Upravljanje karijerom- to je skup aktivnosti koje provodi kadrovska služba organa izvršne vlasti radi planiranja, motiviranja i praćenja razvoja karijere zaposlenika, na temelju njegovih ciljeva, potreba, mogućnosti, sposobnosti i sklonosti, kao i na temelju ciljeva , potrebe, prilike i društvene ekonomski uvjeti aktivnosti izvršne vlasti. Kontrolirati poslovna karijera omogućuje vam postizanje predanosti državnog službenika interesima vlade, poboljšanje kvalitete i produktivnosti rada, smanjenje fluktuacije osoblja i potpunije otkrivanje sposobnosti zaposlenika.

Karijerom upravlja ne samo državna agencija u kojoj državni službenik radi, već i sam zaposlenik. Svaka osoba planira svoju budućnost na temelju svojih potreba i društveno-ekonomski Uvjeti. Nije iznenađujuće da želi znati izglede za razvoj karijere i mogućnosti usavršavanja dok je u javnoj službi, kao i uvjete koje za to mora ispunjavati. Inače, motivacija ponašanja postaje slaba, osoba ne radi punim kapacitetom, ne nastoji poboljšati svoje kvalifikacije i gleda na službu kao na mjesto gdje može pričekati neko vrijeme prije nego što prijeđe na novi, perspektivniji posao.

Motiviranje radnog ponašanja državnog službenika najvažnija je poluga za upravljanje karijerom.

Motiviranje radnog ponašanja zaposlenika najvažnija je poluga upravljanja karijerom. Ovaj zaključak potvrđuju podaci u tablici. 1.5, koji karakteriziraju radni put zaposlenika u svim fazama njegove karijere. Tablica prikazuje promjene u ciljevima karijere, radni potencijal, zahtjevi za razvojem karijere ovisno o motivaciji radna aktivnost zaposlenika u različitim fazama njihove karijere.

Tablica 1.5

Motivacija državnog službenika u različitim fazama karijere

Tijekom karijernog procesa pojedince najčešće zanima sljedećih pet faktora motivacije (Slika 1.9).

Riža. 1.9.

Poštenje u vašoj karijeri. Zaposlenik se nada nepristranosti u organizacijskoj kontroli, sustavu napredovanja koji potiče napredovanje u karijeri.

Interes upravljanja. Zaposlenik želi da menadžment preuzme aktivniju ulogu u razvoju karijere. Zanima ga dostupnost povratnih informacija, što je omogućeno redovitim anketiranjem i pružanjem višem menadžmentu detaljnih informacija o stanju stvari.

Potpuna svijest. Zaposlenici žele znati o svim mogućnostima napredovanja koje postoje.

Interesi zaposlenika. Zaposlenici žele da se njihovi interesi uzmu u obzir pri planiranju i razvoju karijere. Različiti stavovi pojedinaca prema karijeri određeni su prvenstveno osobnim čimbenicima (potrebama, interesima, stavovima). Neki su zainteresirani za vertikalnu karijeru, drugi za horizontalnu, treći za monotonu itd.

Zadovoljstvo u karijeri. Stupanj zadovoljstva karijerom određen je mnogim čimbenicima i ovisi o dobi i zanimanju zaposlenika. Visok stupanj nezadovoljstva vodi ili u krizu ili u promjenu posla ili profesije.

Upravljanje karijerom može se implementirati rješavanjem sljedećih zadataka:

• 1. Planiranje individualnog profesionalnog razvoja i preraspodjele poslova.
• 2. Organizacija stjecanja potrebne razine stručne spreme.
• 3. Aktiviranje aktivnosti zaposlenika kako bi se potaknulo na otkrivanje vlastitih kreativnih potencijala. Stvaranje motivacijskog okruženja.
• 4. Regulacija i koordinacija uključivanja zaposlenika u izvršavanje zadataka strategija karijere.

• 5. Analiza i ocjena rezultata i metoda djelovanja, osobnih i profesionalnih kvaliteta.
• 6. Kontrola nad aktivnostima zaposlenika, njihovim profesionalnim i službenim razvojem.

Osnova upravljanja karijerom unutar državna služba je njegov razvojni program koji sadrži:

• načine za prepoznavanje zaposlenika s visokim potencijalom rasta dugoročno uzimajući u obzir dob, obrazovanje, iskustvo, poslovne kvalitete, razina zahtjeva:
• poticaje za stvaranje individualni planovi karijere;
• metode za povezivanje karijere s rezultatima procjene uspješnosti;
• načini stvaranja povoljnih uvjeta za razvoj;
• organizacija učinkovit sustav napredno usavršavanje;
• oblici odgovornosti rukovoditelja za razvoj podređenih. Igra upravljanja karijerom velika uloga i za zaposlenika i

i za vlast. Uspješna karijera primarno utječe na individualno zadovoljstvo poslom i životom općenito. Čovjeku osigurava materijalno blagostanje, zadovoljenje njegovih najviših potreba, kao što su potreba za samoostvarenjem, poštovanje i samopoštovanje, uspjeh i moć. U konačnici, karijera djeluje kao svojevrsna potvrda radnog života osobe, strukturira njegovo radno iskustvo i predstavlja ga ne kao nekoherentnu masu radnji, već kao svrhovit razvoj u slijedu određenih koraka i faza.

Izvršno tijelo također ima razloga biti zainteresirano za upravljanje karijerama svojih zaposlenika. Ako je za osobu karijera razvoj i napredovanje u organizacijskom prostoru, onda je za državno tijelo prije svega pitanje popunjenosti i cjelovitosti tog prostora. Kompetentno upravljanje razvojem karijere čimbenik je povećanja učinkovitosti njegova djelovanja, uvjet njegove održivosti i opstojnosti u promjenjivom okruženju te pokretačka snaga njegova razvoja.

Upravljanje karijerom izravno je povezano s rješavanjem problema kao što su zadovoljstvo zaposlenika radom u državnoj upravi is time povezana produktivnost i kvaliteta rada; kontinuiteta profesionalno iskustvo i kultura; osiguranje nesmetane i racionalne zamjene ključnih pozicija; prilagodljivost i manevarska sposobnost u uvjetima brzih promjena u sadržaju i podjeli rada, u kriznim vremenima; konačno, odnosi se na pitanja unutarnjeg povećanja stručnog potencijala državnog tijela.

Ukupni ciljani utjecaj na prirodu i sadržaj procesa razvoja karijere zaposlenika trebao bi se provesti kroz kombiniranje napora za upravljanje karijerom od strane vlade i upravljanje karijerom od strane pojedinca.

Upravljanje karijerom u modernim uvjetima zahtijeva poštivanje niza načela:

• sudionički oni. načelo upravljanja karijerom na način dijaloga, u atmosferi koordinacije svih radnji između sudionika u procesu, te samog uključivanja u proces kako samog zaposlenika, njegovog neposrednog nadređenog, tako i službe za upravljanje osobljem;
• znanstveni, oni. načelo valjanosti radnji i mjera, njihova usklađenost sa suvremenim dostignućima teorije menadžmenta, psihologije, sociologije u području poznavanja osnovnih obrazaca, pokretačkih snaga i mehanizama, čimbenika i determinanti razvoja karijere;
• složenost, oni. želja da se uzme u obzir niz čimbenika koji utječu na proces formiranja i razvoja karijere. Ovo uključuje oboje organizacijski faktori, kao i čimbenici vezani uz osobnost subjekta razvoja karijere, koji također mogu biti vanjski i unutarnji.

Glavne funkcije sustava upravljanja poslovnom karijerom osoblja trebale bi biti: regulacija, planiranje, organizacija, koordinacija i regulacija, motivacija i stimulacija, kontrola, računovodstvo, analiza. Ove se funkcije provode kroz implementaciju specifičnih funkcija upravljanja.

Pri implementaciji funkcija upravljanja karijerom potrebno je koristiti različite metode i tehnologije: upravljanje prema ciljevima; specijalizirana obuka; upravljanje prilagodbom; upravljanje karijernim usmjeravanjem; rad s rezervom za napredovanje; pojedinac psihološko savjetovanje; modeliranje dijagrama kamenoloma; razvoj modela stručne kompetencije; izrada individualnih planova razvoja karijere.

Mehanizmi upravljanja karijerama zaposlenika trebaju uključivati ​​skup organizacijskih, administrativnih, socio-psiholoških, ekonomskih i moralnih sredstava i metoda utjecaja na njihov razvoj i napredovanje. U okviru ovih mehanizama preporučljivo je koristiti sljedeće metode u kombinaciji:

• utvrđivanje uvjeta i zahtjeva za razvoj i napredovanje zaposlenika u opisu poslova i drugo regulatorni dokumenti;
• stvaranje unutarorganizacijske kulture koja potiče težnju ka karijeri kao samoizražavanju u okviru državnog tijela i osuđuje karijerizam kao orijentaciju na napredovanje radi stjecanja dodatnih beneficija (vanjski atributi moći, privilegije) na bilo kojem mjestu. trošak, čak do točke ignoriranja moralnih normi;
• materijalne i novčane poticaje za napredovanje u karijeri. Mehanizam upravljanja karijerom trebao bi djelovati kao skup

kadrovske tehnologije i metode upravljanja karijerom koje osiguravaju upravljanje profesionalnim iskustvom zaposlenika i provedbu njegove strategije karijere. Pritom je važno uzeti u obzir faktor prihvaćanja i svijesti o ovom mehanizmu kako od strane kadrovskih službenika i rukovoditelja, tako i od strane svih djelatnika organa državne uprave u cjelini.

Treba imati na umu da je upravljanje poslovnom karijerom zaposlenika aktivna interakcija između tri strane: samog zaposlenika, njegovog neposrednog nadređenog i službe za upravljanje osobljem. Menadžer formulira potrebe vlasti za razvojem pojedinog zaposlenika, često i kao mentor. Zaposlenik je izravno odgovoran za uspješan razvoj vlastitu karijeru, svaki dan provodeći svoj plan u djelo. A služba za upravljanje kadrovima koordinira cjelokupni proces upravljanja karijerom, savjetuje se i nastoji povećati stupanj objektivnosti u odlučivanju o napredovanju.

Prilikom prijave na posao osoba si postavlja određene ciljeve, ali kako i organizacija pri zapošljavanju teži svojim ciljevima, osoba koja ulazi u službu mora biti sposobna realno procijeniti svoje poslovne kvalitete. Osoba mora moći svoje poslovne kvalitete povezati sa zahtjevima koje pred nju postavlja javna služba. O tome ovisi uspjeh cijele njegove karijere.

Prilikom stupanja u javnu službu osoba mora poznavati tržište rada. Ne poznajući tržište rada, može se prijaviti na prvi atraktivan posao koji mu se nađe na putu. Ali ona možda nije ono što je očekivao. Tada počinje potraga novi posao. Pretpostavimo da osoba dobro poznaje tržište rada, traži obećavajuća područja primjene svog rada i otkriva da je teško pronaći posao za svoje znanje i vještine, budući da ima puno ljudi koji žele raditi u tom području, kao rezultat toga, javlja se jaka konkurencija. Imajući sposobnost samoprocjene i poznavanje tržišta rada, može odabrati mjesto rada i regiju u kojoj želi živjeti i raditi. Ispravna procjena vaših vještina i poslovnih osobina podrazumijeva poznavanje sebe, svojih snaga, slabosti i nedostataka. Samo pod tim uvjetom možete ispravno postaviti ciljeve u karijeri.

Cilj karijere ne može se nazvati područjem djelovanja, određenim poslom, položajem ili mjestom na ljestvici karijere. Ima dublji sadržaj. Ciljevi karijere očituju se u razlogu zašto bi osoba željela imati baš ovaj posao, zauzeti određeni korak na hijerarhijskoj ljestvici položaja.

Kao primjer, evo nekih ciljeva u karijeri:

• baviti se aktivnošću ili imati položaj koji odgovara samopoštovanju i stoga pruža moralno zadovoljstvo;
• imati posao ili položaj koji zadovoljava samopoštovanje, u području čiji prirodni uvjeti imaju blagotvoran učinak na zdravlje i omogućuju vam organiziranje dobrog odmora;
• zauzimati položaj koji jača i razvija sposobnosti;
• imaju posao ili poziciju kreativne prirode;
• raditi u profesiji ili poziciji koja vam omogućuje postizanje određenog stupnja neovisnosti;

• imate posao ili položaj koji je dobro plaćen ili vam omogućuje da istovremeno primate velike sporedne prihode;
• imaju posao ili poziciju koja pruža mogućnost nastavka aktivnog učenja;
• imate posao ili položaj koji vam istovremeno omogućuje podizanje djece ili vođenje kućanstva.

Ciljevi u karijeri mijenjaju se s godinama, ali i kako se mi sami mijenjamo, s rastom naših kvalifikacija itd. Formiranje ciljeva u karijeri je stalan proces.

Upravljanje karijerom trebalo bi početi kada se zaposlite. Prilikom prijave za posao postavljaju vam se pitanja koja ocrtavaju zahtjeve poslodavne organizacije. Trebali biste postavljati pitanja koja ispunjavaju vaše ciljeve i formulirati svoje zahtjeve.

Kao primjer navedimo neka pitanja koja poslodavci postavljaju prilikom prijave za posao:

• Koja je filozofija organizacije u odnosu na mlade stručnjake?
• Koliko ćete dana godišnje provesti na poslovnim putovanjima (uključujući i inozemna)?
• Kakvi su izgledi za razvoj vlasti?
• Kakvi su sustavi nagrađivanja na njegovom budućem radnom mjestu?
• Kakve su šanse za dobivanje više pozicije?
• Hoće li se stvoriti uvjeti za osposobljavanje, usavršavanje ili prekvalifikaciju?
• Je li moguće smanjiti poziciju i zašto?
• Mogu li u slučaju otkaza računati na pomoć države u pronalasku posla?
• Koji su principi formiranja mirovinski fond, mogući iznosi mirovina?

Kada upravljate svojom karijerom tijekom rada, morate zapamtiti sljedeća pravila:

• Ne gubite vrijeme radeći s nedostatkom inicijative, neperspektivnim šefom, postanite nužni inicijativi, operativni menadžer; proširiti svoje znanje, steći nove vještine; Pripremite se da preuzmete bolje plaćeno mjesto koje postane (ili će postati) upražnjeno.
• Upoznajte i cijenite druge ljude važne za vašu karijeru (roditelje, članove obitelji, prijatelje).
• Napravite plan za dan i cijeli tjedan, u kojem ostavite mjesta za omiljene aktivnosti.
• Ne zaboravite da se sve u životu mijenja: vi, vaša znanja i vještine, tržište, organizacija, okoliš; procjena tih promjena važna je kvaliteta za karijeru; vaše odluke o karijeri gotovo su uvijek kompromis između želja i stvarnosti, između vaših interesa i interesa organizacije.

• Nikada ne živite u prošlosti: prvo, prošlost se ne odražava u našem sjećanju onakva kakva je stvarno bila, a drugo, prošlost ne možete vratiti.
• Ne dopustite da vaša karijera napreduje mnogo brže od drugih; odustanite čim ste sigurni da je potrebno. Zamislite vlast kao tržište rada, ali ne zaboravite vanjsko tržište rada; ne zanemarujte pomoć nadležnih u pronalasku zaposlenja, ali u potrazi za novim poslom oslonite se prije svega na sebe.

Ali kako bismo upravljali karijerama, potreban nam je potpuniji opis onoga što se događa ljudima u različitim fazama njihove karijere. U tu svrhu zainteresirane organizacije učinkovito upravljanje karijeri, provode se posebna istraživanja. U tablici 1.6 je dan popis uzoraka pitanja koja treba analizirati tijekom procesa karijere.

Tablica 1.6

Analiza problema koji su se javljali tijekom karijere

Pojedinačni rezultati istraživanja prikazani su u obliku grafikona karijera, koji omogućuju vizualno praćenje puta na karijernoj ljestvici i kvalifikacijske karakteristike koje nameću zahtjeve za pojedina radna mjesta. U tablici 1.7 prikazuje primjer karte karijere za državnog službenika na najvišoj razini rukovođenja.

Profil karijere visokog državnog službenika

razina upravljanja

Tablica 1.7

Kako biste učinkovito upravljali svojom poslovnom karijerom, morate napraviti osobne planove. Sadržaj osobnog plana karijere menadžera sastoji se od tri glavna dijela: procjena životne situacije, postavljanje osobnih krajnjih ciljeva u karijeri; privatni ciljevi i plan aktivnosti.

• 1. PROCJENA ŽIVOTNE SITUACIJE
• 1.1. Posao
• Imam li jasno razumijevanje svog posla i njegovih ciljeva?
• Pomaže li mi posao u postizanju drugih životnih ciljeva?
• Koji su ciljevi mog razvoja i napredovanja na poslu?
• Koji posao želim raditi za 10 godina?
• Imam li entuzijazma i motivacije?
• Što mi je sada motivator? Za pet godina?
• Koje su snage i slabosti moje motivacije?
• Koje korake mogu poduzeti kako bih osigurao da će moj rad zadovoljiti moje osobne potrebe u nadolazećim godinama?
• 1.2. Ekonomska situacija
• Što je moje ekonomska situacija?
• Imam li osobni proračun – koji je i pridržavam li ga se?
• Koje mjere mogu poduzeti, ako je potrebno, da poboljšam svoju ekonomsku situaciju?
• 1.3. Psihičko stanje
• U kakvom sam stanju sada?
• Na čemu se temelji moja ocjena? (prilagođeni prikaz, testovi itd.)
• Idem li redovito kod liječnika?
• U kojoj zdravstvenoj ustanovi trebam dobiti liječenje?

1.4. Društveni status (ljudski odnosi)

Zanimaju li me doista mišljenja i gledišta drugih? Kako da ih uzmem u obzir?

Zanimaju li me tuđe brige i problemi?

Zanima li druge moje mišljenje?

Namećem li drugima svoje misli i mišljenja?

Jesam li dobar slušatelj?

Znam li cijeniti ljude s kojima komuniciram? Kako se to očituje u praksi?

Nastojim li razvijati ljude s kojima komuniciram?

Kako da održavam prijateljstva?

Kako mogu ojačati Povratne informacije u vašim odnosima s drugima?

• 1.5. Psihološko stanje
• Kakvo je moje psihičko stanje?
• Na čemu se temelji moja ocjena? (vlastito izlaganje, pretrage, rezultati liječničkog pregleda)
• Koji me stresori trenutno muče?
• Trebam li promijeniti posao u ovo vrijeme?
• Koje stresore mogu očekivati ​​u bliskoj budućnosti?
• Trebate li promijeniti način života, društveni krug, hobije?
• Trebam li pomoć psihijatra?
• 1.6. Obiteljski život
• Imam li uvjete za zasnivanje obitelji?
• Trebamo li imati još jedno dijete?
• Poklanjam li dovoljno pažnje roditeljima, ženi i djeci?
• Koji je najbolji način da provedete slobodno vrijeme sa svojom obitelji?
• Gdje na odmor?
• Gdje bi djeca trebala ići studirati?
• Kako pomoći djeci koja imaju svoje obitelji?
• 2. POSTAVLJANJE OSOBNIH CILJEVA U KARIJERI
• 2.1. Moji ciljevi u karijeri su:

• 2.2. Moji se planovi moraju ostvariti najkasnije do_godine
• 2.3. Koji čimbenici pridonose mom uspjehu u karijeri?

Koje su prepreke?_

2.4. Koje su najkritičnije točke u ostvarivanju moje karijere? Što mogu učiniti u vezi ovoga

2.5. Što trebam učiniti da ostvarim svoju karijeru:

vrijeme, novac, zdravlje itd.?_

Jesam li spreman uključiti se u te čimbenike ili trebam promijeniti svoje ciljeve?_

3. SPECIFIČNI CILJEVI I PLAN AKTIVNOSTI KOJI BI POMOGLI OSTVARITI MOJU KARIJERU

Za učinkovitu organizaciju procesa upravljanja karijerom u tijelima javne službe, u okviru sustava upravljanja kadrovima ovog tijela, potrebno je izraditi blok funkcija upravljanja karijerom. Ove funkcije trebaju obavljati: viši rukovoditelji, kadrovska služba, ravnatelji odjela i voditelji odjela tijela javne vlasti.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Potreba formiranja sustava upravljanja poslovnom karijerom u organizaciji, pokazatelji za ocjenu njegove učinkovitosti. Razvoj osoblja, planiranje karijere i poslovne aktivnosti zaposlenika. Faze rasta karijere. Profesionalni status žene.

sažetak, dodan 04.12.2009


Pojam karijere kao procesa postizanja određenog društveni status, rast profesionalizma, zauzimanje određenog položaja. Faze napredovanja u karijeri državnih službenika. Pitanja motivacije i stimulacije rada u javnoj službi.

test, dodan 01.10.2016


Karijera: pojmovi i faze. Značajke razvoja karijere osoblja u inozemstvu. Karakteristike i analiza upravljanja karijerom zaposlenika tvrtke Furniture City doo. Smjernice o dijagnosticiranju i provedbi razvoja karijere zaposlenika.

kolegij, dodan 02.04.2012


Karijerni rast: pojam, suština, tipologija. Metode upravljanja karijerama osoblja kao čimbenik motivacije. Analiza rasta karijere na primjeru Elite-Plast LLC. Prednosti i nedostaci razvoja karijere kao motivacije za rad.

kolegij, dodan 01.08.2016


Pojam karijere kao subjektivno svjesnog ponašanja i pozicije vezane uz radno iskustvo i aktivnosti tijekom radnog vijeka osobe. Pravila za vođenje poslovne karijere. Faze rasta karijere. Uloga karijere u životu lidera.

sažetak, dodan 22.09.2013


Metode upravljanja poslovnom karijerom u ATP "Rudensk". Procjena razvoja karijere osoblja pomoću anketnog upitnika. Organizacija proizvodno-tehničkih tečajeva za zaposlenike. Kalkulacija ekonomska učinkovitost implementirani događaj.

diplomski rad, dodan 01.02.2012


Osnove upravljanja karijerom menadžera u organizaciji: pojam, bit i uloga, glavni čimbenici. Glavne faze razvoja karijere. kratak opis LLC "Vremenska rezerva" Kadrovska politika za upravljanje karijerom, prijedlozi poboljšanja.

kolegij, dodan 25.04.2012

Ako karijeru promatramo iz društveno-političke, ekonomske perspektive, sa stajališta njenog značaja za državu, onda je to pitanje prije svega osiguranja naše Nacionalna ekonomija potrebno stručno osoblje. To je za nas vrlo gorući problem, jer u nekim sektorima gospodarstva katastrofalno nedostaje stručnjaka, dok ih je u nekima višak. Također se naglo povećao specifična gravitacija starije osobe u pojedinim sektorima gospodarstva i države u cjelini. A trendovi još nisu ohrabrujući. Tako se, prema brojnim agencijama za praćenje, broj studenata na domaćim sveučilištima smanjio za otprilike 500 tisuća ljudi.

Razlozi ovakvog stanja su „demografska rupa“ u kojoj smo se našli krajem 1990-ih, nedostatak potražnje za brojnim stručnjacima, nesklad između njihove naobrazbe i stvarnog posla i drugi. Dakle, prema istraživačkom centru NP “Stručnjaci tržišta rada”, krajem 2014. rad je odgovarao stečenoj specijalnosti samo u 46,7% slučajeva. Općenito, do 50% diplomanata ruskih sveučilišta, više od 60% maturanata srednjih škola i do 80% maturanata osnovnih strukovnih škola ostaju nezaposleni, gube društvene i, što je najvažnije, moralne smjernice, pridružuju se vojsci nezaposlenih ili krenuti putem devijantnog ponašanja. Istina, naši mladi još uvijek shvaćaju da se bez obrazovanja ne može napraviti karijera, te pokušavaju učiti i raditi (obično u isto vrijeme).

U vezi s naznačenom aktualnošću problema koji se proučava, potrebno je razumjeti što je karijera, njezinu bit, sadržaj i značaj za državne i općinske službenike.

Karijera (od francuskog cariera) - uspješno napredovanje u jednom ili drugom području (društvene, službene, znanstvene, profesionalne) aktivnosti. U opći pogled, karijera pretpostavlja: subjektovu svijest o svojim izgledima, proceduralni dio kretanja kroz pozicije, rast i razvoj pojedinca, akumulaciju i korištenje njegovih potencijala. Tvrdi se da se karijera ostvaruje određenim tehnikama i sredstvima u skladu sa životnim ciljevima pojedinca i često je povezana s procesom socijalizacije.

Karijera je put, tečaj, polje života, služba, uspjeh i postignuće nečega.

U I. Dahl.

Objašnjavajući rječnik živog velikoruskog jezika

Odabir karijere najvažnija je odluka u životu osobe za postizanje njegovih ciljeva i ovisi o usklađenosti između njegove osobnosti i prirode posla, kao i o kombinaciji osobnih očekivanja od karijere sa mogućnostima organizacije.

Pojam karijere postoji u širem i užem smislu. U užem smislu, karijera je napredovanje u karijeri, postizanje određenog društvenog statusa u profesionalnoj djelatnosti, zauzimanje određenog položaja. U širem smislu, karijera je profesionalni napredak, profesionalni rast. Rezultat karijere je visoka profesionalnost državnog službenika i postizanje priznatog profesionalnog statusa.

Državni službenik u pravilu svjesno bira i gradi profesionalnu i službeničku karijeru. Bitna komponenta karijere je koncept promocija. Odnosno, karijera je proces definiran kao kretanje naprijed, kao slijed evolucijskih promjena. Na tome se temelji shvaćanje karijere kao aktivnog napredovanja osobe u svladavanju i usavršavanju načina života koji joj osigurava održivost u tijeku društvenog života. Karijera se može predstaviti kao proces svladavanja određenih vrijednosti i prednosti koje su prepoznate u društvu ili organizaciji.

Karijere napravljene vlastitom glavom uvijek su jače i šire od onih napravljenih niskim naklonom ili zagovorom važnog strica.

DI. Pisarev, Rus književni kritičar, publicist i književnik

Kao društveni fenomen, karijera uvijek mora imati moralni karakter usmjeren na osobnost, biti prilagođena pojedincu i pružati mu prilike za kontinuirani razvoj i samoizražavanje kreativnih i moralnih potencijala, inače će ga biti teško privući državna civilna i općinska služba talentirani ljudi.

Specifičnosti karijere državnog i komunalnog službenika i, općenito, predmetnog područja ove profesije postavljaju posebne zahtjeve za ciljeve, strategiju, oblike i metode djelovanja same službe, temeljene, prije svega, na o prepoznavanju posebnog odnosa društva prema birokraciji i odnosa zaposlenika prema samom sebi, u kojem se moralna samovrijednost pojedinca povezuje s društvenim položajem nositelja javne vlasti, dostojanstvom profesionalna etika državna i općinska služba. Ova formula odražava neraskidivu vezu između zakona i morala, koji reguliraju značenje i smjer karijere ljudi u ovoj profesiji.

Za razumijevanje suštine karijere kao fenomena važno je razmotriti koncept samoostvarenja osobnosti zaposlenika. Postoji i profesionalna i osobna samoostvarenje. U prvom slučaju, ostvarenje osobnog potencijala pretežno je fragmentarne, konkretne i objektivne naravi, u drugom je cjelokupna sfera profesionalnih interesa, moralnih smjernica, težnji i želja osobe podložna promjenama. Predmet samoostvarenja u prvom slučaju nalazi se unutar objekta aktivnosti (na primjer, neke sfere gospodarstva), koju provodi državni ili općinski službenik. Učinak utjecaja profesionalne samoostvarenja neizravno se izražava u refleksiji (refleksiji) osobe koja procjenjuje svoj "uspjeh u profesionalnoj djelatnosti", kao i "zadovoljstvo poslom" i "očekivanja, nade, izglede" povezane s ovim područjem. aktivnosti.

Subjekt samospoznaje u drugom, "uobičajenom" slučaju za osobu nalazi se unutar nje same. Produkt aktivnosti pojedinca u ovom slučaju je ona sama, njezin moralni integritet, njezino zadovoljstvo, uspjeh iz procesa samopromjene, samoidentifikacije sa sobom, svojim osobnim “ja” i “ja” ostatka svijeta. . Istodobno, osobna i profesionalna samoostvarenje mogu se spojiti jedno s drugim, ujediniti u procesima aktivnosti samospoznaje. Neophodno je da obje vrste samospoznaje ne ometaju jedna drugu. To je najbolja opcija, za svakog zaposlenika, kada stupanj razvoja samog pojedinca, njegova zrelost, kao rezultat rada na sebi, pridonosi uspješnom obavljanju službenih dužnosti na određenom radnom mjestu.

Četiri glavne kvalitete koje određuju izgled “idealnog podređenog”, kako je pokazala anketa provedena među menadžerima, su: stručno znanje; vještina rada u timu; marljivost i odgovornost; sposobnost brzog svladavanja novih znanja i vještina.

Postoji nekoliko vrsta karijera zaposlenika. Karijera unutarorganizacijski znači da određeni stručnjak u procesu profesionalne djelatnosti prolazi kroz sve faze razvoja: osposobljavanje, stupanje na posao, profesionalni rast, podršku i razvoj individualnih profesionalnih sposobnosti, odlazak u mirovinu.

Karijera međuorganizacijski znači da zaposlenik u procesu profesionalnog djelovanja prolazi kroz sve faze razvoja: osposobljavanje, stupanje na posao, profesionalni razvoj, potporu i razvoj individualnih profesionalnih sposobnosti, odlazak u mirovinu.

Specijalizirani Karijeru karakterizira činjenica da zaposlenik prolazi kroz sve faze razvoja u okviru jednog područja djelovanja za koje se specijalizirao. Nespecijalizirani Karijera zaposlenika pretpostavlja sposobnost zaposlenika da radi u bilo kojem području u organizaciji, a ne na nekoj zasebnoj funkciji. Kao rezultat takve karijere, zaposlenik stječe značajno manju količinu specijaliziranih znanja (koja će u svakom slučaju s vremenom izgubiti na vrijednosti), ali posjeduje holistički pogled o industriji, organizaciji, potkrijepljeno osobnim iskustvom.

Vertikalna karijera je vrsta karijere uz koju se najčešće veže sam pojam karijere u državnoj i općinskoj službi, budući da je u tom slučaju napredovanje u pravilu najvidljivije. Vertikalna karijera ne shvaća se samo kao uspon na višu razinu strukturne hijerarhije (napredovanje na položaju, praćeno višom razinom plaće), već i degradiranje. Ovo je napredovanje s najniže pozicije na najviše.

Horizontalna karijera - vrsta karijere koja uključuje ili prelazak u drugo funkcionalno područje aktivnosti ili obavljanje određene radne funkcije na razini koja nema striktno formalno pojačanje u organizacijska struktura(primjerice, uloga privremenog voditelja tima itd.). Ili je, primjerice, djelatnik uprave kotara N, koji je bio odgovoran za rad s mladima, imenovan odgovornim za razvoj tjelesnog odgoja i sporta na istom području. Pozicije su približno iste razine, ali su se mijenjale funkcije zaposlenika, i to s majstorstvom novi položaj njegovo profesionalno iskustvo se proširuje.

Karijera zakoračili- vrsta karijere koja kombinira elemente horizontalne i okomiti pogledi karijere. Promaknuće zaposlenika može se provesti izmjeničnim vertikalnim rastom s horizontalnim rastom, što daje značajan učinak. Poslužimo se maloprije navedenim primjerom, kada se djelatnik s mjesta običnog radnika odgovornog za rad s mladima postavlja na čelo odjela za razvoj tjelesnog odgoja i sporta. Ovo je i više rangirano mjesto i drugačiji funkcionalni profil.

Skrivena karijera je vrsta karijere koja je drugima najmanje očita. Dostupan je ograničenom broju zaposlenika, obično onima s velikim poslovnim vezama izvan organizacije. Kada se na višu dužnost imenuje osoba s profesionalnim postignućima koja nisu očita drugima.

Centripetalna karijera shvaća se kao kretanje prema središtu vodstva organizacije, na primjer, pozivanje zaposlenika na sastanke nedostupne drugim zaposlenicima, sastanke formalne i neformalne prirode, dobivanje pristupa neformalnim izvorima informacija, povjerljivim žalbama i određene važne upute uprave. Takav zaposlenik može imati redovnu poziciju u jednom od odjela organizacije. Međutim, visina naknade za njegov rad u pravilu je znatno veća od naknade za rad na njegovom radnom mjestu.

Karijerni razvoj državnih i općinskih službenika izravno je vezan uz njihove visoke moralne kvalitete kao sastavni dio kompetencije službenika. U svijesti zaposlenika pojam profesionalca treba poistovjetiti s pojmom visokomoralne osobe.

Mnogo je upečatljivih primjera istinskog moralnog služenja domovini u našoj povijesti. Jedna od njih je služba Petra Arkadijeviča Stolipina. Kršćanin, domoljub, izvanredan državnik koji je sve svoje snage, a naposljetku i život, posvetio služenju domovini. U godinama kada se sjena revolucionarne katastrofe nadvila nad našu Domovinu, on je s izuzetnom hrabrošću, strpljivošću i žarom radio na mirnoj i zakonitoj preobrazbi narodnog života. Noseći se s vlastitim nerazumijevanjem, s bjesomučnom mržnjom svojih neprijatelja, s brojnim atentatima, obratio se svojim sugrađanima riječima: „Želimo vjerovati da ćemo od vas, gospodo, čuti riječ mira, ti ćeš zaustaviti krvavo ludilo. Vjerujemo da ćete reći riječ koja će nas sve prisiliti da se zalažemo ne za uništenje povijesne građevine Rusije, već za njezino ponovno stvaranje, rekonstrukciju i ukrašavanje.”

U Ruskoj Federaciji osnovan je orden nazvan po Petru Arkadijeviču Stolipinu. Odlikovan za zasluge na području državne i općinske uprave. Osim ordena, u nagradnom kompletu nalaze se i tri medalje nazvane po Stolypinu, za nagrađivanje djelatnika državnog tijela na čelu s nositeljem ordena. Orden Stolipina dodjeljuje se u sklopu foruma državnih čelnika.

A. A. Danilov, L. G. Kosulina Povijest Rusije XX - početak XXI stoljeća.

U posljednjih godina, važnost morala u karijerama zaposlenika sve više se obezvrjeđuje, što može dovesti do deformacije cjelokupnog sustava državne državne i komunalne službe. To je zbog trenutne situacije u našoj zemlji: s jedne strane, ljudi se od djetinjstva uče da se uspjeh u životu postiže marljivošću u učenju, marljivim radom, poštenjem itd. S druge strane, mladić brzo otkriva da su za “uspjeh” često korisnije suprotne kvalitete.

Danas, u razumijevanju mnogih zaposlenika, koncept "profesionalne kompetencije" ima nejasno, nesigurno značenje i nosi subjektivno semantičko opterećenje. Posebno ističemo: ako stručna osposobljenost nije utemeljena na zakonu, disciplini, liderstvu, univerzalnim moralnim vrijednostima, sposobnosti analize društvenih posljedica donesenih odluka, ako svega toga nema ili je minimalizirano, onda je teško govoriti o profesionalizmu. menadžerskih radnika u punom smislu tog pojma. Mnogi zaposlenici u svom poslu djeluju na stari način: u praksi koriste neznanstvene tehnologije upravljanja, fokusirajući se na stavove i zahtjeve svojih nadređenih.

Cijelo umijeće upravljanja sastoji se od umijeća poštenja.

Thomas Jefferson, treći američki predsjednik

Koncept kontrolira vlada u djelima Lorenza von Steina

Lorenz von Stein(1815–1890) - njemački filozof, državnik, povjesničar, ekonomist. Autor raznih djela o društvu, državi, pravu. Što se tiče ideološkog podrijetla, von Stein je potomak carskih vitezova, što se teško poklapa s njegovim izvornim socijalističkim učenjem. Njegovo doba je doba jačanja Pruske kao države, koja je tada postala okosnica ujedinjene Njemačke. Doba kada su se zadaće izgradnje nacionalne države neočekivano ispreplele s problemima društvenih i klasnih antagonizama koji su se tako jasno očitovali u nizu europskih revolucija 1848. godine.

L. von Stein povezivao je provedbu društvenih reformi sa svrhovitom politikom države, budući da država stoji iznad kapitala i rada i sama “jako pati od ovisnog položaja niže, čisto radničke klase”, budući da je ta klasa brojnija što je, jadnija je sama država.

Država može riješiti “socijalno pitanje” stvaranjem takvog državnog ustroja i takvih institucija koje bi omogućile da sam rad vodi stjecanju vlasništva. Taj put državu pretvara u socijalnu i omogućava svakom čovjeku osigurati uvjete blagostanja. Pod tim uvjetima L. von Stein nije razumio duhovno ili ekonomsko bogatstvo kao takvo, nego upravo život i slobodno kretanje koje to bogatstvo čini dostižnim za svaku osobu.

Valja napomenuti da socijalna država ne nastoji promijeniti klasnu strukturu društva i uništiti klasne proturječnosti, ona samo pokušava izgladiti, minimizirati i uravnotežiti te proturječnosti. Na pravi način postizanje toga je mogućnost da osoba prijeđe iz jedne klase u drugu mijenjajući svoj odnos prema vlasništvu.

Ako država “nije u stanju ispuniti svoje najviše društvena funkcija, koji se ne sastoji u podčinjavanju jednog interesa drugome, nego u skladnom razrješenju njihovih proturječja, tada njegovo mjesto zauzima elementarna moć fizičkih sila i Građanski rat uništava, uz dobrobit svih, i samu državu koja to blagostanje nije mogla razumjeti i sačuvati.”

Misija države blagostanja na razini upravljanja izražena je u dva glavna zadatka: prvo, promicanje slobodnog međuklasnog kretanja, i drugo, pomoć onima koji trpe oskudicu. L. von Stein pokazao je kako se ta dva zadatka provode u konkretnim funkcije upravljanja Države:

1) uklanjanje pravnih zapreka slobodnom međuklasnom kretanju;

2) skrb za javne potrebe, koja je osmišljena da svakom pojedincu osigura fizičke uvjete neovisnosti; pomoć radnoj snazi ​​koja nema kapitala u postizanju ekonomske neovisnosti, primjerice kroz pomoćne fondove, poslove osiguranja, samopomoć u obliku sindikalnog sustava za siromašne.

U shvaćanju L. von Steina, država je jedini jamac socijalne pravde i time se “uzdiže iznad svih drugih društvenih institucija i interesa”.

L. von Stein je napisao: država “je dužna održavati apsolutnu jednakost prava za sve različite društvene klase, za pojedinca koji samoodređuje pojedinca svojom moći. Ona je dužna promicati gospodarski i društveni napredak svih svojih građana, jer je, u konačnici, razvoj jednoga uvjet razvoja drugoga, te u tom smislu govorimo o socijalnoj državi.”

Karijera državnog službenika

Karijera je proces čije je obilježje maksimalno iskorištenje potencijala zaposlenika u okviru specifičnih životnih uvjeta, tj. napredovanje ovisno o njegovom trudu i energiji. Istodobno, karijera se smatra procesom postizanja prestižnog položaja u društvu, sa stajališta širokog javnog mnijenja i visoke razine prihoda. Njegova suština predstavljena je kao napredovanje, povećanje radnog mjesta i postizanje više razine profesionalnosti. Smjernica državnog službenika je postizanje vrhunaca u razvoju sebe kao pojedinca i subjekta profesionalnog djelovanja.

Stručne uslužne djelatnosti državnog službenika provodi se u skladu sa službenim propisima, Službenim propisima komponenta upravni propisi državne agencije.

Pravilnik o poslovima sadrži: uvjete osposobljenosti za razinu i prirodu znanja i vještina potrebnih za državnog službenika na odgovarajućem radnom mjestu u državnoj službi. I također na obrazovanje, radni staž u državnoj službi (druge vrste javne službe) ili radno iskustvo (iskustvo) u specijalnosti. Službene dužnosti, prava i odgovornosti državnog službenika za neizvršavanje (neuredno obavljanje) Odgovornosti na poslu također su uključeni u propise.

Sukladno Federalnom programu državna potpora lokalne samouprave, stvaranje sustava osposobljavanja državnih službenika nacionalna je zadaća. S tim u vezi, uputno je zakonski predvidjeti uključivanje u lokalni proračun troškova za školovanje stručnog kadra za državnu službu

Stručno osposobljavanje za državnu službu provodi se u obrazovne ustanove visoko stručno i srednje stručno obrazovanje u skladu sa saveznim zakonom.

Osnova za upućivanje državnog službenika na stručnu prekvalifikaciju, usavršavanje ili pripravnički staž su:

1) postavljenje državnog službenika na drugo radno mjesto u državnoj službi po redoslijedu napredovanja na temelju natječaja;

2) uvrštavanje državnog službenika u kadrovsku pričuvu na temelju natječaja;

3) rezultate ovjere državnog službenika.

Stručno usavršavanje državnog službenika provodi se po potrebi, a najmanje jednom u tri državne godine.

Stručna prekvalifikacija i usavršavanje državnih službenika provodi se u obrazovnim ustanovama visokog stručnog i srednjeg strukovnog obrazovanja koje imaju državnu akreditaciju.

Razvoj zaposlenika- ovo nije cilj sam po sebi. Nema smisla razvijati kadrove ako zaposlenici nemaju priliku ostvariti svoje povećane sposobnosti. Mora se zapamtiti da će se sposobnosti vjerojatno primijeniti u praksi samo kada za to postoje stvarne prilike. Svaki program razvoja ljudskih potencijala državne i općinske službe, uključujući razvoj sposobnosti i promjene u aktivnostima i potrebama, trebao bi biti usmjeren na mjerljiva poboljšanja specifičnih organizacijskih pokazatelja uspješnosti. Nikakva se promjena ne smije poduzimati ako nije jasno da će donijeti poboljšanje, pomak koji će aktivnost učiniti učinkovitijom, fokusiranijom, više zadovoljavajućom za one koji su u nju uključeni.

Profesionalna karijera državnih službenika nije samo (i ne toliko) napredovanje kroz službene razine organizacijske hijerarhije, već i proces ostvarivanja sposobnosti osobe. Službenički odnosi u državnoj službi uređeni su različitim granama prava: međunarodnim, ustavnim, radnim, upravnim, financijskim i dr. Pravnu osnovu čine razni propisi. Profesionalnu karijeru obično prati i osobna profesionalni razvoj, a veza je ovdje obostrana. Dominantni motivi zaposlenih u državnoj službi su garancija stalni posao, stabilnost položaja, želja za ostvarenjem sebe u profesionalnim aktivnostima, izgledi za rast posla. Također je moguće identificirati jasnu tipologiju profesionalne karijere državnih službenika na temelju identifikacije šest asocijativnih tipova profesionalne karijere ovisno o parametrima kao što su samopoštovanje, učinkovitost, razina aspiracija i “kontrola mjesta”. Sada postoje mnogi problemi u izgradnji karijere državnog službenika, a glavni su: nedovoljne kvalifikacije državnih službenika, problem korporativna kultura, a ne atraktivnost države kao poslodavca. Trenutno se poduzimaju mjere za rješavanje ovih problema.

Uvod

Poglavlje I. Zapošljavanje i karijera mladih službenika: Weberove ideje i ruska stvarnost

1 Čimbenici profesionalne karijere državnog službenika u Ruskoj Federaciji: tradicija i modernost

2 Hipoteze i metodologija

3 Kako postati dužnosnik: kanali i alati za zapošljavanje

poglavlje II. Predviđanje karijere. Pravni temelj organizacije

1 Kako rade "dizala"?

2 Pravna osnova za organiziranje karijere

3 Strano iskustvo

Zaključak

Uvod

Promjene koje su se dogodile u Rusiji u posljednjih deset godina učinile su hitnim problem jačanja državnosti, a posebno povećanja učinkovitosti javne službe. Sve je očitija ovisnost rezultata društveno-ekonomskih preobrazbi o stanju mehanizma upravljanja i kvaliteti kadrova koji obavljaju državne funkcije. Na aktivnosti državnih službenika značajno utječe njihova statusna stabilnost (stabilnost zaposlenja, zajamčena plaća), kao i mogućnosti napredovanja u karijeri stjecanjem iskustva i stručno znanje. Provedeno 1996.-1997. Istraživanja znanstvenika RAGS-a o pitanjima strategije i taktike karijere otkrila su prilično jasno izražen interes značajnog dijela državnih službenika (67%) za službene i profesionalni rast. Istodobno, stručno istraživanje (1998.) 173 državna službenika pokazalo je da je njihovo zadovoljstvo svojim društvenim i službenim položajem u rasponu od 10-13%. To odražava raspoloženje ruskih dužnosnika, koji doživljavaju stalne reorganizacije i promjene u administrativnom i socio-ekonomskom zakonodavstvu.

U Rusiji je odbojnost prema službenicima kroz povijest bila vrlo jaka, a često je to birokracija javno mišljenje krivi za sve nevolje. Prema anketama, ljudi vrlo nisko ocjenjuju učinkovitost službenika i ne smatraju potrebnim poboljšavati ih plaće. Ovo stajalište prati i uvjerenje da svi dužnosnici osim plaće imaju i prihode te da je birokracija u cjelini vrlo korumpirana. No, kvaliteta birokracije odraz je stupnja razvoja društva u kojem djeluje. Da reinterpretiramo dobro poznati izraz, možemo reći da svako društvo ima birokraciju kakvu zaslužuje. Čini se da kvaliteta birokracije ne samo ovisi o tome od koga je sastavljena i na koji način su odabrani njezini predstavnici. Međutim, nedavno su započela empirijska istraživanja njegovog sastava, mehanizama nastanka i procesa funkcioniranja u modernoj Rusiji. Specifične poteškoće takvih studija povezane su s korporativizmom i stvarnom zatvorenošću državnih tijela od vanjskih promatrača, kao i s činjenicom da su procesi formiranja nove ruske birokracije daleko od završetka. Stoga se zadaci prikupljanja činjenica o birokraciji i opisivanja svakodnevnih aktivnosti službenika čine vrlo relevantnima. Pritom je potrebno te činjenice analizirati kroz prizmu postojećeg teorijski koncepti. Učinkovita birokracija gotovo je sinonim za učinkovitu državu. Ako su službenici neučinkoviti, nekompetentni i slabo motivirani, veliki “promašaji” države postaju gotovo neizbježni.

Idealna je birokracija, prema Weberu, racionalna, visoko profesionalna i apolitična. Birokrat ne bi trebao biti sluga svojih nadređenih i mora raditi, vođen interesima stvari, bez obzira na promjenu vlasti. Sve to mora biti osigurano nizom čimbenika i posebnim postupcima. Među njima: na temelju zapošljavanja otvoreni natječaji, napredovanje na hijerarhijskoj ljestvici unutar organizacije na temelju meritokratskih kriterija, depolitizacija karijera i funkcionalnih odgovornosti, profesionalizacija aktivnosti, konkurentno nagrađivanje i određene socijalne garancije. Naknade dužnosnika jasno su fiksne, vezane uz status ili položaj, kao i uz duljinu staža u državnoj službi i ne ovise o konkretnom opsegu posla. Njihova birokratska karijera, ako nije zajamčena, barem je predvidljiva. Sva gore navedena pravila i značajke imaju jedan glavni cilj: njima je cilj osigurati da državni službenici budu visokostručni stručnjaci i identificiraju se s državom, a ne s određenim ideologijama, političarima ili lobističkim skupinama.

Takva bi analiza bila korisna za provedbu programa reforme državne službe, što je danas jedan od političkih prioriteta.

Svrha rada je identificirati i analizirati mehanizme koji danas postoje za izbor i napredovanje dužnosnika.

Koristeći podatke o mladim državnim službenicima, krenula sam odgovoriti na nekoliko međusobno povezanih pitanja. Prvo, kojim kanalima i alatima se ostvaruje ulazak u birokraciju? Drugo, kako mladi dužnosnici vide svoju karijeru? Treće, po kojim se kriterijima organizira napredovanje unutar birokratskih organizacija, tj. Kako funkcioniraju "dizala" koja osiguravaju mobilnost unutar organizacije? Četvrto, kako ideje o mehanizmima razvoja karijere utječu na ponašanje ljudi u birokratskoj organizaciji? I konačno, peto, koliko su mladi dužnosnici predani svojoj organizaciji i javnoj službi općenito?

Predmet mog rada su mladi službenici, a predmet profesionalna karijera državnih službenika. Profesionalna karijera državnih službenika, po mom mišljenju, nije samo (i ne toliko) napredovanje kroz službene razine organizacijske hijerarhije, već i proces ostvarivanja sposobnosti osobe. Profesionalnu karijeru obično prati osobni profesionalni razvoj, a odnos je ovdje obostran.

Poglavlje I. Zapošljavanje i karijera mladih službenika: Weberove ideje i ruska stvarnost

.1 Čimbenici profesionalne karijere državnog službenika u Ruskoj Federaciji: tradicija i modernost

Javno nepovjerenje prema dužnosnicima nije rođeno danas, već tradicionalno prati cijelu povijest ruske države. “Činovništvo ili birokracija”, primijetio je istraživač ruske državnosti E.P. Karnovich, "nigdje u svojoj masi nisu uživali posebnu naklonost stanovništva; na njih se gleda kao na nekakvu silu neprijateljsku prema narodu." U memorandumu "O prošlosti i sadašnjosti ruske uprave", koji je E. Berendso napisao 1904. ministru unutarnjih poslova V. K. Plehveu, naznačeno je da rusku povijest prati jedna uznemirujuća okolnost: neka vrsta neumirućeg nezadovoljstva državne vlasti, stalne pritužbe na birokraciju zbog nedostatka poštenja i dužne zakonitosti u njezinom djelovanju.

Ljudima koji se profesionalno bave državnim upravljanjem takve se izjave čine nepravednima. Pogled na specifičnosti profesionalne djelatnosti dužnosnika, koji se naziva „iznutra“, sukladan je vanjskim ocjenama djelovanja državnog aparata, s pogledom „izvana“.

Ova se kontradikcija ne može tako lako odbaciti. Javna kritika prema birokraciji tjera nas da pomnije sagledamo specifičnosti svakodnevnog profesionalnog rada službenika, motive i poticaje za njegov karijerni rast, te da shvatimo u kojoj mjeri uvjeti djelovanja državnog aparata ispunjavaju zadaće dodijeljen tome. Najvažniji pokazatelj upravljivost procesa reforme sustava državne i općinske vlasti je upravljanje dužnosničkom karijerom. Tradicije i vrijednosne orijentacije koje su se ovdje razvile mogu značajno prilagoditi provedbu i provedbu normativno propisanih pravila i postupaka. Unatoč tradicionalnoj nepopularnosti imidža službenika, birokratska služba je čak iu predrevolucionarnoj Rusiji uvijek ostala privilegirano profesionalno zanimanje, jer je pružala opsežne beneficije - stabilne plaće, bonuse i mirovine, činove i naredbe, a nakon postizanja određenog ranga - plemstvo. Najveći niži sloj uglavnom se regrutirao iz filistarstva i sitne buržoazije. Dužnosnička karijera podrazumijevala je mogućnost pridruživanja privilegiranim skupinama pa čak vladajuća klasa u obliku počasnog građanstva, osobnog i nasljednog plemstva. Srednji sloj birokracije popunjavali su uglavnom ljudi iz inteligencije, kulturnih slojeva buržoazije i osiromašenog lokalnog plemstva, koje se selilo u gradove. Većina njih stjecala je obrazovanje u gimnazijama, a rjeđe na sveučilištima (usput, bolno su patili zbog zlostavljanja društva, prema kojem su niži slojevi uglavnom bili prilično ravnodušni).

Birokracija je imala karakter otvorenog sustava pri zapošljavanju nižeg i srednjeg sloja i gotovo zatvorenog kastinskog sustava među višim slojem. Najviši sloj birokrata u pravilu su veliki zemljoposjednici, industrijalci i ugledni plemići (izuzetak su bili miljenici koji su zbog posebnog osobnog povjerenja vladara ili carice mogli potjecati iz nižih slojeva). Sociološka istraživanja predrevolucionarnih ruskih birokrata dokumentirala su značajne razlike u motivaciji najvišeg i nižeg, srednjeg sloja birokrata. Za najviši sloj birokrata, za razliku od srednjeg i nižeg sloja, plaća nije jedini i daleko od glavnog izvora prihoda, pa je služba sredstvo za postizanje sasvim drugih ciljeva od pukog preživljavanja, naime uključivanje u javnost. vlast u interesu velikog zemljišnog posjeda i trgovačkog i industrijskog kapitala.

Ankete predrevolucionarnih dužnosnika pokazale su da je važan čimbenik u razvoju karijere ruskih dužnosnika bio protekcionizam, koji je lišio disciplinirane, ali nezaštićene službenike vjere u budućnost i nade u koliko-toliko siguran položaj. Stjecanje unosnog položaja u državnoj službi nije bilo povezano s osobnom inicijativom, poduzetnošću ili inovativnošću, već prije s pokroviteljstvom, mitom ili dugom, iscrpljujućom službom. Službenik bez pokroviteljstva imao je samo jedan put - "teret, beskrajni teret" i nevoljnu averziju prema poslu koji nije donosio moralno i materijalno zadovoljstvo. Tako su štićeni službenici često jednostavno imitirali službene aktivnosti, a nadležni službenici, gubeći u konkurenciji zbog nedostatka pokroviteljstva, gubili interes za to. Zbog toga je stradala usluga, t.j. ogromna, složena materija javne uprave o čijem je zdravom stanju ovisila dobrobit cjelokupnog stanovništva i same države. Važan faktor Profesionalizacija ruskog državnog aparata u 19. stoljeću bila je formiranje "upravnog prava" birokracije. Na temelju „Povelje o državnoj službi” (treći svezak „Kodeksa zakona Ruskog Carstva”), usvojenog 1857., sve službene dužnosti dužnosnika, postupak stupanja i napuštanja službe, promicanje u činove, nagrade , mirovine, uniforme i neke privilegije ovog zanimanja. Ali bilo je i ozbiljnih nedostataka u ovoj "Povelji". Najveće nezadovoljstvo, kako su pokazali rezultati ankete, izazvala je notorna “treća točka”, odnosno službeno, članak 788. “Povelje...”, koji glasi: “Službenici koji su, po mišljenju svojih nadređenih, nesposobni ispunjavanja položaja koji su im dodijeljeni... čini se da ćete biti otpušteni prema vlastitom nahođenju..." Šefovi možda nisu objasnili razlog otkaza, žrtva je dobila “vukovu kartu” i oduzeto joj je pravo na mirovinu. Sljedeći članak, 789, povelje navodi da otpušteni službenici nemaju pravo žaliti se, žaliti se ni sudu, ni Senatu, a još manje uredu Njegovog Carskog Veličanstva, gdje njihove žalbe jednostavno neće biti "prihvaćeno na razmatranje."

“Treća točka” prisiljavala je dužnosnike da u osobi svojih nadređenih vide autoritet koji stoji, takoreći, iznad zakona, te ih tjerala da se sa strahom pokoravaju svim, čak ponekad i nezakonitim uputama. I imenovanje i razrješenje u potpunosti su ovisili o volji nadređenih. Sam službenik u hijerarhiji ostao je bespomoćan, sam sa svojim neposrednim nadređenim, naoružan “trećom točkom”.

Razna vladina povjerenstva, a kasnije i frakcije Dume, više su puta pokušavale ukinuti “treću točku” kao suprotnu suvremenoj pravnoj svijesti, ali bezuspješno. “Legalizirana samovolja”, koja je činila osnovu službenog prava birokrata, tvrdoglavo se održala do Veljačke revolucije. U kojoj su mjeri eliminirani rudimenti patrimonijalizma (ovisnost o volji gazde, a ne o rezultatima aktivnosti) u modernog menadžmenta službena karijera? Praksa neopravdanih smjena dužnosnika u svezi s dolaskom novog upravitelja (pročel općina, guverner, itd.), nažalost, nije neuobičajeno. U našem istraživanju o državnim i općinskim službenicima Uralskog saveznog okruga, 15,2% ispitanika navelo je svoju "ranjivost od samovolje svog šefa".

Što doprinosi razvoju karijere državnih i općinskih službenika? Među čimbenicima razvoja karijere, vodeća mjesta u odgovorima ispitanika zauzimaju: profesionalno iskustvo, radni staž u određenoj organizaciji (53,2%), dobri odnosi s menadžmentom i njihova podrška. (49,9%). Sljedeći najvažniji čimbenik je profesionalizam: „želja za usavršavanjem vlastite profesionalnosti“ (41,1%), sposobnost da se predstavi kao dobar zaposlenik (35%). Godine 2006.-2008. Uralska akademija za javnu službu, pod vodstvom Natalije Genadijevne Chevtaeve (dekanica Fakulteta za obuku državnih i općinskih službenika Uralske akademije za javnu službu, doktorica socioloških znanosti, profesorica), provela je istraživački projekt “Čimbenik društvenog i profesionalnog korporativizma birokrata kao resurs povećanja učinkovitosti sustava državne i općinske uprave.” U skladu s kvotnim stratificiranim uzorkovanjem (parametri uzorkovanja temeljeni su na sljedećim karakteristikama: spol, dob, razina vlasti, regija), intervjuirano je 1200 ispitanika sljedećih kategorija državnih i općinskih službenika Uralskog saveznog okruga:

Menadžeri i zaposlenici regionalnoj razini izvršna vlast saveznih državnih tijela koja djeluju na području Uralskog saveznog okruga;

Čelnici i zaposlenici izvršnih organa vlasti konstitutivnih entiteta Ruska Federacija Uralski savezni okrug;

Čelnici i zaposlenici tijela lokalne samouprave Uralskog saveznog okruga.

Geografija istraživanja obuhvatila je sve regije Uralskog saveznog okruga: Sverdlovsku regiju. - 361 osoba, Čeljabinska regija. - 294 osobe, regija Kurgan. - 116 ljudi, Tjumenska regija, uključujući Hanti-Mansijski autonomni okrug - Jugra i Jamalo-Nenecki autonomni okrug, - 429 ljudi. Pogreška uzorkovanja nije bila veća od 3%.

Napominjem da faktori profesionalnosti i lojalnosti menadžmentu idu “ruku pod ruku”, kao komplementarni u napredovanju u karijeri. Ništa manje važna, prema mišljenju ispitanika, nije sposobnost kreativnog rada u timu (27,6%). Važno je napomenuti da njegova karijera malo ovisi o sposobnosti dužnosnika da "pravovremeno odgovori na potrebe stanovništva". Samo 9,3% ispitanika navelo je ovaj faktor među onima važnima za napredovanje u karijeri. Kako bi se utvrdili glavni parametri atraktivnosti profesionalnih aktivnosti u državnim agencijama, ispitanicima (državnim i općinskim službenicima Uralskog saveznog okruga) postavljeno je pitanje: "Što cijenite u svom poslu?" (možete odabrati nekoliko opcija odgovora). Faktor stabilnosti zarade i socijalne sigurnosti pokazuje se dominantnim na ljestvici interesa birokrata - njemu je prednost dalo gotovo 70% ispitanika. Slijedi skupina faktora, čiji je stupanj važnosti za ispitanike približno jednak (oko 30% svakog faktora): prilika za napredovanje, udobni radni uvjeti, društveni značaj, prestiž posla, „mogućnost da komunicirati s ljudima u svom krugu.”

Zanimljiva slika nastala je nakon korelacije odgovora na ovo pitanje ovisno o dobi ispitanika. Želja za stjecanjem društvenog kapitala, uspostavljanjem korisnih društvenih veza koje pridonose razvoju karijere, aktivno je izražena u dobnoj kategoriji “do 30 godina”, dok je zrelija dobna kategorija dužnosnika (40-49 godina), koji su akumulirali društveni kapital, može ga uložiti u značajan upravljački resurs, ističući čimbenike blizine moći i prestiža rada kao prioritete.

Tablica 1. Ovisnost aspekata njihove profesionalne djelatnosti koji su dužnosniku privlačni o dobi

Dob/Privlačni aspekti posla Do 3030-3940-49 godina 50 i više godina Mogućnost napredovanja 40.525.120.813,7 Sudjelovanje u upravljanju 17.824.331.726,3 Stabilnost zarade, socijalna sigurnost 24.623.231.121,1 Ugodni radni uvjeti 23.625.734.41 6.3 Dostupnost društvenih veza 30,821,922,724,7 Blizina moći 17,530,037,515 ,0 Prestiž posao21,424,335,918,4Sposobnost komunikacije s ljudima u vašem krugu29,220,629,920,3Ostalo22,914,328,634,3

Koja interesna skupina tjera dužnosnike na vjernost, lojalnost sustavu državne i općinske vlasti, “vezuje” ih u jedinstvenu socio-profesionalnu skupinu?

Rezultati odgovora ispitanika na pitanje „U kojoj mjeri društveni status pomaže vam da odlučite životne probleme” dopuštaju nam zaključiti da im, prema mišljenju većine (76%) ispitanika, sama pripadnost socio-profesionalnoj skupini birokrata pomaže u rješavanju raznih životnih problema. Još jedan faktor koji ukazuje na pozitivan stav birokrata prema sudjelovanju u određenim zajedničkim aktivnostima može se smatrati stupanj njihove pravne zaštite u usporedbi s radnicima u drugim sferama. Podaci prikazani na slici 1 pokazuju da velika većina službenika (u ovoj ili onoj mjeri) visoko ocjenjuje stupanj svoje pravne zaštite u usporedbi sa zaposlenicima u drugim sferama. Samo petina dužnosnika ne shvaća ovu prednost.

Kako bismo utvrdili koji sloj birokrata u manjoj mjeri osjeća blagodati svoje socijalne i pravne zaštite, promatrali smo različite opcije korelacijske ovisnosti. Značajan faktor pokazalo se da je razina službene hijerarhije.

Moglo bi se pretpostaviti da postoji jasan odnos između službenog statusa i svijesti o opsegu pravne zaštite. Međutim, te su studije otkrile nešto drugačiju sliku. Unatoč općem prepoznavanju prednosti pravne zaštite svoje profesionalne pripadnosti, u usporedbi s radnicima u drugim djelatnostima, veliku zabrinutost iskazala su dva pola upravljačke hijerarhije: sam vrh i dno. Među odgovorima koji stupanj svoje zakonske zaštite ocjenjuju “mnogo lošijim” od radnika u drugim djelatnostima, prevladavaju kategorije viših i nižih službenika (udio nezadovoljnih među visokim službenicima u njihovoj kategoriji bio je 9,5%, naspram 1,5%- 3,5% , 2,6% u hijerarhiji viših, vodećih i glavnih pozicija). Očigledno, stupanj ovisnosti ovih razina upravljačke hijerarhije o izvanzakonskim mehanizmima utjecaja pokazao se najvećim.

Važan čimbenik u profesionalnoj djelatnosti i karijeri službenika je strogo pridržavanje pravila i propisa, zahtjeva za državne i općinske službenike. Postaje li to uvijek temelj svakodnevne prakse? Razmotrimo samo jedan aspekt. Danas se u pravilima koja reguliraju rad državnih službenika pojavio pojam „sukoba interesa“ i model ponašanja državnog službenika koji mu jasno propisuje način rješavanja te situacije sukoba interesa. Konkretno, u dekretu predsjednika Ruske Federacije od 12. kolovoza 2002. br. 885 „Opća načela službeno ponašanje državni službenici" kaže se: "Ukoliko postoji prijetnja sukoba interesa - situacija u kojoj osobni interes utječe ili može utjecati na objektivno obavljanje službene (službene) dužnosti - prijaviti to neposrednom rukovoditelju i provesti njegovu odluku u cilju u sprječavanju ili rješavanju ovog sukoba interesa". U želji da shvatimo u kojoj je mjeri ova formalizirana norma postala temelj svakodnevnog službenog ponašanja službenika, ispitanicima smo postavili pitanje: „Smatrate li potrebnim obavijestiti svoje nadređene o službenim prekršajima i nedoličnom ponašanju vašeg kolege?“

Rezultati odgovora ispitanika pokazali su se u duhu tradicije ruskog mentaliteta. Ogromna većina službenika (65,3%) o službenim prekršajima i nedoličnom ponašanju svog kolege izvijestila bi svoje nadređene „samo u iznimnim slučajevima“, petina ispitanika (19,7%) odlučila se kategorično „ne, ni u kojem slučaju“, ukupno od ovih kategorija ispitanici su činili 85% dužnosnika.

Svega 2,1% izrazilo je spremnost “svakako prijaviti loše ponašanje svojih kolega upravi”, a blažu opciju “najvjerojatnije da” odabralo je još 6,1%. Dakle, ukupan broj službenika koji su spremni striktno provoditi model ponašanja koji im je propisan pravilnikom je 8,2%. Pojavila se i kategorija “manipulatora” koji bi donosili odluke o obavještavanju uprave o nedjelima svog kolege “ovisno o odnosu” s njim - pokazalo se da ih je 6,8%. Može se ustvrditi da profesionalna zajednica dužnosnika daje prednost uspostavljenim horizontalnim društvenim vezama, pokazujući snažan korporativizam na unutarorganizacijskoj razini. Naša analiza tradicija, načina razmišljanja i preferencija ruskih dužnosnika još jednom dokazuje da sve dok mehanizmi unutar "radionice" dužnosnika ostaju nejasni, uvođenje inovacija u sustav državne i općinske vlasti dovest će do najnepredvidivijih posljedica. . Životni i društveno-profesionalni položaj birokrata pokazuje se kao ozbiljan resurs bez kojeg je teško računati na učinkovitost funkcioniranja upravnog aparata, na optimizaciju njegova djelovanja u skladu s očekivanjima i preferencijama moderno rusko društvo.

1.2. Hipoteze i metodologija

Zbirni podaci državne statistike pokazuju da je stopa obnove dužnosnika u Rusiji u drugoj polovici 1990-ih bila beznačajna. Glavni "promet" osoblja odvijao se na nižim katovima, dok kadrovski sastav Malo sam promijenio na gornjim. Praktično je blokirano napredovanje s nižih na više pozicije. Kao rezultat toga, mladi ljudi nisu imali poticaja dugo ostati u javnoj službi, ostavljajući starije dužnosnike bez vidljive konkurencije odozdo i izvana. Ovakva praksa može stvoriti prepreke akumulaciji specifičnih ljudski kapital u državnom aparatu, uzrokujući neopravdanu i nepremostivu segmentaciju timova na mlade koji zauzimaju niže katove birokratske hijerarhije i starije koji monopoliziraju one više. Istovremeno, prirodno je pretpostaviti da „ kadrovska politika„u ovom slučaju ima snažan osobni naglasak usmjeren na formiranje interno zacementiranih timova ili klanova povezanih klijentskim vezama, tj. odnosi lojalnosti i pokroviteljstva između običnih zaposlenika i nadređenih. Sve to u konačnici negativno utječe na učinkovitost državne službe, suprotstavljajući se kako trenutnim, tako i dugoročnim interesima pojedinih skupina unutar državnog aparata. Glavne hipoteze oko kojih se organizira daljnja rasprava su sljedeće:

Hipoteza 1. U osiguravanju pristupa javnoj službi u Rusiji, osobne neformalne veze igraju značajniju ulogu od neosobnih natjecateljskih i meritokratskih procedura i pravila.

Hipoteza 2: U napredovanju u karijeri unutar birokratskih organizacija, lojalnost zaposlenika menadžmentu važnija je od poslovnih meritokratskih kriterija.

Hipoteza 3. Prakse pristupa javnim službama i očekivane politike napredovanja zaposlenika u birokratskim organizacijama oblikuju pojedinačna unutarorganizacijska predviđanja karijere. Ova prognoza značajno utječe na ponašanje mladih službenika u sustavu javne službe, potičući njihovu želju da ostanu privrženi postojećem radnom mjestu ili ga promijene.

Hipoteza 4. U organizacijama koje se pridržavaju meritokratskih procedura u politici zapošljavanja i napredovanja, razina naknade je viša.

Za testiranje ovih hipoteza potrebni su pojedinačni podaci koji bi trebali predstavljati cjelokupnu birokraciju i dati predodžbu o različitim aspektima njezinih aktivnosti, mobilnosti, plaća itd. Za sada nema takvih podataka. Mnogo su ograničeniji podaci iz posebnog istraživanja mladih dužnosnika provedenog 2001.-2002. Njime su obuhvaćene osobe mlađe od 35 godina koje rade kao državni ili općinski službenici u federalnim, regionalnim i gradskim vlastima.

Na saveznoj razini odabrano je 10 saveznih ministarstava i odjela sa sjedištem u Moskvi koji se bave upravljanjem gospodarstvom. Za proučavanje regionalnih dužnosnika odabrane su tri regije europskog dijela Rusije koje se nalaze sjeverno, istočno i južno od glavnog grada i na određeni način odražavaju raznolikost regija europske Rusije. Predmet proučavanja bile su uprave ovih regija, kao i gradske uprave pripadajućih regionalni centri. U svakoj od odabranih organizacija državne vlasti i upravljanja standardiziranim upitnikom intervjuirani su mladi službenici kategorije B (najrasprostranjenija kategorija državnih službenika), s višom stručnom spremom i do uključivo 35 godina. Ukupno je na federalnoj razini anketirano 819 osoba, u 3% regionalnih uprava - 294 i u 3% gradskih uprava - 344 osobe. U svakoj od organizacija uzorak je uključivao oko 50% popisa dužnosnika. Za područne i gradske uprave objavljen je opći pregled dobivenih rezultata. Dodatni izvor informacija za ovaj rad bili su materijali koje je prikupio G.A. Monusova 2002. tijekom razgovora s rukovoditeljima srednje razine u istim saveznim ministarstvima u kojima je provedeno istraživanje mladih stručnjaka. Ovi podaci nisu izravno korišteni u članku, ali su pomogli u formuliranju hipoteza i glavnih zaključaka. Zaključci G. Monusove, doneseni na temelju analize kvalitativnih informacija, dobro se slažu s našim kvantitativnim podacima. Do sličnih zaključaka došao je i A.E. Chirikova, koji je analizirao odnos između formalnih i neformalnih pravila funkcioniranja regionalne birokracije također uz pomoć kvalitativnih („mekih“) podataka.

.3 Kako postati dužnosnik: kanali i alati zapošljavanja

Važnost konkurentskog ulaska u javnu službu ističe se pri opisu njezina funkcioniranja u nekim zemljama koje su postigle poseban gospodarski uspjeh. Za to se mogu dati najmanje tri objašnjenja. Prvo, pažljiv odabir osigurava odabir najkvalificiranijih i najproduktivnijih radnika. Budući da su troškovi otkaza u ovoj industriji visoki, ispravljanje pogrešaka učinjenih tijekom zapošljavanja vrlo je teško. Drugo, djelovanje objektivnih selekcijskih postupaka osigurava angažiranom službeniku određenu autonomiju u odnosu na nadređene rukovoditelje, sprječava stvaranje zatvorenih klanova i stvara osnovu za učinkovitiju međusobnu kontrolu. Sve to potiče dužnosnike da se prvenstveno fokusiraju na interese društva i države, a ne na interese svojih nadređenih. Treće, konkurentski odabir pri ulasku pomaže u provedbi tako važnog uvjeta kao što je jednak pristup javnoj službi. To ne samo da osigurava društvenu pravdu, već i povećava šanse za pronalaženje najvrjednijih kandidata. Posljedica toga je da inicijalni odabir čimbenika za pojedine funkcije puno jače utječe na kvalitetu obavljanja tih funkcija nego bilo koji drugi utjecaj na već odabrane izvođače - njihovo osposobljavanje, stimulacija i sl., što je karakteristično i za mnoge druge društvene situacije. Jesu li postupci odabira koji danas postoje u Rusiji usmjereni na odabir najperspektivnijih zaposlenika ili postoji sustavno gomilanje "najgorih" - najmanje kvalificiranih i produktivnih? Alati za učinkovit odabir uključuju kvalifikacijske ispite (po mogućnosti pismene) i testove, koji se mogu koristiti samostalno ili kao dio natjecanja.

Tablica 2. pokazuje koje se procedure zapravo koriste pri zapošljavanju službenika i na koja se “ulazna” radna mjesta odnose.

Iz tablice proizlazi da je apsolutno dominantan oblik selekcije kandidata razgovor - kroz njega je prošlo gotovo 94% anketiranih mladih službenika prilikom prijave na natječaj. Ne bi bilo veliko pretjerivanje pretpostaviti da je “rezolucija” intervjua kao filtera u selekciji najbolji kandidati izuzetno mali. Riječ je o vrlo subjektivnoj proceduri, a kad se primjenjuje na izbor nižerangiranih službenika (u uvjetima akutnog manjka kandidata), može biti i posve formalna.

Tablica 2. Vrste procedura koje prate zapošljavanje ovisno o poziciji ulaska u organizaciju * ​​(% od broja ispitanika**)

Radna mjesta Intervju Sudjelovanje u službenom natječaju za radno mjesto Testiranje Polaganje usmenog ispita Polaganje pismenog ispita Prisutnost najmanje jedne od četiri procedure: natječaj, test, ispit Svi ispitanici (N-1443) 94441 Manje od 18 Stručnjak (N-46) ) 94 Specijalist 2. kategorije (N-204) 9536 Specijalist 1. kategorije (N-471)943328 Vodeći specijalist (N-382)94649Glavni specijalist (N-179)977916 Konzultant (N-43)911212Savjetnik (N-7)86 Zamjenik voditelja ( N-16)88Voditelj odjela (N-25)84 * Na temelju rezultata odgovora na pitanje “Koje ste procedure prošli pri zapošljavanju?”, možete navesti bilo koji broj procedura

** U tablici se ne popunjavaju ćelije koje sadrže manje od 5 opažanja.

Formaliziranije procedure uključuju natjecanje i testiranje. Opseg njihove upotrebe je mali: otprilike 4% naših ispitanika sudjelovalo je u svakom od ovih ispitivanja. Tipično je da što je viša "ulazna" pozicija, to je veći stupanj pokrivenosti. Primjerice, na natječaju je sudjelovalo samo 2% specijalista kategorije 2%, ali već 7% primljenih za mjesto glavnog specijalista. Testirano je samo 3% specijalista 2. kategorije, no testirano je 9% novozaposlenih glavnih specijalista i 12% konzultanata. Taj se trend nastavlja ako za takav pokazatelj uzmemo sudjelovanje u barem jednom od četiri postupka koji povećavaju meritokratski usmjerenu selektivnost selekcije. Među specijalistima kategorije 2% bilo ih je 6%, a, primjerice, među glavnim specijalistima - 12%. Podaci o rasprostranjenosti selekcijskih postupaka u različite razine teritorijalna hijerarhija prikazani su u tablici 2. U područnim upravama pri zapošljavanju novih djelatnika još uvijek je češća praksa odabira kandidata na temelju natječaja, kao i korištenje posebnih testova nego na gradskoj i federalnoj razini. Udio onih koji su prošli barem jedan od postupaka koji povećavaju objektivnost odabira u regionalnim upravama je 3 puta veći nego u gradskim ili federalnim. U budućnosti ćemo se više puta susresti s činjenicom da je kadrovska politika regionalnih uprava sve više usmjerena na odabir i napredovanje najuspješnijih zaposlenika.

Tablica 3. Vrste procedura koje prate zapošljavanje, ovisno o razini izvršne vlasti* (% od broja ispitanika, N=1447)

Razina izvršne vlasti Intervju Sudjelovanje u službenom natječaju za popunjavanje radnog mjesta Testiranje Položen usmeni ispit Položen pismeni ispit Prisustvo barem jednom od četiri postupka9444108Svi ispitanici (N-814)9433106Regionalne uprave (N-290)93991017Gradske uprave (N-343)9423216

Mogući oblici stjecanja informacija o kandidatu za posao (screening), uz već spomenute ispite i testove, uključuju pripravnički staž u organizaciji, kao i rad bez upisa u stalno radno mjesto (na određeno vrijeme). ugovor o radu ili ugovor o radu). Takvi oblici zapošljavanja daju zaposleniku priliku da pokaže mnoge bitne kvalitete koje ostaju skrivene u drugim oblicima selekcije, a poslodavcu priliku da bolje upozna potencijalnog zaposlenika i donese informiraniju odluku o svrhovitosti njegovog korištenja u budućnost. Ali takvi oblici provjere također nisu česti u anketiranim organizacijama: udjeli pripravnika i privremenih radnika su oko 11%, preklapajući se u oko 20% slučajeva. Još jedan način smanjenja neizvjesnosti pri zapošljavanju je davanje preporuka ljudi koje poslodavac poštuje i kojima vjeruje ili zapošljavanje onih koje poslodavac već poznaje. Međutim, ovakva praksa stvara opasnost od stvaranja obiteljskog okruženja, a ne poslovnog okruženja. Podaci u tablici 3. ilustriraju da su osobne preporuke (45% slučajeva) ili osobno poznanstvo s budućim zaposlenikom (40% slučajeva) upravo dominantni kanali kojima poslodavci dolaze do informacija o budućim zaposlenicima. Manje od 20% mladih službenika došlo je u organizaciju bez prethodnog upoznavanja s budućim poslodavcem. Dakle, podaci koje je poslodavac prethodno dobio ili prikupio u većini su slučajeva bili osnova za zapošljavanje.

Tablica 4. Praksa pronalaska posla (% od broja ispitanika*)

Odgovori na pitanje: „kako ste se zaposlili u ovoj organizaciji?“ Svi ispitanici N-1457 Ministarstva N-819 Regionalne uprave N-294 Gradske uprave N-344 Po osobnoj preporuci 45514034 Voditelj jedinice ili netko drugi iz Uprava je ponudila ovaj posao 32284137 Ja sam se sama prijavila ovdje, ali ovdje su me već poznavali861210Samoinicijativno bez preporuke (“s ulice”)1110916Na molbu prispjelu na fakultetu3422Preko zavoda za zapošljavanje2114Ostalo4611 općenito, opća struktura Kanali ulaska u federalnu, regionalnu i gradsku upravu približno su isti, uz male razlike. Pri prijavljivanju na posao u anketiranim federalnim ministarstvima “ulazna vrata” su se relativno češće nego u slučaju regionalnih i gradskih uprava otvarala putem osobnih preporuka, a nešto rjeđe putem osobnih poznanstava. Naprotiv, pri zapošljavanju u regionalnim ili gradskim upravama smanjuje se uloga osobnih preporuka, a povećava “učinkovitost” osobnog poznanstva. Ova se razlika može objasniti veličinom grada u kojem se radnja odvija. U Moskvi, gdje se nalaze savezna ministarstva, broj stanovnika je veći, a vjerojatnost izravne veze s izravnim poslodavcem je nešto manja. Sukladno tome neizravne veze, čiji je izraz nečija preporuka, preuzimaju veći teret. Gradske uprave nešto češće od regionalnih i federalnih zapošljavaju stručnjake “s ulice” i koriste službe za zapošljavanje. Ova razlika najvjerojatnije je znak nižeg prestiža rada u gradskim upravama. Sukladno tome, otvoreniji “pristup službenicima” danas nije rezultat posebne politike nadležne uprave, već prirodno nastala posljedica niske atraktivnosti odgovarajućih poslova. Ako se preporuka temelji na poznavanju profesionalnih zasluga preporučene osobe, to smanjuje neizvjesnost o kvalitetama osobe koja se zapošljava i smanjuje transakcijski troškovi zapošljavanje (na primjer, za provjeru ili obuku). Da bi to učinio, mora dobro poznavati osobu preporučenu za rad. Ali preporuke na temelju kojih mladi dužnosnici dolaze na posao teško da će ispuniti gore navedenu funkciju. O tome svjedoči i sastav preporučitelja (Tablica 4), među kojima su više od četvrtine poznanici preporučene osobe i poznanici poznanika, 27% su njegovi rođaci i poznanici rođaka. Jasno je da ti ljudi (za razliku od, primjerice, sveučilišnog nastavnika ili znanstvenog mentora - samo 8% ispitanika iskoristilo je njihove preporuke) vjerojatno neće moći objektivno procijeniti poslovne kvalitete kandidata za posao.

Odgovori na pitanje “Tko Vas je direktno preporučio za ovaj posao?” Svi ispitanici Ministarstva Regionalne uprave Gradske uprave Moji poznanici25262522Rođaci, roditelji12101315Poznanici rodbine, roditelji16181214Poznanici poznanika6834Ostali13131413Poznavao sam se osobno onaj koji je zaposlio 15112019Sveučilišni nastavnici, znanstveni savjetnik89116Nitko nije preporučio7659Prosječan broj izbora1.01.01.01.0

Dakle, činjenice govore da su procedure za “ulazak” službenika u državnu službu i općinske uprave su najčešće neučinkoviti u smislu odabira kandidata "na temelju zasluga" i malo je vjerojatno da će to osigurati. U većoj su mjeri prilagođeni popunjavanju upražnjenih radnih mjesta zaposlenicima lojalnim menadžmentu. Položaj većine rukovoditelja, kako pokazuju intervjui, koči razvoj meritokratskih postupaka odabira u ruskoj državnoj/općinskoj službi. Takvi menadžeri kritiziraju praksu natječajne selekcije kao sporu, nefleksibilnu, skupu i, štoviše, ne vjeruju da će natječajem biti odabran upravo onaj zaposlenik koji je potreban na određenom radnom mjestu. Postoje i neimenovani razlozi: neposredni rukovoditelji gube dio svoje moći tijekom konkurentske selekcije i stoga je malo vjerojatno da će podržavati odgovarajuće inovacije. Kako bi izbjegli zapošljavanje zaposlenika putem natječaja, voditelji odjela u pravilu pronalaze organizacijske mogućnosti - na primjer, pravo da bez natječaja zaposle osobu koja je u kadrovskoj rezervi. Moramo priznati da se određeni racionalni temelji mogu pronaći u otporu menadžera prema praksi konkurentske selekcije. Činjenica je da zemlja nije razvila opću infrastrukturu za zapošljavanje i mobilnost: nema pouzdano zabilježene “kreditne povijesti” tražitelja posla, nema kulture preporuka i povjerenja u preporučitelje, nema pouzdanih ocjena stručnih obrazovnih institucija , testovi i procedure za natječajni odabir kandidata nisu razvijeni. Stoga je uvođenje meritokratskih mehanizama selekcije vrlo težak zadatak čije rješavanje zahtijeva sveobuhvatnu reformu cjelokupnog kadrovski rad. Ako se ipak taj posao uspije obaviti i u službenički sustav uvedu mehanizmi meritokratske selekcije, onda će korist imati ne samo društvo koje dobije kvalificiranije službenike i oslobođeno izravnog administrativnog pritiska, nego i sami novozaposleni službenici. . Povećat će se prestiž njihova rada, njihova autonomija, mogućnosti mobilnosti u sustavu državne/općinske službe i njihova socijalna sigurnost. Karakteristično je da se i sami mladi dužnosnici izjašnjavaju za objektivne natječaje prilikom popunjavanja radnih mjesta (u omjeru pet i pol prema jedan - 67 prema 12%). Možda s ovakvim natjecanjima povezuju nade u "otčepljivanje krvnih ugrušaka" u sustavu napredovanja unutar organizacije. Dolazak u ministarstvo ili područnu (gradsku) upravu samo je prvi korak u karijeri državnog službenika. Drugi korak je prilagodba pravilima koja vladaju u određenoj organizaciji, razvijanje vlastitih strategija i taktika ponašanja. Svaki mladi zaposlenik mora odgovoriti na pitanje: ima li ovdje perspektive za karijeru? Ako da, što trebate učiniti i kako se trebate ponašati? Što učiniti ako takva perspektiva nije vidljiva? Ili je “cijena” karijere previsoka? Kako će mladi zaposlenici odgovoriti na ova pitanja ovisi o njihovoj budućnosti u organizaciji (i općenito u sustavu javnih službi) i budućnosti same organizacije. Razmotrimo dalje kako mladi zaposlenici zamišljaju svoju karijeru i grade svoje životne planove.

.1 Kako funkcioniraju "liftovi"?

službena karijera državni službenik

Dugotrajna karijera unutar organizacije ili korporacije koju javna služba predstavlja je, prema Weberu, bitno obilježje potonje. Kao što sam već rekao, uputnost takvog razvoja karijere temelji se na pretpostavci (često implicitnoj) da u javnoj upravi postoji visok udio specijaliziranih znanja i vještina („specifičnost hardvera”) koje službenici akumuliraju tijekom od praktični rad. Stoga, u interesu učinkovitosti organizacije, osoba mora raditi u javnoj službi dovoljno dugo. Ako polazimo od izvedivosti dugoročne karijere, tada procesi napredovanja (vertikalna mobilnost) dobivaju ključnu motivacijsku ulogu. Cijeli sustav poticaja trebao bi imati dugoročni, odgođeni karakter. Kako bi službenika potaknuli na dugoročnu predanost organizaciji i učinkovit rad tijekom dugog vremenskog razdoblja, potrebno je kod njega oblikovati ideju da će njegov dosadašnji trud biti nagrađen u budućnosti, tj. status i primanja će mu rasti ovisno o dužini uspješnog rada. Provedba cijelog tog dugotrajnog procesa moguća je samo pod uvjetom sveukupne visoke mobilnosti: da bi se napredovali oni koji su na nižim razinama hijerarhije, potrebno je da oni koji zauzimaju srednje pozicije napreduju. Da bi se to postiglo, visoki dužnosnici se moraju pravodobno povući, oslobađajući odgovarajuće najviše položaje. Održavanje pravilnosti u radu "dizala" koja premještaju osoblje s kata na kat također pretpostavlja relativnu zatvorenost cijelog sustava. Ljudi izvana trebali bi dolaziti uglavnom na niže pozicije. “Bočni ulazak” na srednje i visoke položaje prirodno će poremetiti i usporiti koordiniranu dinamiku postupnih intraorganizacijskih (intrakorporacijskih) kretanja. Ako se slobodna radna mjesta ne otvore, ili ih popune osobe izvana, ili se promaknuća ne izvrše na temelju poslovnih kriterija, to potkopava nade u karijeri ili potiče službenika da pokaže kvalitete koje nisu povezane s ispunjavanjem deklariranih zadataka organizacije. Pogledajmo u kojoj mjeri stvarni procesi vertikalne dinamike u organizacijama koje proučavamo odgovaraju očekivanjima koja proizlaze iz Weberovog idealnog tipa. Kako bismo razumjeli funkcioniranje karijernog “lifta”, ispitanicima smo postavili pitanje: “Koliko se često u vašoj organizaciji pojavljuju upražnjena mjesta (natječaji) za voditelje odjela?” Ovaj položaj je sam po sebi dovoljno visok za mladi stručnjak te otvara mogućnosti daljnjeg kretanja prema gore. U tom smislu, može se smatrati uvjetnim pokazateljem prometa slobodnih radnih mjesta. Mišljenje da se takvi natječaji često otvaraju iznijelo je 26% mladih zaposlenika ministarstava i samo 6-9% zaposlenika regionalnih i gradskih uprava. Istodobno, oko 50% službenika u svim vrstama upravnih organizacija smatra da takva radna mjesta popunjavaju najkompetentniji ljudi unutar organizacije, čime se potvrđuje prioritet internog napredovanja. Dakle, prema riječima mladih službenika, upražnjena radna mjesta se rijetko pojavljuju, iako mladi djelatnici ministarstava osjetno češće bilježe činjenice o njihovoj pojavi (u usporedbi s ispitanicima u regionalnim i gradskim upravama). Time se, uz ostale jednake uvjete, stvaraju povoljniji uvjeti za vertikalnu prohodnost u ministarstvima. Logičan način da se povećaju šanse za napredovanje i intenzivira kretanje karijernih “liftova” je prisilno umirovljenje nakon navršenog radnog staža u državnoj službi ili zbog godina. Ova praksa je raširena u raznim zemljama. Više od polovice mladih dužnosnika podržava razne vrste ograničenja za svoje kolege koji su navršili dob za mirovinu (otkaz, premještaj na niža radna mjesta, rad po ugovoru i sl.). Ali samo 18% zauzima radikalan stav: "u svakom slučaju otpustiti one koji su dosegli dob za mirovinu". Ispitanici koji rade u gradskim i regionalnim upravama razmjerno su rigidniji. To je izravno povezano s rjeđom pojavom upražnjenih radnih mjesta tamo nego u ministarstvima i sporijim radom karijernih “liftova”. No, gotovo polovica mladih dužnosnika uopće se ne slaže s bilo kakvim ograničenjima radnih prava osoba koje su navršile dob za mirovinu. Poznato je da je za razvoj motivacije za postignuća, uključujući i postignuća u karijeri, nužna sloboda formuliranja težnji i odsustvo “plafona”. Podaci u tablici 5 pokazuju kako mladi ljudi procjenjuju određeni raspon mogućeg razvoja karijere i njegove granice. Prema 42% ispitanika, mladi stručnjak koji se pridruži organizaciji na jednoj od nižih pozicija „u većini će slučajeva napredovati jednu ili dvije stepenice“ ili „može napredovati tri ili četiri stepenice, ali je malo vjerojatno da će doći do razina voditelja odjela.” Drugih 28% smatra da “barem u nekim slučajevima može doći do voditelja odjela, ali ne više”. Tako više od dvije trećine ispitanika vidi neke prilike za napredovanje za sebe i svoje kolege, ali smatra da je plafon za to napredovanje prenizak. U tom kontekstu, posebno upada u oči prisutnost oko trećine (31%) ispitanika koji vjeruju da mlada osoba “u rijetkim slučajevima može računati na više – postići najviše pozicije u organizaciji”. Naravno, klauzula “u rijetkim slučajevima” donekle olakšava mogućnost takvih izjava. Pa ipak, tako značajan broj onih koji pristaju na pomisao na veća postignuća u karijeri jasan je dokaz da je među našim ispitanicima prilično uočljiva skupina mladih službenika koji su samouvjereni i izrazito vertikalno orijentirani. Drustvena pokretljivost. “Granice rasta” u stajalištima ispitanika slabo su diferencirane ovisno o tome gdje rade (na saveznoj, regionalnoj ili općinskoj razini). Tako djelatnici ministarstva imaju nešto optimističniju viziju karijere. I premda razlika nije velika, ona ipak pridodaje težinu ukupnom skupu argumenata koji govore u prilog činjenici da se napredovanje u ministarstvima mladim službenicima čini relativno realnijim. Kako bi mladi stručnjaci bili spremni ulagati resurse u vlastiti razvoj, a neposredni rukovoditelji ne bi ometali njihovu potencijalnu karijeru, i jedni i drugi trebaju prilično jasno razumjeti temeljne mehanizme i izglede karijere državnog službenika. Ovdje je važno vidjeti i njegov horizont i “ vozila"(na primjer, kompetencija, inicijativa, lojalnost), uz pomoć kojih se možete pomaknuti prema tom horizontu. Ako je “duga” uzlazna karijera općenito malo vjerojatna, onda će svi više ili manje ambiciozni i sposobni ljudi uskoro početi gledati “vani”. Ako je horizont moguće karijere za mladog radnika prilično dug, pitanje kriterija napredovanja postaje aktualno.

Tablica 6. Ideje o mogućnostima i ograničenjima u karijeri (kao postotak ispitanika)*

Odgovori na pitanje: „Recimo da mladi stručnjak dođe raditi u vašu organizaciju na neko od nižih radnih mjesta. na koje mjesto može napredovati? "Svi ispitanici N-1396Ministarstva N-785Područne uprave N-282Gradske uprave N-329...jedan ili dva koraka gore, ne više24202829Tri ili četiri koraka, ali vjerojatno neće doći do razine načelnika odjela18201416u nekoliko predmeti- do voditelja odjela, ne više od 28282727 u rijetkim slučajevima može doći do najviših pozicija 31323028 Naša studija pitala je mlade ljude: "Što mislite da je ključ za napredovanje u vašoj organizaciji?" Popis "savjeta" uključivao je 16 razne opcije, otkrivajući moguće kriterije za napredovanje ljudi u javnoj službi. Bilo je moguće odabrati bilo koji broj pozicija, no ispitanici su se ograničili i u prosjeku dali oko 4 odgovora (84% ispitanika odabralo je 6 ili manje opcija odgovora). Distribucija odgovora na ovo pitanje (tablica 6) pokazuje da, prema mišljenju ispitanika, na napredovanje na poslu prvenstveno utječe razina kompetencija dovoljna za novo radno mjesto (ovaj kriterij navelo je 54% ispitanika) te sposobnost svladavanja novih vrste rada i razvoja (45%). Dakle, kriteriji za napredovanje, prema mišljenju mladih službenika, najčešće su poslovne kvalitete, koje su potrebne za novu poziciju i njezin razvoj. Rjeđe se spominju karakteristike sadašnjeg posla (na koje ukazuju opcije odgovora kao što su dobar rad na prethodnoj poziciji, inicijativa i samostalnost). Možda to objašnjava zašto se, recimo, na mjesta voditelja odjela često zapošljavaju ljudi izvana. Ne zaostaje puno za dvije kvalitete lidera u učestalosti spominjanja percipirana povezanost kandidata s timom istomišljenika. Prevladavanje ovog kriterija za napredovanje još jednom nas podsjeća na postojanje neformalnih udruga dužnosnika u birokratskim organizacijama – “menadžment timova”. “Zapovjedništvo” nije nužno u suprotnosti s interesima cilja, ali se ipak ne uklapa u Weberove kriterije za izgradnju idealne birokracije. Weberov je pristup temeljno individualistički: dužnosnik bi, idealno, trebao biti slobodan od bilo kakvih internih korporativnih interesa, mora služiti samo interesima poslovanja, njegova karijera trebala bi se graditi samo na temelju njegovih osobnih zasluga. U tom smislu, “timska igra” birokrata ukazuje na nesavršenost ruske birokracije sa stajališta Weberovih kriterija. Spominjanje pripadnosti timu istomišljenika omogućuje ispitaniku da da dašak plemenitosti interesima tima kojemu pripada. Ali sljedeće najčešće spominjane društvene kvalitete već su lišene ove plemenite boje: one izravno naglašavaju osobnu odanost, služenje "osobama", a "ne cilju". Upravo je to značenje takvih kriterija za napredovanje kao što su sposobnost predstavljanja, veze i poznanstva, poznavanje zamršenosti "hardverskog" rada, lojalnost menadžmentu.

Podsjetimo, P. Evans i J. Roch među znakove weberovske birokracije ubrajali su samo jamstva duge karijere, ne govoreći ništa o kriterijima na temelju kojih se temelji napredovanje dužnosnika kroz razine hijerarhije. Ali vjerujemo da je sadržaj kriterija za napredovanje također zapravo uključen među te značajke. Dužnosnik može računati na predvidljivu dugoročnu karijeru samo ako se napredovanje temelji na procjeni njegovih poslovnih zasluga, a ne može graditi takva očekivanja ako mu karijera ovisi o hirovima nadređenih i potrebi da im se prilagodi.

Različite kriterije za napredovanje mladi dužnosnici priznaju ne izolirano, već u određenim kombinacijama. Odnosi između ovih kriterija mogu se odrediti korištenjem faktorske analize. Integralni pokazatelji (čimbenici) izgrađeni na njegovoj osnovi općenitije karakteriziraju ideje ispitanika o tome što utječe na napredovanje u organizacijama u kojima rade (Tablica 7). U tablici su prikazana prva dva faktora, koji objašnjavaju ukupno 27% varijance u početnim karakteristikama. Prvi faktor sakupio je sve glavne varijable koje karakteriziraju kriterije za promicanje poslovanja. Može se nazvati parametrom napredovanja po zaslugama ili parametrom meritokratskog napredovanja u organizaciji.

Tablica 7. Kriteriji za napredovanje prema percepciji dužnosnika (kao postotak ispitanika)

Karakteristike kvaliteta Svi ispitanici N-1444 Sva ministarstva N-813 Sve područne uprave N-291 Sve gradske uprave N-340 Poslovne kvalitete Dovoljna razina kompetencije za novo radno mjesto 54507049 Sposobnost svladavanja novih vrsta poslova, razvoja 45415943 Inicijativa 38354838 Samostalnost u rad 32284133 Dobar rad na prijašnjem radnom mjestu 302 73928 Društveni kapital Pripadnost grupi istomišljenika, “timu” 37374232 Sposobnost “davanja” sebe kao dobrog zaposlenika 37412934 Poznavanje zamršenosti “hardverskog” rada 27272927 Veze i poznanstva 34382531 Lojalnost upravi 20241417 “Formalni” kriteriji Radno iskustvo u organizaciji 38403734 Ukupno radno iskustvo u državnoj (općinskoj) službi 13131414 Stjecanje drugog visokog obrazovanja 8879 Dostupnost akademski stupanj 8973Dob14151512Spol1012106Prosječan br. odabrane pozicije4.44.44.84.1

Značajna pozitivna opterećenja faktora imaju takve karakteristike kao što su "sposobnost svladavanja novih vrsta poslova, razvoj" (važno je napomenuti da ova varijabla ima najveću težinu), "samostalnost u radu", "inicijativa", "dovoljna razina kompetentnosti". za novu poziciju”, “dobar posao na prethodnoj poziciji.” Samo jedan pokazatelj ima osjetno negativno opterećenje faktora - “veze i poznanstva”. Što je veća vrijednost ovog faktora za pojedinog ispitanika, to je njegovo/njezino uvjerenje da se sadašnja načela napredovanja temelje na poslovnoj sposobnosti i zaslugama. I, sukladno tome, što je, prema mišljenju mladih dužnosnika, jača predanost organizacije meritokratskim načelima napredovanja, to su jasniji izgledi za njihovu vlastitu karijeru. Kod pokazatelja koji imaju pozitivna opterećenja faktora ne vidi se ovisnost karijere o odnosu zaposlenika s menadžmentom ili drugim značajnim osobama, a kriterij „veze i poznanstva“ čak ima negativno opterećenje. Stoga je visoka izraženost ovog čimbenika kod osobe povezana s osjećajem da njegova karijera ovisi o njemu samom – njegovom radnom trudu i sposobnostima. Kriteriji napredovanja uključeni u drugi čimbenik s najuočljivijim ponderima su na drugom planu od gore navedenih. To su, prvo, demografske karakteristike neovisne o osobi - spol i dob, i, drugo, one vrste aktivnosti koje su usmjerene na održavanje veza s menadžmentom i drugim značajnim osobama u organizaciji. Među njima: pokazivanje lojalnosti menadžmentu, uspostavljanje veza i poznanstava, sposobnost "predstavljanja" sebe kao dobrog zaposlenika, poznavanje zamršenosti hardverskog rada. Upravo su to karakteristike koje se mogu klasificirati kao “izvanposlovni” društveni kapital. Karakteristično je da je u ovaj faktor uključen i pokazatelj “pripadnost timu istomišljenika”, iako je njegovo faktorsko opterećenje niže od ostalih društvenih kvaliteta koje nemaju plemenitu konotaciju. Općenito značenje kriterija napredovanja kombiniranih u ovom faktoru je da kada se koriste, glavna moć nad dužnosnikovom karijerom je u rukama uprave. Pritom je ili nepodijeljena (kada je u pitanju napredovanje prema kriterijima dobi i spola), ili je pod utjecajem nekoga tko želi napredovati, ali način tog utjecaja je samo osobno služenje menadžmentu. Dakle, što je vrijednost faktora veća, to je jače uvjerenje ispitanika da samo vješti ulizice s vezama, pa čak i oni podobni prema osobnim podacima, imaju šanse napredovati. Taj se čimbenik može uvjetno nazvati parametrom napredovanja temeljenim na lojalnosti menadžmentu. Dobiveni čimbenici dobro odgovaraju dvama suprotstavljenim oblicima vlasti – birokratskom i patrimonijalnom, koje je opisao M. Weber. Postoji, međutim, jedna zanimljiva razlika. Za Webera, ova dva suprotna oblika djeluju kao polovi istog parametra: s rastom meritokracije opada uloga kriterija lojalnosti i obrnuto. Prema rezultatima faktorske analize, pokazalo se da postoje dva neovisna parametra: svaka upravna organizacija ima svoja meritokratska i „lojalna“ načela, a njihove vrijednosti variraju neovisno jedna o drugoj.

Dakle, odgovori ispitanika na različita pitanja o napredovanju dovode do istog rezultata: kriterij kompetentnosti prednjači po važnosti u odnosu na kriterij lojalnosti. Ovo otkriće sugerira da sustav napredovanja služi interesima cilja i da je organiziran u skladu s Weberovim kriterijima racionalnosti. Istina, pri razmatranju takvih činjenica valja imati na umu da selekcijski sustav za napredovanje stupa na snagu nakon stupanja na snagu selekcijskog sustava za zapošljavanje. Zapošljavanje u razmatranim organizacijama, podsjetimo, organizirano je uglavnom na temelju osobnih veza i preporuka, uz osiguravanje potrebnog minimuma lojalnosti. Možda prisutnost takvog "filtra lojalnosti" prilikom ulaska u državnu ili općinsku službu omogućuje menadžmentu da ima manju kontrolu nad lojalnošću zaposlenika u selekcijskim procesima unutar organizacije.

2.2 Pravna osnova za organiziranje karijere

Prolazak službenika u državnoj službi, njihovo profesionalno i službeno napredovanje. Regulatorni utjecaj na njega, s jedne strane, ima vladavina prava, as druge strane, skup organizacijskih čimbenika usmjerenih na provedbu zahtjeva zakonodavstva o državnoj službi. Službene odnose u javnoj službi reguliraju različite grane prava: međunarodno, ustavno, radno, upravno, financijsko i dr. Temeljne ideje na području ljudskih prava iznesene su u Općoj deklaraciji o ljudskim pravima, koju je odobrio General UN Skupština u prosincu 1948. Između ostalih prava propisano je sljedeće. “Svaka osoba ima pravo jednakog pristupa javnoj službi u svojoj zemlji. Na temelju ovog dokumenta, Vrhovno vijeće RSFSR-a odobrilo je Deklaraciju o ljudskim i građanskim pravima (22. studenoga 1991.). Prema ovoj Deklaraciji, građani Rusije imaju “jednako pravo pristupa svim položajima u državnim tijelima u skladu sa svojom stručnom spremom i bez ikakve diskriminacije. Uvjeti za kandidata za radno mjesto državnog službenika određeni su samo prirodom službene dužnosti.”

Pravo građana na jednak pristup javnoj službi nije zanemareno u ruskom Ustavu. Ustav također regulira pravo Rusa na upravljanje svojom radnom sposobnošću: odabir vrste djelatnosti i profesije, obrazovanje u državnim i općinskim školama. obrazovne ustanove. U području javne službe navedeni zakonske odredbe navedeni su u usvojenim zakonima, predsjedničkim uredbama i uredbama Vlade Ruske Federacije. Među njima je potrebno istaknuti: savezni zakon„O osnovama državne službe Ruske Federacije” (usvojena od strane Državne dume 5. srpnja 1995.); Predsjednički dekreti "O registru državnih službenika" (br. 33 od 11. siječnja 1995.) i "O usavršavanju i prekvalifikaciji saveznih državnih službenika" (od 23. kolovoza 1994.). U svjetlu teme ovog rada, zakon "O osnovama državne službe Ruske Federacije" čini se najznačajnijim. To, između ostalog, odražava karijerni pristup javnoj službi. Odlučujući čimbenici pri prijamu u državnu službu su načini izbora osoba na javne položaje. U prošlosti se prakticirao sustav razgovora s kandidatima i odgovarajućeg imenovanja na radno mjesto prema odluci rukovoditelja. Zakon predviđa progresivniji pristup selekciji. Njime se uređuje natječajni sustav izbora kadrova za državne položaje. To vam omogućuje da izbjegnete pristranost u ocjenjivanju kandidata. Rusko zakonodavstvo definira dvije vrste natjecanja: natjecanja na temelju dokumenata i natjecanja temeljena na testu. Prvi tip se provodi za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta na višim položajima, drugi - za vodeće, glavne, više položaje. Natječaj za dokumente provodi se u okviru tijela državne uprave, a pravo sudjelovanja imaju zaposlenici institucije u kojoj se natječaj provodi, ali i osobe izvana. Probno natjecanje provodi državno natjecateljsko povjerenstvo. Uključuje službu na određenom javnom položaju na određeno vrijeme (za građane koji se prvi put zapošljavaju u javnoj službi, kao i pri prijelazu s druge specijalizacije - 3-6 mjeseci). Test omogućuje zaposleniku da otkrije svoje profesionalna kvaliteta, dokazati podobnost za obnašanu dužnost. Po rusko zakonodavstvo Testiranje završava kvalifikacijskim ispitom, čija je svrha utvrditi stručne, poslovne i osobne kvalitete kandidata za radno mjesto. Rezultat ispita može biti imenovanje na radno mjesto iz jedne od pet skupina javnih službi. Hijerarhijska struktura položaja uključuje: mlađi, viši, vodeći, glavni. Njihova posebna imena određena su za svaku vrstu službe Registrom javnih položaja saveznih državnih službenika (odobren Ukazom predsjednika Ruske Federacije od 3. rujna 1995. br. 981). Ove pozicije su stepenice u karijeri za zaposlenike. Osim toga, na temelju rezultata državnog stručnog ispita državnim službenicima dodjeljuju se kvalifikacijski činovi koji odgovaraju određenim skupinama radnih mjesta. To određuje prolaz profesionalne kvalifikacijske karijere. Postupak dodjele kvalifikacijskih kategorija reguliran je odgovarajućim Pravilnikom (odobren Uredbom predsjednika Ruske Federacije od 22. travnja 1996. br. 576). Kriteriji za kategorije su: stručna sprema; iskustvo u državnoj službi; radni staž i radno iskustvo u specijalnosti; znanje pravni okvir aktivnosti iz djelokruga radnog mjesta. Ispitu je moguće pristupiti na inicijativu zaposlenika, što je važan čimbenik u razvoju karijere, samoostvarenju i stručnoj osposobljenosti. Napredovanje zaposlenika na viša radna mjesta obično se provodi na temelju ovjere. Njegov postupak i uvjeti utvrđeni su saveznim zakonima konstitutivnih subjekata Ruske Federacije. Osim toga, postupak certificiranja određen je u Pravilniku odobrenom Uredbom predsjednika Ruske Federacije od 9. ožujka 1996. br. 353. Za provedbu certifikacije potrebno je formirati posebno povjerenstvo koje uključuje neovisne stručnjake, što je potrebno za kompetentnu i objektivnu procjenu podnositelja zahtjeva. Na temelju rezultata ovjere, komisija može podnijeti na razmatranje rukovoditelju preporuke o promicanju zaposlenika na radno mjesto, dodjeljivanju sljedećeg kvalifikacijskog čina, o uključivanju u pričuvu za napredovanje na višu poziciju, o materijalnim poticajima. Međutim, u ovom trenutku certifikacija se ne može smatrati sredstvom kretanja osoblja. Podaci iz ankete pokazuju da je glavni način napredovanja na poslu još uvijek isključiva odluka menadžera - 60% ispitanika. Samo 14% zaposlenika primjećuje da se stvarno napredovanje poklapa s nalazima procjene.

Za obuku državnih službenika, Državni komitet Ruske Federacije za visoko obrazovanje uveo je specijalnost 061000 „Javno i općinska vlast» sa kvalifikacijom - voditelj. Profesionalna djelatnost specijalisti ovog profila provode se u sustavu tijela predstavničke, sudbene, izvršne vlasti iu drugim tijelima državne vlasti. Obuka takvih stručnjaka započela je tek posljednjih godina. Obuka se provodi u takvim obrazovnim institucijama kao što su Ruska akademija za javnu upravu pri predsjedniku Ruske Federacije, Akademija nacionalnog gospodarstva pri Vladi Ruske Federacije, Financijska akademija pri Vladi Ruske Federacije i neke druge. Uveden je državni nalog za prekvalifikaciju i usavršavanje zaposlenika. Opći ciljevi i ciljevi rješavanja ovog problema definirani su u Federalnom zakonu „O visokom i poslijediplomskom obrazovanju“. strukovno obrazovanje“, koji je usvojila Državna duma 19. srpnja 1996., au odnosu na javnu službu – u Dekretu predsjednika Ruske Federacije od 23. kolovoza 1994. godine. "O usavršavanju državnih službenika"" Rezolucija Vlade Ruske Federacije br. 1047 "O organizaciji prekvalifikacije i usavršavanja državnih službenika javnih tijela."

2.3 Inozemna iskustva

Pri razmatranju pitanja upravljanja karijerom državnih službenika ne mogu se zanemariti iskustva stranih zemalja.

SAD.

Moderna državna služba na saveznoj razini započela je 1883. godine Zakonom o državnoj službi. Ovim je aktom ukinut dotadašnji sustav “plijena” prema kojem je predsjednik koji je pobijedio na izborima mogao u potpunosti smijeniti sve dužnosnike. Zakon je uveo sustav zasluga i natječajne ispite za zapošljavanje i imenovanje na veliku većinu radnih mjesta.

Godine 1978. uveden je Zakon o reformi državne službe. U skladu s njim formirani su: Ured za upravljanje osobljem, Ured posebnog savjetnika,. Vijeće za zaštitu sustava zasluga. Osim toga, predviđena je godišnja procjena rada zaposlenika, te je formirana Služba za viši menadžment.

U Sjedinjenim Američkim Državama postoji detaljna klasifikacija poslova i pozicija ovisno o relativnoj složenosti dužnosti i odgovornosti, s kojom su stope plaća usko povezane. Zaposlenici iz nadležnosti Ureda za upravljanje kadrovima raspoređeni su u 18 razreda. Njihove su plaće usporedive s onima za odgovarajući rad u privatnom sektoru. Za SVR je utvrđen poseban postupak izbora, napredovanja, napredovanja, razrješenja i mirovinskog osiguranja. Zapošljavanje djelatnika provodi odjel za upravljanje kadrovima. Odjel provodi preglede prema utvrđenim programima. Odbor nadležnog tijela za ocjenu kvalifikacija ispituje više rukovoditelje. Zauzeti položaj više visoke kategorije zaposlenik također treba položiti ispit. Odjel je odgovoran za organizaciju osposobljavanja i usavršavanja zaposlenika. Razvija metode za godišnje ocjenjivanje rada zaposlenika i prati njihovu provedbu po odjelima i agencijama. Godine 1988. gotovo 97% svih federalnih službenika dobilo je ocjenu učinka. Provode ga čelnici ustanova i njihova posebna vijeća radi provjere izvršenja. O njezinim rezultatima ovisi sudbina karijere zaposlenika i iznos njegove naknade.

Zakon o službi višeg rukovodstva definira dvije vrste pozicija: karijerne i opće. Na karijerne položaje mogu biti imenovani samo karijerni dužnosnici koji bi trebali osigurati stabilnost državnog aparata i “jamčiti njegovu nepristranost i povjerenje naroda u vlast”. Svako ministarstvo ima kvotu za karijerna radna mjesta.

Na generalske dužnosti mogu biti imenovani predstavnici drugih strukovnih skupina. Jedan od najvažnije karakteristike SVR je njegova fleksibilna priroda. Prolaskom kvalifikacijskih selekcijskih postupaka i pobjedom na natječaju, državni službenik dobiva priliku zauzeti različite pozicije unutar Vanjske obavještajne službe, bez obzira na početnu poziciju, zbog čega ovaj sustav nema službenih granica. Godine 1989. donesen je zakon koji zahtijeva da svi službenici u karijeri prođu certificiranje. Tim povodom u priručniku za članove SVR-a stoji: „Certifikacija je usmjerena na povećanje uspješnosti karijernih članova SVR-a, uključujući njihovo poticanje kreativni razvoj i pomoći onim menadžerima koji se suočavaju s određenim poteškoćama, ali imaju potencijal za postizanje dobrih rezultata.”

Francuska.

Francuska organizacija državne službe kombinira sustav zapošljavanja ("otvorena državna služba") i sustav karijera ("zatvorena državna služba"). Sukladno tome zaposlenici se dijele u dvije skupine: zaposlenici koji nisu službenici, zaposlenici vladine institucije za najam; državni službenici koji stalno rade u sustavu javne službe i čine njenu okosnicu. Službenik je osoba postavljena na stalnu dužnost, uključena u određeni zbor državnih službenika i stekla određeni rang u hijerarhiji upravnih tijela, službi i državnih institucija.

Zbor okuplja službenike koji obavljaju iste poslove (učitelji, blagajnički inspektori, državni upravitelji i dr.). Nakon što dužnosnik uđe u zgradu, ondje može ostati do kraja svog profesionalnog života. Svakom dužnosniku dodijeljen je čin. Čin je titula koja nositelju daje pravo zauzimanja određenih položaja. Svaki korpus sastoji se od mnogih redova, koji su pak podijeljeni u stupnjeve. Unatoč međuovisnosti činova i položaja, njihova potpuna podudarnost nije nužna. Službenikova karijera obično se odvija unutar korpusa kroz napredovanje u razredu, činu ili položaju. Stjecanje čina utvrđuje se rezultatima natjecateljskih ispita i završenog usavršavanja. Promaknuće u čin ovisi o duljini službe i svjedodžbi. Certifikacija je također uvjet za napredovanje u radno mjesto. Za prelazak u višu kategoriju potrebna je ili odluka uprave ili prolazak na natječaju. Za premještaj u drugu zgradu obično je potreban natječaj. Briga za karijeru državnih službenika u Francuskoj počinje već u fazi obuke. Obrazovni sustav uključuje niz posebnih obrazovnih ustanova.

Najvažnija od njih - Nacionalna škola za upravu (ENA) - priprema državne službenike najviše kategorije, a diplomom iz ENA otvara se put do najviših upravnih pozicija. Obrazovni proces traje više od dvije godine i namijenjen je aktivnim metodama učenja (rad s dokumentima, seminari, kontakti sa stručnjacima i sl.). Obuka se plaća. Discipline se izučavaju iz sljedećih područja: pravosuđe, upravno pravo, proračun i porezi, ekonomija, javna uprava, strani jezici. Završenici škola dobivaju radna mjesta u upravi na temelju svojih akademskih rezultata.

Japan.

U pogledu broja državnih službenika, Japan je značajno inferioran u odnosu na druge zemlje Zapadna Europa i SAD-u, što je posljedica relativno male veličine javnog sektora u zemlji. Japanska državna služba, ovisno o prirodi posla, podijeljena je u dvije glavne skupine: "obična služba" - većina službenika; i "specijalna služba" - mali, najviši sloj državnih službenika. Postavljanje u državnu službu vrši se na temelju prijamnih ispita koji se provode na temelju “ otvorena vrata» s porukom o vremenu i mjestu njihova održavanja u medijima.

Sličan sustav uveden je u Japanu još godine potkraj XIX stoljeća i ostao je na snazi ​​do danas gotovo nepromijenjen.

Promaknuća se također odvijaju putem natjecateljskih ispita. Japanski zakon formalno daje svakoj osobi koja ulazi u upravnu službu jednako pravo na napredovanje. Kadrovsko vijeće (nadzorno tijelo pri Kabinetu ministra) svake godine ljeti provodi natječajne ispite za napredovanje zaposlenika u "redovnoj službi", na kojima može sudjelovati svaka osoba na nižim položajima. Međutim, postoji niz restriktivnih uvjeta koji se nameću kandidatima za vodeće pozicije. Glavni uvjet je stručna sprema. Postojeće procedure isključuju mogućnost imenovanja osoba bez visokog obrazovanja na radna mjesta pročelnika odjela. Osim toga, uspješno položeni ispiti ne znači automatski i imenovanje na radno mjesto. U pravilu je potrebno najmanje šest mjeseci uvjetna kazna, nakon čega se, ako su nalazi pozitivni, pristupa terminu. Službeni položaj dužnosnika određen je položajima koje zauzimaju prema činovima, stažu i drugim okolnostima. Visina plaće, strogo regulirana posebnom ljestvicom, ovisi o položaju koji određuje opseg ovlasti. U skladu s njim svi dužnosnici podijeljeni su u osam činova. Svaki rang je pak podijeljen u 15 kategorija. Čin ovisi o položaju u državnom aparatu, a rang ovisi o stažu, obrazovanju i službenim svojstvima.

Japanska državna služba ima poseban sustav "doživotnog zaposlenja" (što je tipično za većinu institucija i poduzeća u zemlji). Ovaj sustav pretpostavlja dugotrajnu (do odlaska u mirovinu) službu zaposlenika u jednoj organizaciji. Njegov položaj i plaća izravno ovise o duljini neprekidnog radnog staža. Ovaj sustav pretpostavlja virtualnu odsutnost kretanja dužnosnika među odjelima i čestih (svake 2-3 godine) kretanja unutar odjela, što se može smatrati glavnim obilježjima japanske državne službe. Posebnost je “kult” obrazovanja. Više obrazovanje službenicima pruža niz prednosti. Na primjer, ako su osobe sa srednjim ili srednjim tehničkim obrazovanjem upisane u 2. kategoriju 8. ranga pri stupanju u službu, tada sveučilišni maturanti odmah dobivaju 1. kategoriju 7. ranga. Diplomanti sveučilišnih studija ubuduće dobivaju i niz privilegija i pogodnosti prilikom napredovanja u činovima i razredima. Važan je i “rang” sveučilišta.

Zaključak

U ovom smo radu pošli od pretpostavke da učinkovitost službenika ovisi o stupnju u kojem njihove karakteristike odgovaraju idealnom tipu birokracije koju opisuje M. Weber. Svrha rada bila je procijeniti u kojoj je mjeri praksa zapošljavanja i promicanja ruskih dužnosnika u izvršnoj vlasti u skladu s Weberovim idejama o idealnoj birokraciji. Pokazuje se da se zapošljavanje mladih službenika u pravilu ne temelji na procedurama koje osiguravaju odabir kandidata na temelju njihove kompetencije. Odabir pristupnika provodi se na temelju osobnih veza i preporuka, ispiti i testovi, a posebni natječaji iznimno su rijetki. Istodobno, istraživanja provedena u drugim zemljama pokazuju da upravo meritokracija izbora u javnu službu najviše pridonosi učinkovitosti birokracije. Čini se da slabost ove karike u organizaciji ruske državne službe zaslužuje posebnu pozornost i prioritetan odgovor u okviru administrativne reforme. Analizirajući ideje ispitanika o procesima napredovanja, pokazalo se da je mogući horizont njihove karijere u javnoj službi prilično kratak. Više od dvije trećine ispitanika koji su naveli neke mogućnosti napredovanja za sebe i svoje kolege smatra da je “plafon” za to napredovanje prilično nizak. Ipak, oko trećine ispitanika smatra da mlada osoba “u rijetkim slučajevima može računati na više – doći do najviših pozicija u organizaciji”. To ukazuje da među ispitanicima postoji skupina mladih dužnosnika s izraženom orijentacijom na vertikalnu društvenu mobilnost, potkrijepljenu povjerenjem u vlastite izglede za karijeru. Analiza mišljenja službenika o kriterijima za hijerarhijsko napredovanje pokazala je da najčešće na napredovanje utječu poslovne kvalitete koje su potrebne za novu poziciju i njezin razvoj. Ovakav zaključak je u suprotnosti s našim početnim pretpostavkama da će se vodstvo temeljiti na kriterijima lojalnosti, čije je značenje suprotno i leži u pripadnosti zaposlenika neformalnoj udruzi dužnosnika – rukovodećem timu i, sukladno tome, sposobnosti “uklapanja u” takav tim i ostati lojalan svojim članovima. No, kriteriji lojalnosti po učestalosti spominjanja još uvijek ne zaostaju puno za samim poslovnim kvalitetama. Također, potrebno je uzeti u obzir da selekcijski sustav za napredovanje stupa na snagu nakon što se provede selekcijski sustav za zapošljavanje. Budući da se zapošljavanje u razmatranim organizacijama temeljilo na osobnim vezama i preporukama, uz osiguravanje potrebnog minimuma lojalnosti, moguće je da prisutnost takvog filtra prilikom ulaska u državnu ili općinsku službu omogućuje menadžmentu manju kontrolu nad lojalnošću zaposlenika. u procesima selekcije i napredovanja unutar organizacije. Faktorska analiza predodžbi ispitanika o kriterijima napredovanja pokazala je prisutnost dva neovisna faktora, od kojih prvi karakterizira meritokratsko napredovanje, a drugi - napredovanje temeljeno na lojalnosti menadžmentu. Ovi čimbenici dobro odgovaraju dvama suprotstavljenim oblicima vlasti – birokratskom i patrimonijalnom, kako ih je opisao M. Weber. Istina, kod Webera ove dvije suprotne forme djeluju kao polovi istog parametra. Faktorska analiza ih prikazuje kao dva neovisna parametra: svaka upravna organizacija ima vlastita meritokratska načela i načela “lojalnosti”, a oni se razlikuju neovisno jedan o drugome. Dužnosnik može računati na predvidljivu dugoročnu karijeru samo ako napredovanje temelji na procjeni njegovih poslovnih zasluga i ne može graditi takva očekivanja ako mu karijera ovisi o hirovima nadređenih i potrebi da im se prilagodi. Regresijska analiza pokazuje da procjena dužnosnika o procesu napredovanja kao meritokratskom negativno utječe na njihovu želju da napuste organizaciju, a uvjerenje da karijera ovisi o lojalnosti pozitivno je povezano s tom željom. Meritokracija procesa napredovanja također je pozitivno povezana s primanjima dužnosnika, čime se obuzdavaju procesi negativne selekcije. Nesavršenost mehanizama organizacije karijere, zajedno s drugim nedosljednostima ruske birokracije s Weberovim idealnim tipom, potiče značajan dio državnih i općinskih službenika. aktivno traženje alternativne prilike za zapošljavanje u pozadini slabe predanosti javnoj ili općinskoj službi općenito. Posljedice toga su višestruke: značajni gubici specifičnog ljudskog kapitala stečenog na ovom području, gomilanje u izvršnoj vlasti najmanje konkurentnih radnika na tržištu rada, stvaranje povoljnih uvjeta za korupciju, smanjenje učinkovitosti cijeli državni aparat.

Popis korištenih izvora i literature

1.Opća deklaracija o ljudskim pravima. Usvojena i proglašena rezolucijom Generalne skupštine 217 A (III) od 10. prosinca 1948.

2.Deklaracija o pravima i slobodama čovjeka i građanina. Usvojen od strane Vrhovnog vijeća RSFSR-a 22. studenog 1991.

.Ustav Ruske Federacije. Usvojen općim glasovanjem 12. prosinca 1993. // Rossiyskaya Gazeta, 1993., 25. prosinca

.O sustavu javnih službi Ruske Federacije: Savezni zakon od 27. svibnja 2003. br. 58-FZ (s izmjenama i dopunama 6. srpnja 2006.) // Zbirka zakonodavstva Ruske Federacije. 2003. br. 22. Umjetnost. 2063

.O usavršavanju i prekvalifikaciji saveznih državnih službenika: Ukaz predsjednika Ruske Federacije od 23. kolovoza 1994. br. 1722 // Zbirka zakonodavstva Ruske Federacije. 1994. br.18. Umjetnost. 2066

.O državnoj državnoj službi Ruske Federacije: Savezni zakon od 27. srpnja 2004. N 79-FZ (s izmjenama i dopunama 29. studenog 2010.) // Zbirka zakonodavstva Ruske Federacije. 2004. Br. 49. Čl. 6411

.O višem i poslijediplomskom stručnom obrazovanju: Savezni zakon od 22. kolovoza 1996. N 125-FZ (s izmjenama i dopunama 27. srpnja 2010.) // Službena web stranica tvrtke Consultant Plus. #"justify">. O registru radnih mjesta u saveznoj državnoj državnoj službi: Ukaz predsjednika Ruske Federacije od 31. prosinca 2005. br. 1574 (s izmjenama i dopunama 1. kolovoza 2007.) // Zbirka zakonodavstva Ruske Federacije. - 2006. - br.1. - sv. 118

.O odobrenju generalni principi službeno ponašanje državnih službenika: dekret predsjednika Ruske Federacije od 12. kolovoza 2002. br. 885 (s izmjenama i dopunama 20. ožujka 2007.) // Zbirka zakonodavstva Ruske Federacije. - 2002. - br.33. - sv. 3196

.Afanasjev M. N. Klijentelizam i ruska državnost: Studija klijentelizma, njihove uloge u evoluciji i padu prošlih oblika ruske državnosti, njihov utjecaj na političke institucije i aktivnosti vladajućih grupa u modernoj Rusiji. 2. izd. dod. M. Moskovska javna znanstvena zaklada. 2000. 317 str.

.Atamanchuk, G.V. Bit javne službe: povijest, teorija, pravo, praksa / G.V. Atamanchuk. - M.: Izdavačka kuća RAGS, 2003.- 272 str.

.Vinogradova E., Kirichenko O., Kudyukin P. Državna i komunalna služba: s čime će se suočiti buduća reforma. Rezultati pilot sociološkog istraživanja. M.: Moskva Carnegie Center, 2000.250 str.

.Gimpelson V.E. Broj i sastav ruske birokracije: između sovjetske nomenklature i državne službe // Pitanja ekonomije. 2002. broj 11. str. 13-16.

.Javna služba (integrirani pristup): Tutorial za sveučilišta / Ed. A.V. Obolonski. M.: Delo, 1999. Str. 356.

.Javna uprava i javna služba u inozemstvu // Tečaj predavanja. M.: Izdavačka kuća. SZAGS, 1998. S272.

.Kinyov, A. Yu. Državna državna služba Ruske Federacije: zakonodavstvo. baza podataka, dokumenti, komentari / A. Yu. Kinyev. - M.: Omega-L, 2007. - 151 str.

.Kazachenkova, O. V. Sukob interesa u državnoj državnoj službi / O. V. Kazachenkova // Journal of Russian Law. - 2006.- Broj 3.- Str. 78-83.

.Magun V.S., Brim R., Gimpelson V.E., Morozkov S.V., Chirikova A.E. Mladi stručnjaci u ruskoj državnoj i općinskoj službi. Znanstveno izvješće o rezultatima istraživanja regionalnih i gradskih uprava. M.: IS RAS, 2003. Str. 162.

.Monusova G.A. Kako postaju dužnosnici i napreduju // Društvene znanosti i suvremenost. 2004. br. 3. 61-70 str.

.Manning N., Parrison N. Reforma javne uprave. Međunarodno iskustvo. M.: Ves mir, 2003. Str. 495.

.Obolonsky A.V. Birokracija za 21. stoljeće? Modeli javne službe: Rusija, SAD, Engleska, Australija. M.: Delo, 2002. Str. 168.

.Osborne D., Plastrik P. Menadžment bez birokrata. Pet strategija obnove države: Trans. s engleskog / Ed. L.I. Lopatnikova. M.: Napredak, 2001. Str. 536.

.Reforma javne uprave u Rusiji: Radni materijali Centra za probleme javne uprave Visoke ekonomske škole državnog sveučilišta. Vol. 1. M.: Državno sveučilište Visoka ekonomska škola, 2002. Str. 239.

.Sustav državne vlasti i upravljanja u Rusiji: povijest, tradicija i modernost: materijali godišnjeg Međunarodnog. znanstveni forum / uredio: V. A. Šamahova. St. Petersburg: Obrazovanje-Kultura, 2003. - S. 684.

.Chirikova A. E. Izvršna vlast u regijama: formalna i neformalna pravila igre // Društvene znanosti i suvremenost. 2004. br. 3. str 71-80.

.Čimbenici profesionalne karijere ruskog dužnosnika: tradicija i modernost.URL: http://region86.ugrariu.ru/ (pristupljeno 12/07/2010).