Uvod

Procjena počinje zapošljavanjem osobe. U današnje vrijeme nije neuobičajeno da se osoba zaposli isključivo na temelju intuicije, savjeta prijatelja, preporuke agencija za zapošljavanje i vanjskih karakteristika kandidata. Nedostatak provjerenih metoda zapošljavanja dovodi do toga da neke tvrtke dugo vremena ne mogu pronaći odgovarajuće kandidate za određeno upražnjeno radno mjesto zbog straha od zapošljavanja pogrešne osobe.

Da biste ispravno odabrali kandidata za posao, prvo morate uspostaviti krug funkcionalne odgovornosti koje će budući zaposlenik morati ispuniti prilikom stupanja na radno mjesto, kao i utvrditi koje kvalitete, znanja i vještine mora imati kandidat za navedeno radno mjesto kako bi ga uspješno obavljao. Tek nakon toga treba raspisati natječaj za popunu upražnjenog radnog mjesta. Rezultat odabira bit će pozitivan ako je uprava poduzeća ispravno izgradila model budućeg zaposlenika i kompetentno proučila sve kandidate za ovu poziciju, odabirući najvrednijeg.

Odgovornost za odabir zaposlenika u potpunosti pada na pleća zaposlenika HR odjela, odnosno HR menadžera. Proces studiranja i prijema radnika prilično je složen, s obzirom na to da je to jedna od sastavnica upravljačkih aktivnosti. U ovoj fazi posebno je važno potpuno i ispravno odrediti i objasniti kandidatu bit njegovog budućeg posla, inače postoji mogućnost da će razgovori s kandidatima za upražnjeno radno mjesto biti samo razgovori bez vidljivih rezultata.

Slijedom toga možemo zaključiti da je za ispravan i plodonosan odabir kadrova neophodna stručna procjena koja je rezultat primjene različitih teorijskih metoda proučavanja i analize koje se koriste u upravljačkim aktivnostima. Međutim, njihova je upotreba preporučljiva ne samo u fazi formiranja osoblja, već iu već formiranom i učinkovitom timu za procjenu aktivnosti svakog zaposlenika, što je neophodno za ispravnu provedbu kadrovske politike od strane uprave poduzeća.

Vrste procjena osoblja

Na moderno poduzeće Ocjenjivanje rada osoblja provodi se u dva područja:

• obračun rezultata rada (izravna procjena);
• analiza poslovnih i osobnih kvaliteta zaposlenika koje utječu na te rezultate (neizravna procjena).

Izravne vrste ocjenjivanja zahtijevaju od rukovoditelja i podređenog da zajednički definiraju dogovorene specifične ciljeve, koji će se potom koristiti kao standard za buduće ocjenjivanje.

Neizravne ocjene su tradicionalne; usmjerene su na takve karakterne osobine zaposlenika kao što su inicijativa, sposobnost dobrog rada s timom, pouzdanost, odnos prema ljudima, tj. osobne kvalitete zaposlenika razmatraju se u usporedbi s radnim obvezama koje su mu dodijeljene.

Pogledajmo detaljnije izravne i neizravne procjene uspješnosti.

Izravna vrsta procjene učinka osoblja može se osigurati kao sustav za ocjenu učinka i upravljanja prema ciljevima. Procedura ocjenjivanja rada osoblja prilično je složena iu mnogočemu nalikuje proceduri provođenja kvalitativna procjena djela Razlika je u tome što se u drugom slučaju kao osnova za ocjenu uzima sam rad, a u prvom njegova provedba i poslovne kvalitete osoblja. Pomoću procjene rezultata rada utvrđuju koliko zaposlenik učinkovito obavlja svoj posao u usporedbi s krajnjim ciljevima organizacije (ovaj postupak je primjenjiv samo na stalne (puno radno vrijeme) zaposlenike).

Kako bi postupak ocjenjivanja uspješnosti bio učinkovit, mora:

• uspostaviti “standarde” produktivnosti rada za svako radno mjesto;
• utvrditi postupak ocjenjivanja radnog učinka (kada, koliko često i tko provodi ocjenjivanje, kriterije i načine ocjenjivanja);
• potaknuti evaluatore da prikupljaju informacije o učinku zaposlenika;
• razgovarati o rezultatima ocjenjivanja sa zaposlenikom;
• donijeti odluku i dokumentirati procjenu.

Računovodstvo rezultata rada u ovom ili onom obliku prakticira se u odnosu na gotovo sve osoblje, budući da je osnova za nagrađivanje. Za radnike i pojedine zaposlenike rezultati rada iskazuju se u postavljanju jasnih i preciznih ciljeva koje zaposlenik mora ostvariti u određenom vremenskom razdoblju. Za one kategorije osoblja čiji se rad ne može strogo standardizirati, glavni kriteriji učinkovitosti njihova rada mogu biti:

• produktivnost rada;
• usklađenost s unaprijed postavljenim ciljevima za određeno razdoblje.

Produktivnost se u ovom kontekstu odnosi na kvantitativne i kvalitativne rezultate rada osoblja u određenom razdoblju.

Rad određene vrste i kvalitete može se mjeriti jedinicama broja pruženih usluga u jedinici vremena. Mjerljivost različite vrste rezultati rada i njihova kvaliteta mogu se osigurati usporedbom sa standardom.

Rezultat rada u načelu ovisi o produktivnosti radnika, produktivnosti korištenih čimbenika i uvjetima rada.

Objektivni čimbenici proizvodnosti su sredstva rada (strojevi), pomoćni i proizvodni materijali, metode i organizacija proizvodnje, organizacija radnog mjesta i uvjeti rada, vrijeme i struktura rada.

Subjektivni čimbenici produktivnosti mogu biti ukorijenjeni u samom zaposleniku (sposobnost i želja za produktivnošću) ili u društvenoj strukturi poduzeća (odnosi između nadređenih i podređenih, proizvodna klima, grupna klima). Produktivnost je određena sposobnostima (građa, talent, obrazovanje, iskustvo) i proizvodnim mogućnostima u određenom trenutku (zdravlje, umor, bioritam). Želja za produktivnošću stalno ovisi o subjektivnoj procjeni poticaja aktivnosti (zadovoljstva poslom), pri čemu važnu ulogu imaju čimbenici naknade za rad, mogućnosti razvoja, sudjelovanje u donošenju odluka, uvjeti rada, sigurnost itd.

Za jednostavnu procjenu produktivnosti mogu se koristiti pokazatelji učinka (npr. za plaćanje po komadu). Pri diferenciranoj ocjeni rada zaposlenika, procjena treba obuhvatiti prije svega njegovu produktivnost (količinu i kvalitetu rezultata rada ili ispunjenje cilja rada, postignuća kao osobe), njegovo ponašanje pri obavljanju posla (u odnos prema timu poduzeća i vanjskim osobama, poštivanje uputa i uputa, pouzdanost, rukovanje predmetima) i njegovu prikladnost za korištenje u radu (samostalnost, fleksibilnost). Pojedinačni kriteriji mogu se ocijeniti pomoću ponderirane bodovne ljestvice.

Kriteriji po kojima se može mjeriti sudjelovanje zaposlenika u ishodu su:

• rad koji obavlja zaposlenik (sati, količina proizvodnje, kvaliteta);
• društveni status i pripadnost zaposlenika poduzeću;
• sudjelovanje u stvaranju vrijednosti;
• status narudžbi;
• razvoj prometa;
• rezultat aktivnosti poduzeća;
• raspodjela dobiti.

Kriteriji se mogu odrediti relativno objektivno korištenjem računovodstvenog sustava organizacije (na primjer, godišnja bilanca).

Upravljanje prema ciljevima (MBO) je dobro poznati proces upravljanja koji se oslanja na postizanje postavljenih ciljeva za poduzeće u cjelini, za svaki odjel, za svakog menadžera unutar svakog odjela i za svakog zaposlenika. MOC nije mjera učinka zaposlenika, on je mjera doprinosa svakog zaposlenika uspjehu organizacije.

Upravljanje prema ciljevima je sustav planiranja i kontrole. Procjena učinka osoblja prema postizanju ciljeva učinkovita je samo ako su individualni i organizacijski ciljevi kompatibilni i integrirani u jedinstveni sustav, koji uključuje stvaranje mehanizma interakcije između formalnog procesa korporativnog planiranja i sustava individualne odgovornosti i poticaja zaposlenika.

Ocjenjivanje prema ciljevima sastoji se od sljedećih koraka:

1. Određivanje nekoliko glavnih odgovornosti (funkcija) zaposlenika.
2. Specifikacija svake od ovih funkcija u određenim ekonomski pokazatelji(dobit, troškovi, obujam, vrijeme, kvaliteta itd.).
3. Uspostava mjernih jedinica (postoci, dani, tenge) i sustav pokazatelja koji odražavaju rezultate aktivnosti (smanjenje rokova, smanjenje nedostataka, povećanje dobiti kao postotak prethodne godine - za menadžere itd.)
4. Uspostavljanje minimalnih i maksimalnih “standarda učinka” za svaki pokazatelj.
5. Usklađivanje maksimalnih i minimalnih rezultata izvedbe s prihvaćenim standardima (iznad maksimuma, na njegovoj razini, ispod minimuma) i generiranje ocjenske ocjene.
6. Prosječna ocjena za sve pokazatelje.

Budući da je položaj zaposlenika u poduzeću određen njegovim poslom ili položajem, njegov doprinos hotelu trebao bi se temeljiti na tome koliko dobro obavlja svoje dužnosti.

Analiza zahtjevi posla a sadržaj rada na radnom mjestu temeljan je za postavljanje ciljeva. To treba učiniti ovim redoslijedom:

1. Razmotriti potrebu ili svrsishodnost određene vrste radne aktivnosti i njezin doprinos rezultatima jedinice (ili organizacije).
2. Identificirajte ključne aspekte ove aktivnosti o kojima ovisi uspješnost postizanja konačnih ciljeva i poredajte ih po prioritetu. Ako su ciljevi aktivnosti raznoliki i brojni, potrebno ih je rangirati tako da zaposleniku bude jasno što zahtijeva prioritetan napor i posebnu pozornost.
3. Opravdati standarde radnog ponašanja koji odražavaju željeni rezultat. Mora biti prihvatljiv za datu organizaciju, tj. zadovoljiti njegove zahtjeve izvedbe službene dužnosti na određenim radnim mjestima.
4. Odaberite sustav mjernih jedinica za ocjenjivanje zaposlenika. (Treba razviti pokazatelje koji omogućuju kvantificiranje čak i onih aspekata aktivnosti ili kvaliteta radnika koje je teško izmjeriti).
5. Utvrditi što je potrebno za poboljšanje rada i načina njegova obavljanja te kako to zaposlenik može postići u određenom razdoblju.

Analiza aktivnosti zaposlenika, temeljena na kvaliteti obavljanja funkcionalnih zadataka, omogućuje nam da identificiramo razloge ili „uska grla“ koja su uzrokovala neostvarivanje planiranih ciljeva. U isto vrijeme, mogućnost je razumna. Raspodjela odgovornosti između rukovoditelja i podređenih pojavljuje se ako unatoč učinkovit rad izvođači, opći zadaci organizacije su neispunjeni.

Za praćenje napretka u postizanju ciljeva potrebno je fokusirati se na standarde, a kao normativna razina prihvaćena je razina ispunjavanja obaveza koja se smatra prihvatljivom u zastoju ili drugom radnom mjestu dogovorena između rukovoditelja i podređenih. U odnosu na normativne stvarne rezultate moguće je ocijeniti diferencijacijom u obliku razine ostvarenja ciljeva.

Kada razvijate standarde, možete se voditi sljedećim Opće postavke na:

• analiza rezultata poslovanja za niz prethodnih razdoblja;
• procjena izvedivosti predloženih standarda;
• utvrđivanje razlika u razinama radne aktivnosti u obliku odstupanja od standarda s jedne ili s druge strane;
• procjena utjecaja sadržaja funkcionalnih odgovornosti na standarde i uklanjanje nepotrebnih, neproduktivnih elemenata rada ili načina obavljanja.

Sadržaj i struktura zahtjeva za radnike na radnom mjestu utječu na standarde rada. Konsolidacija pogrešnih metoda obavljanja poslova kao normativnih može dovesti do iskrivljenja očekivanih rezultata, stoga standardizaciji radnih operacija treba prethoditi analiza sadržaja funkcija koje se obavljaju. Sudjelovanje zaposlenika u izradi prijedloga za poboljšanje funkcija koje obavljaju, njihovo pojednostavljenje, objedinjavanje ili razdvajanje neizostavan je uvjet povećanja učinkovitosti rada.

Trenutno ocjenjivanje uspješnosti postaje jedan od glavnih alata za formiranje i razvoj radne snage. Duboko poznavanje ovog područja jedna je od glavnih komponenti stila vođenja modernog menadžera. Govoreći o metodologiji ocjenjivanja, stručnjaci kadrovske usluge naglasiti važnost tzv. povratne sprege, tj. komuniciranje svojih rezultata samim zaposlenicima, kako bi mogli usporediti svoje uspjehe s rezultatima drugih. Transparentnost je jedan od najvažnijih uvjeta za povećanje učinkovitosti bilo kojeg sustava ocjenjivanja. Ocjenjivanje učinka zahtijeva od menadžera prikupljanje informacija o tome koliko učinkovito svaki zaposlenik izvršava svoje delegirane odgovornosti. Priopćavajući te podatke svojim podređenima, rukovoditelj im daje mogućnost da korigiraju svoje ponašanje ako ono ne odgovara prihvaćenom. Istovremeno, procjena učinka omogućuje menadžmentu da identificira najistaknutije zaposlenike i zapravo podigne razinu njihovih postignuća, premještajući ih na atraktivnije pozicije.

Osim neposrednog rukovoditelja i kadrovske službe, u sudjelovanje u ocjenjivanju sve više se uključuju sami ocjenjivači i njihovi kolege. Samoprocjena se mora uzeti u obzir, jer informacije koje zaposlenici daju ne samo da daju točniju sliku, već i značajno poboljšavaju unutarindustrijske odnose. Osim toga, individualno samopoštovanje doprinosi razvoju zaposlenika.

Za postizanje maksimalne točnosti u ocjeni rezultata radne aktivnosti poželjno je da intervju bude dvosmjeran.

Konačno, menadžer bi trebao pokušati sagledati rad podređenih što je objektivnije moguće.

Kada se, na primjer, od menadžera traži da ocijeni svoje podređene na temelju nekih svojstava njihova karaktera (pouzdanost, odnosi s ljudima itd.), tada se u ocjenama pojavljuje "halo" efekt, tj. Neka osoba dobije iste ocjene za sve karakterne osobine, iako su neke osobine jasnije izražene, a neke ne.

Sada se priznaje da je procjena učinka neophodna, ali jasna nedovoljno stanje za donošenje kadrovskih odluka. Ništa manju važnost nije dobila ni procjena poslovnih i osobnih kvaliteta koje se otkrivaju u samom procesu rada. Ova vrsta procjene karakterizira aktivnosti zaposlenika prema kriterijima koji odgovaraju idealnim idejama o obavljanju njegovih dužnosti i potrebnim kvalitetama za postizanje maksimalne produktivnosti rada. Ove kvalitete uključuju, prije svega, profesionalne vještine, kao i psihološke sposobnosti.

Procjena poslovnih i osobnih kvaliteta za sve kategorije (od kvalificiranih radnika do menadžera) može se provesti na temelju sljedećih čimbenika:

• poznavanje posla, da li zaposlenik jasno razumije sadržaj posla i njegove ciljeve;
• potreba za kontrolom nad njegovim postupcima od strane šefa (koliko je marljiv u izvršavanju zadataka, poštuje li radnu disciplinu - vrijeme za ručak, pauze itd.);
• stil rada (donosi li uvijek promišljene odluke, ima li sklonost introspekciji, je li sposoban obaviti stvari);
• inicijativa (ima li želju za preuzimanjem dodatne odgovornosti, kako doživljava nove zadatke, je li spreman riskirati);
• sklonost suradnji (pokazuje li spremnost i sposobnost za zajednički rad s kolegama i podređenima, je li sposoban održavati povoljno psihičko raspoloženje u timu).

Svaki se faktor ocjenjuje na ljestvici od 5 stupnjeva. Štoviše, voditelj je dužan potvrditi ocjenu - pismeno objaviti konkretne radnje zaposlenika, njegov stav prema obavljanju dužnosti u određenoj situaciji, kao i navesti konkretne rezultate aktivnosti zaposlenika koji bi potvrdili ocjenu .

Procjena poslovnih i osobnih kvaliteta praktički se ne koristi u odnosu na niskokvalificirane radnike i određeni broj uredskih zaposlenika, tj. one kategorije koje se lako mogu zamijeniti na tržištu radna snaga. Drugim riječima, "procjena kvalitete" izravno je povezana s trajanjem korištenja od strane zaposlenika.

Metode procjene osoblja

Procjena poslovnih i osobnih kvaliteta zaposlenika može se provoditi metodama ocjenjivanja usmjerenim na usporedbu ponašanja i radnih postignuća zaposlenika međusobno (relativni sustav ocjenjivanja) ili usporedbom rezultata rada svake osobe sa standardom (sustav apsolutnog ocjenjivanja). . Druge metode ocjenjivanja usmjerene su na procjenu učinka zaposlenika (sustavi temeljeni na rezultatima).

Najjednostavniji tip apsolutnog sustava ocjenjivanja je narativni esej u kojem evaluator opisuje snage, slabosti, potencijal zaposlenika i daje prijedloge za poboljšanje. Ovaj pristup uključuje izravnu izjavu ocjenjivača čije je znanje o učinku zaposlenika dobro utemeljeno.

Ako su eseji dobro pripremljeni, oni sadrže detalje Povratne informacije s podređenima u vezi s njihovim učinkom. S druge strane, usporedbe između pojedinaca, grupa ili odjela gotovo su nemoguće jer se različiti eseji bave različitim aspektima učinka svakog zaposlenika. To otežava korištenje ovih podataka za kadrovske odluke, budući da se podređeni ne uspoređuju objektivno. Metode koje međusobno uspoređuju radnike zahtijevaju samo jedno: da ocjenjivač uzme u obzir sve radnike - od vrha do dna, od najboljih do najgorih. Alternativna klasifikacija zahtijeva da procjenitelj prvo popiše sve zaposlenike na komadu papira. S tog lista odabire najboljeg radnika, zatim najgoreg radnika, zatim drugog najboljeg, zatim drugog najgoreg i tako dalje, pomičući se prema dolje na popisu dok se svi radnici ne klasificiraju.

Konačna metoda međusobnog uspoređivanja radnika je distribucija "moći". Kao što ime sugerira, ukupna distribucija ocjena je prisiljena od normalne do pretpostavke da je relativno mala grupa zaposlenika uistinu izvanredna, relativno mali dio nezadovoljavajući, a svi ostali su između.

Ovaj se pristup koristi kada je potrebno ocijeniti mnogo zaposlenika. Jedna od najpopularnijih metoda ocjenjivanja je kontrolni popis ponašanja. Evaluator prikuplja informacije koje opisuju ponašanje vezano uz posao. Njegov zadatak je jednostavno "provjeriti" ove informacije. Ovim pristupom procjenitelji ne daju toliko ocjenu koliko opisuju: radno ponašanje. Čini se da su opisne ocjene prihvatljivije od evaluacijskih (dobar - loš). U ovoj se metodi deklarativna izjava ocjenjuje korištenjem kategorija kao što su "uvijek", "vrlo često", "prilično često", "ponekad" i "nikada". Svaka kategorija ponderirana je, na primjer, od 5 ("uvijek") do 1 ("nikad") ako izjava opisuje željeno ponašanje. Sve u svemu, brojčane ocjene (ili rezultati) za svakog zaposlenika daju zbroj koji se zatim provjerava u odnosu na svaku stavku.

Posebna vrsta kontrolne liste ponašanja poznata je kao sustav izbora sile. Ova tehnologija razvijena je posebno kako bi se smanjila popustljivost ocjenjivača i pružila objektivna procjena standarda za usporedbu pojedinaca. Da bi se to postiglo, stavke popisa za provjeru raspoređene su u skupine iz kojih procjenitelji odabiru izjave koje najviše ili najmanje opisuju svakog zaposlenika. Ukupna ocjena za svakog zaposlenika dobiva se posebnim bodovnim ključem u opisu ocjenjivača.

Metoda odabira sile malo se koristi (i može čak imati negativan učinak) u intervjuima za ocjenjivanje, za ocjenjivače koji ne znaju razinu izvedbe. Za prevladavanje ovih poteškoća mogu se koristiti tehnike kritičnih incidenata.

Kritični slučajevi su kratki izvještaji o učinkovitosti obavljenog posla. Fokusiraju se na veliku sliku, a ne na detalje.

Kritični slučajevi također su privlačni u intervjuu za procjenu jer nadređeni mogu više ciljati na trenutno radno ponašanje nego na nejasno podcrtavanje.

Kao i druge metode ocjenjivanja, kritični slučajevi imaju svoje nedostatke. Prvo, evaluatori mogu odlučiti da je bilježenje incidenata iz rada podređenih na dnevnoj ili čak tjednoj bazi previše opterećujuće. Drugo, procjenitelji postavljaju standarde prema kojima se ocjenjuju podređeni; međutim, motivacija će biti veća ako podređeni mogu sudjelovati u postavljanju standarda po kojima će ih se ocjenjivati. I treće, narativni oblik ne dopušta usporedbu zaposlenika i organizacije. Za prevladavanje ovih problema mogu se koristiti grafičke ljestvice ocjenjivanja.

Grafičke ljestvice ocjenjivanja mogu odgovarati dubini eseja ili kritičnog incidenta, a rezultati se mogu točno kvantificirati, a budući da su ljestvice standardizirane, mogu se napraviti usporedbe između radnika. Grafičke ljestvice ocjenjivanja često su kritizirane, ali u usporedbi s falsificiranijim ljestvicama izbora "moći", grafička ljestvica uvjerava u svoju valjanost i prihvatljivija je ocjenjivačima.

Nezadovoljavajući

Uvjetna

Zadovoljavajući

Izvanredan

Prisutnost

Izgled

Ovisnost

Kvaliteta rada

Količina posla

Odnos s ljudima

Poznavanje rada

Danas se koriste četiri glavne metode sveobuhvatne procjene radnog učinka: bodovanje, sustavi usporedbe karakteristika zaposlenika,

Posljednje dvije metode su najčešće korištene.

Bodovne metode ocjenjivanja radne uspješnosti podrazumijevaju usporedbu pokazatelja radne uspješnosti i karakteristike poslovanja radnika s unaprijed razvijenim standardima. U tu svrhu pažljivo se biraju faktori ocjenjivanja i broj stupnjeva svakog faktora, kao i njihova ocjena u bodovima. Koriste se dvije velike vrste sustava bodovanja - grafičke ljestvice i višegradne ljestvice. Obje varijante karakterizira korištenje ljestvica ocjenjivanja kao sredstva tehničkih izračuna. Ako je metodom grafičkih ljestvica unaprijed određen broj stupnjeva (obično 4-5 u obliku brojeva - kvantitativne ljestvice, u obliku abecednih slova - abecedne ljestvice, u obliku postotaka - postotak ili u opisnom obliku). - loš, zadovoljavajući, normalan, dobar i odličan, tada je metodom višestupnjevnih ljestvica broj stupnjeva diferenciran i nije definiran u dijagramu.

Metoda kontrolne liste koristi se samostalno iu kombinaciji s metodama grafičkog mjerila. Ovom se metodom na posebnim kontrolnim listama zapisuju detaljna pitanja o različitim čimbenicima za ocjenu uspješnosti rada i poslovne kvalitete radnika, na koje ocjenjivač mora dati odgovore i zaključke.

Svrha ovakvih kontrolnih lista nije samo saznati u koju skupinu s obzirom na visinu dodataka za zasluge treba uvrstiti pojedino radno mjesto ili zaposlenik, već i utvrditi snage i slabosti zaposlenika kako bi se postigla veća učinkovitost njegovog rada. raditi.

Priroda obavljenog posla može se značajno razlikovati u usporedbi s istim inovativnim strukturama. Posljedično, bit će potrebne potpuno nove kvalitete (na primjer, inovativnost, poduzetništvo, itd.), čija se prisutnost može samo pretpostaviti. Kao rezultat toga, zaposlenik koji se pokazao izvrsnim neće biti prikladan za novi posao. U isto vrijeme, najbolji način za prepoznavanje potencijala zaposlenika ostaje promatranje (i procjena) u novom proizvodnom okruženju, na novom mjestu. To se odnosi na probni rad, rotaciju mladih kadrova po odjelima tvrtke, privremenu zamjenu, koja im omogućava da razviju sposobnosti za određene vrste poslova. U iste svrhe prakticira se kratkoročno uključivanje mladih radnika u rad ciljne inovacijske skupine. Za menadžere na različitim razinama izuzetno je korisno privremeno raditi u malim poduzećima koja se nalaze u "zoni interesa" tvrtke, gdje se sposobnost samostalnog donošenja odluka u kritičnim situacijama naglo povećava. Istina, postoji opasnost da se potrebne kvalitete neće imati vremena manifestirati. Iste niže ciljne strukture, kao što su krugovi kvalitete, omogućuju prepoznavanje potencijala zaposlenika bez mijenjanja radnih funkcija, jer inovacijska djelatnost provodi paralelno s glavnim.

Glavni uvjet za svakog procjenitelja je mogućnost praćenja uspješnosti rada u određenom razdoblju (npr. 6 mjeseci). Sljedeće kategorije osoblja mogu djelovati kao mogući procjenitelji:

1. Neposredni nadređeni, koji je bolje upoznat s individualnim učinkom i ima bolju sposobnost ocjenjivanja trenutnog učinka rada osoblja. Osim toga, može najbolje povezati individualnu izvedbu s organizacijskim ciljevima. Budući da je on također odgovoran za nagrade (blame), čini se logičnim učiniti neposrednog rukovoditelja odgovornim za ocjenjivanje učinka.

2. Jednaki po statusu (kolege). U nekim vrstama posla, kao što je vanjska prodaja, pravna djelatnost i obuke, menadžer rijetko može promatrati specifične aktivnosti zaposlenika. Ponekad očite metrike, kao što je broj prodanih artikala, mogu pružiti korisne informacije za procjenu učinka, ali u drugim okolnostima, mišljenja kolega su još bolja. Kolege mogu imati perspektivu učinka, što ih razlikuje od neposrednih rukovoditelja.

3. Podređeni. Ocjenjivanje od strane podređenih može se koristiti u razvoju neposrednog rukovoditelja. Podređeni znaju koliku moć on zapravo ima, koliko su mu dobre veze, kakav stil vođenja ima i njegovu sposobnost planiranja i organiziranja.

4. Samopoštovanje. Sljedeći argumenti podupiru široku upotrebu samoprocjene: mogućnost sudjelovanja u procesu ocjenjivanja uspješnosti, posebno ako se procjena kombinira s postavljanjem ciljeva, poboljšava motivaciju i smanjuje otpor tijekom intervjua za procjenu. S druge strane, samopoštovanje dovodi do više popustljivosti, manje raznolikosti, veće podložnosti utjecaju, manje dosljednosti s mišljenjima drugih. Budući da su zaposlenici skloni sebe ocjenjivati ​​višom od svog voditelja, samoocjenjivanje je više primjenjivo na savjetovanje i razvoj nego na kadrovske odluke.

5. Klijenti. U nekim situacijama, "kupci" pojedinačnih ili organiziranih usluga mogu imati jedinstvenu perspektivu o izvedbi posla. U moderno poslovanje procjena kupaca je vrlo važan aspekt. Iako se ne može očekivati ​​da će ciljevi korisnika i hotela biti potpuno usklađeni, korisnički podaci mogu biti korisni u donošenju kadrovskih odluka kao što su promaknuća, preseljenja i potrebe za obukom, kao i kao osnova za samorazvoj.

Stoga se može koristiti nekoliko različitih izvora informacija o procjeni, kao što je prikazano u tablici 2.

Tablica 2. Izvori za korištenje podataka o procjeni

Izvori

Nadglednik

Podređeni

Kadrovska odluka

Vlastiti razvoj

Istraživanje osoblja

Kvantitativni i kvalitativni rezultati rada, s jedne strane, te poslovne i osobne kvalitete, s druge strane, u važećem planu se posebno ocjenjuju. Zajedno, oni (kao i osobni podaci) su sažeti na temelju jedinstvene ocjene - certifikacije, koja ima i zajednički naziv "procjena zasluga". U većini slučajeva certifikacija se provodi jednom godišnje; V pojedinačne tvrtke, ako koriste vrlo pojednostavljene postupke ocjenjivanja, svakih šest mjeseci.

Pod certificiranjem zaposlenika organizacije podrazumijeva se utvrđivanje njegove kvalifikacije, razine znanja ili povratna informacija o njegovim sposobnostima, poslovnim i drugim kvalitetama. Certifikacija je oblik procjene osobe koju može dati samo druga osoba (za razliku od tehničkog uređaja, parametara i tehnički podaci koji se mogu mjeriti tehnička sredstva). Stoga je rezultat ovjere osobe od strane osobe uvijek subjektivan, budući da nosi pečat osobnosti onog koji ovjerava. Očito postoji proturječje: želja da se objektivno ocijeni nešto što se objektivno ne može ocijeniti.

Međutim, evolucija postupka certificiranja je očita, a njegova implementacija u razvijenim tvrtkama nije formalni događaj, već temelj kadrovske dinamike.

U svjetskoj praksi najčešća je certifikacija za „bijele ovratnike“. Karakteristike rada menadžera i stručnjaka, prvo, odnose se na predmet njihovog rada - informacije; drugo, njihov rad sadrži kreativnu komponentu; treće, rezultat rada ne mora ovisiti o trajanju izvršenja; četvrto, postoji "odgođeni rezultat" - produljenje vremena konkretnog utjelovljenja generiranih ideja.

Razvoj sustava certificiranja ide prema većoj valjanosti stručne ocjene zaposlenika. Doprinos menadžera ili stručnjaka najlakše je ocijeniti njegov neposredno nadređeni. Samo on zna što je tom zaposleniku povjereno, pod kakvim je uvjetima radio, kako se njegov rad kontrolirao, stimulirao, kakva mu je pomoć pružena ili koje je prepreke morao svladavati. Međutim, bliska interakcija između nadređenog i podređenog ne mora dovesti do pojave negativnog odnosa između njih, čineći poslove nadređenog više ili manje pristranim.

Istraživanja pokazuju da što dulje zaposlenik radi na istom radnom mjestu, njegova ocjena je niža. Jedan od razloga je očekivanje da će s godinama zaposlenik brže i bolje obavljati svoj posao. Ako se to ne dogodi, tada razočarani voditelj podcjenjuje procjenu zaposlenika. Često je razlog za podcjenjivanje menadžerova iritacija zbog nedostatka entuzijazma veterana za inovacije.

Postupak certificiranja mora na određeni način ograničiti taj subjektivizam. Evolucija razvoja procedure pokazuje kako se to događalo u praksi: od osobne subjektivne procjene šefa do metoda grupne ekspertne procjene (postoje mnoge tehnologije, najčešće se koristi tehnika „pogrebne grupe”), do potpuno automatizirane certifikacije menadžeri i stručnjaci.

Od nedvojbenog interesa je iskustvo njemačkih tvrtki, koje omogućuje, na temelju redovite certifikacije osoblja, ne samo motiviranje osoblja, određivanje njihovih plaća, već i vizualno planiranje karijere zaposlenika.

Bit metodologije je odrediti one prioritetne kvalitete zaposlenika koje su najvrjednije sa stajališta postizanja krajnjeg cilja poduzeća.

Svjetska praksa ne daje jasan odgovor na pitanje koje osobne karakterne osobine zaposlenika treba procijeniti pri analizi njihovih aktivnosti. Osobine zaposlenika kao što su interes za posao, inicijativa, pažljivost, takt, lojalnost, sposobnost prilagodbe promjenjivim radnim uvjetima, naporan rad i čak izgled.

U metodologiji koja se razmatra, svi zaposlenici, stručnjaci i rukovoditelji ocjenjuju se prema određenim kriterijima (zahtjevima) potrebnim u određenom području djelovanja. Kriterije rangira po važnosti ekspertna skupina, na temelju čega se svakom kriteriju dodjeljuje težina važnosti i odgovarajuća ocjena.

Za razvoj tipova kriterija i karakteristika koje im odgovaraju, stručna skupina sastavlja rječnik poslovnih karakteristika koji pokriva sve specijalizacije (ili one čiji su stručnjaci certificirani). Značajke su rangirane unutar granica koje odgovaraju svakom kriteriju.

Zaključak

Iz svega navedenog možemo zaključiti da se kadrovska procjena provodi radi utvrđivanja sposobnosti zaposlenika za upražnjeno ili popunjeno radno mjesto, a koja se provodi na tri načina:

1.Procjena potencijala zaposlenika. Pri popunjavanju upražnjenog radnog mjesta važno je utvrditi stručne sposobnosti, znanje, proizvodno iskustvo, moralne i poslovne kvalitete kandidata, njegove psihičke osobine i svjetonazor.

2. Vrednovanje individualnog doprinosa. Primjenom posebno razvijenih metoda omogućuje utvrđivanje kvalitete, složenosti i učinkovitosti rada pojedinog zaposlenika, što omogućuje donošenje zaključka o njegovoj podobnosti za radno mjesto koje obavlja.

3. Certifikacija osoblja. Ova metoda je vrsta sveobuhvatne procjene koja uzima u obzir i potencijalne poslovne prilike koje osoba ima i njen stvarni doprinos konačnom rezultatu.

Gore navedene metode procjene naširoko koriste zaposlenici odjela za osoblje. razna poduzeća i organizacije za optimizaciju upravljanja i operativnog osoblja. Stoga je njihova uporaba opravdana u hotelskoj industriji, a kao rezultat toga, u Akmo-latourist OJSC, kao subjektu ove industrije.

Menadžment organizacije, uz kompetentan i dobro organiziran sustav regrutiranja kvalificiranog osoblja sposobnog da dalje vodi tvrtku do prosperiteta i univerzalnog priznanja, mora prije svega brinuti o svojim zaposlenicima, čineći radne uvjete ugodnim i ugodnim, što je pozitivan učinak na rezultate rada. No, selekcija zaposlenika za radno mjesto primarna je zadaća formiranja radne snage, a o tome koliko se taj posao pravilno odvija ovisi budućnost poduzeća.

Popis korištenih izvora

1. G.A.Papiryan “Menadžment u ugostiteljstvu” - M.: Ekonomija, 2000.

2. M.V.Kaming "Teorija i praksa upravljanja osobljem" - M.: Novosti, 1995.

3. Voyle P. "Umijeće upravljanja. Nove ideje za svijet kaotičnih promjena" Prijevod s engleskog - M.: Vijesti, 1993.

4. N. I. Kabushkin, G. A. Bondarenko “Upravljanje hotelima i restoranima” Minsk: Novo znanje, 2000.

5. John R. Walker “Introduction to Hospitality” Prijevod s engleskog M.: Unity, 1999.

6. A.D. Chudnovsky “Turizam i hotelski menadžment” - M.: Ekmos, 2000.

7. I.V.Bizyukova I.V. "Osoblje. Odabir i procjena" - M.: Moskovsky Rabochiy, 1984.

8. I.A.Skopylatov, O.Yu.Efremov “Personnel Management” Referentna izdavačka kuća Sveučilišta Smolny, 2000.

9. Yu.G.Odegov, M.F.Zhuravlev M.: Finstatinform, 1997.

10. Y. Kibinov “Upravljanje osobljem u organizaciji” M.: Ekonomija, 1994.

11. R. Marr, G. Schmidt “Upravljanje osobljem u socijalnom tržišnom gospodarstvu” - M.: MSU, 1997.

Podučavanje

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci savjetovat će vam ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Zašto je potrebna procjena osoblja i kako je kadrovske službe mogu najučinkovitije provesti? kadrovska politika. U članku se govori o sustavima, metodama i kriterijima za procjenu osoblja. Opisan je algoritam za konstrukciju sustava ocjenjivanja zaposlenika. Koje metode procjene osoblja postoje, u kojim slučajevima se koriste. Ovaj članak pomoći će vam razumjeti prilično složenu strukturu sustava ocjenjivanja osoblja i omogućiti vam da shvatite kako možete dobiti vrijedne informacije o osobi za donošenje odluka usmjerenih na povećanje učinka podređenih.

Struktura sustava vrednovanja

Mnoge se tvrtke prije ili kasnije susreću s problemom procjene kadrova. Uostalom, za uspješan razvoj svaka se struktura mora stalno poboljšavati, znati svoje izglede i ispravljati pogreške.

Procjena kadrova omogućuje rukovoditeljima ili kadrovskim službama da učinkovitije provode kadrovsku politiku, usavršavaju se, privlače nove zaposlenike umjesto onih koji se ne mogu nositi sa svojim obvezama i na taj način rade kvalitetnije.

Procjena osoblja je sustav za prepoznavanje određenih karakteristika zaposlenika, koje zatim pomažu menadžeru u donošenju upravljačkih odluka usmjerenih na povećanje učinka podređenih.

Obično se procjena osoblja provodi u tri područja:

• procjena kvalifikacija zaposlenika - kada se identificiraju karakteristike standarda i uspoređuju s određenom osobom;
• analiza rezultata rada - ovdje se ocjenjuje kvaliteta obavljenog rada;
• procjena zaposlenika kao pojedinca - identificiraju se osobne karakteristike i uspoređuju s idealnima za dano mjesto.

Ako općenito govorimo o izgradnji sustava ocjenjivanja u poduzeću, vrlo je važno zapamtiti tri glavne značajke čije izdvajanje neće dati traženi rezultat.

Prvo, procjene se moraju provoditi redovito.

Drugo, mora imati jasno definiran cilj.

I treće, sustav ocjenjivanja mora biti transparentan za sve i temeljiti se na općeshvaćenim kriterijima.

Sam sustav ocjenjivanja osoblja je cijeli niz radnji i aktivnosti usmjerenih na ocjenjivanje zaposlenika i trajnog je karaktera.

Da bi bio učinkovit, ovaj sustav mora se temeljiti na osnovnoj i univerzalnoj shemi za provođenje ove procjene.

Prvo što je potrebno učiniti jest identificirati potrebe tvrtke za procjenom osoblja i na temelju njih formulirati jasne ciljeve kojima će se težiti prilikom provođenja procjene zaposlenika. Glavni ciljevi obično uključuju praćenje društvene klime u timu, procjenu kvalitete rada i stupanj u kojem kvalifikacije osobe odgovaraju poziciji koju obnašaju.

Druga faza je određivanje subjekta ocjenjivanja, odnosno koga ocjenjivati. Ovisno o ciljevima, ciljanu publiku, informacije o kojima poduzeće prije svega treba.

Zatim slijedi definiranje kriterija po kojima će se vršiti ocjenjivanje.

To zahtijeva profesionalce u industriji koji mogu istaknuti najprikladnije karakteristike za svaku pojedinu poziciju.

Nakon odabira kriterija, potrebno je na temelju njih odabrati metodu ocjenjivanja. Izbor same metode također se provodi ovisno o određenim kriterijima, uključujući usklađenost s ciljevima postavljenim na početku, stupanj složenosti pojedine prikladne metode, objektivnost koja se najbolje izražava u kvantitativnim karakteristikama, razumljivost za one koji se ocjenjuju. , a relevantnost, odnosno rezultati bi stvarno trebali biti potrebni.

Sljedeća faza sustava ocjenjivanja osoblja naziva se pripremna faza. Ovdje morate izvršiti niz radnji koje će vam pomoći u provođenju same procjene.

• stvaranje internog regulatornog okvira za ocjenjivanje - izrada propisa, pravilnika;
• osposobljavanje osoblja koje će neposredno provoditi ocjenjivanje;
• informiranje osoblja o nadolazećoj procjeni i njezinim prednostima.

Nakon toga sustav ocjenjivanja ulazi u svoju glavnu fazu - samu procjenu, provedbu cijelog projekta.

Zatim je potrebno analizirati sve informacije prikupljene kao rezultat procjene na njihovu relevantnost i kvalitetu samog sustava.

Završna faza implementacije sustava ocjenjivanja je akcija – donošenje upravljačkih odluka u odnosu na one osobe koje su ocjenjivane – promaknuće, degradiranje, obuka.

Metode procjene osoblja

Razmotrimo sada same metode koje se mogu koristiti u procjeni osoblja.

Ovisno o svom fokusu, razvrstavaju se u tri glavne skupine: kvalitativne, kvantitativne i kombinirane.

Kvalitativne metode su metode za identifikaciju zaposlenika bez uporabe kvantitativnih pokazatelja. Nazivaju se i deskriptivnim metodama.

• matrična metoda - najčešća metoda, uključuje usporedbu kvaliteta određene osobe s idealnim karakteristikama za položaj koji obnaša;
• metoda sustava proizvoljnih karakteristika - menadžment ili kadrovska služba jednostavno ističe najupečatljivija postignuća i najgore pogreške u radu osobe i uspoređujući ih donosi zaključke;
• procjena uspješnosti rada je elementarna metoda kada se ocjenjuje rad zaposlenika u cjelini;
• Metoda “360 stupnjeva” - uključuje procjenu zaposlenika sa svih strana - rukovoditelja, kolega, podređenih, klijenata i samoprocjenu;
• grupna rasprava – deskriptivna metoda – koja uključuje raspravu između zaposlenika i njegovih menadžera ili stručnjaka u industriji o rezultatima njegova rada i perspektivama.

Mješovite metode su kombinacija deskriptivnih metoda koje koriste kvantitativne aspekte.

• testiranje je ocjenjivanje na temelju rezultata rješavanja unaprijed postavljenih zadataka;
• metoda zbroja rezultata. Svaka karakteristika osobe procjenjuje se na određenoj ljestvici, a zatim se prikazuje prosječni pokazatelj usporediv s idealnim;
• sustav grupiranja u kojem su svi zaposlenici podijeljeni u nekoliko skupina – od onih koji rade izvrsno do onih čiji rad nije zadovoljavajući u odnosu na ostale;

Kvantitativne metode su najobjektivnije, jer se svi rezultati bilježe u brojkama;

• metoda rangiranja - nekoliko menadžera pravi ocjenu zaposlenika, zatim se sve ocjene uspoređuju, a obično se one najniže režu;
• bodovna metoda - za svako postignuće osoblje unaprijed dobiva određeni broj bodova koji se zbrajaju na kraju razdoblja;
• besplatno bodovanje - svaku kvalitetu zaposlenika ocjenjuju stručnjaci određenim brojem bodova koji se zbrajaju i ispisuje ukupna ocjena.

Sve gore navedene metode mogu učinkovito procijeniti samo određeni aspekt rada osobe ili njegove socio-psihološke karakteristike.

Stoga ne čudi da je nedavno univerzalni složena metoda- metoda centara za procjenu, koja objedinjuje elemente mnogih metoda za postizanje što objektivnije analize kadrova.

Ova metoda ima čak 25 kriterija po kojima se procjenjuje osoba.

Među njima: sposobnost učenja, sposobnost usmenog i pisanog generaliziranja, kontakt, percepcija mišljenja drugih, fleksibilnost u ponašanju, interni standardi, kreativne karakteristike, samopoštovanje, potreba za odobravanjem nadređenih i kolega, karijerist motivi, realnost mišljenja, pouzdanost, raznolikost interesa, otpornost na stresne situacije, energičnost, organiziranost, organizacijske i upravljačke sposobnosti.

Glavni kriteriji ocjenjivanja

Svi kriteriji za ocjenu osoblja obično se dijele u dvije glavne kategorije - kriteriji učinka i kriteriji kompetencija.

Pri ocjeni učinka uspoređuju se ostvareni pokazatelji učinka pojedine osobe s planiranim pokazateljima za određeno razdoblje rada. Kako bi se to postiglo, prije početka izvještajnog razdoblja postavljaju se jasno mjerljivi ciljevi. Uspješnost se izražava specifičnim pokazateljima: obujam prodaje, količina završeni projekti, iznos dobiti, broj transakcija.

Pri ocjeni kompetentnosti zaposlenika ocjenjuju se njegovo znanje i sposobnost primjene u praksi, osobne kvalitete i ponašanje.

Jedan od naj učinkovite načine Takva procjena je rješenje situacijskih problema uzimajući u obzir radno mjesto koje zaposlenik zauzima ili za koje se natječe.

Ovi zadaci su dvije vrste - opisni i praktični, a razlikuju se po prirodi radnji pri rješavanju određenog problema.

Dakle, sustav procjene osoblja prilično je složen i ima mnogo nijansi i aspekata kojima treba posvetiti maksimalnu pozornost. Inače, sav rad uložen u provođenje procjene može rezultirati potpunim nedostatkom potrebnih izlaznih informacija.

Učinkovitost svakog poduzeća ovisi o tome koliko je njegovo osoblje kompetentno. Kako bi se utvrdila učinkovitost svakog zaposlenika tvrtke u ispunjavanju njihovih dužnosti, identificirale snage i slabosti svakog člana tima, te ispunili zahtjevi za potvrđivanjem kvalifikacija zaposlenika, potrebno je provesti procjenu osoblja. U tu svrhu poduzeće mora razviti sustav procjene osoblja, koji omogućuje ne samo procjenu njihovih vještina, sposobnosti, iskustva, već i izradu programa za poboljšanje rada s osobljem, poboljšanje njihovih kvalifikacija, profesionalnu selekciju i stvaranje. kadrovska rezerva.

Procjena osoblja. Zašto je to potrebno?

U procesu rada u poduzeću svaki zaposlenik ne samo da primjenjuje svoje postojeće vještine, već i stječe iskustvo koje je potrebno za rješavanje novih, složenijih zadataka. Sukladno tome, potrebno je da se procjena kadrova provodi cjelovito, uz proučavanje karakteristika konkretnog procesa rada. To omogućuje utvrđivanje, prije svega, prikladnosti zaposlenika za položaj koji zauzima, a također pomaže u prepoznavanju njegovog potencijala, koji treba racionalno koristiti za rješavanje glavnih ciljeva i zadataka postavljenih za tvrtku.

Zaposlenik se prima u radni odnos prema određenim uvjetima utvrđenim za stručnu spremu i iskustvo, koji se potvrđuju (ili ne potvrđuju) isključivo tijekom radne aktivnosti. Već u procesu zajedničke suradnje otkrivaju se vještine zaposlenika deklarirane prilikom prijema na posao, dodatna znanja, pojavljuju se karakteristike njegove osobnosti. Samo se u praksi može utvrditi koliko ti podaci odgovaraju kriterijima proizvodnih ciljeva organizacije.

Također je važno da zaposlenik sam samostalno procjenjuje svoje sposobnosti. Kao rezultat takve analize moći će se utvrditi koliko se stvarne sposobnosti zaposlenika poklapaju s potrebama poduzeća te koliki doprinos njegovoj uspješnosti mogu dati aktivnosti svakog pojedinca.

Samo provođenje procjene osoblja omogućuje vam stvaranje racionalne radne strukture, najučinkovitiju raspodjelu radnih resursa tvrtke i povećanje njihove učinkovitosti. Stalna kontrola i mogućnosti koje se otvaraju za svakog zaposlenika kao rezultat procjene njegovog rada omogućuju optimizaciju rada svakog člana tima i potiču ga na radne obveze s velikim žarom.

Za procjenu učinka zaposlenika možete koristiti više od programa za praćenje radnog vremena. Višenamjenski DLP sustav pomaže vam da vidite tko što radi tijekom radnog vremena .

Ciljevi procjene osoblja

Procjena učinka osoblja omogućuje vam postizanje sljedećih ciljeva:

• uspostaviti usklađenost troškova usmjerena na obavljanje određenog obima posla, te sredstva koja se izdvajaju za održavanje zaposlenika i njegovog radnog mjesta. Ako određeni stručnjak ima nisku produktivnost rada, njegovo održavanje postaje neprofitabilno za poslodavca. U tom slučaju potrebno je izvršiti što bržu kadrovsku reorganizaciju kako bi ovaj zaposlenik preuzeo posao u skladu sa svojim stvarnim sposobnostima i vještinama;
• identificirati funkcionalnu ulogu određenog zaposlenika kroz cijelu organizaciju u skladu sa svojim vještinama. Postoji mogućnost da određeni zaposlenik odlično obavlja posao radeći u timu, aktivno se razvija i nastoji pokazati svoje najbolje radne kvalitete. Takva osoba može postati vrijedna karika u određenom području djelovanja tvrtke. To može pozitivno utjecati na ekonomsku komponentu uspjeha poduzeća ako se stvore odgovarajući uvjeti;
• procijeniti potencijal zaposlenika, koji se može koristiti za dobrobit poduzeća bez dodatnih ulaganja. Određena količina Tijekom godina rada, obični zaposlenici stječu iskustvo, znanja i vještine važne za tvrtku, koje takvim ljudima postaju snažna osnova za učinkovit rad na vodećim pozicijama. U ovom slučaju vlasnik poduzeća više ne treba trošiti novac na pronalaženje i obuku novog rukovodećeg osoblja.

Poslovi procjene osoblja

Tijekom procjene učinka osoblja rješavaju se važni proizvodni zadaci:

• stvorena je snažna kadrovska rezerva koja se sastoji od zaposlenika poduzeća s punim radnim vremenom, što smanjuje troškove zapošljavanja novog osoblja;
• osposobljavanje stručnjaka s visokim profesionalna razina, potencijalni menadžeri srednje razine identificiraju se direktno unutar poduzeća te se provodi njihova prekvalifikacija ili usavršavanje;
• poboljšavaju se metode upravljanja poduzećem, jača kontrola proizvodne discipline, a interes osoblja za povećanje produktivnosti rada raste;
• optimizirano tablica osoblja zahvaljujući racionalnoj raspodjeli funkcija i odgovornosti na temelju rezultata ocjenjivanja: premještanje zaposlenika na druga radna mjesta, smanjenje u skladu s negativnim pokazateljima produktivnosti rada utvrđenim tijekom ocjenjivanja;
• uvođenje dodatnih motivacijskih poluga koje mogu potaknuti zaposlenike na povećanje razine njihove proizvodne osposobljenosti i kvalifikacija. Rezultat može biti karijera, poboljšanje financijske situacije, ostvarivanje potencijala zaposlenika u smislu realizacije projekata koje predlože.

Ocjenjivanje rada osoblja poduzeća obavlja administrativnu, informativnu i motivacijsku funkciju.

1. Upravna funkcija provodi se za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta preustrojem osoblja, uslijed čega:

• zaposlenik može biti premješten na drugo radno mjesto u skladu s rezultatima ocjenjivanja;
• zaposlenik je unaprijeđen;
• izrađuje se plan stručnog osposobljavanja;
• donosi se odluka o razrješenju;
• radnici su nagrađeni.

1. Informativna funkcija provodi se kako bi se poboljšale metode upravljanja za rad s osobljem informiranjem o postojećim zahtjevima za pokazatelje kvalitete i volumena rada. U ovom pravcu:

• utvrđuje se stupanj opterećenja proizvodnog osoblja;
• utvrđuje se učinkovitost njegova rada i stupanj usklađenosti njegovih kvalifikacija sa zahtjevima tvrtke;
• ostvaruje se mogućnost povećanja plaća.

1. Motivacijska funkcija omogućuje povećanje interesa svakog člana tima za povećanje produktivnosti rada. Ocjenjivanje proizvodnog osoblja ima pozitivan učinak na razvoj ne samo svakog zaposlenika, već i tvrtke, jer je prisutnost povratnih informacija moćan alat za povećanje učinkovitosti poduzeća.

Kao motivacija koriste se poticajne poluge utjecaja:

• rast karijere;
• mogućnost samoostvarenja.

U kojim slučajevima je potrebna procjena osoblja?

Kako bi sustav procjene osoblja dao značajne rezultate, prije njegove izrade i implementacije potrebno je utvrditi:

• koji će se parametri ocjenjivati, na kojoj skali će se mjeriti;
• koje metode koristiti za prikupljanje realnih informacija;
• kome treba povjeriti posao procjene osoblja, postoje li za to kompetentni zaposlenici;
• što učiniti s nemjerljivim aspektima procesa;
• kako izbjeći utjecaj osobnih simpatija.

Potreba za procjenom osoblja uz razvoj i implementaciju sustava najčešće je uzrokovana:

• pojava stabilnog odljeva osoblja;
• nepostojanje sustava procjene osoblja u poduzeću;
• potreba donošenja upravljačkih odluka o HRM-u poduzeća;
• planirani intenzivniji razvoj pojedinih područja rada društva uz izdvajanje ulaganja za te namjene;
• promjena (planiranje promjene) sektora menadžmenta poduzeća;
• mijenjanje (planiranje promjena) strateških pravaca u radu poduzeća;
• potreba za formiranjem projektnog tima namijenjenog rješavanju strateških problema;

• nastanak pravnih prioritetnih osnova za kretanje radnika unutar poduzeća;
• promjene u strukturi poduzeća, optimizacija smanjenjem broja zaposlenih;
• važnost optimizacije procesa u poduzeću;
• potreba restrukturiranja poduzeća;
• potreba za razumijevanjem, kako bi se formulirao program i plan obuke, koliko je osoblje kompetentno;
• potreba za izradom plana razvoja osoblja i stvaranje rezerve osoblja;
• smanjenje pokazatelja radne discipline;
• povećani sukobi između zaposlenika;
• pritužbe zaposlenika poduzeća protiv poslodavca nadležnim inspekcijama;
• potreba za promjenom ili stvaranjem sustava poticaja zaposlenika.

Metode procjene osoblja

Za ocjenu radnog osoblja koriste se mnoge metode za najtočniju ocjenu svakog zaposlenika. Ove metode uključuju:

• analiza dokumentacije: pregled vašeg životopisa, pismene preporuke, dokumenti o obrazovanju, kvalifikacijama, karakteristikama rukovoditelja itd. Vjerodostojnost dostavljenih materijala procjenjuje se na temelju utvrđivanja stvarnih pokazatelja uspješnosti koji se odnose na dužnosti koje obavlja, stupanj kvalifikacija, iskustvo, postignuća itd.;
• analiza specificiranih zahtjeva regulatorni dokumenti, standardi, zahtjevi za unutarnje proizvodne procese, kvaliteta proizvedenih proizvoda i usklađenost osoblja s tim zahtjevima. U tu svrhu razvija se standardna ljestvica ocjenjivanja;
• psihološko testiranje dobiti rezultate procjene karakteristika ličnosti u kvantitativnom i deskriptivnom obliku. Na temelju kvantitativnih rezultata mogu se usporediti specifične kvalitete zaposlenika. Anketu na testovima ličnosti može provoditi stručnjak koji poznaje metodologiju, a dobivene rezultate mora obraditi stručnjak educiran za metode korištenja specifičnih upitnika;
• procjena karakteristika radnog ponašanja, razgovor sa zaposlenikom radi njegove ocjene;
• stručno testiranje za određena radna zvanja, radna mjesta, temeljna znanja i vještine. Razvoj testova obično se povjerava neposrednim nadređenima osoblja koje se ocjenjuje, moguće je privući vanjske stručnjake koji su specijalizirani stručnjaci;
• poslovni esej- procjena mogućnosti rješavanja određenog proizvodnog problema u ograničenom vremenskom razdoblju, utvrđivanje sposobnosti strateške vizije zaposlenika, sposobnost pronalaženja algoritma za rješavanje konkretnih radnih pitanja;
• rangiranje- provođenje komparativne analize zaposlenika u određenom odjelu, između procesno povezanih struktura, izgradnja lanca ocjenjivanja prema unaprijed odabranim kriterijima;
• procjena kompetentnosti osoblja- odabrane karakteristike ponašanja koje pokazuju koliko se dobro izvršavaju dodijeljeni zadaci za određeno radno mjesto u poduzeću;
• 360 stupnjeva- obrada informacija o postupanju zaposlenika u prirodnom radnom okruženju, te ima li potrebne poslovne kvalitete. Ovi podaci dolaze od zaposlenika, klijenata, kolega, podređenih itd.;
• cjelovita procjena kompetencija metodom Assessment-center, u kojem se ocjenjuje više pozicija. Tim promatrača prati izvođenje različitih zadataka grupe. Tijekom ovog procesa radnje i ponašanje svakog člana grupe procjenjuju se u skladu s prethodno pripremljenim scenarijima ponašanja koji su izravno povezani s radom. O dobivenim rezultatima se zajednički razgovara, nakon čega se donose odluke;
• MBO (upravljanje prema ciljevima)- upravljanje prema ciljevima, koje podrazumijeva zajedničko (nadređeno-podređeno) postavljanje ključnih ciljeva za zaposlenika za određeno vremensko razdoblje (od šest mjeseci do godinu dana). Broj ciljeva ne bi trebao biti velik, glavna stvar je da odražavaju najznačajnije zadatke koji su svojstveni poziciji zaposlenika za planirano razdoblje. Prilikom postavljanja ciljeva potrebno je pridržavati se određenih kriterija - specifičnosti, mjerljivosti, značajnosti, vremenske usmjerenosti, ostvarivosti zadataka koji su postavljeni zaposleniku;
• KPI ( Ključna izvedba indikatori) procjena učinka osoblja prema osnovnim kriterijima učinka. Potrebno je utvrditi u kojoj mjeri ova procjena djeluje na praćenje rezultata i poboljšanje učinka osoblja. U ovom slučaju potrebno je uzeti u obzir glavne ciljeve poduzeća; kriteriji ocjenjivanja moraju biti jasni svakom zaposleniku na kojeg se primjenjuje ova metoda ocjenjivanja;
• revizija ljudskih resursa - omogućuje procjenu stanja ljudskih resursa poduzeća, koliko učinkovito funkcionira sustav upravljanja osobljem u smislu ispunjavanja strategije, zadataka i postizanja ciljeva postavljenih za tvrtku. Ova metoda također omogućuje prepoznavanje područja rizika i razvoja;
• ovjera- procjenjuje koliko se aktivnosti zaposlenika slažu standardne zahtjeve obavljanje poslova na određenom radnom mjestu sukladno radnom mjestu koje obavlja;
• testni slučajevi- tehnika koja je strukturirani opis konkretne proizvodne situacije koju zaposlenik mora analizirati kako bi pronašao najprikladnija rješenja. To vam omogućuje obuku ili procjenu zaposlenika prema određenim parametrima. U ovom slučaju utvrđuje se stvarno stanje stručnih znanja, vještina, kompetencija i osobnih svojstava.

Izbor metode procjene osoblja ovisi o sustavu motivacije koji se provodi u organizaciji. O teoriji i praksi motivacije zaposlenika...

Koje su prednosti procjene osoblja u organizaciji?

Rezultate ocjenjivanja rada osoblja potrebno je sistematizirati i strukturirati kako bi se dobila stvarna slika stanja ljudski resursi U organizaciji. Ovaj postupak vam omogućuje da:

• utvrditi trenutno stanje osposobljenosti osoblja;
• utvrditi usklađenost s kvalifikacijama radna sredstva taktičke zadatke i ciljeve poduzeća;
• ocjenjuju profesionalni doprinos osoblja učinkovitom radu organizacije;
• primijeniti odgovarajuće naknade zaposlenicima u skladu s njihovom razinom kvalifikacija;
• utvrditi usklađenost područja odgovornosti zaposlenika s njegovim radnim obvezama;
• identificirati funkcionalnu neravnotežu organizacije u pogledu ljudskih resursa;
• definirati prioritetne zadatke tijekom sljedećeg ocjenjivanja rada osoblja;
• identificirati moguće pravne rizike (radni sporovi, kazne inspekcijskih tijela) u skladu s određenim propisi;
• analizirati slabe i snage postupci koji se koriste za ocjenjivanje osoblja;
• izraditi preporuke za uklanjanje kršenja utvrđenih tijekom procesa ocjenjivanja;
• izraditi preporuke za poboljšanje obuke osoblja;
• zacrtati smjerove razvoja, obratiti pažnju na rizična područja ljudskih resursa u organizaciji.

Implementacija sustava ocjenjivanja osoblja: greške i poteškoće

Prilikom provođenja procjene osoblja potrebno je odabrati ispravnu metodologiju, jer često odabrane metode u praksi ne odgovaraju stupnju zrelosti organizacije. Često sustav ocjenjivanja nije vezan uz sustav motivacije – materijalne i nematerijalne. Osim toga, zaposlenici mogu imati negativan stav prema tim aktivnostima, a menadžeri možda neće htjeti trošiti vrijeme na njihovu provedbu. Često su povratne informacije od menadžera koji provode evaluacije zaposlenicima niske, a potonji to ne mogu primijetiti. Neki zaposlenici imaju visoko ili nisko samopoštovanje, što ponekad otežava prepoznavanje stvarnih vještina i kompetencija.

Provedba mjera procjene osoblja ozbiljan je korak koji vam omogućuje optimizaciju aktivnosti poduzeća u svakom od njegovih područja. Kao rezultat, učinak i motivacija zaposlenika se povećavaju, a osoblje postaje kompetentnije i produktivnije.

Procjena osoblja je sustav koji omogućuje mjerenje rezultata rada i razine stručne osposobljenosti zaposlenika, kao i njihov potencijal u kontekstu strateških ciljeva tvrtke.

Tijekom procjene poslodavac uspoređuje zaposlenika koji zauzima određeno radno mjesto sa stručnjakom koji je idealan za to radno mjesto.

Na Zapadu se formalizirana procjena pojavila u američkim tvrtkama početkom dvadesetog stoljeća.

Šezdesetih godina prošlog stoljeća pojavila se nova metodologija – upravljanje prema ciljevima (MBO – Management by goals) – procjenjivala su se osobna postignuća svakog zaposlenika.

Osamdesetih godina prošlog stoljeća stvorena je tehnika nazvana Performance management (PM) – upravljanje učinkom. Ne ocjenjuje se samo rezultat, već i načini kako se on može postići. Uključuje opsežne povratne informacije od zaposlenika. Može poslužiti kao alat za predviđanje daljnjeg profesionalnog razvoja zaposlenika i planiranje njegove karijere u tvrtki.

U 1980-ima - 1990-ima, objektivnost procjene se povećala s pojavom nova tehnologija- “360 stupnjeva”, što podrazumijeva sustavno ispitivanje ljudi (voditelj, podređeni, kolege i klijenti) s kojima zaposlenik radi.

Istodobno, Assessment Center, koji pruža sveobuhvatnu procjenu kompetencija, počinje dobivati ​​na popularnosti. Uglavnom se koristio u procjeni viših rukovoditelja u svrhu imenovanja na te pozicije i za uključivanje u kadrovsku pričuvu poduzeća.

U Rusiji je tradicionalna metoda ocjenjivanja certifikacija.

Moderne metode vrednovanja u Rusiji pojavile su se nedavno, dolaskom zapadnih tvrtki na rusko tržište. Broj tvrtki koje koriste RM, centar za procjenu, uključujući interne, "360 stupnjeva" raste, ali ne tako brzo koliko bismo željeli. Glavna prepreka je ruski mentalitet kontinuiteta zapadnih tehnologija, nepovjerenje u njih, kao i žudnja za stabilnošću i konzervativizam.

Razmotrimo glavne metode procjene osoblja koje se koriste u ruskim tvrtkama.

Certifikacija

Postupak provođenja certifikacije utvrđen je službeno odobrenim dokumentima. Ako ih nema, organizacija mora imati odobrenje na propisani način“Pravilnik o certificiranju” osoblja poduzeća. Procedura i svi propisi su dogovoreni i odobreni od strane najviših dužnosnika tvrtke.

Certifikacija je pravo uprave poduzeća koje se može ostvariti u odnosu na sve ili određene kategorije zaposlenika. Iz ocjenjivanja mogu biti isključeni zaposlenici koji su radili manje od godinu dana, trudnice ili osobe s djecom do tri godine te predstavnici najvišeg rukovodstva.

Certifikacija se provodi jednom, dva ili tri puta godišnje. Može biti redovita ili izvanredna odlukom uprave.

Certificiranjem se vrednuju kvalifikacije, radni rezultati (ocjenjivački list ili na preporuku voditelja), razina znanja i praktičnih vještina (u obliku standardnog ispita), poslovne i osobne kvalitete.

Kriterij ocjenjivanja - profesionalni standard specijalnosti i položaja.

Povjerenstvo za ovjeru formira se od predstavnika srednjeg menadžmenta, radnika kadrovske službe i članova sindikata. Broj se obično određuje neparnim brojem sudionika od 5 do 11. Povjerenstvo u prisustvu zaposlenika pregledava sve podatke i donosi odluku o daljnjoj sudbini zaposlenika u organizaciji.

Rezultati mogu biti razlog za otkaz zaposleniku sukladno čl. 81 Zakon o radu Ruske Federacije.
U slučaju neslaganja s odlukom certifikacijska komisija, zaposlenik ima pravo žalbe komisiji za radne sporove u poduzeću ili ići na sud. Komisija mora obrazložiti svoju odluku.

Sastoji se od zajedničkog postavljanja zadataka od strane rukovoditelja i zaposlenika te ocjene rezultata njihove provedbe nakon izvještajnog razdoblja (obično kraj financijske godine).

Procjena utječe na sve kategorije i pozicije poduzeća.
1) Sastavlja se popis zadataka:
a) voditelj sam postavlja zadatke i zatim ih priopćava zaposlenicima. Zatim se odvijaju prilagodbe uzimajući u obzir prijedloge zaposlenika;
b) voditelj i zaposlenik postavljaju zadatke neovisno jedan o drugome, a potom ih dogovaraju tijekom razgovora.
2) Utvrđuju se kriteriji za izvršavanje zadataka (koeficijent, težina kao postotak ukupne uspješnosti za svaki zadatak) u skladu sa strategijom poduzeća.
3) Utvrđuje se uspješnost zadatka. Mišljenje rukovoditelja smatra se prioritetom ili je u donošenje odluke uključen viši rukovoditelj.
4) Nacrtavaju se mjere za poboljšanje kvalitete rada.

Ocjenjuje rezultate, metode i kompetencije zaposlenika, identificira područja razvoja te planira karijeru zaposlenika. Mogu sudjelovati sve kategorije i pozicije tvrtke. Naglasak je na povratnoj informaciji od strane rukovoditelja prema podređenom u vidu redovitih kontakata jednom godišnje (formalno) i češće (prema potrebi, neformalno).

Jednom godišnje održavaju se razgovori o postavljanju zadataka i završni razgovor (koji zajednički provode voditelj i podređeni), gdje se zaposleniku daje povratna informacija o njegovom radu te se razvijaju načini razvoja njegove uspješnosti i kvalitete rada. Procjenjuju se rezultati rada na zadacima i kompetencijama, identificiraju područja i izrađuju planovi osposobljavanja zaposlenika i razvoja karijere.

"360 stupnjeva"

Procjena temeljena na kompetencijama koju provode ljudi koji redovito rade sa zaposlenikom.

Može se koristiti i za pojedinca kadrovski poslovi, te kao dodatak glavnom sustavu. Sam zaposlenik može inicirati ovu metodu procjene kako bi identificirao vlastita područja razvoja.

Mišljenja o zaposleniku donose četiri strane: menadžer, podređeni, kolege i klijenti (gore, ispod, pored i oko) u količini od 7 - 12 ljudi. Poželjno je da ljudi ocjenjuju ne samo pozitivno, već i kritički.

Procijenjene kompetencije:

Rukovodstvo
Timski rad
Ljudski menadzment
Samostalno upravljanje
Komunikacijske vještine
Vizija
Organizacijske vještine
Sposobnost donošenja odluka
Profesionalizam
Inicijativa
Prilagodljivost

Podaci iz ispunjenih upitnika i obrazaca se prikupljaju i šalju na obradu vanjskom pružatelju (radi postizanja potpune povjerljivosti) ili obrađuju online (automatski). Samo menadžer može pokazati svoju procjenu i tako dati povratnu informaciju.

Rezultate ocjenjivanja (obično na ljestvici od pet stupnjeva) primaju zaposlenik i njegov nadređeni.

Centar za procjenu

1) Pripremna faza:
- određivanje ciljeva ocjenjivanja;
- razvoj (ažuriranje) modela kompetencija. Model mora biti u skladu s cjelokupnom strategijom tvrtke i uključivati ​​kompetencije potrebne za obavljanje određenog zadatka. Da bi se razvile kompetencije, moraju biti uključeni poslovni lideri i po mogućnosti čelni ljudi tvrtke. Kompetencije su propisane po razinama.

2) Razvoj procedure centra za ocjenjivanje:
- izrada plana scenarija (vremenski raspored i logistika događaja);
- modeliranje i/ili prilagodba vježbi;
- određivanje skupa i redoslijeda metoda ocjenjivanja;
- obuka stručnjaka, obuka promatrača;
- upoznavanje ocjenjivanih s programom Assessment centra.

3) provođenje centra za ocjenjivanje:

- vođenje poslovnih igara, slučajeva, grupnih rasprava, u kojem se očituju odabrane kompetencije. Tema može biti bilo koja, i ne mora nužno odgovarati sadržaju rada zaposlenika. Svaki slučaj pruža priliku za procjenu nekoliko kompetencija u različitim kombinacijama. Vježbe se izvode u grupi ili u paru. Ponašanje zaposlenika prate posebno educirani promatrači - vanjski konzultanti, djelatnici HR odjela, predstavnici poslovnih jedinica;
- individualni razgovori, testovi (inteligencije, osobnosti) sa svakim sudionikom na temelju rezultata igre;
- ukupna procjena sudionika igre (integracijska sesija)- objedinjavanje ocjena. Svi promatrači izražavaju svoje mišljenje o ponašanju osobe tijekom poslovnih igara i raspravljaju o ukupnoj procjeni svake kompetencije;
- izrada izvješća na temelju rezultata Centra za ocjenjivanje;
- pružanje povratnih informacija sudionicima Centra za ocjenjivanje. Vrlo je važno da konzultanti/promatrači koji daju povratne informacije budu izuzetno taktični i pažljivi. Ambiciozni zaposlenici s visokim samopoštovanjem često se ocjenjuju u centrima za procjenu. Nakon davanja povratne informacije, trebali bi ostaviti pozitivan dojam.

Također, metode evaluacije mogu biti neformalno povezane treniranje, koji nije temeljni, ali daje detaljnije informacije o zaposleniku – njegovim potencijalima, motivacijama, namjerama, težnjama, snagama i slabostima. Coaching je moćna metoda koja motivira i pokreće odgovornost zaposlenika za svoje aktivnosti, stoga se u svim fazama rada zaposlenika može koristiti kao metoda ocjenjivanja, kao metoda razvoja i kao način motiviranja zaposlenika.

Usporedne karakteristike razne metode, faze uvođenja sustava ocjenjivanja u tvrtku, kao i poteškoće koje se javljaju u tom procesu.

Utvrđivanje potrebe za procjenom osoblja
Poduzeće mora procijeniti, a konzultant u tome može pomoći informiranjem (za i protiv svake metode vrednovanja), koja je metoda vrednovanja prihvatljiva za tvrtku i je li uopće potrebna, na temelju analize sljedećih čimbenika:
Datum posljednjeg događaja ocjenjivanja.
Starost tvrtke.
Koliko je tvrtka financijski spremna za provedbu vježbe procjene.
Imati strategiju i misiju.
Kako razvijeno korporativna kultura poduzeće i koje su njegove karakteristike.
Veličina tvrtke.
Opseg djelatnosti tvrtke, priroda proizvedenih proizvoda ili pruženih usluga.
Socijalna i psihološka atmosfera u poduzeću.
Faza rada zaposlenika koji se ocjenjuje i drugi čimbenici.

Kako bi utvrdili stvarnu potrebu za procjenom, konzultant i kupac moraju razumjeti razlog kontaktiranja konzultantske tvrtke, jer želje za procjenom mogu biti vrlo različite, od stvarne potrebe za utvrđivanjem razine uspješnosti tvrtke do provođenja procjene kao posveta modi. Posljednja želja nije potreba za procjenom, a njezina provedba može pokrenuti nepovratan proces propasti tvrtke. Stoga je proces utvrđivanja pravih namjera, gdje se grade jasan cilj, rezultat i specifični ciljevi tvrtke, prva i najvažnija faza u provođenju same procjene osoblja.

Svaka faza rada zaposlenika u poduzeću uključuje korištenje određenih metoda ocjenjivanja

Može se koristiti samo u kombinaciji s drugim metodama
+ - može se koristiti zasebno

U završnoj fazi probni rad Primijeniti intervjue za procjenu i testove znanja o predmetu aktivnosti.

Prednosti provođenja procjene

Prednosti vrednovanja za poduzeće
1. Utvrđivanje rezultata rada, razine znanja i vještina osoblja poduzeća.
2. Mogućnost rotacije osoblja i stvaranje kadrovske rezerve.
3. Izrada ciljanog programa razvoja osoblja.
4. Motivacija osoblja.
5. Izgradnja korporativne kulture.
6. Organizacijski razvoj.

Prednosti ocjenjivanja za zaposlenika
1. Određivanje mjesta i uloge svakog zaposlenika u poduzeću – horizontalno i vertikalno.
2. Jasno razumijevanje dodijeljenih zadataka, kriterija za uspješnost njihove provedbe i ovisnosti plaća i bonusa o rezultatima rada.
3. Prilika da dobijete povratnu informaciju od svog neposrednog nadređenog.
4. Jamstvo da postignuća neće biti zanemarena (ako sustav radi učinkovito).
5. Prilika za profesionalni i karijerni rast.

Mjesto procjene osoblja u procesu upravljanja osobljem
Trening. Procjena osoblja pomaže identificirati potrebe za obukom zaposlenika, kao i utvrditi učinkovitost korištenih programa obuke.
Planiranje osoblja. Procjena pokazatelja uspješnosti omogućuje nam da odredimo sadašnje i buduće kvantitativne i kvalitativne potrebe za osobljem.
Odabir osoblja. Podaci o procjeni uspješnosti koriste se za poboljšanje metoda privlačenja i odabira osoblja.
Razvoj zaposlenika i planiranje karijere. Procjena pokazatelja uspješnosti omogućuje procjenu potencijala zaposlenika i nacrt načina obavljanja složenijih i odgovornijih poslova.
Stimulacija i motivacija za rad. Ocjenjivanje rada pomaže u poboljšanju učinkovitosti sustava motivacije i poticaja pružajući zaposlenicima povratnu informaciju, ocjenjujući njihov doprinos postizanju ciljeva organizacije i odjela.
Formiranje kadrovske rezerve i rad s njom. Ocjenjivanje rada i radnog ponašanja zaposlenika temelj je za formiranje pričuve i utvrđivanje učinkovitosti njezine osposobljenosti.

Implementacija sustava procjene osoblja u poduzeću

Implementacija sustava ocjenjivanja u poduzeću odvija se u nekoliko faza:

1) Donošenje odluke o stvaranju sustava ocjenjivanja u poduzeću od strane top menadžmenta i odjela ljudskih resursa poduzeća. Radnje u ovoj fazi:
Odrediti ciljeve ocjenjivanja i njihov utjecaj na motivaciju zaposlenika (preliminarno provesti anketiranje zaposlenika).
Funkcija ljudskih resursa trebala bi višem menadžmentu predstaviti prednosti i nedostatke različitih metoda ocjenjivanja.
Donošenje odluke o implementaciji sustava ocjenjivanja u poduzeću kao cjelini i načinu njegove implementacije.
Odluka o stvaranju radne skupine.

2) Formiranje radne skupine koja će uključivati ​​predstavnike srednjeg menadžmenta, HR odjela, pravne i PR službe, eventualno vanjske konzultante i zaposlenike tvrtke. Grupa daje višem menadžmentu detaljan akcijski plan za stvaranje i implementaciju sustava, te proračun, ako je potrebno.

3) Odabir metoda ocjenjivanja i izrada prve verzije sustava. Faze:
a) razvoj sustava korporativnih kompetencija.
b) biti specificirano organizacijska struktura poduzeća i linijskog izvještavanja kako bi se razjasnila kaskada hijerarhije.
c) sustav ocjenjivanja korelira sa sustavom poslovnog planiranja tvrtke i KPI-jevima
d) sustav ocjenjivanja mora se uklopiti u cijeli niz HR alata.
e) pregledati i pojasniti opise poslova.

Rezultat je konačan odluka o načinu ocjenjivanja, strukturi sustava ocjenjivanja, skupu kompetencija, ljestvici ocjenjivanja, mogućnostima obrazaca i obrazaca.

4) Finalizacija sustava i priprema dokumenata od strane HR odjela: pravilnik o ocjenjivanju, obrasci za ocjenjivanje, upute za voditelja i zaposlenika.

5) Informacijska podrška sustava unutar tvrtke, provođenje edukacije za menadžere (ocjenjivače) prema planu: objašnjavanje dobrobiti evaluacije za tvrtku i zaposlenike, jasan opis redoslijeda evaluacije, struktura obrazaca za evaluaciju i njihovo ispunjavanje, edukacija u postavljanju zadataka i njihovom povezivanju s poslovnim planom, priča o posljedicama rezultata za zaposlenike i tvrtku, osposobljavanje vještina za provođenje procjenskih razgovora sa zaposlenicima.

6) Usavršavanje sustava uzimajući u obzir želje srednjih menadžera.

7) Provođenje obuke osoblja.

8) Provođenje procjene.

9) Sumiranje, analiza uspjeha i neuspjeha.

Pogreške i poteškoće u implementaciji sustava ocjenjivanja
Nedosljednost u metodi procjene stupnja zrelosti poduzeća.
Negativan odnos zaposlenika prema svakoj ocjeni njihovog rada.
Procjena osobnih kvaliteta zaposlenika odvojeno od radnih obveza i kompetencija.
Sustav ocjenjivanja nije povezan sa sustavom materijalne i nematerijalne motivacije.
Menadžeri smatraju da nemaju vremena za provođenje procjena.
Sudjelovanje zaposlenika u postavljanju zadataka je minimalno.
Menadžeri daju loše povratne informacije, a zaposlenici ih ne znaju prihvatiti.
Nisko ili visoko samopoštovanje zaposlenika.

• Procjena osoblja, procjena

Ključne riječi:

1 -1

Učinkovitost organizacije uvelike ovisi o učinkovitosti ljudi koji rade. Trenutno postoji veliki iznos različite metode koje pomažu kod zaposlenika stvoriti lojalnost svojoj organizaciji, motivaciju za rezultate, ali i razviti visokokvalificirane stručnjake koji mogu stvoriti konkurenciju na tržištu. U ovom članku ćemo pogledati modernim metodama procjene osoblja za stvaranje i održavanje učinkovite rezerve osoblja. Pročitajte i članak ⇒ “ “

Potrebni kriteriji za ocjenu osoblja za određivanje učinkovitosti

Da bi razvio bilo koji sustav procjene osoblja, poslodavac mora odrediti glavne kriterije na kojima će se temeljiti cijeli ovaj sustav. Odabir kriterija određuje specifičnosti rada, kao i ciljeve organizacije. Postoje tri glavna kriterija ocjenjivanja koje poslodavac može koristiti kao polazište pri izradi kadrovske politike:

• Razred osobne kvalitete zaposlenik. Ovaj kriterij ocjenjivanja može se formirati iz unutarnjih i vanjskih izvora. Ova procjena je važna za zaposlenike koji stalno rade s ljudima. Takvi kriteriji mogu uključivati: otpornost na stres, komunikacijske vještine, izgled itd.
• Procjena razine kvalifikacija i kompetentnosti zaposlenika. U ovom slučaju procjenjuje se prikladnost zaposlenika za radno mjesto, kao i sposobnost primjene njegovih kvalifikacijskih znanja u praksi. Obično se ocjenjivanje provodi testiranjem ili rješavanjem specifičnih problema koji odgovaraju potrebnoj razini vještina.
• Procjena učinka zaposlenika. Ocjenjivanje se provodi na temelju rezultata izvršenja dodijeljenih zadataka, s kojim rezultatom je zadatak izvršen, u kojem roku, učinkovitosti korištenja utrošenih resursa itd.

Kvalitativna metoda procjene osoblja u organizaciji

Kvalitativna metoda se ne temelji na brojkama, kvantitativnim pokazateljima, već je deskriptivna metoda. Pogodan je za određenu vrstu zaposlenika kojima su ponašanje i osobne kvalitete mnogo važnije od brojčanih pokazatelja.

Kvantitativna metoda procjene osoblja u organizaciji

Smatra se jednom od najjednostavnijih i najučinkovitijih metoda procjene, koja se temelji na kvantitativnim pokazateljima. Zaposlenicima je određena određena razina ispod koje ne mogu pasti, a za znatno prekoračenje dobivaju određene bonuse. Metoda je prilično transparentna i razumljiva svim sudionicima u radnim odnosima. Jedini aspekt vrijedan spomena je razvoj učinkovitih i uravnoteženih pokazatelja koji će stvarno funkcionirati, što je složen i dugotrajan proces. Poslodavcu je često teško održati ravnotežu između precijenjenih i podcijenjenih pokazatelja, jer prvi izazivaju nezadovoljstvo samih zaposlenika, a drugi smanjuju motivaciju.

Kombinirana metoda procjene osoblja

Ova metoda uključuje prethodne dvije metode i skup je pokazatelja pomoću kojih se zaposlenik procjenjuje iz različitih kutova. To može uključivati ​​radni učinak i sposobnost timskog rada, broj prodatih i komunikacijskih vještina itd.

Pristupi ocjenjivanju kvalifikacija i kompetentnosti zaposlenika organizacije

Kvalifikacije i profesionalnost zaposlenika osnova su na kojoj se temelji povjerenje menadžera. Ali trenutno, s obzirom na brze promjene znanstveni i tehnološki napredak Tržištem, kao i zakonskom regulativom, zahtjevi za znanjima i vještinama zaposlenika su sve veći. Stoga, kako bi adekvatno procijenili učinkovitost osoblja, poslodavci moraju koristiti posebne pristupe za procjenu kvalifikacija i kompetencija zaposlenika:

• Certificiranje zaposlenika jedna je od učinkovitih metoda za procjenu profesionalnosti i motiviranosti zaposlenika, kao i potvrđivanje kvalifikacija zaposlenika. Postoji niz specijalnosti za koje godišnji događaj certifikacija je obavezan postupak. Za druge je ovo izvrsna prilika da shvate što im nedostaje da budu konkurentni i zadrže visoku razinu profesionalizma.
• Centar za procjenu kompetencija jedan je od najmodernijih pristupa ocjenjivanju zaposlenika koji se provodi u nekoliko faza i koristi različite pristupe ocjenjivanja sudionika. Na temelju rezultata zaposlenik dobiva izvješće, tzv. povratnu informaciju, koja osim rezultata uključuje i skup prijedloga za poboljšanje njegove stručne osposobljenosti.
• Testiranje, ispunjavanje upitnika namijenjenih utvrđivanju ne samo razine kompetentnosti zaposlenika, već često i osobnih kvaliteta zaposlenika. Ovaj se pristup često koristi pri odabiru kandidata za upražnjeno mjesto za određivanje najboljeg kandidata.
• Intervju je jedan od najjednostavnijih pristupa, no postoji niz psiholoških pristupa vođenju intervjua kako bi se utvrdilo psihoemocionalno stanje zaposlenika i njegova reakcija na moguće situacije.
• Uključivanje stručnjaka iz organizacija trećih strana za neovisnu procjenu. Vjerojatno jedna od najtežih metoda ocjenjivanja zaposlenika, ali ipak najobjektivnija.
• Simulacija raznih situacija - to može biti poput poslovnih igara u kojima se od zaposlenika traži da dovrše određeni slučaj uzimajući u obzir ograničene resurse ili stvaranje natjecateljsko okruženje u trenutnom procesu rada identificirati jače zaposlenike.