Priprema kadrovska rezerva je strateški prioritet za većinu rastućih tvrtki. Prisutnost kompetentnih, obučenih stručnjaka spremnih za napredovanje na ključne pozicije za organizaciju jamči kadrovsku sigurnost poslovanja i povjerenje u budućnost.

S obzirom na opseg i složenost zadatka, rad na stvaranju kadrovske rezerve zahtijeva integrirani pristup i pažljivo planiranje od strane voditelja ljudskih resursa. Pogrešno definiran redoslijed radnji pri radu s rezervom ili preskakanje važne faze ugrožava kvalitetu i učinkovitost cjelokupnog rada.
Ovaj članak opisuje korak po korak program za formiranje rezerve osoblja poduzeća. Može poslužiti kao osnova i smjernica za izradu vlastitog programa obuke pričuvnog sastava.

1. faza. Identifikacija ključnih (ciljanih) pozicija za pričuvnu obuku.

Faza 2. Planiranje optimalnog broja pričuvnika za svako mjesto.

Faza 3. Profiliranje ciljnih pozicija.

Faza 4(kroz). Priprema i provedba događaja za informacijsku potporu programa obuke rezervnog osoblja.

Faza 5. Izrada propisa o kadrovskoj rezervi.

Faza 6. Odabir u kadrovsku rezervu (traženje i ocjenjivanje kandidata)

Faza 7. Osposobljavanje pričuvnika (provedba programa razvoja stručnih i rukovodećih kompetencija).

Faza 8. Vrednovanje rezultata obuke pričuvnika.

Faza 9. Planiranje daljnjeg rada s pričuvom.

Pogledajmo detaljnije svaku fazu.

Faza 1. Identifikacija ključnih (ciljanih) pozicija za pripremu pričuve.

Radnje:

1. Analiza organizacijske strukture i kadrovske popunjenosti poduzeća.
Cilj: utvrđivanje kadrovske popunjenosti strukturnih odjela poduzeća.
Važno: prilikom pripreme pričuve potrebno je planirati popunjavanje upražnjenih mjesta koja nastanu u slučaju postavljanja pričuvnika na više dužnosti. Organizacija ne bi smjela dopustiti nastanak kadrovskih „praznina“, osobito kada su u pitanju uski stručnjaci i rijetka zanimanja, čije je predstavnike teško pronaći na inozemnom tržištu.

2. Dobna analiza trenutnog menadžment tima poduzeća.
Cilj: identificirati najkritičnija rukovodeća mjesta u smislu hitnosti pripreme pričuve (menadžeri mirovinske ili predmirovinske dobi)

3. Stručna analiza rukovodećih pozicija od strane višeg menadžmenta poduzeća.
Cilj: identificirati vodeće pozicije najvišeg prioriteta u smislu doprinosa poslovnim rezultatima i izglede za povlačenje pozicije.

Kriteriji za stručnu analizu pozicija (primjer):
- Doprinos ostvarenju rezultata poslovanja društva.
- Izgledi za otpuštanje (niski izgledi - ne planira se oslobađanje pozicije u sljedećih 3-5 godina (nije planirano umirovljenje zaposlenika, napredovanje ili rotacija)
- Broj podređenih zaposlenika (prisutnost/odsutnost zamjenika, popunjenost odjela/odjela). Odjeli koji su kadrovski popunjeni imaju manjak potencijalnih pričuvnika.

Zasebno je vrijedno istaknuti rukovodeće pozicije koje tvrtka planira otvoriti perspektiva(primjerice, prilikom formiranja novih odjela u sklopu širenja poslovanja). Prilikom sastavljanja popisa ciljnih položaja potrebno je analizirati i važnost i hitnost pripreme pričuve.

Rezultat etape: utvrđena su mjesta koja zahtijevaju prioritetno formiranje kadrovske pričuve.

Faza 2. Planiranje optimalnog broja pričuvnika za svaki ciljni položaj.
Cilj: osigurati kadrovsku sigurnost za ključne pozicije poduzeća (smanjiti kadrovski rizici vezano uz odbijanje/otpuštanje/povlačenje pričuvnika).

S obzirom na važnost i prioritet potrebno je odrediti koliko će se pričuvnika trebati osposobiti za svaki ciljni položaj.

Optimalan broj rezervista za položaj je 2-3 osobe. S jedne strane, time se ciljna pozicija “osigurava” od rizika gubitka pričuvnika (zbog njegovog odlaska iz satnije ili ispadanja iz programa obuke pričuvnog sastava). S druge strane, prisutnost više kandidata za jedno mjesto, uz kompetentnu kadrovsku politiku, stvara zdravu konkurenciju između pričuvnika, povećavajući njihovu motivaciju za samorazvoj (tema je o tome kako spriječiti negativne posljedice natječaj za mjesto zaslužuje posebnu raspravu).

Dva u jedan?
U nekim slučajevima jedan pričuvnik može biti potencijalni kandidat za više pozicija odjednom. To je moguće kada se radi o pozicijama koje zahtijevaju slično poslovanje i stručne kompetencije(Na primjer, Glavni računovođa i šef Odjel za financije). Međutim, takve slučajeve treba smatrati iznimkama, a ne pravilom, a često nastaju zbog nedostatka pričuvnika za pojedina mjesta. U ovom slučaju, ne preporučuje se koristiti politiku "univerzalnih" rezervista, jer to povećava rizike osoblja i smanjuje učinkovitost ciljane obuke zaposlenika. Suočeni sa situacijom manjka kandidata za pričuvu među interni zaposlenici, preporučljivo je organizirati potragu za potencijalnim pričuvnicima na tržištu rada.

Rezultat etape: određen je optimalan broj pričuvnika za svaki ciljni položaj.

Faza 3. Profiliranje ciljnih pozicija.
Provođenje analize ključnih pozicija i izrada mape kompetencija (profil pozicije).
Cilj: utvrditi temeljne uvjete za stručne i poslovne kvalitete, znanja i vještine koje zaposlenik mora imati da bi uspio na određenom radnom mjestu.
Dodatno: definirati dodatne kriterije za odabir kandidata u pričuvu (dob, radno iskustvo i dr.)

Izvori informacija:
- Opis posla ciljati položaje;
- Pravilnike i poslovne planove odjela;
- Rezultati intervjua s TOP menadžmentom i nositeljima ciljanih pozicija.

Rezultat etape: Za svaku ciljanu poziciju sastavljen je profil s popisom najvažnijih kompetencija (stručnih i poslovnih) potrebnih za uspješnog obnašatelja pozicije.

Faza 4(kroz). Priprema i provedba događaja za informacijsku potporu programa obuke rezervnog osoblja.

Jedna od čestih pogrešaka pri provedbi programa kadrovske rezerve je ta što se on razvija i raspravlja u vrlo uskom krugu ljudi (u pravilu menadžment tvrtke + predstavnici HR odjela) i dolazi do zaposlenika u gotovom obliku kao vrsta inovacije "odozgo prema dolje", obavezna za izvršenje. To kod većine osoblja izaziva prirodnu obrambenu reakciju i dramatično smanjuje učinkovitost programa.

S tim u vezi, potrebno je pridržavati se tri jednostavna principa tijekom razvoja novog projekta i njegove implementacije:

Informiranje. Za zaposlenike je važno da budu upoznati s razvojem, pokretanjem i radom programa obuke za bazen talenata. Prije svega, trebaju saznati ciljeve i ciljeve programa, razumjeti kako to može biti korisno za poduzeće u cjelini i osobno za svakog zaposlenika. Nedovoljna informiranost osoblja o novosti može izazvati negativne glasine, strahove i dovesti do neprihvaćanja programa pričuve od strane nekih zaposlenika.

Uključenost. Kako bi se izbjegla pojava pogrešnih predodžbi i očekivanja od programa obuke pričuvnog sastava, osim informiranja, potrebno je svrhovito uključiti osoblje u raspravu o projektu, omogućiti otvoreno izražavanje mišljenja o programu, postavljati pitanja i sugestije.

Povećani značaj. Sudjelovanje na informativnim događajima vrhunskih menadžera i neformalnih čelnika tvrtke može značajno povećati značaj programa i naglasiti njegovu važnost za organizaciju. Poznati su slučajevi kada je vođenje informativnih događaja povjereno običnom zaposleniku kadrovske službe, jer se vjerovalo da je to prilično jednostavan zadatak. Međutim, osoblje tvrtke nije ozbiljno shvatilo riječi o značaju programa iz usana osobe koja u njihovim očima nije imala dovoljan autoritet. Provedba programa znatno je odgođena jer je dodatno vrijeme potrošeno na održavanje ponovljenih sastanaka uz sudjelovanje višeg rukovodstva tvrtke.

Radnje:

1. Priprema informativnih materijala o projektu kadrovske pričuve.
Cilj: informativno pokriće programa obuke pričuvnog sastava u svim fazama njegova rada.
Važno je koristiti različite izvore informacija zaposlenicima:
- Sastanci sa zaposlenicima – održavanje osobnih sastanaka sa zaposlenicima, informiranje o ciljevima i zadacima programa obuke kadrovske pričuve.
- Tiskani materijali – objave u korporativnim novinama/oglasnoj ploči, informativne brošure.
- Elektronički materijali – bilteni na e-pošta, reklame na korporativnoj web stranici/izrada poseban odjeljak na internoj web stranici.

2. Izrada plana informacijske potpore programa.
Prva razina– pripremni (1-2 mjeseca prije pokretanja programa). Informiranje zaposlenika o ciljevima i ciljevima provedbe programa, njegovim prednostima za poduzeće i zaposlenike. Zadatak je kod zaposlenika formirati zajedničko razumijevanje važnosti programa, pravodobnim i potpunim informiranjem osoblja prevladati eventualne otpore i skepticizam prema novosti.

Druga faza– glavni (pokretanje programa i njegovo funkcioniranje). Informiranje zaposlenika o tijeku programa. Cilj je zadržati pažnju osoblja na programu i eliminirati pojavu negativnih glasina i zabluda.

Treća faza– završni (rezultati programa za razdoblje). Informiranje osoblja o rezultatima programa, postignućima njegovih sudionika (najboljih mentora, najboljih pričuvnika), imenovanjima pričuvnika i daljnjem radu programa. Cilj je istaknuti učinkovitost programa i naglasiti usklađenost ciljeva i zadataka s dobivenim rezultatima.

Važno! Informacijska podrška programu mora se provoditi u svim fazama njegove provedbe.

Faza 5. Razvoj propisa o kadrovskoj rezervi.

Radnje:
1. Izrada nacrta pravilnika o kadrovskoj pričuvi.
Pitanje koje postavljaju mnogi HR menadžeri je: „Zašto uopće stvarati Uredbu? Može li se bez toga?

Prvo, odredba o kadrovskoj pričuvi pomaže strukturirati faze programa, dokumentirati područja odgovornosti sudionika programa i jasno definirati njihova prava i odgovornosti. Osim toga, situacija će biti važan izvor informacije za osoblje o ciljevima, ciljevima i mehanizmu djelovanja programa obuke rezervnog osoblja.

Drugo, položaj, kao službeni dokument poduzeća, naglašava važnost kadrovske rezerve za tvrtku i ozbiljnost namjera uprave prema inovacijama. Dokumentiranje namjera menadžmenta automatski povećava status projekta za mnoge zaposlenike, što je korisno zapamtiti.

2. Usklađivanje nacrta pravilnika o kadrovskoj pričuvi s načelnicima odjela.
U ovoj je fazi vrlo važno uključiti menadžment tvrtke u proces finaliziranja i usuglašavanja propisa o kadrovskoj pričuvi. To ne samo da će doprinijeti dobivanju vrijednih dodataka poziciji od strane menadžera, već će i ukloniti učinak odluke „nametnute odozgo“.

3. Odobrenje položaja od strane najvišeg rukovodstva poduzeća.
Nakon što propis prođe postupak odobravanja na razini uprave, poprima status službenog dokumenta tvrtke.

Faza 6. Odabir za kadrovsku rezervu (traženje i procjena kandidata).

Imenovanje kandidata za pričuvu može se provesti na najmanje tri načina:
1. Imenovanje zaposlenika od strane neposrednog rukovoditelja;
2. Imenovanje zaposlenika od strane nadređenog rukovoditelja (kroz jednu ili više organizacijskih razina);
3.Samonominiranje zaposlenika.

Zaposlenici čija je kandidatura prijavljena za upis u pričuvu prolaze standardizirani selekcijski postupak, čija je svrha utvrđivanje menadžerskog potencijala zaposlenika i njegove spremnosti za prolazak kroz program osposobljavanja. Preporučljivo je izvršiti odabir u 2 faze:

Preliminarni odabir. Formalna usklađenost kandidata s uvjetima za upis u kadrovsku pričuvu (primjer korištenih kriterija):

Dob kandidata za pričuvu
- Za sve: najmanje 25 godina.
- Za žene: ne više od 50 godina.
- Za muškarce: do 55 godina starosti.

Radno iskustvo u poduzeću
- Najmanje 3 godine.
Položio/nio

Dostupnost ciljanih pozicija u poduzeću , za što je potrebna kadrovska pričuva (iz područja poslovanja zaposlenika)
Da ne

Odsutnost disciplinske sankcije tijekom rada (tijekom posljednje 3 godine rada u organizaciji)
Da ne

Učinak zaposlenika za razdoblje (prethodna + tekuća godina)
Produktivnost je visoka/raste;
Performanse su prosječne;
Performanse su niske/u opadanju.
Profesionalna postignuća: da/ne.

Glavni izbor. Procjena menadžerskog potencijala (stručne i poslovne kvalitete) provodi se prema sastavljenom profilu radnog mjesta za svako radno mjesto.

Primjer procijenjenih poslovnih (korporativnih) kompetencija:
- Razumijevanje poslovanja;
- Vještine planiranja i organiziranja rada;
- Sposobnost analize informacija i donošenja informiranih odluka;
- Liderske kvalitete, sposobnost izgradnje odnosa;
- Težnja za rezultatima i odgovornost;
- Otvorenost prema novom i želja za razvojem.

Metode ocjenjivanja: centar za procjenu, analiza rezultata rada, testiranje slučaja, razgovori o kompetencijama, testiranje (profesionalno, osobno).

Izvori dodatne informacije : stručna procjena kolega, voditelja, podređenih (ako postoje) zaposlenika metodom 360 stupnjeva.

Kao rezultat U ovoj fazi formira se konačna lista kandidata za uključivanje u pričuvu osoblja.

Faza 7. Obuka rezervista(provedba programa razvoja stručnih i menadžerskih kompetencija)

Radnje:
1. Izrada općeg programa razvoja pričuvnika.
Cilj: razvoj menadžerskih kompetencija pričuvnika primjenjivih na sva ciljna mjesta.
U ovom slučaju riječ je o izradi zajedničkog programa rukovodećeg osposobljavanja za sve pričuvnike, koji uključuje grupne oblike osposobljavanja (obuke, seminare, majstorske tečajeve i sl.) s ciljem razvijanja univerzalnih menadžerskih kompetencija koje su važne na svakoj rukovodećoj poziciji u tvrtke.

Primjer najčešćih modula obuke u programima razvoja bazena talenata:

Razvoj osnovnih menadžerskih vještina
- “4 funkcije menadžera: planiranje, organiziranje, kontrola, delegiranje”;
- “Vještine menadžerskog odlučivanja”;
- “Motivacija podređenih”;
- i tako dalje.

Razvoj menadžerskog mišljenja
- “Vještine sustavnog razmišljanja”;
- “Financije za nefinancijske menadžere”;
- « Kreativno razmišljanje u poslu";
- i tako dalje.

Osobna učinkovitost menadžera
- “Vještine učinkovite komunikacije”;
- “Vještine timskog rada”;
- “Vodstvo tima” itd.;

Tipično, program opća obuka planiran je za 1 godinu i provodi se unutar internog trening centra (od strane internih trenera), ili uz uključivanje eksternih vježbeničkih tvrtki (ili kombinacijom oba načina).

2. Razvoj individualni program obuka za svakog rezervista (individualni plan razvoj).
Cilj: osigurati osposobljenost pričuvnika za zahtjeve ciljanog položaja, uzimajući u obzir njegove individualne karakteristike, snage i slabosti.

Izrada individualnog plana razvoja za svakog pričuvnika (obično za 1 godinu), koji kombinira razne metode razvoj stručnih i poslovnih kvaliteta potrebnih za uspješan rad na ciljnoj poziciji. Među glavnim razvojnim metodama treba istaknuti:

Razvoj na radnom mjestu – stjecanje novih iskustava bez prekidanja glavnih proizvodnih aktivnosti;

Razvojni zadaci – rješavanje radnih problema u cilju razvoja menadžerskih kompetencija zaposlenika;

Sudjelovanje u razvojnim projektima – formiranje projektnih skupina iz redova pričuvnika i ostalih djelatnika za postizanje proizvodnih ciljeva i razvoj upravljačkih potencijala pričuvnika;

Privremene zamjene – stjecanje novog rukovodećeg iskustva kada pričuvnik privremeno obnaša dužnost nadređenog rukovoditelja;

Učenje iz iskustava drugih (rad s mentorom) – stjecanje potrebnog iskustva od iskusnijeg kolege ili voditelja u zajedničkom radu;
i tako dalje.

3. Svakom pričuvniku odrediti mentora iz reda iskusnijih kolega/nadređenog rukovoditelja.
Zadatak koji treba riješiti u ovoj fazi je stvoriti učinkovit sustav motiviranje samih mentora za obavljanje svojih funkcija.

Mogućnosti:
– redoviti bonus za mentorstvo (mjesečno/tromjesečno);
– poticanje mentora čiji su pričuvnici nakon završetka programa usavršavanja (ili tijekom međuocjenjivanja) pokazali najbolje rezultate u obuci.

Korisno ako je potrebno provesti internu obuku za mentore vještine prenošenja iskustva i pomoći u razvoju pričuvnika.

4. Praćenje učinkovitosti obuke pričuvnih snaga.
Provođenje redovitih privremenih sastanaka pričuvnika i njihovih mentora sa zaposlenicima kadrovske službe radi procjene napretka u razvoju. Pravovremena prilagodba individualnog razvojnog plana pričuvnika po potrebi.

Rezultat etape: razvoj potrebnih kompetencija pričuvnika.

Faza 8. Evaluacija rezultata obuke pričuvnika.

1. Izvođenje sveobuhvatna procjena kvaliteta obučenosti rezervista.
Smjerovi ocjenjivanja:

Ocjenjivanje proizvodnih rezultata – kako se produktivnost rada i učinkovitost pričuvnika mijenjala na temelju rezultata obuke (povećala/smanjila/ostala nepromijenjena);

Vrednovanje rezultata završetka općeg programa izobrazbe i individualnih razvojnih planova – koliko su se profesionalne i menadžerske kvalitete pričuvnika poboljšale u odnosu na početne pokazatelje procjene (prilikom selekcije);

Evaluacija rezultata projektni rad – kakvi su rezultati ostvareni provedbom razvojnih projekata, utvrđivanje doprinosa pričuvnika ostvarenju rezultata.

Metode ocjenjivanja:
- Analiza proizvodnih rezultata i postignuća pričuvnika;
- Priznanica Povratne informacije od mentora pričuvnika;
- Ponovna procjena rezervista (vidi fazu 6, stavak “Glavni odabir”);
- Analiza rezultata projektnih aktivnosti.

2. Zbrajanje rezultata programa obuke pričuvnika.
Na temelju rezultata ocjene kvalitete obučenosti pričuvnika donosi se odluka o:

- Poticanje uspješnih pričuvnika koji su pokazali povećanje uspješnosti i povećanje razine razvijenosti stručnih i menadžerskih kompetencija.

- Isključenje iz pričuve zaposlenici koji su pokazali pad uspješnosti i/ili nedostatak napretka u razvoju profesionalnih i menadžerskih kompetencija.

Rezultat etape: za upražnjena rukovodeća mjesta utvrđeni su pričuvnici s visokim stupnjem pripravnosti.

Faza 9. Planiranje daljnjeg rada s kadrovskom rezervom.

1. Ako u poduzeću postoje otvorena ciljana slobodna mjesta, razmatranje kandidata za zamjenu iz redova uspješnih pričuvnika.

2. Planiranje i organiziranje aktivnosti prilagodbe pričuvnika prilikom stupanja na novu dužnost.
- Izrada plana adaptacije za novi položaj;
- Određivanje mentora iz reda viših rukovoditelja pričuvniku za vrijeme prilagodbe/probnog rada radi pružanja potrebne podrške.

3. Ako na kraju programa obuke rezervista nema otvorenih ciljanih slobodnih mjesta, planiranje mjera za zadržavanje perspektivnih zaposlenika u poduzeću.

Za što?
Pričuvnici koji su uspješno završili program obuke i usavršavali se profesionalna razina, često “prerastu” svoju trenutnu poziciju. Ta činjenica i nedostatak napredovanja u karijeri mogu ozbiljno smanjiti motivaciju zaposlenika i, u ekstremnim slučajevima, dovesti do toga da napuste tvrtku u potrazi za novim prilikama. obećavajući posao. Kako bi se ovaj rizik sveo na najmanju moguću mjeru, korisno je planirati program zadržavanja pričuvnika u organizaciji.

Program može uključivati ​​sljedeće metode zadržavanja(ovisno o mogućnostima i kadrovska politika tvrtke):

Proširenje funkcionalne odgovornosti zaposlenika, proširujući njegovo područje odgovornosti i razinu odlučivanja (ako je moguće, dodavanje nekih menadžerskih funkcija, na primjer, upravljanje odgovornim projektom);
- Dodatak na plaću;
- Omogućavanje dodatnih socijalnih davanja;
- Organizacija privremenih zamjena rukovoditelja (tijekom godišnjeg odmora, službenog putovanja, bolesti i sl.);
- Mogućnost postati mentor manje iskusnim zaposlenicima;
i tako dalje.

U svakom slučaju, pri odabiru metoda zadržavanja također je potrebno uzeti u obzir individualne potrebe zaposlenika (npr. nekima je važnija materijalna komponenta, a drugima dobivanje višeg statusa u tvrtki i sl.)

1 -1

Ukratko, faze se mogu prikazati na sljedeći način.

1. Identificiranje potreba i izrada modela kompetencija specijalista za koje će se formirati KS.
2. Prikupljanje zahtjeva i preporuka u Kirgiskoj Republici.
3. Ocjenjivanje kandidata prema postojećim kriterijima.
4. Formiranje Kirgiske Republike.
5. Priprema i obuka sudionika Kirgiske Republike.
6. Procjena napretka u pripremi za imenovanje na dužnost, usklađivanje sastava Povjerenstva.
7. Imenovanje u ured.

Načela organizacije Kirgiske Republike

Za organiziranje CD-a obično su odgovorni sljedeći: strukturne jedinice organizacije, kako unutarnje Obrazovni centar, centar za procjenu, odjel za razvoj osoblja ili HR odjel. Stručnjaci ovih odjela biraju metode rada, a zatim im daju normativnu "težinu", odobravajući ih nalogom upravitelja.

Stručnjaci za ljudske resurse najčešće se bave stvaranjem upravnog odbora, budući da su procedure zapošljavanja na vodeće pozicije obično teške, a rezultat je teško predvidjeti. Stvaranjem upravljačkog odbora za menadžere, oni dobivaju priliku izbjeći stresne situacije, kao i zadržati pristupe upravljanja uspostavljene u poduzeću. Dakle, dolazi do vertikalnog kretanja zaposlenika.

Manje uobičajena, ali još uvijek susrećena, je druga vrsta CR formacije - horizontalna. U tom slučaju odgovorni za CI prikupljaju podatke o zaposlenicima koji ne traže napredovanje, ali su zainteresirani za promjenu vrste djelatnosti.

Oblici rada s kadrovskom rezervom

Ciljevi internog zapošljavanja i formiranja CI-ja su:

• Identificiranje internog potencijala zaposlenika (kroz certificiranje, procjenu, intervjuiranje, konzultacije sa srednjim menadžerima)
• Razvoj, obuka, prekvalifikacija, usavršavanje stručnjaka uključenih u Republiku Kirgistan - kako bi stekli nedostajuće kompetencije
• Procjena stjecanja kompetencija potrebnih za željeno radno mjesto ili radno mjesto, spremnost za premještaj.

Osim toga, Kirgistan se može nadopuniti iz vanjskih izvora. Da biste to učinili, izborni specijalistički životopisi predstavljeni na stranicama za traženje posla, koje kandidati šalju samostalno, sudjeluje na specijaliziranim konferencijama i seminarima, stručnim grupama u u društvenim mrežama— i pronašavši dostojne kandidate, prilazi im s ponudom da se pridruže Kirgiskoj Republici. Nažalost, u praksi je učinkovitost vanjskog izvora niska jer pravi stručnjak malo je vjerojatno da će čekati da se otvori slobodno mjesto. Međutim, uz sustavan rad, takva taktika može donijeti dobre rezultate (visokotehnološke tvrtke često joj pribjegavaju, formirajući skupinu rijetkih stručnjaka koji bi mogli biti potrebni u budućnosti).

Koji akti reguliraju rad s kadrovskom rezervom u poduzeću?

U odnosu na stvaranje Kirgiske Republike, to bi mogao biti slučaj.

Što znači kadrovska rezerva?

Kadrovska rezerva (CR) dijeli se na dvije vrste - vanjsku i unutarnju. Obično je to skupina ljudi koji su unaprijed odabrani za bilo koju poziciju u organizaciji, najčešće na srednjim ili višim menadžerskim pozicijama. Posebno se pomno ocjenjuju stručnjaci i utvrđuju osobne, stručne i poslovne kvalitete potrebne za obavljanje radnih zadataka.

Vanjska kadrovska rezerva sastoji se od životopisa kandidata koji ispunjavaju uvjete te stoga u bilo kojem trenutku mogu biti pozvani da popune upražnjeno radno mjesto. Glavni nedostatak baze podataka je da zastarijeva, jer ljudi rastu, razvijaju se, nalaze posao i više im ne trebaju vaši prijedlozi.

Referenca: ponekad se rezerva vanjskog osoblja sastoji od stručnjaka koji s vremena na vrijeme sudjeluju u projektima i obavljaju određene zadatke.

Interna rezerva osoblja- već zaposleni zaposlenici koji imaju visok potencijal za razvoj karijere i posjeduju menadžerske vještine. U pravilu se radi o dugogodišnjim stručnjacima koji su se uspjeli afirmirati i pokazati svoju pouzdanost.

Stol. Usporedne karakteristike unutarnji i vanjski izvori selekcije osoblja

Unutarnja rezerva uključuje:

• visokostručne djelatnike jedinstvenog znanja, sposobne za vođenje, kao i profesionalni rast u vodoravnom smjeru (zalihe ključnih stručnjaka);
• podređeni koji mogu pokazati vertikalni rast (administrativno osoblje);
• obučeni rukovoditelji koji mogu odmah započeti svoje dužnosti (operativno osoblje);
• potencijalni menadžeri (strateški fond talenata).

Proces formiranja unutarnje kadrovske rezerve traje najmanje 2 godine, pa se mora započeti od dana osnivanja organizacije. Pažljivo promatrajte sve zaposlenike, napravite bilješke za sebe kako biste po potrebi premjestili stručnjaka.

U malim tvrtkama rijetko se stvara sustav kadrovske rezerve. Obično se zaposlenici premještaju s radnog mjesta na radno mjesto ili se u tvrtku primaju rođaci, prijatelji ili poznanici, izbjegavajući formalnosti – ocjenjivanje, testiranje i sl. Valja napomenuti da ponekad to može dovesti do ozbiljnih problema, uključujući i zatvaranje tvrtke.

Ciljevi i zadaci formiranja pričuve

Glavni zadatak Kirgiske Republike je poboljšanje i stabilizacija novčano stanje organizacije. “Rezervnim” zaposlenicima tvrtka je zaštićena od nepredviđenih situacija zbog odsutnosti ključnih stručnjaka. Poslovni procesi teku uobičajeno, klijenti su zadovoljni suradnjom, a profitabilnost poslovanja ne opada.

Formiranje kadrovske rezerve organizacije također je potrebno za postizanje drugih ciljeva s kojima se menadžment suočava. Obično, koristeći "rezervnu" bazu podataka, pokušavaju:

• smanjiti broj pogrešaka u odabiru i postavljanju osoblja;
• adekvatno i polako ocjenjivati ​​osoblje;
• predvidjeti potrebe za zaposlenicima;
• osigurati poduzeću rezervu učinkovitih stručnjaka koji znaju kako razvijati poslovanje u skladu s odobrenom strategijom;
• zadržati i motivirati talentirane menadžere;
• smanjiti troškove zapošljavanja i prilagodbe osoblja;
• zadržati pozitivnu reputaciju.

Ciljevi, zadaci, željeni rezultati, mehanizmi razvoja pričuvnika itd. uvrstiti u Pravilnik o stvaranju kadrovske pričuve. Zabilježite redoslijed svake faze kako biste smanjili i olakšali rad menadžera koji će biti uključeni u formiranje kadrovske rezerve.

Primjer Uredbe

Formiranje kadrovske rezerve (HRR) organizacije odvija se uz sudjelovanje višeg rukovodstva. Preporučamo pridržavanje načela otvorenosti i transparentnosti. Odnosno, nemojte skrivati ​​od drugih zaposlenika da su započeli odabir stručnjaka u Kirgiskoj Republici. Moguće je da će se neki dokazati kako bi ostvarili promaknuće.

Ako nema dovoljno resursa za formiranje CD-a, uključite stručnjake treće strane agencije za zapošljavanje koji će dio poslova preuzeti sami ili završiti posao po principu ključ u ruke. Pridržavajte se zadanog algoritma, pazite da niti jedan perspektivan zaposlenik ne bude zanemaren.

Faza br. 1. Odredite svoje potrebe za rezervama

Prva faza je najvažnija, pa joj morate pristupiti što je moguće odgovornije. Ako ne obratite pažnju na nijanse, FCR proces će biti duži i skuplji.

Prije početka rada na stvaranju rezerve, identificirajte:

• strateški i taktički kadrovski zahtjevi;
• stvarno stanje Kirgiske Republike, stupanj pripremljenosti zaposlenika;
• postotak smanjenja broja "rezervnih" djelatnika u posljednjih nekoliko godina;
• broj oslobođenih upravnih jedinica koje se mogu realizirati u drugim odjelima;
• radna mjesta s kojih se stručnjaci mogu premještati;
• osobe odgovorne za rad s Kirgiskom Republikom, zapošljavanje osoblja.

Odredite koliko se novca može potrošiti na stvaranje kadrovske rezerve, uskladite je s financijski direktor. Ako je proračun ograničen, racionalno je uključiti se u razvoj već zaposlenih zaposlenika, a ne birati vanjske stručnjake za Kirgistan.

Faza br. 2. Odaberite djelatnike za pričuvu

Zapošljavanje zaposlenika oduzima puno vremena, budući da se u ovoj fazi odvija složen posao koji se sastoji od komplementarnih postupaka. Ako nekoliko menadžera radi na CI, razgraničite odgovornosti i definirajte kriterije odabira.

Općenito, pri odabiru bazena "rezervnih" morate:

• upoznati se s podacima iz osobnih dosjea zaposlenika, životopisa, autobiografija;
• obaviti razgovor s rezervistima;
• simulirati situacije bliske stvarnim radnim uvjetima, promatrati osobu;
• vrednovati rezultate rada u određenom vremenskom razdoblju;
• analizirati ispunjavaju li kvalitete zaposlenika uvjete za radno mjesto.

Glavni cilj koji je potrebno postići je prikupiti što veću količinu informacija o svakom zaposleniku, njegovim osobnim, profesionalnim i poslovne kvalitete, vještine. Napravite karticu sa zahtjevima i kriterijima kako ne biste propustili važne detalje u radu s kandidatima za Kirgistan.

Zahtjevi za kandidate za uključenje u Republiku Kirgistan:

Preuzmite uzorak

Prilikom odabira fonda talenata odredite motive potencijalnih zaposlenika, njihove ciljeve i vrijednosti. Nemojte se udubiti u proučavanje nepotrebnih činjenica i osobnog života, jer ove informacije nemaju puno značenja, ali oduzimaju vam vrijeme da ih analizirate.

Faza br. 3. Napravite popis rezervnog osoblja

Nakon što procijenite kandidate i međusobno ih usporedite, napravite preliminarni popis “rezervi”. Podijelite ga na 2 dijela. U prvu spadaju radnici koji su raspoređeni u operativnu jedinicu, tj. popuniti ključne pozicije upravo sada ili u bliskoj budućnosti. U drugu skupinu spadaju oni koji će činiti stratešku pričuvu. Obično su to mladi zaposlenici s liderskim sposobnostima koji će postupno stjecati iskustvo.

Prilikom sastavljanja popisa rezervista pridržavati se sljedećih pravila:

• odrediti pozicije koje treba zamijeniti prema nomenklaturi pozicija i tablica osoblja uzimajući u obzir hijerarhiju;
• navesti osobne podatke o svakoj jedinici osoblja;
• evidentirati vrijeme upisa u Kirgiskoj Republici;
• zabilježiti rezultate ocjene kvalitete, zapisati prijedloge i preporuke za samousavršavanje i razvoj zaposlenika.

Napravite rezervu osoblja za nekoliko godina unaprijed. Predajte popis višem menadžeru na razmatranje – on ima pravo prekrižiti neke osobe ako, po njegovom mišljenju, ne ispunjavaju potrebne kriterije. Budući da popis zastarijeva, potrebno ga je ažurirati. Uklonite odustale i dodajte nove dolaske.

Važno! Pri upisu kvalificiranih pričuvnika pripremiti molbu za imenovanje na mjesto ako ono postane upražnjeno. Predajte dokument ravnatelju na odobrenje.

Obrazac prijave kandidata za kadrovsku pričuvu

Preuzmite obrazac

Osposobljavanje i prekvalifikacija kandidata

Nakon uklanjanja očito neprikladnih zaposlenika i dodavanja stručnjaka koji obećavaju u fond talenata, počnite raditi s onima koji su općenito prikladni za tu poziciju, ali im je potrebna dodatna obuka. Odaberite najbolji program za njih, uzimajući u obzir njihov budžet.

Obično se koriste sljedeće metode:

Program obuke ovisi o trenutnom iskustvu i znanju pričuvnika. Prilikom odabira razmislite o tome što zaposlenik treba razviti, hoće li program pomoći u postizanju željenog rezultata. Ako stvarate kadrovsku rezervu za popunjavanje rukovodećih pozicija, a ne postoji mogućnost osiguravanja studijskog dopusta, obratite pozornost na programe na daljinu. Možete pogledati okvirni sadržaj pojedinih tečajeva i saznati značajke ovog oblika obuke.

Odgovori na često postavljana pitanja

1. Koga treba imenovati odgovornim za rad s kadrovskom pričuvom?

Obično je upravljanje rezervom osoblja organizacije odgovornost voditelja ili običnog stručnjaka službe. Velike organizacije stvaraju poseban odjel. Da biste postigli rezultate u radu s Kirgiskom Republikom, uključite neposredne rukovoditelje i rezerviste u ovo pitanje.

Trebalo bi biti oko 2-3 osobe za svaku poziciju. Napravite popis, prebrojite potencijalne poslove.

3. Kako informirati osoblje o razvoju i provedbi programa?

Obavijestite zaposlenike o planovima za stvaranje CI-ja pismeno ili osobno. Objasnite ciljeve i zadatke programa, prenesite njegovu važnost zaposlenicima i organizaciji u cjelini. Imajte na umu da nedovoljno informiranje osoblja o inovaciji može izazvati negativne glasine i strahove.

4. Koji su različiti načini imenovanja kandidata za rezervno osoblje?

Tri su glavna načina imenovanja: od strane neposrednog nadređenog, od strane nadređenog rukovoditelja i samoimenovanjem zaposlenika.

5. Koji su mogući problemi u radu s kadrovskom rezervom?

Prilikom rada s CD-om prepoznaju se sljedeće pogreške:

• rad se odvija bez odgovarajuće potpore upravljanja pod pritiskom kadrovske službe i odjela za obuku;
• financijska ograničenja ne dopuštaju korištenje niza područja obuke za pričuvnike;
• rezerva za popunjavanje rukovodećih pozicija formira se formalno;
• nejasni kriteriji odabira;
• nema jasnih kriterija za ocjenu pričuvnika.

6. Može li se pripremiti rezerva za vrhove?

Da, mnoge tvrtke obučavaju rezerviste posebno za popunjavanje najviših pozicija u organizaciji. Postupak rada s njima razlikuje se po tome što se stručnjacima postavljaju veći zahtjevi.

7. Kako planirati daljnji rad s kadrovskom rezervom?

Nakon pozitivne ocjene spremnosti pričuvnika odlučiti što dalje, npr.

• ako ima slobodnih ciljnih mjesta, razmotriti kandidate za zamjenu među uspješnim pričuvnicima;
• planirati i organizirati mjere prilagodbe ;
• Ako na kraju programa obuke pričuvnih vojnika nema slobodnih mjesta, planirati mjere za zadržavanje perspektivnih djelatnika.

Kao rezultat prethodno završenog rada na stvaranju i razvoju pričuve, realizirati ciljeve zbog kojih je CD kreiran, razviti dodatne mjere za zadržavanje vrijednih zaposlenika. Ne zaboravite da upravljanje kadrovskom rezervom nije samo formalni postupak, već pravi posao, kojima morate sustavno posvetiti vrijeme.

Rad na osposobljavanju kadrovske pričuve je svrhovit, sustavan i planski. Organizacija ovog rada ima za cilj osigurati kvalitetno i intenzivno osposobljavanje svakog specijalista za samostalan rad na novoj, višoj razini.

Razlike u strukturi i sastavu pričuve, kao i početna pripremljenost radnika, određuju načelo individualnog pristupa pri odabiru oblika i metoda rada, njihov redoslijed i trajanje.

Rad sa specijalistima uvrštenim u pričuvu odvija se prema planu koji predviđa konkretne mjere za stjecanje potrebnih teorijskih, ekonomskih i menadžerskih znanja, dublje ovladavanje prirodom posla te razvijanje sposobnosti vođenja specijalista na razini modernim zahtjevima.

Sustav ovog rada uključuje: studije u sustavu usavršavanja rukovoditelja sa i bez prekida proizvodnje; pripravnički staž na radnom mjestu za koje ste upisani u pričuvu; privremena zamjena odsutnih rukovoditelja za vrijeme njihovih službenih putovanja i godišnjih odmora; putovanja u druge organizacije radi proučavanja pozitivnih iskustava; sudjelovanje u nastavnom radu u sustavu usavršavanja; sudjelovanje u inspekcijskim pregledima proizvodne djelatnosti organizacije i njihovi odjeli; sudjelovanje u pripremi i održavanju konferencija, seminara i skupova.

Planiranje kadrovske rezerve ima za cilj predvidjeti osobna napredovanja, njihov redoslijed i popratne aktivnosti. Zahtijeva razradu cijelog lanca napredovanja, premještaja i otpuštanja pojedinih zaposlenika.

Domaće organizacije izradile su posebnu stručnu listu, uz pomoć koje se biraju kandidati prilikom formiranja plana kadrovske rezerve za rukovodno osoblje.

Plan rada s rezervom rukovodećeg osoblja organizacije uključuje sljedeće odjeljke: određivanje potrebe za rukovodećim osobljem; izbor i proučavanje rukovodećeg osoblja; stjecanje pričuve, pregled, koordinacija i odobravanje pričuve; rad s rezervom rukovodećeg osoblja; kontrola pripreme pričuve rukovodećeg osoblja; utvrđivanje spremnosti pričuve rukovodećeg kadra za imenovanje na radna mjesta.

Planovi pričuve osoblja mogu se izraditi u obliku shema zamjene, koje imaju različite oblike ovisno o karakteristikama i tradicijama različitih organizacija. Možemo reći da su sheme zamjene varijanta razvojne sheme organizacijske strukture, usmjerene na određene pojedince s različitim prioritetima.Individualno orijentirane sheme zamjene temelje se na standardnim shemama zamjene. Razvijaju ih službe za upravljanje osobljem pod organizacijska struktura te predstavljaju varijantu konceptualnog modela rotacije poslova.

Imamo bogato iskustvo rada s kadrovskim rezervama u domaćim organizacijama.

Glavni kriteriji pri odabiru kandidata u pričuvu su: odgovarajući stupanj obrazovanja i stručno osposobljavanje; iskustvo praktičnog rada s ljudima; organizacijske vještine; osobne kvalitete; zdravstveno stanje, dob.

Izvori formiranja kadrovske rezerve su: kvalificirani stručnjaci; zamjenici načelnika odjela; grassroots lideri; diplomirao! specijalisti zaposleni u proizvodnji kao radnici. Organizacije su razvile određeni postupak za odabir i upis u rezervnu skupinu osoblja:

Odabir kandidata trebao bi se provoditi na natjecateljskoj osnovi među stručnjacima mlađima od 35 godina koji su se pozitivno dokazali u praktični rad i imajući više obrazovanje;

Odluku o uključivanju zaposlenika u rezervne skupine donosi posebno povjerenstvo i odobrava nalogom organizacije;

Za svakog zaposlenika (pripravnika) odobrava se voditelj pripravničkog staža (glavni) i voditelj za svaki stupanj pripravničkog staža koji za svaki stupanj izrađuje pojedinačni plan pripravničkog staža;

Rukovoditelji vježbenika uključenih u kadrovsku pričuvnu skupinu primaju novčanu naknadu za uspješno završene faze sustava karijernog i profesionalnog napredovanja vježbenika;

Pripravnik je raspoređen službena plaća, što odgovara novom radnom mjestu koje zauzima, ali više u odnosu na prethodno Izvješće, te ima pravo na sve vrste materijalnih poticaja predviđene za to radno mjesto.