Model za procjenu učinkovitosti treninga D. Kirkpatricka. Suvremeni problemi znanosti i obrazovanja Model procjene osposobljenosti kadrova Donalda Kirkpatricka

Kada je trening učinkovit?

Zaposlenici HR-odjelima i rukovoditeljima većine tvrtki više nije potrebno objašnjavati važnost i značaj Obučavanje zaposlenika.

Poteškoće sada nastaju u fazi procjene stvarne učinkovitosti poduzeća poslovna obuka.

Glavni cilj poslovnog osposobljavanja je poboljšati poslovne performanse organizacije kroz poboljšanje vještina, sposobnosti i ponašanja njezinih zaposlenika.

Osim toga, ako poslodavac ima program osposobljavanja osoblja, postoji važni faktori kada kandidat traži novi posao. Dakle, ako će se kandidat usavršavati u području npr. prodaje usluga, je li bolje da to čini na teret poslodavca?
Ali kako menadžeri ljudskih resursa mogu utvrditi je li postojeća obuka i profesionalni razvoj su učinkoviti. Pomažu li doista u postizanju ciljeva organizacije? Donald Kirkpatrick još je ranih 60-ih godina prošlog stoljeća predstavio četverorazinski model procjene kvalitete obrazovnih programa, treninga i seminara.

Na prvoj razini mjeri se emocionalna reakcija sudionika poslovna obuka za program obuke.

Čini se da ocjenjivanje programa osposobljavanja na ovoj razini nije posebno važno, jer pozitivna reakcija sudionika osposobljavanja još uvijek neće jamčiti uspješan razvoj novih vještina i sposobnosti.

Ali negativna reakcija sudionika može minimizirati motivaciju osoblja za razvoj.

Kirkpatrick naglašava važnost procjene ove razine, budući da daljnji rad na poboljšanju programa obuke postaje gotovo besmislen ako u ovoj fazi nije bilo moguće zainteresirati zaposlenike.

Posljedica toga bit će kompliciranje procjene rezultata rada poslovnog trenera, a na sljedećim razinama zahtijevat će značajno veće napore i resurse HR-a.

Na prvoj razini bit će dovoljno podijeliti upitnike sudionicima poslovna obuka na kraju obuke, zatim prikupljeni i obrađeni.

Na drugoj razini Kirkpatrickov model ocjenjuje rezultate obuke koju su završili polaznici.

Kupac obuke, HR, treba razumjeti u kojoj mjeri Polaznici obuke uspjeli su ovladati upravo onim vještinama i sposobnostima za koje je ovaj tečaj proveden i pripremljen program obuke.

Da biste procijenili ovu razinu, možete koristiti posebno dizajnirane testove i zadatke za određivanje stupnja razvoja tih istih vještina, bolje ih je prvo digitalizirati (na primjer, na ljestvici od 1 do 10).

Zatim usporedite rezultate sudionika prije početka obuke i nakon iste prema odabranoj ljestvici.

Prije treninga je bilo +2, a nakon njega je postalo +5.

pa, to znači da se HR imao za što boriti, a da je "prodavač" zapravo nešto dobio!

Također biste se trebali sjetiti metode jednostavnog promatranja ponašanja sudionika tijekom zadataka i poslovnih igara od strane trenera.

Ovo zapažanje zatim se opisuje u izvješću. kratke karakteristike sudionika.

No, nova znanja zaposlenika nemaju praktički nikakvu vrijednost za tvrtku bez sposobnosti i želje da ih koriste. Ali to je ponekad mnogo teže.

Zašto, zato što znanje skriveno u glavi voditelja prodaje samo po sebi ne utječe na učinkovitost njegove prodaje.

Stoga je važno da dođe do „osvještavanja“, odnosno da se ne uče samo informacije dobivene izravno od trenera, već se po završetku treninga stječe i vlastito iskustvo.

Ovaj problem se može riješiti samo treća razina Kirkpatrick modeli.

Dosta moguće je uključiti klijente u procjenu učinkovitost treninga.

Na primjer, prilikom ocjenjivanja prodajnog treninga možete koristiti upitnike za klijente ili analizirati promjene u prirodi unosa u knjizi pritužbi i prijedloga u slučaju prolaska kroz trening s ciljem povećanja usluga usmjerenih na kupce.

Na četvrtoj razini Kirkpatrickov model procjenjuje utjecaj obuke na poslovne rezultate organizacije. Ovo je razina izračuna koja zahtijeva preliminarne izračune prije obuke, kao što je izračun povrata od prodaje za cijelu Odjel prodaje (prodavači – prodavači). I onda isti izračun po istoj metodologiji, ali nakon programa obuke.

Ova faza i metoda važni su za najviše rukovodstvo, budući da se na ovoj razini donosi konačna procjena učinkovitosti ulaganja u aktivnosti obuke.

Promjene u uspješnosti poduzeća mjere se kvalitativnim pokazateljima (promjene u imidžu poduzeća, svijest o brendu, poboljšanje psihološke klime itd.) i kvantitativnim (N% smanjenje fluktuacije osoblja, povećanje količine prodaje za P% , itd.). Ocjenjivanje na ovoj razini je najsloženije i najskuplje.

Kirkpatrickov model već dugo koriste mnogi menadžeri ljudskih resursa za procjenu i poboljšanje programa obuke i profesionalnog razvoja.

Omogućuje uzimanje u obzir interesa tri ključne skupine dionika. Model pomaže top menadžerima tvrtki u donošenju odluka: „Je li obuka vrijedna novca i resursa koji su u nju uloženi? Ili bi ih sljedeći put trebalo koristiti u druge svrhe?” Zaposlenik će moći saznati kako će obuka utjecati na njihovu izvedbu ili utjecati na njihovu karijeru. Poslovni trener moći će ocijeniti stvarnu učinkovitost svoje obuke i rada izražavajući rezultat u dobiti kupca.

Godine 1954. nastao je jedan od najpoznatijih modela, prikladan za oboje evaluacija učinkovitosti treninga, i za procjena učinkovitosti procesa učenja uopće. Njegov autor bio je počasni profesor na Sveučilištu Wisconsin (SAD) Donald Kirkpatrick. Predložio je podjelu procesa učenja na četiri razine koje se naknadno ocjenjuju. Na taj način, po njegovom mišljenju, moći će se osigurati da se nove vještine stečene tijekom procesa osposobljavanja primjenjuju izravno na radnom mjestu te da se time postignu maksimalni rezultati osposobljavanja.

Pogledajmo koje su to razine i što treba procijeniti na svakoj od njih.

PRVA RAZINA – “REAKCIJA”

U ovoj fazi važno je saznati kako sudionici treninga izravno reagiraju na sam trening – sviđa li im se i za što će koristiti stečene vještine i znanja.

Za procjenu učinkovitosti prve razine mogu se koristiti alati kao što su listovi s odgovorima (upitnici za komentare, listovi s osmijehom, upitnici za reakcije), intervjui i fokusne grupe.

Reakcijski listovi

Glavni zadatak je sastaviti ih na takav način da se dobije maksimum korisna informacija. Preporuča se kreirati od 8 do 15 pitanja za sudionike treninga, koja bi trebala biti otvorena i sa skalama (na primjer, „ljestvica od pet stupnjeva“ ili „ljestvica od deset stupnjeva“) potrebnim za najtočniju procjenu mišljenja svih sudionika treninga. Obavezno ostavite prostor za komentare pored svakog pitanja. Preporučljivo je postaviti pitanja na listove za odgovore koji vam omogućuju dobivanje informacija kao što su: jesu li trener i metode koje koristi učinkoviti, odgovaraju li i u kojoj mjeri ciljevi tečaja ciljevima aktivnosti, je li pruženi materijal bio dostupan, kako se program može poboljšati itd.

Poželjno je da upitnici budu anonimni. Vjeruje se da će u ovom slučaju odgovori biti iskreniji.

Intervju

Nakon edukacije sa svakim od polaznika tečaja provodi se intervju na isti način kao i u slučaju upitnika, radi dobivanja povratne informacije.

Fokusirane grupe

Fokusne grupe mogu se koristiti u slučaju pilot projekata. Preporuča se prikupljanje mišljenja sudionika prvi put tjedan dana nakon završetka projekta, drugi put - 90 dana nakon projekta.

Rezultat ocjene prve razine može se izraziti u odgovorima na sljedeća pitanja:

  • Za koga bi trebao biti ovaj trening?
  • Koje će metode biti produktivnije?
  • Kada bi se trening trebao održati?
  • Što je polaznik dobio treningom?
  • Kako će stečena znanja i vještine primijeniti na svom radnom mjestu?

Prema tome, način na koji sudionici reagiraju na tečaj je način na koji se on ocjenjuje. Reakcija sudionika treninga, prema D. Kirkpatricku, prilično je važan kriterij za uspjeh i učinkovitost cjelokupnog tečaja treninga.

DRUGI STUPANJ – “TRENING”

Ova razina uključuje procjenu u kojoj su mjeri sudionici naučili nove informacije jesu li formirali potrebne odnose, jesu li se i u kojoj mjeri njihova znanja i stavovi promijenili na kraju procesa učenja.

Za kvantificiranje napretka u učenju koriste se posebno dizajnirani upitnici, zadaci i testovi.

Alati potrebni za procjenu druge razine modela su: test poznavanja gradiva koje se proučava, list za provjeru vještina, izrada akcijskog plana, obuka ostalih zaposlenika.

List za provjeru vještina

List za provjeru vještina popunjava promatrač, koji u razgovoru s polaznikom tečaja utvrđuje njegovu sposobnost korištenja vještina stečenih tijekom osposobljavanja. U prvom stupcu lista ocjenjuje se vještina, u drugom se upisuju komentari. Vještine se ocjenjuju na sljedeći način:

1 - netočna uporaba vještine;

2 - ispravna uporaba vještine;

3 - stručna uporaba vještine.

Izrada akcijskog plana

Za izradu akcijskog plana, sudionici obuke moraju odgovoriti na sljedeća pitanja:

  • Koje ćete radnje poduzeti?
  • Što biste htjeli naučiti raditi?
  • Što bi vas moglo spriječiti u postizanju uspjeha?
  • Kako ćete prevladati prepreke koje se pojave?
  • Koja će vam podrška biti potrebna da nešto poduzmete?
  • Kakve rezultate očekujete?

Drugi alat za procjenu je obuka drugih zaposlenika.

Može se organizirati u vidu održavanja raznih prezentacija za kolege iz drugih odjela, pomoći u obuci i prilagodbi novih zaposlenika ili treninga grupe u paru.

Prema D. Kirkpatricku, ako je proces učenja bio učinkovit, tada bi se trebale dogoditi vidljive promjene, odnosno poboljšati će se znanje, poboljšati vještine i promijeniti stavovi.

TREĆA RAZINA - “PONAŠANJE”

U tom slučaju potrebno je utvrditi je li se ponašanje njegovih polaznika promijenilo kao rezultat obuke, primjenjuju li neke od stečenih vještina i znanja na svom radnom mjestu.

Alati procjene koji se koriste za treću razinu su sljedeći:

  • popis ponašanja;
  • pregled ponašanja;
  • pregled rada zaposlenika na radnom mjestu;
  • pregled akcijskih planova;
  • akcijsko učenje;
  • Fokusirane grupe.

Sljedeća pitanja mogu se koristiti u testu za pregled: jesu li stečena nova znanja; koliko se ponašanje na poslu poboljšalo kao rezultat obuke; Koliko je vremena trebalo da primijenite obuku u svom radu? ako još uvijek nije uspjelo, zašto, itd.

D. Kirkpatrick skreće pozornost na činjenicu da ako nakon treninga nije došlo do promjena u ponašanju sudionika, to uopće ne znači da trening nije bio učinkovit. Ima slučajeva kada nisu stvoreni potrebne uvjete, pa se, stoga, čak i uz pozitivnu reakciju na trening, ponašanje sudionika nije promijenilo. Stoga je prilikom procjene vrlo važno provjeriti sljedeće uvjete:

  • imaju li sudionici želju promijeniti svoje ponašanje;
  • razumiju li sudionici što i kako učiniti;
  • je li na radnom mjestu stvorena odgovarajuća socio-psihološka klima;
  • Postoji li poticaj za osposobljavanje sudionika za promjenu ponašanja?

ČETVRTA RAZINA – “REZULTATI”

Procjena u kojoj su mjeri postignuti unaprijed planirani rezultati glavni je cilj ove razine, tj. Ovaj razred ekonomska učinkovitost trening. Također je važno uočiti jesu li promjene u ponašanju sudionika treninga pozitivno utjecale na samu organizaciju.

Procjena četvrte razine modela prilično je teška, jer je ovdje potrebno utvrditi kako su se promijenili poslovni pokazatelji organizacije. Odnosno, trebate odabrati pravu indikatori, koji će se mjeriti prije i nakon treninga.

D. Kirkpatrick napominje da će rezultati uključivati ​​promjene koje se događaju kao rezultat polaznika koji završe obuku (primjerice, povećana prodaja, poboljšana kvaliteta, povećana produktivnost itd.).

Ocjenjivanje treba provoditi prije, tijekom i nakon procesa učenja, a također i nakon nekog vremena, kada rezultati postanu uočljiviji.

Sedamdesetih godina 20. stoljeća model D. Kirkpatricka za procjenu učinkovitosti treninga već je bio prilično poznat i prihvaćen kao standard za procjenu izravnog stručnog usavršavanja.

Duge godine autor modela proveo je različite studije, razvijajući nove alate i metode procjene, koje su se uglavnom odnosile na razine 1 i 2. I tek 2005. ponuđeni su im alati potrebni za procjenu 3. razine modela. Zadaća osiguranja najučinkovitije primjene znanja i vještina stečenih kroz obuku u stvarnim aktivnostima još uvijek je vrlo relevantna za različite organizacije za obuku.

Godine 2006. Kirkpatrick je izdao treće izdanje svoje knjige "Evaluating Training Programs", koja se fokusirala na Razinu 4 modela, a također je značajno proširila opseg samog modela. Autor je predložio da se njegov model koristi ne samo za ocjenu učinkovitosti programa obuke, već i za proces povezan s upravljanjem promjenama, te kako bi se mogla pokazati vrijednost poslovne obuke.

Promijenio se i algoritam rada sa samim modelom. U knjizi D. Kirkpatricka predlaže se provođenje ocjenjivanja počevši od razine 4 do razine 1. Stoga će, po njegovom mišljenju, stručnjaci odgovorni za obuku posvetiti dužnu pozornost ne samo samom procesu učenja, već i podršci željeno ponašanje i postizanje planiranih poslovnih rezultata .

Prema autorima, da bi se dobili zajamčeni rezultati, prije početka treninga potrebno je odrediti očekivane rezultate, ključni pokazatelji te metode kojima će se provoditi mjerenje i vrednovanje.

PETA RAZINA - ROI

Poznat i kao Razina modela 5, razvijeno Jack Phillips, zahvaljujući kojem bi trebalo postati jasno je li se isplatilo ulagati u obuku. Njegov pokazatelj je ROI("povrat ulaganja") omogućuje pretvaranje rezultata četvrte razine procjene u materijalni ekvivalent, a zatim se dobiveni iznos dobiti uspoređuje s troškovima tečaja obuke. Omjer ROI pokazuje postotak dobiti od tečaja obuke u iznosu troškova za to.

Dakle, model Jacka Phillipsa pruža priliku za opravdanje troškova obuke, ocjenu tečaja obuke kao poslovnog alata i pokazuje izravnu ovisnost povećanja produktivnosti poduzeća o obuci njegovih zaposlenika, tj. odraditi trening isplativ.

Unatoč činjenici da je model Donalda Kirkpatricka star preko 50 godina, još uvijek ima mnogo menadžera i stručnjaka za obuku koji vjeruju da je učenik nakon što stekne bilo kakvo znanje već stručnjak i da ga može lako primijeniti. No, kako pokazuje praksa i rezultati procjene učinkovitosti treninga prema modelu D. Kirkpatricka, to je daleko od slučaja. Korištenje ovog modela omogućit će nam poboljšanje u budućnosti programe učenja, kao i povećati učinkovitost obuke zaposlenika.

Članak je vlasništvo stručnog portala za trenere. Prilikom ponovnog ispisa članka potrebna je poveznica na web mjesto.

Preporučujemo jedinstvene tehnike treniranja za najbolje vježbe za trening:

  • Sjajan sam u tome!

    Aktivan igra vježba, širenje slike o sebi polaznika treninga, povećanje samopoštovanja i samopouzdanja te otvaranje novih perspektiva. Vježba otkriva kreativni potencijal polaznike treninga, postavlja i motivira grupu za daljnji rad.
    Vježba "Ja to mogu jako dobro!" savršeno za treninzima osobni rast i povjerenje. Može se uspješno kombinirati s ciljevima treninga izgradnje tima i može se učiniti vrlo indikativnim trening postavljanja ciljeva. Osim toga, vježba je nezaobilazna za obuku za pokretanje vlastitog posla i obuku za zapošljavanje.
    Opseg priručnika za vježbanje: 8 stranica.
    Bonusi! Tehnika sadrži 5 različitih varijacija vježbe ovisno o ciljevima trenera i karakteristikama grupe!

  • Vježba za trening "Pogodi heroja"

    Zanimljiva vježba koja otkriva za prodajne treninge, pregovore, komunikacije, što u praksi pokazuje učinkovitost korištenja otvorenih i alternativna pitanja prilikom utvrđivanja potreba kupaca. Za ovaj zadatak, vježba "Pogodi heroja" vjerojatno neće imati dostojne konkurente. Priručnik sadrži 4 različite varijante vježbe! želiš lisudionici su jasno vidjeli učinkovitost otvorena pitanja u odnosu na zatvorene? Ili shvatiti koja pitanja najčešće koriste u praksi? Vježbati postavljanje učinkovitih pitanja? Sve je moguće!

    Ekskluzivni priručnik za vježbanje razvijen od strane profesionalnih trenera posebno za portal Trenerskaya.ru. i sadrži jedinstvene preporuke,stručne savjete koji otkrivaju sve tajne uspješnog vježbanja. Ovo nećete pronaći nigdje drugdje!

    Opseg priručnika za vježbanje: 9 stranica.
    Bonusi! 4 različite varijante vježbi i detaljan teorijski blok!

  • Izlaganje redatelja


    Univerzalna i učinkovita vježba    , koji može značajno proširiti znanja polaznika treninga o samoprezentaciji, procijeniti njihovu sposobnost ostavljanja prvog dojma, samopouzdanja, verbalnih i neverbalnih metoda komunikacije, a ujedno ubrzati proces dodjele uloga, dovesti grupu u “radno stanje” i dovesti je u fazu aktivnog rada.

    Vježba je prikladna za sve treninge koji pokrivaju temu komunikacije i prezentacije. "S praskom" prolazi kroz obuku samopouzdanja i vodstva. Može biti koristan i učinkovit u obuci menadžmenta.
    Vježba može energizirati grupu i motivirati ih na naporan rad.
    Vježbu je preporučio profesionalni trener D. Shvetsov, autor knjige “Jačanje osobnosti”.

Igra je vrijedna svijeća. Kako procijeniti učinkovitost poslovnog treninga? Makota Elena Mikhailovna

Poglavlje 1 Klasični model Donalda Kirkpatricka

Klasični model Donalda Kirkpatricka

Četiri razine procjene učinkovitosti treninga

Najviše pravi put snaći se što više – udariti o tlo. Vrijeme je novac! Ako još niste shvatili, moj cilj je da ih što više sačuvam za vas. Pa krenimo odmah na posao!

Sasvim je očito da uvijek možete mjeriti ovaj ili onaj pokazatelj na nekoliko načina. Ali postoji li među njima jedan, onaj standardni? Onaj koji vam jamči najveću točnost?

Nipošto – takvo jamstvo vam nitko ne može dati. To postaje posebno jasno kada se radi o nepreciznim vrijednostima: možete ih izračunati samo približno. Pokušajte se uvjeriti da komad sira iz trgovine od 100 grama sadrži točno 28 grama proteina i ni gram manje. Vjeruješ li stvarno u ovo?

No – čak i uz korekciju netočnosti i pogrešaka – temelj svakog sustava ocjenjivanja i dalje je određena klasična metodologija ili teorija, koju priznaje većina stručnjaka u određenom području.

Teorija stvaranja sustava. Temeljno. Provjereno. Onaj koji nam omogućuje da s visokim stupnjem povjerenja govorimo o istinitosti pokazatelja dobivenih uz njegovu pomoć. A zamislite – takav model postoji i za procjenu učinkovitosti treninga! Štoviše, u ovoj ćemo ga knjizi najdetaljnije analizirati. Ali hoće li odgovoriti na sva naša pitanja?

Prvo, idemo posjetiti klasike. Baš kao što je Philip Kotler postao marketinška ikona, Donald Kirkpatrick postigao je sličan status u Americi upravljanje ljudskim resursima. Njegov model od četiri razine za procjenu učinkovitosti obuke objavljen je 1959. godine - već u to vrijeme Amerikanci su pristupili sloganu "osoblje odlučuje o svemu" skrupuloznije od planera Sovjetski Savez. Prokleti proročan!

Osvrnite se oko sebe i shvatit ćete da pravo znanje nije podložno vremenu. Prošlo je više od 50 godina, transnacionalne korporacije vladaju, freelanceri sve više zamjenjuju zaposlenici, a Kirkpatrickov model i dalje ostaje jedan od temeljnih pri procjeni učinkovitosti obuke osoblja. Što je sol?

Nema tu tajne, ali postoji kompetentno grupiranje informacija. Zapravo, Kirk-Patrick je u svom modelu rasporedio i podijelio cjelokupni zbroj učinaka treninga u četiri odvojene razine. Procjene svakog od njih, zajedno, daju nam informacije o potrebi i učinkovitosti pružene obuke.

Kao što sam ranije spomenuo, ovaj model ima četiri razine. Evo ih:

Razina 1:"Reakcija". Glavno pitanje je: “Kakva je reakcija zaposlenika na obuku?”

Razina 2:"Obrazovanje". Glavno pitanje: “Što je točno zaposlenik naučio tijekom obuke”?

Razina 3:"Ponašanje". Analizira kako se vještine i znanja stečena tijekom obuke primjenjuju u radu. Nakon toga moći ćete odgovoriti na glavno pitanje ove razine: "Kako se promijenilo profesionalno ponašanje učenika?"

Razina 4:"Rezultati". Direktno se procjenjuju pokazatelji uspješnosti poduzeća – koliko su se promijenili nakon obuke osoblja? Glavno pitanje: “Što je tvrtka dobila obukom?”

No, proučavanje problematike nije se ograničilo na spomenute četiri razine. Godine 1991. Kirk-Patrickov model proširio je Jack Phillips, koji je uključio petu i posljednju razinu - povrat ulaganja (ROI).

Ovo je bio svjestan pokušaj da se mjerenje učinkovitosti treninga prevede na materijalnu ravan. Je li Phillips uspio ili ne, saznat ćemo nešto kasnije. U međuvremenu, okrenimo se opet klasicima, koji su, kako se pokazalo, daleko od bezgrešnih.

Da da! Ispostavilo se da Kirkpatrickov model ima svoj ozbiljan nedostatak - on procjenjuje učinkovitost treninga nakon što je proveden. I to ne odmah: prikupljanje podataka na sve četiri razine može trajati nekoliko mjeseci. Imate li vi i vaša tvrtka vremena za čekanje?

Mnogi menadžeri negativno odgovaraju na ovo pitanje, radije se ograniče na procjenu samo na prvoj razini - to štedi vrijeme i financijske troškove. Ali hoće li takva procjena biti objektivna, hoće li pokazati konkretne rezultate učenja, hoće li dati potrebne informacije za menadžere? Naravno da ne - i dobit ćete dokaze za to kroz ovu knjigu.

 Iz knjige Ears Waving a Donkey [Moderno društveno programiranje. 1. izdanje] Autor Matvejčev Oleg Anatoljevič

Iz knjige Menadžment autor Dorofeeva L I

5. Klasična škola u menadžmentu Znanje o menadžmentu pojavilo se mnogo prije naše ere i mnogo prije nego što je menadžment postao samostalna znanstvena disciplina i profesija. Menadžment je kao samostalno područje djelovanja prepoznat tek u 20. stoljeću.

Iz knjige Menadžment: bilješke s predavanja autor Dorofeeva L I

1. Klasična škola u menadžmentu Znanje o menadžmentu pojavilo se mnogo prije naše ere i mnogo prije nego što je menadžment postao samostalna znanstvena disciplina i profesija. Menadžment je kao samostalno područje djelovanja prepoznat tek u dvadesetom stoljeću.

Iz knjige Kompetencija u modernom društvu autora Raven John

Model kompetencije i psihološki model sposobnosti Prije nego što prijeđemo na daljnju raspravu o ovom modelu kompetencije, razmotrimo njegove temeljne razlike u odnosu na višefaktorski model sposobnosti koji je toliko popularan u psihološkoj literaturi.

Iz knjige Marketing 3.0: od proizvoda do potrošača i dalje do ljudske duše autor Kotler Filip

Poglavlje 2 Marketinški model 3.0 Kratki povijesni pregled posljednjih 60 godina marketinga Posljednjih šest desetljeća marketing je bio jedna od najuzbudljivijih tema u poslovanju. Ukratko, marketing pokriva tri glavne discipline: upravljanje proizvodima,

Iz knjige Aktivna prodaja 3.1: Početak Autor Rysev Nikolay Yurievich

Klasična tehnika - “Pretpostavi” Tehnika je da pozivate klijenta da zamisli da je problem o kojem govori već riješen, kao da ne postoji P: A ako je još bilo mjesta na pultu, što onda kakvu biste kobasicu naručili? I evo je

Iz knjige Psihologija kao posao. Kako se psiholog može promovirati? Autor Černikov Jurij Nikolajevič

Model 1.0 i model 2.0 – pronađite tisuću razlika Model 1.0 je model starije generacije, dizajn od jučer. U ovom slučaju završavamo sveučilište, zatim usavršavamo svoje kvalifikacije do razine trenera-psihoterapeuta, psihologa-konzultanta, zatim postajemo

Iz knjige 100% brand. Kako prodati sreću Autor Ljaporov Vladimir Nikolajevič

Iz knjige Stilovi upravljanja – učinkoviti i neučinkoviti Autor Adizes Yitzhak Calderon

Iz knjige Funkcionalni menadžment. Kako iz kaosa stvoriti red, prevladati neizvjesnost i postići uspjeh autor Ryatov Kadirbay

Poglavlje 1. Funkcionalni model osobe 1.1. Čovjek i svijet oko njega. Djelovanje kao izvor znanja Tisućama godina ljudi su skupljali znanja o svijetu oko sebe, usavršavajući najvažnije i potrebne vještine i sposobnosti za život. Stečeno znanje i iskustvo

Iz knjige Kako postati bogat Autor McIver Meredith

1. dio Škola poslovanja i menadžmenta Donalda J. Trumpa U Umijeću dogovora spomenuo sam svog neprijatelja, mentora Vojne akademije u New Yorku Theodorea Dobiasa (s moje lijeve strane). S moje desne strane je general bojnik John

Iz knjige Kako uštedjeti na marketingu i ne izgubiti ga Autor Monin Anton Aleksejevič

Dio 2 Vaše vrijeme naukovanja (Donaldovi savjeti za napredovanje) Preuzmite kontrolu nad svojim intervjuom Tijekom godina doživio sam zanimljiva iskustva s razgovorima za posao. Dobar primjer– Norma Foerderer. Nakon prvog

Iz knjige Great Team. Što trebate znati, učiniti i reći da biste izgradili odličan tim autora Millera Douglasa

Iz knjige Praksa upravljanja ljudskim resursima Autor Armstrong Michael

Iz knjige Universum. Opća teorija upravljanje Autor Maslikov Vladislav Ivanovič

Iz autorove knjige

5.1. Klasične i univerzalne sheme Ideja o jedinstvu algoritama svojstvenih širokom spektru objekata, pojava i procesa koji se odnose na psihologiju, sociologiju, filozofiju, informacijski sustavi i mnogim drugim područjima znanja, odavno je izražena raznim

Kirkpatrickov četverorazinski model procjene
Možda najpoznatiji model ocjenjivanja obrazovnog procesa jeModel Donalda Kirkparticka Četverostupanjski model ocjenjivanja, koji je prvi put predstavljen u nizu članaka 1959. godine uČasopis Američkog društva direktora za obuku (sada poznat kao T+D Magazin). Ova serija je kasnije sastavljena i objavljena kao članakTehnike za evaluaciju programa obuke u knjizi koju je uredio Kirkpatrick, Evaluating Training Programs 1975.

Međutim, četiri razine Kirkpatrickova modela postale su popularne tek nakon objavljivanja njegove knjige Evaluating Training Programs 1994. godine. Ove četiri razine postale su kamen temeljac industrije obuke u moderno doba.

Dok većina stručnjaka ova četiri kriterija učenja naziva "razinama", sam Kirkpatrick nikada nije koristio taj izraz; obično ih je nazivao koracima. (Craig, 1996.). Dodat ću da on to nije nazvao modelom, već je koristio riječi kao što su "tehnike za provođenje evaluacije" da bi se odnosio na to (Craig, 1996., str. 294).

Ova četiri koraka sastoje se od:

  • Korak br. 1: Feedback ili reakcija (u daljnjem tekstu u tekstu ću prvu razinu zvati – Feedback) ( Reakcija) – Koliko se učenicima sviđao/ne sviđao proces učenja?;
  • Korak #2: Obuka ( Učenje) -Što su učili? (stupanj asimilacije znanja i vještina od strane učenika);
  • Korak #3: Ponašanje ( Ponašanje) – Što se mijenja u radnoj aktivnosti učenika kao rezultat procesa učenja? (sposobnost primjene znanja i vještina stečenih na studiju u radu);
  • Korak #4: Rezultati ( Rezultati) – Koji su opipljivi (materijalni) rezultati procesa obuke u smislu smanjenih troškova, poboljšane kvalitete rada, povećanog rezultata, povećane učinkovitosti itd.?

    Kirkpatrick koncept je vrlo važan jer je odličan alat za planiranje, procjenu, dijagnosticiranje problema, posebno ako napravimo manja poboljšanja kao što je prikazano u nastavku.

    Ne samo za trening

    Neki stručnjaci to pogrešno pretpostavljaju Kirkpatrick model može se koristiti za obuku (ovdje mislimo na formalne procese učenja: treninzi, seminari – napomena E.B.), ali se model može koristiti u radu s drugim obrazovnim procesima. Na primjer, profesija Razvoj ljudskih resursa (HRD) ne bavi se samo razvojem formalnih procesa učenja kao što je obuka, već i drugim oblicima kao što su neformalno učenje, razvoj, mentorstvo i njegovanje (Nadler, 1984). Priručnik, koji je objavio jedan od utemeljitelja razvoja ljudskih potencijala (HRD), Leonard Nadler (1984.), koristi Kirkpatrickov četverorazinski model kao glavni model za procjenu obrazovnog procesa.

    Sam Kirkpatrick je napisao: “Ovi ciljevi (referirajući se na njegov članak) odnosit će se na interne programe u učionici. Mnogi postupci i principi primjenjuju se na sve vrste aktivnosti učenja, kao što su analiza uspješnosti, sudjelovanje u vanjskim programima, programirana nastava, čitanje posebno odabrane literature" (Craig, 1996., str. 294).

    Razvoj četverorazinskog modela

    Zbog „starosti“ modela, kao i dolaskom novih, modernih tehnologija, Kirkpatrick model često se kritizira da je previše zastario i jednostavan. No, unatoč tome, ni pet desetljeća nakon predstavljanja nije postojao adekvatan model koji bi mogao zamijeniti Kirkpatrickov model. I siguran sam da je razlog zašto se ne događaju zamjene modela taj što je Kirkpatrick u biti bio u pravu, ali je napravio nekoliko malih grešaka:

    Motivacija, a ne povratna informacija

    Kada se učenik kreće kroz tijek procesa učenja, kao što je tečaj e-učenja, neformalna epizoda učenja ili prima pomoć od mentora u obavljanju radne aktivnosti, mora odlučiti na što će prvo usmjeriti svoju pozornost. Ako cilj ili zadatke on ocijeni kao važne ili izvedive, tada je učenik normalno motiviran da ih postigne (Markus, Ruvolo, 1990). Ali ako mu se zadatak čini slabo povezan s njegovim aktivnostima ili postoji samo mala vjerojatnost uspješan završetak ovog zadatka, prema tome, motivacija za njegovo izvršenje je niska. Osim toga, istraživanje Feedback evaluacije općenito pokazuje da ona nije valjan alat za procjenu uspjeha (pogledajte zadnji dio članka Kritika)

    Drugačije je od riječiKirkpatrick(1996), koji je napisao da je povratna informacija mjera do koje učenici procjenjuju određeni proces učenja. Međutim, što je materijal za učenje manje važan učeniku, to se više truda mora uložiti u razvijanje i prezentiranje tog materijala. Stoga, ako obrazovni materijal nije relevantan za potrebe učenika, onda bi obrazovni materijal trebao "zakačiti" učenika otmjenim dizajnom, humorom, igrama itd. To ne znači da su dizajn, humor ili igre nevažni ; međutim, njihova upotreba u procesu učenja puno je više od toga da proces učini zabavnim, oni pomažu i promoviraju proces učenja. A ako je materijal za učenje izgrađen na temelju jasnih ciljeva i dizajna, tada pomaže učeniku da premosti jaz između postojećih i potrebnih aktivnosti. Stoga oni (dizajn, humor, igre) moraju motivirati učenje – ako se to ne dogodi, onda je nešto pošlo po zlu u procesu planiranja i kreiranja procesa učenja! Ako se iznenada uhvatite kako razmišljate o tome da pokušavate privući učenike svim vrstama primama (dizajn, humor, igrice), vjerojatno biste trebali preispitati ciljeve svog obrazovnog procesa.

    Izvedba, a ne ponašanje

    Učinak je bolji od ponašanja jer aktivnost ima dva aspekta: ponašanje je sredstvo, a posljedica ponašanja su rezultati. A upravo su ti rezultati ono što nas najviše zanima, kako je primijetio Gilbert (1998).

    Pretvorite ga u najbolji model

    Model u kojem su dvije najvažnije stavke, rezultati i ponašanje, na kraju je okrenut naglavačke jer se važnost stavki utiskuje u svijest ljudi redom kojim se pojavljuju. Dakle, preokrećemo model i dodajemo gore navedeno i dobivamo:

  • rezultat ( Proizlaziti) - Koji će utjecaj (posljedica ili ishod) poboljšati vaše poslovanje?
  • Aktivnost ( Izvođenje) – Što zaposlenici trebaju učiniti da bi postigli željeni učinak?
  • Obrazovanje ( Učenje) – Koja znanja, vještine, resursi su im potrebni za obavljanje svojih aktivnosti? (tečajevi i aktivnosti u učionici trebaju biti zadnji na popisu)
  • Motivacija ( Motivacija) – Što im je potrebno da bi svjesno učili i obavljali aktivnosti?

    Ovaj model postaje alat i za planiranje i za procjenu = dijagnosticiranje problema (Chyung, 2008.):

    Ciljevi (planiranje)

    Razina ocjenjivanja
    Koji su ciljevi naše tvrtke u razvoju poslovanja?

    rezultate


    Jeste li osjetili očekivani učinak?
    Što naši polaznici trebaju biti sposobni učiniti kako bi postigli te ciljeve?

    Aktivnost


    Jesu li polaznici stečene vještine prenijeli na posao?
    Koje su nove vještine, znanja i resursi potrebni kako bi pripravnici mogli obavljati aktivnost?

    Obrazovanje


    Jesu li polaznici naučili potrebne vještine i/ili resurse?
    Što je potrebno učenicima da bi naučili i svjesno obavljali aktivnosti?

    Motivacija


    Jesu li motivirani za učenje i obavljanje posla?

    Ispravljeni model sada se može koristiti za planiranje (lijevi stupac) i procjenu (desni stupac). Osim toga, može se koristiti za dijagnosticiranje problematičnih područja u procesu učenja. Na primjer, znate da su zaposlenici stekli potrebne vještine u procesu obuke, ali ih ne primjenjuju na poslu, tada sljedeća problematična područja postaju očita (u ovom primjeru, ovo je ćelija Aktivnost ili ćelija lijevo od to):

  • Postoji nešto u radnom okruženju zaposlenika što ograničava njegovu sposobnost korištenja vještina koje je naučio; ili
  • Sama premisa da će te vještine dovesti do promjena u izvedbi je netočna.

    Donji dijagram pokazuje kako se zadani procesi u revidiranom modelu uklapaju

    Organizacija

    1. Rezultati

    Sumativno ocjenjivanje

    Aktivnost

    2. Radno okruženje

    Formativno ocjenjivanje

    Okolina za učenje

    3. Trening

    Formativno ocjenjivanje

    narod

    4. Motivacija

    Formativno ocjenjivanje

    Kao što gornji dijagram pokazuje, procjena ishoda je najzanimljivija poslovnom menadžmentu, dok su ostale tri razine procjene (aktivnost, učenje i motivacija) glavne za dizajnera obuke u tvrtki za planiranje i evaluaciju procesa učenja; i naravno, za njega je također važna procjena učinka, budući da je ona pružatelj ciljeva poslovnog razvoja.

    Prva razina – Rezultati

    Rezultati ili utjecaj

    Iako je obično teži i dugotrajniji od ostale tri razine, pruža informacije koje su od velike vrijednosti: dokazuje vrijednost procesa učenja i izvedbe. Međutim, korištenje modela Ciljevi/Planiranje/Procjena bi trebalo učiniti proces jednostavnijim i lakšim i imat ćete jasnu sliku onoga što pokušavate postići. To je. Kada počnete nešto planirati, u boljoj ste poziciji da shvatite kako to procijeniti.

    Motivacija, učenje i izvedba uglavnom su stvar "mekih" mjernih jedinica (tzv. nefinancijska metrika); međutim, donositelji odluka koji odobravaju procese učenja preferiraju ishode (povrat ulaganja ili učinak). Jack Phillips (1996.), koji vjerojatno poznaje četiri razine bolje od ikoga drugogKirkpatrick model , piše kako vrijednost informacija postaje znatno veća ako s motivacije prijeđemo na rezultate.

    Gore navedeno ne znači da su ostale tri razine beskorisne; zapravo, korist od njihove uporabe leži u lokaliziranju problema u procesu učenja:

  • Procjena motivacije vas obavještava koliko proces učenja ispunjava očekivanja polaznika (ovo mjeri koliko je dobro razvijen proces analize procesa učenja). Sve ostale razine možete postaviti ispravne, ali ako učenici ne vide ciljeve učenja i aktivnosti, oni (učenici) vjerojatno neće postići ciljeve učenja.
  • Procjena osposobljavanja informira vas koliko dobro proces osposobljavanja zapravo funkcionira na osposobljavanju zaposlenika (ova procjena mjeri koliko dobro funkcionira dizajn i razvoj procesa osposobljavanja i materijala).
  • Ocjenjivanje učinka govori vam koliko se naučene vještine zapravo pretvaraju u učinak zaposlenika (ovo mjeri koliko dobro teče proces pregleda učinka).
  • Mjerenje ishoda informira vas o tome što organizacija dobiva zauzvrat za ono što ulaže u podupiranje učenja. Donositelji odluka općenito preferiraju rezultate u čvrstim mjernim jedinicama, iako ne nužno u dolarima i centima. Na primjer, anketa financijskih i IT menadžera pokazala je da oni razmatraju povrat ulaganja u obuku klijentski orijentiranih tehnologija iu tvrdim i u mekim mjernim jedinicama, iako specifična gravitacija točnije u nefinancijskim metrikama (mekim), kao što su zadovoljstvo kupaca i lojalnost (Hayes, 2003).

    Dopustite mi da primijetim razliku između "informacije" i "povrata". Mjerenje motivacije, učenja i učinka daje vam informacije za poboljšanje i procjenu procesa učenja, što je u velikoj mjeri odgovornost dizajnera učenja u tvrtki; dok vam mjerenje ishoda daje mjeru povrata ulaganja u proces učenja koji je relevantniji za poslovne vođe.

    Mjerenje rezultata može se izvršiti pomoću pristupa uravnotežene tablice rezultata (Kaplan, Norton, 2001.), koji pokazuje učinak ili povrat ulaganja iz četiri perspektive:

  • Financije: Mjerenje u metrikama kao što je ROI, koje pokazuje novčani povrat ulaganja ili koliko su učinkoviti rezultati procesa. Financijski pokazatelji mogu imati i "meke" i "tvrde" jedinice mjerenja rezultata.
  • Klijent: poboljšanje polja na kojem organizacija gradi svoje razlike od konkurenata u privlačenju, zadržavanju, izgradnji dubokih i dugoročnih odnosa s ciljnim kupcima
  • Interno: postizanje izvrsnosti poboljšanjem procesa kao što su upravljanje opskrbnim lancem, proizvodnja ili tehnička podrška.
  • Inovacija i učenje: proces učenja podržava promjenu organizacijske klime, inovacije i individualni razvoj

    Druga razina - Aktivnost

    Ovo ocjenjivanje uključuje provjeru sposobnosti studenta da vještine stečene tijekom procesa obuke uključi u rad. Ova se procjena može obaviti formalno (testiranje) ili neformalno (promatranje). Određuje se time kako odgovaraju na pitanje: Koriste li zaposlenici novostečene vještine u procesu rada?

    Važno je mjeriti aktivnost jer temeljni cilj korporativni trening poboljšati rezultate prenošenjem novih znanja i vještina zaposlenicima kako bi ih oni potom primijenili u svom radu. Učinak treba mjeriti u mjeri u kojoj radnici obavljaju svoj posao; Mjerenje obično treba provoditi netko tko je u bliskom odnosu s polaznikom: supervizor, obučeni promatrač ili anketar.

    Razina tri – Obuka

    To je mjera koliko duboko učenici apsorbiraju znanje, razvijaju vještine i mijenjaju stavove i stavove kao rezultat sudjelovanja u procesu učenja. Ocjenjivanje učenja obično zahtijeva naknadno testiranje kako bi se utvrdilo koje su vještine polaznici naučili tijekom procesa i koje vještine polaznici već posjeduju.

    Mjerenje rezultata procesa učenja važno je sa stajališta vrednovanja cilja učenja. Mjerenje učenja obično se fokusira na sljedeća pitanja:

  • Koja su znanja stečena?
  • Koje su se vještine razvile?
  • Koje su postavke promijenjene?

    Procjene polaznika izrađuju se kako bi se osigurala sposobnost učenika da izvede aktivnost. Dva su aspekta ovog procesa: stvarno prikupljanje informacija i podataka (testiranje polaznika) i evaluacija tih informacija (što nam podaci govore?). Ovo ocjenjivanje ne treba brkati s ocjenjivanjem učenja (evaluacija). Ocjenjivanje pokazuje napredak i individualna postignuća učenika, dok ocjenjivanje učenja (evaluacija) općenito o evaluaciji programa obuke (Tovey, 1997., str. 88).

    Četvrta razina – Motivacija

    Ocjenjivanje na ovoj razini mjeri kako učenici percipiraju i reagiraju na procese učenja i aktivnosti. Ova se razina mjeri pomoću upitnika o stavovima (motivacijski upitnici), predloženih nakon mnogih treninzima. Vježbenici su najčešće dobro svjesni što im je potrebno za izvršenje zadatka. Ako obrazovni proces nije zadovoljio njihove potrebe, onda morate odlučiti: ili je to pogreška obrazovnog dizajnera (stručnjaka koji dizajnira obrazovni proces u poduzeću) ili učenici nisu cijenili prednosti procesa.

    Kada učenik počne učiti obrazovni materijal, bilo da se radi o eLearningu, mLearningu, obuci u učionici ili učenju na društvenim mrežama, mora odlučiti na što će prvo obratiti pozornost u tom materijalu.Ako cilj ili zadatke on ocijeni kao važne ili izvedive, tada je učenik normalno motiviran da ih postigne (Markus, Ruvolo, 1990). Ali ako mu se čini da je zadatak slabo povezan s njegovom aktivnošću ili postoji samo mala vjerojatnost uspješnog izvršenja tog zadatka, tada je motivacija za njegovo izvršavanje niska.

    Kritika

    Tri su problematične pretpostavke Kirkpatrickovog modela: 1) razine nisu poredane uzlaznim redoslijedom (nema hijerarhije razina); 2) razine nisu međusobno uzročno povezane; 3) razine su međusobno pozitivno korelirane (Alliger i Janak, 1989).

    Jedini dio Kirkpatrickova modela od četiri razine koji nije izdržao test vremena je Feedback (razina jedan). Primjerice, škola Coach of the 21st Century ima jedan od najnižih pokazatelja na prvoj razini – razini povratne informacije, ali je odgovorna za visoke performanse aktivnosti (četvrta razina), kojima se mjeri produktivnost njihovih maturanata. I ovo nije izoliran slučaj: od studije do studije, rezultati pokazuju vrlo nisku korelaciju između povratnih informacija i uspješnosti zaposlenika nakon obuke (Boehle, 2006.).

    Mnogo važnije od mjerenja povratnih informacija, kao što smo otkrili, je priprema polaznika za proces učenja kroz razgovore s supervizorom o potrebi sudjelovanja u obuci, nakon čega slijedi praćenje kako bi se osiguralo da su svladali vještine prenesene u procesu obuke ( Wick, et al. 2006), a to je još jedan razlog zašto " Povratne informacije"treba promijeniti u "Motivacija."

    Kirkpatrickov četverorazinski model primjenjuje se tek nakon završetka obrazovnog procesa. Dok bi svrha ocjenjivanja trebala biti da prati cijeli obrazovni proces, počevši od početne faze – faze koja prethodi obrazovnom procesu.

    Zapravo, ova kritika nije točna. npr.ASTD Priručnik za obuku i razvoj (1996), koji je objavio Robert Craig, uključuje poglavljeKirkpatrickjednostavnog naslova “Evaluacija”. U ovom poglavlju Kirkpatrick raspravlja kontrolne skupine i metode prije i poslije (kao što je testiranje prije i poslije). Dalje raspravlja o tome da bi četvrta razina trebala uključivati ​​procjenu nakon obuke tri ili više mjeseci nakon završetka procesa obuke kako bi se pratilo kako su polaznici počeli primjenjivati ​​vještine naučene tijekom obuke. Kirkpatrick dalje napominje da ocjenjivanje treba biti uključeno u sve faze procesa učenja, ne samo tijekom svake sesije ili modula, već i nakon svakog predmeta ili teme.

    Model s četiri razine funkcionira samo za učenje u učionici, ne i za druge oblike učenja.

    Kao što je navedeno u dijelu "Ne samo za obuku" (vidi gore),Kirkpatrickpisao o mogućnosti korištenja modela od četiri razine za druge vrste učenja i ljudskih resursa, koji pomaže osigurati da se opslužuje i formalni i neformalni proces učenja, i gdjeKirkpatrick model služi kao jedan od glavnih modela procjene. A možda i pravi razlog zašto zagovornici neformalnog obrazovanja ne vide korist od korištenjaKirkpatrick modeli je da četiri razine "nisu izmišljene za njih".

    Četiri razine procjene imaju malu važnost za druge odjele tvrtke i poslovne linije

    Jedan od najbolje knjige za obuku i razvojŠest disciplina naprednog učenja , napisali Wick, Pollock, Jefferson, Flanagan (2006). Čini se da iznose najrazumniju kritiku koju sam vidio: „Nažalost, ovaj model nije raširen među menadžerima poslovnih područja koji su izravno uključeni u ishode učenja. Stoga, kada voditelji odjela za obuku pišu ili govore u smislu razina ocjenjivanjaKirkpatrick modeli s njihovim kolegama u poslu, umjesto da to razjasni, često zbunjuje raspravu i zahtijeva dodatne napore da se izgradi razumijevanje između poslovanja i funkcije učenja.”

    I sasvim je moguće da ta kritika nije u biti usmjerena protivKirkpatrick modeli , ali protiv nas koji gradimo komunikaciju s poslom. Mi kažemo poduzećima: prva razina pokazuje koliko su polaznici zadovoljni učenjem, na drugoj razini su uspješno prošli test itd. kroz cijeli model. Osim toga, prema istraživanju koje sam vidio, ishodi učenja se rijetko koriste (upravo ono što tvrtke najviše cijene). Sve druge razine ocjenjivanja mogu biti korisne samo u procesu osmišljavanja iskustava učenja jer nam pomažu razumjeti koju vrstu ocjenjivanja koristiti u kojem kontekstu. problematična situacija. No, izvan tog okvira te razine nikoga ne zanimaju. Većinu menadžmenta zanima samo učinak obuke i odgovor na pitanje: doprinose li sredstva koja smo potrošili na obuku zaposlenika razvoju i prosperitetu našeg poslovanja?

    • Vrsta pojma: Definicija

    Termin: Kirkpatrick model

    Alternativni termini: -

    Kratki opis: Kirkpatrickov model – četverorazinski model za procjenu učinkovitosti treninga

    Dugi opis:

    Kirkpatrick model- četverorazinski model procjene učinkovitosti treninga:

      Reakcija (emocionalna razina)

      Majstorstvo (razina znanja)

      Ponašanje (razina vještine)

      Proizlaziti

    Reakcija (emocionalna razina)- emocionalna procjena učenja od strane sudionika . S jedne strane, pozitivna reakcija kao takva nije od velike važnosti, jer “sviđa mi se trening” uopće ne znači “ učinkovit trening" Ne smije ni na koji način promijeniti sudionike. S druge strane, ovaj faktor ne treba podcjenjivati: zadovoljstvo treningom je interes, pažnja i pozitivan stav polaznika, nužan za uspješan trening.

    Majstorstvo (razina znanja) pokazuje koja su znanja, vještine, tehnike i metode stekli polaznici obuke. Stjecanje novih znanja je važan, ali nedovoljan rezultat obuke. Da biste stekli znanje, nije potrebno proći obuku – dovoljno je pročitati knjigu ili prisustvovati predavanju. Osim toga, stjecanje novih znanja samo po sebi, bez sposobnosti i želje za njihovom primjenom, često ne utječe na učinkovitost čovjekova rada. Vrijedniji rezultat treninga može biti to što sudionici dobiju „spoznaje“, takozvane „uvide“, kada sudionik treninga dobije neka znanja ne od trenera, već kao rezultat analize iskustva stečenog tijekom vježbe.

    Ponašanje (razina vještine) - mijenjanje ponašanja sudionika u radnoj situaciji, primjena stečenih vještina u radnim uvjetima. Promjena ponašanja pokazuje da polaznici u praksi primjenjuju znanja i vještine stečene tijekom obuke. Ovaj najvažniji pokazatelj učinkovitosti, budući da je glavni cilj edukacije poboljšanje poslovanja kroz poboljšanje ponašanja polaznika. Uostalom, nova znanja i vještine beskorisni su ako se ne primjenjuju.

    Proizlaziti- Identificiraju se mjerljivi rezultati (na primjer, poboljšana kvaliteta usluge, smanjeni otpad itd.). Tvrtke obično raspolažu podacima o ključnim, integralnim pokazateljima poslovanja, kao što su obujam prodaje, dobit, troškovi. Jasno je da pružena obuka nije jedini čimbenik koji utječe na ove pokazatelje, postoje i mnogi drugi čimbenici, kako vanjski tako i unutarnji. I prilično je teško točno izmjeriti doprinos treninga, na primjer, povećanju obujma prodaje, pogotovo ako se radilo o treningu o vještinama vođenja ili vještinama samoorganizacije. Troškovi istraživanja ovog pokazatelja mogu biti višestruko veći od troškova samih treninga, stoga se ova razina procjene preporučuje samo u slučaju dugotrajnih i skupih programa.