Cilj je povećati učinkovitost korištenja ljudskih potencijala Društva; zadovoljavanje potreba Društva u kandidatima za radna mjesta na različitim razinama; provođenje jedinstvene kadrovske politike u pitanjima karijernog i profesionalnog razvoja zaposlenika Društva.

Opće odredbe

Glavni ciljevi formiranja kadrovske rezerve u Društvu su:

• smanjenje fluktuacije osoblja;
• prepoznavanje i zadržavanje zaposlenika s visokim razvojnim potencijalom;
• osiguravanje da se slobodna radna mjesta koja se pojavljuju u Društvu prvenstveno popune obučenim kandidatima iz unutarnje rezerve;
• osiguranje napredovanja u karijeri na ključnim pozicijama najspremnijih zaposlenika iz redova onih koji posjeduju stručna znanja potrebna Društvu;
• osiguranje stalnog stručnog usavršavanja osoblja;
• jačanje korporativne kulture koja potiče osobnu odgovornost, lojalnost, usmjerenost na postizanje rezultata i formiranje zajedničkih korporativnih vrijednosti.

U sklopu kadrovske pričuve razlikuju se unutarnja i vanjska pričuva

Interna kadrovska rezerva formira se iz reda radnika Društva. Dijeli se na operativnu i stratešku rezervu

Operativna pričuva je rezerva kandidata iz reda stručnjaka, linijskih rukovoditelja, srednjih rukovoditelja i najviših rukovoditelja za popunjavanje određenih pozicija, koji imaju razvijene kompetencije i spremni su odmah početi raditi.

Stratešku rezervu čine kandidati za radna mjesta koja će se upražniti u iduće 1-2 godine i zahtijevaju dugotrajnu pripremu kandidata.

Uključivanje u sastav unutarnje rezerve osoblja i ažuriranje njegovog sastava provodi se godišnje, početkom četvrtog tromjesečja.

Vanjska kadrovska rezerva formira se od:

• kandidati koji su prošli razgovore s HR partnerima, ali nisu započeli rad u Društvu nakon što su prošli razgovor za zapošljavanje zbog trenutnog nedostatka slobodnih radnih mjesta;
• kandidata, podaci o kojima su dobiveni na temelju praćenja tržišta rada za dostupnost ključnih stručnjaka u segmentu industrije.

Uključivanje u sastav rezerve vanjskog osoblja i ažuriranje njegovog sastava provodi se redovito, kao vanjski kandidati intervju i procedure odabira. Kako bi se ispunila alternativa zamjene ključnih radnih mjesta, kadrovska pričuva može se popuniti od više ljudi za svako radno mjesto, sukladno propisima. Jedan kandidat može biti uvršten u kadrovsku pričuvu za više radnih mjesta. Informacije o radu sustava kadrovske pričuve, modelu izgradnje karijere u Društvu (Mapa karijernog kretanja), popisima pričuvnika otvorene su i objavljene na korporativni portal(Popis rezervista)

Organizacijska shema sustava pričuve

Glavno tijelo upravljanja sustavom kadrovske pričuve je Kadrovska komisija koju čine stalna osnova uključuje: voditelja trgovine, voditelja prodaje, voditelja tehnologija upravljanja, voditelja odjela ljudskih resursa

Funkcije Odbora za ljudske resurse uključuju:

• određivanje razine utjecaja svake pozicije, zaposlenika na razvoj poduzeća godišnje
• odobrenje potrebe za rezervom osoblja za godinu godišnje
• provedba generalnog planiranja i standardizacije različitih aspekata rada sustava kadrovske pričuve, uzimajući u obzir strateške i tekuće zadaće Društva, jednom u šest mjeseci
• kontrola popisa pričuvnika društva, donošenje odluka o isključenju radnika iz kadrovske pričuve jednom u šest mjeseci
• tromjesečno razmatranje individualnih planova razvoja pričuvnika
• donošenje odluka o kadrovskim premještajima i rotaciji kadrovske rezerve prema važećim rasporedima

Voditelj Odjela za ljudske resurse odgovoran je za organizacijske i metodološka podrška rad kadrovske komisije, vodi raspored sastanaka, saziva izvanredne sjednice komisije. Tekući rad na formiranju potrebe za kadrovskom rezervom, popunjavanju i razvoju kadrovske rezerve (identifikacija potencijalnih kandidata, procjena, selekcija, obuka) provode HR partneri Sektora prodaje, Odjel ljudskih resursa, zajedno s direktorima Sektora prodaje i voditeljima Sektora, voditeljima odjela, službi i odjela Središnjeg ureda.Za koordinaciju tekućeg rada Voditelj Sektora ljudskih potencijala imenuje kustosa iz reda zaposlenika Sektora.

Postupak formiranja potrebe za rezervnim osobljem

Za određivanje kvantitativnog i kvalitativnog sastava pričuve osoblja za kalendarsku godinu obavljaju se sljedeći poslovi:

• Analiza trenutnog rasporeda osoblja kako bi se identificirale ključne pozicije;
• Analiza kadrovskog rasporeda radi utvrđivanja potreba za pričuvnicima u vezi s nadolazećom rotacijom/otpuštanjem postojećeg osoblja;
• Racioniranje kadrovske rezerve za zamjenu ključnih pozicija;
• Analiza potreba za pričuvnim kadrovima za novooformljena radna mjesta ili ona koja su planirana kadrovskim popisom, prema strategiji razvoja poduzeća.
• Odobrenje plana potrebe za rezervom osoblja za godinu od strane Odbora za osoblje.

Postupak izbora i upisa u unutarnji sastav

Upis u unutarnju kadrovsku pričuvu može se izvršiti:

• razmatranje prijave kandidata za uključivanje u pričuvu osoblja (samonominiranje);
• na temelju preporuke pročelnika;
• na temelju rezultata godišnjih postupaka vrednovanja, uključujući dodatne postupke vrednovanja. na temelju postizanja potrebnog postotka učinkovitosti mentora programa.

Svi kandidati kandidati za Kadrovsku pričuvu, prilikom upisa moraju imati rezultate ocjenjivanja provedenog u skladu s Pravilnikom o ocjenjivanju kadrova prije najviše 12 mjeseci od dana razmatranja zahtjeva. Ako takvo ocjenjivanje nije provedeno u odnosu na kandidata ili je obavljeno prije više od godinu dana, kandidat obavezno, prije primanja u kadrovsku pričuvu, prolazi postupak ocjenjivanja. Svrha postupaka ocjenjivanja u fazi uključivanja pričuvnika u ljudsku pričuvu je osigurati osposobljenost pričuvnika za položaj, uzimajući u obzir njihove individualne karakteristike, njihove snage i slabosti.

Najkasnije do 4. tromjesečja tekuće godine: Načelnik Odjela za obuku i razvoj osoblja formira popise pričuvnika na temelju rezultata postupaka ocjenjivanja za svako radno mjesto za daljnje upućivanje pričuvnika na obuku i prenosi ih kustosu za pričuvu osoblja. Kustos sustava mentorstva formira listu mentora s visokim postotkom učinkovitosti i prenosi je kustosu sustava kadrovske pričuve. Na temelju pristiglih popisa, popisa samokandidata i zaposlenika po preporuci rukovoditelja, kustos kadrovske rezerve formira zajednički popis pričuvnika i dostavlja ga na odobrenje Kadrovskoj komisiji.

Obrazovanje i razvoj

Na temelju rezultata postupaka ocjenjivanja izrađuje se individualni razvojni plan pričuvnika u kojem su naznačene aktivnosti usmjerene na razvoj profesionalnih i osobne kompetencije potrebne za uspješan rad u ciljnoj poziciji. Individualni razvojni plan pokreće i odobrava kustos pričuve osoblja, a izrađuje ga HR partner odjela, zajedno s pričuvnikom. Usklađuje se s načelnikom Odjela za obuku i usavršavanje osoblja, te s neposrednim rukovoditeljem pričuvnika. Individualni razvojni plan uključuje specifične aktivnosti usmjerene na razvoj osobnih i profesionalnih kompetencija potrebnih za odgovarajuće radno mjesto: osposobljavanje: treninzi, seminari, majstorski tečajevi; samoučenje; horizontalne rotacije; stažiranje; mentorstvo; privremene zamjene za vrijeme odsutnosti ključnih rukovoditelja; sudjelovanje u projektnim timovima.

Treninzi, seminari, majstorske tečajeve provode se prema rasporedu koji je formiran prema opći plan obuku godinu dana u tvrtki. Tamo gdje je potrebno dodaje se specijalizirana obuka, koja uključuje i portfelj "in-house" programa obuke za zaposlenike i posebno odabrane programe obuke za "vanjske" dobavljače.

Samoučenje. Ova faza obuke odvija se u skladu s individualnim razvojnim planom, koristeći izbor stručne literature (knjige, upute, propisi i sl.), vanjske webinare, video materijale (filmove, webinare), materijale iz korporativne elektroničke knjižnice.

horizontalne rotacije. Ciljevi ovog postupka su:

• širenje profesionalnih horizonata pričuvnika;
• stjecanje novih iskustava, znanja, vještina i sposobnosti, unapređenje i optimizacija poslovnih procesa predmetne divizije i Društva u cjelini.

Razdoblje boravka novi položaj kao rezultat rotacije prema matrici zahtjeva za poziciju. Pripravništvo je aktivnost za stjecanje radnog iskustva ili poboljšanje kvalifikacija u odabranom području djelovanja. Trajanje pripravničkog staža određeno je ovisno o cilju i prikazano je u individualni plan razvoj. Mentorstvo — proces je organiziran na temelju Uredbe „Mentorstvo, izbor mentora prikazan je u individualnom planu razvoja zaposlenika i odobren od strane voditelja sustava kadrovske pričuve. Privremene zamjene za vrijeme odsutnosti ključnih čelnika vrše se samo iz reda pričuvnika navedenih u operativnoj pričuvi. . Zaposlenici operativne i strateške unutarnje pričuve mogu biti uključeni u projektne timove odlukom Kadrovske komisije.

Vrednovanje rezultata obuke pričuvnika

Ocjenjivanje pričuvnika provodi se na način propisan Pravilnikom "O ocjenjivanju osoblja". Ovisno o poziciji, procjena može uključivati ​​stručno testiranje, poslovne igre, studije slučaja, poslovne zadatke, razgovore o kompetencijama i procjenu upravljačkih vještina u 360 stupnjeva. Podaci o rezultatima procjene pričuvnika objavljuju se u posebnom obrascu izvješća u skladu s Pravilnikom "O procjeni osoblja": "Putovnica profesionalne karijere zaposlenika u 1C kartici" u jedinstvenoj bazi podataka rezervnog osoblja. Kustos podnosi povjerenstvu za ljudske resurse izvješće („Opskrba pričuvnim osobljem“, „Popis pričuvnika s % ispunjenog IPR-a“) o sastavu, kretanju, rezultatima sustava kadrovske pričuve u postizanju svojih ciljeva, ispunjavanju individualnog plana razvoja do pričuvnika, najmanje 2 puta godišnje ili po potrebi.

Uvjeti promocije programa

Zauzimanje ciljnog mjesta od strane pričuvnika moguće je uz pozitivnu ocjenu spremnosti pričuvnika u natjecanju pričuvnika. Natječaj za pričuvnike je selekcijski alat programa koji se provodi po pojavi potrebe za kandidatom za otvoreno radno mjesto. Uvjete natječaja utvrđuje kadrovska komisija uzimajući u obzir specifičnosti radnog mjesta.

Sljedeći pokazatelji ocjenjivanja su od odlučujuće važnosti:

• usklađenost s razinom razvoja njegovih kompetencija ciljne pozicije;
• napredak u razvoju kompetencija; učinkovito obavljanje neposrednih radnih zadataka;
• putovnica profesionalne karijere zaposlenika;
• uspješnost provedbe Individualnog razvojnog plana najmanje 80%, uzimajući u obzir promatrano razdoblje;
• usklađenost s matricom zahtjeva za predmetnu poziciju;
• Postotak uspješnosti zaposlenika kao mentora.

Odluku o prijemu kandidata na ciljno radno mjesto donosi Kadrovska komisija. Puni paket dokumenata za svakog od pričuvnika daje se na razmatranje Kadrovskoj komisiji. Ovaj paket dokumenata uključuje: osobnu iskaznicu zaposlenika; individualni razvojni plan; putovnica profesionalne karijere zaposlenika;

Postupak donošenja odluka o kretanju kompozicije

U isključivoj su nadležnosti povjerenstva pitanja vezana uz vertikalno kretanje pričuvnika. Sjednica Kadrovske komisije po ovim pitanjima održava se u proširenom sastavu - uz obvezno pozivanje pročelnika zad. kadrovska pitanja prema radnom mjestu imenovanja (sukladno Matricama odluka). Pozvani sudionik na sjednici Kadrovske komisije ima ista prava glasa kao i stalni sudionici. Odluke o vertikalnom kretanju pričuvnika donose se otvorenim glasovanjem sudionika na sjednici Kadrovske komisije običnom većinom glasova.

Pitanja horizontalne rotacije pričuvnika iznose se na sjednicu Kadrovske komisije na prijedlog načelnika Odjela za ljudske resurse, ako se odluka o premještaju pričuvnika iz bilo kojeg razloga ne može donijeti u radnom stanju. Na sjednicu se mogu pozvati zainteresirane osobe - pričuvnik, njegov neposredni rukovoditelj, rukovoditelj koji se bavi kadrovskim poslovima za imenovanje - s pravom savjetodavnog glasa. Pri donošenju odluke Kadrovska komisija uzima u obzir mišljenja pozvanih sudionika. Odluke o pitanjima horizontalne rotacije koje se razmatraju na sjednici Kadrovskog odbora donose se otvorenim glasovanjem sudionika. Odluka o premještaju pričuvnika smatra se donesenom ako je za nju glasovalo najmanje 50% članova Kadrovskog povjerenstva.

Postupak isključenja iz pričuve

Pričuvnik može biti isključen iz pričuvnog sastava iz sljedećih razloga:

• negativan rezultat postupaka ocjenjivanja;
• neispunjavanje neposrednih radnih zadataka;
• sustavno neprovođenje Individualnog razvojnog plana.

Odluku o uklanjanju kandidata iz programa donosi povjerenstvo.

Primjena:

1. Obilježja za upis, standardni obrazac;
2. Zahtjev za upis;
3. Individualni razvojni plan (IDP);
4. Osoblje, obrazac izvješća;
5. Putovnica profesionalne karijere;
6. Plan potreba za pričuvnim osobljem;
7. Provedba Izvješća o zaštiti intelektualnog vlasništva;
8. Izvješće o rotaciji rezervnog osoblja.

Proces formiranja kadrovske rezerve u modernim uvjetima je vrlo važan postupak koji omogućuje ne samo brzo rješavanje pitanja zamjene zaposlenika tijekom njegove odsutnosti, već i pravilno osposobljavanje novog koji bi mogao biti prikladan za kvalificirano radno mjesto. Razmotrimo detaljnije proces formiranja kadrovske rezerve.

koncept

Kadrovsku pričuvu treba razumjeti kao popis osoba koje su svojim sposobnostima, znanjima i vještinama sposobne obavljati poslove i zadatke specijalista određenog radnog mjesta višeg zvanja.

Za ulazak u pričuvu zaposlenik mora imati visoko znanje i ambicije u svrhu profesionalnog napredovanja. Takvo napredovanje treba shvatiti kao zauzimanje rukovodećih pozicija, koje od kandidata iz pričuve zahtijeva ispunjavanje određenih uvjeta i osobina.

Vrijednost fonda talenata

Imenovanje kadrovske rezerve navedeno je u zakonodavstvu na federalnoj razini. Tako se, na primjer, u nalogu vlade Ruske Federacije "O odobrenju federalnog programa "Obuka i prekvalifikacija rezervnog rukovodećeg osoblja"" govori o potrebi osposobljavanja kvalificiranih menadžera za sva područja, a posebno državna tijela , što je povezano s društveno-ekonomskim promjenama koje se događaju u državi. Nakon usvajanja ovog dokumenta dodani su još neki prijedlozi zakona koji definiraju i dopunjuju proces stvaranja kadrovske rezerve u državnim strukturama i tijelima. Takve su naredbe izradila mnoga ministarstva (Ministarstvo unutarnjih poslova, Ministarstvo poljoprivrede, Ministarstvo prometa, Roskomnadzor itd.)

Vrijednost bazena talenata je dvosmislena i za određene organizacije koje očekuju da će dugo raditi i imati izglede za rast, stalo im je do smanjenja kadrovski rizici posebno na rukovodećim pozicijama.

Ciljevi kadrovske pričuve

Svrhe stvaranja rezerve su sljedeće:

• promptno rješavanje problema povezanih s odlaskom ključnih menadžera;
• značajne uštede u financijskim i vremenskim troškovima za traženje, odabir i obuku osoblja;
• profesionalni rast zaposlenici;
• povećanje lojalnosti i motiviranosti zaposlenika za rad (uključujući nedostatak straha kod „rezervisa“ od složenosti ispunjavanja nadolazećih obaveza i iznenada dodijeljenih zadataka);
• formiranje razumijevanja zaposlenika o vlastitoj vrijednosti za poslodavca;
• priprema stručnjaka za buduće promjene u organizaciji;
• sposobnost "poliranja" vašeg osoblja, koje će zadovoljiti zahtjeve vaše organizacije;
• smanjenje razine fluktuacije osoblja;
• zadržavanje perspektivnih zaposlenika u poduzeću.

Proces formiranja kadrovske rezerve prilično je težak. Zahtijeva uključenost ne samo čelnika poduzeća i kadrovska služba, ali i drugi stručnjaci (pravnici, psiholozi, sindikalci i sl.). S tim u vezi, pitanja kadrovske pričuve rješavaju se, u pravilu, kolektivno uz pomoć posebnog tijela (ili komisije).

Glavni ciljevi

Formiranje kadrovske rezerve ima za cilj rješavanje sljedećih zadataka:

• utvrđivanje postojećeg potencijala među zaposlenicima;
• mogućnost popunjavanja nepopunjenih radnih mjesta;
• kontinuiteta proces proizvodnje i njegovu učinkovitost.

Ključni dokumenti

Sastav takve odredbe o formiranju kadrovske rezerve trebao bi uključivati ​​sljedeće odjeljke:

• ciljeve i zadatke pričuve osoblja;
• principi stvaranja;
• popis radnih mjesta za koje se formira kadrovska rezerva;
• red formiranja;
• kriteriji za odabir kandidata;
• program treninga;
• kriteriji za oduzimanje iz pričuve;
• analiza učinkovitosti rada s pričuvom.

Ova odredba također može sadržavati podatke o uzorcima dokumenata koji se moraju sastaviti u procesu rada s rezervom.

Vrste kadrovske rezerve

Kandidati moraju u potpunosti ispunjavati uvjete za radno mjesto za koje se postavljaju u pričuvu. No, to također uključuje i one koji imaju veliki potencijal za daljnje profesionalno napredovanje, ali imaju manje iskustva ili nedovoljno obuke. Za svako radno mjesto biraju se u pravilu 2 kandidata.

Prema vrsti djelatnosti razlikuju se rezerva za razvoj i rezerva za djelovanje. Drugim riječima, pričuvnik može birati između dva puta karijere – profesionalnog i menadžerskog.

Prilikom imenovanja u kadrovskoj pričuvi formira se skupina kandidata trenutno predloženih za višu dužnost i skupina kandidata za naredne jednu do tri godine.

Kadrovska rezerva može biti unutarnja i vanjska. Stvaranje unutarnjeg je proces koji se proučava više i zahtijeva manje financijskih troškova. Takva rezerva se češće koristi u praksi.

Vanjska rezerva uključuje privlačenje kandidata izvana.

Principi

Određena načela temelj su upravljanja kadrovskom rezervom poduzeća. Razmotrite osnovna načela formiranja kadrovske rezerve:

• načelo relevantnosti - znači da potreba za popunjavanjem radnog mjesta mora vrijediti danas;
• načelo usklađenosti – znači da kandidat mora ispunjavati uvjete za radno mjesto;
• načelo izglednosti kandidata.

Kako se formira

Sadašnji sustav formiranja kadrovske pričuve je mukotrpan rad identificirati potencijalne zaposlenike (ili ih zaposliti) kao najprikladnije i koji ispunjavaju zahtjeve vodećih pozicija.

Sustav ima određena pravila. Redoslijed formiranja je sljedeći:

• formirati tijelo koje se bavi ovim pitanjima;
• izraditi interne propise, odnosno dokument u kojem je potrebno prikazati sve postupke za stvaranje rezerve;
• stvoriti mehanizme za provedbu razvijenih pravila.

Pravilna izgradnja takvog sustava ključ je uspjeha optimizacije broja zaposlenih u poduzeću.

Shema formiranja u fazama

Razmotrite faze formiranja kadrovske rezerve, koje uključuju određeni slijed faza:

• analiza trenutne situacije:
• procjena potreba za novim menadžerima ili stručnjacima za sljedeće 1-3 godine;
• sastavljanje popisa mjesta nove pričuve;
• utvrđivanje dostupnosti već postojećih stručnjaka za zamjenu;
• specifikacija popisa specijalista;
• analiza učinka pričuve koja je ranije stvorena.

Odabir potrebnih kandidata za uključivanje u pričuvu odvija se u sljedećim fazama:

• analiza podataka iz upitnika o zaposlenicima;
• vođenje intervjua;
• praćenje ponašanja zaposlenika u odnosima s drugim kolegama;
• procjena pokazatelja uspješnosti koji karakteriziraju njegovu radnu aktivnost, kao i rezultate obavljanja određenih zadataka;
• ocjenjivanje rada zaposlenika;
• utvrđivanje usklađenosti utvrđenih kvaliteta sa zahtjevima radnog mjesta;
• usporedba rezultata za različite kandidate;
• sastavljanje popisa nove pričuve s popisom kandidata za radno mjesto.

Takav popis ima svoje karakteristike:

• jedna osoba može se istovremeno pojaviti u nekoliko odjeljaka: za bližu i daleku perspektivu, kao i za različite opcije poslova;
• prikupljanje maksimalne količine informacija o kandidatu, na primjer, osobni podaci, rezultati certifikacije, potencijalna procjena, recenzije, itd.;
• izrada preporuka za program usavršavanja.

Ovako dobiveni popis odobrava čelnik organizacije.

• povremeno pregledavanje popisa kandidata;
• nadopunjavanje popisa ako je potrebno;
• isključenje s popisa zaposlenika koji su prestali ispunjavati uvjete;
• prilagodba programa razvoja osoblja;
• analiza učinkovitosti korištenja registra, predviđanje i promjene.

Proces procjene osoblja

Glavne vrste procjene osoblja:

• sustavnost, koja se provodi jasnim definiranjem svih znakova vrednovanja (proces, učestalost, kriteriji, metode mjerenja);
• nesustavan.

Glavni postupci procjene su sljedeći:

• priprema procjene – uključuje prikupljanje preliminarnih informacija;
• neposredno ocjenjivanje zaposlenika stvaranjem stručnih skupina koje vrednuju razinu znanja, vještina, sposobnosti i rezultate rada zaposlenika;
• faza ocjenjivanja, koja uključuje sastanak komisije sljedećim redoslijedom: pozivanje zaposlenika i njegovog rukovoditelja, pregled materijala, saslušanje sugovornika, rasprava o rezultatima, formiranje zaključka, sastavljanje protokola;
• faza donošenja odluka, nakon čega se sastavlja zaključak uzimajući u obzir zaključke i prijedloge povjerenstva; u istoj fazi daju se preporuke o potrebi napredovanja zaposlenika na više radno mjesto.

Kako se održava natjecanje

Zasebno bismo trebali razgovarati o održavanju natječaja za kadrovsku rezervu. Redoslijed ovog postupka također je jasno reguliran internim dokumentima društva. Za provedbu takvog postupka u organizaciji se formiraju posebna natjecateljska povjerenstva:

• provesti natječaj za popunu upražnjenog radnog mjesta;
• provesti natječaj za ustroj pričuvnog sastava.

Natječajni postupak može se pokrenuti samo ako se za kadrovsku pričuvu prijave najmanje dva kandidata. U suprotnom, natječaj se smatra nevažećim.

Glavne faze natjecanja:

• izmjene dopis voditelj odsjeka predsjedniku Natjecateljske komisije;
• priprema svih potrebnih dokumenata za natječaj;
• 20 dana prije natječaja objavljuje se obavijest o istom;
• prihvaćanje dokumenata od podnositelja zahtjeva;
• sastavlja se zapisnik o sjednici natječajne komisije;
• provođenje natjecateljskog ispita od strane sudionika testiranja, kao i izdavanje natjecateljskog zadatka;
• ocjenjivanje prijavljenih na natječaju;
• natjecatelj je odabran;
• svi su obrađeni Potrebni dokumenti za njegovo prihvaćanje.

Značajke državne službe

U cilju poticanja razvoja službeničkog sustava, te unaprjeđenja postupka formiranja i učinkovitu upotrebu pričuvu rukovodećeg kadra formira Povjerenstvo pri predsjedniku Ruska Federacija o pitanjima javne službe i pričuve rukovodećeg kadra.

Razdoblje planiranja i formiranja kadrovske pričuve državne službe traje u pravilu od jedne do tri godine. Vrijeme provedeno u kadrovskoj rezervi pojedinih stručnjaka također je u prosjeku tri godine, ali s dugoročnim planovima organizacije može doseći pet godina.

Bez obzira na vrijeme provedbe projekta "rezerve" i financijske mogućnosti organizacije, rad s kadrovskom rezervom mora se provoditi među zainteresiranim stranama u otvorenom obliku (informacije moraju biti dostupne zaposlenicima), ovo okruženje mora biti konkurentan (za rukovodeće mjesto potrebno je odabrati više kandidata odjednom).

rezultate profesionalna djelatnost- vrlo važan kriterij odabira, jer ne samo da mogu procijeniti učinkovitost kandidata, već i procijeniti prednosti njegovog upisa u pričuvu. Takvo nematerijalno poticanje stručnjaka, kao što je uključivanje u rezervu osoblja, poslužit će dobar primjer za druge zaposlenike i motivira ih za postizanje visokih učinaka.

Ovaj skup zahtjeva nije iscrpan i može se formirati ovisno o potrebama organizacije sada iu budućnosti, o razini fluktuacije osoblja, kao io socijalnim, dobnim i drugim karakteristikama osoblja. Važno je razumjeti da pretjerano pooštravanje odabira može dovesti do diskriminacije zaposlenika.

Za upravljanje rezervom osoblja obično se izdaju posebni interni regulatorni i lokalni akti. Na primjer, odredba o formiranju kadrovske rezerve ili odredba o radu s kadrovskom rezervom. U ranoj fazi provedbe Ovaj projekt Takav dokument namijenjen je konsolidaciji:

• postupak formiranja pričuve;
• zadaci koji se rješavaju stvaranjem pričuve;
• dužnosti i odgovornosti službenih osoba koje čine pričuvni sastav;
• red i sustav rada;
• nadopunjavanje rezerve i promjene u njenom sastavu;
• sustav izvješćivanja o kadrovskom radu i postupak vođenja tog izvješćivanja.

Takav dokument će naglasiti važnost rada, ozbiljnost namjera uprave i pažljiv odnos prema zaposlenicima.

Uz odredbu o formiranju kadrovske pričuve sastavlja se popis radnih mjesta u kadrovskoj pričuvi državne službe kojim se, između ostalog, utvrđuje i broj kandidata za pričuvno mjesto. Većina organizacija ima razvoj bazena talenata, programe zadržavanja i rezervne liste u slučaju da se popune slobodna mjesta. Istodobno, treba imati na umu da zaposlenici upisani u kadrovsku rezervu ne bi trebali biti samo svjesni toga, već i jasno razumjeti svoje izglede i zahtjeve koji će im se postaviti u slučaju stvarnog napredovanja.

Obuka "rezervista" može se odvijati u obliku napredne obuke, stjecanje sekunde više obrazovanje, pohađanje tečajeva ili stažiranje. Dobar dodatak su sastanci za razmjenu iskustava na kojima će zaposlenici podijeliti svoja znanja i dojmove.

Istodobno, potrebno je obratiti pozornost na činjenicu da je besmisleno očekivati ​​povratak od stručnjaka rezerviranih i pripremljenih za određenu poziciju ako rad s kadrovskom rezervom nije povezan sa strategijom organizacije, nije podržan cjelokupnom korporativna kultura ako se ne provede međutestiranje i analiza fluktuacije osoblja, zaposlenici imaju nisku lojalnost, nema spremnosti za obuku. Ali ako je sve drugačije - kadrovska rezerva sigurno će postati dobar motivirajući čimbenik i za zaposlenike i za samu organizaciju.

Sukladno važećem zakonodavstvu, Puno radno vrijeme s pričuvom, čija je svrha pripremiti dostojnu zamjenu za starije djelatnike i osigurati kontinuitet generacija. Oblici i metode rada s rezervom utvrđuju voditelj organizacije ili njezine strukturne jedinice i zahtjevi položaja.

Zaključak

Dakle, stvaranje kadrovske rezerve u tvrtki ima za cilj ažuriranje postojećeg menadžmenta i stručnjaka na račun vlastitih i privučenih zaposlenika. Za ulazak u ovu rezervu potrebno je da kandidat ima posebne kvalitete, znanje, iskustvo, vještine, a podrazumijeva i mogućnost njegovog osposobljavanja i usavršavanja do potrebne razine. Popis radnih mjesta i uvjeti za njih u organizaciji utvrđuju se pojedinačno unutar nje.

Glavna načela formiranja kadrovske rezerve svode se na sljedeće aspekte:

• relevantnost rezerve osoblja - potreba za kandidatima iz rezerve osoblja treba biti objektivno opravdana i odražavati potrebe poduzeća;
• usklađenost kandidata iz pričuve s budućim radnim mjestom - uvjeti struke i sposobnosti moraju biti jasno definirani za osposobljenost kandidata za radno mjesto koje se popunjava;
• izgledi kandidata iz kadrovske pričuve - usmjerenost na profesionalni rast i razvoj, definiranje općih zahtjeva za kandidata.

Konkretno, kada se koristi organizacijski i upravljački model, odabir kandidata za kadrovsku pričuvu treba uzeti u obzir ne samo Opći zahtjevi, ali također profesionalni zahtjevi, kao i očekivanu ocjenu kompetentnosti budućeg menadžera na novom radnom mjestu.

Glavni izvori za formiranje kadrovske rezerve u organizaciji su:

• rukovoditelji (za napredovanje u hijerarhiji upravljanja);
• glavni i vodeći stručnjaci (za rukovodeća radna mjesta);
• stručnjaci koji imaju odgovarajuće obrazovanje i koji su pokazali visoku učinkovitost svog rada;
• mladi specijalisti koji su uspješno završili pripravnički staž (za dugotrajno usavršavanje uz naknadnu zamjenu na višim radnim mjestima).

Formiranje kadrovske rezerve

Formiranje kadrovske rezerve je sistemski pristup do odabira konkretnih zaposlenika organizacije za njihovo daljnje napredovanje unutar ove organizacije.

Koncept formiranja kadrovske pričuve

Ovaj koncept podrazumijeva napredovanje na rukovodeća mjesta onih zaposlenika koji imaju stručne kompetencije, pokazuju dobru izvedbu i imaju određene kvalitete vodstva. Sukladno tome, zaposlenici koji imaju pozitivne kriterijske ocjene samo u jednom ili dva područja ne spadaju u kadrovsku rezervu, čak i ako su, primjerice, visokostručni i produktivni radnici ili mogu kompetentno organizirati rad svojih podređenih.

Ovisno o prihvaćenom konceptu rada s kadrovskom pričuvom, poslovima koji se provode na procjeni stvarnih potreba poduzeća za pričuvnicima, te propisima i zahtjevima za pričuvnike, poduzeće može pribjeći jednom od dva modela. U svakom slučaju, formiranje pričuve provodi se procjenom kandidata i njihovog razvoja, nakon čega slijedi imenovanje na određena radna mjesta u skladu s trenutnim potrebama i postojećim pričuvama.

Izravnim modelom formiranja kadrovske rezerve, popis kandidata za kadrovsku rezervu se formira bez uzimanja u obzir kriterija za odabir. Umjesto preliminarna evaluacija pričuvnika, proizvodi se u trenutku potrebe popune određenog mjesta. Nakon provjere kandidata iz kadrovske rezerve za zamjenu slobodna radna mjesta, izabrani pričuvnik prolazi pripravnički staž u postupku popune upražnjenog radnog mjesta, zatim slijedi uvjetna kazna, zbog čega je odobren na položaj, ili je njegova kandidatura prepoznata kao neprikladna za odobrenje na položaju.

Prema trorazinskom modelu, kadrovska pričuva trebala bi se formirati na temelju određenih kompetencija koje zaposlenici izabrani u kadrovsku pričuvu moraju zadovoljiti, što pak mora biti potvrđeno rezultatima ocjenjivanja pričuvnika. Korištenje kadrovske pričuve podrazumijeva podizanje profesionalne razine i razvoj menadžerskih kompetencija među pričuvnicima do trenutka kada za njima postoji potreba. Učinkovitost razvoja pričuvnika utvrđuje se konačnom ocjenom, prema dobivenim rezultatima, ciljne skupine rezervisti spremni za imenovanje na dužnost koja se popunjava. Za ostale pričuvnike koji nisu prošli završnu ocjenu provodi se program razvoja kadrovske pričuve sličan prethodnoj fazi, koji opet završava završnom ocjenom.

U okviru sustava razvoja kadrova koriste se modeli formiranja kadrovske pričuve. Ovaj aspekt se očituje u načelima relevantnosti kadrovske pričuve, usklađenosti pričuvnika sa zahtjevima za buduću dužnost i izgledima pričuvnika za budući razvoj u stručnom i rukovodećem smislu. Kao rezultat rada na implementaciji modela kadrovske pričuve formaliziran je program rada s kadrovskom pričuvom koji uključuje procjenu potrebe za kadrovskom pričuvom, pravilnik o uvjetima za pričuvnike, ocjenu kandidata, izradu pričuvnika i njihovo naknadno postavljanje na određene dužnosti.

U suvremenim uvjetima poduzeća polaze od dvosmjerne strategije formiranja i razvoja fonda talenata koja se temelji na operativnim i strateškim potrebama za rezervistima, vodeći računa o optimizaciji broja fondova talenata. U sklopu procjene kompetencija primjenjuju se postupci procjene čiji je rezultat utvrđivanje stupnja razvijenosti procijenjenih kompetencija zaposlenika. Rezultat je pouzdan odraz uspješnosti pričuvnika u okviru pozicije na kojoj se ocjenjuje. Relevantna je primjena tipične metode osposobljavanje i razvoj kadrovske rezerve na radnom mjestu i izvan radnog mjesta, uključujući korištenje sustava učenje na daljinu.

Postupak formiranja kadrovske rezerve

Glavni smjer za formiranje kadrovske rezerve je vertikalno napredovanje u unutarnjoj hijerarhiji organizacije. U sklopu toga se po upravljačkoj vertikali promiču i dalje napreduju zaposlenici s određenim stručnim vještinama i sposobnostima koji će im omogućiti učinkovito obavljanje menadžerskih poslova i donošenje objektivnih odluka. Rjeđe se formiranje kadrovske rezerve koristi za horizontalne rotacije prilikom zamjene zaposlenika u različitim granama ili izdvojeni pododjeli jedno poduzeće.

Ovisno o ciljevima formiranja kadrovske rezerve, postoje dva modela:

1. Organizacijski i strukturalni.
2. Organizacijski i menadžerski.

Svaki od njih može biti i jednostavan i na tri razine.

U okviru organizacijskog i strukturnog modela, kadrovska rezerva formira se na temelju planiranih promjena koje će se provoditi unutar postojeće organizacijske strukture organizacije, au skladu s kadroviranje. Zapravo, kadrovska rezerva stvorena je na temelju specifične potrebe organizacije koje nastaju kao posljedica promjena u osnovnoj djelatnosti ili planirane zamjene upražnjenih radnih mjesta. U skladu s ovim modelom, kadrovska rezerva formira se za određeno vremensko razdoblje i nakon njegovog isteka mora se u potpunosti iskoristiti za potpuno popunjavanje poduzeća.

Organizacijski i upravljački model formiranja kadrovske rezerve temelji se na činjenici da tvrtka definira registar rukovodećih pozicija koje su od ključne važnosti za glavne aktivnosti organizacije. Sukladno ovom registru, za svako od ovih radnih mjesta formira se kadrovska pričuva, bez obzira na to planira li se zamjena zaposlenika koji ih zauzima ili za to nema jasne potrebe u dogledno vrijeme.

Ako se u organizacijskom i strukturnom modelu kadrovska pričuva formira iz interni zaposlenici, te od kandidata treće strane koji su unaprijed odabrani na razgovorima, tada organizacijski i menadžerski model podrazumijeva fokusiranje isključivo na vlastiti kadar. Temeljna razlika je i činjenica da vam organizacijski i strukturni model omogućuje upravljanje kadrovskom rezervom za radna mjesta bilo koje razine i područja djelovanja organizacije, a organizacijski i upravljački model uključuje stvaranje kadrovske rezerve samo za administrativne i rukovodeća mjesta.

Odabir modela za formiranje kadrovske rezerve u praksi se provodi na temelju zadataka s kojima se poduzeće suočava, kao i ovisno o raspoloživim financijskim i vremenskim resursima. Organizacijski i strukturni model sadržajno je a priori učinkovitiji u smislu vremena provedbe i jeftiniji u smislu utroška financijskih sredstava. Organizacijsko-upravljački model pouzdaniji je i sveobuhvatniji te omogućuje unaprijed pripremu i formiranje menadžerske rezerve te razvijanje potrebnih stručnih vještina i kvaliteta kod budućih menadžera.

Sa stajališta svoje namjene, modeli formiranja kadrovske pričuve usmjereni su na stvaranje uvjeta za objektivnu zamjenu osoblja, kako redovnog tako i administrativnog.

Organizacijsko-strukturalni model koristi se kada poduzeće ima jednokratne potrebe za zamjenom osoblja, a organizacijsko-menadžerski model više je usmjeren na poboljšanje kvalitete upravljanja procesima unutar poduzeća u cjelini. Međutim, organizacijski i upravljački model za formiranje kadrovske rezerve ne isključuje pripremu sveobuhvatnog programa koji se temelji na prognozi mogućih promjena na temelju trendova koji su se razvili u poduzeću u području zamjene rukovodećeg osoblja.

Glavni nedostaci ovih modela, koji su se razvili zbog objektivnih značajki formiranja kadrovske rezerve, mogu se smatrati sljedećim:

• kratak profesionalna razina imenovani rezervisti;
• dugoročna priroda programa rada s kadrovskom rezervom, što u osnovi ograničava mogućnosti organizacije;
• odbijanje priznavanja ovisnosti formiranja kadrovske rezerve o postojećim proizvodnim i organizacijskim potrebama;
• formalizam formiranja kadrovske rezerve.

Zapravo, naznačeni nedostaci manifestiraju se u slučaju da ne postoji model formiranja kadrovske pričuve kao takve. Jedna od manifestacija ove situacije je prisutnost mnogih dokumenata koji reguliraju proces, ali ciljevi nisu definirani. Kao rezultat toga, organizacija objektivno ne može formirati rezervu osoblja.

Rad s kadrovskom rezervom organizacije

Rezultat implementacije modela bazena talenata u organizaciji je program rada s bazenom talenata koji uključuje sljedeće elemente:

1. Razvoj zaposlenika uključenih u kadrovsku pričuvu;

Postoje dva glavna pristupa radu s kadrovskom rezervom.

Prvi pristup temelji se na planiranju nasljeđivanja poslova. Ovo načelo je usmjereno na to da za sve ključne pozicije pričuvnici moraju biti unaprijed pripremljeni, zadovoljiti utvrđene kriterije, te se njihova profesionalna razina mora podizati u skladu sa strategijom razvoja osoblja.

Drugi pristup je usmjeren na rad sa skupinom zaposlenika s najvećim profesionalnim potencijalom. U ovom slučaju, program talent pool-a usmjeren je isključivo na promicanje najtalentiranijih, najkompetentnijih, odgovornih i kvalificiranih zaposlenika. Istodobno, oni su uključeni u pričuvu osoblja bez pozivanja na određeno radno mjesto.

Glavni ciljevi rada s kadrovskom rezervom:

• stvaranje uvjeta za brzu smjenu ključnih pozicija u organizacijska struktura obučeni, kvalificirani i lojalni zaposlenici tvrtke;
• motivacija zaposlenika tvrtke na temelju stvaranja jasnih izgleda za profesionalni razvoj i rast karijere u ovoj tvrtki za kompetentne i talentirane zaposlenike.

Dakle, možemo zaključiti da je program rada s kadrovskom rezervom usko povezan i sa sustavom ocjenjivanja unutar poduzeća. Istodobno, izrada programa rada s kadrovskom pričuvom omogućuje smanjenje ukupnog broja ključnih pozicija za koje se rezervisti moraju unaprijed pripremiti, rad s kadrovskom pričuvom prenijeti u primijenjenu ravan i skratiti horizont planiranja. na srednji rok.

Preliminarni postupci prije formiranja pričuve osoblja:

• predvidjeti promjene u strukturi upravljačkog aparata;
• poboljšati napredovanje zaposlenika;
• utvrditi stupanj zasićenosti pričuve za svako radno mjesto ili skupinu istovrsnih radnih mjesta (koliko je kandidata iz pričuve za svako radno mjesto ili skupinu njih);
• odrediti stupanj opskrbljenosti rezervom nomenklaturnih mjesta.

Nakon toga treba utvrditi operativne i strateške potrebe za pričuvom.

Pokazatelji za određivanje optimalnog broja kadrovske pričuve

U kontekstu primjene metoda razvoja kadrova, kadrovska rezerva omogućuje odabir ciljanih zaposlenika koji će postati prvi kandidati za popunjavanje ključnih rukovodećih pozicija u slučaju objektivne prisutnosti takve potrebe u organizaciji. Izrada kadrovske pričuve omogućuje najučinkovitije korištenje kadrova, optimizaciju odabira i premještanja rukovodećeg kadra te osiguranje sukcesije menadžmenta. Čini se prikladnim korištenje ovih uvjeta kako bi se dugoročno osiguralo uspješno poslovanje poduzeća.

U suvremenim uvjetima standardne metode koje tvrtkama osiguravaju lojalne zaposlenike, na primjer, bonusi, isplate bonusa, naknade društveno značajnih troškova itd. praktički ne funkcioniraju, jer se u biti ni po čemu ne razlikuju od sličnih ponuda konkurenata. Formiranje korporativnog interesa među zaposlenicima u daljnji razvoj, karijerni rast i napredovanje osoblja u ovoj tvrtki.

Istovremeno, potencijalni budući administrativni radnici s formiranim korporativnim interesom, zainteresirani za karijerni rast i daljnje napredovanje u tvrtki, predstavljaju veliki potencijal za tvrtke koje u želji da ga iskoriste razvijaju specijalizirane programe usmjerene na poticanje zainteresiranost i motiviranost zaposlenika.

Korištenje interne rezerve osoblja za obuku rukovodećih zaposlenika moguće je pod dva uvjeta:

1. Dostupnost važećeg postupka procjene poslovanja;
2. Organizacija obuke zaposlenika.

Tehnologija rada s kadrovskom rezervom:

• ocjenu rukovodećih sposobnosti kandidata za pričuvu;
• poseban postupak za upis zaposlenika u kadrovsku rezervu;
• kako su rezervisti pripremljeni za budućnost aktivnosti upravljanja uključujući višu razinu odgovornosti i vodstva;
• vremenski raspored obuke pričuvnih vojnika prije imenovanja;
• pitanja odgovornosti za rad s kadrovskom rezervom u smislu osposobljavanja rukovodećeg kadra.

Upravljanje talentima

Upravljanje talentima znači korištenje društvenih i menadžerskih tehnologija u organizaciji za formiranje i korištenje rezerve osoblja na temelju integriranog sustava i formalizacije.

Integrirajte primjenjivo društvene tehnologije samo društvene i upravljačke tehnologije sposobne su učinkovito upravljati sustavom rada s rezervom kadrova, koji su spojeni u jedinstveni kompleks tehnologija za društvenu dijagnostiku državnih procesa kadrovski rad, tehnologije za koordinirano djelovanje na te procese, tehnologije za utvrđivanje učinkovitosti upravljačkog utjecaja i predviđanje očekivanih posljedica.

Upravljanje kadrovskom pričuvom podrazumijeva razvoj i implementaciju u praksu organizacije tehnologija za sociološku dijagnostiku, organizacijski i upravljački učinak i ocjenu učinkovitosti pričuvnika. Treba napomenuti da se upravljanje kadrovskom pričuvom temelji na načelu relevantnosti pričuve, odnosno da potreba za popunjavanjem radnih mjesta mora biti stvarna.

Uključivanje u rezervat temelji se na tri kriterija:

• dostupnost odgovarajućeg obrazovanja;
• manifestacija pozitivnog profesionalne kvalitete u nastajanju;
• uspješno rješavanje menadžerskih zadataka na svojoj razini.

Prema standardnoj strukturi, program prikupljanja talenata trebao bi uključivati ​​sljedeće elemente:

1. Identifikacija i analiza potrebe za stvaranjem rezerve osoblja, uzimajući u obzir prirodu i prirodu potrebe;
2. Uređivanje zahtjeva za zaposlenike uključene u kadrovsku rezervu;
3. Ocjenjivanje kandidata za kadrovsku rezervu;
4. među onima koji su uključeni u pričuvu osoblja;
5. Imenovanje pričuvnika na određena radna mjesta u skladu s potrebama organizacije u stvaranju kadrovske pričuve.

Formalizacija rada s kadrovskom rezervom uključuje tri složene faze:

I. Analiza potrebe za pričuvom;

II. Formiranje pričuve;

III. Obuka rezervista.

U skladu s ovim fazama, upravljanje s rezervom osoblja će odgovarati shemi.

Faza I. Analiza potrebe za rezervom.

1. Analizirati potrebu za položajima, predviđajući promjenu stanja;
2. Planirati optimalnu pričuvu određivanjem stupnja raspoloživosti pričuve za ključne pozicije;
3. Profiliranje ciljnih kompetencija koje odgovaraju modelu kompetencija koji je na snazi ​​u poduzeću, prema zahtjevima ključnih pozicija.

Dodatno, u ovoj fazi upravljanja kadrovskom pričuvom potrebno je utvrditi stupanj zasićenosti pričuve za svako ključno mjesto i skupine ključnih pozicija, tj. koliko kandidata iz pričuve treba pasti na svako mjesto iu skupini u cjelini. Zbog toga će se prema rezultatima prve faze pouzdano utvrditi sadašnja i buduća potreba za pričuvom.

Da bi se odredila optimalna veličina kadrovske rezerve, potrebno je razraditi sljedeće aspekte:

• potreba za rukovodećim kadrom u kratkoročnom i srednjem roku, također planirajući duži horizont do pet godina;
• stvarni broj trenutno osposobljene pričuve za svako od ključnih radnih mjesta, neovisno o tome gdje se službenik upisan u pričuvu osposobljavao;
• okvirni i prihvatljivi postotak odlaska iz kadrovske rezerve pojedinih zaposlenika, npr. zbog neispunjavanja individualni program pripreme, u vezi s odlaskom u drugu regiju i sl.;
• ukupan broj popunjenih ključnih pozicija.

Prilikom sastavljanja rezervnih lista treba uzeti u obzir sljedeće točke:

• kategorije radnih mjesta koje su temeljne za formiranje pričuve, diferencijacija pričuve ovisno o obilježjima strukturne i kriterijske naravi popisa pozicija;
• predvidjeti mogućnost ranog odabira zamjenika za ključne pozicije u slučaju hitnih slučajeva koji zahtijevaju hitnu zamjenu;
• odlučujući čimbenici trebaju biti učinak i stručna razina, kao i razina obrazovanja, što je važno za procjenu izgleda za daljnji rast na ljestvici karijere za sve procijenjene kvalitete.

Stadij II. Formiranje pričuve.

1. Regulirati uvjete za pričuvnike na temelju postojećih formaliziranih popisa kompetencija i kvalifikacijskih zahtjeva za ključne pozicije;
2. Ocjenjuju i odabiru pričuvnike, formirajući konačni popis kandidata za pričuvu, na temelju postojećih formaliziranih metoda ocjenjivanja i metodologije pojedinog djelatnika;
3. Provjeriti usklađenost pričuvnika planiranih za buduću zamjenu na ključnim pozicijama s kompetencijama.

U procesu stvaranja rezerve potrebno je utvrditi niz čimbenika:

• tko može i treba biti uvršten na popise kandidata za pričuvu;
• tko od kandidata uvrštenih na popise za pričuvu mora proći obuku;
• koji oblik obuke primijeniti za svakog kandidata, uzimajući u obzir njegove individualne karakteristike i izglede za korištenje na vodećoj poziciji.

Za formiranje rezerve predlaže se korištenje sljedećih metoda:

• analiza dokumentarnih podataka - izvješća, autobiografije, karakteristike, rezultati ocjenjivanja zaposlenika i drugi dokumenti;
• razgovor s perspektivnim rezervistom radi utvrđivanja informacija od interesa (težnje, potrebe, motivi ponašanja itd.);
• praćenje ponašanja zaposlenika u različitim radnim situacijama;
• evaluacija rezultata radna aktivnost- produktivnost rada, kvaliteta obavljenog posla i dr.;
• postupci ocjenjivanja.

Pri korištenju ovih metoda formirat će se tri vrste informacijskih nizova:

• kriterijsko ocjenjivanje pričuvnika;
• činjenični podaci;
• rezultirajuće ocjene kvaliteta specijalista.

Osim toga, mogu se uzeti u obzir sljedeći čimbenici:

• profesionalne karakteristike stručnjaka;
• popis pozicija koje mogu služiti Polazna točka za rezerviste;
• ograničavajući kriteriji (obrazovanje, dob, radni staž i sl.) za pričuvnike;
• rezultate ocjenjivanja formaliziranih sposobnosti pojedinog pričuvnika;
• mišljenje rukovoditelja i kolega o pojedinom pričuvniku;
• rezultatima procjene potencijala pričuvnika (vještine upravljanja, sposobnost učenja, sposobnost brzog svladavanja teorije i praktičnih vještina).

Koristeći metodologiju određenog zaposlenika u ovoj fazi rada s kadrovskom rezervom, rješavaju se sljedeći zadaci:

• ocjenjivanje kandidata za kadrovsku pričuvu;
• usporedba kvaliteta pojedinih kandidata, uzimajući u obzir uvjete koji su potrebni za rezervirano radno mjesto;
• procjena pričuvnika i odabir najperspektivnijih u smislu potencijala za razvoj ljudskog kapitala i izvedivosti njihove zamjene na ključnim pozicijama.

Na temelju rezultata ocjenjivanja i usporedbe kandidata precizira se i usklađuje registar kadrovske pričuve.

Stadij III. Obuka rezervista.

1. Priprema i razvoj pričuvnika u skladu sa strategijom razvoja osoblja, načinima obuke i razvoja osoblja;
2. Konačna ocjena osposobljenosti pričuvnika;
3. Donošenje odgovarajuće odluke o isplativosti zamjene ključnih pozicija ili potrebi daljnjeg razvoja.

Bit ove faze upravljanja kadrovskom rezervom je da za buduću zamjenu ključnih pozicija nije dovoljno odabrati zaposlenike sposobne za napredovanje, već ih je važno pravilno pripremiti za poziciju i organizirati njihov razvoj u stručnom i menadžerskom smislu.

Ukupno, za razvoj osoblja upisanog u kadrovsku pričuvu, uključujući i za dugoročnu zamjenu ključnih pozicija, potrebno je formirati tri vrste izravnih razvojnih programa:

• program općeg razvoja - temeljna obuka pričuvnika, uključujući nadopunjavanje znanja o pojedinim pitanjima znanosti i prakse upravljanja, obuku u posebnim vještinama upravljanja potrebnim za poboljšanje učinkovitosti upravljanja;
• poseban program razvoja - raspodijeljena obuka pričuvnika, uključujući ovisno o projekciji izgleda za rast osoblja, profesionalni razvoj i postavke upravljanja ciljevima;
• individualni program razvoja - proučavanje specifičnih zadataka upravljanja i razvoj vještina upravljanja korištenjem postupaka procjene, socio-psihološki trening.

Svrha upravljanja bazenom talenata- zamjena ključnih pozicija. Proces formiranja i struktura kadrovske pričuve treba zadovoljiti pokazatelje brzog popunjavanja upražnjenih radnih mjesta, posebice rukovodećih.

Upravljanje kadrovskom rezervom može se prikazati kao blok dijagram.

Ovisno o specifičnostima organizacije i popisu ključnih pozicija, mijenjaju se i izvori kadrovske pričuve.

Razotkrivanje najbolje snimke provodi se na temelju formaliziranih metoda i određenog zaposlenika.

Osim toga, sljedeći se formati mogu koristiti u okviru korištenja postupaka procjene:

• strukturirani intervju;
• rješavanje slučajeva;
• grupne rasprave;
• igre uloga;
• intervju radi provjere posebnih znanja;
• pismeni zadaci za utvrđivanje posebnih znanja;
• psihodijagnostički testovi;
• metode za dijagnosticiranje sposobnosti, osobina ličnosti, motivacije.

Program razvoja pričuvnika planiranih za zamjenu na ključnim rukovodećim pozicijama predviđa tri glavne mogućnosti:

• diferencirani program osposobljavanja temeljen na temeljnim i primijenjenim aspektima menadžerskog djelovanja u obliku terenskog osposobljavanja i mentorstva;
• program praktičnog osposobljavanja u upravljačkim i komunikacijskim vještinama;
• program učenja na daljinu temeljen na operacijski sustav učenje na daljinu korištenjem telekomunikacijskih tehnologija.

Rezultati formiranja kadrovske pričuve i razvoja pričuvnika usmjerenih na popunjavanje ključnih pozicija mogu se ocijeniti na temelju rezultata dvogodišnjeg razdoblja prema pokazateljima prikazanim u tablici.

Formalizacija upravljanja kadrovskom rezervom omogućit će učinkovito provođenje procesa popunjavanja ključnih rukovodećih pozicija zaposlenicima osposobljenim za rad na tim pozicijama. Kao rezultat formalizacije rada s kadrovskom rezervom, uvođenjem modela za formiranje kadrovske rezerve, a uzimajući u obzir ciljnu orijentaciju razvoja osoblja, stvorit će se dodatna imovina koja se može kvalitativno i kvantitativno ocijeniti koristeći metodologiju procjene ljudskog kapitala.

1. Za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta u državnoj službi, državni službenici (građani) formiraju saveznu kadrovsku rezervu, kadrovsku rezervu konstitutivnog entiteta Ruske Federacije, kadrovsku rezervu federalnog Vladina agencija i kadrovska rezerva državnog tijela konstitutivnog entiteta Ruske Federacije.

2. Saveznu kadrovsku rezervu formira savezni državni organ upravljanja javna služba popuniti položaje savezne državne službe najviših, glavnih i vodećih skupina na način koji odredi predsjednik Ruske Federacije.

3. Kadrovsku pričuvu konstitutivnog subjekta Ruske Federacije formira državno tijelo za upravljanje državnom službom konstitutivnog subjekta Ruske Federacije za popunjavanje radnih mjesta u državnoj službi konstitutivnog subjekta Ruske Federacije. najviše, glavne i vodeće skupine državnih službenika (građana) uključenih u kadrovske rezerve državnih tijela konstitutivnog entiteta Ruske Federacije.

4. Kadrovska rezerva saveznog državnog tijela i kadrovska rezerva državnog tijela konstitutivnog entiteta Ruske Federacije (u daljnjem tekstu i kadrovska rezerva državnog tijela) formira odgovarajući predstavnik poslodavca.

5. Uvrštavanje državnih službenika (građana) u kadrovsku pričuvu državnog tijela provodi se uz naznaku grupe službeničkih mjesta na koja se mogu postaviti.

6. Uključivanje u kadrovsku pričuvu državnog tijela provodi se:

5) državni službenici za popunu upražnjenog radnog mjesta u državnoj službi po redu napredovanja - na temelju rezultata ovjere u skladu sa stavkom 1. dijela 16. članka 48. ovoga Zakona. savezni zakon uz suglasnost navedenih državnih službenika;

6) državni službenici koji su otpušteni iz državne službe u vezi sa smanjenjem radnih mjesta u državnoj službi u skladu sa stavkom 8.2 dijela 1. članka 37. ovog saveznog zakona ili ukidanjem državnog tijela u skladu sa stavkom 8.3. 37. ovog saveznog zakona - odlukom predstavnika poslodavca državno tijelo u kojem se smanjuju radna mjesta državne službe, odnosno državno tijelo na koje su prenesene funkcije ukinutog državnog tijela, uz suglasnost ti državni službenici;

7) državni službenici koji su otpušteni iz državne službe na temelju članka 39. dijela 1. ovog saveznog zakona, uz suglasnost tih državnih službenika.

7. Uključivanje u kadrovsku pričuvu državnog tijela državnih službenika sukladno stavcima 6. i 7. dijela 6. ovoga članka provodi se radi popunjavanja službeničkih radnih mjesta iste skupine službeničkih radnih mjesta, koja uključuje posljednju državnu službu radno mjesto koje zauzima državni službenik.

9. Formalizirano je uključivanje državnog službenika (građanina) u saveznu rezervu osoblja pravni akt saveznog državnog tijela za upravljanje državnom službom, u kadrovsku rezervu subjekta Ruske Federacije - pravnim aktom državnog tijela za upravljanje državnom službom subjekta Ruske Federacije, i kadrovska pričuva državnog tijela - pravnim aktom državnog tijela.

U kontekstu globalnog nedostatka kvalificiranog osoblja, zadatak formiranja i upravljanja bazenom talenata postaje relevantan za većinu velikih tvrtki.

U praksi postoje dva glavna pristupa osiguravanju organizacije visokokvalificiranim osobljem na račun unutarnjih rezervi:

• upravljanje kadrovskom pričuvom;
• upravljanje talentima.

Ovi pristupi imaju za cilj:

• minimizirati rizik od gubitaka čija je pojava neizbježna zbog odlaska ključnih zaposlenika;
• maksimalno iskoristiti unutarnje ljudske resurse organizacije;
• upravljati motivacijom perspektivnih zaposlenika, koristeći svrhovite aktivnosti za njihovo profesionalni razvoj i razvoj karijere.

Rad s rezervom osoblja trebao bi započeti od trenutka registracije organizacije. Rizici povezani s ljudskim resursima mora se stalno pratiti.

Kadrovska rezerva- to je skupina menadžera i stručnjaka sa sposobnošću upravljanja poslovima koji ispunjavaju uvjete za radno mjesto određenog ranga, koji su odabrani i prošli sustavnu ciljanu kvalifikacijsku obuku.

Prisutnost rezerve osoblja osigurat će zamjenu upražnjenih radnih mjesta u slučaju otpuštanja zaposlenika, njihove bolesti, odmora ili poslovnog putovanja. Formiranje kadrovske rezerve provodi se na temelju profesionalnog odabira osoblja, rezultata atestiranja (procjene) osoblja, proučavanja osobnih dosjea zaposlenika, kadrovskog rasporeda, planova karijere zaposlenika.

Rad s kadrovskom rezervom u sustavu upravljanja osobljem je složen (slika 7.1).

Počevši stvarati rezervu osoblja, trebali biste provesti interni PR te informirati o novostima u organizaciji. Objasnite bit i svrhu novog kadrovskog smjera. Objasnite to iz onih

Riža. 7.1

koji budu uključeni u proces selekcije u kadrovsku pričuvu, ne očekuju trenutne profesionalne podvige, već će im se pružiti prilika i vrijeme za razvoj znanja i vještina.

Kadrovska rezerva formira se ne samo unutar tvrtke - ponekad se kandidat poziva izvana. U tom slučaju stručnjak koji radi u drugoj organizaciji zna da će biti pozvan ako se radno mjesto oslobodi. Vanjski bazen talenata zahtijeva od poslodavca da bude privlačniji potencijalnom zaposleniku. Stoga ga u pravilu koriste velike tvrtke.

Postupak formiranja kadrovske rezerve i rad s njom treba biti reguliran, usklađen s drugim kadrovskim procesima. Preporučljivo je imati mjesto u kadrovskoj rezervi u organizaciji. Primjer nacrta odredbe o kadrovskoj pričuvi prikazan je u Dodatku 9.

Uredbom o kadrovskoj pričuvi treba predvidjeti beneficije za pričuvnike i kaznu - isključenje iz pričuve. Prednosti mogu biti vrlo različite: povećanje plaće nakon uključivanja u pričuvu osoblja; novčana pomoć koja se isplaćuje kad zaposlenik ode na godišnji odmor; poboljšani socijalni paket itd. Po mogućnosti treba predvidjeti bonus za novine koje uvode na prijedlog pričuvnika ili sami, kao i nematerijalne poticaje.

Moguće je isključiti iz pričuve na godinu dana ili uopće na osobni zahtjev zaposlenika (na njegov zahtjev), iz zdravstvenih razloga i iz objektivnih razloga (nedostatak želje za učenjem, niske ocjene). Još jedan mogući razlog isključiti pričuvnika iz sastava – pričuvnik je odbio mjesto koje mu je ponuđeno.

Primjeri formiranja kadrovske rezerve u različitim tvrtkama:

1. Veliki građevinski odjel izradio je i usvojio propis o formiranju i radu s kadrovskom rezervom. Njegova struktura:

Opće odredbe.

Temeljna načela kadrovske pričuve.

Redoslijed formiranja pričuve.

Odabir i selekcija kandidata; isključenje iz pričuve.

Obuka specijalista i rukovoditelja uvrštenih u pričuvu.

Motiviranje zaposlenika za dugoročan odnos s organizacijom.

Provedba pričuve.

Ocjenjivanje djelatnika u pričuvi.

Konačna pozicija.

• 2. PJSC NK Rosneft. Program prikupljanja talenata uključuje sustavni rad identificirati najbolje, najperspektivnije zaposlenike, njihovu obuku i napredovanje na ključne rukovodeće pozicije. Za tvrtku su to prije svega prilike za razvoj i rast karijere. Programom je predviđeno formiranje pričuve za položaje 1., 2. i 3. rukovodećeg ešalona. Rezerva za pozicije 1. ešalona - srednji menadžeri za ciljna mjesta top menadžera (dopredsjednici, menadžeri strukturne podjele aparat upravljanja poduzećem, izvršni direktori, zamjenici generalnog direktora podružnice i druge slične pozicije). Rezerva za radna mjesta 2. ešalona rukovođenja su niži rukovoditelji za ciljana radna mjesta srednjih rukovoditelja (šefovi odjela proizvodnje nafte i plina, radionica, odjela, odjela i njihovi zamjenici). Rezerva za radna mjesta 3. rukovodećeg stupnja su stručnjaci (uključujući i mlade) za ciljana radna mjesta nižih rukovoditelja.
• 3. ///^-Direktor United Shipbuilding Corporation JSC, formulirajući pravila za stvaranje rezerve osoblja, identificirao je šest glavnih načela i uključio ih u stav o rezervi osoblja:
• 1. Načelo objektivnosti. Rezultati profesionalnog djelovanja, znanja, vještine, kompetencije i osobne kvalitete kandidata za upis u kadrovsku pričuvu. Kriterije ocjenjivanja izrađuje posebna komisija.

• 2. Načelo jednakih mogućnosti. Svaki zaposlenik tvrtke može se prijaviti za uključivanje u rezervu osoblja i sudjelovati u kvalifikacijskom natjecanju.
• 3. Načelo dobrovoljnosti. Zaposlenik može ući u kadrovsku rezervu samo dobrovoljno. Prisila nije dopuštena.
• 4. Načelo javnosti. Podaci o formiranju pričuve i radu s njom nisu skriveni, dostupni su svim zaposlenicima.
• 5. Načelo pokretljivosti. Zaposlenik koji je uspješno završio program osposobljavanja može biti nominiran i imenovan na radno mjesto koje odgovara stupnju razvoja profesionalnih i osobnih kompetencija u bilo koje vrijeme iu bilo kojem odjelu tvrtke.
• 6. Načelo osobne odgovornosti. Zaposlenici uključeni u pričuvu osoblja odgovorni su za samorazvoj i obuku. Za uspjeh podređenog odgovoran je rukovoditelj koji je imenovao zaposlenika u kadrovsku rezervu.

Izvori formiranja kadrovske rezerve Mogu biti:

• rukovoditelji organizacije;
• glavni i vodeći stručnjaci;
• specijalisti odgovarajućeg obrazovanja koji su se pozitivno dokazali u proizvodne djelatnosti;
• mladi stručnjaci koji su uspješno završili pripravnički staž.

Izdvojiti rezervu za razvoj i rezervu menadžera.

Razvojna rezerva- skupina stručnjaka i menadžera koji se pripremaju za rad u novim područjima (razvoj novih proizvoda i tehnologija). Mogu izabrati jedan od karijernih putova – profesionalnu ili menadžersku karijeru.

Rezervacija menadžera- skupina stručnjaka i menadžera koji u budućnosti moraju osigurati učinkovit rad organizacije. Ovi su zaposlenici usmjereni na vodeće karijere.

Prilikom formiranja kadrovske rezerve treba se rukovoditi sljedećim osnovnim načelima (tablica 7.1).

Rad na formiranju kadrovske rezerve organizacije sastoji se od nekoliko faza (slika 7.2).

Izvršno tijelo kadrovske pričuve ne može biti niti jedan službenik ili služba. Potrebno je formirati kolegijalno tijelo (komisiju) koje će uključivati ​​top menadžere, zaposlenike koji su stručnjaci u svom području, kao i direktora ljudskih resursa i menadžere ljudskih resursa. Povjerenstvo mora biti odobreno nalogom čelnika organizacije i redovito raditi u skladu sa svojim planom, opseg njegovih zadataka i funkcija mora biti propisan u nekoj lokalnoj normativni dokument tvrtke.

Načela formiranja kadrovske rezerve

Riža. 7.2.

Funkcije Komisije:

• izraditi profile poslova za koje se obučavaju pričuvnici;
• utvrđuje kriterije za ocjenjivanje kandidata, uključujući rukovoditelje i stručne djelatnike;
• provodi anketu samih kandidata i formira popis osoba uključenih u kadrovsku pričuvu;
• sudjeluje u izradi plana i programa obuke i usavršavanja (samoučenja) pričuvnika;
• koordinirati rad na stručno osposobljavanje i obuka rezervista;
• sudjeluje u ocjenjivanju pričuvnika koji su se obučavali i usavršavali po programu kadrovske pričuve;
• ocjenjuju i odabiru kandidata koji mogu biti imenovani na višu dužnost.

Faze rada s kadrovskom rezervom:

I. Analiza potreba za kadrovskom rezervom.

II. Odabir i selekcija kandidata za kadrovsku pričuvu.

III. Formiranje sastava kadrovske rezerve.

IV. Rad s kadrovskom rezervom.

Razmotrite detaljnije faze rada s kadrovskom rezervom. Pozornica ja . Analiza potreba za kadrovskom rezervom.

Ovo je pripremna faza u formiranju kadrovske rezerve, unutar koje je potrebno odrediti:

• kratkoročna ili dugoročna potreba poduzeća za rukovodećim osobljem (do pet godina);
• stvarni broj trenutno osposobljene pričuve svake razine, neovisno o tome gdje se službenik upisan u pričuvu osposobljavao;
• okvirni postotak pojedinih zaposlenika koji napuštaju kadrovsku pričuvu, npr. zbog neispunjavanja individualnog programa osposobljavanja zbog preseljenja u drugi grad i sl.;
• broj rukovoditelja otpuštenih kao rezultat promjena u upravljačkoj strukturi, koji se mogu koristiti za upravljačke aktivnosti u drugim područjima;
• kategorije radnih mjesta koje su temeljne za formiranje pričuve za voditelja pojedine jedinice, diferencijacija pričuve ovisno o obilježjima poslovanja;
• Mogućnost izbora zamjenika voditelja skupine. Istodobno, odlučujući čimbenik trebao bi biti mišljenje o njihovim izgledima za daljnji rast karijere u svim procijenjenim kvalitetama;
• osobna odgovornost menadžera za racionalno postavljanje određene kategorije osoblja. Na primjer, voditelj odjela trebao bi biti odgovoran za postavljanje voditelja odjela, a voditelj poduzeća trebao bi biti odgovoran za postavljanje voditelja odjela.

Stadij II. Odabir i selekcija kandidata za kadrovsku pričuvu.

Uključuje niz međusobno povezanih postupaka:

• analiza dokumentarnih podataka (osobna karta zaposlenika, autobiografija, karakteristike, rezultati certifikacije itd.);
• intervju ili intervju za prepoznavanje informacija od interesa (težnje, potrebe, motivi ponašanja itd.);
• praćenje ponašanja zaposlenika u različitim situacijama;
• procjena rezultata radne aktivnosti (produktivnost rada, kvaliteta obavljenog rada, pokazatelji uspješnosti poslova od strane upravljane jedinice) za određeno razdoblje (kao takvo razdoblje odabrane su dvije godine uz definiranje međuprocjene aktivnosti svakih šest mjeseci );
• uspoređujući kvalitete kandidata sa zahtjevima položaja jednog ili drugog ranga.

Odabir kandidata započinje razgovorom koji provodi HR stručnjak zajedno s voditeljem ustrojstvene jedinice u kojoj je zaposlenik trenutno prijavljen. Svrha razgovora je utvrditi želju kandidata za radom na predviđenom radnom mjestu i ima li za to potrebne kvalitete: sposobnost planiranja rada, uvida u svoje rezerve i izglede, rješavanja problema u kratkom vremenu, razine pripremljenost, kvalifikacije itd. Štoviše, zaposlenik mora unaprijed biti svjestan svih zahtjeva koji mu se postavljaju.

Ako je potrebno, u razgovor su uključeni rukovoditelji i stručnjaci drugih odjela s kojima je zaposlenik bio funkcionalno povezan tijekom profesionalne djelatnosti.

Utvrđujući izglede kandidata, preporučljivo je odrediti dobnu granicu za pojedine kategorije radnih mjesta, uzeti u obzir vrijeme preostalo do dobi za mirovinu, zdravstveno stanje kandidata, vrijeme provedeno na dužnosti, sustavno usavršavanje i inovativni potencijal.

Najvažniji kriteriji koje treba uzeti u obzir pri formiranju sustava kvaliteta zaposlenika u procesu stvaranja kadrovske rezerve:

Motivacija za rad (interes za profesionalni problemi i kreativan rad, želja za širenjem vidika, usmjerenost na budućnost, uspjeh i postignuća, spremnost na društvene sukobe u interesu zaposlenika i poslovanja, na razuman rizik);

• stručnost, osposobljenost, organizacijske sposobnosti (obrazovna i dobna sprema, radno iskustvo, stupanj stručne spremnosti, samostalnost u donošenju odluka i sposobnost njihova provođenja, sklonost i sposobnost za inovacije, sposobnost pregovaranja, argumentiranja vlastitog stajališta, njegove obrane, itd.);
• osobne kvalitete i mogućnosti (inteligencija, pažljivost, fleksibilnost, autoritet, taktičnost, društvenost, sposobnost apstraktnog mišljenja, emocionalna stabilnost, motoričke karakteristike i dr.).

Ova faza završava ovjerom ili drugim postupkom ocjenjivanja kandidata predloženih za kadrovsku pričuvu.

Faze odabira kandidata za kadrovsku pričuvu dane su u tablici. 7.2. Na primjer, u jednoj velikoj građevinska tvrtka kada je zaposlenik uključen u pričuvu osoblja, preporuke neposrednog rukovoditelja uzimaju se u obzir u obliku karte kriterija ocjenjivanja kandidata (tablica 7.3).

Razina:

• 1. Nema dovoljno znanja (vještina, sposobnosti) i ne nastoji ih steći.
• 2. Ne posjeduje duboko znanje (vještine, sposobnosti).
• 3. Ima dovoljno znanja (vještina, sposobnosti).
• 4. Posjeduje dobro znanje (vještine, sposobnosti).
• 5. Posjeduje duboko znanje (vještine, sposobnosti), može dati opsežan savjet o mnogim pitanjima.

Označite sa (V) prema razini kandidata.

Naziv posla_

Stadij III. Formiranje sastava kadrovske rezerve.

Na temelju rezultata ocjenjivanja i usporedbe kandidata potrebno je precizirati i uskladiti preliminarni popis pričuve. U cilju optimizacije rada s kandidatima, popis kadrovske pričuve sastavljen je iz dva dijela.

• 1. Operativna pričuva uključuje kandidate za određene ključne pozicije koji su spremni početi raditi odmah ili u bliskoj budućnosti (od 1 do 3 mjeseca), kao i kandidate za pozicije koje će se upražniti u bliskoj budućnosti (1-2 godine ) i zahtijevaju specifičnu pripremu kandidata.
• 2. Stratešku pričuvu uglavnom čine mladi zaposlenici s visokom stručnom razinom i vještinama vođenja, koji će u budućnosti moći obnašati te dužnosti u razdoblju od 5-10 godina.

Postupak odabira kadrovske pričuve

Tablica 7.3

Karta kriterija za ocjenu kandidata za pričuvu osoblja

(PUNO IME.)

Kraj stola. 7.3

Zaposlenik može istovremeno biti u operativnoj (kao najprihvatljiviji kandidat za mjesto na nižim razinama upravljanja) i u strateškoj pričuvi.

Strateška rezerva djeluje kao neka vrsta motivirajućeg čimbenika za zaposlenike, pomažući im da vizualiziraju mogućnost razvoja svoje karijere i količinu truda koja je za to potrebna. Kako rezervni popis ne bi bio formalan, već učinkovit, potrebno je uzeti u obzir niz zahtjeva prilikom njegovog sastavljanja:

• pozicije koje treba zamijeniti u strogom skladu s nomenklaturom radnih mjesta i osoblja usvojenim u organizaciji i pozicioniranim ovisno o hijerarhiji razina upravljanja;
• navesti podatke o kandidatu (prezime, ime i patronim; radno mjesto koje je zaposlenik obnašao na dan sastavljanja popisa, strogo u skladu s upisima u ugovor o radu zaposlenik i radna knjižica, datum i broj naloga za imenovanje; podaci o obrazovanju: njegova vrsta, koja obrazovna ustanova i kada je diplomirao, specijalnost u skladu s unosom u diplomu, prisutnost akademskog naziva ili stupnja; Datum rođenja);
• navesti vrijeme provedeno u pričuvi (datum upisa u kadrovsku pričuvu);
• daje zaključke i preporuke posljednje ovjere, koji sadrže ocjenu stručnih, poslovnih i osobnih kvaliteta kandidata i prijedloge za njegovo napredovanje;
• odražavaju rezultate procjene potencijala kandidata dobivene u procesu njegovog studiranja i selekcije (usklađenost s formalnim zahtjevima, moguća razina vodstva, sposobnost učenja, sposobnost brzog svladavanja teorije i praktičnih vještina).

Popis rezerve sastavljaju zaposlenici službe za upravljanje osobljem u dogovoru s voditeljima strukturnih odjela, a također uzimajući u obzir rezultate certifikacije.

Odluku o uključivanju u rezervu, izraženu u obliku odobrenog popisa kadrovske rezerve i utvrđenu naredbom za poduzeće, donosi voditelj organizacije. Isključenje s popisa provodi on, uzimajući u obzir dob, zdravstveno stanje, nezadovoljavajuće rezultate prikazane tijekom razdoblja boravka u rezervi.

Optimalno razdoblje za koje se sastavlja rezervna lista poduzeća je dvije godine, u nekim društvima - jedna godina. Prema potrebi (otpuštanje, smanjenje učinka zaposlenika), možete razjasniti sastav kadrovske rezerve. Nakon isteka dvogodišnjeg razdoblja potrebno je revidirati popis kadrovske pričuve uz provedbu navedenih procedura i ažurirati ga.

Faza IV. Rad s kadrovskom rezervom.

Svrha rada s kadrovskom rezervom je osigurati poduzeću kvalificirano rukovodeće osoblje i visokospecijalizirane stručnjake na svim razinama. U sklopu razvoja sustava obuke, razvoja, usavršavanja i prekvalifikacije osoblja, potrebno je osigurati dio za obuku kadrovske rezerve organizacije. Različitost u strukturi i sastavu pričuve, kao i početna pripremljenost djelatnika određuju načelo individualnog pristupa u izboru oblika i metoda rada, njihov redoslijed i trajanje.

Program obuke rezervnog osoblja sastoji se od sljedećih dijelova:

• 1. Teorijska obuka predviđa i intra-korporacijske oblike obuke, i povezane sa smjerom u obrazovne ustanove i uključuje:
  • ažuriranje i nadopunjavanje znanja o pojedinim pitanjima znanosti i prakse upravljanja organizacijom;
  • povećanje edukacije vezane uz prethodnu (osnovnu) obuku kandidata;
  • obrazovanje posebne discipline potrebno za poboljšanje učinkovitosti upravljanja.

Glavni oblik kontrole je dostava testova (testova), koja se provodi jednom u šest mjeseci.

• 2. Poseban program uključuje podjelu cijele rezerve na specijalnosti i obuku koja kombinira teoriju s praksom, uključujući:
  • poslovne igre i igre uloga o općim tehničkim i posebnim problemima;
  • treninzi;
  • rješavanje specifičnih proizvodnih (komercijalnih, tehnoloških itd.) zadataka u specijalnostima.

Oblik kontrole je izrada i naknadna zaštita specifičnih preporuka za poboljšanje organizacije i provedbe aktivnosti organizacije.

3.Individualni trening uključuje specifične zadatke za poboljšanje razine znanja, vještina i sposobnosti za svakog pojedinog stručnjaka upisanog u kadrovsku rezervu, te se u jednom ili drugom stupnju temelji na prva dva odjeljka programa.

Individualne planove obuke izrađuju pričuvnici zajedno sa svojim neposrednim rukovoditeljima, usuglašavaju sa službom za upravljanje osobljem i odobrava ih viši rukovoditelj. Na primjer, individualni plan za zaposlenika na poziciji vodećeg stručnjaka za ljudske resurse izrađuje on i voditelj ljudskih resursa, a odobrava ga zamjenik direktora tvrtke.

Sustavni nadzor nad provedbom pojedinih planova provode voditelji odjela i djelatnik kadrovske službe zadužen za pripremu pričuve. Rezultati kontrole odražavaju se u individualnom planu treninga i obrascu za ocjenu rada.

Za analizu učinkovitosti rada s rezervom osoblja koristi se niz kvalitativnih pokazatelja (fluktuacija pričuve, prosječno trajanje u pričuvi, napredak u programima obuke i razvoja itd.), Uzimajući u obzir koji će omogućiti pravovremenu prilagodbu obuke rezervista i njihova optimizacija.

Navedimo primjer programa obuke i razvoja kadrovske rezerve.

Program se temelji na nekoliko temeljnih načela:

• 1. Moderni menadžeri moraju poznavati teoriju i alate menadžmenta profesionalni menadžment koji su se pokazali učinkovitima.
• 2. Moderni menadžer mora znati analizirati situaciju, uspostaviti uzročno-posljedične veze i pronaći pravo rješenje.
• 3. Svaki od koncepata i tehnika upravljanja ima svoje prednosti i slabosti kada se primijeni na određenu situaciju. Vođa mora predvidjeti posljedice ove primjene.
• 4. Svrha ovog programa je povećanje menadžerske kompetencije skupine zaposlenika kadrovske rezerve organizacije (tablica 7.4).

Motivirajuća vrijednost kadrovske rezerve raste kada je rad s njim u organizaciji otvoren.

• Maslova V.M. Menadžment osoblja: udžbenik. Moskva: Yurayt, 2015.
• www.treko.rushow_article_1460