Organizacija usmjerava svoje napore na promjene ako se razvijaju nove strategije, smanjuje se učinkovitost njezinih aktivnosti, nalazi se u kriznom stanju ili menadžment slijedi svoje osobne ciljeve. Jedna od komponenti uvođenja inovacija je razvoj nove ideje od strane organizacije. Autor ideje treba:

1) Identificirajte interes grupe za ideju, uključujući implikacije inovacije za grupu, veličinu grupe, raspon mišljenja unutar grupe, itd.;

2) Razviti strategiju za postizanje cilja;

3) Identificirati alternativne strategije;

4) Na kraju odaberite strategiju djelovanja;

5) Odredite konkretan detaljan akcijski plan.

Ljudi imaju oprezan negativan stav prema svim promjenama, budući da inovacije obično predstavljaju potencijalnu prijetnju navikama, načinu razmišljanja, statusu itd. Istaknuti 3 vrste potencijalnih prijetnji pri implementaciji inovacija:

a) Ekonomski (smanjenje dohotka ili njegovo smanjenje u budućnosti);

b) Psihološki (osjećaj neizvjesnosti pri promjeni zahtjeva, odgovornosti, metoda rada);

c) Socijalne i psihološke (gubitak prestiža, gubitak statusa itd.).

Potreban je posebno osmišljen program za prevladavanje otpora prema promjenama. U nekim slučajevima kod uvođenja inovacija potrebno je:

a) Osigurati jamstvo da to neće biti povezano sa smanjenjem prihoda zaposlenika;

b) pozvati zaposlenike da sudjeluju u donošenju odluka tijekom promjena;

c) Unaprijed identificirati moguće probleme radnika i razviti kompromisne opcije uzimajući u obzir njihove interese;

d) Inovacije uvoditi postupno, eksperimentalno.

Osnovni principi organizacije rada s ljudima u inovatorstvu su:

1. Načelo informiranja o biti problema;

2. Načelo preliminarna procjena(informiranje u pripremnoj fazi o potrebnim naporima, predviđenim poteškoćama, problemima);

3. Načelo inicijative odozdo (potrebno raspodijeliti odgovornost za uspješnost provedbe na svim razinama);

4. Načelo individualne naknade (prekvalifikacija, psihološki trening itd.);

5. Načelo tipoloških obilježja percepcije i inovativnosti različitih ljudi.

Razlikuju se sljedeće: vrste ljudi u njihovom stavu prema inovacijama:

1. Inovatori– osobe koje karakterizira stalna potraga za prilikama da nešto poboljšaju;

2. Entuzijasti– osobe koje prihvaćaju novo bez obzira na stupanj njegove razrađenosti i valjanosti;

3. Racionalisti– prihvaćati nove ideje tek nakon temeljite analize njihove korisnosti, procjene težine i mogućnosti korištenja inovacija;

4. Neutralni– osobe koje nisu sklone uzeti riječ ili jednu korisnu rečenicu;

5. Skeptici– ovi ljudi mogu postati dobri kontrolori projekata i prijedloga, ali usporavaju inovacije;

6. Konzervativci– ljudi koji su kritični prema svemu što nije provjereno iskustvom, njihov moto je „nema novih proizvoda, nema promjena, nema rizika“;

7. Retrogradni– ljudi koji automatski negiraju sve novo („staro je očito bolje od novog“).

Vrste moguće posljedice prilikom promjene organizacijske strukture:

a) Potencijalno stvarni sukobi u vezi s reorganizacijom starih i formiranjem novih strukturne podjele;

b) Pojava sukoba na radnom mjestu, odnosno nastaje nakon nejasnog definiranja prava i odgovornosti, raspodjele moći i odgovornosti;

c) Formiranje nesigurnosti među članovima organizacije o budućnosti, o ispravnosti odabranog kursa;

d) Promjene u komunikaciji unutar organizacije dovode do poremećaja protoka informacija, u nekim slučajevima povezanim sa prikrivanjem informacija od strane određenog broja menadžera i zaposlenika.

Organizacijska kultura.

Organizacijska klima i organizacijska kultura dva su pojma koji služe za opisivanje skupa karakteristika koje su svojstvene određenoj organizaciji i koje je razlikuju od drugih organizacija.

Organizacijska klima uključuje manje stabilne karakteristike, podložnije vanjskim i unutarnjim utjecajima. S općim organizacijska kultura Organizacija poduzeća, organizacijska klima u njegova dva odjela može uvelike varirati (ovisno o stilu vodstva). Pod utjecajem organizacijske kulture mogu se otkloniti uzroci proturječja između menadžera i podređenih.

Glavne komponente organizacijske klime su:

1. Menadžerske vrijednosti (vrijednosti menadžera i karakteristike percepcije tih vrijednosti od strane zaposlenika važne su za organizacijsku klimu, kako unutar formalnih tako i unutar neformalnih grupa);

2. Ekonomski uvjeti(ovdje je jako bitna pravedna raspodjela odnosa unutar grupe, sudjeluje li tim u raspodjeli bonusa i stimulacija za zaposlenike);

3. Organizacijska struktura (njena promjena dovodi do značajne promjene organizacijske klime u organizaciji);

4. Karakteristike članova organizacije;

5. Veličina organizacije (u velikim organizacijama postoji veća rigidnost i više birokracije nego u malim, kreativna, inovativna klima, viša razina kohezije postiže se u malim organizacijama);

7. Stil upravljanja.

U moderne organizacije puno se truda ulaže u oblikovanje i proučavanje organizacijske klime. Postoje posebne metode za njegovo proučavanje. U organizaciji je potrebno kod zaposlenika formirati prosudbu da je posao težak, ali zanimljiv. U nekim su organizacijama načela interakcije između menadžera i osoblja definirana i zapisana u pisanom obliku, često povećavajući razinu timske kohezije organiziranjem zajedničkih aktivnosti u slobodno vrijeme za zaposlenike i članove njihovih obitelji.

Organizacijska kultura– ovaj kompleks je najstabilniji i najtrajniji postojeće karakteristike organizacije. Organizacijska kultura kombinira vrijednosti i norme karakteristične za organizaciju, stilove upravljačkih postupaka, koncepte tehnološkog društveni razvoj. Organizacijska kultura postavlja granice unutar kojih je moguće pouzdano donošenje odluka na svakoj razini upravljanja, prilikama racionalno korištenje resurse organizacije, utvrđuje odgovornost, daje smjer razvoja, regulira aktivnosti upravljanja, promiče identifikaciju zaposlenika s organizacijom. Na ponašanje pojedinih zaposlenika utječe organizacijska kultura. Organizacijska kultura ima značajan utjecaj na učinkovitost organizacije.

Osnovni parametri organizacijske kulture:

1. Naglasak na vanjskim (korisnička služba, fokus na potrebe potrošača) ili unutarnjim zadacima. Organizacije su usmjerene na zadovoljavanje potreba potrošača, imaju značajne prednosti u tržišnom gospodarstvu i konkurentne su;

2. Usmjerenost aktivnosti na rješavanje organizacijskih problema ili na društvene aspekte funkcioniranja organizacije;

3. Mjere spremnosti na rizik i inovativnosti;

4. Stupanj preferiranja grupnog ili individualnog oblika odlučivanja, odnosno timski ili individualno;

5. Stupanj podređenosti aktivnosti unaprijed zacrtanim planovima;

6. Izražena suradnja ili natjecanje između pojedinih članova i grupa u organizaciji;

7. Stupanj jednostavnosti ili složenosti organizacijskih postupaka;

8. Mjera lojalnosti zaposlenika u organizaciji;

9. Stupanj svijesti zaposlenika o njihovoj ulozi u postizanju cilja u organizaciji

Svojstva organizacijske kulture:

1. Suradnja formira ideje tima o organizacijskim vrijednostima i načinima kako slijediti te vrijednosti;

2. Zajednica znači da sva znanja, vrijednosti, stavovi, običaji koriste grupa ili radni kolektiv za zadovoljstvo;

3. Hijerarhija i prioritet, svaka kultura predstavlja rangiranje vrijednosti, često se apsolutne vrijednosti društva smatraju najvažnijima za tim;

4. Sustavnost, organizacijska kultura je složen sustav koji spaja pojedinačne elemente u jedinstvenu cjelinu.

Utjecaj organizacijske kulture na aktivnosti organizacije manifestira se u sljedećim oblicima:

a) Poistovjećivanje vlastitih ciljeva zaposlenika s ciljevima organizacije kroz prihvaćanje njezinih normi i vrijednosti;

b) Provođenje normi koje propisuju želju za postizanjem cilja;

c) Formiranje strategije razvoja organizacije;

d) Jedinstvo procesa provedbe strategije i evolucije organizacijske kulture pod utjecajem vanjskog okruženja (struktura se mijenja, dakle, organizacijska kultura).

Pedagoške znanosti

OBRAZOVNE INOVACIJE: POZITIVNE I

NEGATIVNO1

L.B. Schneider. Moskovsko psihološko i socijalno sveučilište (Moskva, Rusija), e-mail: [e-mail zaštićen]

Sažetak. U članku se analizira problematika inovativnosti u suvremenom obrazovanju. Analizirani su pozitivni i negativni aspekti ovog problema.

Ključne riječi: obrazovanje, inovativnost, problemi.

Trenutna država civilizacija je sada dodatno istaknula važnost obrazovnog sustava. Svijet je postao složen, međuovisan, holistički, brzo se mijenja i nepredvidiv u svom razvoju. Najutjecajniji proces identifikacije u društvu je sredstvo masovna komunikacija i razne informacijska tehnologija. Oni emitiraju socijalno iskustvo i znanje, obrasci ponašanja i životni stilovi, čime se stvaraju uvjeti za integraciju i fragmentaciju “ja”. Prije promjene takvog svijeta, mora se razumjeti. Moderna znanost i tehnologija omogućuju čovjeku izvođenje akcija kolosalnih razmjera, ali u mnogim slučajevima ne dopuštaju predvidjeti ne samo dugoročne, već i neposredne posljedice procesa koji se pokreću. Danas ljudi žive u složenom urbanom okruženju. Posljedice nedovoljne razine profesionalizma više nisu bremenite lokalnim, kao prije, nego globalnim katastrofalnim posljedicama. Završio je spontani razvoj civilizacije - to naglo povećava odgovornost društva za obuku kadrova. Osnova klasičnog obrazovnog sustava je imperativ pripremiti obrazovanu osobu, a svijetu je prije svega potrebna osoba koja razumije - koja razumije druge ljude, druge kulture, specifičnosti suvremenog života. Trenutno, osoba ne može

1 Materijal je preporučila O. A. Belobrykina, izvanredni profesor, kandidat psiholoških znanosti, izvanredni profesor Odsjeka za opću psihologiju i povijest psihologije, Novosibirsko državno pedagoško sveučilište, Fakultet za psihologiju (Novosibirsk, Rusija).

Oni koji se pokušavaju uklopiti u složeni svijet oko sebe, a nesposobni su za dijalog i prevladavanje vlastitog egoizma, postaju društveno opasni.

Naučiti ljude živjeti na nov način, u skladu sa stvarnošću suvremenog svijeta, zadatak je obrazovnog sustava. Kako bi se čovjek učinkovito uklopio u svijet koji se brzo mijenja, potrebno je preusmjeriti javnu svijest prema stjecanju kvalitativno novih znanja i vještina. Svaki stručnjak mora sagledati svoje mjesto u sustavu i biti svjestan odgovornosti za posljedice svojih postupaka. U takvim se uvjetima obrazovni sustav u 21. stoljeću sve više pretvara u najveća industrija društvo, koje je, s jedne strane, izvor formiranja svjetonazora, pokazatelj stupnja kulture društva, s druge strane, formira i razvija glavnu proizvodnu snagu - samu osobu. Sadržaji i ciljevi pedagoška djelatnost su uvesti mladog čovjeka u život, opremiti ga svime potrebno znanje, vještine, osiguravajući maksimalno otkrivanje njegovih sposobnosti. Suvremeni život zahtijeva, prvo, duboke profesionalne vještine, a drugo, spremnost na višekratnu promjenu aktivnosti u najkraćem mogućem vremenu i uz minimalan napor. Takav zahtjev pretpostavlja sposobnost osobe da aktivno razvija nove vrste aktivnosti i s tim povezanu sposobnost samoučenja i kontinuiranog učenja. Poanta je pripremiti osobu za kontinuirano učenje – učenje kao proces koji stalno prati proces rada. S ove točke gledišta, cilj obuke i obrazovanja je formiranje kreativne aktivnosti, koja će stručnjaku otvoriti mogućnost stvaranja novih metoda i vrsta aktivnosti, ući u profesionalne sfere koje su mu nove i omogućiti mu do kratkoročno preusmjerite fokus svog rada. Danas je ova teza reinterpretirana kao zahtjev ne samo za emitiranjem informacija, već za podučavanje generaliziranih metoda aktivnosti, samog mišljenja. Samo s takvom strukturom odgojno-obrazovnog procesa student će se moći povezati sa suvremenom kulturom tijekom vremena koje mu je određeno za učenje.

Nova ideja Obrazovanje treba polaziti ne samo od ideje pripreme osobe koja raste za zrelost, pripreme koja uključuje usvajanje znanja, već od ideje uključivanja osobe u aktivni proces otkrivanja i ovladavanja svijetom (svjetovima). ). Učitelj mora učeniku otvoriti nove svjetove (počevši od svijeta geometrije i aritmetike, do svijeta moralnog djelovanja), pomoći mu da uđe u njih, podijeliti svoje

prirodno iskustvo uranjanja u te svjetove i njihov razvoj. Ne toliko poučavati, koliko zanimati, očarati, pomoći, podijeliti iskustvo. S druge strane, učenik, otkrivajući nove svjetove za sebe, ulazeći u njih, ovladavajući njima, mora smatrati obrazovanje temeljno dvosmjernim procesom: ne samo usmjerenim prema svijetu, prema van, nego i usmjeren prema sebi. Neophodan zahtjev moderno obrazovanje je i etičko (duhovno) usmjerenje ljudskog razvoja. Obrazovana osoba je kulturna osoba, dobro odgojena osoba koja ima takav svjetonazor da svojim životnim aktivnostima pridonosi očuvanju kulture i njenom jačanju. Obrazovana osoba je upravo osoba spremna kako za normalan život i dobro funkcioniranje proizvodnje, tako i za izazove, za promjene načina života, za promjene. Jednako je važno uzeti u obzir i zahtjev da odgojni utjecaji moraju osigurati slobodu izbora i individualnost obrazovnog puta pojedinca. Takav korak označava spajanje obrazovanja sa samoobrazovanjem. Nije manje važno da je prijelaz na samoobrazovanje povezan s drugačijom vrstom psihološke promjene: obrazovanje kroz samoobrazovanje podređeno je u ovom slučaju ciljevima osobnog rasta i usavršavanja, ono postaje trenutak mentalne aktivnosti osobe. , oblik njegove kulturne egzistencije.

Formiranje inovativnog obrazovnog sustava trenutno se pojavljuje kao moderna obrazovna revolucija informacijsko društvo, tijekom kojeg se održava inovativan obrazovne aktivnosti. Formiranje informacijske civilizacije podrazumijeva razvoj novog obrazovnog sustava i širenje inovativnih aktivnosti u obrazovanju. Prijelaz na primat ljudskih vrijednosti, koji se provodi u procesu informatizacije društva, znači kvalitativnu promjenu statusa obrazovanja u javnom životu. Ona se pretvara u najvažnije sredstvo za postizanje čovjekovih samostalno utvrđenih ciljeva, a zadovoljstvo njihovim ostvarenjem postaje univerzalni standard vrijednosti. Prioritet razvoja zemlje je gospodarski rast temeljen na masovnom širenju informacijskih i komunikacijskih tehnologija (ICT), privlačenju stanovništva u elektroničko okruženje, poboljšanju kvalitete prosječnih i više obrazovanje kroz aktivnu implementaciju ICT-a (Federalni ciljni program “Elektronička Rusija”). U tijeku informatizacije svih sfera javnog života, formiranje obrazovnog sustava informacijskog društva odvija se na novim civilizacijskim načelima sudbine.

Dartizacija, anticentralizam, desinkronizacija, optimizacija, despecijalizacija, disperzija. Takve karakteristike novog ekonomskog sustava kao što je transformacija znanja u glavno bogatstvo, novi kapital u društvu kroz koje se vrši vlast ekonomski sustav, temeljno utječu na razvoj kako sfere znanja tako i cjelokupnog obrazovnog sustava. Očito je da je bez inovacija u obrazovanju rast nezamisliv profesionalna kompetencija. Do sada se pojavilo cijelo jedno polje znanja - inovacije. Određuje ga A.I. Prigogine kao novo područje znanja potrebna za učinkovitije rješavanje problema intenziviranja i ubrzanja. Smatra da se inovatorstvo kao znanost o inovacijama počelo oblikovati kao odgovor na zahtjeve prakse. Potraga za psihološkim uzorcima u razvoju inovacija u središtu je razmatranja pitanja odnosa pojedinca prema novom. Međutim, do danas, mnogi aspekti ovog problema ostaju slabo proučeni.

Tablica 1 - Popis čimbenika koji imaju negativan i pozitivan stav prema inovacijama u djelatnosti

Čimbenici. Čimbenici koji potiču inovaciju Čimbenici koji je ometaju? inovacija

1. Osobni interesi zaposlenika

Povećati plaće kao rezultat inovacije Smanjenje plaća kao rezultat inovacije

Proširenje prava Smanjenje prava

Smanjene odgovornosti Povećane odgovornosti

Poboljšanje položaja i položaja (u i izvan organizacije) Pogoršanje položaja i položaja (u i izvan organizacije)

Poboljšanje budućih šansi (u i izvan organizacije) Pogoršanje budućih šansi (u i izvan organizacije;

Poboljšane prilike za samopotvrđivanje Pogoršane mogućnosti za samopotvrđivanje

Puno korištenje znanja i sposobnosti Nepotpuno korištenje znanja i sposobnosti

Dobra svijest (u i izvan organizacije) Loša svijest (u i izvan organizacije)

Povećanje prestiža (u i izvan organizacije) Smanjenje prestiža [u i izvan organizacije]

Proširenje neformalnih* mogućnosti za poboljšanje dobrobiti radnika i članova njihove obitelji (obrazovanje, slobodno vrijeme, medicina itd.) Smanjenje neformalnih mogućnosti za poboljšanje dobrobiti radnika i članova njihove obitelji (obrazovanje, slobodno vrijeme, lijek, itd.)

ja Odnosi s drugim ljudima

Poboljšani odnosi s menadžmentom kao rezultat inovacija Pogoršanje odnosa s menadžmentom kao rezultat inovacija

Poboljšanje: odnosi s podređenima Pogoršanje odnosa s podređenima

Poboljšanje odnosa sa zaposlenicima Pogoršanje odnosa sa zaposlenicima

Usklađenost inovacije s utvrđenim kolektivnim tradicijama. ciljevi, norme, vrijednosti Nedosljednost inovacije s uspostavljenim kolektivnim tradicijama. ciljevi: norme, vrijednosti

1 Priroda i zadržavanje trudova

Više zanimljiv posao kao rezultat inovacije Manje zanimljiv rad kao rezultat inovacije

Udobniji rad i rad kao rezultat inovacije Manje udoban način rada kao rezultat inovacije

Manje stresan i stresan posao Više stresan i naporan posao

Samostalniji i odgovorniji? rad Manje samostalan i odgovoran rad

Više siguran rad Manje siguran rad

Udobniji psihofiziološki uvjeti rada Manje ugodni psihofiziološki uvjeti rada

Najbolje mogućnosti za. samorazvoj i usavršavanje Najgore prilike za samorazvoj i usavršavanje

4 Proces promjene

Potreba, ciljevi i postupak uvođenja inovacije jasno su formulirani i opravdani.Potrebno: ciljevi i proces uvođenja inovacije nisu jasno formulirani i opravdani.

Zaposlenici inovacijskog objekta uključeni su u proces nastajanja. razvoj i implementacija inovacije Zaposlenici objekta inovacije nisu uključeni u proces nastanka, razvoja i implementacije inovacije

U U zadnje vrijeme Istraživači sve više pozornosti posvećuju proučavanju kompleksa objektivnih i subjektivnih čimbenika koji određuju prirodu odnosa zaposlenika prema inovacijama. Ovo je vrsta i faza in-

inovacijski proces, očekivanje pozitivnih i negativnih posljedica od uvođenja inovacije, obilježja sastava zaposlenika i njihovih odnosa prije i tijekom inovacijskog procesa. U tablici 1 prikazujemo sve čimbenike koji potiču i koče inovativnost.

Za razumijevanje inovacijskih procesa važno je istaknuti ciljne orijentacije glavnih skupina sudionika u inovacijskom procesu, izražene njihovim položajem u odnosu na inovacije. Ovaj pristup uzima u obzir karakteristike ljudskog faktora inovacijskih procesa. Na temelju toga, glavni grupe uloga: inovatori. organizatori, proizvođači i korisnici. Položaj odabranih skupina u odnosu na inovaciju definiran je kao inicijativa, pomoć ili nedjelovanje. Inovacije u strogom smislu riječi smatraju se planiranim i svrhovitim promjenama. Posljedično, stavovi prema njima (prihvaćanje, neprihvaćanje, aktivno sudjelovanje i otpor) mogu se proučavati u smislu socijalno-stavske spremnosti i osobne predispozicije za uočavanje novih stvari. Svi oblici ispoljavanja negativnog stava prema inovacijama mogu se podijeliti u tri skupine.

Prvi su pasivni oblici ispoljavanja (nedostatak uvjerenja u nužnost i pravodobnost uvođenja inovacija u određeni tim, u mogućnost stvarnih promjena; nedostatak želje za usavršavanjem. poznatih oblika i metode rada, sustav podjele rada, struktura rada, struktura međuljudskih komunikacija, uspostavljeni mehanizmi odlučivanja i podjele odgovornosti, uspostavljena hijerarhija znanja i iskustva; nedostatak volje za osobnim sudjelovanjem u aktivnostima provedbe inovacije, u kontaktima s inicijatorima inovacije; nedostatak spremnosti za izdvajanje materijalnih, financijskih i ljudskih resursa, proizvodnog prostora i posebnog vremena potrebnog za implementaciju inovacije; strah od dodatnih poteškoća povezanih s inovacijama u svojoj jedinici, u svojoj organizaciji, u sebi osobno).

Drugu skupinu čine aktivni oblici ispoljavanja odnosa prema inovacijama. One se izražavaju u želji pojedinih članova da ograniče krug ljudi s kojima inicijatori inovacije kontaktiraju, vrijeme kontakta i dodatne izvore informacija; prešutjeti njihove stvarne funkcije u tom procesu, metode i upute za rad, kao i kriterije za odabir jedne ili druge mogućnosti rješenja; suprotstaviti kvalifikacije i iskustvo "vlastitog" i "tuđeg" rada -

nadimke, opseg i značaj rada tih grupa, norme i načine ponašanja, kao i visine njihovih plaća i nagrada; optužiti inicijatore inovacije za nedostatak pozornosti na zahtjeve i komentare upućene njima od strane zaposlenika tima - objekta inovacije; pokretačima inovacija postavljaju sve nove i nove zahtjeve pod izgovorom potrebe za njihovim beskrajnim usavršavanjem.

Treću skupinu čine ekstremni oblici negativnog stava prema inovacijama. Tu spadaju pojave kao što su: izdavanje informacija u manjem obimu nego što su zahtijevali inicijatori inovacije; izdavanje nedovoljno pouzdanih informacija ili njihovo namjerno iskrivljavanje, kršenje uputa, obrazaca dokumentacije, postupaka koje su predložili inicijatori inovacije; nemarno skladištenje i rad s instrumentima, opremom, materijalima i komunikacijama vezanim uz provedbu inovacija; želja za korištenjem financijskih, ljudskih i materijalna sredstva, dodijeljen za implementaciju inovacija, ne za njihovu namjenu, već uglavnom za rješavanje trenutnih problema tima. Za uspješno upravljanje inovacijskim procesima potrebno je diferencirano proučavati manifestacije negativnih stavova u svakoj pojedinoj fazi inovacije: u fazama razvoja, implementacije i djelovanja inovacije. I to je potrebno učiniti u svakom timu pojedine odgojno-obrazovne ustanove, bez obzira je li tim sam razvio i implementirao inovaciju ili je inovacija uvedena izvana i tim je samo njezin korisnik. Negativnu ulogu u procesu inovacija ima stav potrošača prema inovaciji identificiran među nekim njezinim korisnicima. Pod, ispod stav potrošača razumije želju nekih zaposlenika da poboljšaju uvjete i učinak svog rada bez aktivnog osobnog sudjelovanja u poboljšanju procesa povezanih s inovacijama. Istodobno, negativan stav prema inovacijama također može igrati ulogu pozitivnu ulogu. Prvo, često onemogućuje realizaciju ishitrenih i nedovoljno promišljenih, voljnih inovativnih rješenja za koja još nisu sazreli objektivni uvjeti ili koja ne odgovaraju postojećim potrebama. Sprječava takve preinake inovacije koje iskrivljuju njezin izvorni smisao, te štiti odgovarajuću sferu života radnih kolektiva od preuranjenih ili štetnih inovacija. Drugo, psihološka barijera ima katalitičku funkciju u odnosu na proces inovacije. To je ak-

potiče aktivnosti pokretača inovacija, tjera ih da značajno povećaju svoje napore, da se ne zaustave na postignutoj razini, već da identificiraju nedostatke svog izvornog plana i traže naprednije mogućnosti. Istodobno, novonastali odnos prema inovaciji aktivira i same izvođače, čije interese zahvaća odgovarajuća inovacija, potiče ih na promišljanje postojeće situacije, skreće pozornost na njihovu ulogu u timu i na “težinu” mišljenja. u organizaciji. Treće, odnos prema inovacijama uvijek ima indikatorsku funkciju, brzo, pouzdano i nepristrano informirajući pokretače inovacija o određenim slabostima. donesena odluka, identificira sve nedovoljno razvijene elemente inovacije, pokazuje glavne pravce potrebnih prilagodbi.

Inovativna strategija razvoja profesionalna djelatnost posebno se intenzivno počeo oblikovati u posljednja tri desetljeća. Jedan od stresnih razloga za njihovu neuspjeh je taj što uvođenje inovacija nije bilo prethodno pripremljeno, bilo organizacijski, tehnički, a što je najvažnije, personalno i psihološki. Jedna od glavnih poteškoća inovatorstva je nedostatak inovativnog okruženja u društvu - određenog moralno-psihološkog okruženja, podržanog skupom organizacijskih, metodoloških i psiholoških mjera koje osiguravaju uvođenje inovacija u široku profesionalnu praksu. Utvrđeno je da što je inovacija složenija, to je lošiji emocionalni odnos prema njoj i niži pokazatelji sudjelovanja u njezinoj implementaciji. Napominje se da ako je inicijativa za implementaciju nastala unutar tima, tada njegovi članovi razvijaju pozitivniji stav prema inovaciji nego u situaciji kada je ona „spuštena odozgo“. Inovacijska djelatnost znači unositi svjesne promjene. Ali promjena nije sama sebi cilj. Štoviše, promjena zahtijeva snažnu akciju. Svaka organizacija i njeni zaposlenici mogu tolerirati samo ograničen broj promjena po jedinici vremena. Trenutno inovativne promjene u obrazovanju kvantitativno nadmašuju njihovu kvalitetu. Zadržimo se na tome detaljnije, za što se okrećemo tablici 2.

Tablica 2 - Tokovi inovacija u obrazovanju i njihova ocjena

Inovacije kao činjenice Pozitivni aspekti Negativni aspekti

Održavanje jedinstvenog državnog ispita korištenjem ob- Real

usporedba aktivnih kriterija

usporedbe svih slika

osobni

škole za ponovno

Pojednostavljenje postupka i rezultata

ry prijem na Unified State Exam je nigdje

zastupljena sveučilišta

Odabir na sveučilišta

(osim

velik

broj elite

institucija

niy) zapravo

vješto lijepa

Uvođenje novih saveznih državnih obrazovnih standarda Ažuriranje sadržaja metodičkih

zhaniya i smjerni, tehnički

obrazovne i ljudske resurse

Izolacija novih šarolikih ne-

prioriteti su osigurani

dobitak

formalan

indikatori,

povećati

planovi, pro-

gram, tata-

Prijelaz sa specijalnosti na dodiplomski - Prijelaz na međunarodni - "Leapfrog" sa

Lauriat i magistarski programi u matičnom sustavu

stručni pod- (prvi, drugi-

rog za kuhanje, treći

konvertibilnost, itd.)

obrazovna lijenost

usluge Gubitak i ne-

Detaljno istraživanje i iskustvo

nacionalni karakter

ra sveučilišnog obrazovanja

obrazovanje

Organizacija

onnaya ne-

definiran

Uvođenje mjera protiv kuge Presijecanje posuđivanja Formalizacija

giatuacije i tekstualno preslikavanje

čekovi,

bilo koji aspekti,

bitno

psihički

inkluzije -

pažnja2

Uvođenje inkluzivnog obrazovanja Omogućiti djeci izostanak

s pripremljenim mogućnostima za invaliditet-

za ekvivalentne okvire

osposobljavanje za rad u

masa

škola s istim

s mojom djecom

Neosigurano

nost pod-

držanje sa

strane ro-

roditelji i

drugi učenici

Spajanje znanosti i sveučilišnog obrazovanja - Porast znanosti - Erozija i

kostiju professional deprofessional

nacionalno obrazovanje-onalizacija i

niya velika

Predstavljamo mljekarsku znanost i obrazovanje

zdjele na početnim stanicama Zovskaya sub-

granice do ozbiljnog kuhanja. Pogo-

znanstveni razvoj za potporu -

2 Jedna je studentica predstavila rad s ocjenom antiplagijata od 98%: stvarno nije bilo posuđivanja, umjesto “samopoštovanja” napisala je “samoustupanje,” “ mentalni razvoj” zamijenjen je s “razvoj mozga” itd. Niti jedan spomen znanstvenika (nije ih čitala), nijedan citat (nema pojma o njima)! Na poslu je sve besprijekorno čisto...

mi (na bilo koji način i po svaku cijenu) Kadrovska, organizacijska, gospodarska i sl. previranja

Provjera učinkovitosti sveučilišta - Predstavljanje predmeta - Nemarnost -

neučinkovitost/neučinkovitost evaluacijskih metoda

postupak procjene gubitaka

Identifikacija njihovih pravih kriterija

Distribucija

mišljenje takvih

sveučilišne ocjene

uopće prije

podnositelji

Ovaj bi se popis mogao nastaviti još dugo. Glavna stvar koja se otkriva u inovativnoj obrazovnoj lavini su glavni trendovi globalizacije, komercijalizacije, standardizacije i modernizacije. U današnje vrijeme čini se da obrazovanje kao pojam izlazi iz upotrebe. Aktivno se, čak bih rekao, agresivno zamjenjuje obrazovne usluge. Pritom se jasno očituju sljedeće dispozicije: univerzalno - jedinstveno, dostupnost - selektivnost, kvantiteta - kvaliteta, formalizam - smislenost, inovativnost - tradicija. Iza toga se kriju značajne promjene školske stvarnosti. Istodobno, odumireći, prošlost “ima naviku” utisnuti svoje lice u sadašnjost. A sadašnjost, napuštajući obvezujuće veze prošlosti, često "izbacuje dijete". Pri rješavanju problema inovativnosti obrazovanja iz vida se gube pitanja brzine promjena, njihovog obujma, dubine, kontinuiteta, te u konačnici njihove logičnosti i svrhovitosti. Kao što ispravno primjećuje P.S. Gurevich: "Ali je li itko ikada morao izračunati gubitke koje su donijele reforme koje su bile značajne samo po neuspjelom rođenju?"

Istraživači primjećuju da je do kraja 20. stoljeća obrazovanje, s jedne strane, postalo jedno od najvažnijih područja ljudskog djelovanja.

S druge strane, brzo širenje obrazovnog sektora prati naglo pogoršanje situacije u ovoj oblasti. Kritika obrazovnog sustava izražava se u optužbama o padu razine učenja ili njegove učinkovitosti. U fazi razočaranja postoji mišljenje da se obrazovni sustav ne nosi sa svojom zadaćom i ne pruža ekonomske i društvene koristi koje se od njega očekuju. Glavno pitanje inovacija u obrazovanju je ravnoteža između promjene i stabilnosti. Radi se o utvrđivanju brzine promjene. Glavna stvar u inovativnoj djelatnosti je sposobnost sagledavanja stanja ciljeva obrazovne ustanove u dinamici. Cilj je usmjerenje, pa je za postizanje cilja potrebna stalna spremnost na promjene i odgovor na potrebe za unutarnjim i vanjskim promjenama. Na promjene se treba naviknuti, treba ih svladati i “prisvojiti”. A.F. Balakirev, razmatrajući poteškoće stručnjaka kao procesa, identificira sljedeće faze koje se lako otkrivaju pri uvođenju inovacija:

1) stadij nerazumnih poteškoća - razdoblje kada pojedinac doživljava poteškoće ne shvaćajući razloge za njihovu pojavu;

2) faza poteškoće sa svjesnim uzrokom - razdoblje kada stručnjak, uvidjevši uzrok svoje poteškoće, pokušava pronaći rješenje, izlaz iz trenutne situacije;

3) stadij komplikacija - moguće razdoblje koje se javlja nakon određenog vremena, nakon kojeg specijalist nije pronašao razlog ili način rješavanja pedagoškog problema, a za to više nema "snage".

U potonjem slučaju dolazi do opadanja inovativnog interesa. Istodobno, stručnjak zaustavlja inovativnu aktivnost ili se ona svodi na njezino oponašanje. Osobno osjeća nezadovoljstvo, raste pesimizam, javlja se osjećaj kroničnog umora. Kao rezultat toga, osoba počinje funkcionirati u stresnom načinu rada.

Treba obratiti pozornost na činjenicu da se, kada se zbog nemogućnosti rješavanja poteškoća generiranih inovacijskim tsunamijem, ona pogoršava, akumulira i može dovesti do odustajanja od daljnjih pokušaja suočavanja s njom. Dakle, nastaje kontradikcija. S jedne strane, inovativna djelatnost, koja je u biti aktivnost koja aktivira unutarnji kreativni potencijal osobnosti stručnjaka, može poslužiti važan faktor, dopuštajući spriječiti

spriječiti pojavu "sindroma emocionalnog izgaranja" kod njega. S druge strane, sam „sindrom emocionalnog izgaranja“ može se smatrati preprekom uključenosti pojedinca i provedbi inovativnih aktivnosti.

Po našem mišljenju, rješenje ove kontradikcije leži u razvoju preventivnih mjera za sprječavanje nastanka ove vrste profesionalna deformacija, otvarajući tako specijalistima put do osobne samoostvarenja u inovativnim aktivnostima. U ovom slučaju govorimo o stvaranju posebnih psiholoških programa usmjerenih na poticanje želje osobe za samorazvojem i osobni rast, aktivirati i dalje razvijati svoj kreativni potencijal u inovativnim aktivnostima.

Književnost:

1. Aleksejev A., Pigalov A. Poslovna administracija u praksi: menadžerski alat. - M.: Tehnološka poslovna škola, 1994. - 136 str.

2. Balakirev A.F. Poteškoće učitelja u inovativnim aktivnostima. Autorski sažetak. dis. za prijavu za posao znanstvenik korak. dr.sc. ped. Sci. - Šuja: Ivanov. država sveuč.-, 2000. - 20 str.

3. Gurevich P.S. Tradicija kao jamac stabilnosti // Filozofija i kultura, br. 7(43), 2011. - Str. 4-7.

4. Prigozhin A.I. Inovacije: poticaji i prepreke: društveni problemi inovacija. - M.: Politizdat, 1989. - 271 str.

5. Schneider L.B. Naukovanje, obrazovanje i obrazovne usluge: odnos pojmova i pojavnih oblika // Na ishodištu razvoja. sub. znanstveni članci / Ed. L.F. Obukhova, I.A. Kotlyar (Korepanova). - M.: GBOU MGPPU, 2013. - Str. 227-237.

Shnejder bv. Obrazovatel"nye innovacii: roa^poe i peda^poe / B. Shnejder // Vestnik ro pedagogike i psihologii Juzhnoj Sibiri. - No. 2. - 2014. - S. 6-18.

© L. B. Schneider, 2014.

© Bilten pedagogije i psihologije južnog Sibira, 2014. - -

Sve novo rađa se u borbi sa starim. To uči dijalektika.

Inovacijski procesi nisu iznimka od ovog pravila. Otpor prema inovacijama u organizaciji može biti aktivan i otvoren ili pasivan i skriven. Menadžer bi više volio otvoreni otpor – tada vidi i razumije zašto su ljudi nezadovoljni, što žele od njega i što treba učiniti da se poboljša sama inovacija. Iz svega toga može za sebe formulirati program organizacijskih aktivnosti. Stoga se otpor prema inovacijama može smatrati jedinstvenim oblikom organizacijskog ponašanja ljudi. Druga je stvar pasivni ili, još gore, skriveni oblik otpora. Čini se da se svi slažu, ništa ne zamjera, ali inovacije se ne provode i rezultata nema.

Otpor osoblja prema inovacijama može biti uzrokovan prvenstveno razlozima kao što su neizvjesnost, osjećaj gubitka i uvjerenje da promjena neće donijeti očekivane rezultate.

Osim toga, razloge otpora zaposlenika prema inovacijama možemo podijeliti u nekoliko skupina. Prvi uključuje ekonomske razloge povezane s potencijalnom mogućnošću gubitka prihoda ili njegovog izvora. Na primjer, radnici zaposleni u proizvodnji mogu vjerovati da će inovacije u tehnologiji dovesti do njihovog otpuštanja, smanjenja radnog vremena, intenziviranja rada i uskraćivanja beneficija i privilegija.

Druga skupina razloga koji izazivaju otpor osoblja promjenama je: organizacijski: nevoljkost da se promijeni postojeći sustav odnosa, da se naruši postojeći odnos snaga, strahovi za buduću karijeru, sudbina neformalne organizacije.

Postoji i grupa društveni razlozi koji uzrokuju otpor osoblja prema inovacijama. Kao što je ranije navedeno, inovatorstvo uključuje inovatore (autore ideja, projekata), organizatore koji planiraju i financiraju razvoj i implementaciju inovacija, kao i korisnike koji rade s inovacijama. Stvarni učinak implementacije inovacije ovisi o interesu svih sudionika u procesu inovacije. Njihovi se interesi mogu spajati ili razilaziti. Tako je u građevinarstvu, razvojem timskog u kolektivno ugovaranje, došlo do značajnih promjena na poziciji srednjih menadžera. Dosadašnji sitničavi nadzor i stalno praćenje rada tima s njihove strane postali su neprimjereni. Nametnuti su strogi zahtjevi za inženjersku pripremu proizvodnje i organizacijski mehanizam za podršku rada (osobito opskrbe), au nizu slučajeva srednja se razina bolno suočila s potrebom uvođenja nove metode i počela usporavati njezino širenje.

Isti problem javlja se s izvorom inicijative za inovacije. Inicijator može biti zaposlenik, uprava ili viša tijela. Sa stajališta učinkovitosti implementacije, bolje je kada inicijatori i korisnici djeluju kao jedna osoba. Kada jedni prebacuju svoje funkcije na druge, rezultati inovacijskih aktivnosti su značajno smanjeni.

Sljedeća – četvrta – skupina razloga uključuje osobni, povezana prvenstveno s psihološkim karakteristikama ljudi. Riječ je o sili navike, inerciji, strahu od novog, nepoznatog. Mnogima je teško uočiti promjenu u uobičajenom tijeku događaja, au procesu promjene neminovno se javlja prijetnja degradacije, povećanje osobne moći vođe, strah od gubitka statusa, pozicije u organizaciji, poštovanja u očima uprave i kolega radnika. Promjena objektivnog položaja ljudi utječe na njihove interese, otuda i tako važan razlog kao što je otpor ljudskog faktora.

Na kraju je identificirana peta velika skupina socio-psihološki razlozi otpora prema inovacijama, karakteristični ne samo za pojedine članove poduzeća i njihove grupe, već i za osoblje organizacije u cjelini. Među tim razlozima su uvjerenje ljudi da inovacije “neće donijeti ništa dobro”, “planirane promjene neće riješiti probleme, već će ih samo višestruko povećati”, a uz to i nezadovoljstvo načinima provođenja promjena, njihovim nametanjem, iznenadnost; nepovjerenje prema pokretačima promjena; opasnost od razaranja postojeće organizacijske strukture vrijednosti; nepovoljna moralna i psihološka klima; želja za očuvanjem "starih", "dobrih" naredbi i tradicija; povjerenje većine članova organizacije da će se predstojeće promjene dogoditi isključivo u interesu uprave.

Jačanje otpora uvelike je određeno takvim okolnostima kao što su dugoročna stabilnost komercijalnih rezultata, osiguravanje dugoročnog zadovoljavajućeg funkcioniranja poduzeća bez dodatnih troškova; nedovoljne kvalifikacije i velika fluktuacija osoblja; interna fluktuacija osoblja; nezdravo unutarnje okruženje; prevlast autoritarnih metoda vodstva.

Snaga otpora osoblja organizacije prema uvođenju inovacija najviše ovisi o stupnju destrukcije ustaljenih životnih principa, načela i normi, brzini i intenzitetu procesa promjena, kao io prirodi i razmjerima prijetnja promjene vlasti.

Iz pregleda razloga otpora osoblja prema inovacijama mogu se izvući sljedeći zaključci.

1. Otpor prema restrukturiranju objektivna je pojava uzrokovana željom sustava da održi relativnu stabilnost veza. A svaka inovacija u odnosu na postojeću strukturu veza doživljava se kao destabilizirajući faktor.

2. Otpor sustava prema određenim inovacijama ne treba promatrati samo kao negativnu reakciju. Kao objektivna pojava, takav otpor stvara nužne preduvjete za svojevrsno “testiranje” nove ideje i njezino usavršavanje u procesu povezivanja s određenim uvjetima.

3. Iako je otpor prema uvođenju inovacija objektivan i prirodan, njegov izvor je subjektivni element sustava - osoba. Budući da je proizvodnja društveni sustav, subjektivni faktor je od odlučujuće važnosti. Osoba može igrati i organizacijsku i dezorganizirajuću ulogu u sustavu. Uspjeh uspostavljanja i provedbe novih funkcija i veza ovisi o želji ljudi za radom, njihovom interesu, vještinama i inicijativi.

Ako je izvor otpora inovacijama subjektivni element sustava, onda subjektivne motive treba smatrati motivacijskim razlogom ove objektivne pojave. Tu spadaju, prije svega, tzv strah od novih stvari. Međutim, taj strah ima razumljive i nimalo iste razloge za različite pojedince koji djeluju kao objekti ili sudionici inovacijskog procesa. Kako istraživanja pokazuju, identificirano je nekoliko skupina razloga koji su važni za osoblje organizacije.

Na prvom mjestu je strah od materijalnih gubitaka. Za menadžere je na istoj razini strah od odgovornosti ili gubitka postojećeg radnog statusa. Ponekad je to povezano s mogućom eliminacijom obnašane pozicije ili ograničenjem prava dodijeljenih u skladu s njom;

na drugom mjestu je strah od gubitka posla;

na trećem – strah od novog, povezan s očekivanjem povećanja obujma i složenosti posla ili razine odgovornosti;

na četvrtom mjestu je strah od moguće profesionalne neadekvatnosti razine (složenosti) novih zadataka ili osmišljenih funkcija;

na petom mjestu je strah od gubitka nekih moralnih prednosti, autoriteta, statusa, sposobnosti odlučivanja i konačno, gubitak moći.

Subjektivni motivi otpora prema novom mogu se sastojati i od onoga što se ponekad naziva inertnost ili konzervativizam – nevoljkost prema bilo kakvim promjenama koje bi mogle poremetiti uobičajene, čak i neučinkovite, oblike rada, komunikacije itd. Svaka promjena zahtijeva barem relativnu aktivnost, koja sama sama po sebi vrlo je poželjna u mnogim slučajevima. Konzervativizam se može manifestirati i pasivno i u obliku aktivnog suprotstavljanja.

Dakle, glavni razlozi straha od novog su: neinformiranost, neizvjesnost i nekompetentnost, stručna nespremnost kadrova za inovacije.

Pogledajmo sada pobliže proces inovacije u školi.

Inovacijske aktivnosti. Upravljanje inovacijskim procesom. Ovdje su neposredne smjernice za naše misli.

Likovi : inovatori, procesni ljudi, ekološki ljudi. Inovatori su oni koji kao cilj postavljaju uvođenje nečeg novog. Procesni ljudi sudionici su aktivnosti koje se moraju promijeniti kao rezultat inovacije. Ljudi iz okoline nisu izravno uključeni u ovu aktivnost, ali ostvaruju svoj utjecaj na ovu društvenu organizaciju.

Inovatori mogu biti kako iz same organizacije (najčešće je to školska uprava), tako i izvana (službenici javnog obrazovanja, nastavnici-istraživači). Ljudi iz okoline su i predstavnici viših slojeva upravljačke hijerarhije, ali i “drugovi izvana” - predstavnici javnosti, raznih organizacija koje nisu uključene u sustav javnog obrazovanja. Ljudi procesa nisu samo učitelji, već i školarci, oni na koje inovacija utječe.

Ključna riječ okarakterizirati brzinu, učinkovitost, značajke inovacijskog procesa u određenoj organizaciji - Inovacijski potencijal . Inovativni potencijal škole je njezina sposobnost stvaranja, uočavanja i implementacije inovacija. Naravno, ta sposobnost uvelike je posljedica kreativnih težnji nastavnog osoblja i njihovog stava prema inovativnosti.

Ali već smo razgovarali o ovoj temi. Sada nam je važnije razmišljati o drugom sloju inovativnog potencijala – o svojstvima škole kao sustava, kao organizacije.

Sastavnice inovativnog potencijala organizacije su materijalne i financijske rezerve, ekonomski i moralni poticaji, te organizacijska struktura, karakteristike ljudi u procesu, mogućnosti i prihvaćeni oblici unutarorganizacijske komunikacije i komunikacije s ljudima u okruženju.

Sve ove različite značajke kombinirane su u tri bloka: dva osnovna (preduvjetna) i jedan zapravo inovativan.

Sam blok inovacija uključuje ciljeve, strukturu, značajke organizacije kao cjeline i specifičnosti njezine interakcije s okolinom.

Inovacijski potencijal je, takoreći, dvoslojan: sadrži temeljnu osnovu koja određuje sposobnosti organizacija i zajednica u odnosu na inovacije općenito i više privremeni, promjenjivi sloj povezan sa specifičnim inovacijama.

Glavna obilježja zaklade su sposobnost radnika, članova zajednice za kreativno djelovanje i sposobnost organizacije i zajednice za samorazvoj.

Opišimo pobliže strukturu inovativnog potencijala organizacije s naglaskom na obrazovnu organizaciju – školu.

Blok materijalnih i financijskih rezervi ima dvije komponente – stvarnu i financijsku.

Materijalna komponenta uključuje materijalna sredstva organizacije, koja mogu utjecati na inovacije: raznolikost, veličina i raspored prostorija; dostupnost, raznolikost, usklađenost s ciljevima inovacije namještaja, opreme, informacija, tiska, dizajnerske opreme itd.

Naravno, snaga i slabost materijalnih rezervi je relativna. Za kazališnu inovaciju u školi važna je dvorana, rekviziti i rasvjetna oprema; za intelektualce - bogata knjižnica, računalna mreža, pristup internetu itd.

Financijske rezerve nisu samo iznos novca koji se može potrošiti na inovacije, već i sloboda i fleksibilnost u raspolaganju tim sredstvima. Učinkovitost korištenja financijskih sredstava ovisi i o načinu njihovog uključivanja u inovacijski rad (akontacija, bonus, fazno plaćanje).

U kadrovski blok uključuje socio-psihološke karakteristike grupa, timova, timova koji sudjeluju u budućem inovativnom radu, inovativne karakteristike ključnih radnika, članova zajednica, uključujući menadžere i vođe.

Kreativni potencijal i sposobnost ljudi koji su autoritativni u timu, u organizaciji; kreativna težnja grupa; iskustvo prijašnjeg inovativnog rada - samo su neki od detalja ove karakteristike. Važna su i druga socijaldemokratska obilježja organizacije: dob, radno iskustvo zaposlenika, omjer muškaraca i žena.

Posebno se osvrnimo na kvalitete lidera. Prema E.A.Iskanderovu četiri su ključne kvalitete: usklađenost status lider na ljestvici inovativnosti; osobni značaj za njega vođene aktivnosti; odnos menadžera prema inovacijama općenito, a posebno ovoj inovaciji; upraviteljevo povjerenje u postizanju uspjeha.

Ovom ćemo popisu dodati još jednu značajku - autoritet vođe, kako profesionalne tako i moralni. Ova kvaliteta generira povjerenje među zaposlenicima i članovima grupe u vođu, menadžera, bez čega se ne mogu razvijati radikalne inovacije.

Treći blok - inovativne kvalitete same organizacije.

Koji je "pozitivni pol" ovog bloka? Usmjerenost na razvoj organizacije i zajednice; fleksibilnost i modularnost organizacijske strukture (osobito kombinacija privremenih i stalnih organizacijskih jedinica); učinkovitost komunikacije kao prilike za široku i primjerenu razmjenu informacija između menadžera i običnih članova organizacije, između organizacije i “ljudi iz okoline”.

Unutarorganizacijska učinkovitost komunikacija očituje se u primjerenosti međusobnih očekivanja u vertikalnim (menadžerskim) i horizontalnim odnosima.

Razvoj “eksternih” komunikacija omogućuje uključivanje “ljudi iz okruženja” u uloge stručnjaka, konzultanata, inovativnih trenera i adekvatno informiranje eksternih ljudi i autoriteta o inovativnom radu.

Inovativni potencijal organizacije ne ostvaruje se automatski. Otkriva se ovisno o tome kako je određeni inovacijski proces izgrađen i koja se faza trenutno odvija te koja se inovacija implementira.

Ovdje ima smisla zastati i pobliže promotriti model škole kao razvojnog pedagoškog sustava, kao i kako je s tim modelima povezan inovativni potencijal škole kao organizacije.

Oslonit ćemo se na zanimljivu studiju ovih pitanja V. S. Lazareva.

Prema V. S. Lazarevu, kombinacija triju karakteristika škole stvara (ne stvara) potencijal za njezin razvoj.

Prvo, je li škola sposobna ili nesposobna prepoznati svoje probleme . Riječ "identificirati" očito znači jesu li čelnici škola i voditelji nastavnog osoblja sposobni proučavati, imenovati i analizirati školske probleme.

Drugo, osjetljiv postoji li škola na mogućnosti razvoja . Strogo govoreći, govorimo o tome razumije li škola i analizira li svoj inovativni potencijal, o čemu smo govorili stranicu ranije.

Treće, je li škola sposobna, može li iskoristiti taj potencijal, odnosno organizirati se implementacija relevantnih inovacija . Kao učinkovit odgovor na školske probleme.

U stvarnoj organizacijskoj strukturi škole, najsnažnija opcija za pokretanje inovacija je tzv. modularna struktura, u kojoj određene zadatke razvoja škole provode inovativni timovi čije aktivnosti spajaju ciljeve organizacije (škole) i individualni ciljevi članova tima.

Tamo gdje postoji zamjenik ravnatelja za razvoj (za znanstveni, metodološki, eksperimentalni rad), jedna od glavnih zadaća takvog zamjenika, uz podršku ravnatelja, je stvaranje i razvoj takvih timova.

U školi se to očituje u zainteresiranosti (nezainteresiranosti) sudionika za inovaciju u njezinom rezultatu, dosljednosti (nedosljednosti) interesa različitih skupina nastavnog osoblja (osobito uprave i učitelja), prihvaćanju ( neprihvaćanje) novog od strane “ljudi iz okoline”.

Proces inovacije stvara napetost, pa čak i sukobe između kolega, između uprave i nastavnika. Vjerojatnost takvih sukoba posebno je velika ako se neformalni vođe timova i menadžeri nađu na suprotnim stranama barijere.

“Ali nije li moguće regulirati i ublažiti te napetosti, te poteškoće, te otpore”? Moguće je, ali za to organizatori inovacija trebaju poduzeti određene korake.

Ovo su detalji otpora inovacijama koje nazivaju K. M. Ushakov i D. V. Fishbein u autorovom tečaj računala"Upravljanje promjenama".

Razlozi za otpor : prijetnja percepciji sebe kao kompetentnog radnika, prijetnja odnosima, očekivanje značajnih troškova rada, strah od neobičnog, strah od gubitka, procjena novog kao privremenog, prolaznog.

Oblici otpora : izbjegavanje razgovora o novim stvarima, potražnja dodatne informacije, demonstracija neažurnosti, zahtjev da se "bude bliže životu" itd.

Odnos prema inicijatorima promjene: saveznici, protivnici, kontemplatori.

Negativne posljedice inovacijski procesi: sukobi, smanjena kvaliteta rada, očekivanje neadekvatne naknade, sumnja u organizatore inovacije, odlazak vrijednog zaposlenika iz organizacije.

Dakle prije inicijator promjena u školski život da biste počeli djelovati, ima smisla provesti ozbiljan analitički rad. Svrha ovakvog rada je jasnija svijest o problemima škole, preliminarni nacrti inovativnih ciljeva i načina njihove provedbe, odnosno same inovacije. Ciljevi i sama odluka o inovacijama produktivniji su kada nisu rezultat osobne kreativnosti, već se rađaju u dijalogu, usporedbi, usporedbama viđenja problema i smjerova promjena sa suradnicima.

Ali koje su to potrebe same organizacije, u našem slučaju škole, koje je potiču na “uronjenje” u inovacije? Kao i na razini pojedinca, pojedinog učitelja, raspon takvih snaga i potreba je raznolik.

To bi mogao biti potreba za rješavanjem svih uočenih hitnih problema organizacije (primjerice, jaz između uspostavljene razvojne pedagogije osnovna škola i obrazovanje s teškoćama u razvoju u srednjoj klasi).

Može li ovo biti oponašanje drugih organizacija , čiji se razlozi u školi ne shvaćaju i ne reflektiraju.

Drugi razlog - raspoloženje članovi organizacije, posebno voditelji u osobno profesionalno usavršavanje .

Potreba se može pojaviti iu obliku onoga što se razvilo u organizaciji, prvenstveno među liderima i menadžerima slika inovativnog rada kao ispravnost, normalnost za život organizacije, škole.

Drugi razlog je želja menadžera i lidera da osiguraju prestiž kao dio imidža organizacije.

Percepcija inovacije kao oblika nužnosti također može voditi napredno usavršavanje radnika.

Prevladavajuće kreativne težnje zaposlenika također mogu biti potreba organizacije.

Druga je priča kada su inovativne potrebe prisutne kao neizbježan trenutak reorganizacija organizacije.

Potrebe organizacije da adekvatno odgovori na vanjske okolnosti također mogu biti vrlo jake: zahtjevi, očekivanja potrošača (u slučaju škole roditelja) i potrebu da se uspješan u konkurenciji (važna točka za školu u kontekstu novog financiranja i natječaja Nacionalnog obrazovnog projekta).

Podrazumijeva se proces obnove (transformacije) organizacije koji se temelji na uvođenju inovacija u organizacijske procese. Značaj promjena i inovacija proizlazi iz potrebe prilagođavanja organizacije zahtjevima vanjskog i unutarnjeg okruženja, ovladavanja novim znanjima i tehnologijama, što je osobito važno u uvjetima Ekonomija tržišta. Količina znanja kojom čovječanstvo raspolaže udvostručuje se otprilike svakih pet do sedam godina, a sukladno tome udvostručuje se i broj novih situacija koje zahtijevaju odgovarajuće rješenje. To dovodi do povećane važnosti zadataka upravljanja promjenama. Manje prilagodbe glavnih parametara organizacijskog okruženja (struktura, zadaci, procesi, osoblje itd.) preporuča se provoditi redovito u organizaciji, veće prilagodbe - jednom u četiri do pet godina. Svrha promjene je implementacija progresivnih promjena kako bi se organizacija pomaknula u visoko učinkovito stanje.

Razlozi organizacijskih promjena i inovacija mogu biti ekonomski, ideološki, organizacijski, informacijski, kadrovski itd. Najčešće su promjene vanjskih uvjeta rada (djelovanja konkurenata), pojava progresivnih tehnologija za rješavanje problema upravljanja (automatizacija i informatizacija) , birokratizacija upravljačkog aparata (porast troškova upravljanja).

Dijagnostički znakovi koji određuju potrebu za promjenom mogu biti izravni i neizravni: pogoršanje ili stabilizacija organizacijskih pokazatelja uspješnosti, gubici u konkurenciji, pasivnost osoblja, nerazumni protest protiv bilo kakvih inovacija, nedostatak postupka za poništavanje neučinkovitih. upravljačke odluke, jaz između formalnih odgovornosti osoblja i njihovog specifičnog posla, visoka učestalost kažnjavanja u nedostatku poticaja itd.

Inovacije mogu se podijeliti u 3 grupe:

• tehničko-tehnološki (nova oprema, instrumenti, tehnološke sheme itd.);
• proizvod (prijelaz na proizvodnju novih proizvoda, materijala);
• društveni, što uključuje:
  • ekonomski (novi materijalni poticaji, pokazatelji sustava nagrađivanja)
  • organizacijski i menadžerski (nov organizacijske strukture, oblicima organiziranja rada, izradi odluka, praćenju njihove provedbe i sl.)
  • zapravo društvene, odnosno ciljane promjene unutarkolektivnih odnosa (izbor poslovođa, predradnika, novi oblici javnosti, obrazovni rad, poput mentorstva, stvaranja novih javnih tijela itd.)
  • pravne, uglavnom djelujući kao izmjene radnog i gospodarskog zakonodavstva.

Ponekad se ekonomske, organizacijske i pravne inovacije kombiniraju s konceptom "menadžera".

Klasifikacija promjena i inovacija:

o organizaciji događaja:

• planirani
• neplanirano;

po vremenu:

• kratkoročni
• dugoročno;

u odnosu na osoblje:

• povećanje učinkovitosti osoblja;
• poboljšanje vještina zaposlenika;
• s ciljem poboljšanja klime, povećanja zadovoljstva poslom itd.

Prema načinu provedbe treba razlikovati inovacije:

• eksperimentalno, odnosno prolazi kroz fazu ispitivanja i testiranja;
• izravno, implementirano bez eksperimenata.

Po volumenu:

• točka (pravila);
• sistemski (tehnološki i organizacijski sustavi);
• strateški (načela proizvodnje i upravljanja).

Po namjeni:

• usmjeren na: učinkovitost proizvodnje;
• poboljšanje uvjeta rada;
• obogaćivanje sadržaja rada;
• povećanje upravljivosti organizacije;
• poboljšanje kvalitete proizvoda.

Mogući pozitivni učinci inovacija:

• smanjenje troškova;
• smanjenje štetnosti rada;
• usavršavanje itd.

Mogući negativni utjecaji inovacija:

• financijski troškovi za njihovu provedbu;
• smanjenje radne učinkovitosti u početnoj fazi;
• socijalne napetosti itd.

Za uspješnu provedbu transformacije potrebno je analizirati njihove uzroke, objekte, pozitivne i negativne strane, jasno formulirati ciljeve i tek onda provoditi promjene.

Sve inovacije kao određene promjene u procesu rada su neizbježne, jer su uzrokovane uglavnom objektivnim čimbenicima. Pritom valja istaknuti da reorganizacija nije sama sebi svrha, već sredstvo realizacije novih zadaća i područja djelovanja.

Reorganizacija poduzeća može se provesti u različitim oblicima: spajanje, pripajanje, podjela, izdvajanje, transformacija, smanjenje, prenamjena. Kod svakog od ovih tipova dolazi do odgovarajućeg restrukturiranja sustava upravljanja, što podrazumijeva promjene u strukturi, tehnologiji, kadrovima, organizacijskoj kulturi i drugim bitnim parametrima funkcioniranja organizacije.

Prioritetnim ciljem promjena i inovacija treba smatrati postizanje boljih rezultata, razvoj naprednih sredstava i metoda rada, ukidanje rutinskih poslova i provođenje progresivnih promjena u sustavu upravljanja.

Politika organizacijskih promjena

Upravljanje promjenama treba promatrati s dva aspekta: taktičkog i strateškog. S taktičkog gledišta, upravljanje promjenama znači sposobnost njihovog provođenja u adekvatnom vremenskom roku, postizanje zadanih ciljeva, smanjenje otpora promjenama i povećanje prilagodbe zaposlenika istima. U strateškom kontekstu, upravljanje promjenama znači uključivanje trajnih promjena u praksu upravljanja do te mjere da one postanu uobičajene i očekivane za sve zaposlenike u organizaciji, a njihova privremena odsutnost izaziva tjeskobu i zabrinutost. To je odredba strateški menadžment promjene mogu dovesti do značajnog povećanja konkurentnosti organizacije.

Upravljanje promjenama može se implementirati na temelju dva glavna pristupa:

Reaktivni pristup— omogućuje vam da odgovorite na aktualna događanja, prilagodite se promjenama i ublažite njihove posljedice. U ovom slučaju postoji vremenski odmak u unutarnjim promjenama kao odgovor na vanjske utjecaje, što može dovesti do gubitka konkurentske pozicije organizacije.

Proaktivni (preventivni) pristup- omogućuje predviđanje događaja u vanjsko okruženje, preduhitrite ih i sami pokrenite promjene. U ovom slučaju, uloga menadžera je da provodi stalne organizacijske promjene koje mu omogućuju kontrolu nad samom “sudbinom” organizacije. Ovaj vam pristup omogućuje radikalno upravljanje promjenama.

Promjene prema učestalosti dijele se na jednokratne i višestupanjske; u odnosu na osoblje - na one koje većina osoblja percipira pozitivno i one koje percipira negativno.

Glavni predmeti organizacijskih promjena i inovacija su:

• ciljevi osoblja i organizacije u cjelini;
• struktura upravljanja organizacijom;
• tehnologija i zadaci radna aktivnost osoblje;
• kadrovski sastav.

Jedna od komponenti uvođenja inovacija je ovladavanje novom idejom u organizaciji. Autor ideje treba:

• identificirati interes grupe za ideju, uključujući posljedice inovacije za grupu, veličinu grupe, raspon mišljenja unutar grupe, itd.;
• razviti strategiju za postizanje cilja;
• identificirati alternativne strategije;
• konačno odabrati strategiju djelovanja;
• izraditi poseban, detaljan akcijski plan.

Ljudi su skloni imati oprezan i negativan stav prema svim promjenama, budući da inovacije obično predstavljaju potencijalnu prijetnju navikama, načinu razmišljanja, statusu itd. Postoje tri vrste potencijalnih prijetnji pri implementaciji inovacija:

• ekonomski (smanjenje razine dohotka ili njegovo smanjenje u budućnosti);
• psihološki (osjećaj neizvjesnosti kada se mijenjaju zahtjevi, odgovornosti, metode rada);
• socio-psihološki (gubitak prestiža, gubitak statusa itd.).

Pri uvođenju inovacija organizacija rada s ljudima provodi se prema načelima:

• informiranje o suštini problema;
• preliminarna procjena (informiranje u pripremnoj fazi o potrebnim naporima, predviđenim poteškoćama, problemima);
• inicijative odozdo (potrebno je raspodijeliti odgovornost za uspješnost provedbe na svim razinama);
• individualna naknada (prekvalifikacija, psihološka obuka itd.).

Prema stavu prema inovacijama razlikuju se sljedeće vrste ljudi:

Inovatori su ljudi koje karakterizira stalna potraga za prilikama da nešto poboljšaju. Entuzijasti su ljudi koji prihvaćaju novo bez obzira na stupanj njegove razrađenosti i valjanosti. Racionalisti - prihvaćaju nove ideje tek nakon temeljite analize njihove korisnosti, procjene težine i mogućnosti korištenja inovacija.

Neutralni su ljudi koji nisu skloni vjerovati riječi korisnog prijedloga.

Skeptici su ljudi koji mogu postati dobri inspektori projekata i prijedloga, ali koče inovacije.

Konzervativci su ljudi koji su kritični prema svemu što nije provjereno iskustvom.

Retrogradni su ljudi koji automatski negiraju sve novo.

Mogućnosti politike uvođenja inovacija u tim

Direktivna politika. Njegova se bit svodi na činjenicu da inovacije provodi menadžer bez uključivanja članova tima. Svrha takve politike su brze promjene uvjeta kriznu situaciju, a članovi tima bit će prisiljeni pomiriti se s promjenama zbog njihove neizbježnosti.

Politika pregovaranja. Menadžer je pokretač inovacija; on vodi pregovore s timom, u kojima su mogući djelomični ustupci i međusobni dogovori. Članovi tima mogu izraziti svoje mišljenje i razumijevanje suštine inovacija.

Politika za postizanje zajedničkih ciljeva. Njegova je bit da menadžeri, privlačeći konzultante – stručnjake iz područja menadžmenta, ne samo da dobivaju pristanak tima za uvođenje inovacija, već i postavljaju ciljeve za uvođenje inovacija za svakog člana organizacije, definirajući njihovu odgovornost za postizanje ciljeva, kako osobne i ukupne organizacije.

Analitička politika. Menadžer privlači stručnjake specijaliste koji proučavaju problem, prikupljaju informacije, analiziraju ih i razvijaju optimalna rješenja, bez uključivanja tima radnika ili uzimanja u obzir njihovih osobnih problema.

Politika pokušaja i pogrešaka. Voditelj ne može dovoljno jasno definirati problem. U implementaciju inovacija uključene su skupine radnika koji isprobavaju pristupe rješavanju problema i uče na svojim pogreškama.