Privlačenje i zadržavanje kvalificiranog osoblja hitan je problem ruski posao. Motivacijski programi koji su osmišljeni za povećanje učinkovitosti i lojalnosti zaposlenika tvrtki poslodavca pomažu u rješavanju ovog važnog problema. Prema stručnjacima, danas samo 20% tvrtki u Ekaterinburgu učinkovito koristi motivacijske alate u svojoj praksi. Koliko su troškovi takvih događanja opravdani i koje pogreške uralske tvrtke najčešće čine pri provedbi motivacijskih programa?

Motivacija kao funkcija upravljanja procesom stvaranja unutarnje motivacije među članovima organizacije za djelovanje u cilju postizanja ciljeva organizacije u skladu s odgovornostima koje su im delegirane i u skladu s planom. Stručnjaci dijele pristup poduzeća motivaciji osoblja u dvije glavne vrste: motivacija postignuća i motivacija izbjegavanja. Pojednostavljeno rečeno: metoda štapa i metoda mrkve. Cilj motivacije postignuća je da zaposlenika pokreću pozitivni motivi, želja za više visoka plaća, rast karijere, priznanje njegovih zasluga. Kada tvrtka motivaciju za izbjegavanje primijeni u praksi, zaposlenici se kažnjavaju u obliku novčanih kazni, disciplinskih mjera i tako dalje. Prema stručnjacima tvrtke Corporate Training Strategies, nepoželjno je davati prednost bilo kojoj vrsti motivacije.

Elena Pjatnikova, direktor tvrtke tvrtka "Corporate Training Strategies": “Treba postojati oboje. Ne možete samo poticati i ne možete samo kažnjavati. Treba nam ravnoteža."

U obliku poticajne motivacije, humanitarno – novčane motivacije, materijalne nenovčane motivacije, nematerijalne motivacije. Uralske tvrtke, u pravilu, daju prednost programima poticaja, a danas ih aktivno koriste razne opcije humanitarna motivacija. Kako stručnjaci primjećuju, brojne su tvrtke zainteresirane za zapadne sustave.

Elena Pyatnikova, generalna direktorica tvrtke Corporate Training Strategies: „Poduzeća sama postavljaju strateški ciljevi. Ti se ciljevi komuniciraju odjelima, unutar odjela svakoj osobi, a svakoj osobi se dodjeljuje niz pokazatelja prema kojima se mjeri učinkovitost njezina rada i, sukladno tome, plaće se vežu uz tu učinkovitost.”

Ispravno razvijanje takvih pokazatelja nije lak zadatak. Kako stručnjaci primjećuju, većina regionalnih tvrtki koje prvi put implementiraju ove vrste sustava griješe upravo u fazi razvoja.

Elena Pyatnikova, generalna direktorica tvrtke “Corporate Training Strategies”: “Ili su pokazatelji preniski, onda ljudi dobivaju 200-300% bonusa, ili su pokazatelji previsoki i ljudi kažu da nikada neće postići takve pokazatelje, ili indikatori se dodjeljuju bez pogovora. Ti su problemi danas prilično česti.”

Danas su jedna od najčešćih vrsta motivacijskih programa materijalni nenovčani. Tvrtke koriste široku paletu alata za takvu motivaciju, na primjer, pružanje usluga cestovni prijevoz, plaćanje mobilna komunikacija, Dječji vrtić, obrazovanje, korporativna zdravstvena skrb, pa čak i stanovanje.

Olga Antipkina, voditeljica MTS kontakt centra: „Imamo dobar društveni program, osiguravamo isporuku svih večernjih smjena. Odnosno, djelatnici koji završe s poslom u 20-21 sat i kasnije se dostavljaju na mjesto stanovanja.”

Širok raspon takvih alata koristi tvrtka Euroset. Uralska podružnica zapošljava oko četiri tisuće zaposlenika, više od 70% su zaposlenici trgovački lanci. Stoga se Euroset pri razvoju motivacijskih programa posebno fokusira na maloprodajno osoblje. Tvrtka provodi obuku za prodajne savjetnike u posebno teškim životne situacije osigurana je financijska pomoć i postoji učinkovit program medicinske skrbi.

Evgeny Bryksin, voditelj grupe osiguranja uralske podružnice tvrtke Euroset: „U našem holdingu postoji određeni socijalni paket koji se zove Eurodiscount. Uključuje nekoliko proizvoda, a jedan od njih je dobrovoljno zdravstveno osiguranje. Pravo na kupnju police dobrovoljnog zdravstvenog osiguranja ima zaposlenik koji je u ovoj tvrtki radio 6 i više godina.”

Euroset široko koristi bonus programi dizajniran za povećanje količine prodaje. Zaposlenici se nagrađuju turističkim izletima kao procjena postignuća. Postoji mogućnost čak i osvajanja automobila. Tvrtka je 1. listopada pokrenula jedinstveni program poticaja za prodajne savjetnike, tijekom kojeg zaposlenici mogu osvojiti nove stanove.

Yana Lentach, direktorica odnosa s ljudima u uralskoj podružnici Euroseta: “Oni prodaju određene marke telefona i na temelju rezultata zarađuju određene bodove. Taj bodovni sustav potom se prevodi u kvadraturu, a najaktivniji, energičniji i najuspješniji mogu dobiti stan ili kaparu za hipoteku.”

Prema riječima stručnjaka, glavna stvar je individualizirati pristup svakom zaposleniku. Na optimalna opcija Sustav materijalne nenovčane motivacije izgrađen je na principu kafeterijskog jelovnika. Svaki zaposlenik od tvrtke dobiva onu vrstu pomoći koja mu je potrebna.

Elena Pyatnikova, generalna direktorica tvrtke “Corporate Training Strategies”: “To jest, popis onoga što tvrtka čini za svoje zaposlenike. Ovisno o poziciji osobe u poduzeću, o tome koliko dugo radi i važnosti pozicije, unose se različiti parametri. Osoba ima pravo s ovog popisa izabrati ono što joj izravno treba.”

Posebna vrsta motivacijskih programa su nematerijalni. Prema riječima stručnjaka tvrtke Corporate Training Strategies, specijalizirane za poslovnu obuku u području upravljanja osobljem, prilikom razvoja takvih sustava pristupe je potrebno podijeliti na alate za privlačenje budućih zaposlenika. Na primjer, tvrtka u kojoj sustav plaće i rast karijere izgrađen transparentno, postoji veća šansa za privlačenje visokokvalificiranih stručnjaka. Stoga mnoge uralske tvrtke pokušavaju zaposlenicima objasniti svoje izglede u početnoj fazi. Konkretno, ova praksa postoji u tvrtki Euroset.

Yana Lentach, direktorica odnosa s ljudima u uralskoj podružnici tvrtke Euroset: “Postoji Obrazovni centar, koji, recimo, u startu objašnjava politiku ponašanja u tvrtki, politiku mogućeg karijernog razvoja, a pozicioniran je ne samo na razini odjela za odnose s ljudima, već i na razini voditelja poslovnica. Odnosno, zaposlenici razumiju da postoji prilika za rast i razvoj.

Pri razvoju motivacijskih sustava zadržavanja stručnjaci dijele osoblje na one koji su lojalni tvrtki i one koji su lojalni svojoj profesiji. Za one koji su lojalni tvrtki prikladni su razni motivacijski programi, uključujući profesionalna natjecanja, korporativni treninzi, te razni oblici priznanja. Zadržavanju doprinosi i informacijska otvorenost tvrtke prema osoblju. Profesionalce, naprotiv, nije lako motivirati, budući da je glavni poticaj za takve ljude samorazvoj; oni mogu napustiti tvrtku ako im se negdje drugdje ponude povoljnije prilike. profesionalni rast Uvjeti. Kao nematerijalni alat, stručnjaci savjetuju uključivanje takvih zaposlenika u proces donošenja odluka menadžmenta.

Elena Pyatnikova, generalna direktorica tvrtke “Corporate Training Strategies”: “Najvažniji čimbenik koji radi na zadržavanju je izravan stav menadžera.”

Kako kažu stručnjaci, uralsko tržište rada danas je blizu iscrpljenosti, slobodnih ljudskih resursa na tržištu praktički nema, pa tvrtke sve više koriste metodu krivolova kadrova pri zapošljavanju. U takvoj situaciji prisutnost jasno definiranih motivacijskih programa u tvrtki postaje osobito važna. Međutim, u samo 20% uralskih poduzeća ovi sustavi učinkovito funkcioniraju, 60% poduzeća tek je shvatilo potrebu za njima, a u 20% poduzeća uopće ne postoje motivacijski programi ili alati. Često je to zbog činjenice da menadžeri sumnjaju u isplativost ulaganja u motivaciju, a upravo te tvrtke trpe najveće gubitke od tzv. fluktuacije osoblja. Učinkovitost ulaganja u kadrove uvijek je teško izračunati, ali, kako kažu stručnjaci, ulaganjem u ljude učinak se dobije ili ne dobije, a bez ulaganja u kadrove apsolutno se ne dobiju rezultati koji se od njih očekuju. .

• Motivacija, poticaji i nagrađivanje

Ključne riječi:

1 -1

Materijalni poticaji su skup različitih vrsta materijalnih koristi koje prima ili prisvaja osoblje za pojedinačne ili grupne doprinose rezultatima aktivnosti organizacije kroz stručni rad, kreativna aktivnost i potrebna pravila ponašanja.

Suština materijalnog novčanog poticaja za radnu aktivnost

MATERIJALNO NOVČANO I NENOVČANO POTICANJE RADNE AKTIVNOSTI

Slijedom toga, pojam materijalnih poticaja uključuje sve vrste novčanih plaćanja koja se koriste u organizaciji, te sve oblike materijalnih nenovčanih poticaja.Danas se u domaćoj i inozemnoj praksi koriste sljedeće vrste izravnih i neizravnih materijalnih plaćanja: plaća, razne vrste bonusa, bonusi, sudjelovanje u dobiti, dodaci, odgođena plaćanja, sudjelovanje u temeljnom kapitalu.

Materijalni novčani poticaji obuhvaćaju nekoliko elemenata: plaće, dodatke i naknade, bonuse te sustave sudjelovanja u dobiti i kapitalu.

U suvremenoj upravljačkoj praksi rašireno je stajalište da visina materijalnih poticaja u potpunosti određuje odnos prema radu i visinu individualnog doprinosa, tj. Što je veća plaća u kombinaciji s drugim materijalnim poticajima, veća je individualna produktivnost rada. Doista, materijalni poticaji su glavni, ali sljedeće okolnosti ne dopuštaju nam da ih smatramo jedinim učinkovitima:

1. Velike korporacije u svojoj strukturi razviti razne vrste beneficija i povlastica, kao i socijalni programi, koji nemaju izravan stimulirajući učinak.

2. Učinkovitost materijalnih poticaja povezana je s okolnostima kako unutarnjim tako i vanjskim u odnosu na organizaciju okoline, pod kojima relativna vrijednost značajno fluktuira, stoga u zbroju kontrolnih radnji postaje nedosljedna u proizvedenom učinku, tj. Teško je predvidjeti kako osoba zapravo reagira na materijalni podražaj u različitim uvjetima.

3. Materijalni poticaji učinkoviti su samo u kombinaciji s drugim dugoročnim programima upravljanja. Na primjer, u nedostatku planiranog i dobro funkcionirajućeg sustava za napredno usavršavanje, snažni financijski poticaji dovode do viših cijena radna snaga niske kvalitete, tj. smanjiti ekonomska učinkovitost društveni rad. Drugim riječima, korištenje materijalnih poticaja kao utjecaja na upravljanje treba promijeniti (povećati) kvalitetu rada osoblja.

4. Organizacija nikada nema dovoljno financijskih sredstava za sustavnu primjenu materijalnih poticaja za sve skupine osoblja. To dovodi do konfliktnih situacija koje smanjuju pozitivne učinke poticaja. U suvremenoj ruskoj praksi, najveće materijalne poticaje menadžeri poduzeća dodjeljuju sami sebi. Razlika u plaćama između menadžera i običnog osoblja doseže enormne razmjere. U isto vrijeme, beneficije i privilegije također su upućene menadžmentu. Ovakva situacija neminovno dovodi do raslojavanja timova i, što je najvažnije, do pada povjerenja u menadžment (i, posljedično, kontrole) općenito. Nije slučajnost da se u poduzeću stalno pojavljuju sukobi zbog manjih događaja.

5. Usmjerenost isključivo na materijalne poticaje dovodi do slabljenja veze između poduzeća i zaposlenih, što se posebno odražava na stanje fluktuacije i oštrinu zahtjeva sindikata prema poslodavcima. Utvrđeno je da je tamo gdje se koriste samo materijalni poticaji pozicija sindikata jaka i teže se sklapaju tarifni sporazumi, kolektivni ugovori i ugovori.

Središnju ulogu u sustavu materijalnog novčanog poticanja rada ima plaća. Ona i dalje ostaje glavni izvor prihoda za veliku većinu radnika, što znači da će plaće iu budućnosti biti najsnažniji poticaj poboljšanju rezultata rada i proizvodnje općenito.

Uz materijalne novčane poticaje, postoje i oni koji imaju materijalnu vrijednost, ali se realno iskazuju u obliku posebnih beneficija i naknada – tzv. beneficije ili socijalni paket.

Društvene beneficije može jamčiti država ili ih poduzeće može dobrovoljno osigurati svojim zaposlenicima.

Socijalna davanja zajamčena državom obvezna su za poduzeća svih oblika vlasništva i stoga nemaju poticajnu ulogu, već socijalne garancije te socijalna zaštita radno sposobnih članova društva koji imaju posao. Takve beneficije uključuju plaćeni godišnji odmor bolovanje itd. Ove pogodnosti su obvezne.

Ali poduzeće može svojim zaposlenicima pružiti pogodnosti koje nisu predviđene zakonom. To se radi kako bi se privukli novi radnici u poduzeće, smanjila fluktuacija osoblja i potaknuo učinkovit i kvalitetan rad. Osim toga, poslodavci, pružajući socijalne beneficije zaposlenicima, također slijede ciljeve kao što su smanjenje sindikalne aktivnosti, sprječavanje štrajkova te privlačenje i zadržavanje kvalificiranog osoblja u poduzeću.

Socijalni paket za zaposlenike postaje sve važniji. Bez obzira na visinu plaće, nakon nekog vremena ona prestaje zadovoljavati zaposlenika. Socijalnim davanjima tvrtka svojim zaposlenicima daje do znanja da vodi računa i nastoji riješiti njihove specifične probleme, a neizravno im povećava i razinu prihoda. Osim toga, pružanje socijalnog paketa način je natjecanja organizacije u smislu zadržavanja najvrjednijih zaposlenika: kada iznos novčane naknade približno odgovara tržišnom prosjeku, konkurencija se provodi kroz dodatne pogodnosti.

Socijalna davanja poseban su oblik sudjelovanja zaposlenika u gospodarskom uspjehu poduzeća. U moderna ekonomija Uvjet uspjeha organizacije nije samo maksimiziranje profita, već i socijalna sigurnost zaposlenika te razvoj njegove osobnosti.

S tim u vezi, možemo istaknuti funkcije koje organizacija obavlja u svrhu dobrovoljnog pružanja socijalnih beneficija svojim zaposlenicima:

· usklađivanje ciljeva i potreba zaposlenika tvrtke;

· razvoj posebne psihologije kod zaposlenika kada se identificiraju sa svojim poduzećem;

· povećanje produktivnosti, učinkovitosti i kvalitete rada te spremnosti zaposlenika da učinkovito rade za dobrobit poduzeća;

· socijalna zaštita zaposlenici na višoj razini od one propisane zakonom;

· stvaranje pozitivne mikroklime u radnoj snazi ​​poduzeća;

· stvaranje pozitivnog imidža poduzeća interno i stranim tržištima rad.

U strukturi materijalnih nenovčanih poticaja izdvajaju se sljedeće skupine poticaja (tablica 3.4.).

Uspostavljanje socijalnog paketa za zaposlenike u organizacijama može se temeljiti na različitim načelima:

temeljen na zaslugama- što je viša pozicija i duži radni staž, to je veći izbor pogodnosti. Na primjer, stvaraju se korporativni krugovi u koje zaposlenici spadaju ovisno o položaju. Za njih su razvijeni socijalni paketi, uključujući zdravstveno osiguranje i postavljanje ograničenja za korištenje mobilnog telefona, korporativne kreditne kartice i prisutnost osobnog automobila. Za obične zaposlenike socijalni paket sastoji se uglavnom od zdravstvenog osiguranja;

na temelju rangiranja važnosti povlastica – zaštitne povlastice Osigurano svim zaposlenicima: zdravstveno osiguranje, životno osiguranje, isplata mirovina; dodatne pogodnosti - krediti za kupnju stanova, plaćanje ručkova, novogodišnjih darova, prodaju robe poduzeća po povlaštenim cijenama za određene kategorije zaposlenika, na primjer, u tvrtkama Procter and Gamble, ZM;

na principu "kafeterije" ili "menija" - zaposlenik samostalno bira pogodnosti, unutar zadanog iznosa, koje su mu najvažnije u tekućoj godini: jedan će izabrati članstvo u prestižnom fitness klubu; drugo je školarina; treće je dopunsko zdravstveno osiguranje (tvrtka daje svom zaposleniku košaricu socijalnih naknada za određeni iznos iz koje on može samostalno birati određene socijalne naknade i varirati ih unutar postojećeg proračuna, tj. kreirati sebi tzv. socijalni meni ).

Sve vrste materijalnih nenovčanih poticaja nedvojbeno imaju snažan stimulativni učinak.

Ovi poticaji imaju materijalnu vrijednost i stoga su produžetak ekonomski oblik stimulacija. U određenim situacijama oni čine više od 20% obiteljskog proračuna (na primjer, subvencije za hranu, troškove prijevoza koje plaća tvrtka, a za top menadžere - dodjela automobila za osobne potrebe itd.). Ali ti poticaji, kao izraz kadrovske politike organizacije, ujedno su i način diferenciranja ovakvog odnosa prema različitim službenim i profesionalnim kategorijama osoblja.

Dobrobit ima i psihološku komponentu. Budući da se naknada ne odnosi izravno na plaću, radi se o nagradi u obliku dara, koja se provodi s ciljem izazivanja pozitivne reakcije osoblja u vidu posebne naklonosti prema tvrtki, svom radnom mjestu i njihovi menadžeri.

U ovakvim poticajima, činjenica darivanja, prinošenja je od posebnog značaja za manifestaciju važne karakteristike osoblja, određujući njegovu intenzivnost resursa, učinak u proizvodnji i drugim strukturama organizacije. Zabilježimo najvažnije od njih za ruske uvjete:

Iskustvo, svijest o brizi koju organizacija pokazuje za osoblje, bez obzira na čin i položaj koji zauzimaju;

Iskustvo, svijest o poštovanju poslodavca;

Planiranje korištenja slobodnog vremena uzimajući u obzir interese organizacije;

Potreba za jačanjem ekonomske pozicije organizacije;

Povjerenje u organizaciju, neka vrsta svijesti o sigurnosti;

Spremnost na prihvaćanje kazne za počinjeni zločin;

Smanjenje agresivnosti i, naprotiv, povećanje tolerancije među osobljem.

U posebnu podskupinu materijalnih nenovčanih poticaja treba izdvojiti one čija je značajka kašnjenje u primanju materijalnih poticaja.

Ova podskupina uključuje sljedeće vrste poticaja:

Životno osiguranje zaposlenika;

Životno osiguranje za članove obitelji;

Osiguranje od nezgode;

Osiguranje imovine, posebno u slučajevima kada tvrtka nastupa kao jamac kredita;

Medicinska i stomatološka skrb temeljena na osiguranju;

Plaćanje za kratkoročnu ili dugotrajnu nesposobnost na temelju sredstava koja izdvaja organizacija ili osiguranje;

Razni plaćeni izostanci s posla;

Prihod od štednje uz sudjelovanje poduzeća;

Pomoć pri formiranju osobne štednje i njenom korištenju;

Mirovine i mirovinsko osiguranje;

Plaćeni praznici;

Slobodni dani koji nisu predviđeni kolektivnim ugovorima ( Praznici, dodatni slobodni dani itd.).

Posebnost ovih poticaja nije samo u tome što su vremenski odgođeni, već i u tome što zaposlenik doprinosi njihovoj materijalnoj potpori. dionički sudionik. Pritom je zdravstveno i mirovinsko osiguranje gotovo uvijek “program tri subjekta”: samog zaposlenika, tvrtke i države.

Ova tri subjekta sudjeluju u provedbi ovih programa na zajedničkoj osnovi. Štoviše, udio organizacije raste, dok udio države, naprotiv, ostaje uglavnom stabilan. Budući da su ti programi zajednički, njihovu materijalnu podršku nemoguće je nazvati darom. Ovo je drugačiji odnos.

Odnosi u podlozi ovih poticaja su partnerstvo, koja se provodi u svojevrsnom poduzetništvu koje se odvija u partnerstvu između poslodavca i posloprimca.

Zaposlenik dijelom sudjeluje vlastitim sredstvima u osiguranju „tropredmetnog programa“, te mu je time zajamčena medicinska skrb u trajanju od više od Visoka kvaliteta ili veću mirovinu u dogledno vrijeme. Poslodavac sudjelovanjem vlastitim sredstvima u “programima tri predmeta” izbjegava povećanje plaća, a osim toga raspoređuje zaposlenika na duže vrijeme na radno mjesto, tj. pruža veću kontrolu osoblja.

Dakle, u određenom pogledu je korisno partnerstvo u realizaciji „tropredmetnih programa“, tj. stimulira sva tri sudionika. Njihovo djelovanje je slično poduzetničkim aktivnostima koje se temelje na ulaganju u određene vrste projekata.

Nedvojbeno je da je odgođeni oblik nagrađivanja u obliku zdravstvenih, mirovinskih i drugih vrsta beneficija povezanih s određenim situacijama (primjerice, invalidnost) atraktivan za sva tri sudionika i, u tom pogledu, najperspektivniji u usporedbi s drugim beneficijama, budući da se temelji na zajedničkom interesu, te stoga gravitira stalnom usavršavanju i razvoju. Doista, odgođeni poticaji koji se koriste kao nagrade razvili su se u obliku i sadržaju tijekom proteklih 20 godina dinamičnije od plaća i beneficija u obliku "darova".

Pogodnosti u obliku „donacije“ ne zahtijevaju osiguranje odgode plaćanja, već plaćanje preventivno ili na temelju rezultata.

Češće se koristi preventivno plaćanje jer je poslodavcu isplativije. Primjer bi bili troškovi prijevoza. Provode se u sljedećim oblicima:

Na temelju ugovornih odnosa s tvrtkama koje pružaju usluge prijevoza;

Korištenjem vlastitih, tj. prijevoz u vlasništvu poduzeća;

Naknadom putnih troškova zaposlenika prilikom isplate plaća.

Odgođeni oblici poticaja, naprotiv, temelje se na odgođenim, stalno akumuliranim sredstvima koja su u pogonu i značajan su izvor ulaganja.

Dakle, odgođeni materijalni poticaji jedinstveni su oblik partnerstva zaposlenika i poslodavaca koji djeluju kao investitori, a koji su ujedno i plaćanja koja osiguravaju budućnost zaposlenika.

Sve ove vrste materijalnih nenovčanih poticaja trenutno koriste uglavnom velika, djelomično srednja i vrlo rijetko mala poduzeća, budući da potonja za to nemaju dovoljno financijskih sredstava. Međutim, mala poduzeća prilično široko koriste jedinstvene kolektivne oblike beneficija za svoje zaposlenike, kao što su plaćanje članstva u strukovnim organizacijama, sudjelovanje u štednim fondovima, raznim privatnim i općinskim fondovima za stručno osposobljavanje i usavršavanje.

U modernim uvjetima Poduzeće koje želi biti tržišni lider u kvaliteti proizvedene robe i ponuđenih usluga mora razviti socijalnu politiku za svoje zaposlenike, koja treba biti usmjerena na uspjeh poduzeća na tržištu. I samim tim odnos između zaposlenik a poslodavac se ne može smatrati samo odnosom “novac za posao”. Društvene pogodnosti koje poduzeće pruža svojim zaposlenicima moraju biti privlačne i korisne za obje strane – i za poduzeće i za zaposlenika.

Načela koja mora ispunjavati postojeći sustav socijalnih naknada za zaposlenike:

1) potrebno je identificirati materijalne i nematerijalne potrebe zaposlenika;

2) potrebno je cjelovito informirati zaposlenike o socijalnim naknadama koje im se pružaju, kao io njihovoj dodatnoj naravi, uz državne naknade;

3) pružene socijalne naknade moraju biti ekonomski opravdane i primjenjivati ​​samo uzimajući u obzir proračun poduzeća;

4) u poduzeću se ne smiju primjenjivati ​​socijalne beneficije koje zaposlenicima već osigurava država;

5) sustav socijalnih naknada mora biti razumljiv zaposlenicima, a svaki zaposlenik mora znati zbog kojih zasluga ima ili nema pravo na ovu ili onu naknadu.

Ruska poduzeća također svojim zaposlenicima pružaju fleksibilne pakete beneficija unutar njihovog postojećeg budžeta. Tako je Korporacija Parus provela anketu među zaposlenicima o preferencijama u odabiru socijalnih naknada iz općeg paketa. Predložene su sljedeće vrste naknada;

Stručno obrazovanje;

Medicinska usluga;

Naknada troškova prijevoza;

Prehrana.

Najveća količina Osoblje Korporacije davalo je prednost stručnom obrazovanju, sportu i zdravlju.

Naravno, u manje uspješnim poduzećima preferencije se mogu odnositi na stanovanje i hranu kao najvažnije za zaposlenika. Ipak, davanje fleksibilnih socijalnih naknada jedna je od vrlo učinkovitih metoda stimulacije, koja će se sve više razvijati u socijalno-radnim odnosima u društvu.

Materijalni poticaji su skup različitih vrsta materijalnih koristi koje primaju ili prisvajaju zaposlenici za pojedinačne ili skupne doprinose rezultatima aktivnosti organizacije kroz profesionalni rad, stvaralaštvo i propisana pravila ponašanja.

Slijedom toga, pojam materijalnih poticaja uključuje sve vrste novčanih plaćanja koja se koriste u organizaciji, te sve oblike materijalnih nenovčanih poticaja. Danas u domaćem i strana praksa koriste se sljedeće vrste izravnih i neizravnih materijalnih plaćanja: plaća, bonusi, bonusi, udio u dobiti, dodatna plaćanja, odgođena plaćanja, sudjelovanje u temeljnom kapitalu (slika 8.6).

Središnju ulogu u sustavu materijalnog poticanja rada imaju plaće. Ona ostaje glavni izvor prihoda za veliku većinu radnika, što znači da će plaće iu budućnosti biti najsnažniji poticaj poboljšanju rezultata rada i proizvodnje općenito.

Riža. 8.6. Struktura materijalnih poticaja

Suština nadnice otkriva se kroz niz njenih glavnih aspekata:

1) nadnica je cijena radne snage, koja odgovara troškovima potrošnih dobara i usluga koje osiguravaju reprodukciju radne snage, zadovoljavajući materijalne i duhovne potrebe radnika i članova njegove obitelji;

2) plaća je dio primanja zaposlenika, oblik ekonomskog ostvarivanja prava vlasništva na radnom sredstvu koje mu pripada;

3) plaće su udio u neto outputu (dohodku) poduzeća, ovisno o konačnim rezultatima poduzeća i raspodijeljeni među njima u skladu s količinom i kvalitetom uloženog rada, stvarni doprinos rada.

Regulacija nagrađivanja osoblja zahtijeva njegovu odgovarajuću organizaciju, s jedne strane, osiguravanje zajamčene zarade za ispunjenje standarda rada, neovisno o rezultatima poduzeća, as druge strane, povezivanje zarade s pojedinačnim i kolektivnim rezultatima rada. Organizacija nagrađivanja u poduzeću podrazumijeva izgradnju sustava za njegovu diferencijaciju i regulaciju po kategorijama osoblja, ovisno o složenosti obavljenog posla, kao i individualnim i kolektivnim rezultatima rada, uz osiguranje zajamčene zarade za ispunjavanje standarda rada.

Učinkovita organizacija nagrađivanja pretpostavlja pridržavanje određenih načela (slika 8.7), koja služe kao ekonomske smjernice u materijalnom poticanju radnika iu organizaciji nagrađivanja.

Elementi organizacije plaća u poduzeću uključuju standarde rada, uvjete plaća, oblike i sustave plaća (slika 8.8).

Racioniranje rada je mehanizam za utvrđivanje potrebnog kvantitativnog rezultata rada (ili troškova rada). To mogu biti standardi za troškove i rezultate rada, opterećenje i broj zaposlenih, duljinu radnog vremena, trajanje proizvodnog ciklusa itd. Racioniranjem rada moguće je odrediti koliki obujam troškova rada mora odgovarati utvrđena veličina njegovo plaćanje u određenim organizacijskim i tehničkim uvjetima. Standard rada određuje količinu i strukturu troškova rada potrebnog za obavljanje određenog posla, te je standard s kojim se uspoređuje

Riža. 8.7. Temeljna načela organizacije plaća u tržišnom gospodarstvu

Analiziraju se stvarni troškovi rada kako bi se utvrdila njihova racionalnost. Najčešće korišteni standardi su vrijeme, proizvodnja, usluga, broj, upravljivost i standardizirani zadaci.

Uvjeti nagrađivanja ovise o kvaliteti rada i uvjetima rada. To uključuje tarifni sustav, različite mogućnosti netarifnog ocjenjivanja složenosti poslova i osposobljenosti izvođača (analitičko bodovanje vrsta djelatnosti, poslova; certificiranje radnika; razine kvalifikacija; koeficijenti cijene rada i dr.). Kao dodatne alate možete koristiti poticajne i kompenzacijske doplate i dodatke koji uzimaju u obzir

Riža. 8.8. Elementi organizacije nagrađivanja

razlike u uvjetima rada, njegovom intenzitetu, načinima rada, prirodnim i klimatskim uvjetima itd.

Standardi rada i uvjeti plaća samo su osnova za određivanje plaća. Za njihovu praktičnu primjenu potreban je jasan algoritam ovisnosti plaća o standardima rada i pokazateljima koji karakteriziraju količinu i kvalitetu utrošenog rada. Ta se ovisnost ogleda kroz oblike i sustave nagrađivanja.

U organizaciji nagrađivanja u poduzeću, sustavi plaća osmišljeni su tako da osiguraju da se pri određivanju visine zarade uzmu u obzir kvantitativni i kvalitativni rezultati rada i materijalni interes radnika za poboljšanje rezultata rada i rezultata djelatnosti poduzeće (ustanova, organizacija).

Svi sustavi nagrađivanja, ovisno o tome koji se glavni pokazatelj koristi za utvrđivanje rezultata rada, obično se dijele u dvije velike skupine, koje se nazivaju oblici nagrađivanja po komadu i vremenski zasnovani oblici nagrađivanja (slika 8.9).

Vremenski oblik nagrađivanja pretpostavlja da se primanja zaposlenika utvrđuju na temelju stvarno odrađenog vremena i utvrđene tarifne stope (plaće).

Kod oblika nagrađivanja po komadu plaća se zaposleniku obračunava na temelju stvarno proizvedene količine

Riža. 8.9. Oblici i sustavi nagrađivanja

proizvoda (obujam obavljenog posla) ili vrijeme utrošeno na njegovu proizvodnju.

Sustav rada po komadu (mješoviti) uključuje elemente rada po komadu i oblik zasnovan na vremenu. To uključuje Taylor sustave; Bart-Merrick; Gunn ta; Atkinson; Halsey.

Izbor jednog ili drugog oblika nagrađivanja određen je karakteristikama tehnološkog procesa, prirodom korištenih sredstava rada i oblicima njegove organizacije, kao i zahtjevima za kvalitetu proizvedenih proizvoda ili obavljenog rada. .

Sveobuhvatno razmatranje ovih uvjeta može se provesti samo izravno u poduzeću. Stoga je izbor oblika i sustava nagrađivanja u nadležnosti poduzeća.

Kao što praksa pokazuje, najučinkovitiji oblik nagrađivanja u određenim proizvodnim uvjetima je onaj koji pridonosi rastu proizvodnje, poboljšanju kvalitete proizvoda (usluga), smanjenju njihovih troškova i dobivanju dodatne dobiti, osiguravajući najpotpuniju kombinaciju interese radnika s interesima poduzeća i poslodavca.

Osnovnom dijelu plaće mogu se utvrditi L>-naknade i dodaci koji su sastavni dio razvoj uvjeta plaća. Njihova je uporaba uvjetovana potrebom da se pri plaćanju dodatnih troškova rada zaposlenika, koji su prilično stalne prirode i vezani uz specifičnosti pojedinačne vrste rada i područja njegove primjene, te je u tom smislu usmjerena na stvaranje interesa radnika za povećanje dodatnih troškova rada i kompenziranje tih troškova od strane poslodavca.

Trenutno se u gospodarstvu zemlje koristi više od 50 vrsta doplata i naknada. Dodatna plaćanja i naknade dijele se na zajamčene radno zakonodavstvo(obavezni za uporabu) i neobvezni, utvrđuju mjes propisi(pravilnik o nagrađivanju, kolektivni ugovor, kadrovski pravilnik i dr.).

Najvažnije područje materijalnih novčanih poticaja su bonusi. Nagradom se potiču posebni, povećani rezultati rada, a njen izvor je fond materijalnih poticaja. Osnovno obilježje bonusa kao ekonomske kategorije je oblik raspodjele na temelju rezultata rada, a to je osobni dohodak od rada, tj. Bonus spada u kategoriju sustava poticaja.

Bonus je nestabilan, njegova vrijednost može biti veća ili manja ili se uopće ne može dodijeliti. Ova značajka je jako bitna, a ako je bonus izgubi gubi se i smisao bonusa kao materijalnog poticaja. Korištenje bonusa kao snažnog poticaja trebalo bi osigurati brz odgovor na promjenjive uvjete i specifične proizvodne zadatke.

Uz materijalne novčane poticaje, postoje i oni koji predstavljaju materijalnu vrijednost, ali se realno iskazuju u obliku posebnih beneficija i naknada – tzv. naknada, koje zajedno čine socijalni paket. Beneficije i naknade može jamčiti država ili ih poduzeće može dobrovoljno osigurati svojim zaposlenicima.

Struktura materijalnih nenovčanih poticaja uključuje nekoliko skupina poticaja čija je namjena i sastav prikazan u tablici. 8.2.

Beneficije i naknade poseban su oblik sudjelovanja zaposlenika u gospodarskom uspjehu poduzeća. U suvremenom gospodarstvu uvjet uspjeha organizacije nije samo maksimiziranje profita, već i socijalna sigurnost zaposlenika te razvoj njegove osobnosti. S tim u vezi, možemo istaknuti niz zadataka koje organizacija nastoji riješiti dobrovoljnim pružanjem beneficija i naknada svojim zaposlenicima:

Usklađivanje ciljeva i potreba zaposlenika s ciljevima organizacije;

Razvijanje posebne psihologije kod zaposlenika kada se poistovjećuju sa svojom organizacijom;

Povećanje produktivnosti, učinkovitosti i kvalitete rada te spremnosti zaposlenika da učinkovito rade za dobrobit organizacije;

Socijalna zaštita zaposlenika na višoj razini od one propisane zakonom;

Stvaranje pozitivne mikroklime u radni kolektiv;

Formiranje pozitivnih javno mišljenje o organizaciji kao poslodavcu i jačanju njezine pozitivne slike među zaposlenicima.

Sustav materijalnih poticaja organski je nadopunjen nematerijalnim poticajima.

Tablica 8.2. Materijalni nenovčani poticaji

8.3.2. Nematerijalni poticaj zaposlenicima

Potencijalnim nematerijalnim poticajima mogu se smatrati sve moralne, moralno-psihološke, društvene i organizacijske vrijednosti kojima raspolaže subjekt upravljanja, a primjerene su društveno determiniranim potrebama pojedinca. U nematerijalne se mogu svrstati svi poticaji za radnu aktivnost, osim novčanih i nenovčanih materijalnih naknada za osoblje.

Značenje pojma “nematerijalni poticaj” objedinjuje sve ono što, nužno odraženo u čovjekovim osjećajima i mentalnim slikama, ujedno stvarno utječe na duhovne, moralne, etičke, estetske potrebe i interese pojedinca. Nematerijalno u poticanju temelji se na poznavanju psiholoških osnova ljudskog ponašanja na radu i razumijevanju značaja radne aktivnosti u zadovoljavanju najviših (društvenih) potreba čovjeka (tablica 8.3).

Tablica 8.3. Ljudske potrebe i karakteristike motivacije koje se razvijaju na njihovoj osnovi

Glavna područja nematerijalnih poticaja za osoblje su moralni poticaji, organizacijski poticaji i poticaji za slobodno vrijeme. Prioritet odabira jednog ili drugog smjera nematerijalnih poticaja u praksi rada s kadrovima ovisi o situaciji u kojoj se iu koju svrhu koriste, kao io tome u kojoj mjeri ciljevi upravljačkih tijela odgovaraju interesima zaposlenici.

Moralno poticanje radne aktivnosti je reguliranje ponašanja zaposlenika na temelju predmeta i pojava koje odražavaju društveno priznanje i povećavaju prestiž zaposlenika.

Ovakva stimulacija pokreće motivaciju temeljenu na ispunjenju potrebe za izražavanjem zahvalnosti i priznanja. Bit regulacije je prijenos i širenje informacija o rezultatima rada, postignućima u njemu i zaslugama zaposlenika za tim ili organizaciju u cjelini.

Metode moralnog poticanja osoblja prikazane su u tablici 8.4.

Tablica 8.4. Metode moralnog poticanja osoblja

U svojoj srži sve navedene metode moralnog poticanja informativne su prirode, tj informacijski procesi, u kojoj je izvor informacija o zaslugama zaposlenika subjekt upravljanja, a primatelj informacija o zaslugama zaposlenika objekt stimulacije (zaposlenik, grupa, kolektiv organizacije). Komunikacijski kanal je sredstvo prijenosa informacija (vizualnih, verbalnih).

Oblici evaluacijske informacije o osobi i metode njezina prijenosa određuju sadržaj i učinkovitost uporabe moralnog poticaja. Moralna stimulacija treba formirati pozitivnu motivaciju, stvarati pozitivno raspoloženje, povoljan odnos prema poslu, timu, organizaciji, povećavaju značaj posla u životu čovjeka i vrijednost organizacije.

Organizacijsko (radno) stimuliranje je reguliranje ponašanja zaposlenika na temelju promjena u osjećaju zadovoljstva poslom. Zadovoljstvo poslom kao evaluacijski i emocionalni odnos pojedinca ili tima prema poslu koji obavlja i uvjetima za njegovo napredovanje formira se zbog međuodnosa privatnog zadovoljstva s pojedinim aspektima radnog života: zadovoljstvom organizacijom, sadržajem i produktivnošću posao, pristojne uvjete rada, zadovoljstvo kvalitetom radnog života, naknadom, odnosima u timu i sl.

U tom smislu je od posebne važnosti sadržaj rada kao sveobuhvatna karakteristika radne (profesionalne) djelatnosti, koja odražava raznolikost radne funkcije i operacije koje se izvode tijekom rada. Radna aktivnost može zaintrigirati osobu nepoznatim, tajanstvenošću konačnog rezultata (primjerice, rezultat eksperimenta za znanstvenika ili istraživanja za geologa) ili složenošću problema koji se rješava, koji kao da dovodi u pitanje osobnost osobe -poštovanje ("Mogu li ili ne mogu?"). Profesionalno zainteresirana osoba doživljava zadovoljstvo ne samo rješavanjem teškog problema, već i trošenjem truda na proces rješenja, na pronalaženje najproduktivnije opcije. U ovom slučaju rad se obavlja radi samog sebe i nije samo sredstvo za postizanje vanjskog cilja.

Doživjevši zadovoljstvo od procesa i rezultata obavljanja posla (zadatka), osoba anticipira mogućnost takvog zadovoljstva u budućnosti, što će je potaknuti na ponovno obavljanje ove aktivnosti. Zaposlenik očekuje nagrade u obliku intenzivnih pozitivnih emocija, radosti i zadovoljstva od rada kao zanimljivog izgleda aktivnost, a njegov radni entuzijazam očituje se u osjećaju potpune (duševne i tjelesne) uključenosti u aktivnost, pune koncentracije pažnje, misli i osjećaja u djelovanju. Osoba zna kako postupiti u određenom trenutku rada, jer jasno razumije ciljeve aktivnosti i ne boji se mogućih pogrešaka i neuspjeha.

Metode organizacijskog stimuliranja osoblja prikazane su u tablici. 8.5.

Metode organizacijskog poticanja navedene u tablici usmjerene su na promjenu osjećaja zadovoljstva zaposlenika radom u određenoj organizaciji. Osobitost rada kao temelja životnog stila čovjeka je u tome što zadovoljstvo poslom uvelike određuje zadovoljstvo životom i sastavni je pokazatelj čovjekovog društvenog blagostanja. Zamjenjujući čovjeka strojem u rutinskim, niskointeligentnim poslovima, obogaćujući i uvećavajući posao, napredujući radnike na profesionalnoj i službenoj razini, uključujući ih u proces upravljanja njihovim radom i organizacijom u cjelini, poslodavac formira razvijeniju socijalno stabilna ličnost djelatnika 21. stoljeća.

Jedan od gorućih problema suvremenog radnog čovjeka je potpuni nedostatak slobodnog vremena. Aktivan razvoj gospodarstva, konkurencija na tržištu rada za mnoga zanimanja, rast protoka informacija - svi ti objektivni čimbenici povećavaju vrijednost takvog poticaja kao što je "slobodno vrijeme od posla" i prisiljavaju nas da tražimo načine za smanjenje radno vrijeme, tražiti rezerve - za razvoj, ovladavanje najnovijim tehnologijama, stručnim i osobni rast, za stvaranje obitelji, za prijatelje, hobije, rekreaciju, sport. Stoga je očigledna relevantnost korištenja tako važnog poticaja kao što je slobodno vrijeme u sustavu upravljanja motivacijom i poticajima osoblja organizacije.

Stimulacija slobodnim vremenom je regulacija ponašanja zaposlenika na temelju promjena u vremenu njegovog zaposlenja. Bit poticaja je pružiti zaposleniku stvarne mogućnosti ostvarivanja profesionalnih interesa bez ugrožavanja osobnog života, obitelji, zdravlja i rekreacije. Rast materijalnog blagostanja društva, stupanj razvoja svjetske znanosti, kulture, umjetnosti, informacijske tehnologije određuje širenje kruga interesa suvremenog čovjeka, nalaz

Tablica 8.5. Metode organizacijskog poticanja osoblja

rad izvan ravni profesionalne radne aktivnosti. Mnogim radnicima danas je potrebno slobodno vrijeme kako bi iskoristili sve što im pruža život u suvremenom visokorazvijenom društvu, kako bi spojili posao i osobni život bez ugrožavanja potonjeg itd.

Svrha stimuliranja slobodnim vremenom je poticanje zaposlenika na visoku produktivnost rada i produktivnost rada, za postizanje radni uspjesi pružanjem posebni uvjeti zapošljavanje: osiguranje dodatnog vremena za odmor, uspostavljanje fleksibilnog radnog vremena, korištenje fleksibilnih oblika zapošljavanja (tablica 8.6).

Upravljačke aktivnosti u području nematerijalnih poticaja trebaju biti usmjerene na rješavanje sljedećih glavnih zadataka:

Privlačenje visokokvalificiranog osoblja i mladih stručnjaka u organizaciju, osiguravanje organizacije osobljem potrebne kvalitete, količine iu pravo vrijeme;

Smanjena fluktuacija osoblja;

Stvaranje povoljne socio-psihološke klime i produktivnog radnog okruženja u primarnim timovima iu organizaciji u cjelini;

Formiranje (jačanje) imidža organizacije kao povoljnog poslodavca;

Formiranje i održavanje organizacijske kulture.

Tablica 8.6. Metode poticanja slobodnog vremena

Materijalne i nematerijalne stimulacije trebaju se aktivno nadopunjavati u sustavu stimulacije osoblja, koji će postati učinkovit ako se temelji na kombinaciji pravne norme, osiguranje metode upravljanja te sredstva utjecaja na osoblje u cilju jačanja motivacije za zakonito ponašanje i poticanja razvoja oblika odnosa potrebnih organizaciji (i/ili društvu).

Svaka stimulacija više učinkovit rad zaposlenici organizacije imaju jasne ciljeve, na primjer:

• potreba za povećanjem produktivnosti rada, obujma proizvodnje i brzine rada;
• poboljšanje kvalitete pruženih usluga ili proizvedenih proizvoda;
• povećanje produktivnosti radne opreme (na primjer, brzo uklanjanje kvarova opreme, bez zastoja, visokokvalitetno održavanje i pažljivo rukovanje opremom);
• minimiziranje nedostataka u proizvodnji.

Obično se svi ovi ciljevi postižu raznim vrstama poticaja za zaposlenike – a poticaji ne moraju nužno biti materijalni. Moralna potpora radu osoblja (kao i okruženje zaposlenika na poslu) uvelike utječe na učinkovitost i kvalitetu obavljanja radnih obveza.

Što uključuju metode poticaja i motivacije?

Postoji više vrsta poticaja zaposlenika – a podjela nije ograničena samo na materijalne i nematerijalne poticaje. Poticaji također mogu biti individualni (primjenjivi samo na jednog zaposlenika) i kolektivni (usmjereni na cjelokupno osoblje organizacije kao cjeline).

Materijalni poticaji nisu uvijek novčani. Novčani poticaji za obavljeni rad mogu biti sljedeći:

• plaća;
• kompenzacija;
• dodatna plaćanja;
• bonusi;
• dodaci.

Nenovčani materijalni poticaji mogu se izraziti u izdavanju bonova za odmor ili sanatorij, stambenom zbrinjavanju i osobnim uslugama.

Nematerijalni poticaji ne uključuju novčane ili kućne naknade, već utječu na socijalne, psihološke i kreativne aspekte rada.

Na primjer, nematerijalni poticaji mogu se izraziti u:

1. pružanje mogućnosti za rast karijere, poslovna putovanja, fleksibilan radni raspored;
2. pohvala;
3. uručenje ordena, medalja, svjedodžbi, pohvala, diploma;
4. pružanje mogućnosti sudjelovanja u donošenju odluka važnih za tim;
5. stvaranje ugodnih psiholoških uvjeta rada;
6. organiziranje korporativnih događaja;
7. pružanje prava na izbor načina rješavanja radnog problema.

Gotovo svaki tim koristi nekoliko metoda stimuliranja osoblja. Važno je da se koriste ne samo nematerijalne metode, već i materijalne, a bolje je ako potonje prevladavaju.

Kako se u organizaciji provodi sustav motiviranja i stimuliranja osoblja?

Najučinkovitija shema za stvaranje sustava motivacije za zaposlenike uključuje tri faze:

1. određivanje kadrovske strukture i utvrđivanje fiksnog iznosa poticaja za rad (što znači stalne plaće);
2. određivanje najučinkovitijih aspekata u funkcioniranju osoblja za izračun dodatnih plaćanja i bonusa (izračunavaju se nefiksna povećanja plaća);
3. razvoj mehanizama poticanja rada.

U izradi takvih odluka obično sudjeluju direktori i druge osobe na čelu organizacije. Razvijaju odgovarajuće plaće i bonuse (materijalna komponenta prevladava više od moralne).

Da bi dobili dodatne isplate, zaposlenici moraju raditi učinkovito i djelotvorno. Za moralnu komponentu stimulacije odgovornija je radna skupina – ona stvara u timu potrebne uvjete kako bi zaposlenici koji ispune te uvjete mogli dobiti novčanu stimulaciju.

Materijalno i nematerijalno poticanje rada: pravila

Kao što pokazuje praksa poduzeća, postoje neizgovorena pravila koja poslodavac najbolje primjenjuje prilikom formiranja sustava za poticanje rada osoblja u poduzeću.

Za materijalne nagrade kriteriji su:

• shema nagrađivanja treba biti jasna zaposlenicima, odnos između obavljenog zadatka i nagrade za njega treba biti jasno vidljiv;
• visina isplata ili nenovčanih poticaja mora biti ekonomski opravdana;
• sustav poticaja treba biti fleksibilan (dodijeljen što je prije moguće iu iznosu koji odgovara obavljenom radu);
• raspodjela poticaja među osobljem mora biti pravedna;
• materijalni poticaji bi trebali povećati interes zaposlenika za obavljanje njihovih dužnosti.

Za nematerijalne poticaje predviđeni su i drugi kriteriji:

1. izbor vrste nematerijalnog poticaja mora biti obrazložen;
2. moralni poticaji moraju odgovarati stupnju razvoja poduzeća;
3. nematerijalni poticaji ne bi trebali utjecati na određenog zaposlenika, već na cjelokupno osoblje;
4. stimulacija treba biti usmjerena na rješavanje trenutno relevantnih problema za organizaciju;
5. poticaji se moraju promijeniti i prilagoditi kako bi ostali relevantni.

Najvažniji aspekt pri izradi shema stimuliranja zaposlenika u organizaciji i poticanju kvalitetnog i učinkovitog rada je primjerenost stimulacije u odnosu na obavljeni zadatak.

Nagrada ne smije biti ni prevelika ni premala.

Omjer materijalnih i moralnih poticaja također je bitan - bolje je ako su prisutne obje vrste poticaja, ali prvi - u većoj mjeri nego drugi.

1. Niti jedan materijalni i nenovčani poticaj nema takvu univerzalnost kao materijalno-novčani poticaj;

2. Mnogi materijalni i nenovčani poticaji su jednokratni. Ciklus reprodukcije potreba je, uglavnom, dug. Dakle, postoje materijalne i nenovčane koristi čija je potreba praktički nezasitna, jer se reproducira odmah nakon čina prethodnog zadovoljenja. Potreba za nizom drugih dobara reproducira se periodički, ne više od jednom godišnje. Treća dobra zadovoljavaju potrebe koje se reproduciraju niz godina. Djelatnost zaposlenika koji je dobio određenu materijalnu nenovčanu stimulaciju ubuduće se može podržati samo uz pomoć drugih stimulacija. Inače se smanjuje;

3. Materijalni i nenovčani poticaji nemaju važno svojstvo novca – djeljivost. Istodobno, teško ih je u cijelosti organizirati u jedinstvenu stimulacijsku funkciju zbog njihove prirodne različitosti u kvaliteti. Kvalitativna raznolikost potreba koje se zadovoljavaju uz njihovu pomoć otežava njihovu međusobnu usporedbu i hijerarhiziranje. Teoretski, moguće je samo nekakvo neizravno, vrlo okvirno sređivanje uz pomoć drugih, univerzalnijih vrijednosti, poput novca, prestiža, vremena.

4. Materijalni i nenovčani poticaji, očito, prikladniji su od novčanih većinom za korištenje u pojačavajućem obliku organizacije poticaja. Ne mogu se tradicionalno povezivati ​​s određenim vrstama aktivnosti, budući da svaka od njih ima nejednaku vrijednost razliciti ljudi a ta je varijacija prevelika, tim više što se vrijednost mnogih dobara ne može točno izmjeriti i jednoznačno procijeniti.

Materijalne i nenovčane koristi mogu se koristiti kao poticaji jer se primitak bilo kojeg od njih može povezati s rezultatima radne aktivnosti i društvenom aktivnošću zaposlenika. Ima sposobnost izdvajanja ohrabrenog od okoline, privlači pažnju svih i predmet je ocjenjivanja i rasprava među zaposlenicima.

Štoviše, opća je tendencija da što je objekt (materijalni predmet, usluga, prednost, korist) koji ima funkciju poticaja rjeđe raspoređen u okolini, to je viši drugi jednakim uvjetima njegova prestižna komponenta.

Većina materijalnih i nemonetarnih koristi ima svoju monetarnu komponentu autoriteta, odnosno može se mjeriti u rubljima. S druge strane, razmatrana skupina poticaja je univerzalna u smislu da čovjeku uvijek treba nešto od materijalnih – nenovčanih koristi. Općenito, odgovarajuće potrebe za naknadama materijalne i nenovčane prirode su zadovoljive, hitne i učinkovite. Problem je u njihovu vještom korištenju kao osnovici za poticanje radne i društvene aktivnosti.

Osobine materijalnog i novčanog poticaja zahtijevaju poseban oblik organizacije ove vrste poticaja. Prije svega, potrebno je poznavanje trenutnih potreba zaposlenika od strane subjekta upravljanja. Menadžerski ideal bio bi predstaviti godišnja istraživanja potražnje za dobrima i uslugama poslovnom menadžmentu.

Još jedan neophodan uvjet za razvoj stimulacije rada je ispoljavanje inicijative i poduzetnosti od strane menadžera i svakog zaposlenika u prepoznavanju potreba potonjeg i na njihovoj osnovi građenje individualne logike za njegovo stimuliranje. Učinkovito korištenje enormni motivacijski potencijal materijalnih nemonetarnih koristi doslovno je nezamisliv bez individualnog pristupa.

Korištenje niza materijalnih i nenovčanih pogodnosti kao poticaja za rad zahtijeva ozbiljno moralno opravdanje iu budućnosti - odličan posao o restrukturiranju svijesti. U interesu je vođe da stvori okruženje u kojem osoba

U svakom smislu, isplativo je raditi dobro, a neisplativo raditi loše. Ovakav redoslijed zadovoljenja potreba potpuno je u skladu s načelom raspodjele prema radu i čini se pravednijim od reda jednostavnog prvenstva.

Potrebno je odmah odrediti vremenski interval nakon kojeg se zaposlenik može nagraditi. Mora biti najmanje dva mjeseca rada. Iznimke mogu biti osobito aktivni i poduzetni novopridošli radnici, koji mogu ponuditi druge mogućnosti koje omogućuju ne samo povećanje kvalitete rada, već i učinkovitost cjelokupne proizvodnje. Već u prvim danima otkrivaju i provode u djelo svoj potencijal, a njihove kvalifikacije omogućuju im da kompetentno prezentiraju svoja postignuća.

3.2. Načini poboljšanja poticaja rada u poduzeću.

Sve vrste poticaja za rad koje postoje u Saveznom državnom poduzeću "IMZ" u autotransportnoj radionici 57 prikazane su u tablici 20:

Tablica 20

Popis postojećih sustava poticaja rada u radionici 57

Za kvalitetniji i učinkovitiji rad u radionici, za bolje stimuliranje rada radnika, potrebno je uvesti sljedeće poticaje prikazane u tablici 21.:

Tablica 21

Popis potrebnih stimulacijskih sustava

Poticaji rada temelje se uglavnom na materijalnim sredstvima nagrađivanja, poticanja i sankcija, a to su plaće. Naknada je prvenstveno povezana s radnim i ekonomskim ponašanjem, a ne s sukobom, odstupanjem od norme.

U društveno-ekonomskom sustavu koji se temelji na robno-novčanim odnosima, značaj plaće za radnika je normalan i neosporan. No, to ne znači da je svaka naknada ujedno i poticaj. Zapažanja i istraživanja stručnjaka upućuju na to da postoje mnoge situacije u kojima plaća iz objektivnih i subjektivnih razloga ne djeluje stimulativno na sam rad. radna aktivnost od ljudi .

U sustavu poticaja plaće zauzimaju vodeće mjesto.

Prilikom organiziranja plaća u poduzeću potrebno je voditi se nizom načela:

1) plaća se mora obračunavati prema rezultatima obavljenog rada, njegovoj učinkovitosti i kvaliteti;

2) zaposlenik mora imati materijalni interes za visoke konačne rezultate obavljenog rada;

3) plaće ne smiju biti ograničene;

4) potrebno je indeksirati plaće u skladu s inflacijom;

5) stopa rasta produktivnosti rada treba biti brža od rasta plaća;

6) sustav određivanja plaća treba biti jednostavan i jasan zaposlenicima.

Sumirajući rezultate obavljenog rada, valja reći da se stimulacija zaposlenika osigurava povećanjem dobiti povećanjem učinkovitosti i kvalitete rada.

“Učinkovitost rada” i “kvaliteta rada” ključni su čimbenici u dugoročnom povećanju profita poduzeća.

Na poticaje zaposlenicima utječe socijalna politika koju poduzeće vodi.

Društvene naknade su oblik sudjelovanja zaposlenika u ekonomskom uspjehu poduzeća.

Preporučljivo je polaziti od sljedećih načela za izgradnju sustava socijalnih naknada za zaposlenike:

1) potrebno je identificirati materijalne i nematerijalne potrebe zaposlenika;

2) potrebno je cjelovito informirati zaposlenike o socijalnim naknadama koje im se pružaju, kao io njihovoj dodatnoj naravi, uz državne naknade;

3) pružene socijalne naknade moraju biti ekonomski opravdane i primjenjivati ​​samo uzimajući u obzir proračun poduzeća;

4) u poduzeću se ne smiju primjenjivati ​​socijalne beneficije koje zaposlenicima već osigurava država;

5) sustav socijalnih naknada mora biti razumljiv zaposlenicima i svaki zaposlenik mora znati zašto, zbog kojih zasluga ima ili nema pravo na ovu ili onu naknadu.

Menadžer mora uzeti u obzir neke psihološke tendencije koje se javljaju tijekom stimulacije. Prvo, vjerojatnost učinkovitog ponašanja zaposlenika veća je što je veća vrijednost i redovitost nagrade dobivene kao rezultat takvog ponašanja; drugo, kad je nagrada odgođena, manja je nego kad je trenutna; treće, učinkovito radno ponašanje koje nije zasluženo nagrađeno postupno slabi i gubi karakteristike učinkovitosti.

1. Vasiljev A.P. Strijela na štitu (Kronika Državno poduzeće“Izhevsk Mechanical Plant” 1942-1992) – Iževsk: URIO “Abeceda”. Iževska tiskara Državnog odbora za izdavaštvo Udmurtske Republike, 1992. – 144 str.

2. Kibanova A.Ya. Ekonomika i sociologija rada. Udžbenik – M.: INFRA-M, 2003. – 584 str.

3. Romashov O.V. Sociologija rada. – M, 1999. – 320 str.

4. Genkin B.M. Ekonomika i sociologija rada. – M.: Norma-M, 2007. – 448 str.

5. Gorelov N.A. Primanja zaposlenika (upravljanje naknadama). Tutorial– St. Petersburg: Informacijska i izdavačka agencija LIK-S-Pb., 2007. – 816 str.

6. Gorelov N.A. Ekonomika i sociologija rada. Iževsk: Udm. Sveučilište, 622 str.

7. Kulincev I.I. Ekonomika i sociologija rada. – M.: Ispit-M., 2002. – 308 str.

8. Zavelsky M.G. Ekonomika i sociologija rada. – M.: Paleotip, Logos – M, 2001. – 208 str.

9. Volgin N.A. Ekonomija rada socijalno – radni odnosi. – M.: Ispit – M., 2004. – 730 str.

10. Volgin N.A. Ekonomika rada, socijalni i radni odnosi. – M.: Ispit – M., 2002. – 680 str.

11. Blinov A.O. Umijeće upravljanja osobljem. – Udžbenik za više i visoke ekonomske škole. – M: Gelan-M, 2001. – 411 str.

12. Maslov E.V. Upravljanje osobljem poduzeća. Tutorial. – M.: Infra-M.; NGAE IU-Novosibirsk, 1999. – 312 str.

13. Badash X. 3. Organizacija proizvodnje u poduzeću. - Iževsk: izd. UdSU, 2004.

14. Badash X. 3. Ekonomika poduzeća. - Iževsk: izd. UdSU, 2002.

15. Chechevitsina L.N., Chuev I.N. Analiza financijskih i gospodarskih aktivnosti. - M: Izdavačko-knjižno trgovački centar “Marketing”, 2002.-352 str.

16. Vdovenko L.A. „Sustavsko-informacijski pristup ocjeni gospodarske aktivnosti industrijska poduzeća“ – M, 1996

17. Volkov O. I. Ekonomika poduzeća. - M.: INFRA-M, 2000.

18. Zilin N.E. Analiza i dijagnostika financijsko stanje poduzeća. M.: IKF "EKMOS", 2002. - 240 str.

19. Kovalev V.V., Volkova O.N. Analiza ekonomska aktivnost poduzeća. - M: Prospekt, 2000. - 318 str.

20. Savitskaya G.V. Analiza gospodarskih aktivnosti: Udžbenik. (Serijal “Pitanje – odgovor”). - M: INFRA - M, 2002.- 256 str.

21. Taburchak P.P., Vikulenko A.E., Ovchinnikova L.A. itd. Analiza i dijagnostika financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća. - Rostov n/d: Phoenix, 2002. - 240 str.

22. Bogdanovskaya L.A., Vinogradov G.G., Minug O.F. Analiza gospodarske aktivnosti u industriji: Udžbenik, ur. Strazheva V.I..-2. izdanje, stereotip.-M: Viša škola, 1996. -363 str.

Socioekonomski trendovi u razvoju poduzeća i njihov utjecaj na organizaciju korporativno upravljanje na primjeru OJSC "Sarapul Radio Plant"

Pravci društveno-ekonomskog razvoja poduzeća. ZAKLJUČAK Završeni diplomski projekt posvećen je aktualnoj temi analize socioekonomskih trendova u razvoju poduzeća i njihovog utjecaja na organizaciju korporativnog upravljanja Sarapul Radio Plant OJSC. Kako je pokazalo istraživanje, poduzeće proizvodi komunikacijsku opremu posebne namjene...

Normalna temperatura unutarnjeg zraka, bez obzira na vanjsku temperaturu. Trenutno se u hotelijerstvu najčešće koriste vodeno, parno i električno grijanje. Izbor grijanja ovisi o namjeni i arhitektonskom rješenju hotela. Najčešće je grijanje vode. Hoteli koriste srednjetlačne sustave grijanja s...

na zgradu i kretati se okomito kako struktura koja se gradi raste). Podizač jarbola - dizajniran za podizanje i dopremanje raznih građevinskih materijala u otvore zgrada tijekom stambene izgradnje, završni radovi i popravke. Buldožer je samohodni stroj za zemljane radove, koji je traktor na gusjenicama ili na kotačima, traktor s priključnim radnim tijelom - zakrivljenim poprečnim presjekom...