U bilo kojem području djelatnosti uvijek postoji konkurencija. Vodeće organizacije su u pravilu one koje imaju kompetentne vođe. Za učinkovito upravljanje aktivnostima tvrtke, poduzeti ispravne odluke, uvoditi inovativne tehnologije, šef mora biti obrazovan, odgovoran, sposoban analitički razmišljati. Stoga bi menadžment poduzeća trebao obratiti veliku pozornost na formiranje kadrovske rezerve poduzeća.

Zašto je poduzeću potreban bazen talenata?

U kadrovska rezerva uključuju one koji udovoljavaju kriterijima za izbor na mjesto voditelja, imaju odgovarajuće kvalifikacije i mogu postati voditelj tvrtke. Moguće je formirati rezervu menadžera među voditeljima odjela i podružnica organizacije, vodećih stručnjaka, mladog osoblja, pod uvjetom da uspješno završe pripravnički staž itd.

Treba napomenuti da se na čelo tvrtke može staviti zaposlenik koji ima apsolutno bilo koju poziciju. Ovisi o području djelatnosti poduzeća, njegovim potrebama. Često je prilično teško pronaći osobu s potrebnim kvalifikacijama za rukovodeće mjesto. U velikim industrijskim poduzećima za ovo radno mjesto školuju se poslovođe, šefovi pogona ili smjene.

Najbolji članak mjeseca

Ako sve radite sami, zaposlenici neće naučiti kako raditi. Podređeni se neće odmah nositi sa zadacima koje delegirate, ali bez delegiranja ste osuđeni na vremenski pritisak.

U članku smo objavili algoritam delegiranja koji će vam pomoći da se riješite rutine i prestanete raditi danonoćno. Naučit ćete kome se može, a kome ne smije povjeriti posao, kako pravilno dati zadatak da se izvrši i kako kontrolirati osoblje.

Cilj kadrovske rezerve poduzeća je smanjenje fluktuacije. Također, formiranje tima stručnjaka među zaposlenicima poduzeća ima za cilj smanjenje troškova privlačenja zaposlenika izvana (njihovo traženje, prilagodba, obuka). Kada slobodna radna mjesta zaposjedaju ih ljudi iz reda obučenih djelatnika. Istovremeno, zaposlenici unapređuju svoje vještine, postiže se sukcesija menadžmenta i povećava lojalnost osoblja.

Jača se korporativna kultura u procesu formiranja kadrovske rezerve. Istovremeno, zaposlenici postaju odgovorni ne samo za ispunjavanje svojih zadataka, već i za postizanje zajedničkih ciljeva.

Odluka o stvaranju rezervno osoblje treba uzeti nakon analize strategije poduzeća. Ako tvrtka želi proširiti prodajna tržišta, istražiti nova, planira lansirati inovativni projekti, onda mu je jednostavno potrebno stvaranje rezerve. Budući da će vam to omogućiti brzo popunjavanje upražnjenih radnih mjesta obučenim i prilagođenim stručnjacima među zaposlenicima tvrtke. Ako su glavni zadaci organizacije održavanje stabilnosti proizvodnje i prodaje, konsolidacija na prodajnom tržištu, onda bi rad s rezervom osoblja trebao biti drugačiji.

Također je potrebno saznati iz kojeg je razloga ovo ili ono radno mjesto slobodno. Potrebno je identificirati ona radna mjesta na kojima je fluktuacija najizraženija, okarakterizirati zaposlenike koji napuštaju tvrtku, identificirati razloge njihovog odlaska iz tvrtke. Na temelju tih podataka moguće je utvrditi kakve kvalitete trebaju imati kandidati za pojedino radno mjesto, prema kojim kriterijima treba biti odabran.

Osim toga, treba imati na umu da je uključivanje prekomjernog broja kandidata u kadrovsku pričuvu nepoželjno. Stoga bi broj rezerviranih zaposlenika trebalo odrediti u fazi planiranja.

Formiranje kadrovske rezerve: za i protiv

Prednosti stvaranja kadrovske rezerve:

• financijska ušteda (nema potrebe tražiti i obučavati osobu izvana);
• ušteda vremenskih resursa (mogućnost brzog zatvaranja slobodnih radnih mjesta);
• visoka kvalifikacija obučeno osoblje;
• sposobnost podrške i promicanja zaposlenika tvrtke, što je za njih motivacija: veća je vjerojatnost da će osoba ostati u organizaciji ako za sebe vidi perspektivu profesionalnog i karijernog rasta;
• zaposlenik se lakše prilagođava, jer ostaje u istom timu;
• osoba dobro poznaje organizaciju, upoznat je s politikom odnosa među zaposlenicima, pa joj je lakše priviknuti se na novu poziciju.

minusi:

• potreba za trošenjem vremena i novca na odabir kandidata i njihovu obuku;
• radnici moraju raditi u pojačanom načinu rada (istovremeno obavljati svoje dužnosti i učiti).

Proces formiranja kadrovske rezerve može biti kompliciran otporom onih zaposlenika za čija se radna mjesta biraju i osposobljavaju kandidati. Razlog ovakve reakcije je strah od gubitka mjesta.

Vrste kadrovske pričuve: unutarnje i vanjske

Interijer rezerva se stvara među zaposlenicima poduzeća. Operativno je i strateško.

U operativnu pričuvu ulaze oni koji upražnjeno mjesto mogu popuniti bez osposobljavanja. To može biti:

• razni stručnjaci;
• linijski menadžeri;
• srednji menadžeri;
• vrhunski menadžeri.

Formiranje strateške pričuve podrazumijeva dugotrajnu obuku zaposlenika za rad na radnim mjestima koja će se upražniti u roku od 1-2 godine.

Interni fond osoblja treba redovito ažurirati. Novi kandidati uključuju se svake godine početkom četvrtog kvartala.

U vanjski kadrovska rezerva uključuje:

• oni koji su uspješno prošli razgovor u HR agencijama, ali nisu mogli biti primljeni u organizaciju zbog nedostatka slobodnih mjesta;
• Kandidati identificirani analizom tržišta rada kako bi se pronašli lideri u industriji.

Vanjsku pričuvu stručnjaka također je potrebno redovito ažurirati, uključujući nove kandidate na temelju rezultata intervjua. Kako bi se osigurala mogućnost alternativne zamjene upražnjenih radnih mjesta, potrebno je osposobiti više ljudi za svako radno mjesto. Osim toga, jedan stručnjak može se prijaviti na više slobodnih radnih mjesta. Informacije o tome kako funkcionira sustav kadrovske rezerve, kako možete graditi karijeru u poduzeću, tko je uključen u kadrovsku rezervu, dostupne su svima i trebaju biti objavljene na web stranici tvrtke.

Metode i načela kadrovske rezerve

Tradicionalno Ideja bazena talenata je da tvrtka priprema određenu osobu da preuzme određenu poziciju. Na primjer, može se odlučiti da se rukovodeći kadar angažiran izvana zamijeni vlastitim zaposlenicima za koje se organizira njihova obuka.

Moderno drukčije funkcionira sustav stvaranja pričuve specijalista. Za formiranje rezerve visokokvalificiranih djelatnika potrebno je identificirati najsposobnije, perspektivne djelatnike i ulagati u njihov razvoj. Promatrajući njihove aktivnosti na glavnom radnom mjestu, možemo zaključiti koje kvalitete i vještine imaju najviše razvijene. Na temelju toga odredite u kojem položaju će se potpunije manifestirati.

Poduzeća u pravilu koriste tradicionalni sustav za formiranje kadrovske rezerve za rukovodeća mjesta, jer ne zahtijevaju značajna ulaganja.

Međutim, kada stvarate odredbe za bilo koju od gore navedenih metoda, morate se pridržavati sljedećeg principi:

1. Planiranje. Potrebu za zamjenom rukovodnog tima treba objektivno ocijeniti, uzimajući u obzir novčano stanje poduzeće i njegove moguće promjene.
2. Jedinstvo obuke stručnjaka za bilo koje rukovodeće mjesto.
3. Kontinuitet učenja. Potrebno je stalno pripremati kandidata. Osposobljavanje može trajati više godina i uključivati, između ostalog, samoobrazovanje, primjenu stečenih znanja u praksi u procesu rada, sudjelovanje na industrijskim događanjima, treninzima, tečajevima i sl.
4. Osposobljavanje većeg broja stručnjaka za jedno mjesto (u okviru postojećih standarda). To je zbog rizika od propuštanja sposobnog radnika. Za poziciju srednjeg menadžera preporuča se osposobiti najviše 3 zaposlenika.
5. Mogućnost ulaska u rezervu osoblja bilo kojeg zaposlenika poduzeća. Za to je potrebno jasno identificirati kriterije koje mora zadovoljiti. Zaposlenicima također treba omogućiti ponovno sudjelovanje u selekciji.
6. Odsutnost bilo kakvih privilegija i promjena u načinu rada za osobu uključenu u pričuvu osoblja. Organizacija mu samo treba pružiti priliku za profesionalni rast i usavršavanje.
7. Izravna interakcija sadašnjih vlasti s kandidatima za rukovodeće pozicije u pripremi kadrovske rezerve.
8. Privatnost i etika. Ne smije se dopustiti da se nakon stupanja jednog od pripadnika pričuvnog sastava na dužnost ostali kandidati osjećaju nepotrebnima.
9. Prilika za zaposlenike tvrtke da u bilo kojem trenutku procijene stupanj usklađenosti odabranih kandidata sa zahtjevima za njih.

Na temelju kojih se kriterija formira kadrovska rezerva organizacije

Kriteriji koje moraju ispunjavati zaposlenici koji se prijavljuju na mjesto u kadrovskoj pričuvi utvrđuju se za svako radno mjesto posebno.

Glavni kriteriji odabira su sljedeći:

• Dob. Više rukovodeće pozicije mogu zauzimati zaposlenici ne stariji od 45 godina, poželjna dob za srednje menadžere je 30-35 godina, a na radna mjesta primaju se osobe mlađe od 35 godina.
• Stupanj obrazovanja. Da biste postali voditelj, u pravilu morate imati završenu višu stručnu spremu, a da biste se zaposlili kao radnik, dovoljno je srednja stručna sprema.
• Uspjeh zaposlenika na trenutnom radnom mjestu. Kandidat se mora ne samo dobro nositi sa svojim dužnostima, već i biti u stanju pokazati najbolji rezultat, preuzeti inicijativu.
• Želja rezervista da se razvija. Ovo je jedan od glavnih kriterija. Prednost će imati zaposlenik koji ima žudnju za znanjem, želju za razvojem, svladavanjem novih tehnologija.
• Trajanje rada kandidata u poduzeću. Važno je za one organizacije koje čine unutarnju rezervu. U ovom slučaju procjenjuje se slijedi li zaposlenik korporativna načela, dijeli li politiku poduzeća. Ako kandidati traže inozemno tržište rada, ovaj kriterij gubi na značaju.

Popis kriterija može se proširiti ovisno o opsegu organizacije, prirodi pozicije itd. Na primjer, kandidati za poziciju menadžera mogu biti podložni zahtjevima kao što su spremnost na poslovna putovanja i promjenu prebivališta, otpornost na stresne situacije. Radnici će morati pružiti dokaz o dostupnosti kvalifikacijska kategorija ili naučiti srodnu specijalizaciju.

Postupak formiranja kadrovske rezerve

1. faza. Određujemo ciljeve i ciljeve stvaranja pričuve osoblja

Najvažniji korak u kojem menadžment mora odgovoriti na sljedeća pitanja je:

1. Čemu služi kadrovska rezerva organizacije?
2. Na koji način kandidati trebaju biti odabrani te dodatno obučeni i educirani?

Odgovori na ova dva pitanja određuju prirodu daljnjih aktivnosti satnije u formiranju tima pričuvnika.

Prilikom postavljanja ciljeva treba imati na umu da stvaranje rezerve ne smije postati nepotrebno gubljenje vremena i resursa. Uz pomoć njega, menadžment poduzeća treba provoditi upravljanje osobljem. Osim toga, formiranje kadrovske rezerve pomoći će uštedjeti sredstva koja bi se mogla koristiti za traženje kandidata za više pozicije na vanjskom tržištu rada, za prilagodbu i obuku novih zaposlenika. Također, prisutnost kadrovske rezerve u poduzeću motivira zaposlenike za postizanje najboljih rezultata rada, o čemu ovisi razvoj cijele tvrtke. Stoga bi ciljevi i ciljevi formiranja tima rezervnih stručnjaka trebali biti jasno formulirani i priopćeni cijelom osoblju organizacije.

Ova faza podrazumijeva potrebu za razvojem osnovnih pravila i načela u skladu s kojima će se formirati kadrovska rezerva:

• postupak izbora kandidata;
• načelo formiranja skupine u sastavu pričuve;
• sastav i ovlasti članova povjerenstva za rad s pričuvnom skupinom;
• temelj za upis kandidata u popis pričuvnika;
• razlog isključenja službenika iz pričuvne skupine;
• postupak postavljanja pričuvnika na upražnjeno rukovodeće mjesto.

Uz to treba postojati i program stručno osposobljavanje rezervni pripadnici.

Sva ova načela trebala bi biti sadržana u odredbi o kadrovskoj pričuvi. To je interni dokument organizacije koji opisuje proces stvaranja rezervne skupine stručnjaka i regulira rad s njom u svakoj fazi.

Faza 2. Određujemo broj i oblik struktura poslova kadrovska rezerva

Vodstvo svakog poduzeća ograničeno je određenim granicama. Prilikom formiranja rezervne skupine potrebno je utvrditi koja je potreba organizacije za stručnjacima određenog profila u bliskoj budućnosti i dugoročno. Pritom se moraju uzeti u obzir sljedeći čimbenici:

• hoće li se otvarati nova rukovodeća mjesta;
• koliko se radnih mjesta može osloboditi zbog otpuštanja zaposlenika iz raznih razloga.

Prvo morate utvrditi koje su pozicije ključne. To se može utvrditi utjecajem aktivnosti menadžera na rezultate rada cjelokupnog poduzeća. Preporuča se odabrati po dva rezervista za svako mjesto. U tom slučaju smanjuje se rizik da upražnjeno mjesto ostane dugo nepopunjeno, budući da jedini kandidat zbog bilo kakvih okolnosti neće moći preuzeti dužnost. Osim toga, zaposlenici u pričuvnoj skupini će se međusobno natjecati, što će dovesti do visokih rezultata. Međutim, ne biste trebali formirati preveliku rezervu, jer je s njom teško raditi. Istovremeno, povećanjem broja kandidata smanjit će se vjerojatnost njihova imenovanja, a motivacija za rad će se smanjiti.

Faza 3. Određujemo kvalifikacijske uvjete za zaposlenike i razvijamo modele kompetencija za rukovodeća mjesta u pričuvnoj skupini

Često, kada imenuju šefove odjela, rukovoditelji poduzeća razmišljaju na sljedeći način: "On je kvalificirani stručnjak, savršeno obavlja svoj posao, tako da će moći upravljati cijelim odjelom." Ovaj pristup je u osnovi pogrešan. Kandidat za vodeću poziciju mora biti ne samo profesionalac u svom području, imati odgovarajuće kvalifikacije, već i kvalitete lidera, menadžerske vještine kako bi mogao organizirati aktivnosti grupe ljudi i uspješno njome upravljati . Inače, veliki stručnjak može postati bezvrijedan vođa. Stoga bi se s formiranjem kadrovske pričuve trebalo krenuti nakon utvrđivanja kriterija po kojima će se ocjenjivati ​​je li kandidat prikladan za to mjesto ili ne. Ovi kriteriji su:

• Kvalifikacijski uvjeti za kandidata za određeno radno mjesto: stupanj njegove stručne spreme, radno iskustvo, posjedovanje potrebnih znanja i vještina.
• Model kompetencija za određenu vodeću poziciju ili za sve vodeće pozicije u poduzeću. Ako organizacija nema takav model, preporuča se izraditi ga u ovoj fazi. Omogućit će procjenu usklađenosti svih kandidata prema jednoj shemi, pomoći će identificirati njihove snage i slabe strane, izraditi individualni razvojni plan za svakog pričuvnika. Model kompetencija može razviti i sama organizacija i uz sudjelovanje konzultantskih agencija. Pri razvoju treba uzeti u obzir specifičnosti aktivnosti u određenom položaju glave. Ovaj model ne bi trebao uključivati ​​više od 8 temeljnih kompetencija, čiji se stupanj razvoja mora odrediti u skladu s posebnom ljestvicom razvoja.

Faza 4. Biramo kandidate za kadrovsku rezervu poduzeća

Trenutno se koriste različite metode za procjenu usklađenosti zaposlenika sa zahtjevima. Neke organizacije svake godine provode ocjenjivanje svojih radnika, a na temelju rezultata odlučuje se tko može biti uvršten u pričuvnu skupinu. U ovom slučaju osoba možda i ne zna da je postala rezervista. Druge tvrtke smatraju potrebnim razviti i implementirati poseban postupak za procjenu potencijala zaposlenika, te ga primijeniti za formiranje bazena talenata. Najviše učinkovit sustav služi za odabir radnika za pričuvu – metoda Centra za ocjenjivanje. Neke tvrtke imaju iskustva s ovom metodom, a njihovi HR djelatnici tvrde da njome mogu postići valjanost rezultata do 70%, pa čak i do 90%. To je moguće zahvaljujući sljedećim značajkama.

Takva procjena bazena talenata uključuje korištenje nekoliko tehnologija u kombinaciji. Svaki pristupnik dobiva "volumetrijsku procjenu" na temelju rezultata različitih testova, grupnih i individualnih zadataka. Može se koristiti i simulacija raznih situacija koje se javljaju tijekom rada. Osim toga, postoje igre uloga i razgovore o kompetencijama.

Procjenom se utvrđuje ima li zaposlenik određene sposobnosti i koliko su one razvijene. Kako bi rezultati bili objektivni, potrebno je unaprijed izraditi ljestvicu procjene i definirati pokazatelje ponašanja. Kriteriji po kojima se ocjenjuju kandidati kreiraju se na temelju modela kompetencija za pojedino radno mjesto ili jedinstvenog modela kompetencija za menadžment tvrtke.

Metoda centra za procjenu uključuje ne samo procjenu teorijskog znanja zaposlenika, već i analizu njegovih stvarnih aktivnosti, utvrđivanje sposobnosti donošenja ispravnih odluka u različitim situacijama.

Uobičajeno certificiranje radnika traje 1-2 sata, a prema metodi Assessment Center-a zaposlenici se obično ocjenjuju unutar 2 dana.

Za provođenje centra za procjenu potrebno je formirati stručnu skupinu. Obično uključuje ne samo predstavnike najvišeg menadžmenta organizacije, već i stručnjake iz raznih konzultantskih agencija. Time se eliminira mogućnost subjektivnog ocjenjivanja kandidata. Nakon provedenog ocjenjivačkog centra skupina promatrača donosi zaključak o usklađenosti svih testiranih zaposlenika s postavljenim zahtjevima. Temelji se na rezultatima polaganja svih testova.

Kandidat koji je sudjelovao u centru za procjenu nakon zbrajanja rezultata dobiva informaciju o tome koje su mu jake strane, može li se profesionalno razvijati, treba li mu dodatno usavršavanje.

Uprava tvrtke također određuje želi li osoba unaprijediti svoje vještine, želi li napraviti karijeru u tvrtki.

Za svakog pričuvnika izrađuje se individualni razvojni plan na temelju rezultata njegove procjene. Ovaj plan izrađuju kandidatov nadređeni i HR.

Mišljenje stručnjaka

Primjer programa formiranja baze talenata

Vasilina Sokolova,

Zamjenik direktora za ljudske potencijale u VseInstrumenty.ru, Kovrov (Vladimirska oblast)

Prije dvije godine odlučili smo napraviti pričuvnu skupinu djelatnika. Pokrenut je poseban program, kadrovska rezerva nazvana je "Čuvari galaksije". Svrha ovog programa bila je identificirati najvrjednije zaposlenike i pripremiti ih za rad na vodećim pozicijama. Program je osmišljen za godinu dana. Za njegovu provedbu potrebno je proći dvije faze.

1. faza. Odabir sudionika

Radnici su pozvani u pričuvnu skupinu i obuku. Za to je trebalo podnijeti zahtjev. Sudjelovati su mogle osobe koje su u organizaciji radile najmanje 6 mjeseci. Oni koji žele obaviješteni su da će se obuka odvijati u njihovo slobodno vrijeme, a to se ne bi trebalo odraziti na rezultate njihovih aktivnosti. Selekcija je provedena u dvije faze.

Testiranje na proučavanim knjigama. Kandidati su u roku od mjesec dana morali pročitati 6 knjiga koje moraju biti uključene u program osnovne edukacije za menadžere (po našem mišljenju):

• "45 menadžerskih tetovaža",
• „Vožnja kroz vrijeme. Kako uspjeti živjeti i raditi,
• "Donošenje sreće"
• "Od dobrog do odličnog"
• "Teško upravljanje"
• "Knjiga upravitelja VI.ru".

Potonje je napisalo osoblje naše organizacije i temelji se na iskustvu menadžerskog tima. Opisuje načela vodstva u postavljanju ciljeva i ciljeva, govori kako pravilno upravljati vremenom, organizirati Povratne informacije itd.

Prilikom testiranja na materijalima ovih publikacija, zaposlenicima se mogu postaviti sljedeća pitanja:

1. Što je "kairos"? Navedite tri primjera iz stvarnog života.
2. Koje su najvažnije funkcije voditelja?

Za sudjelovanje u testiranju prijavilo se 180 osoba. Od toga je 67 zaposlenika prošlo prvi stupanj selekcije. Glavne pogreške bile su nesposobnost jasnog izražavanja svojih misli i nepažnja. Neki kandidati uopće nisu čitali knjige i stoga nisu mogli odgovoriti na pitanja.

Druga faza selekcije je pisanje eseja na temu "Zašto sam dostojan mjesta u kadrovskoj rezervi"? Njegov obujam je veći od 1000 znakova. Esej smo ocjenjivali voditelj naše organizacije, menadžerski partner i ja. Osim toga, razgovarali smo s neposrednim rukovoditeljima svih prijavitelja i saznali pokazuju li inicijativu, teže li razvoju, sudjeluju li u novim projektima. Ispostavilo se da su svi kandidati bili uključeni U zadnje vrijeme raznim edukacijama, proglašeni su najboljim radnikom mjeseca. Sve eseje ocijenili smo zadovoljavajućima, te je odlučeno da se svi pristupnici upišu u pričuvnu grupu. Ova faza je trajala 14 dana.

Faza 2. Program obuke za bazen talenata

U procesu obuke organiziramo sastanke s vlasnicima organizacije, vrhunskim menadžerima, pozvanim trenerima i onima koji su uspjeli stvoriti uspješan posao. Nedavno je održan sastanak s Mikhailom Dashkievom, koji vodi tvrtku Business Youth. Pričuvnici su naučili kako shvaća liderstvo, kakvi pristupi poslovanju postoje, kako organizirati učinkovitu prodaju. Na prvom susretu sa studentima, voditelj naše tvrtke im je govorio o odgovornosti.

Edukacija se odvija jednom mjesečno. U učionici pripadnici kadrovske pričuve obavljaju zadatke, odigravaju razne situacije koje se mogu pojaviti tijekom rada. Također moraju napraviti svoju zadaću. Na primjer, nakon prve lekcije o odgovornosti, cijela grupa je podijeljena u timove od 8 ljudi. Svatko od njih trebao je razviti neku novu pozitivnu naviku. To može biti jutarnje trčanje, tuširanje itd. Zaposlenici su svaki dan morali slati poruku na telefon šefa tvrtke da ispunjavaju svoju obvezu.

Između ostalog, održan je sat o motivaciji. Nakon toga, sudionici su zamoljeni da pogledaju film Trener Carter. Na sljedećem seminaru postavljena su im pitanja o tome.

Timovi se formiraju svaki put drugačiji. To vam omogućuje dijeljenje znanja s velikim brojem ljudi, komunikaciju s kolegama iz drugih odjela. Nakon završnog sata „stražari“ su dobili pojedinačne zadatke. Bilo je potrebno razviti projekt za poboljšanje performansi tvrtke u određenom području. Predviđena je i obrana ovih projekata pred najvišim menadžerima organizacije.

Oni koji su željeli ući u kadrovsku rezervu zaposlenika morali su slijediti prihvaćena pravila:

• ne kasnite na nastavu;
• raditi domaću zadaću na vrijeme; u suprotnom, osoba nije dopuštena na sljedeći seminar;
• ne izostajati s nastave iz neopravdanih razloga.

Seminari se održavaju vikendom u sjedištu organizacije. Počinju ujutro i završavaju navečer. Neki od pričuvnika zaposleni su u podružnicama tvrtke koje se nalaze u drugim gradovima, pa moraju dolaziti na obuku.

U slučaju nepoštivanja utvrđenih pravila, predviđeno je isključenje kandidata iz pričuve osoblja. Do sada nam nitko nije ispao iz grupe.

Interakcija s top menadžmentom tvrtke i top menadžerima motivira zaposlenike na rad za bolje rezultate. Rezervisti aktivno sudjeluju u obuci zaposlenika organizacije, populariziraju vrijednosti tvrtke. Šest mjeseci nakon početka programa Čuvari galaksije trojica pričuvnika promaknuta su u višu dužnost, a jedan od njih razvija novu djelatnost.

Kako organizirati upravljanje kadrovskom rezervom poduzeća

Kako upravljati fondom talenata kada je grupa već formirana, popis rezervista odobren, a individualni razvojni planovi izrađeni?

Osposobljavanje kadrovske pričuve provodi se prema posebnom programu. Sastoji se ne samo od proučavanja materijala pojedinačnih planova, već i od prolaska raznih specijaliziranih tečajeva.

Postoje tvrtke za poslovnu obuku koje pružaju usluge razvoja specijaliziranih programa stručnog usavršavanja usmjerenih na poboljšanje fonda talenata. Ovi programi uključuju poslovnu izobrazbu, razne seminare i pripravničke prakse, a razvijaju se za svaku pričuvnu skupinu posebno. Pri izradi ovih programa nužno se vodi računa o razini znanja pričuvnika iz pojedinog područja. Kandidatima se može ponuditi nekoliko modula obuke nakon kojih će steći potrebno za učinkovito upravljanje znanja i vještina.

Program obuke za članove skupine talenata također može uključivati ​​sljedeće metode:

1. Interakcija pričuvnika izravno s načelnikom, za čije se mjesto u budućnosti prijavljuje.
2. Rad na privremeno upražnjenim rukovodećim mjestima (ako su rukovoditelji na godišnjem odmoru ili službenom putu).
3. Pripravnički staž kao voditelj.
4. Sudjelovanje u projektima i izvršavanje uputa neposrednog rukovoditelja.
5. Sudjelovanje na sastancima, članstvo u radnim skupinama.

Potrebno je redovito provjeravati rezultate koje pričuvniki postižu u procesu obuke prema individualnim planovima i prema specijaliziranom programu stručnog usavršavanja. Pritom treba procijeniti i stupanj njihove participacije u različitim aktivnostima koje su povezane s mjestom voditelja. U takvoj procjeni kandidata angažirana je kadrovska služba, ali i neposredni rukovoditelj. Poslovi povjerenstva koje radi s pričuvnim sastavom uključuju godišnju provjeru znanja i vještina koje su zaposlenici stekli u procesu osposobljavanja. Prema rezultatima svoje komisije može:

• ostaviti kandidata u pričuvnoj skupini;
• preporučiti zaposleniku dodatne aktivnosti, uz reviziju i prilagodbu individualnog plana razvoja;
• isključi pričuvu iz momčadi zbog nepoštivanja programskih rokova individualni plan razvoj.

Kada je potrebno imenovati nekog od pripadnika pričuvne skupine na upražnjeno mjesto voditelja, ocjenjuju se rezultati njihove provedbe individualnog razvojnog plana, razina njihove stručno znanje i vještine, vrste kompetencija i stupanj njihove razvijenosti. Rezultati ocjenjivanja uspoređuju se s uvjetima za upražnjeno radno mjesto.

Treba napomenuti da je potrebno pravovremeno imenovati pripadnike kadrovske pričuve na upražnjena rukovodeća mjesta. Tijekom obuke zaposlenici stječu mnoga znanja i praktične vještine. Moraju osjetiti da je tvrtka potrebna i znati da je njihovo napredovanje na višu poziciju sasvim realno. U suprotnom, mogu prijeći u drugu organizaciju, gdje će im se pružiti prilika da ostvare akumulirani potencijal.

Kako procijeniti učinkovitost bazena talenata

Oznaka učinkovitosti Obuka rezervnog osoblja provodi se prema sljedećim KPI:

• koliko je rezervista izašlo iz organizacije vlastita volja;
• koliko je kandidata uspjelo napredovati na ljestvici karijere tijekom projekta;
• koliko su projekata predložili članovi prve skupine;
• koliko su projekata obranili i realizirali pripadnici prve skupine;
• koliko je porasla razina temeljnih kompetencija.

Kadrovska rezerva treba uključivati ​​zaposlenike koji imaju stvarnu perspektivu napredovanja ili se njihovo područje odgovornosti može proširiti.

Kako povećati učinkovitost kadrovske rezerve

Savjet 1. Pripadnici pričuvne skupine trebaju razvijati vještine vođenja

Da biste to učinili, potreban vam je model idealnog vođe. Na primjer, trebao bi razviti sljedeće kompetencije:

• razumijevanje poslovanja u cjelini i izvrsno poznavanje svih pojedinačnih procesa;
• sposobnost donošenja odluka u neizvjesnim situacijama, u promjenjivim uvjetima;
• sposobnost delegiranja ovlasti;
• spremnost na ulaganje truda i sredstava u razvoj podređenih.

Da bi se razvile potrebne kvalitete lidera, potrebno je provoditi treninge, podučavati kako donositi ispravne odluke i raditi u neizvjesnoj situaciji. Pričuvnici će imati koristi od izbora mentora.

Postoji još jedan način za razvijanje potrebnih vještina - trebali biste komunicirati s predstavnicima menadžerskog tima koji posjeduju kompetencije koje čine model idealnog vođe.

Savjet 2. Treba organizirati funkcionalne radionice

Zaposlenici, u pravilu, ne poznaju specifičnosti rada svih odjela tvrtke. Funkcionalne radionice kreirane su za upoznavanje s aktivnostima različitih odjela (prodaja, marketing, pravni, financijski itd.). Za organizaciju ovih radionica moraju biti imenovani sami pričuvnici. Oni će proučiti potrebnu temu, reći koje zadatke obavlja ovaj ili onaj odjel, kako komunicira s drugima, koji su njegovi KPI. To će vam omogućiti da proniknete u sve procese koji se odvijaju u tvrtki i dobijete predodžbu o radu organizacije u cjelini.

Savjet 3.Članovi pričuvnog sastava trebali bi sudjelovati u stvarnim, a ne izmišljenim projektima.

Kako bi kandidati imali poticaj za razvoj i postizanje visokih rezultata, moraju sudjelovati u rješavanju stvarnih problema. Može ih se uputiti da razviju koncept online trgovine, izrade mapu poslovnih procesa. Osim toga, zaposlenici mogu sudjelovati u sastavljanju popisa potrebnih kompetencija za svako radno mjesto, u formuliranju osnovnih načela rada s klijentima.

Kandidat mora izabrati projekt na kojem će raditi ili predložiti vlastiti, obrazlažući njegovu relevantnost. Također osigurava zaštitu projekta pred najvišim menadžmentom. Tvrtka u ovom slučaju pobjeđuje, jer se ideje provode čak i prije nego što su stručnjaci u potpunosti obučeni.

Mišljenje stručnjaka

6 pravila za učinkovit rad s bazenom talenata

Alla Bedenko,

Direktor ljudskih resursa i organizacijski razvoj tvrtka "Econika", Moskva

Pravilo 1 Pružiti potrebne informacije zaposlenici

Zaposlenicima je potrebno pružiti informacije o mogućnostima za profesionalni razvoj u organizaciji i potrebnim komponentama za napredovanje na ljestvici karijere. U našoj tvrtki ovaj problem je riješen na sljedeći način:

• postavili smo sve potrebne informacije o programu obuke rezervnog osoblja u posebnom odjeljku na web stranici, svatko se može upoznati s njim;
• izradili plakate s informacijama o mogućnostima zapošljavanja u našoj tvrtki i postavili ih u svaku trgovinu;
• objavljene knjižice za nove zaposlenike, koje sadrže informacije o izgledima za rad u organizaciji; također je uključen u uvodne programe obuke.

Članovi pričuvne skupine imaju pristup informacijama o slobodnim radnim mjestima i mogu sudjelovati u natječajima za njihovu zamjenu.

Pravilo 2 Dopustite zaposlenicima da preuzmu inicijativu

Svaki zaposlenik može postati član kadrovske rezerve naše organizacije. Da biste to učinili, morate ispuniti obrazac na web mjestu. Prijave se pregledavaju čim budu zaprimljene, a rezultate podnositelju priopćuje voditelj obuke Odjela za obuku.

Pravilo 3 Razviti sustav ocjenjivanja zaposlenika

U osnovi, zaposlenici se primaju u kadrovsku pričuvu na temelju rezultata njihove procjene koja se provodi jednom u šest mjeseci. U upitniku kandidat mora naznačiti u kojim područjima bi se želio razvijati. Ako smo zadovoljni rezultatima ocjenjivanja, pozivamo osobu na razgovor kako bismo saznali što je motivira da studira i napreduje na ljestvici karijere.

Pravilo 4 Obavljati individualne sastanke sa zaposlenicima iz kadrovske rezerve

Za svakog pripadnika pričuvne skupine izrađujemo individualne razvojne planove koji podrazumijevaju sudjelovanje u obuci koja se održava u trening centar, nastava s mentorom. Osim toga, osiguravamo materijale koje zaposlenik mora sam proučiti.

Individualni razvojni plan uključuje popis vještina, znanja i vještina potrebnih za zauzimanje željenog radnog mjesta. Također bilježi razinu razvijenosti kompetencija prije početka obuke i nakon (obično nakon šest mjeseci obuke).

Za obuku pričuvnika odgovoran je njegov neposredno nadređeni. Njegove obveze uključuju praćenje provedbe individualnog plana, praćenje provedbe zadataka te pohađanje svih edukacija i seminara. Po završetku programa razvoja procjenjujemo razinu obučenosti zaposlenika i na temelju rezultata procjene preporučujemo nastavak usavršavanja ili donosimo odluku da može preuzeti vodeću poziciju.

Bilo je slučajeva da je zaposlenik u procesu pripreme shvatio da ne može ispuniti program individualnog plana. Na kraju je napustio pričuvnu momčad.

Pravilo 5 Održavajte informacije o članovima baze talenata

Popunjavamo tablicu učinkovitosti kadrovske pričuve. Sadrži sljedeće podatke:

• PUNO IME. svaki kandidat;
• stupanj obrazovanja;
• datum zaposlenja u organizaciji;
• podaci o završenoj obuci i sl.

Osim toga, bilježimo u koju rezervu kandidat spada: dugoročnu ili kratkoročnu.

Kratkoročni uključuje pričuvnike koji su izvrsni profesionalci i sposobni su preuzeti rukovodeću poziciju bez posebne obuke i edukacije.

Oni koji imaju potencijal za otključavanje uključeni su u dugoročnu rezervu. Takve kandidate treba obučiti.

Kako se talenti razvijaju, mijenjamo tablicu kako bi podaci bili uvijek ažurni, a mogli bismo ih koristiti ako je potrebno imenovati nekog od rezervista na upražnjeno rukovodeće mjesto.

Pravilo 6 Ne dopustite da vođe sabotiraju program prikupljanja talenata

Trenutno ne sve slobodna radna mjesta naša tvrtka zapošljava rezerviste. Međutim, mi tome težimo. Primjerice, pročelnici svih odjela nemaju pravo ni na jednu dužnost imenovati osobu koja nije u pričuvnom sastavu. Ukoliko se za voditelja želi imenovati zaposlenik koji nije u pričuvnom sastavu, o tome odluku nakon ocjene donosi služba za izobrazbu.

Rad s kadrovskom rezervom bez grešaka

Prilikom planiranja stvaranja kadrovske rezerve, uzmite u obzir ciljeve koje si tvrtka postavlja. Može se dogoditi da se za nekoliko godina pozicija za koju ćete školovati zaposlenike dramatično promijeni. Stoga se preporučuje izrada prognoza, informacije za koje se mogu uzeti iz podataka analitičkih istraživanja za industriju, kao i od konkurenata koji su prošli ovu fazu poslovnog razvoja.

Postoje i drugi rizici pri stvaranju kadrovske pričuve. Ukoliko je kandidat duže vrijeme na popisu pričuvnika, a nije imenovan zbog prevelikog broja kandidata ili je dana pogrešna prognoza razvoja organizacije, može izgubiti interes za daljnjim usavršavanjem i rastom. . Osim toga, kandidat može "prerasti" predloženo radno mjesto. U takvim situacijama moguće je da zaposlenik prijeđe raditi u drugu organizaciju ako tamo vidi više izgleda za razvoj karijere.

Informacije o stručnjacima

Vasilina Sokolova, zamjenik direktora za ljudske potencijale u VseInstrumenty.ru, Kovrov (Vladimirska oblast). Područje djelovanja VseInstrumenty.ru LLC je prodaja alata, vrtne, klimatske i energetske opreme, građevinske opreme, alatnih strojeva itd. Broj zaposlenih je 1200 ljudi. Godišnji promet - 7 milijardi rubalja. (za 2015. godinu). Broj maloprodajnih objekata je 173.

Alla Bedenko, direktor za ljudske resurse i organizacijski razvoj, Ekonika, Moskva. Djelatnost Ekonike doo je maloprodaja cipele i pribor. Dio je grupacije tvrtki Novard. Broj osoblja - 1300 ljudi. Broj trgovina (lijesova) je više od 160.

Što znači fond talenata?

Kadrovska rezerva (HR) dijeli se na dvije vrste - vanjsku i unutarnju. Obično je to skupina ljudi koji su prethodno odabrani za bilo koju poziciju u organizaciji, češće za srednje ili više pozicije. Stručnjaci se ocjenjuju posebno pažljivo, identificiraju osobne, profesionalne i poslovne kvalitete potrebne za obavljanje službenih dužnosti.

Vanjski bazen talenata sastoji se od životopisa kandidata koji ispunjavaju uvjete, tako da u svakom trenutku mogu biti pozvani na upražnjeno radno mjesto. Glavni nedostatak baze podataka je da zastarijeva, jer ljudi rastu, razvijaju se, nalaze posao i više ne trebaju vaše ponude.

Referenca: ponekad se rezerva vanjskog osoblja sastoji od stručnjaka koji s vremena na vrijeme sudjeluju u projektima i obavljaju određene zadatke.

Interna rezerva osoblja- već zaposleni djelatnici koji imaju visok potencijal za rast karijere imaju menadžerske sposobnosti. U pravilu, to su stručnjaci koji rade dugo vremena, koji su se uspjeli dokazati i pokazati svoju pouzdanost.

Stol. Usporedna obilježja unutarnjih i vanjskih izvora zapošljavanja

Unutarnja rezerva uključuje:

• visokostručni zaposlenici s jedinstvenim znanjem, sposobni za vođenje, kao i profesionalni rast u horizontalnom smjeru (zaliha ključnih stručnjaka);
• podređeni sposobni pokazati rast u vertikalnom smjeru (administrativno osoblje);
• obučeni rukovoditelji koji mogu odmah preuzeti svoje dužnosti (operativno osoblje);
• potencijalni lideri (strateški fond osoblja).

Proces formiranja unutarnje kadrovske rezerve traje najmanje 2 godine, stoga se mora započeti od dana osnivanja organizacije. Pažljivo promatrajte sve zaposlenike, napravite bilješke za sebe kako biste po potrebi premjestili stručnjaka.

U malim tvrtkama rijetko se stvara sustav kadrovske rezerve. Obično se zaposlenici premještaju s radnog mjesta na radno mjesto ili primaju u tvrtku rođake, prijatelje ili poznanike, izbjegavajući pritom formalnosti – ocjenjivanja, testiranja i sl. Valja napomenuti da ponekad to prijeti ozbiljnim problemima, sve do zatvaranja tvrtke.

Ciljevi i zadaci formiranja pričuve

Glavna zadaća CD-a je poboljšati i stabilizirati financijski položaj organizacije. Ako postoje "rezervni" zaposlenici, tvrtka je zaštićena od nepredviđenih situacija zbog odsutnosti ključnih stručnjaka. Poslovni procesi teku uobičajeno, kupci su zadovoljni suradnjom, a isplativost poslovanja ne pada.

Formiranje kadrovske rezerve organizacije također je potrebno za postizanje drugih ciljeva s kojima se menadžment suočava. Obično uz pomoć "rezervne" baze pokušavaju:

• smanjiti broj pogrešaka u odabiru i postavljanju osoblja;
• adekvatno i polagano procijeniti osoblje;
• predvidjeti potrebe za zaposlenicima;
• osigurati poduzeću rezervu učinkovitih stručnjaka koji znaju kako razvijati poslovanje u skladu s odobrenom strategijom;
• zadržati i motivirati talentirane vođe;
• smanjiti troškove zapošljavanja, prilagodbe osoblja;
• zadržati pozitivnu reputaciju.

Ciljevi, zadaci, željeni rezultat, mehanizmi razvoja pričuvnika itd. napisati u Pravilniku o stvaranju kadrovske pričuve. Popravite slijed svake faze kako biste smanjili i olakšali rad menadžera koji će biti uključeni u formiranje kadrovske rezerve.

Primjer izjave

Formiranje kadrovske rezerve (FCR) organizacije odvija se uz sudjelovanje viših vlasti. Preporučamo pridržavanje načela otvorenosti i transparentnosti. Odnosno, nemojte skrivati ​​od drugih zaposlenika da je započeo odabir stručnjaka u Kirgiskoj Republici. Moguće je da će se neki pokazati kako bi postigli promaknuće.

Ako nema dovoljno resursa za formiranje CR-a, privucite stručnjake trećih strana iz agencija za zapošljavanje koji će preuzeti dio zadataka ili obavljati posao po principu "ključ u ruke". Držite se zadanog algoritma, pazite da niti jedan perspektivan zaposlenik ne bude zanemaren.

Faza broj 1. Utvrditi potrebu za formiranjem pričuve

Prva faza je najvažnija, pa joj se mora pristupiti što je moguće odgovornije. Ako ne obratite pažnju na nijanse, PKR proces će biti duži i skuplji.

Prije početka rada na formiranju rezerve, identificirajte:

• strateški i taktički kadrovski zahtjevi;
• stvarno stanje CR, stupanj pripremljenosti zaposlenika;
• postotak smanjenja broja "rezervnih" zaposlenika u posljednjih nekoliko godina;
• broj oslobođenih upravnih jedinica koje se mogu realizirati u drugim odjelima;
• radna mjesta s kojih se stručnjaci mogu premještati;
• osobe odgovorne za rad s CR, postavljanje osoblja.

Odredite koliko možete potrošiti na formiranje kadrovske rezerve, uskladite je s financijski direktor. Ako je proračun ograničen, racionalno je uključiti se u razvoj već zaposlenih zaposlenika, a ne birati vanjske stručnjake u Kirgiskoj Republici.

Faza broj 2. Provesti izbor djelatnika za pričuvu

Odabir zaposlenika oduzima puno vremena jer se u ovoj fazi odvija složen posao koji se sastoji od komplementarnih postupaka. Ako više menadžera radi na CI, razgraničite odgovornosti, definirajte kriterije odabira.

Općenito, pri odabiru bazena "rezervnih" trebate:

• upoznati se s podacima iz osobnih dosjea zaposlenika, životopisa, autobiografija;
• obaviti razgovor s rezervistima;
• simulirati situacije bliske stvarnim radnim uvjetima, promatrati osobu;
• ocjenjuju rezultate rada za određeno vremensko razdoblje;
• analizirati ispunjavaju li kvalitete zaposlenika uvjete za radno mjesto.

Glavni cilj koji se želi postići je prikupiti što veću količinu podataka o svakom zaposleniku, njegovim osobnim, profesionalnim i poslovne kvalitete, vještine. Napravite karticu sa zahtjevima i kriterijima kako ne biste propustili važne detalje u radu s CR kandidatima.

Zahtjevi za kandidate za upis u CR:

Preuzmite uzorak

Prilikom odabira rezerve kadrova odredite motive potencijalnih zaposlenika, njihove ciljeve i vrijednosti. Nemojte se udubiti u proučavanje nepotrebnih činjenica, osobnog života, jer ove informacije ne nose posebno semantičko opterećenje, ali vam je potrebno vrijeme da ih analizirate.

Faza broj 3. Napravite popis talenata

Nakon ocjenjivanja kandidata, međusobne usporedbe, napravite preliminarni popis "rezervnih". Podijelite ga na 2 dijela. U prvu spadaju radnici koji su raspoređeni u operativni dio, tj. zamijeniti ključne pozicije odmah ili uskoro. U drugu skupinu spadaju oni koji će činiti stratešku pričuvu. Obično su to mladi zaposlenici s liderskim sklonostima, koji će postupno stjecati iskustvo.

Prilikom sastavljanja popisa rezervista pridržavati se sljedećih pravila:

• utvrđuje zamijenjena radna mjesta prema nomenklaturi radnih mjesta i rasporedu zaposlenih, vodeći računa o hijerarhiji;
• navesti osobne podatke o svakoj jedinici osoblja;
• odrediti vrijeme upisa u Republiku Kirgistan;
• bilježiti rezultate procjene kvaliteta, zapisivati ​​prijedloge i preporuke za samousavršavanje i razvoj zaposlenika.

Napravite kadrovsku rezervu za nekoliko godina unaprijed. Popis dostaviti višem rukovoditelju na razmatranje – on ima pravo precrtati neke osobe ako po njegovom mišljenju ne zadovoljavaju potrebne kriterije. Budući da popis zastarijeva, potrebno ga je ažurirati. Izbrišite odlazne i dodajte nove dolaske.

Važno! Pri upisu izabranih pričuvnika pripremiti prijedlog za promaknuće u zvanje ako se ono upražni. Predajte dokument ravnatelju na odobrenje.

Upitnik kandidata za pričuvu osoblja

Preuzmite obrazac

Osposobljavanje i prekvalifikacija kandidata

Nakon odabira očito neprikladnih zaposlenika i upisa obećavajućih stručnjaka u kadrovsku rezervu, počnite raditi s onima koji su općenito prikladni za radna mjesta, ali im je potrebna dodatna obuka. Odaberite najbolji program za njih, uzimajući u obzir proračun.

Obično se koriste sljedeće metode:

Program obuke ovisi o trenutnom iskustvu, znanju pričuvnika. Prilikom odabira razmislite o tome što zaposlenik treba razviti, hoće li program pomoći u postizanju željenog rezultata. Ako stvarate bazen talenata za popunjavanje menadžerskih pozicija, a ne postoji način da osigurate studijski dopust, obratite pozornost na programe na daljinu. Možete pogledati okvirni sadržaj pojedinih tečajeva, saznati značajke ovog oblika obrazovanja.

Odgovori na često postavljana pitanja

1. Koga imenovati odgovornim za rad s kadrovskom rezervom?

Obično je upravljanje rezervom osoblja organizacije odgovornost voditelja ili običnog stručnjaka službe. U velikim organizacijama stvara se poseban odjel. U svrhu postizanja rezultata u radu s RC-ima uključiti neposredne starješine i pričuvnike u ovu problematiku.

Trebalo bi biti oko 2-3 osobe za svaku poziciju. Napravite popis, prebrojite potencijalne poslove.

3. Kako informirati osoblje o razvoju i provedbi programa?

Obavijestite zaposlenike o planovima za izradu CR pismenim putem ili osobno. Objasniti ciljeve i ciljeve programa, prenijeti njegov značaj zaposlenicima i organizaciji u cjelini. Imajte na umu da nedovoljna informiranost osoblja o novosti može izazvati negativne glasine i zabrinutost.

4. Koji su načini predlaganja kandidata za kadrovsku pričuvu?

Postoje tri glavna načina imenovanja: neposredni nadređeni, nadređeni rukovoditelj, samoimenovanje zaposlenika.

5. Koji su mogući problemi u radu s kadrovskom rezervom?

Prilikom rada s CR razlikuju se sljedeće pogreške:

• posao ide bez odgovarajuće potpore menadžmenta pod pritiskom kadrovske službe i odjela za obuku;
• financijska ograničenja ne dopuštaju korištenje određenog broja prostora za obuku pričuvnika;
• formalno je sastavljena pričuva za popunjavanje rukovodećih pozicija;
• zamagljivanje kriterija odabira;
• nema jasnih kriterija za ocjenu pričuvnika.

6. Može li se pripremiti rezerva za vrhove?

Da, mnoge tvrtke obučavaju rezerviste posebno za zatvaranje vodećih pozicija u organizaciji. Postupak rada s njima razlikuje se po tome što se stručnjacima nameću viši zahtjevi.

7. Kako planirati daljnji rad s kadrovskom rezervom?

Nakon pozitivne ocjene spremnosti pričuvnika odlučiti što dalje, npr.:

• ako ima otvorenih ciljanih upražnjenih mjesta, razmotriti kandidate za zamjenu među uspješnim pričuvnicima;
• planirati i organizirati mjere prilagodbe ;
• ako na kraju programa obuke pričuvnika nema slobodnih mjesta, planirati aktivnosti za zadržavanje perspektivnih djelatnika.

Kao rezultat prethodno obavljenog rada na stvaranju i razvoju rezerve, provedba ciljeva za koje je CD stvoren, razvoj dodatnih mjera za zadržavanje vrijednih zaposlenika. Ne zaboravite da upravljanje bazenom talenata nije samo formalni postupak, već pravi posao kojoj treba sustavno dati vremena.

U uvjetima oštre konkurencije u poslovnoj sferi uvijek pobjeđuje onaj tko ima snažan menadžerski resurs. Istinski talentirani lideri mogu donositi ispravne odluke. upravljačke odluke i razvijati inovativne strateški planovi. posebna pažnja unutar radne snage organizacije, menadžment to zaslužuje. Stoga je važno formirati kadrovsku rezervu i raditi s njom.

Kada je potrebno formirati kadrovsku rezervu

Kadrovsku rezervu treba formirati ne samo zbog trenutnog kretanja osoblja, već iu vezi s potrebom praćenja strategije razvoja organizacije, jer prilikom planiranja poslovanja menadžer određuje popis i količinu resursa potrebnih za postizanje strateških ciljeva. . I u ovom slučaju ljudski resursi, odnosno stručnjaci i menadžeri koji su spremni i sposobni obavljati važne zadatke za tvrtku, imaju odlučujuću ulogu.

Skupina zaposlenika u organizaciji koji su postigli pozitivne rezultate u svom profesionalna djelatnost te su odabrani u poseban tim na temelju rezultata provjere znanja, vještina, poslovnosti i osobne kvalitete, je kadrovska rezerva. Radna mjesta za koja se stvara kadrovska rezerva uglavnom su rukovodeća. Nakon obuke, članovi ove grupe mogu biti unaprijeđeni na bilo koju vodeću poziciju prema potrebi.

Formiranje kadrovske rezerve je relevantno najčešće u slučajevima kada:

1. Razvoj tvrtke je uspješan i brz. Otvaraju se nova područja rada i hitno su potrebni novi kompetentni voditelji koji bi ih mogli voditi.
2. Postoje poteškoće u privlačenju vanjskih vrhunskih menadžera zbog složenih specifičnosti aktivnosti organizacije, u kojoj novi menadžeri već moraju imati određeni skup početnih znanja.
3. Organizacija želi zadržati mlade stručnjake koji pokazuju visoke rezultate u svom radu i teže profesionalnom razvoju u ovoj organizaciji.
4. U poduzeću je potrebno stvoriti snažan upravljački tim, čiji će predstavnici poznavati i razumjeti svu tehnologiju rada, biti svjesni specifičnosti pojedinog poslovnog okruženja, te će moći brzo i učinkovito rješavati postavljene zadatke.

6 pravila za učinkovit rad kadrovske rezerve

Što treba učiniti kako bi sustav kadrovske pričuve učinkovito funkcionirao, rekli su urednici časopisa General Director.

Za koje se svrhe u organizaciji stvara kadrovska rezerva?

1. Ostvarenje strateških ciljeva poduzeća. Glavni strateški ciljevi svake organizacije su:

• primanje dobiti od glavne djelatnosti;
• stjecanje vodeće pozicije na tržištu;
• formiranje pozitivne slike.

Te probleme nemoguće je riješiti bez dobrog tima vrhunskih menadžera i visokokvalificiranih stručnjaka. Dakle, svrha kadrovske pričuve je postizanje navedenog strateške misije u najkraćem mogućem roku.

2. Povećanje razine spremnosti osoblja poduzeća za organizacijske promjene. Svaka tvrtka se redovito mijenja. organizacijski plan. Jednostavno je potrebno osposobiti i prekvalificirati osoblje za formiranje kadrovske rezerve u takvim uvjetima. Kako bi se povećala lojalnost zaposlenika promjenama raznih vrsta, može se organizirati obuka dodatnog plana, također je moguće proširiti područje odgovornosti i sl.

3. Osiguravanje kontinuiteta u upravljanju. Kako bi se osigurao kontinuitet unutar rukovodstva, potrebno je dobro pripremiti “pričuvnika”, osim toga, on u početku mora obavljati svoje dužnosti u prisutnosti rezerviranog djelatnika, a tek onda u potpunosti zamijeniti zaposlenika u njegovoj odsutnosti. Veliki broj glavni ruske tvrtke suočavaju se sa specifičnim problemom: ključno rukovodeće osoblje je u dubokoj dobi za mirovinu i, u nedostatku odgovarajuće zamjene, nastavlja obavljati svoje dužnosti. Ova situacija posebno je kritična u području inženjeringa, energetike i projektiranja. Problem pogoršava činjenica da su ti zaposlenici nositelji jedinstvenih informacija, a kada iznenada odu, a kadrovska rezerva nije formirana, proizvodnja može pretrpjeti nenadoknadive gubitke.

4. Povećanje motivacije zaposlenika poduzeća. Svaka organizacija koja se dinamično razvija može svojim stručnjacima ponuditi priliku za profesionalni razvoj. Upravo je to kretanje na ljestvici karijere glavni motivacijski faktor za zaposlenike. Zahvaljujući stvorenoj kadrovskoj rezervi, ovo kretanje može biti upravljivije i planiranije. Proces premještanja i imenovanja bilo kojeg zaposlenika trebao bi biti što transparentniji kako bi zaposlenici imali priliku sami sebi postaviti konkretan cilj, kao i odrediti kako ga postići.

5. Poboljšanje financijskog položaja poduzeća. Ovaj cilj moguće je postići stalnim sastavom zaposlenika, visokom motiviranošću svakog zaposlenika pojedinačno i svih zaposlenika u cjelini, redovitim stručnim usavršavanjem i visokom produktivnošću rada. Nije tajna da otpuštanje, primjerice, voditelja prodaje može dovesti do gubitka nekoliko klijenata odjednom, što zauzvrat negativno utječe na ukupnu sliku organizacije i same poslovne procese. Ujedno, potraga za zaposlenicima kroz agencije za zapošljavanje u hitnom načinu rada dovodi do značajnih financijskih i vremenskih gubitaka. U tom smislu izuzetno je važno imati kadrovsku rezervu.

Vrste kadrovske rezerve

Uobičajeno je razlikovati dvije vrste kadrovske pričuve.

Vanjski bazen talenata. Ova vrsta kadrovske rezerve u pravilu je baza životopisa onih stručnjaka koji odgovaraju organizaciji prema zahtjevima koji se postavljaju zaposlenicima i koji se mogu pozvati na razgovor kada se pojavi odgovarajuće slobodno mjesto. Ozbiljan nedostatak ove vrste kadrovske rezerve je brzo zastarijevanje podataka u bazama podataka, jer bi potencijalni zaposlenici već mogli naći posao ili promijeniti mjesto stanovanja, a možda i promijeniti smjer djelovanja. Ovi će podaci biti vrijedni tek kada se dugo radi na prikupljanju informacija, za stalna osnova ažuriranje sadržaja pričuve. Najoptimalnije je održavati takve baze podataka za odabir rijetkih skupih stručnjaka.

U rijetkim slučajevima vanjski može biti skupina stručnjaka koji su povremeno uključeni u rješavanje određenih problema u okviru projekata organizacije. U budućnosti bi mogli biti pozvani u stalni radni odnos.

Interna rezerva osoblja. Ova vrsta kadrovske rezerve je skupina zaposlenika organizacije koji imaju visok potencijal za zauzimanje rukovodećih pozicija i sposobni su za brzi razvoj.

Gore opisane vrste rezervi osoblja također imaju svoje podvrste, na primjer, operativne i perspektivne.

Interni operativni bazen talenata za više pozicije sastoji se od zaposlenika koji su već zamjenici ili top menadžeri i mogu početi raditi bez dodatne obuke.

Potencijalni bazen talenata sastoji se od zaposlenika koji imaju potencijal za izvođenje službene dužnosti ali im je potrebna dodatna obuka. Nakon usavršavanja, takvi radnici mogu popuniti slobodna radna mjesta.

Kako započeti formiranje kadrovske rezerve organizacije

Priprema kadrovske rezerve treba se provoditi sustavno i biti praćena sustavnim radom. Prije svega, potrebno je analizirati probleme koji postoje u organizaciji u vezi s upravljanjem osobljem (procijeniti fluktuaciju osoblja, provesti socio-psihološko istraživanje osoblja i tako dalje). Procjena će vam omogućiti da identificirate ne samo formalnu fluktuaciju osoblja, već i da odredite popis problematičnih pozicija, kao i da sastavite socio-psihološki portret zaposlenika koji odlazi. Takvi će podaci, zauzvrat, omogućiti utvrđivanje uzroka trenutne situacije i nacrt prioritetne zadatke, kao i načine za njihovo rješavanje.

Ponekad je vrijedno pozvati vanjske stručnjake iz područja upravljanja osobljem. Često vam to omogućuje pogled na mnoge hitne probleme izvana ili promjenu strategije rada osoblja. Upravo zahvaljujući detaljnoj i kvalitativnoj analizi problematičnih područja u okviru upravljanja osobljem bit će moguće stvoriti kadrovsku rezervu koja će odgovoriti zadaćama organizacije u ovom trenutku.

Uobičajeno je dodijeliti dva modela formiranja kadrovske rezerve.

1. Napravite prognozu predloženih promjena u organizacijskoj strukturi. U ovom slučaju pričuva se formira sukladno potrebi popunjavanja upražnjenih radnih mjesta na određeno vrijeme (obično 1-3 godine).
2. Odrediti ključne potrebe radnih mjesta u organizaciji i stvoriti rezervu za sve starije stručnjake, bez obzira planira li se njihova zamjena.

Prilikom odabira modela vrijedi se osloniti na prioritetne zadatke, kao i na financijska i vremenska sredstva. Ako odaberete prvu opciju, proces će biti jeftiniji i učinkovitiji u smislu vremena implementacije, a ako odaberete drugu opciju, bit će pouzdaniji i holističkiji. Istodobno, drugi model također uključuje predviđanje vjerojatnih promjena. Ovaj se postupak može provesti kao jedna od faza u procesu formiranja kadrovske rezerve.

Koji su kriteriji za odabir kadrovske pričuve

Obično se izbor u kadrovsku pričuvu provodi prema sljedećim kriterijima:

1. Dob. Optimalna dob zaposlenika uključenih u kadrovsku rezervu za zamjenu srednjih menadžera je 25-35 godina. Ova okolnost je zbog činjenice da u ovoj dobi zaposlenik najčešće razmišlja o samoostvarenju i gradi dugoročne planove karijere. U ovom slučaju, pridruživanje kadrovskoj rezervi bit će dobra motivacija za profesionalni rast. Istodobno, kadrovsku rezervu za zamjenu viših rukovoditelja treba formirati od zaposlenika u dobi od 45 godina i više.
2. Obrazovanje. Ovaj kriterij odražava vjerojatnu razinu i profesionalna orijentacija obrazovanje kandidata. Za zamjenu srednjeg menadžera preporučuje se formiranje kadrovske rezerve ljudi s višim strukovno obrazovanje. Za poziciju višeg menadžera treba uzeti u obzir stručnjake s visokim obrazovanjem iz područja menadžmenta, ekonomije ili financija.
3. Iskustvo u poduzeću na osnovnoj poziciji. Većina tvrtki uključuje u kadrovsku rezervu samo one kandidate koji imaju neko iskustvo u ovoj organizaciji. Ostala poduzeća fokusiraju se samo na profesionalizam, bez obzira gdje je kandidat stekao radno iskustvo. Ovaj kriterij odražava osnovna načela korporativna kultura organizacije i moraju biti u skladu s njezinim standardima.
4. Rezultati profesionalne djelatnosti. "Rezervist" mora biti vrijedan zaposlenik i imati stabilne profesionalne rezultate i postignuća. U suprotnom, njegovo uključivanje u kadrovsku pričuvu bit će pogrešna odluka, jer će biti čisto formalna.
5. Želja kandidata za samousavršavanjem. Ovaj kriterij je vrlo važan pri odabiru sudionika u kadrovskoj rezervi. Ako kandidat nema želju za razvojem, a ograničen je s profesionalnog stajališta, to će ga spriječiti da bude uključen u pričuvu čak i ako u potpunosti ispunjava osnovne uvjete radnog mjesta koje bi ovaj stručnjak mogao ispuniti.

Gore navedeni kriteriji nisu cijeli popis. Ova ili ona tvrtka može ga dopuniti ili smanjiti, na temelju zadataka koje treba riješiti zahvaljujući rezervi osoblja. Kada se utvrde osnovni kriteriji odabira i sastavi popis radnih mjesta, možete izravno pristupiti formiranju kadrovske rezerve, nakon što ste prethodno odredili postupak za ovaj postupak.

Stvaranje kadrovske rezerve: 4 faze

1. faza.Utvrđivanje potrebe za rezervom.

Prije nego što nastavite s formiranjem kadrovske rezerve, potrebno je jasno odrediti stupanj njegove potrebe. Da biste to učinili, potrebno je analizirati izglede za razvoj organizacije, dodijeliti resurse potrebne za zamjenu, a također razraditi pitanje poboljšanja procesa promicanja zaposlenika na ljestvici karijere bez njihovog uključivanja u rezervu. Zatim biste trebali odrediti stopu po kojoj se radna mjesta oslobađaju i razumjeti koliko je osoblja trenutno dostupno za zamjenu. Nakon što se utvrdi potreba za kadrovskom rezervom, potrebno je analizirati stupanj zasićenosti rezerve za pojedina radna mjesta, razinu i stopu zamjene tih mjesta. Pritom treba uzeti u obzir sve moguće izglede za određeno razdoblje (narednih 3, 5, 7 godina). Prilikom utvrđivanja prirode i veličine bazena talenata važno je uzeti u obzir one osnovne pozicije bez kojih tvrtka ne može, kao i mjesta koja će biti popunjena samo u slučaju više sile.

Faza 2.Formiranje rezervne liste.

Drugi korak je određivanje ciljanu publiku potencijalne kandidate za mjesto u kadrovskoj pričuvi i sastaviti popis tih kandidata u skladu s određenim radnim mjestima. Osim toga, za svako radno mjesto potrebno je sastaviti detaljan popis kriterija koje kandidat mora zadovoljiti. Nakon što utvrdite koliko kandidati trenutno zadovoljavaju prethodno odabrane kriterije, možete izraditi individualni raspored obuke za svakog zaposlenika koji je dio bazena talenata. Prilikom odabira zaposlenika vrijedi obratiti pozornost na podatke o osobnim karakteristikama, stručnoj osposobljenosti i planovima karijere. Također morate uzeti u obzir potencijal kandidata i njegove glavne motive u vezi s radnim aktivnostima.

Faza 3.Koordinacija rezervnog plana s njegovim izravnim sudionicima.

Sljedeći korak je izravna komunikacija s kandidatima za pozicije. Plan formiranja kadrovske rezerve trebao bi biti jasan i za same rukovoditelje i za kandidate, tako da predstavnici obiju strana mogu procijeniti izglede i rizike. Nakon usuglašavanja i izvršenja potrebnih izmjena sastavlja se konačan popis pričuvnika.

Faza 4.Priprema kandidata.

Obuka kadrovske pričuve provodi se na nekoliko načina:

• pripravnički staž pod nadzorom višeg zaposlenika;
• staž na planiranom radnom mjestu, ali u drugom poduzeću;
• sveučilišno obrazovanje, tečajevi.

Konačna metoda se određuje na temelju ciljeva. Program osposobljavanja djelatnika koji su dio kadrovske pričuve najčešće se sastoji od:

• opća teorijska obuka;
• individualna praksa;
• vježbe za socijalnu i psihičku adaptaciju radnika.

Kako je uključivanje u pričuvu osoblja i isključenje iz nje

Zaposlenici tvrtke mogu biti uključeni u rezervu osoblja na sljedeće načine:

• zbog razmatranja prijave kandidata za uvrštenje;
• zahvaljujući preporuci šefa (samonominacija);
• putem imenovanja na temelju rezultata godišnjih postupaka ocjenjivanja, uključujući dodatne aktivnosti ocjenjivanja.

Pri upisu u kadrovsku pričuvu svaki pristupnik mora imati rezultate ocjenjivanja sukladno Uredbi „O ocjenjivanju kadrova“, pri čemu isti moraju biti svježi (ne stariji od 12 mjeseci od dana podnošenja zahtjeva za uvrštenje). ). Ukoliko ova procjena nije provedena ili je zastarjela u trenutku prijave kandidata, postupak treba ponoviti prije nego se zaposlenik upiše u pričuvu. Provedba takvih postupaka ocjenjivanja nužna je kako bi se na radna mjesta imenovali kandidati koji su za to spremni, uzimajući u obzir njihove individualne karakteristike, slabosti i prednosti pojedinca.

Da bi se zaposlenik tvrtke isključio iz kadrovske rezerve, mora postojati neki razlog. To može biti jednokratno ili opetovano neispunjavanje službenih zadataka, prolaz u postupku ocjenjivanja na nezadovoljavajućoj razini, redovito neispunjavanje razvojnog plana koji je za kandidata izrađen.

Individualni razvojni plan podnositelja zahtjeva mora biti dogovoren s voditeljem odjela za obuku osoblja i uključuje one aktivnosti koje su usmjerene na razvoj stručne kompetencije zaposlenika i njegove osobnosti.

3 glavna načela na kojima se temelji rad s kadrovskom rezervom

Publicitet. Sve informacije koje sadrže podatke o kadrovskoj rezervi, načinima njezina formiranja i zaposlenicima koji su u njoj uključeni, trebaju biti dostupne svim zaposlenicima organizacije. Samo takvim pristupom stvorit će se sustav kadrovske pričuve koji će moći normalno funkcionirati, povećavajući motivaciju i lojalnost osoblja.

Natjecanje. Načelo natjecanja podrazumijeva prisutnost nekoliko kandidata za jedno rukovodeće mjesto.

Aktivnost. Kako bi se kadrovska pričuva uspješno formirala, sve osobe uključene u ovaj proces moraju biti što zainteresiranije, proaktivnije i aktivnije. To se posebno odnosi na linijske rukovoditelje odgovorne za imenovanje kandidata za kadrovsku pričuvu.

Obuka i razvoj kadrovske rezerve poduzeća

Na temelju rezultata ocjenjivanja kandidata za uključivanje u kadrovsku pričuvu treba sastaviti plan razvoja, koji je gore spomenut. Takav dokument izrađuje kadrovska služba i odobrava ga voditelj kadrovska služba organizacije. Osim toga, ovaj dokument mora biti dogovoren s voditeljem odjela za obuku i razvoj osoblja i s neposrednim rukovoditeljem pričuvnika.

Planirane aktivnosti mogu uključivati:

• rotacija u vodoravnom smjeru;
• sustav mentorstva;
• razne prakse, treninzi i različiti seminari;
• rad u projektnim timovima i tako dalje.

Vrijedno je detaljnije se zadržati na takvim događajima:

samoučenje. Ovaj se proces odvija u potpunosti u skladu s razvijenim razvojnim planom, u tu svrhu koriste se alati za samoučenje kao što su:

• stručna literatura;
• vanjski webinari;
• razni video zapisi;
• građa iz fonda korporativne elektroničke knjižnice.

Seminari i treninzi obično se provode u skladu s općim rasporedom razvoja osoblja. Takav se dokument, u pravilu, sastavlja za kalendarsku godinu. Po potrebi se može dodati posebna obuka koja uključuje ne samo interne programe obuke, već i tečajeve vanjskih dobavljača.

Rotacije u vodoravnom smjeru omogućiti:

• proširiti profesionalne horizonte kandidata;
• stjecanje novih iskustava, znanja i vještina te usavršavanje vještina kandidata, odjela i organizacije u cjelini.

Razdoblje boravka pričuvnika na novom mjestu kao rezultat horizontalne rotacije određeno je matricom zahtjeva koji se odnose na mjesto koje se zamjenjuje.

Staž podrazumijeva stjecanje radnog iskustva ili usavršavanje u odabranom području djelatnosti. Trajanje ovog procesa odražava se u individualnom planu razvoja i ovisi o cilju koji se želi postići.

Sustav mentorstva radi se o postupku koji je uređen posebnim Pravilnikom. Istodobno, mentor se bira na temelju individualnog plana razvoja zaposlenika, odobrenog od strane voditelja sustava kadrovske pričuve.

Glavnog čelnika privremeno mogu zamijeniti samo oni pričuvnici koji su navedeni u sastavu operativne pričuve. Istodobno, predstavnici ne samo operativne pričuve, već i strateške unutarnje pričuve, mogu sudjelovati u radu projektnih timova, ako tako odluči kadrovska komisija.

Upravljanje fondom talenata bez pogrešaka: 7 pogrešaka menadžera

Greška 1.Svi su jednaki. Većina menadžera smatra da je potrebno sve zaposlenike tretirati jednako. U vezi s takvim stavom, sama ideja o formiranju pričuve čini im se pogrešnom i nedostojnom pažnje. Takvi menadžeri troše ne samo vrijeme, već i novac, sve dok ne prepoznaju da postoje i više i manje vrijedni stručnjaci za tvrtku. Istovremeno, vrjedniji zaposlenici zaslužuju više pažnje menadžmenta. Tek nakon što se shvati da je sasvim prirodno, pa čak i ispravno izdvojiti najbolje, postaje moguće formirati najučinkovitiju rezervu osoblja.

Greška 2.Situacija. Ponekad se događa da se kadrovska rezerva u organizaciji formira "racijama", kako se odgovarajuće raspoloženje pojavljuje među čelnicima tvrtke, kao i akumulacijom novca i vremenskih resursa. Uz takav pristup, neumjesno je govoriti o učinkovitoj kadrovskoj pričuvi. Da bi rezerva bila korisna, proces njenog formiranja mora biti kontinuiran.

Greška 3.Rezerva kao prijetnja. Neki srednji menadžeri negativno gledaju na samu ideju formiranja kadrovske rezerve, doživljavajući sve kandidate kao prijetnju za sebe. Da bi se izbjeglo ovakvo stanje, osoba koja je odgovorna za stvaranje rezerve trebala bi takvim vođama donijeti punu količinu informacija o njihovim izgledima.

Pogreška 4.Zaštitom.Često menadžeri formiraju bazu talenata svojih favorita u očekivanju da će, kada postanu menadžeri, biti lakše raditi s njima. Međutim, ovakvi stavovi i postupci uvelike demotiviraju ostale zaposlenike tvrtke, a ponekad i postaju razlogom njihovog otkaza. Kako bi se izbjegla takva situacija, potrebno je detaljno opisati postupak formiranja kadrovske rezerve i strogo ga se pridržavati.

Greška 5.Ne po izboru. Kada je zaposlenik od interesa za menadžera kao budući potencijalni voditelj jednog od odjela, u pravilu postoji želja da ga se uključi u rezervu osoblja. No, ne žele svi zaposlenici postati vrhunski menadžeri i vrlo je važno ne vršiti pritisak ili prisilu čak i kada osoba ima potrebnu razinu znanja i profesionalnosti. Prije svega, vrijedi se osloniti na želje samih zaposlenika. Možete pokušati pronaći kompromis, ali ako to ne uspije, bolje je ostaviti podređenog na miru.

Greška 6.Na vašem teritoriju. Kada je zaposlenik koji je dio bazena talenata pripravnik za naknadnu zamjenu na rukovodećem položaju, trenutni menadžer može pokušati sakriti neke važna informacija od rezerviste. Prvo, da zaštitite svoje znanje i iskustvo, a drugo, da početnik ne primijeti greške u svom radu. Malo je vjerojatno da će takvo stažiranje biti učinkovito i korisno. Najvjerojatnije će to smanjiti motivaciju rezervista. Stoga je vrlo važno da osoba odgovorna za formiranje rezerve pažljivo prati sve procese i djeluje kao posrednik između zaposlenika i njegovog rukovoditelja.

Greška 7.Napuhana rezerva. Formiranje kadrovske rezerve treba provesti uzimajući u obzir stvarnu potrebu za određenim stručnjacima danas i s pogledom na budućnost. U ovom slučaju ne biste trebali slijediti pravilo "što više to bolje". Važno je razumjeti da ako pričuvnik ne vidi stvarnu perspektivu za svoj rast i razvoj unutar ove tvrtke, onda neće biti motiviran za učenje i svladavanje novih znanja.

Proces formiranja kadrovske rezerve u modernim uvjetima je vrlo važan postupak koji omogućuje ne samo brzo rješavanje pitanja zamjene zaposlenika tijekom njegove odsutnosti, već i pravilno osposobljavanje novog koji bi mogao biti prikladan za kvalificirano radno mjesto. Razmotrimo detaljnije proces formiranja kadrovske rezerve.

koncept

Kadrovsku pričuvu treba razumjeti kao popis osoba koje su svojim sposobnostima, znanjima i vještinama sposobne obavljati poslove i zadatke specijalista određenog radnog mjesta višeg zvanja.

Za ulazak u pričuvu zaposlenik mora imati visoko znanje i ambicije u svrhu profesionalnog napredovanja. Takvo napredovanje treba shvatiti kao zauzimanje rukovodećih pozicija, koje od kandidata iz pričuve zahtijeva ispunjavanje određenih uvjeta i osobina.

Vrijednost fonda talenata

Imenovanje kadrovske rezerve navedeno je u zakonodavstvu na federalnoj razini. Tako, na primjer, u nalogu vlade Ruske Federacije "O odobrenju federalnog programa "Obuka i prekvalifikacija rezervnog rukovodećeg osoblja"" govori se o potrebi osposobljavanja kvalificiranih menadžera za sva područja, posebno vladine agencije, što je povezano s društveno-ekonomskim promjenama koje se događaju u državi. Nakon usvajanja ovog dokumenta dodani su još neki prijedlozi zakona koji definiraju i dopunjuju proces stvaranja kadrovske rezerve u državnim strukturama i tijelima. Takve su naredbe izradila mnoga ministarstva (Ministarstvo unutarnjih poslova, Ministarstvo poljoprivrede, Ministarstvo prometa, Roskomnadzor itd.)

Vrijednost bazena talenata je dvosmislena i za određene organizacije koje očekuju da će dugo raditi i imati izglede za rast, stalo im je do smanjenja kadrovski rizici posebno na rukovodećim pozicijama.

Ciljevi kadrovske pričuve

Svrhe stvaranja rezerve su sljedeće:

• promptno rješavanje problema povezanih s odlaskom ključnih menadžera;
• značajne uštede u financijskim i vremenskim troškovima za traženje, odabir i obuku osoblja;
• profesionalni razvoj zaposlenika;
• povećanje lojalnosti i motiviranosti zaposlenika za rad (uključujući nedostatak straha kod „rezervisa“ od složenosti ispunjavanja nadolazećih obaveza i iznenada dodijeljenih zadataka);
• formiranje razumijevanja zaposlenika o vlastitoj vrijednosti za poslodavca;
• priprema stručnjaka za buduće promjene u organizaciji;
• sposobnost "poliranja" vašeg osoblja, koje će zadovoljiti zahtjeve vaše organizacije;
• smanjenje razine fluktuacije osoblja;
• zadržavanje perspektivnih zaposlenika u poduzeću.

Proces formiranja kadrovske rezerve prilično je težak. Zahtijeva uključivanje ne samo voditelja tvrtke i kadrovske službe, već i drugih stručnjaka (pravnika, psihologa, sindikata itd.). S tim u vezi, pitanja kadrovske pričuve rješavaju se, u pravilu, kolektivno uz pomoć posebnog tijela (ili komisije).

Glavni ciljevi

Formiranje kadrovske rezerve ima za cilj rješavanje sljedećih zadataka:

• utvrđivanje postojećeg potencijala među zaposlenicima;
• mogućnost popunjavanja nepopunjenih radnih mjesta;
• kontinuiteta proces proizvodnje i njegovu učinkovitost.

Ključni dokumenti

Sastav takve odredbe o formiranju kadrovske rezerve trebao bi uključivati ​​sljedeće odjeljke:

• ciljeve i zadatke pričuve osoblja;
• principi stvaranja;
• popis radnih mjesta za koje se formira kadrovska rezerva;
• red formiranja;
• kriteriji za odabir kandidata;
• program treninga;
• kriteriji za oduzimanje iz pričuve;
• analiza učinkovitosti rada s pričuvom.

Ova odredba također može sadržavati informacije o uzorcima dokumenata koji se moraju sastaviti u procesu rada s rezervom.

Vrste kadrovske rezerve

Kandidati moraju u potpunosti ispunjavati uvjete za radno mjesto za koje se postavljaju u pričuvu. No, to također uključuje i one koji imaju veliki potencijal za daljnje profesionalno napredovanje, ali imaju manje iskustva ili nedovoljno obuke. Za svako radno mjesto biraju se u pravilu 2 kandidata.

Prema vrsti djelatnosti razlikuju se rezerva za razvoj i rezerva za djelovanje. Drugim riječima, pričuvnik može birati između dva puta karijere – profesionalnog i menadžerskog.

Prilikom imenovanja u kadrovskoj pričuvi formira se skupina kandidata trenutno predloženih za višu dužnost i skupina kandidata za naredne jednu do tri godine.

Kadrovska rezerva može biti unutarnja i vanjska. Stvaranje unutarnjeg je proces koji se proučava više i zahtijeva manje financijskih troškova. Takva rezerva se češće koristi u praksi.

Vanjska rezerva uključuje privlačenje kandidata izvana.

Principi

Određena načela temelj su upravljanja kadrovskom rezervom poduzeća. Razmotrite osnovna načela formiranja kadrovske rezerve:

• načelo relevantnosti - znači da potreba za popunjavanjem radnog mjesta mora vrijediti danas;
• načelo usklađenosti – znači da kandidat mora ispunjavati uvjete za radno mjesto;
• načelo izglednosti kandidata.

Kako se formira

Sadašnji sustav formiranja kadrovske pričuve je mukotrpan rad identificirati potencijalne zaposlenike (ili ih zaposliti) kao najprikladnije i koji ispunjavaju zahtjeve vodećih pozicija.

Sustav ima određena pravila. Redoslijed formiranja je sljedeći:

• formirati tijelo koje se bavi ovim pitanjima;
• izraditi interne propise, odnosno dokument u kojem je potrebno prikazati sve postupke za stvaranje rezerve;
• stvoriti mehanizme za provedbu razvijenih pravila.

Pravilna izgradnja takvog sustava ključ je uspjeha optimizacije broja zaposlenih u poduzeću.

Shema formiranja u fazama

Razmotrite faze formiranja kadrovske rezerve, koje uključuju određeni slijed faza:

• analiza trenutne situacije:
• procjena potreba za novim menadžerima ili stručnjacima za sljedeće 1-3 godine;
• sastavljanje popisa mjesta nove pričuve;
• utvrđivanje dostupnosti već postojećih stručnjaka za zamjenu;
• specifikacija popisa specijalista;
• analiza učinka pričuve koja je ranije stvorena.

Odabir potrebnih kandidata za uključivanje u pričuvu odvija se u sljedećim fazama:

• analiza podataka iz upitnika o zaposlenicima;
• vođenje intervjua;
• praćenje ponašanja zaposlenika u odnosima s drugim kolegama;
• procjena pokazatelja uspješnosti koji karakteriziraju njegovu radna aktivnost, kao i rezultate njegovog obavljanja pojedinih zadataka;
• ocjenjivanje rada zaposlenika;
• utvrđivanje usklađenosti utvrđenih kvaliteta sa zahtjevima radnog mjesta;
• usporedba rezultata za različite kandidate;
• sastavljanje popisa nove pričuve s popisom kandidata za radno mjesto.

Takav popis ima svoje karakteristike:

• jedna osoba može se istovremeno pojaviti u nekoliko odjeljaka: za bližu i daleku perspektivu, kao i za različite opcije poslova;
• prikupljanje maksimalne količine informacija o kandidatu, na primjer, osobni podaci, rezultati certifikacije, potencijalna procjena, recenzije, itd.;
• izrada preporuka za program usavršavanja.

Ovako dobiveni popis odobrava čelnik organizacije.

• povremeno pregledavanje popisa kandidata;
• nadopunjavanje popisa ako je potrebno;
• isključenje s popisa zaposlenika koji su prestali ispunjavati uvjete;
• prilagodba programa razvoja osoblja;
• analiza učinkovitosti korištenja registra, predviđanje i promjene.

Proces procjene osoblja

Glavne vrste procjene osoblja:

• sustavnost, koja se provodi jasnim definiranjem svih znakova vrednovanja (proces, učestalost, kriteriji, metode mjerenja);
• nesustavan.

Glavni postupci procjene su sljedeći:

• priprema procjene – uključuje prikupljanje preliminarnih informacija;
• neposredno ocjenjivanje zaposlenika stvaranjem stručnih skupina koje vrednuju razinu znanja, vještina, sposobnosti i rezultate rada zaposlenika;
• faza ocjenjivanja, koja uključuje sastanak komisije sljedećim redoslijedom: pozivanje zaposlenika i njegovog rukovoditelja, pregled materijala, saslušanje sugovornika, rasprava o rezultatima, formiranje zaključka, sastavljanje protokola;
• faza donošenja odluka, nakon čega se sastavlja zaključak uzimajući u obzir zaključke i prijedloge povjerenstva; u istoj fazi daju se preporuke o potrebi napredovanja zaposlenika na više radno mjesto.

Kako se održava natjecanje

Zasebno bismo trebali razgovarati o održavanju natječaja za kadrovsku rezervu. Redoslijed ovog postupka također je jasno reguliran internim dokumentima društva. Za provedbu takvog postupka u organizaciji se formiraju posebna natjecateljska povjerenstva:

• provesti natječaj za popunu upražnjenog radnog mjesta;
• provesti natječaj za ustroj pričuvnog sastava.

Natječajni postupak može se pokrenuti samo ako se za kadrovsku pričuvu prijave najmanje dva kandidata. U suprotnom, natječaj se smatra nevažećim.

Glavne faze natjecanja:

• dostavljanje dopisa voditelja jedinice predsjedniku natječajne komisije;
• priprema svih potrebnih dokumenata za natječaj;
• 20 dana prije natječaja objavljuje se obavijest o istom;
• prihvaćanje dokumenata od podnositelja zahtjeva;
• sastavlja se zapisnik o sjednici natječajne komisije;
• provođenje natjecateljskog ispita od strane sudionika testiranja, kao i izdavanje natjecateljskog zadatka;
• ocjenjivanje prijavljenih na natječaju;
• natjecatelj je odabran;
• svi su obrađeni Potrebni dokumenti za njegovo prihvaćanje.

Značajke državne službe

U cilju promicanja razvoja sustava javna služba, kao i poboljšanje postupka za formiranje i učinkovitu upotrebu pričuvu rukovodećeg kadra formira Povjerenstvo pri predsjedniku Ruska Federacija o pitanjima javne službe i pričuve rukovodećeg kadra.

Razdoblje planiranja i formiranja kadrovske pričuve državne službe traje u pravilu od jedne do tri godine. Vrijeme provedeno u kadrovskoj rezervi pojedinih stručnjaka također je u prosjeku tri godine, ali s dugoročnim planovima organizacije može doseći pet godina.

Bez obzira na vrijeme provedbe projekta "rezerve" i financijske mogućnosti organizacije, rad s kadrovskom rezervom mora se provoditi među zainteresiranim stranama u otvorenom obliku (informacije moraju biti dostupne zaposlenicima), ovo okruženje mora biti konkurentan (za rukovodeće mjesto potrebno je odabrati više kandidata odjednom).

Rezultati profesionalne djelatnosti vrlo su važan kriterij odabira, budući da se pomoću njih može prosuditi ne samo učinkovitost rada kandidata, već i procijeniti koristi od njegovog upisa u pričuvu. Takvo nematerijalno poticanje stručnjaka, kao što je uključivanje u rezervu osoblja, poslužit će kao dobar primjer drugim zaposlenicima i motivirati ih na visoke rezultate u radu.

Ovaj skup zahtjeva nije iscrpan i može se formirati ovisno o potrebama organizacije sada iu budućnosti, o razini fluktuacije osoblja, kao io socijalnim, dobnim i drugim karakteristikama osoblja. Važno je razumjeti da pretjerano pooštravanje odabira može dovesti do diskriminacije zaposlenika.

Za upravljanje rezervom osoblja obično se izdaju posebni interni regulatorni i lokalni akti. Na primjer, odredba o formiranju kadrovske rezerve ili odredba o radu s kadrovskom rezervom. U ranoj fazi provedbe ovog projekta takav je dokument namijenjen konsolidaciji:

• postupak formiranja pričuve;
• zadaci koji se rješavaju stvaranjem pričuve;
• dužnosti i odgovornosti službenih osoba koje čine pričuvni sastav;
• red i sustav rada;
• nadopunjavanje rezerve i promjene u njenom sastavu;
• sustav izvješćivanja za kadrovski rad i način na koji se ta izvješća održavaju.

Takav dokument će naglasiti važnost rada, ozbiljnost namjera uprave i pažljiv odnos prema zaposlenicima.

Uz odredbu o formiranju kadrovske pričuve sastavlja se popis radnih mjesta u kadrovskoj pričuvi državne službe kojim se, između ostalog, utvrđuje i broj kandidata za pričuvno mjesto. Većina organizacija ima razvoj bazena talenata, programe zadržavanja i rezervne liste u slučaju da se popune slobodna mjesta. Istodobno, treba imati na umu da zaposlenici upisani u kadrovsku rezervu ne bi trebali biti samo svjesni toga, već i jasno razumjeti svoje izglede i zahtjeve koji će im se postaviti u slučaju stvarnog napredovanja.

Obuka "rezervista" može se odvijati u obliku napredne obuke, stjecanje sekunde više obrazovanje, pohađanje tečajeva ili stažiranje. Dobar dodatak su sastanci za razmjenu iskustava na kojima će zaposlenici podijeliti svoja znanja i dojmove.

Pritom je potrebno obratiti pozornost na činjenicu da je besmisleno očekivati ​​povratak od stručnjaka rezerviranih i spremnih za određenu poziciju ako rad s kadrovskom rezervom nije povezan sa strategijom organizacije, nije podržan od strane cijele korporacije. kultura, ako se ne provode međutestiranja i analize fluktuacije osoblja, niska lojalnost zaposlenika, nedostatak spremnosti za učenje. Ali ako je sve drugačije - kadrovska rezerva sigurno će postati dobar motivirajući čimbenik i za zaposlenike i za samu organizaciju.

U skladu s trenutno zakonodavstvo, pod uvjetom Puno radno vrijeme s pričuvom, čija je svrha pripremiti dostojnu zamjenu za starije djelatnike i osigurati kontinuitet generacija. Oblike i metode rada s pričuvom utvrđuje čelnik organizacije ili njezin strukturna jedinica i zahtjevima posla.

Zaključak

Dakle, stvaranje kadrovske rezerve u tvrtki ima za cilj ažuriranje postojećeg menadžmenta i stručnjaka na račun vlastitih i privučenih zaposlenika. Za ulazak u ovu rezervu potrebno je da kandidat ima posebne kvalitete, znanje, iskustvo, vještine, a podrazumijeva i mogućnost njegovog osposobljavanja i usavršavanja do potrebne razine. Popis radnih mjesta i uvjeti za njih u organizaciji utvrđuju se pojedinačno unutar nje.

Tko će sutra zauzeti ključne pozicije u vašoj tvrtki: lojalni zaposlenik s „dna“ ili kandidat s „ulice“? Bolje je o tome razmišljati danas.

U ovom ćemo članku ukratko govoriti o:

• u cilju formiranja kadrovske rezerve;
• značajke;
• algoritam interakcije s pružateljem u takvom projektu;
• primjeri iz naše prakse.

Formiranje kadrovske rezerve je hitan problem za srednje i velike tvrtke, budući da mnoga poslovna područja imaju manjak osoblja. Ili su barem zainteresirani za lojalno osoblje koje se prilagodilo korporativnoj kulturi.

Kadrovska rezerva- ovo je smjer rada u organizaciji koji vam omogućuje da osigurate sukcesiju osoblja, zatvorite nova radna mjesta kroz razvoj zaposlenika unutar tvrtke.

Ciljevi formiranja kadrovske rezerve

1. Biti u stanju brzo zatvoriti slobodna radna mjesta i osigurati kontinuitet rada organizacije, njenu učinkovitost.
2. Održavati kontinuitet u upravljačkoj kulturi (i korporativnoj kulturi općenito), kao i posebnim znanjima.
3. Povećajte angažman zaposlenika pokazujući da je tvrtka zainteresirana za razvoj i zadržavanje svojih zaposlenika.

Formiranje kadrovske rezerve: kratki algoritam projekta

1. Odrediti za koja će se mjesta formirati pričuva.
2. Pobrinite se da je top menadžment zainteresiran: razgovarajte o tome što im je važno, kao i kakvu su podršku spremni pružiti. Ako je potrebno, "prodajte" ideju o bazenu talenata.
3. Izraditi propis ili opis Programa (projekta).
4. Što više popularizirati smjer rada: na intranetu, kroz kratke informativne sastanke i sl.
5. Provesti selekciju i ocjenu djelatnika (potencijalnih pričuvnika).
6. Izraditi i implementirati program obuke i razvoja.
7. Debug proces zatvaranja novih upražnjenih mjesta od strane rezervista.
8. Pratite učinkovitost bazena talenata.

Kadrovska rezerva menadžera

Društva u pravilu stvaraju kadrovsku rezervu za rukovodeća radna mjesta, odnosno tzv. rukovodeću kadrovsku rezervu. Često postoje dizajni kada postoje dvije ili tri razine.

Na primjer, prva razina je “Pozicije linijskog menadžera”, druga razina je “Srednji menadžment”, treća razina je rezerva za pozicije top menadžera.

Neke tvrtke imaju standardne pozicije. Na primjer, voditelj trgovine ili voditelj podružnice bankarstva za građane. I tada bi bilo svrsishodno za svako takvo standardno mjesto izraditi poseban program rezerve osoblja.

Korporativno okruženje

Zašto je važna podrška top menadžmenta, nećemo dugo opisivati ​​jer je značaj ove faze očit. Praktični aspekt je sljedeći. Izbor za pojedina slobodna radna mjesta čine vrhunski menadžeri, i ako iz nekog razloga daju prednost vanjski kandidati zaposlenici će sumnjati. Brzo će shvatiti prisutnost dvostrukih standarda u tvrtki i virtualnost implementiranih HR programa.

Za zajedničko razumijevanje Programa od strane zaposlenika i pravila za uključivanje u rezervu osoblja, tvrtke obično stvaraju internu regulatornu dokumentaciju. Informiranje se odvija putem intraneta ili drugih komunikacijskih kanala.

Proces i kriteriji odabira rezervista

Odabir obično izgleda kao "lijevak", shematski prikazan dolje.

U ovom slučaju, ovo je primjer. Ovisno o specifičnostima tvrtke, kao kriteriji i faze odabira mogu se izabrati još nešto.

Što je važno pri izgradnji sustava ocjenjivanja kandidata za kadrovsku pričuvu?

1. Ne zaboravite da u prvi plan nije procjena kompetencija, već procjena potencijala za razvoj određenih kompetencija.

Evo nekoliko primjera iz naše prakse:

1. Na primjer, ako je jedna od kompetencija vođe komunikacijska vještina, tada se u kadrovskoj rezervi prije svega procjenjuje prisutnost komunikacijskog potencijala. Zaposlenik možda neće moći održati prezentacije, govoriti publici. Štoviše, ako ima društvenu hrabrost i nastoji komunicirati s ljudima, tada će svladavanje bilo koje komunikacijske vještine za njega biti mnogo puta brže i lakše nego za osobu s ograničenim komunikacijskim potencijalom.

2. Ako uzmemo u obzir osnovnu vještinu postavljanja ciljeva prema SMART-u, oni zaposlenici koji imaju sposobnost dobrog strukturiranja bilo koje informacije mogu je svladati bez poteškoća.

3. Oni menadžeri koji znaju operirati apstraktnim konceptima počinju brže razmišljati strateški. Ovdje primjećujemo paradoks koji smo uočili da „loši“ operativni menadžeri, koji teško primjenjuju vještinu postavljanja pametnih ciljeva, mogu postati izvrsni top menadžeri sa strateškom vizijom poslovanja.

4. Utvrdite koja je motivacija pojedinog zaposlenika - ovo je jedan od važni parametri izbor.

5. Prilikom formuliranja svih kriterija, poželjno je jasno razumjeti koji je profil menadžera uspješan i učinkovit u vašoj organizaciji. Na temelju toga vrijedi odlučiti o parametrima odabira.

Naše istraživanje pokazalo je da razina intelektualne sposobnosti na kraju nije imala nikakve veze s imenovanjem pričuvnika na dužnost. Istodobno, važno je razumjeti da analitičke vještine, naravno, pomažu u brzom svladavanju menadžerskih vještina.

6. Za različite razine osoblje zadržava svoje kriterije ocjenjivanja. Ako ocjenjujemo linijske rukovoditelje koji se prijavljuju za srednje menadžere, tada ključne u ocjeni postaju menadžerske vještine koje budući pričuvnik već posjeduje. A ako postoji procjena kandidata za vodeće pozicije, tada procjena strateškog razmišljanja ili prisutnosti potencijala za razvoj strateškog razmišljanja postaje obavezan element.

Kada se program kadrovske rezerve smatra učinkovitim?

Nekoliko riječi o učinkovitosti. Mora se reći da relevantnih usporednih podataka u ovoj oblasti još nema. U nastavku je nekoliko vidljivih pokazatelja koji će pokazati da proces stvarno funkcionira:

1. Čelnici u organizaciji svjesni su postojanja kadrovske rezerve i programa razvoja koji se provodi.
2. Pri otvaranju upražnjenih mjesta prioritetnim kandidatima se smatraju pričuvnici.
3. Najmanje 30% relevantnih pozicija zatvoreno je od strane rezervista.
4. U kadrovskoj pričuvi nema ljudi koji su tamo došli isključivo zato što ih treba zadržati u tvrtki ili nekako dodatno motivirati.
5. Nakon 1-2 godine, potrebno je provesti novi set sudionika programa, jer je njih 80% prešlo u drugi status: ili su pričuvni vojnici dobili promaknuće na nove dužnosti, ili su iz nekog razloga isključeni iz pričuve.

Formiranje kadrovske rezerve: uloga vanjskih pružatelja usluga

Projekte bazena talenata obično zajednički provodi tim internih stručnjaka za ljudske resurse i vanjskih konzultanata. Koliki će biti omjer, svaka organizacija određuje za sebe. Najčešće smo mi kao vanjski konzultanti uključeni u dubinske procjene, procjene.

Imajte na umu da postoje projekti u kojima je udio sudjelovanja konzultanata gotovo 100%: počevši od kreiranja PR kampanje unutar organizacije, pisanja regulatornog dokumenta do provedbe specifičnih obuka ili treninga za rezerviste.

Provodimo gotovo cijeli ciklus rada, implementirajući projekte za rezervu osoblja. Primjeri našeg rada mogu biti:

• Izrada "Pravilnika o kadrovskoj pričuvi" za poduzeća proizvodnog i bankarskog sektora.
• Provođenje centara za procjenu u odabiru kadrovske rezerve tvrtke "Ingosstrakh", ONPP "Tehnologija" nazvana po. A.G. Romashina.
  
• Provođenje procjene od 360 stupnjeva za rezerviste Alfa-Banke.
• Obuka rezervista u PJSC Sberbank, FC Uralsib, JSC Ruske željeznice, Avtoframos itd.

Algoritam projekta za procjenu rezerve osoblja

Naši projekti procjene obično slijede sljedeći slijed aktivnosti.

1. Razgovaramo koji će kriteriji ocjenjivanja biti u završnoj fazi. Ako se radi o menadžerskoj rezervi, onda se u 100% slučajeva od nas definitivno traži procjena liderskog potencijala, ostatak skupa varira, ovisno o specifičnostima Kupca.
2. Odabiremo i po potrebi razvijamo alate za procjenu. To može biti samo testiranje ili potpuni centar za ocjenjivanje. Ako se prisjetimo gornjih primjera, onda je testiranje dovoljno za procjenu komunikacijskog potencijala. Za procjenu vještine postavljanja ciljeva prikladne su poslovne igre i slučajevi, a za procjenu potencijala za strateško razmišljanje potrebni su i testovi i slučajevi.
3. Mi provodimo.
4. Izrađujemo ocjenu kandidata. U rijetkim slučajevima, Kupac traži izradu pojedinačnih izvješća o kandidatima, što zahtijeva dodatne financijske troškove za tvrtku.
5. Razgovaramo o rezultatima ocjenjivanja i daljnjem programu djelovanja za razvoj pričuvnika.

Planirate projekt skupa talenata?

Kontaktirajte nas! Pomoći ćemo u regulaciji, primarnoj selekciji i procjeni potencijala zaposlenika.