Što je procjena osoblja?

Procjena osoblja– procjena postojećeg stanja znanja, vještina i sposobnosti od strane osoblja poduzeća u svrhu osmišljavanja i razvoja mjera za njihovu optimizaciju.

Svrha procjene osoblja u poduzeću – provođenje ciljanih i koordiniranih promjena trenutni sustav upravljanje osobljem, koje treba osigurati povećanje produktivnosti rada, kvalitete proizvoda, proizvodne kulture (upravljanje i održavanje opreme), korporativne kulture itd.

Ciljevi ocjenjivanja u "široj" uporabi postupka

• Zapošljavanje, natječaj za popunu upražnjenog radnog mjesta
• Formiranje kadrovska rezerva
• Rotacija osoblja
• Utvrđivanje spremnosti osoblja za promjene tijekom reorganizacije
• Smanjenje osoblja
• Određivanje razvojnog potencijala
• Određivanje potreba za obukom
• Formiranje sustava motivacije uz poticanje

Ciljevi ocjenjivanja u "uskoj" uporabi postupka:

• Procjena trenutnog učinka zaposlenika.
• Dogovaranje ciljeva za naredno razdoblje.
• Razvoj osoblja.
• Upravne odluke
• Pomozite voditeljima odjela tvrtke da procijene ljudske resurse i učinkovitost njihove upotrebe.
• Pomozite zaposlenicima da razumiju zahtjeve za svoju poziciju i dobiju priliku saznati gdje točno ispunjavaju te zahtjeve i što treba razvijati.
• Ove procjene imaju za cilj pomoći u donošenju strateški važnih odluka, poboljšanju organizacijska struktura i napraviti prilagodbe Odgovornosti na poslu.
• Procjena vam omogućuje da odgovorite na pitanja: "Što poučavati?", "Kako poučavati?", "Koga poučavati?", planirati obuku za određene zaposlenike, identificirati najperspektivnije od njih, u čijem razvoju će biti isplativo da tvrtka investira.
• Provođenje procjene trebalo bi pomoći da odnosi unutar tima tvrtke postanu poslovniji i transparentniji; otkloniti nesporazume između rukovoditelja i podređenih.

Uvođenje sustava certificiranja i ocjenjivanja profesionalno važnih kvaliteta važan je mehanizam sustava upravljanja osobljem koji omogućuje praćenje stanja stručno osposobljavanje funkcionalne vještine zaposlenika poduzeća. Implementacija sveobuhvatnog mehanizma za certificiranje i ocjenjivanje zaposlenika poduzeća omogućuje korištenje širokog spektra alata za materijalne i administrativne poticaje, profesionalnu i osobno-društvenu motivaciju

Procjena osoblja poduzeća temelj je za:

• Sustavi materijalnog i nematerijalnog poticanja osoblja
• Sustavi selekcije i prilagodbe osoblja
• Sustavi obuke osoblja
• Sustavi razvoja osoblja
• Formiranje i rad s kadrovskom rezervom
• Samomotivacija i razvoj liderskih kvaliteta osoblja
• Sustavi za poboljšanje performansi

Na temelju dugogodišnjeg iskustva u provođenju aktivnosti procjene od strane stručnjaka A-Range Solutions, u cilju implementacije cjelovitog sustava procjene osoblja, predlažemo da provedete njegovu jasnu regulativu, osiguravajući odgovarajuće procedure i dokumente, koji će minimizirati osobne i subjektivne čimbenike prilikom ocjenjivanja osoblja. Istodobno, ima smisla odmah razviti dva područja ocjenjivanja: službeno certificiranje (u skladu sa zakonskim zahtjevima jednom u tri do pet godina) i ocjenjivanje kvalifikacija kako bi se odredila područja za razvoj i mobilizaciju osoblja, analizirali rezultati njihovih aktivnosti, fokusiranje na nedostatke i postojeće probleme (godišnje). Također, potrebno je racionalizirati i urediti postupak ocjenjivanja kandidata za upražnjena radna mjesta.

Kada postaje potrebno ocjenjivati ​​osoblje?

I prije početka razvoja i implementacije sustava ocjenjivanja osoblja, kako bi se jasno izmjerila kvaliteta i kvantiteta rada u procesu ocjenjivanja, preporučljivo je odgovoriti na nekoliko pitanja:

• Kako mjeriti indikatore? Kako izgraditi ljestvicu ocjenjivanja?
• Kako prikupiti pouzdane informacije za izradu procjene?
• Tko će biti procjenitelj? Jesu li procjenitelji dovoljno kompetentni za provođenje postupka procjene?
• Što učiniti s nestabilnošću procesa?
• Što učiniti s nemjerljivošću niza najvažnijih aspekata?
• Kako izbjeći “bazar veze, “volim te – ne volim te” i vezanost za plaćanje za svaki korak?
• Kako povezati procjenu s fondom plaća u uvjetima neizvjesnosti budućih isplata, od „pilot projekta“ do implementacije u cijeloj tvrtki, izbjegavajući pretjerano trošenje plaće?

Poduzeće najčešće razmišlja o razvoju i implementaciji sustava procjene osoblja ako:

• Postoji stabilna fluktuacija osoblja
• U tvrtki uopće ne postoji sustav procjene osoblja
• Potrebno je donijeti upravljačku odluku u području HRM-a poduzeća.
• Planirana su ulaganja u razvoj ključnih područja djelatnosti poduzeća
• Planirana je (ili se već dogodila) promjena u menadžmentu tvrtke
• Očekuje se (ili se već dogodila) promjena strateških ciljeva tvrtke
• Za rješavanje strateškog poslovnog problema potrebno je formirati projektni tim
• Zakonska osnova za preseljenje zaposlenika unutar tvrtke je veliki prioritet
• Smanjenje broja zaposlenih, kadrovska struktura
• Uvođenje procesa optimizacije u poduzeće
• U pripremi je restrukturiranje poduzeća
• Formiranje plana obuke osoblja tvrtke zahtijeva razumijevanje razine kompetentnosti osoblja
• Potrebno je izraditi plan razvoja osoblja i formirati rezervu osoblja u poduzeću
• Zapažen je trend pada pokazatelja radne discipline
• Primjetan pad produktivnosti rada
• Postoje stalne konfliktne situacije
• Zabilježene su pritužbe zaposlenika inspekcijskim tijelima
• „Sazrela“ je potreba za formiranjem ili promjenom sustava poticaja osoblja u poduzeću.

Koje metode procjene osoblja postoje?

• Analiza dokumenata- proučavanje životopisa, pismene preporuke, recenzije, dokumenti o obrazovanju i sl. Ocjenjuje se pouzdanost iskazanih podataka (obrazovanje, kvalifikacije, radno iskustvo, odgovornosti, funkcije, postignuća).
• Analiza utvrđenih standarda i propisa— postoje određeni zahtjevi za procese unutar tvrtke, kao što su standardi i zahtjevi za kvalitetu proizvoda, tehnološke sheme proizvodnja. Osoblje tvrtke pridržava se utvrđenih procedura, standarda razvoja i proizvodnje. Standardne procjene se razvijaju kako bi se ispunili ti zahtjevi.
• Psihološko testiranje— omogućuje dobivanje rezultata procjene osobina ličnosti u kvantitativnom i deskriptivnom obliku. Kvantitativni rezultati omogućuju vam usporedbu zaposlenika po određenim kvalitetama. Procjenu pomoću upitnika ličnosti može provesti posebno educiran stručnjak, a obraditi rezultate i dati preporuke samo stručnjak koji zna koristiti određeni upitnik.
• Procjena radnog ponašanja i ocjenski razgovor
• Stručni testovi— razvijaju se za određeno radno mjesto i testiraju ključna znanja i vještine za njega. Može ih izraditi neposredni nadređeni radi ocjenjivanja zaposlenika svog odjela, kao i vanjski stručnjaci iz konzultantskih tvrtki i specijalizirani stručnjaci.
• Metoda poslovnog eseja - h a za određeno vrijeme osoba koja se ocjenjuje mora opisati problem iz stvarnog života i predložiti algoritam za rješavanje problema/zadatka. Ova metoda procjene omogućuje nam da utvrdimo prisutnost integriranog pristupa rješavanju problema i strateške vizije.
• Ljestvice ocjenjivanja— okarakterizirati željene parametre vještina i kompetencija i opis svake podjele ove ljestvice. Ljestvice su odabrane za određeni sustav ocjenjivanja.
• Rangiranje– komparativna analiza osoblja unutar divizije i između divizija tvrtke, izgradnja „lanca“ ocjena prema unaprijed razvijenim kriterijima.
• Procjena kompetencija— skup individualnih karakteristika izraženih u pokazateljima ponašanja i određujućih kvalitetu obavljenog posla na danom položaju u datoj organizaciji
• 360 stupnjeva— to je dobivanje podataka o postupanju zaposlenika u stvarnim radnim situacijama i o poslovne kvalitete. Informacije se dobivaju od ljudi koji komuniciraju s tom osobom na različite razine: šef, kolege, podređeni, podređeni, klijenti.
• Centar za ocjenjivanje— Sveobuhvatna metoda za procjenu kompetencija je višestruki proces procjena, koja se ogleda u 5 ključnih svojstava: grupa sudionika izvodi različite vježbe pod nadzorom tima obučenih promatrača koji ocjenjuju svakog sudionika na skupu unaprijed određenih obrazaca ponašanja koji su izravno povezani s radom. Odluke se donose zajedničkom raspravom o svim dobivenim podacima
• Upravljanje prema ciljevima(MBO od Management by Objectives) - započinje zajedničkim (zaposlenik i njegov voditelj) određivanjem ključnih ciljeva zaposlenika za određeno razdoblje (od 6 mjeseci do 1 godine). Takvih ciljeva treba biti malo i odražavati najvažnije zadatke djelatnika zaposlenika za naredno razdoblje te biti: specifični, mjerljivi, ostvarivi, značajni, vremenski orijentirani.
• KPI(Ključna izvedba Pokazatelji) – procjena prema ključnim pokazateljima uspješnosti – do ovaj tip Procjene nisu radile samo na kontroli rezultata, već i na povećanju učinkovitosti zaposlenika; s jedne strane, mora uzeti u obzir strateške ciljeve tvrtke, s druge strane, biti jasan i razumljiv za svakog zaposlenika.
• revizija ljudskih resursa— dijagnostika trenutnog stanja ljudskih potencijala i učinkovitosti sustava upravljanja osobljem za usklađenost sa strategijom, ciljevima i ciljevima s kojima se suočava vaše poduzeće, identificiranje područja rizika i područja razvoja
• Certifikacija- to je postupak sustavnog formalnog ocjenjivanja usklađenosti aktivnosti pojedinog zaposlenika sa standardom radnog učinka na određenom radnom mjestu na određenom radnom mjestu
• Test - slučajevi je strukturirani opis ekonomske, socijalne ili radne situacije, predložen za njegovu analizu i traženje mogućih rješenja u svrhu obuke ili ocjenjivanja predmeta prema zadanim parametrima. Utvrđivanje trenutnog stanja stručno znanje, sposobnosti, vještine u predmetnom području te stupanj izraženosti stručnih predmetnih kompetencija i osobnih svojstava.

Kako se procjenjuje osoblje?

Standardni popis radova koje obavljaju stručni konzultanti iz A-Range Solutions:

• uvodni sastanak s kupcem. Definicija problemske situacije
• prethodna procjena uvjeta za obavljanje poslova ocjenjivanja osoblja: odobrenje ciljeva i zadataka, rokova, intenziteta rada, kao i proračuna i sastava tima stručnih konzultanata. Prilikom utvrđivanja cijene rada uspoređuje se iznos projekta s očekivanim učinkom od provedbe mjera za poboljšanje sustava odabira i prilagodbe kadrova.
• formiranje i odobravanje plana rada, odobravanje kontakt osoba na strani naručitelja
• utvrđivanje i odobravanje metodološkog dijela, uključujući izbor metoda i alata za ocjenjivanje. Uključuje rad na izdavanju internih propisa, naloga koji reguliraju ovaj rad u skladu sa Zakonom o radu Ruske Federacije, osobno obavještavanje zaposlenika koji se ocjenjuju prije početka ocjenjivanja.
• dobivanje dopuštenja od kupca za prikupljanje i obradu informacija, vođenje razgovora s osobljem poduzeća. Prikupljanje i sistematizacija informacija. Po potrebi, uz prethodni dogovor s kupcem, upitnike i upitnike izrađuju stručni konzultanti A-Range Solutionsa.
• razvoj i odobravanje strukture procjene osoblja. Za provedbu ovih radova važno je da naručitelj pruži provjerene, pouzdane informacije koje odražavaju problem istraživanja, osiguravajući usporedivost podataka.
• provođenje samog postupka ocjenjivanja
• izrada preporuka na temelju rezultata obavljenog rada, generira se preliminarni nacrt izvješća o obavljenom poslu za raspravu i dogovor s kupcem.
• generiranje završnog izvješća. Opisuje se cjelokupni tijek rada na provođenju kadrovske procjene poduzeća, dobiveni rezultati, kao i zaključci i preporuke.
• izbor stručnjaka koji provode implementaciju rezultata procjene osoblja u poduzeću.

Kakav je rezultat?

Ovisno o ciljevima, ciljevima, problematici stječete sustavan, strukturiran pogled na stanje ljudskih resursa u vašoj tvrtki:

• razumijevanje trenutnog stanja znanja, vještina i sposobnosti osoblja poduzeća
• usklađenost razine kvalifikacije ljudskih resursa sa strateškim i taktičkim ciljevima poduzeća
• procjena profesionalnog doprinosa zaposlenika(a) uspješnosti poduzeća
• usklađenost razine kvalifikacija zaposlenika s razinom njihove naknade
• usklađenost radnih obveza zaposlenika s dodijeljenim područjem odgovornosti
• funkcionalna neravnoteža poduzeća (u smislu ljudskih resursa)
• razvojne zone i zone rizika ljudskih potencijala vaše tvrtke
• analiza rukovodećeg osoblja poduzeća (u smislu HRM-a)
• analiza postojećih procedura koje reguliraju sustav procjene osoblja
• opis mogućih pravnih rizika (pojava radnih sporova, kazne inspekcijskih tijela) s pozivanjem na regulatorni pravni akt
• preporuke za uklanjanje kršenja
• prioritet zadataka u naknadnom radu sa sustavom procjene osoblja
• plan rada za implementaciju rezultata procjene osoblja u poduzeću.

Uvod................................................. ......................................................... ............. ............

1. Opći pristupi na certifikaciju zaposlenika..................................................... .................... .

2. Obrasci za ocjenu osoblja............................................. ....... ............................................

3. Dva pristupa procjeni osoblja..................................................... ......... .......................

4. Metode procjene osoblja............................................. ................................................... ...

4.1 Metode kvantitativne procjene.................................................. ...... ...............

4.2 Kvalitativne metode procjene................................................. ...... ...................

4.3 Sustav dijagnostičke procjene ............................................. ...... .............

Zaključak................................................. ................................................. ...... .......

Bibliografija.

Prijave ................................................ ......................................................... ............. ......

Uvod.

Organizacije postoje da bi postigle svoje ciljeve. Stupanj do kojeg su ti ciljevi postignuti pokazuje koliko učinkovito organizacija djeluje, tj. Koliko se učinkovito koriste organizacijski resursi.

Pokazatelj dobiti omogućuje procjenu učinkovitosti organizacije kao cjeline, koja se sastoji od učinkovitosti korištenja svih organizacijskih resursa, uključujući svakog zaposlenika. Naravno, zaposlenici drugačije obavljaju svoje radne obveze - u bilo kojoj organizaciji ili odjelu postoje vođe, autsajderi i srednji seljaci. No, za provedbu ove gradacije nužan je jedinstveni sustav procjene učinkovitosti svakog zaposlenika u obavljanju njegovih radnih funkcija.

Takav sustav povećava učinkovitost upravljanja ljudskim resursima organizacije kroz:

¨ pozitivan utjecaj na motivaciju zaposlenika. Povratne informacije povoljno utječu na motivaciju zaposlenika, omogućuju im prilagodbu ponašanja na radnom mjestu i povećanje produktivnosti.

¨ planiranje stručnog usavršavanja. Procjena osoblja omogućuje prepoznavanje nedostataka u radu svakog zaposlenika i pružanje mjera za njihovo uklanjanje.

¨ planiranje profesionalni razvoj i karijere. Procjena zaposlenika otkriva njihove slabe i jake profesionalne kvalitete, što vam omogućuje da pažljivo pripremite individualne razvojne planove i učinkovito planirate svoju karijeru.

¨ donošenje odluka o nagrađivanju, napredovanju, razrješenju. Redovita i sustavna evaluacija zaposlenika daje menadžmentu organizacije informacije potrebne za donošenje informiranih odluka o povećanju plaća (naknada najbolji zaposlenici ima motivirajući učinak na njih i njihove kolege), napredovanje ili otkaz.

Gore navedene koristi ne dolaze automatski u organizaciju u trenutku implementacije sustava ocjenjivanja. Realiziraju se kada se serija izvrši dodatni uvjeti:

¨ Prvo, sustav ocjenjivanja i, što je najvažnije, stvarna procjena uspješnosti zaposlenika treba biti što je moguće objektivniji i zaposlenici ih percipirati kao objektivne. Kako bi sustav ocjenjivanja bio objektivan, njegovi kriteriji moraju biti otvoreni i razumljivi zaposlenicima.

¨ Drugo, rezultati procjene moraju biti povjerljivi, tj. poznat samo zaposleniku, njegovom rukovoditelju i odjelu za ljudske resurse. Objavljivanje rezultata stvara napetost u organizaciji, potiče antagonizam između menadžera i podređenih te odvraća zaposlenike od pripreme i provedbe plana za ispravljanje nedostataka.

¨ Prihvaćanje sustava ocjenjivanja od strane zaposlenika i njihovo aktivno sudjelovanje u procesu ocjenjivanja također su uvjet za njegovo učinkovito funkcioniranje.

Vrlo je teško stvoriti sustav ocjenjivanja koji je jednako uravnotežen u smislu točnosti, objektivnosti, jednostavnosti i razumljivosti, stoga danas postoji nekoliko sustava ocjenjivanja osoblja, od kojih svaki ima svoje prednosti i nedostatke.

Međutim, najčešći je sustav certifikacije osoblja.

Opći pristupi certificiranju zaposlenika

Certifikacija je postupak ocjenjivanja učinkovitosti zaposlenikovog obavljanja njegovih radnih zadataka, koji provodi njegov neposredni rukovoditelj. Certifikacija uključuje nekoliko faza: određivanje datuma certifikacije, pripremu zaposlenika i voditelja, certifikacijski razgovor i ispunjavanje obrasca.

Osobni plan zaposlenika . Jedan od rezultata certifikacijskog razgovora je odobrenje osobnog plana zaposlenika za sljedeće razdoblje certifikacije. Glavna svrha plana je razviti "recept" za povećanje učinka zaposlenika. Postoji više oblika takvih planova, ali su trenutno najčešći (i komplementarni) individualni razvojni plan i osobni ciljevi.

Individualni razvojni plan (slika 1) predstavlja samoprocjenu zaposlenika (u odnosu na njegovu poziciju), njegovu viziju kako bi mogao poboljšati rezultate svog rada. profesionalna djelatnost i aktivnosti koje bi mu mogle pomoći da se poboljša. Često individualni plan sadrži klauzulu o dugoročnom profesionalnom razvoju zaposlenika, tj. razvoj njegove karijere.

Sl. 1. Individualni razvojni plan

Osobni ciljevi - ovo je ograničen skup ključnih zadataka za zaposlenika za razdoblje certifikacije. Postavljanje osobnih ciljeva element je sustava upravljanje postavljanjem ciljeva(MBO u engleska kratica). Ciljevi sadržani u osobnom planu moraju biti specifični, mjerljivi, izazovni i povezani sa zadacima s kojima se suočava organizacija u cjelini i odjel u kojem zaposlenik radi. Kako bi se to postiglo, s voditeljem se razgovara o ciljevima koje je zaposlenik postavio. Rezultat takve rasprave je dogovoreni osobni plan za zaposlenika, koji ga vodi tijekom razdoblja certifikacije.

Za provođenje certifikacije mnoge organizacije danas koriste i individualne razvojne planove i osobne ciljeve. Prvi omogućuje planiranje i vrednovanje profesionalnog razvoja i rasta zaposlenika, drugi postavlja konkretne profesionalne zadatke i daje alat za ocjenu njihove provedbe.

Tekuća kontrola. Tijekom cijelog razdoblja certificiranja voditelj prati rad zaposlenika, uključujući i provedbu individualnog plana. U te svrhe voditelj može koristiti poseban obrazac za bilježenje postignuća, koji mu omogućuje objektivnije certificiranje zaposlenika na kraju razdoblja i bolju pripremu za certificirani razgovor.

2.Obrasci za ocjenu osoblja

Jedan od najvažnijih metodoloških problema - WHO mora procijeniti zaposlenika. U praksi većine poduzeća to čini menadžer – menadžer. Osim toga, u nizu slučajeva to se radi:

1. odbor od nekoliko nadzornika. Ovaj pristup ima prednost jer eliminira pristranost koja se može pojaviti kada procjenu provodi jedan nadzornik;

2. kolege osobe koja se procjenjuje. Da bi ovaj sustav urodio plodom, potrebno je da poznaju razinu produktivnosti njegova rada, da vjeruju jedni drugima i da ne nastoje jedni drugima pridobiti priliku za povećanje plaće i napredovanje;

3. podređeni osobe koja se ocjenjuje;

4. netko tko nije izravno uključen u radnu situaciju. Ova opcija je skuplja od ostalih i uglavnom se koristi za ocjenjivanje zaposlenika na nekoj vrlo važnoj poziciji. Ova se opcija također može koristiti u slučajevima kada je potrebno boriti se protiv optužbi za pristranost i predrasude. Treba uzeti u obzir da pri korištenju ovog pristupa osoba koja vrši procjenu neće imati toliko informacija kao kod prethodne četiri opcije;

5. samopoštovanje. U tom slučaju zaposlenik sam sebe ocjenjuje metodama koje koriste drugi ocjenjivači. Ovaj se pristup koristi za razvoj vještina samoanalize zaposlenika, a ne za ocjenjivanje radnog učinka;

6. kombinacijom navedenih oblika ocjenjivanja: procjena kontrolora može se potvrditi samoprocjenom, a rezultati ocjenjivanja od strane šefa mogu se usporediti s ocjenom podređenih ili kolega. Dvosmjerna (procjenitelj - ocjenjivani) diskusija o rezultatima procjene daje dobri prijedlozi za viši menadžment.

3. Dva pristupa procjeni osoblja

Metode ocjenjivanja u kojima zaposlenike ocjenjuje njihov neposredni rukovoditelj su tradicionalni za većinu moderne tvrtke. Učinkoviti su u velikim hijerarhijskim organizacijama koje rade u prilično stabilnom vanjskom okruženju.

Procjena osoblja pomoću različitih načela omogućuje jasno identificiranje svih aspekata koji se odnose na obavljanje zadataka zaposlenika koji su im dodijeljeni, kako bi se utvrdile karakteristike i osobne kvalitete zaposlenika organizacije.

Načela procjene osoblja temelje se na proučavanju zajedničkih kriterija, od kojih je 25 dovoljno za prepoznavanje kvaliteta osobe. Među njima mogu biti sposobnost usmenog ili pismenog generaliziranja, menadžment, karijeristički motivi, interni standardi, uključujući etička načela, samopoštovanje osobe, njezine organizacijske i kreativne sposobnosti, organiziranost, pouzdanost itd.

Često sustav procjene osoblja u poduzeću uključuje korištenje centra za procjenu ili univerzalne metode. složena metoda. Ako su ciljevi i ciljevi procjene osoblja točni, tada možete učinkovito procijeniti rad zaposlenika, uzimajući u obzir:

• kontinuirano praćenje rezultata rada;
• mogućnost provođenja aktivnosti certificiranja;
• rezultate dobivene u procesu kontinuiranog praćenja i certificiranja.

Vrlo je važno pravodobno komunicirati rezultate kontinuiranog praćenja i certificiranja svakog zaposlenika.

Koncept i ciljevi procjene osoblja povezani su s fokusiranim procesom koji vam omogućuje da utvrdite odgovaraju li sve kvalitativne karakteristike zaposlenika, uključujući njegove vještine, motivaciju, sposobnosti i karakter, zahtjevima uloge koju obavlja.

Procjena i razvoj osoblja omogućuje vam postizanje sljedećih ciljeva:

• identificirati razinu profesionalnosti zaposlenika (znanje, vještine, sposobnosti);
• istražiti psihološku pripremljenost (motive ponašanja osobe i njen smjer, temperament zaposlenika);
• ocjenjuju radnu učinkovitost zaposlenika vezanu uz produktivnost i kvalitetu rada, želju za racionalizacijom i invencijom;
• izraditi odgovarajuće preporuke za razvoj osobnih i profesionalnih kvaliteta zaposlenika;
• utvrditi stupanj podudarnosti između razine naknade i truda zaposlenika, razine učinka i očekivanog rezultata;
• utvrditi smjernice razvoja osoblja;
• stvoriti učinkovit mehanizam za motiviranje zaposlenika.

Metode na temelju kojih se ocjenjuje zaposlenik

Kvalitativne (deskriptivne) metode omogućuju procjenu zaposlenika bez korištenja kvantitativnih. Najčešća među njima je matrična metoda koja se temelji na usporedbi karakteristika zaposlenika s mogućim idealnim kriterijima koji odgovaraju radnom mjestu koje on zauzima.

Možete istaknuti postignuća jačih i pogreške najslabijih radnika koristeći metodu sustava proizvoljnih karakteristika, koja uključuje međusobnu usporedbu ovih pokazatelja. Elementarnom metodom ocjenjuju se aktivnosti zaposlenika organizacije kao cjeline. Često korištenje metode “360 stupnjeva” omogućuje da zaposlenika sa svih strana procijene drugi zaposlenici, od menadžmenta do klijenata tvrtke. O izgledima i učinku pojedinog zaposlenika raspravlja se na temelju metode rasprave koju vode stručnjaci i menadžment.

Mješovite ili deskriptivne metode temelje se na kvantitativnim aspektima. Na primjer, testiranje ili metoda zbrajanja ocjena. Svaka od karakteristika procjenjuje se prema određenoj ljestvici, nakon čega se utvrđuju prosječni pokazatelji za usporedbu s idealnim.

Kvantitativne metode omogućuju procjenu kvaliteta zaposlenika s najvećom objektivnošću, bilježeći svaki rezultat u brojevima. Metoda rangiranja najčešća je kvantitativna procjena, a to je ocjena karakteristika zaposlenika koju sastavlja nekoliko menadžera. Nakon toga se usklađuju ocjene za sve zaposlenike i smanjuju se oni na dnu tablice. Ako se koristi metoda bodovanja, zaposlenik može dobiti unaprijed određena količina bodovi - zbrajaju se na temelju rezultata cijelog razdoblja.

Pokazatelji cjelovite procjene zaposlenika

Pomoću kriterija za ocjenu osoblja moguće je dobiti karakteristike pokazatelja koji su jednaki za sve zaposlenike. Budući da podaci o zaposleniku moraju biti pouzdani, to će zahtijevati objektivnost i točnost pokazatelja. Stoga se cjelovita procjena rada osoblja provodi na temelju jasnijih kriterija.

Kriterij ili određeni prag utječe na to hoće li pokazatelj biti zadovoljavajući ili nezadovoljavajući u odnosu na utvrđene zahtjeve organizacije prema zaposlenicima. Mogu biti planirani ili standardizirani.

Tehnologije procjene osoblja uključuju korištenje skupina sljedećih kriterija:

1. Profesionalni.
2. Poslovanje.
3. Moralno i psihološko.
4. Specifično.

Stručni kriteriji uključuju karakteristike koje se odnose na znanje iz područja profesionalne djelatnosti, vještine, sposobnosti, profesionalno iskustvo osobe i sl. Među kriterijima poslovanja su: odgovornost, organiziranost, učinkovitost, inicijativa.

Moralno-psihološki kriteriji odnose se na pravednost, poštenje, psihičku stabilnost i sposobnost samopoštovanja zaposlenika. Sastavnice pojedinih kriterija su osobine zaposlenika koje karakteriziraju njegov autoritet, zdravstveno stanje i osobine ličnosti.

Sustav pokazatelja treba formirati na temelju:

1. Pokazatelji sve 3 skupine, koji su jednako važni. Ako se kriteriji određene skupine prepoznaju kao prioritetni, to će dovesti do toga da zaposlenici zapostave druge vrste aktivnosti.
2. Pokazatelji koji ne bi trebali pokrivati ​​samo sve potrebne strane radna aktivnost, ali i ne stvoriti preglomazan sustav koji će zahtijevati puno vremena i novca.

Automatizirani sustav procjene osoblja

Poduzeće ima podsustav koji olakšava rad HR menadžera, inženjera rada, voditelja odjela organizacijski razvoj i upravljanje osobljem. Rad zaposlenika ocjenjuju gore navedeni stručnjaci i voditelji odjela na temelju kojeg je razvio 1C - program procjene osoblja koji se temelji na posebnim metodama.

Proizvod uključuje sljedeće module:

1. Stručno i psihološko testiranje.
2. Modeli kompetencija.
3. Procjena rezultata rada prema KPI.

Funkcionalna područja programa 1C: Enterprise u podsustavu "Procjena osoblja" su:

1. Certifikacija osoblja i analiza rezultata rada.
2. Praćenje socio-psihološke klime u timu u procesu provođenja novih ili rizičnih upravljačke odluke.
3. Istraživanje snaga i slabostima projektni i menadžerski timovi.
4. Stvaranje timova stručnjaka uzimajući u obzir individualne psihološke karakteristike svakog zaposlenika.
5. Odabir i prijem kandidata na temelju analize procijenjenih kvaliteta, provođenje kadrovskih natječaja, rotacija osoblja uzimajući u obzir podobnost zaposlenika zahtjevi posla.
6. Implementacija sustava kadrovskih kompetencija, predviđanje ponašanja zaposlenika u tipične situacije kako bi se identificirali potencijalni rizici povezani s aktivnostima radnika.
7. Pokretanje automatiziranih procesa, uključujući procjenu i certificiranje osoblja.
8. Vrednovanje rada zaposlenika u sustavu pokazatelja uspješnosti (KPI).

Algoritam za sve radnje za ocjenjivanje i certificiranje zaposlenika prikazan je na slici (SLIKA 1).

Pravila za razvoj sustava procjene osoblja organizacije

Sustav ocjenjivanja osoblja može se razviti na sljedeći način:

1. Kopiran je sustav ocjenjivanja koji je usvojen u drugoj organizaciji.
2. Neovisno je razvijen sustav ocjenjivanja.
3. Konzultanti su pozvani da razviju sustav koji zadovoljava odabrane zahtjeve.

Ako je menadžment dao upute stručnjaku za upravljanje osobljem da razvije sustav ocjenjivanja, tada možda neće dobiti željeni rezultat zbog činjenice da apsolutno identične organizacije praktički nepostojeći. U isto vrijeme, ovaj trenutak može pozitivno utjecati na daljnji napredak osoblja duž ljestvice karijere.

Ako su u jednom poduzeću zahtjevi za zaposlenike visoki, onda su u drugom prosječni. Cjelokupna konstrukcija učinkovit sustav Procjene osoblja u bilo kojoj organizaciji omogućit će svakom zaposleniku da poboljša svoj status i kvalifikacije. Svi stručnjaci iste struke i jednakih kvalifikacija u različitim organizacijama obavljaju različite poslove, imaju različite potrebe itd.

Ako organizacija treba procijeniti rezultate rada onih stručnjaka ili radnika čije su aktivnosti regulirane utvrđenim standardima i propisima, tada se mogu dobiti jasni pokazatelji. To uključuje broj opsluženih kupaca, opseg prodaje itd.

Sveobuhvatna procjena osoblja povezana je s utvrđivanjem ne samo potrebne razine pokazatelja, već i određenih uvjeta ponašanja zaposlenika koji svakom izvođaču omogućuju postizanje visoke razine učinkovitosti u vlastitom radu. Ako nema jasnih pokazatelja za ocjenu rezultata rada, onda su to radni ciljevi utvrđeni na temelju radnih funkcija zaposlenika.

Budući da su odabrani alati za provođenje procjene i definirani postupci koji omogućuju procjenu rada zaposlenika organizacije, razna poduzeća može razviti i postaviti potpuno drugačije zahtjeve. To utječe na učinkovitost dobivenih pokazatelja: oni će biti prikladni samo ako osoblje ispravno percipira svoje rezultate rada.

Da biste dobili maksimalnu korist od sustava ocjenjivanja, potrebno je ispravno odrediti njegove ciljeve, jer se vrlo često svede na pitanja vezana uz bonuse i plaće.

Faze izgradnje sustava procjene osoblja

Glavni cilj provođenja postupaka procjene osoblja je dobiti objektivne informacije o sljedećim pokazateljima:

1. Rezultati učinka zaposlenika.
2. Napor koji je od njih bio potreban za postizanje ovih rezultata.
3. Zadovoljstvo zaposlenika uvjetima rada.
4. Zadovoljstvo zaposlenika dobivenim nagradama.

Na moderna pozornica Razvoj poslovnih tehnologija ključni su resursi svake organizacije, uz financijske, informacijske, tehnološke ljudski resursi. Poduzeća se, između ostalog, natječu u razini stručnog razvoja svojih zaposlenika – njihovim znanjima, vještinama, sposobnostima. Za najrazumnije i najučinkovitije korištenje ovog resursa potrebno ga je ispravno procijeniti. Različiti sustavi, metode i tehnike za procjenu osoblja omogućuju identificiranje i otključavanje potencijala svakog zaposlenika te usmjeravanje tog potencijala na realizaciju strateških ciljeva tvrtke. U ovom članku pomoći ćemo vam da se snađete u njihovoj raznolikosti i odaberete one koji su najprikladniji za vašu organizaciju.

Ocjenjivanje u jednom ili drugom obliku provodi se u svakoj fazi rada s osobljem:

• izbor kandidata za upražnjeno mjesto : procjena je neophodna kako bi se utvrdila usklađenost vještina i sposobnosti kandidata (profesionalnih i osobnih) sa zahtjevima posla i korporativna kultura tvrtke;
• tijekom testa ( probni rad): cilj je dodatno procijeniti stupanj usklađenosti zaposlenika s radnim mjestom te stupanj njegove prilagođenosti u poduzeću;
• u sklopu tekućih aktivnosti: U ovoj fazi, procjena je usmjerena na razjašnjavanje plana za profesionalne i rast karijere djelatnik, donošenje odluka o bonusima, reviziji plaće;
• obuka zaposlenika (u skladu s ciljevima tvrtke): potrebno je utvrditi trenutno znanje zaposlenika i potrebu za njegovim usavršavanjem, preporučljivo je sličan postupak provesti nakon završenog školovanja;
• prelazak u drugu strukturnu jedinicu: treba utvrditi sposobnosti zaposlenika za obavljanje novih radnih odgovornosti;
• formiranje kadrovske rezerve: procjena stručnog i prije svega osobnog potencijala zaposlenika;
• otkaz: u ovoj fazi potrebna je procjena kako bi se utvrdila nekompetentnost zaposlenika, au ovom slučaju samo rezultati certifikacije mogu poslužiti kao osnova za otkaz.

Formalizirani sustavi procjene osoblja

Procjene osoblja nisu uvijek jasne i formalizirane. Međutim, s razvojem analize poslovnih procesa, pažljiviji stav prema strateški razvoj poduzeća su se počeli pojavljivati ​​formalizirani sustavi procjene temeljeni na strateškim ciljevima poduzeća. Ovi sustavi ocjenjivanja poznati su pod nekoliko različitih imena:

• performance appraisal - ocjena radne učinkovitosti;
• performance review - pregled izvedbe;
• ocjenjivanje učinka - ocjena obavljenog posla;
• performance procjena - procjena uspješnosti aktivnosti;
• performance management report - izvješće o upravljanju učinkom;
• performance survey - ispitivanje radne učinkovitosti;
• performance summary - kratak sažetak učinka;
• performance rating - određivanje razine učinkovitosti izvedbe.

Nešto kasnije pojavio se detaljniji sustav (temeljen na procjeni učinkovitosti svakog zaposlenika). Upravljanje prema ciljevima (MBO) - upravljanje učinkom. Suština ovog pristupa je da se popis ključnih zadataka (kriterija rada) formira za zaposlenika u jedinstvenom standardu. Ovaj standard u pravilu uključuje naziv, opis i težinu zadatka, te planirane i stvarne pokazatelje njegove provedbe (s naznakom odgovarajućih mjernih jedinica) u opći popis zadaci objekta upravljanja. U ovom slučaju vrlo je važno da je izvršenje svakog zadatka mjerljivo. Nakon odobrenog razdoblja, zaposlenik i voditelj procjenjuju ispunjenje svakog cilja (obično u postotku) i cijeli osobni plan zaposlenika.

Postupno se sve veći naglasak u procjeni osoblja stavljao na razmatranje osobnih i profesionalnih kvaliteta pojedinog zaposlenika. Dakle, jedan od razvoja događaja je Upravljanje učinkom - sustav je većeg opsega od MBO-a, jer nije usmjeren samo na procjenu rezultata, već i uzimajući u obzir "sredstva" kojima je taj rezultat postignut - osobne kvalitete zaposlenika.

Sustav "360 stupnjeva" stvoren je kako bi se povećala objektivnost procjene. Pretpostavlja se da se tijekom postupka ocjenjivanja intervjuiraju kolege, rukovoditelji, podređeni i klijenti zaposlenika; to dovodi do smanjenja subjektivnosti procjene. Postupak se provodi u nekoliko faza: utvrđuju se kriteriji vrednovanja, izrađuju upitnici, provode ankete, na kraju se analiziraju rezultati i izrađuje plan razvoja nedovoljno razvijenih kompetencija.

Važno je pravilno definirati kriterije ocjenjivanja koji ne mogu biti isti za različite pozicije. Za svako radno mjesto određen je vlastiti raspon kompetencija s unaprijed razvijenim pokazateljima za procjenu – primjerima ponašanja. Prednost ovog sustava ocjenjivanja je njegova relativna jednostavnost. Međutim, treba uzeti u obzir da pri provođenju istraživanja velikih razmjera proces obrade dobivenih podataka postaje težak. Osim toga, potrebni su jasno razrađeni kriteriji ocjenjivanja. Osim toga, prikupljanje informacija treba biti pravilno organizirano informiranjem ljudi o svrsi testiranja.

Centar za procjenu - uključuje sveobuhvatnu procjenu kompetencija zaposlenika i stoga pažljiviji odnos prema osobnim i profesionalnim kvalitetama određenog zaposlenika. Ovaj postupak najčešće uključuje:

• razgovor sa stručnjakom, tijekom kojeg se prikupljaju podaci o znanju i iskustvu zaposlenika;
• psihološki, stručni testovi;
• kratka prezentacija sudionik ispred stručnjaka i drugih sudionika;
• poslovna igra (pod vodstvom promatrača grupa zaposlenika ili kandidata glumi poslovnu situaciju prema unaprijed pripremljenom scenariju);
• biografski upitnik;
• opis profesionalnih postignuća;
• individualna analiza konkretnih situacija (poslovni slučajevi);
• stručno promatranje, na temelju čijih rezultata se izrađuju preporuke za svakog zaposlenika.

Za Rusiju je tradicionalni sustav ocjenjivanja ovjera . Korišten je u poduzećima još u sovjetsko vrijeme. Nažalost, ocjenjivanje rada uvelike je podcijenjeno kao sustav ocjenjivanja. U biti je vrlo sličan Upravljanju radnim učinkom, međutim, budući da je izrazito formaliziran i reguliran postupak, značajno zaostaje u korištenim metodama – zakonodavstvo ne prati razvoj metoda ocjenjivanja. Osim toga, certificiranju podliježu zaposlenici koji zauzimaju radna mjesta koja su im dodijeljena. propisi Ruska Federacija, subjekti federacije i općinske vlasti vlasti. Kao rezultat toga, u modernim uvjetima U nedostatku jedinstvenog standarda za pozicije, certificiranje postaje moguće samo u proračunskim institucijama.

Metode i tehnike procjene osoblja

Konvencionalno, sve metode proučavanja organizacije mogu se podijeliti u tri glavna pristupa: humanitarni, inženjerski i empirijski. Metode procjene osoblja najviše se odnose na empirijski pristup, budući da se temelje na širenju uspješne industrije ili funkcionalno iskustvo, korištenje prethodnog iskustva u donošenju odluka. U većini slučajeva, procjena je usporedba karakteristika dobivenih tijekom istraživanja sa karakteristikama “referentnog uzorka”. Metode empirijskog istraživanja obično se dijele na kvantitativne i kvalitativne.

Kvantitativne metode

Kvantitativne metode možemo okarakterizirati kao formalizirane i masovne. Formalizacija se izražava u usmjerenosti na proučavanje striktno definiranih analiziranih varijabli, unaprijed specificiranih, te njihovo kvantitativno mjerenje. Visoka razina formalizacije kvantitativne metode povezana s njihovom statističkom obradom.

Najčešća kvantitativna metoda je pregled . Tijekom procesa anketiranja, od zaposlenika/kandidata za slobodno radno mjesto se traži da pisanim putem odgovori na pitanja postavljena u obliku upitnika – upitnika. Zbog jednostavnosti korištenja i obrade, upitnici se mogu koristiti i zasebno i kao sastavni dio gotovo svih vrsta sveobuhvatnih sustava za procjenu osoblja. Prema obliku, pitanja u upitniku dijele se na otvorena, koja zahtijevaju slobodan odgovor, i zatvorena na koja se odgovara odabirom jedne (ili više) od nekoliko tvrdnji predloženih u upitniku. Jedna od brojnih mogućnosti korištenja upitnika je prikupljanje podataka o stvarnim poslovnim i osobnim kompetencijama zaposlenika u okviru sustava procjene „360 stupnjeva“. U tom slučaju ispitivanje njegovog rukovoditelja, kolega, podređenih i klijenata značajno štedi vrijeme kako ispitanika tako i zaposlenika koji obrađuje primljene podatke.

Jedna od vrsta anketa koja se koristi za ocjenu osoblja je upitnici ličnosti - klasa psihodijagnostičkih tehnika namijenjenih utvrđivanju stupnja izraženosti određenih osobnih karakteristika kod pojedinca. Po obliku, to su popisi pitanja, s kvantitativno predstavljenim odgovorima ispitanika. Ova metoda se u pravilu koristi za dijagnosticiranje karakternih osobina, temperamenta, međuljudskih odnosa, motivacijskih i emocionalna sfera. U tu svrhu koriste se posebne tehnike. Evo najpopularnijih od njih:

1. Multifaktorski upitnici osobnosti (namijenjeni opisivanju širokog spektra individualnih karakteristika ličnosti):
   • Cattell upitnik (16-PF): glavni čimbenici su opća razina inteligencije, razina razvijenosti mašte, sklonost novom radikalizmu, emocionalna stabilnost, stupanj anksioznosti, prisutnost unutarnjih napetosti, stupanj razvoja samokontrole, stupanj društvene normalizacije i organiziranost, otvorenost, izolacija, hrabrost, odnos prema ljudima, stupanj dominacije - podređenosti, ovisnost o grupi, dinamičnost;
   • MMPI upitnik: Glavne ljestvice uključuju somatizaciju anksioznosti, anksioznost i depresivne tendencije, potiskivanje čimbenika koji uzrokuju anksioznost, spoznaju emocionalna napetost u izravnom ponašanju, ozbiljnost muško/ženskih karakternih osobina, rigidnost afekta, fiksacija tjeskobe i restriktivno ponašanje, autizam, poricanje tjeskobe, hipomanične sklonosti, društveni kontakti;
   • FPI upitnik: ovaj upitnik je kreiran prvenstveno za primijenjena istraživanja, uzimajući u obzir iskustvo konstruiranja i korištenja tako dobro poznatih upitnika kao što su 16PF, MMPI, EPI itd. Ljestvice upitnika odražavaju skup međusobno povezanih čimbenika. Upitnik je namijenjen dijagnostici psihičkih stanja i osobina ličnosti koje su od iznimne važnosti za proces socijalne, profesionalne prilagodbe i regulacije ponašanja;
   • Leonhard karakterni upitnik: test je osmišljen kako bi se utvrdila vrsta naglašavanja (određenog smjera) lika. Akcentuacije se smatraju ekstremnom varijantom norme, što je njihova glavna razlika od psihopatije - patoloških poremećaja osobnosti. Dijagnosticiraju se sljedeći tipovi naglašavanja osobnosti: demonstrativni, zaglavljeni, pedantni, ekscitabilni, hipertimični, distimični, tjeskobno-strašljivi, afektivno-egzaltirani, emotivni, ciklotimični.
2. Upitnici motivacijskih karakteristika:
   • Reanov upitnik: dijagnosticiraju se motivacija za postizanje uspjeha i motivacija za izbjegavanje neuspjeha;
   • Test pedantnosti dizajniran za dijagnosticiranje razine pedantnosti. S jedne strane, pedantnost je želja za slijeđenjem prihvaćenih formi, ljubomorno i ustrajno pridržavanje raznih sitnica, te gubljenje uvida u bit stvari. S druge strane, pedantnost se također očituje u marljivosti, odgovornosti, savjesnom odnosu prema odgovornostima, strogosti i točnosti, te u potrazi za istinom.
3. Upitnici mentalnog blagostanja (procjenjuje se stupanj neuropsihičke adaptacije, anksioznosti, neuropsihičke stabilnosti, neuroticizma, socijalne adaptacije):
   • Holmesova i Raheova metoda za određivanje otpornosti na stres i socijalne prilagodbe: Doktori Holmes i Rage (SAD) proučavali su ovisnost bolesti (uključujući zarazne bolesti i ozljede) o raznim stresnim životnim događajima na više od pet tisuća pacijenata. Zaključili su da psihičkim i fizičkim bolestima obično prethode određene velike promjene u životu čovjeka. Na temelju svog istraživanja sastavili su ljestvicu na kojoj svakom važnom životnom događaju odgovara određeni broj bodova ovisno o stupnju njegove stresogenosti;
   • Metoda ekspresne dijagnostike Heck i Hess neuroze: preliminarna i generalizirana dijagnoza vjerojatnosti neuroze;
   • Spielbergerova skala reaktivne i osobinske anksioznosti: utvrđivanje razine osobne i reaktivne anksioznosti. Osobna anksioznost shvaćena je kao stabilna individualna karakteristika koja odražava predispoziciju zaposlenika za anksioznost i pretpostavlja da je on sklon percipirati prilično širok raspon situacija kao prijeteće, reagirajući na svaku od njih specifičnom reakcijom.
4. Upitnici samostava (proučavaju se karakteristike odnosa zaposlenika prema sebi):
   • Tehnika samoprocjene osobnosti (Budassi): određena je razina samopoštovanja (precijenjena, podcijenjena ili normalna);
   • Stefansonov upitnik: tehnika se koristi za proučavanje ideja zaposlenika o sebi. Prednost tehnike je u tome što u radu s njom ispitanik pokazuje svoju individualnost, pravo "ja", a ne usklađenost/nedosljednost sa statističkim normama i rezultatima drugih ljudi.
5. Upitnici temperamenta:
   • Eysenckov upitnik osobnosti: test je usmjeren na dijagnosticiranje parametara osobnosti, neuroticizma i ekstraverzije-introverzije;
   • Streljauov upitnik: Dijagnosticira se snaga procesa ekscitacije, procesa inhibicije i pokretljivosti živčanih procesa.
6. Upitnici vrijednosti (koristi se za proučavanje vrijednosno-semantičke sfere osobnosti):
   • Rokeachov test "vrijednosne orijentacije": Tehnika se temelji na izravnom rangiranju liste vrijednosti.
7. Upitnici emocionalnih karakteristika:
   • Test "Emocionalno sagorijevanje": stupanj psihološke obrane otkriva se u obliku "emocionalnog izgaranja" ( ovu tehniku osobito relevantno za radnike uključene u područje interakcije s ljudima);
   • Ljestvica za procjenu značaja emocija: tehnika koju je predložio B.I. Dodonov, usmjerena je na prepoznavanje emocionalnih stanja osobe koja mu pričinjavaju zadovoljstvo.
8. Testovi bihevioralne aktivnosti:
   • Metodologija “Izlazak iz poteškoća” životne situacije»: određuje se dominantan način rješavanja životnih problema osobe.

Treba napomenuti da su mnoge od gore navedenih metoda izvorno razvijene i korištene u kliničkoj psihologiji, a tek su se tada počele koristiti u poduzećima za ocjenu osoblja. Međutim, ove metode, uglavnom, nisu dovoljno prilagođene za ocjenjivanje zaposlenika, pa je za njihovu primjenu u organizacijama potreban stručnjak dovoljno visoke razine znanja iz područja psihologije.

Druga važna metoda procjene osoblja je testovi sposobnosti . Predstavljaju posebno odabrani standardizirani skup zadataka kojima se procjenjuje potencijalna sposobnost osobe za rješavanje različitih problema. Bilo koja vrsta testa inteligencije može se smatrati testom sposobnosti. Da bi se identificirale specifične sposobnosti, na primjer, za određene vrste aktivnosti (medicina, tehnologija, pravo, obrazovanje itd.), Razvijeni su posebni testovi. Možda su najčešće metode koje se koriste u procjeni osoblja one usmjerene na utvrđivanje profesionalnih sposobnosti zaposlenika. Najprovjerenije metode su sljedeće:

• Amthauerova struktura testa inteligencije : namijenjen utvrđivanju sposobnosti apstraktnog mišljenja, pamćenja, prostorne imaginacije, lingvističkog osjećaja, matematičkog mišljenja, prosuđivanja itd.
• Guilfordov test: omogućuje mjerenje socijalne inteligencije, što je profesionalno važna kvaliteta i omogućuje nam predviđanje uspješnosti aktivnosti učitelja, psihologa, psihoterapeuta, novinara, menadžera, odvjetnika, istražitelja, liječnika, političara i poslovnih ljudi.
• Gavranov test: Korištenje progresivnih matrica omogućuje ne samo procjenu same inteligencije, već također omogućuje dobivanje ideje o sposobnosti zaposlenika za sustavnu, sustavnu, metodičnu intelektualnu aktivnost.

Treba napomenuti da mnogi od poznatih testova sposobnosti ne pružaju dovoljno materijala za predviđanje na temelju njih. Oni pružaju ograničene informacije koje se moraju nadopuniti informacijama iz drugih izvora.

Kvalitativne metode

Za razliku od kvantitativnih, postoje kvalitativne metode istraživanja, koje su neformalne i usmjerene su na dobivanje informacija kroz dubinsko proučavanje male količine materijala. Jedna od najčešće korištenih metoda je intervju .

Metoda intervjua odlikuje se strogom organizacijom i nejednakim funkcijama sugovornika: anketar (specijalist koji vodi intervju) postavlja pitanja ispitaniku (ocjenjivanom zaposleniku), ne vodi s njim aktivan dijalog, ne izražava svoje mišljenje i ne iznosi otvoreno svoj osobni stav prema postavljenim pitanjima i odgovorima subjekta . Zadatak anketara je smanjiti svoj utjecaj na sadržaj odgovora ispitanika na minimum i osigurati povoljnu komunikacijsku atmosferu. Svrha intervjua sa stajališta anketara je dobiti od ispitanika odgovore na pitanja formulirana u skladu s ciljevima istraživanja (kvalitete i karakteristike osobe koja se procjenjuje, čija se odsutnost ili prisutnost mora identificirati) .

Na temelju različitih parametara uobičajeno je razlikovati nekoliko vrsta intervjua. Najčešće korišteni tipovi u procjeni osoblja su sljedeći.

Biografski intervju usredotočuje se na dosadašnju radnu povijest kandidata. Temelji se na pretpostavci da je prošlo ponašanje pokazatelj budućeg ponašanja. Biografski intervjui usredotočeni su na radno iskustvo i stil rada osobe koja se procjenjuje. Podaci o radu prikupljaju se obrnutim kronološkim redom. Intervjuom se procjenjuje stupanj važnosti trenutnog posla zaposlenika za organizaciju i njegova kompetentnost u pogledu ispunjavanja uvjeta za pojedino radno mjesto. U tom slučaju trebate postaviti prava pitanja i pridržavati se istih uvjeta za sve one koji se ocjenjuju. U praksi se pitanja temelje na “zahtjevima zaposlenika”, koji navode individualne karakteristike potrebne za uspješno obavljanje posla. Prednost biografskog intervjua je u tome što odgovara očekivanjima kandidata (zaposlenika) i daje mu priliku da se pokaže što bolje. Međutim, isti taj faktor može uzrokovati pristranost u procjeni. Učinkovitost takvog intervjua također ovisi o tome koliko su pitanja povezana s kriterijima posla.

Bihevioralni intervju sadrži strukturirani popis pitanja koja se odnose na iskustvo ili sposobnost u određenim područjima ili kriterijima vezanim uz posao. Ovi kriteriji identificirani su u procesu analize čiji je predmet bio rad i ponašanje uspješnih zaposlenika. Glavna prednost bihevioralnog pristupa je to što se bavi vještinama relevantnim za posao. S druge strane, takav intervju može oduzeti dosta vremena, jer je tijekom njega potrebno razgovarati o svim bitnim aspektima posla. Osim toga, zbog činjenice da je razgovor usmjeren na proces obavljanja konkretnog posla, lako se mogu izgubiti iz vida bitna pitanja koja se tiču ​​opće stručne osposobljenosti kandidata/zaposlenika.

Situacijski intervju na temelju konstruiranja određenih situacija i traženja od ocjenjivanog zaposlenika da opiše model svog ponašanja ili izlaza iz zadane situacije. U procesu ocjenjivanja zaposlenik nastoji dati društveno poželjne odgovore, odnosno one koje smatra društveno točnima. Tijekom intervjua postaje moguće procijeniti koliko te percepcije odgovaraju vrijednostima organizacije, prihvaćenim modelima ponašanja, kao i poslu koji zaposlenik obavlja.

Projektivni intervju temelji se na posebnoj konstrukciji pitanja na način da pozivaju zaposlenika/kandidata da ne ocjenjuje sebe, već ljude općenito ili neki karakter. Projektivne tehnike temelje se na činjenici da je osoba sklona svoja životna iskustva i stavove prenijeti na interpretaciju postupaka drugih ljudi, kao i na fiktivne situacije, likove i sl. Tijekom projektivnog intervjua manja je vjerojatnost da će zaposlenik dati društveno poželjne odgovore. Međutim, proces provođenja projektivnog intervjua vrlo je dugotrajan, a dobivene podatke prilično teško obraditi. Osim toga, profesionalne i osobne kvalitete anketara imat će značajan utjecaj na rezultat.

Jedan od glavnih kvalitativne metode ocjenjivanje osoblja također je tradicionalno analiza dokumenata . Vjeruje se da dokumenti jesu ili mogu biti pouzdani dokazi o pojavama koje se događaju u stvarnosti. U mnogočemu se to odnosi na službene dokumente, ali može se odnositi i na neslužbene. Provođenje analize dokumenata znači pretvaranje izvornog oblika informacija sadržanih u dokumentima u oblik koji zahtijeva procjenitelj osoblja. Zapravo, ovo nije ništa drugo nego tumačenje sadržaja dokumenta, njegovo tumačenje. U procesu analize dokumenata, životopisa, preporuka i propratna pisma, dokumenti o obrazovanju (diplome, svjedodžbe, svjedodžbe o kvalifikacijama), istraživački i novinarski radovi itd.

Postoje metode koje sadrže značajke i kvalitativnih i kvantitativnih metoda. Prije svega, ovo se odnosi na poslovni slučajevi . Poslovni slučaj je sveobuhvatan opis situacije u kojoj se našla prava tvrtka. Slučaj, u pravilu, opisuje vanjsko okruženje i unutarnje okruženje poduzeća, kao i njihove promjene tijekom vremena. Događaji s kojima su se menadžeri susreli, kao i postupci potonjih, navedeni su redom kojim su se stvarno dogodili. Ali najvažnije je da slučaj formulira problem koji je jedan ili drugi zaposlenik tvrtke morao riješiti. Točnost i ispravnost odabira tipične radne situacije i profesionalnost izrade poslovnog slučaja određuju pouzdanost prognoze pri korištenju ove metode. S jedne strane, metoda se temelji na pragmatizmu predloženih opcija za rješavanje poslovnih problema, s druge strane, moguće je identificirati sustav nestandardnih pristupa rješavanju tipičnih situacija, što određuje stupanj kreativnosti zaposlenik.

U trenutnoj fazi većina stručnjaka za procjenu osoblja nastoji stvoriti sveobuhvatne sustave za procjenu osoblja poduzeća, uključujući prilično velik broj tehnika kako bi se pogreške u procesu procjene svele na minimum. Međutim, prije svega, važno je ne samo sastaviti nekoliko metoda, već ih prilagoditi uvjetima koji postoje u organizaciji, a često - kada je riječ o stranim metodama - uvjetima ruske stvarnosti. Profesionalnost i iskustvo stručnjaka koji vodi proces ocjenjivanja je od velike važnosti, jer su za provedbu ovog zadatka, osim relevantnih osobnih kvaliteta, potrebna znanja i kompetencije iz područja psihologije te razumijevanje poslovnih procesa, ciljeva i specifičnosti djelatnosti poduzeća.