodati na plaću ovisi o realizaciji plana. Koeficijent korisnosti višeg menadžera odgovara nizu karakteristika.

KPI za voditelja odjela prodaje je transparentan i razumljiv

Da biste izračunali vrijednost, nemojte izmišljati glomazne formule. "Vežite" to s iznosom koji je šef dobio od klijenata mjesečno, brojem sastanaka sa sklapanjem posla ili brojem novih klijenata tijekom razdoblja. Postotak koji je razumljiv u izračunu prikladniji je za korištenje u upravljanju. A šef odjela već je zauzet radom na razotkrivanju značenja formula koje je sastavio upravitelj. Svi imaju koristi od jednostavnosti.

KPI za voditelja odjela prodaje - razmjerno timu

Vodeći zaposlenik ne tjera ljude na naporan rad, već daje primjer vlastitim postignućima. U provedbenom dijelu poduzeća zajednički ciljevi, pa su stoga i alati za njihovo postizanje isti. Opći sustav ocjene čine šefa bližim svojim podređenima.

Usput, koliko je učinkovit vaš odjel prodaje? Predlažem da provjerite, za to ću vam ostaviti upitnike za samodijagnostiku odjela prodaje. Iskoristi!

Nabavite profile

KPI voditelja odjela prodaje (primjer) - broj poziva koji su rezultirali sastankom s klijentom. U ovom slučaju, vrijednost se odnosi i na menadžere i na vodećeg trgovca. No broj poziva mjesečno za potonje će biti veći. Tvoje je najbolji zaposlenik, nije li? Ono što ga razlikuje od običnih poslovnih ljudi je iskustvo i profesionalnost, pa bi minimalni rezultati trebali biti veći. Koeficijent omogućuje običnom zaposleniku da shvati razliku u svojim rezultatima i nadređenom kolegi. Menadžer vidi koje pokazatelje treba postići kako bi osigurao prihod sličan menadžmentu. A guru jedinice pokušava ne samo zaraditi novac, već i potvrditi status profesionalca.

KPI lidera odgovara strategiji tvrtke

Najbolji ljudi u organizaciji ne donose odluke. tipični zadaci. Da, voditelj prodaje telefonira, ali on sam sebi dodjeljuje najteže zadatke. Ako je poduzeću važno privući nove kupce, iskusan zaposlenik će riješiti problem. Razvoj VIP divizije također će pasti na teret vodećeg trgovca. Uzimajući u obzir ciljeve poduzeća za budućnost, utvrđuje se sustav mjerenja učinka.

Dostižnost indikatora

Čak ni menadžer s deset godina iskustva nije supermen. Bez obzira koliko visoko vaš zaposlenik postigne, brojke za motivaciju moraju biti stvarne. Odredite motivaciju na temelju poslovnog iskustva. Najjednostavniji način: uzmite prosječni rezultat (na primjer, 10 sastanaka mjesečno koji su rezultirali ugovorom), povećajte ga na maksimum postignut u odjelu (na primjer, 15 sastanaka). Kao rezultat toga dobivamo broj kojem svaki zaposlenik teži. U isto vrijeme, za šefa se broj ponovno povećava (na primjer, na 20). Možete “izvući” bilo koji broj, ali ako želite 200 uspješnih sastanaka mjesečno, ni najbolji poslovni čovjek neće moći ispuniti vašu želju.

KPI voditelja odjela prodaje (primjer za različite odjele)

Velike tvrtke stvaraju nekoliko prodajnih odjela. Jedan radi na dolaznom toku, drugi se bavi aktivnom prodajom putem "hladne" baze, treći radi s VIP klijentima. Šef svakog elementa tvrtke imat će svoj koeficijent, ovisno o funkcionalnosti zaposlenika. Vrijednost će biti broj poziva s dogovorom, broj osobnih sastanaka, iznos uplaćenih sredstava, broj upitnika koje su ispunile druge ugovorne strane. Moguće je objediniti sustav motivacije za vodeće menadžere svih odjela ako se sve vrijednosti pretvore u novčane vrijednosti. Ali ova mjera nije prikladna za svaki posao. Mjere motivacije razvijaju se individualno za zadatke upravljanja.

U sustavu upravljanja osobljem ne koristi se jedan koeficijent učinkovitosti, već njihov sustav. Što je funkcionalnost trgovca složenija i raznolikija, to se stvara više pokazatelja. Ali ne treba se zanositi.

Motivacija također mora uzeti u obzir složene obrasce rada. Primjerice, dolazni poziv klijenta rezultira potpisanim ugovorom i plaćanjem šest mjeseci nakon prvog kontakta.

Link na Kadrovske rezultate

Osobni profit je važan za gurua, ali timski profit je još važniji. Prihod vodećeg poslovnog čovjeka toliko ovisi o postignućima tima da se njegova vlastita postignuća doživljavaju kao doprinos zajedničkoj stvari. KPI-jevi su "povezani" s učinkom tima. To pomaže motivirati i šefa i njegov tim.

Još jedna važna točka je dosljednost. Prvi menadžer nastoji ne samo postići ključnu vrijednost sa svojim timom, već je i ponavljati iz mjeseca u mjesec. Još je bolje ako se stvarne razine prodaje s vremenom povećavaju. Stabilan rast se plaća u skladu s tim.

Prihodi voditelja odjela prodaje mogu izgledati ovako:

Novac primljen izvršavanjem vlastitog plana; Nagrada za postizanje razine KPI od strane podređenih rukovoditelja; Plaćanje "za dosljednost".

Štoviše, sve vrijednosti za određivanje učinkovitosti su transparentne i usporedive. Prva točka ovog lanca može biti stalni - platni - dio. Ne biste mu trebali dati više od 30%. Što je veći varijabilni dio prihoda, određen učinkovitošću, to će podređeni više nastojati privući novog klijenta i ispuniti plan.

Pokazatelji nisu sve

Uvođenjem sustava motivacije pomoću KPI-ja rješavaju se mnoge poteškoće s upravljanjem i kontrolom podređenih. Posve je moguće izračunati broj uspješnih transakcija i dobiti mjesečno po menadžeru. Nije sve mjerljivo, čak ni u radnom okruženju. Na primjer, problematično je stvaranje sustava za mjerenje autoriteta. No, taj faktor se ne može zanemariti, jer autoritet nadređenog kolege određuje ishod posla.

Sposobnost donošenja odluka u teške situacije, sposobnost usmjeravanja razvoja podređenih u pravom smjeru, spremnost da se primjerom pokaže kako raditi s teškim fazama implementacije - kvalitete koje posjeduje vodeći zaposlenik. Takve pojmove teško je “utjerati” u sustav zbog njihove nemjerljivosti.

Ali nemojte zaboraviti da će pravi profesionalac s liderskim kvalitetama i sposobnošću upravljanja ljudima iz mjeseca u mjesec pokazivati ​​izvrsne rezultate na mjerljivom "polju". Uostalom, nemoguće je poduzeću donijeti stabilan profit bez klasičnih kvaliteta prodajnog gurua.

© Konstantin Baksht, generalni direktor Baksht Consulting Group.

Najbolji način da brzo savladate i implementirate tehnologiju izgradnje prodajnog odjela je pohađanje obuke K. Bakshta o upravljanju prodajom "Sustav prodaje".

Najviše rukovodstvo koristi tablice rezultata projekta, poznate i kao kartice uravnoteženih rezultata, kako bi osiguralo da su projektni događaji u skladu sa strategijama i konceptima organizacije. Scorecard je pomalo poput stavljanja čitača na vozačko sjedalo automobila. Moraju pogledati kroz čisto vjetrobransko staklo kako bi utvrdili u kojem smjeru ide projekt, te opremu kao što su brzinomjer, tahometar, mjerač tlaka ulja i mjerač temperature vode kako bi osigurali da automobil radi ispravno i da nije u opasnosti od kvara.

Usput, to je razlog zašto se ove tablice rezultata često nazivaju "uravnotežene kartice rezultata". Prije pojave, izvođači su imali predodžbu samo o financijskim pokazateljima akcija ili projekata. Identificirana je potreba za "uravnoteženijim" pogledom na učinak koji uključuje mjere drugih aspekata radnog učinka.

Bodovne kartice projekta moraju zadovoljiti dva projektna zahtjeva: potrebu za mehanizmom za prijenos informacija o rezultatima projekta i njegovom statusu zaposlenim izvođačima i potrebu za usporedbom rezultata rada na više projekata.

Savjeti i tehnike opisani u ovom članku preuzeti su iz najboljih praksi upravljanja projektima navedenih u PMBOK-u (Project Management Body of Knowledge). Ove najbolje prakse možete naučiti pohađanjem kvalitetnog tečaja upravljanja projektima ili pripremnog tečaja za ispit iz upravljanja projektima.

Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecards, ili BSC, razvili su i predstavili David P. Norton i Robert S. Kaplan 1992. godine kako bi dopunili ograničeni pogled na organizacijsku izvedbu koji su u prošlosti pružali alati za mjerenje. Radna uspješnost mjerena je na financijskoj osnovi, a nedostatak mjerenja financijske uspješnosti bio je što nije uzimalo u obzir druge elemente radne uspješnosti. Na primjer, organizacija koja preuzima projekt s proračunom od 5 milijuna dolara, čiji je cilj povećati tržišni udio tvrtke za 10% (što uz trošak od 4 milijuna dolara godišnje) izgledat će sjajno ako se dovrši na trošak od 4,5 milijuna dolara, ali povrat ulaganja ne može se izmjeriti dok ne prođe najmanje godinu dana od završetka projekta.

Norton i Kaplan predložili su mjerenje organizacijskog učinka u 3 dodatna područja: kupci, interni poslovni procesi te učenje i rast (razvoj) kako bi se dobio uravnoteženiji pogled na organizacijski učinak. Norton i Kaplan tvrdili su da organizacija koja ima dobre rezultate u tim područjima može očekivati ​​dobro financijski rezultati tvoj posao. Mjerenje učinka u tim područjima također će pomoći rukovoditeljima da se proaktivno pozabave problemima koji bi mogli dovesti do loših financijskih rezultata, umjesto da reagiraju tek kada organizacija već ima loše rezultate.

Balanced scorecards osmišljeni su za mjerenje kvalitete rada u svim područjima organizacije, a ne samo kvalitete projektnog rada. Projekti mogu spadati u bilo koje od 4 područja učinka ili čak u više od jednog, ali samo će se jedan aspekt učinka organizacije uzeti u obzir. Korištenje BSC-a u organizaciji definitivno će utjecati na razvoj kartice rezultata projekta, ali kartica rezultata projekta ne može duplicirati format BSC jer dostupne informacije ne zadovoljavaju zahtjeve BSC-a.

Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI)

Ključni pokazatelji uspješnosti ili KPI-jevi su akronim koji se često koristi u kombinaciji s uravnoteženim tablicama rezultata. Balanced scorecards koristi 5 ili 6 pokazatelja u svakom od 4 područja organizacijske uspješnosti kao sustav mjera. Tih 5 ili 6 metrika može biti bilo koja od tisuća koje su izmjerene, ali izbor je ograničen prirodom domene (financije, kupci, poslovni procesi, učenje i rast), prirodom organizacije i prirodom procese i alate prikladne za mjerenje metrike. Ti se pokazatelji nazivaju ključnim pokazateljima uspješnosti ili KPI.

Ovaj članak sadrži praktične savjete o izradi tablice rezultata za vaš projekt i odabiru popratnih pokazatelja, umjesto teorije o uravnoteženim tablicama rezultata i KPI-jevima.

Izbor indikatora

Zadaci i ciljevi

Prilikom odabira metrike na kojoj ćete temeljiti svoju tablicu rezultata, zapamtite da je kvaliteta sposobnost proizvoda da zadovolji zahtjeve kupaca. Prvo pitanje koje bi viši menadžer mogao postaviti kada pregledava vaš projekt je: "Koji strateški cilj ili cilj će mi ovaj projekt pomoći postići?" ?" Odgovor na ovo pitanje trebao bi biti u vašem ekonomska opravdanost i/ili u povelji projekta. Ti bi dokumenti trebali opisati jedan ili dva glavna cilja koji odgovaraju na postavljeno pitanje. Strateški ciljevi su oni ciljevi ili ciljevi koje će vaša organizacija moći postići kao rezultat provedbe ciljeva i ciljeva vašeg projekta.

Cilj vašeg projekta može biti stvaranje projektni zadatak i sustav koji će moći pohraniti do 100.000 prethodnih narudžbi softvera i do 10.000 prilagođenih softverskih paketa, obraditi narudžbu kupca i proizvesti softver operativnog sustava telefonskog središnjeg ureda kupca. Nudeći kupcima mogućnost upravljanja konfiguracijom svojih softver uz pomoć vašeg novog programski sustav, strateški cilj vaše organizacije može biti povećanje tržišnog udjela za 10%. (nuđenje klijentima mogućnosti upravljanja konfiguracijom softvera pomoću vašeg novog softverskog sustava.) Imajte na umu da voditelj projekta ne bi trebao biti odgovoran za postizanje povećanja tržišnog udjela od 10%. Postizanje ovog cilja omogućit će stvaranje i razvoj softvera i sustava za upravljanje konfiguracijom u koje viši menadžment vjeruje.

Odaberite ciljeve i ciljeve projekta visoke razine koji su u skladu sa strateškim ciljem organizacije i osigurajte im taj cilj. Na primjer, strateški cilj možete postaviti kao glavnu stavku na popisu, a ciljeve projekta možete učiniti podstavkama:

• Povećanje tržišnog udjela tvrtke za 10%
• Predstavljanje tehničkih specifikacija i konfiguracije sustava koji će:
  • Uštedite do 100.000 prethodnih narudžbi za programe.
  • Upravljajte do 10.000 prilagođenih softverskih paketa po narudžbi.
  • Obrada narudžbi kupaca i izrada operativnog sustava.
  • Upravljanje pravilima knjižnice konfiguracijskog programa.
  • Upravljajte pravilima za rad s tržištem.
  • Odredite sastav softvera svakog preklopnika klijenta.

Glavna stavka na popisu trebala bi biti strateški cilj, koji ne bi trebao biti popraćen više od jedne stranice popisa sekundarnih zadataka i ciljeva projekta.

Sveukupna izvedba projekta

Ukupni pokazatelj izvedbe projekta trebao bi se izvesti iz 3 ili 4 pokazatelja zdravlja projekta. To su: učinak prema proračunu, učinak prema rasporedu, učinak prema opsegu i kvaliteta. Ukupni pokazatelj uspješnosti projekta je subjektivna procjena statusa projekta; ne postoji indikator koji bi se za to mogao koristiti.

Crvena, žuta i zelena boja obično se koriste za označavanje cjelokupnog stanja projekta, a crvena označava projekt koji loše napreduje i zahtijeva intervenciju sponzora ili upravnog odbora da se vrati u normalu. Žuto označava projekt koji se ne izvodi u skladu s utvrđenim standardima, ali koji se može popraviti korištenjem trenutno dostupnih resursa za projekt. Zeleno označava da projekt dobro napreduje.

Bez obzira na to koja sredstva upotrebljavate za označavanje ukupne izvedbe projekta, trebali biste koristiti pokazatelj izvedbe za područje projekta koje ima najlošiju izvedbu kako biste označili cjelokupno zdravlje projekta. Ako je izvedba rasporeda žuta, ukupna izvedba ne može biti zelena

Učinkovitost rada s proračunom

Upravljanje zarađenom vrijednošću (EVM) pruža korisne i prihvaćene metrike za mjerenje izvedbe projekta s proračunom. Cilj je utvrditi jeste li dovršili planirani posao na projektu u okviru budžeta koji ste planirali. Proračun će uključivati ​​troškove svih dobara, usluga, resursa (ljudskih i neljudskih) i administrativnih usluga koje projekt troši. Postoji nekoliko različitih načina za dobivanje metrike potrebne za ova mjerenja. Najjednostavniji je MS Project datoteka za projekt koji može pratiti sve ove metrike. MS Project prikazuje troškove u istim jedinicama kao i rad na dovršetku projekta. Budžet za C++ programiranje iskorišten je točno 72%, dok je C++ programiranje dovršeno 72%. Ovo možda nije baš ono što vaša publika očekuje od vas.

Provjerite svoje izdano financijski odjel izvješća koja mjere potrošnju proračuna vašeg projekta. Vjerojatno je da će ta izvješća pregledati više rukovodstvo, a izdavanje vlastitog financijskog izvješća koje se ne podudara s izvješćem financijskog odjela može rezultirati gubitkom velika količina vrijeme za usklađivanje dva izvješća. Neke točke koje treba uzeti u obzir prilikom prikupljanja pokazatelja:

• Koristi li odjel za financije alate za praćenje radnog vremena?
• Kada odjel financija smatra potrošenim budžetom za rad? Kada se sredstva troše? Kada se izdaje ček? Kada se ček mijenja za novac?
• Kada služba financija smatra da su sredstva za materijal utrošena? Kada se materijali kupuju? Kada se isporučuju? Kada se koriste? Kada se izdaje ček?

Koristite izvješća odjela financija kao osnovu za svoja izvješća i objasnite kako ste ih koristili ako je moguće. Ako vam financijska izvješća temeljena na projektu nisu dostupna, ispitajte metode koje koristi odjel financija za sastavljanje svojih izvješća i uskladite svoje mjere s metodama financijskog izvješćivanja vaše organizacije.

Postoji nekoliko različitih mjera izvedbe EVM-a financijski pokazatelji. Odstupanje od standardni troškovi- najjednostavnije. Jednostavno uspoređuje stvarni trošak obavljenog rada s planiranim troškom obavljenog rada (CV = BCWP - ACWP). Negativna vrijednost označava da je projekt premašio proračun; pozitivna vrijednost označava da je projekt unutar proračuna. Cost Performed zapravo je EVM koncept koji označava planirane troškove obavljenog rada (CV = EV - ACWP).

Stopa apsorpcije troškova ili CPI još je jedan pokazatelj financijska situacija projekt. Troškovna izvedba je apsolutna novčana vrijednost, dok je CPI omjer koji se može koristiti za usporedbu izvedbe projekta u proračunu u jednom vremenskom razdoblju s drugim razdobljem ili s drugim projektom. CPI se izračunava usporedbom odstupanja s 1, pri čemu 1 točno odgovara proračunu. Formula za izračun CPI je BCWP/ACWP. CPI veći od 1 znači da je projekt ispod proračuna, a CPI manji od 1 označava projekt iznad proračuna.

Prosječni mjesečni troškovi treća su metrika koja se koristi za označavanje koliko učinkovito projekt radi u skladu s proračunom. Prosječni mjesečni troškovi projekta jednostavno su mjera trošenja proračuna projekta. Brže od planiranog? Sporije od planiranog? Ili baš po planu? Prosječni mjesečni troškovi su inverzni CPI-u, tako da formula za izračun prosječnih mjesečnih troškova glasi: Prosječni mjesečni troškovi = 1/CPI. Prosječni mjesečni trošak veći od jedan znači da vaš projekt troši vaš proračun brže od planiranog i da će potrošiti cijeli proračun prije nego što sav posao bude dovršen. Prosječni mjesečni trošak manji od jedan znači da vaš projekt troši vaš proračun sporije od planiranog i da će završiti prije nego što se cijeli proračun potroši.

Učinkovitost rada prema rasporedu

Učinkovitost rasporeda mjera je brzine dovršetka rada na projektu. Je li završeno na vrijeme? Prije roka? Kasniš? Vaš projekt može imati dobre rezultate prema planu, ali loše prema proračunu, tako da se metrika koja se koristi za mjerenje troškovne izvedbe ne može koristiti za mjerenje izvedbe prema planu. Vaš projekt možda ide ispred roka jer ste potrošili svoj proračun na prekovremeni rad steći prednost (crtica naprijed).

Vaša MS Project datoteka može biti vaš jedini izvor mjernih podataka koji su vam potrebni za mjerenje vašeg učinka prema rasporedu. Datoteka mora spremiti grafikone u obliku vremena - sati, dana, tjedana ili mjeseci. Glavni pokazatelj izvedbe rasporeda je Schedule Variance ili SV. SV se može izračunati u novčanim jedinicama (kao što je propisano u EVM-u) ili u vremenskim jedinicama, sve dok se držite jedne mjerne jedinice i koristite je dosljedno tijekom cijelog projekta. EVM formula za izračun SV je: BCWP - BCWS (Planirani trošak izvedenih radova - Planirani trošak radova obavljenih prema planu). Kao mjerne jedinice za BCWP i BCWS možete koristiti valutu, sate, dane, tjedne ili mjesece. Pozitivna varijanca rasporeda označava da je projekt ispred rasporeda, a negativna varijanca rasporeda ukazuje da projekt kasni.

Indeks izvedbe rasporeda, ili SPI, ekvivalent je CPI rasporeda, izračunatog pomoću formule SPI = BCWP/BCWS. SPI veći od 1 označava da je projekt ispred rasporeda, a SPI manji od 1 označava da projekt kasni.

Skala

Opseg se može promatrati na dva različita načina: usklađenost između projekta i njegovog izvornog skupa isporuka definiranih za njega te količina vremena ili troškova za odobrene promjene u opsegu. Potvrdite izvedbu svog projekta u opsegu prikazivanjem planiranih isporuka za projekt, stvorenih isporuka i troškova novih značajki odobrenih za projekt. Ograničite popis isporuka na ključne isporuke i naznačite jesu li planirani ili već stvoreni.

Promjene u opsegu mogu se prikazati kao odstupanja od planiranog opsega projekta. Prikaži dodatne značajke i funkcije i njihove povezane troškove, te prikaži značajke i funkcije uklonjene iz plana zajedno s njihovim troškovima.

Kvaliteta

Pokazatelj kvalitete može se mjeriti na različite načine. Vaš primarni izvor metrike kvalitete trebao bi biti alat za praćenje problema koji se koristi za bilježenje grešaka koje je pronašao QA (Quality Assurance) tim. Ovaj bi alat trebao moći generirati gotovo svako izvješće koje vam je potrebno i moći kategorizirati prijavljene probleme prema sljedećim kategorijama:

• Što se tiče ozbiljnosti.
• Iz razloga (greška programa, podaci, pitanje itd.)
• Po području primjene.
• Prema statusu (otvoreno, privremeno (privremeno), ukinuto, zatvoreno itd.)
• Prema vlasniku (razvojnik softvera, administrator baze podataka, itd.)
• Za novootvorene zadatke.

Postoje dvije metrike koje će biti od interesa pri izvođenju aktivnosti kontrole kvalitete: broj otvorenih ulaznica po razdoblju i broj zatvorenih ulaznica po razdoblju. Također možete prijaviti broj pronađenih grešaka po tisuću redaka koda ili bilo koji drugi pokazatelj kvalitete rada na dizajnu. Imajte na umu da je krajnji cilj upravljanja kvalitetom proizvesti proizvod koji zadovoljava zahtjeve kupaca, tako da prijavljivanje velikog broja otvorenih tiketa ne bi trebalo biti razlog za uzbunu. Ako je mnogo više ulaznica otvoreno nego zatvoreno u istom razdoblju, ili veliki iznos novootvorene karte - to može biti razlog za zabrinutost.

Točnost

Vrijednost vaše tablice rezultata uvelike će ovisiti o točnosti metrike koja je sadrži. Budite oprezni pri odabiru mjernih podataka za izvješće. Odaberite samo one koje možete provjeriti. Budite oprezni pri prikupljanju i pohranjivanju informacija koje koristite; započnite s održavanjem svoje datoteke MS Project točnom i ažurnom.

Vaši podaci vjerojatno neće biti 100% točni, bez obzira na to koliko pažljivo priopćite svoju procjenu točnosti podataka svojoj publici i bez obzira na to kako se podaci pohranjuju i dohvaćaju za izvješćivanje u tablici rezultata.

Multimedija

Ne pokušavajte izraditi izvješće o tablici rezultata koristeći samo tekst. Izvješće će biti nečitljivo. Upotrijebite multimediju za bolju podršku mjernim podacima o kojima izvješćujete. Možete se držati analogije s kontrolnom pločom automobila/vjetrobranskim staklom, gdje semafor koji pokazuje crveno (stop), žuto (nastavite s oprezom) ili zeleno može biti učinkovit vizualni prikaz za mjerenje ukupne izvedbe projekta. Brzinomjer koji prikazuje raspon vrijednosti stope apsorpcije troškova sa strelicom koja pokazuje na trenutnu vrijednost metrike također je dobar vizualni pokazatelj.

Stupasti grafikoni idealni su za prikaz statističkih informacija poput trendova. Prikazivanje trenutačnih CPI ili SPI vrijednosti projekta govori gledatelju je li projekt u skladu s rasporedom, kasni ili je ispred rasporeda za razdoblje izvješćivanja, ali prikazivanje maksimalnog prozora tijekom 10 razdoblja izvješćivanja košta CPI ili SPI vrijednosti koje govore gledatelju ista stvar, plus to, operativna učinkovitost se povećava ili smanjuje. Linije trenda učinit će sliku jasnijom, a linija s indeksom 1,0 pokazat će kako bi projekt trebao biti izveden.

Dijagrami raspršenosti podataka korisni su za prikazivanje uzročno-posljedične veze između dviju varijabli, od kojih se jedna kontrolira eksperimentalno. Kontrolna ili nezavisna varijabla iscrtana je na vodoravnoj osi, a zavisna varijabla na okomitoj osi. Ova vrsta dijagrama korisna je za prikaz rezultata promjena procesa kao mjera kvalitete.

Postoji mnogo alata koji će uzeti sve mjerne podatke koji su vam potrebni za vaše izvješće i predstaviti ih u izvrsnom vizualnom obliku. Možete koristiti jedan od ovih alata i eksperimentirati s njegovim značajkama, birajući kombinaciju koja odgovara vašoj publici ili možete koristiti vizualne alate koji su vam dostupni da ih modificirate kako bi odgovarali vašim zahtjevima.

Otvaramo novu seriju na temu KPI-ja, započetu prošle godine1. Ovaj put ćemo razmotriti glavne korake implementacije sustava motivacije osoblja koji se temelji na KPI. Nemojmo se fokusirati na metodu kao takvu i uobičajeni pristupi na funkcionalnost, već na ključne pokazatelje koji obično spadaju u shemu top menadžmenta tvrtke. Savladavanje ovog materijala zahtijevat će od čitatelja određenu dozu strpljenja jer prezentacija generalni principi uvijek se percipira jednostavnije od analize pojedinosti.

Održivost je napredak bez nestrpljenja.
Nassim Taleb

Za top menadžere, kao i za sve ostale zaposlenike tvrtke, postoji Opća pravila, ali postoje pravila koja vrijede samo za određenu poziciju.

Kako usmjeriti zaposlenika na

Tipično, opća pravila za motiviranje svih menadžera (uključujući top menadžere) uključuju sljedeće:

• objektivna analiza i ocjena obnašane dužnosti - složenosti, područja i stupnja odgovornosti poslova koje obavlja;
• uzimaju se u obzir ključne funkcije i ciljevi zaposlenika te njihov udio u sudjelovanju u ostvarivanju ciljeva ostalih zaposlenika;
• najmanje tri i ne više od pet ključnih pokazatelja uspješnosti zaposlenika uzimaju se u obzir prema glavnim ciljevima zaposlenika 2;
• uzimaju se u obzir poslovni procesi u kojima sudjeluju zaposlenici i stupanj uključenosti osoblja u glavni poslovni proces.

No, uz opća pravila, postoje i pravila specifična za svaku poziciju, uzimajući u obzir individualnu odgovornost top menadžera za područje djelovanja koje vodi (proces, projekt) i ciljeve.

Posebna pravila za Generalni direktor(GD) obično osnivaju dioničari društva, budući da je GD glasnogovornik njihovih interesa, „prevoditelj“ strateških želja i intuitivnih očekivanja iz poslovanja u jezik operativnog upravljanja. Ponekad dioničari određuju ova posebna pravila za ključne najviše pozicije, na primjer, za komercijalnog direktora, financijski direktor, direktor produkcije.

Tipično, dioničari navode što bi željeli vidjeti kao konačni rezultat aktivnosti tvrtke, iu tom smislu se imenuju određeni KPI parametri za top menadžere. Često to zvuči vrlo općenito, na primjer: “Svi vrhunski menadžeri trebaju sudjelovati ne samo u dobiti, već iu rizicima tvrtke” - prevedeno na KPI jezik, to će najvjerojatnije biti najmanje dva pokazatelja: za ukupnu dobit i za profitabilnost djelatnosti po odjelima. Preostali pokazatelji izravno se odnose na cilj ili funkcionalnost za koju je odgovoran svaki glavni menadžer.

Direktoru je “najlakše” jer je on odgovoran za sve. Dužnost ravnatelja je osigurati učinkovito funkcioniranje gospodarskog objekta koji mu je povjeren. To znači da se projekcije svih ciljeva i procesa odražavaju u njegovom području odgovornosti. Slikovito rečeno, CEO je odgovoran za sve što radi sam i za ono što rade njegovi vrhunski menadžeri.

Ako se ovo shvati doslovno, KPI dijagram CEO-a bit će voluminozan i zbunjujući, jer će morati odražavati KPI-ove svih njegovih zamjenika, kao i njegove vlastite pokazatelje, jer, unatoč popularnoj izreci „nemoj ništa raditi sebe ako imate dobrog zamjenika,” Aktivan CEO mora mnogo učiniti sam.

Da biste izradili shemu ciljnih 2 KPI-ja za CEO-a, možete ići na jedan od dva načina.

Metoda 1 (ispravnija, ali i složenija) - izrada strateške karte za generalnog direktora.

Strateška mapa uključuje sve ciljeve Glavne uprave (a obično su to svi ciljevi najvišeg poduzeća), raspoređene u četiri glavne perspektive: razvoj, procesi, kupci i financije 3. U ovom slučaju, ciljevi nisu raspoređeni slučajnim redoslijedom, već hijerarhijom, odražavajući povezanost (koji se cilj mora postići ranije da bi se prešlo na sljedeći) i snagu veze (u kojoj mjeri je postizanje prethodni cilj je nužan i dovoljan uvjet za postizanje sljedećeg). Primjer strateške karte prikazan je na crtanje.

Brojevi pored meta označavaju njihovu težinu. Cilj koji uključuje najveći broj veza iz drugih ciljeva ima težinu 1, a preostali ciljevi imaju težinu proporcionalno. Na prikazanoj slici, najvažniji, značajan financijski cilj za Državnu dumu je "povećanje kapitalizacije poduzeća". Uključuje s jednakom težinom od 0,5 (jednaka težina je pretpostavka za pojednostavljenje primjera) još dva cilja: klijent „imati najmanje 70% tržišnog udjela u regijama prisutnosti” i proces „osigurati potrebne resurse za razvoj." Cilj klijenta uključuje tri druga cilja iz perspektive procesa. Njihova težina se dijeli proporcionalno s obzirom na težinu od 0,5. KPI-jevi razvijeni za svaki cilj s CS-om ponovno se ponderiraju u skladu s težinom cilja, a samo oni KPI-jevi koji dobiju težinu od najmanje 0,1 zadržavaju se za konačni izračun.

Rezultat će biti neka vrsta KPI tablice koja u potpunosti uzima u obzir sve nijanse, ali zahtijeva stvarno napredan računovodstveni sustav poduzeća kako bi se sve moglo ispravno izračunati. Nećemo dati sve stol, budući da se radi o prilično opsežnom materijalu, na primjer, ograničit ćemo se na dva cilja s CS-om i KPI-jem za njih.

Zbroj KPI-ova nije jednak jedinici jer za primjer nismo upotrijebili sve ciljeve iz strateške karte predsjednika uprave.

Nagrada/bonus = (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

gdje je BF maksimalni bonus fond prema indikatoru. Udio svakog KPI-ja u ukupnom proračunu proporcionalan je njegovoj težini;

A, B, ... itd. - pokazatelji uspješnosti;

D je faktor zaustavljanja koji blokira isplatu bonusa ako minimalne vrijednosti praga za svaki pokazatelj nisu dostignute (to mogu biti različiti "pragovi" za različite pokazatelje ili jedna norma za tvrtku, na primjer, 80% od plan). Neuspjeh u postizanju minimalne vrijednosti praga koju je tvrtka usvojila za bilo koji od pokazatelja uključenih u formulu za izračun blokira (ili značajno smanjuje) isplatu bonusa. Odnosno, vrijednost koeficijenta D varira od 0 do 1.

Ova metoda je ispravna jer vam omogućuje da uzmete u obzir važnost i ciljeva i KPI-ja, ali obično ju je teško implementirati, pa se koristi kada tvrtka nema jasno razumijevanje specifične važnosti ciljeva, tj. teško je izravno “head-on” prioritizirati njihovo postizanje te je potrebno pažljivo pratiti povezanost i uvjetovanost jednih ciljeva s drugima kako se ne bi nešto propustilo u konačnoj KPI shemi.

Ako tvrtka jasno točno razumije koje ciljeve postavlja za dogledno razdoblje i kojim redoslijedom, tada se može koristiti jednostavnija metoda za izradu KPI sheme za CEO-a.

Metoda 2. Razvoj mape KPI-a "head-on".

Prilikom implementacije ove metode ispisuju se svi ciljevi generalnog direktora koje mu naznačuju dioničari (najčešće su to ista dobit i profitabilnost), određuju im se KPI-ovi, stručno im se dodjeljuje težina (što u ukupni iznos mora biti jednak 1) i uvjete pod kojima se bonus isplaćuje u punom ili smanjenom iznosu. Strateška karta se ne gradi.

Pretpostavimo da se ciljevi glavnog izvršnog direktora, kako su mu naznačili dioničari, mjere sljedećim KPI-jevima:

• Prijem Novac(PDS).
• Dobit.
• Ponovljeni ugovori s klijentima za razdoblje (u naravi ili novčano).
• Postotak izvršavanja dodijeljenih zadataka na vrijeme (upravljanje na višoj razini).

Prihod po zaposleniku tvrtke (može se raščlaniti po odjelima ili zasebno proizvodno osoblje i uredsko osoblje). Za svaki KPI postavljene su dvije granične vrijednosti: prva - ako nije postignuta, bonus se ne isplaćuje za taj određeni KPI, i druga - ako nije postignuta, bonus se uopće ne isplaćuje, bez obzira na postotak dovršetak drugih KPI-jeva. Formula za izračun bonusa/bonusa predsjednika uprave tako uključuje pet pokazatelja, svaki sa svojom graničnom vrijednošću. Tada bi tablica za izračun CEO-ovog bonusa mogla izgledati kao što je prikazano na tablica 2.

Obračun se radi na temelju onih planiranih i stvarnih vrijednosti koje su unesene u tablicu iz računovodstvenog sustava poduzeća.

Glavna pravila koja treba uzeti u obzir pri povezivanju KPI-ja sa sustavom motivacije za top menadžere su sljedeća:

1. Pokazatelji moraju biti podržani od strane računovodstvenog sustava.

2. Učinak CEO-a mora uključivati ​​učinak ostalih top menadžera (u suštini, učinak CEO-a je učinak tvrtke).

Ne smije biti više od pet niti manje od tri pokazatelja.

3. Težina pokazatelja je u korelaciji s udjelom fonda bonusa dodijeljenog ukupnom bonusu.

4. Svaki pokazatelj ima granične vrijednosti pri kojima se ne isplaćuje bonus za ovaj određeni pokazatelj.

Često se uvodi opći faktor zaustavljanja 4 - minimalna vrijednost za postizanje indikatora, čijim neuspjehom za barem jedan od indikatora poništava se ili značajno smanjuje ukupni bonus, bez obzira na postotak ostvarenja ostalih indikatora.

Odobrenje učinka glavnog izvršnog direktora i shemu bonusa obično provode dioničari. Shema bonusa CEO služi kao osnova za budući razvoj shema bonusa za ostale top menadžere tvrtke.