U suvremenom menadžmentu pitanje motivacije osoblja postaje od najveće važnosti. Svaki menadžer koji želi postići visoku produktivnost rada kroz učinkovite aktivnosti svojih podređenih mora voditi računa o dostupnosti poticaja za njihov rad, dakle glavni zadatak modernog menadžmenta je stvoriti takve uvjete rada u kojima će potencijal radnika biti iskorišten na najbolji mogući način.

Vrijedi napomenuti da su menadžeri oduvijek shvaćali da je potrebno poticati ljude da rade za organizaciju, no većina je smatrala da su za to dovoljne jednostavne materijalne nagrade. Ali u modernim uvjetima prioriteti su se promijenili, a sada i nematerijalni motivi igraju vrlo važnu ulogu pri odabiru mjesta rada.

Danas postoji uvjetna podjela poticaja na materijalne i nematerijalne. Međutim, omjer tih poticaja značajno varira ovisno o tvrtki. Dakle, u većini poduzeća Zapadna Europa Postupno se smanjuje udio materijalnih nagrada i povećava udio nematerijalnih poticaja. Dok je značajan broj Ruska poduzeća i poduzeća karakterizira činjenica da je politika menadžera usmjerena na smanjenje udjela sredstava javne potrošnje u dohotku obitelji i povećanje udjela materijalnih naknada u dohotku.

Oblici materijalne motivacije osoblja uključuju:

· Plaća na radnom mjestu, njezina veličina i usklađenost sa složenošću posla.

· Izgledi za povećanje plaća.

· Stalni bonusi za kvalifikacije, radno iskustvo, usluge organizaciji.

· Transparentnost i jasnoća sustava nagrađivanja; "bijelu" plaću.

· Bez kazni ili odbitaka od redovnog dijela vaše zarade.

· Plaćanje na temelju rezultata, bonusi; mogućnost ne primanja, nego zarađivanja.

· Sudjelovanje u vlasništvu poduzeća (postotak dobiti, dividende na dionice).

· Dodatni prihod u organizaciji (sudjelovanje u projektima, gospodarski ugovori, potpore i sl.)

Do danas plaća je najvažniji element sustava nagrađivanja, uz pomoć kojeg je moguće stimulirati aktivnosti osoblja, kao i utjecati na učinkovitost zaposlenika. Uzimajući u obzir činjenicu da Zakon o radu Ruska Federacija zabranjuje disciplinski postupak u vidu odbitka od plaće zaposlenika, za poslodavca je pogodno da plaća nije fiksna, odnosno ovisi o radni sati, obujam prodaje, proizvedeni proizvodi i tako dalje. U ovom slučaju, zaposlenik će nastojati ispuniti dužnosti koje su mu dodijeljene što je moguće temeljitije, budući da će veličina njegove plaće ovisiti o tome. Neke tvrtke koriste mješoviti sustav nagrađivanja, odnosno uz fiksnu plaću dobivaju bonuse ako se postigne zadani standard. Metoda izračuna bonusa također se razlikuje ovisno o organizaciji; u nekim tvrtkama postotak se dodjeljuje ovisno o ukupnom broju prodaja trgovine, u drugima - o osobnom doprinosu pojedinog zaposlenika, au trećima ovisno o položaju na kojem se nalazi. . Svako poduzeće razvija vlastiti sustav bonusa, uzimajući u obzir specifičnosti svojih aktivnosti.

Razmotrimo sustav materijalne motivacije u Sberbank of Russia OJSC. Kako bi se povećala učinkovitost zaposlenika, banka koristi mješoviti sustav nagrađivanja, odnosno plaće se sastoje od stalne plaće, koja varira ovisno o radnom mjestu, kao i bonusa, koji ovisi o broju odrađenih sati, ispunjenju plan prodaje bankarskih roba i usluga te regionalni koeficijent. Odnosno, u ovom slučaju govorimo o individualnoj motivaciji, kada je bonus veći, što je više depozita, kreditnih kartica, kredita, kovanica itd. prodaje poseban zaposlenik banke. Takav sustav omogućuje zaposleniku povećanje plaće za dva, a ponekad i više puta, što nedvojbeno motivira zaposlenika ne samo da ispuni prodajne planove, već ih čak i premaši. Postoji i kolektivna motivacija, ona se javlja kada se obračunava tromjesečni ili godišnji bonus, zatim novčana naknada zaposlenika ovisi o općem poslovanju poslovnice banke, odnosno o realizaciji planova prodaje za određeno vremensko razdoblje.

Budući da za učinkovitu motivaciju, nagrađivanje mora biti percipirano od strane zaposlenika kao pravedno, u tu svrhu odgovornosti voditelja odjela uključuju informiranje zaposlenika o tome od čega se sastoji njihova plaća i kakva je njihova motivacija. Banka čak organizira i provjere svojih zaposlenika kojima se želi utvrditi koliko su zaposlenici svjesni svoje motivacije, jer je to jedini način da se postigne visoka produktivnost zaposlenika.

Drugi način materijalnog motiviranja proaktivnih zaposlenika su isplate u iznosu od 25.000-50.000 rubalja, ovisno o području primjene, ili 10% postignutog učinka, ali unutar 1 milijuna rubalja, onima koji su poslali svoje prijedloge za poboljšanje učinkovitosti banka, smanjiti troškove i sl. “Razmjeni ideja”, a čije su se ideje pokazale doista korisnima.

Također, kako bi se povećala motivacija zaposlenika, Sberbank povremeno održava natjecanja među poslovnicama. Na primjer, podružnica koja je izdala najveći broj kreditnih kartica ili privukla najveći broj klijenata u NPF dobiva fiksnu novčanu nagradu, koja se naknadno dijeli među zaposlenicima.

Općenito, možemo reći da Sberbank, po uzoru na inozemne kompanije, posvećuje veliku pažnju motivaciji osoblja i smatra je sastavnim dijelom svog proizvodnog sustava.

Nematerijalna (nenovčana) motivacija osoblja uključuje: socijalna davanja, dodatne mirovine, zdravstveno osiguranje, putovanja, ručak, mobilne komunikacije, članstvo u bazenu itd. tradicionalno nazivaju metodom nematerijalnih poticaja, budući da zaposlenik ne dobiva “pravi” novac, iako tvrtka na sve to troši novac.

Među metodama suvremene nematerijalne motivacije mogu se izdvojiti sljedeće:

1. Pružanje ugodnog rada osoblju. Primjerice, Google svoje urede uređuje tako da zaposlenici u njima žele raditi. To se očituje u svemu: od sheme boja ureda do švedskog stola i fleksibilnog radnog vremena.

2. Korporativna kultura. Važna motivacija je osjećaj važnosti vlastite osobe pred nadređenima. U LandsEndu, menadžment je na pločicama u blizini bazena ispisao imena svih 1300 zaposlenika koji su, prema riječima vlasnika Garyja Comera, omogućili prosperitet tvrtke.

3. Socijalna podrška. Povjerenje u budućnost još je jedna motivacijska sila. Na Dalekom istoku željeznička pruga Službeno je započelo uvođenje socijalnog paketa s naknadama (CSP). Zaposleniku se daje određeni limit sredstava unutar kojeg ima pravo samostalno birati socijalne usluge koje su mu potrebne tijekom godine, kao da bira s jelovnika u kafiću. KSP je dodatna naknada. Na primjer, korporativna socijalna potpora ne pruža pogodnosti za Internet i mobilna komunikacija, a ova je usluga uključena u pojedinačni paket. Još jedna važna prednost je plaćanje Dječji vrtić, čak i ako nije resorno, već općinsko ili privatno. JSC Ruske željeznice također plaća ljetni praznici za djecu svojih zaposlenika, liječenje u lječilištima, putovanje do mjesta rada u javnom prijevozu, usluge sportskih i kulturnih institucija, medicinske usluge uz osnovnu politiku VHI, dodatni osobni doprinosi NPF-u "Blagosostoyanie" , itd. U poduzećima mogu biti stvoreni dječji vrtići za privlačne, a time i sve veće motivacije zaposlenika. To je posebno važno za tvrtku u kojoj značajan dio zaposlenih čine majke s djecom. predškolska dob. U takvim slučajevima troškovi uzdržavanja djece su manji, a roditelji su uvijek svjesni kako im se dijete razvija. Među onima koji su uspješno pokrenuli vlastite vrtiće za zaposlenike su: velike korporacije poput Wang Laboratories, Corning Glass Works i drugih.

4. Prilika za samoostvarenje i uspon na ljestvici karijere. BOSCH nudi tri vrste zaposlenika rast karijere: vertikalno (karijera menadžera), u srodnim područjima (karijera voditelja projekta) i usko profesionalno (karijera superspecijalista). Svaki zaposlenik prolazi godišnji procjenski razgovor, na temelju kojeg se provodi individualno planiranje karijere. Osim plana karijere u tvrtki, za mnoge pozicije postoje planovi zamjene za nekoliko godina unaprijed: za menadžera - za 8 godina, za stručnjaka - za 3 godine.

5. Natjecanja. Sberbank povremeno održava natječaje za prodaju bankarskih usluga među konzultantima, COCHL-ovima ili promotorima. Na primjer, zaposlenici koji su povezali najveći broj mobilnih banaka dobivaju poklon kartice za kozmetičke trgovine ili izlet na kuglanu; prvih pet promotora, ovisno o broju Sberbanks Onlinea koje su povezali, nagrađuje se e-knjigom za prvo mjesto, MP3 playerom za drugo i računalnim mišem za treće, četvrto i peto mjesto.

6. Organizacija fleksibilan raspored učinak zaposlenika najčešći je način motiviranja. Ova metoda je sustav rasporeda radnog vremena u kojem su zaposlenici dužni raditi tjedno određena količina sati, a mogu samostalno raspodijeliti svoje radno vrijeme. Tijekom posljednjih nekoliko godina ideja o stvaranju "plutajućeg" grafikona postala je popularna. Tako u Sberbanku stručnjaci koji opslužuju pojedince imaju radno vrijeme od 3/2, 2/2 ili 2/1; zaposlenici također mogu uskladiti svoj raspored rada sa svojim voditeljem kako bi odabrali radno vrijeme koje im najviše odgovara.

7. Podjela radnog zadatka. Odnosno, rad u trajanju od 40 sati tjedno podijeljen je na dva ili više zaposlenika. Takav sustav daje prednost kako za pojedine zaposlenike, tako i za organizaciju u cjelini, jer se zahvaljujući ovoj metodi može koristiti iskustvo ne jednog, već više zaposlenika. Osim toga, ovaj sustav omogućuje organizaciji zapošljavanje kvalificiranih zaposlenika koji ne žele ili ne mogu raditi puno radno vrijeme. Tako Primorye Bank studentima nudi posao promotora s mogućnošću rada od dva do četiri sata dnevno, ovisno o rasporedu nastave.

8. Obuka o trošku tvrtke jedan je od moćnih motivacijskih alata. Poslodavac se može osigurati posebnim ugovorom, prema kojem je školovani stručnjak dužan raditi na istom mjestu određeno vrijeme. Također možete ponuditi grupni trening – npr. strani jezik. Sberbank nastoji kontinuirani razvoj učiniti sastavnim dijelom svoje korporativne kulture, aktivno uključuje osoblje u razvojne programe. Izrađeno na korporativnom intranet portalu poseban odjeljak“Obuka”, u kojoj svaki zaposlenik Sberbanka može dobiti sve potrebne informacije o ovome ili onom obrazovni programi, registrirajte se i krenite učenje na daljinu. Postoji također virtualna knjižnica Sberbank uz besplatan pristup za sve zaposlenike. Na korporativni portal postoji online trgovina u kojoj svaki zaposlenik Sberbanka može naručiti knjigu sa svog radnog mjesta uz korporativne popuste. To posebno vrijedi za udaljena i ruralna područja, gdje glavni igrači na tržištu knjiga ne djeluju, a novu poslovnu literaturu često je teško kupiti. Cilj Banke je osigurati maksimalnu pokrivenost menadžmenta intenzivnim programima razvoja, kako bi svakom menadžeru pružila priliku da dosegne nova razina učinkovitost i samoostvarenje. Aktivno korišten moderni oblici obuka: poslovne igre, poslovni slučajevi, poslovne simulacije. Ukupno je u 2010. godini obučeno oko 165 tisuća zaposlenika teritorijalnih banaka i 2,7 tisuća zaposlenika središnji ured(oko 70% zaposlenih). Odgovarajući troškovi iznosili su oko 515 milijuna rubalja.

9. Mjere moralnog uvažavanja, kao što su osnovne pohvale zaposlenicima za njihov rad, spominjanje i fotografije u medijima masovni mediji, u korporativnim publikacijama. U Sberbanku na korporativnim stranicama objavljuju fotografije onih zaposlenika koji su postigli visoke rezultate u prodaji bankarskih roba i usluga te opis njihovih usluga banci i priču zaposlenika o tome kako su uspjeli postići te rezultate. Ovo se radi kako bi se pohvalio zaposlenik koji se istaknuo i pokazalo ostalim zaposlenicima čemu treba težiti. Također, u svim poslovnicama Sberbank postavljene su počasne ploče na kojima se na kraju svakog mjeseca ispisuju imena zaposlenika koji su najbolji u kvaliteti usluge, brzini i broju prodaja.

10. Još jedna prilično učinkovita metoda poticaja je izdavanje nagrađenih zaposlenika kartica s popustom za kupnju robe u vlastitoj trgovini. Ovaj oblik nematerijalne motivacije djeluje u mnogima velike mreže trgovine. Na primjer, u "Ile de Beauté", L "Etoile, Gloria traperice, Adidas i Reebok zaposlenicima trgovina nude popuste na vlastite proizvode od 10-25%.

11. Krediti po povlaštenim kamatama i popustima za kupnju ostalih bankarskih usluga. Primjerice, u Sberbanci zaposlenici dobivaju potrošačke kredite po stopi od 17,9 posto, dok se kamatna stopa za obične klijente kreće od 20 posto godišnje.

12. Organizacija korporativnih događaja posvećenih značajnim događajima ili praznicima. Na primjer, u i ulaganje- građevinska tvrtka"ARKADA" Sve korporativne praznike za zaposlenike plaća tvrtka, ovo je dobra motivacija, jer se često događa da u nekim tvrtkama zaposlenici ne posjećuju događaje u cijeloj tvrtki jednostavno zato što ne žele potrošiti svoj novac na to. A za dobru atmosferu u timu važno je organiziranje neformalne komunikacije među zaposlenicima jer se na taj način ljudi bolje upoznaju i odmore od posla.

13. Putovanje na teret tvrtke. Olga Prilepina, zaposlenica IT tvrtke iz Sankt Peterburga, kaže: “Svake godine cijeli naš tim putuje rutom St. Petersburg-Helsinki-Stockholm-Petersburg. Dio puta idemo autobusom, zatim trajektom. U glavnim gradovima Skandinavije posjećujemo muzeje, vodene parkove, šetamo i fotografiramo. Atmosfera na tim putovanjima iu uredu je vrlo topla. Zaposlenici se vesele ovakvim izletima i mislim da to uvelike povećava njihovu lojalnost prema tvrtki."

14. Plaćeni centralizirani ručkovi. Ova metoda nematerijalne motivacije koristi se, primjerice, u supermarketu Sotka, budući da zaposlenici obično moraju raditi 10-12 sati dnevno, uprava smatra da je potrebno osigurati da njihovi zaposlenici budu dobro uhranjeni.

15. Plaćeni godišnji odmor.

16. Sudjelovanje u raspravi i rješavanju problema organizacije, uzimajući u obzir mišljenja zaposlenika, podržavajući razumne inicijative.

17. Jasni zahtjevi posla, jasno formulirane radne funkcije, ciljevi i ciljevi posla.

18. Samostalnost i neovisnost u radu, nedostatak stroge kontrole.

19. Prilika za kreativnost i samoizražavanje na poslu.

20. Udaljena prisutnost na radnom mjestu korištenjem osobnog računala.

21. Stabilnost posla, sigurnost posla, povjerenje u budućnost.

Općenito, možemo zaključiti da su materijalni i novčani poticaji motor “napretka”, ali ipak ne i jedini faktor koji motivira stručnjaka za rad. Ima važnu ulogu u upravljanju osobljem materijalna motivacija, što je nedvojbeno snažan poticaj za rad.

Dobar menadžer zna da je za uspjeh tvrtke potrebno puno pažnje posvetiti zaposlenicima, neprestano ih bodreći. U prošlosti su počasne ploče i korporativna događanja bili vrlo popularni, ali danas praktički više nisu učinkoviti i potrebne su druge metode.

U znanosti o upravljanju kadrovima velika se pažnja posvećuje metodama motiviranja kadrova. Kako biste bez sukoba i problema upravljali zaposlenicima, morate znati što je motivacija i sve njezine osnovne metode.

Što je radna motivacija?

Motivacija je način stvaranja želje kod zaposlenika da rade bolje i daju sve od sebe. Stručnjaci imaju unutarnji motiv koji ih tjera da postignu svoje ciljeve. Drugim riječima, sam zaposlenik želi povećati svoj učinak i unaprijediti kvalitetu svog rada.

Danas su najčešći načini motiviranja zaposlenika korporativni događaji i bonusi. Ali malo menadžera razmišlja o činjenici da prisiljavanje zaposlenika da provode vrijeme na korporativnim događanjima neće pomoći ako u uredu uvijek vlada depresivna atmosfera.

Menadžeri koji imaju bogatiju maštu pronalaze nove metode motiviranja i stimuliranja rada. Obično postoje stručnjaci koji su jednostavno podcijenjeni, nisu pohvaljeni za dobro obavljen posao ili im nije dodijeljen zanimljiv zadatak.

Čak i najpraviji karijerist, pod svojom maskom strogoće i odgovornosti, žudi čuti riječi zahvalnosti ili jednostavno sanja o izvanrednom godišnjem odmoru.

Klasifikacija motivacije osoblja

Tu su najpoznatije teorije motivacije, koje su činile osnovu obrazovanja različiti tipovi motivacija zaposlenika.

Teorija F. Herzberga. Prema Herzbergu, najbolje metode motivacije u poduzeću su vanjski radni uvjeti (npr. novac) i sadržaj rada (npr. zadovoljstvo poslom).

Teorija F. Taylora. Prema njegovom mišljenju, radnike pokreću samo instinkti, želja za zadovoljenjem potreba na fiziološkoj razini. Za bolje upravljanje moraju biti prisutni sljedeći čimbenici:

• plaćanje po satu;
• prinuda;
• određene standarde obavljenog posla;
• određena pravila koja opisuju redoslijed dodijeljenih zadataka.

Teorija D. McClellanda. Prema njegovoj teoriji, postoje tri oblika ljudskih motiva: želja za pripadanjem, želja za moći i želja za postizanjem uspjeha. Lideri teže moći. Oni lideri koji su navikli raditi sami teže uspjehu.

Teorija A. Maslowa. Zaposlenici u poduzeću zadovoljavaju svoje hijerarhijske potrebe. Odnosno, od najnižeg do najvišeg:

1. Fiziološki, kao što su hrana, piće, toplina, odnosno načini preživljavanja;
2. Sigurnost. Želja za očuvanjem fizioloških načela za održavanje dostignutog životnog standarda;
3. Ljubav. Želja za prihvaćanjem u društvu, timu;
4. Prepoznavanje. Želja da budete poštovana osoba u društvu;
5. Samoostvarenje. Želja da bude bolje.

Postoje mnoge druge teorije, ali sve imaju jednu stvar opći koncept: Postoje određene metode stimuliranja zaposlenika u poduzeću.
Glavne metode motiviranja osoblja u organiziranju kvalitetnijeg rada dijele se na:

• materijal;
• nematerijalan.

Materijalne i nematerijalne vrste motivacije

Materijalna motivacija se dijeli u 2 grupe:
1. Sustav novčanih kazni. Uspostavljanje boljeg tijeka rada koristi metode kažnjavanja. Odnosno, ako zaposlenik radi loše, pokazuje loše rezultate ili čini ozbiljne greške, kažnjava se novčano, što ga motivira da radi bolje;

2. Sustav nagrađivanja. Suprotan način, odnosno za stimuliranje zaposlenika, isplaćuje se bonus za sva postignuća ili dobro obavljen posao. Dakle, svaki zaposlenik zna da ako bolje obavlja svoje dužnosti, teži više, dobit će bonus.

Nematerijalna motivacija ima mnogo više vrsta:

1. Pohvalite vođu. Zapravo, ova metoda stimulacije je vrlo učinkovita, iako mnogi misle drugačije. Javne i osobne pohvale nadređenih potiču vas da idete dalje i težite više. Upravo zbog toga mnoge tvrtke još uvijek koriste ploče časti, fizičke i virtualne;

2. Rast karijere. Svaki zaposlenik zna da ako bolje i brže radi svoj posao, napredovat će, što će ga znatno podići društveni status i jamstva daljnji razvoj u profesionalnom području;

3. Obuka o trošku tvrtke. Odličan način motivacija ako tvrtka nudi svojim zaposlenicima pohađanje naprednih tečajeva o trošku tvrtke;

4. Dobra atmosfera u timu. Zaposlenici svoj posao obavljaju puno bolje i kvalitetnije ako su u toplom, prijateljskom timu. Nasuprot tome, ako je atmosfera daleko od mirne, možda neće stvoriti raspoloženje za rad;

5. Imidž tvrtke. Mnogi ljudi teže raditi u organizaciji koju svi poznaju i čije su usluge ili proizvodi vrlo traženi, jer je to prestižno. Ovdje biste trebali uzeti u obzir prestiž tvrtke ne samo na tržištu, već i kao poslodavca;

6. Sportska i kulturna događanja. Izleti u prirodu, zajednički odlasci na koncerte, kazalište, sport – sve je to izvrsna motivacija i čini atmosferu u timu toplijom i ugodnijom. Zaposlenici se moraju dobro odmoriti, tek tada mogu dobro raditi.

Svaki menadžer sam odabire odgovarajuće materijalne i nematerijalne suvremene metode motiviranja osoblja organizacije, koje će odgovarati njegovom poslovanju i pomoći u postizanju maksimalne produktivnosti zaposlenika.

Suvremene metode upravljanja motivacijom osoblja

Zahvaljujući metodama, ciljevi se postižu. Metode motiviranja osoblja trebaju utjecati na zaposlenike tako da njihovo ponašanje odgovara poslovnim zahtjevima. Suvremene metode prilično su raznoliki, ali se mogu podijeliti u skupine:

• individualni su usmjereni na motiviranje uskog kruga zaposlenika s istim motivima i potrebama;
• dijagnostički se koriste za ocjenu određenog zaposlenika i pokazuju načine kako ga motivirati;
• organizacijski se koriste za stvaranje sustava poticaja u organizaciji, kao što je razvoj i implementacija sustava ocjenjivanja.

Problemi koji se javljaju pri izradi motivacije osoblja

Suvremene metode motiviranja osoblja imaju svoje poteškoće. Svaki menadžer razmišlja kako pravilno stimulirati zaposlenike, bez velikih troškova, ali s visokim rezultatima.

Osim toga, potrebno je stvoriti sustav motivacije koji bi se lako prilagođavao svim promjenjivim uvjetima.

Također, potrebno je jasno odrediti optimalnu kombinaciju načina poticanja koja ne bi zahtijevala velike troškove menadžmenta.

Najbolje suvremene metode motivacije osoblja

Kao što je gore navedeno, nije potrebno koristiti materijalne oblike i metode motiviranja osoblja u organiziranju boljeg rada. Postoji mnogo jednostavnih i zanimljivih načina koji ne zahtijevaju puno novca.

Zaigrano kažnjavanje najgorih zaposlenika. Nema potrebe za globom najgori zaposlenici, možete smisliti razne duhovite naslove i naslove koji se daju onima koji se ne mogu nositi sa svojim poslom. Na primjer, naslov "Kornjača mjeseca".

Zabava. Puno moderne tvrtke u inozemstvu imaju prostore za igru ​​gdje se zaposlenici mogu opustiti i skrenuti misli s problema. Rad postaje učinkovitiji, a osoblje ne razmišlja o depresivnoj atmosferi u uredu.

Spontani darovi. Mali pokloni za zaposlenike samo za Imajte dobro raspoloženje ne može ne zadovoljiti i stimulirati rad.

Pažnja prema članovima obitelji zaposlenika. Možete osigurati dječje bonove u kampovima ili sanatorijima, podijeliti slatke darove za praznike i jamčiti zdravstveno osiguranje svim članovima obitelji svakog zaposlenika.

Zamjena premija opcijama koje su prihvatljivije za proračun. Ne može si svatko priuštiti davanje bonusa istaknutim zaposlenicima. Na primjer, možete dati osobi neplanirani slobodan dan.

Bonusi za one dobrog zdravlja. U drugim zemljama već se dugo prakticiraju takve metode motiviranja i stimuliranja osoblja, poput davanja bonusa onima koji nisu bili bolesni tijekom cijele godine i stalno su bili podvrgnuti liječničkim pregledima.

Besplatno prisustvo na poslu. Najbolji stručnjaci mogu dobiti besplatni raspored posjeta na određeno vrijeme.

Veliki izbor nagrada za Dobar posao. Na primjer, članstvo u teretani, odlazak u restoran ili kino.

I konačno...

Naravno, dobra plaća je najbolji motivator. Svi menadžeri trebaju zapamtiti jednu stvar: ljudi im dolaze zbog dobrog novca i napredovanja u karijeri, ali odlaze zbog opresivne atmosfere i neadekvatnog vodstva.

Osnovne metode nematerijalne motivacije – najbolje opcije za kvalitetniji rad bez trošenja puno novca.

Ako imate vlastite opcije ili primjere dobre motivacije, ostavite ih u komentarima, ljudima će biti zanimljivo čitati o njima :)

Razumijevanje motivacije

Motivacija predstavlja različite varijante poticanja zaposlenika na učinkovito i kvalitetno obavljanje posla u potpunosti. Da biste ostvarili svoje ciljeve, potreban vam je dobar poticaj. Pogledajmo praktičan primjer.

Primjer 1

Voditelj stimulira osoblje isplatom bonusa. Mnogi radnici počinju raditi učinkovitije nego u prethodnom razdoblju. No, ta se mjera ne odnosi na neke kolege. U ovom slučaju može se koristiti poticajna kazna. Kvaliteta rada raste iu prvom i u drugom slučaju.

Motivacija – učinkovita metoda rad s osobljem. Neki zaposlenici trebaju ohrabrenje. Ako ih se ne hvali ili grdi, onda postoji mogućnost da će se kvaliteta rada znatno smanjiti. Učinkovit vođa koristi različite tehnike za motiviranje zaposlenika. Najpoželjniji su korporativni događaji. Takvi događaji pomažu voditelju da u neformalnoj atmosferi razmotri potencijal zaposlenika. Pogledajmo praktičan primjer.

Primjer 2

Upravitelj organizira korporativni događaj za osoblje. Kako bi se vidjela atmosfera i odnosi u timu, potrebno je okupiti sve zaposlenike bez iznimke. Ali dio radnika ne želi prisustvovati. Upravitelj ih tjera da prisustvuju. Ako zaposlenik ne dođe na događaj, čeka ga kazna od strane upravitelja. Okupili su se svi zaposlenici, ali atmosfera je prilično napeta. Stoga plan menadžera nije u potpunosti realiziran, a potencijali zaposlenika ostali su neiskorišteni.

Vrste motivacije

• Materijalna motivacija
• Nematerijalna motivacija

Pogledajmo pobliže svaku vrstu motivacije.

Motivacija na materijalnoj osnovi

Napomena 1

Motivacija na materijalnoj osnovi povezana je s financijskim nagradama i kaznama. Sustav financijskih kazni potiče zaposlenike na učinkovit rad. Ovo je prilično uobičajena metoda u ruskoj gospodarskoj praksi. Dio zaposlenikovih financija povlači se u korist tvrtke ako njegov rad nije dovoljno učinkovit u odnosu na ostale zaposlenike. Najčešće to pomaže boljem radu i usavršavanju zaposlenika.

Financijski sustav nagrađivanja funkcionira na suprotan način. Ako zaposlenik pokaže dobri rezultati, tada ga upravitelj financijski potiče. Svaki zaposlenik zna da ako radi učinkovito i ostvaruje svoje ciljeve, može računati na financijske poticaje.

Nematerijalna motivacija osoblja

1. Verbalno ohrabrivanje od strane menadžera – javna ili osobna pohvala od strane menadžera vrlo je učinkovito u motiviranju zaposlenika. Na temelju genetske memorije zaposlenici su skloni javnom poticanju. Stoga velika poduzeća još uvijek koriste nagrade najbolji zaposlenik mjesec i godina.
2. Mogućnosti razvoja karijere – svaki zaposlenik nastoji postati dio mladog i perspektivnog tima. Izgledi su da na kraju zauzmete dostojan položaj među drugima i uspostavite svoj autoritet
3. Trening i profesionalni trening na teret poduzeća
4. Prisutnost prijateljske atmosfere u poduzeću
5. Formiranje

Rusko državno trgovačko i ekonomsko sveučilište

Sažetak o općem i carinskom upravljanju

Na temu: Suvremene metode motivacije osoblja.

Dovršila: Ksenia Khokhlova

Fakultet: MEIT

Specijalnost: “Carinski poslovi”

Grupa: 27

Prihvatio/la: Staroverova K.O.

UVOD 3

1. Sustav motivacije osoblja. 6

2. Stimuliranje osoblja. jedanaest

3. Model moderni sustav materijalna motivacija. 14

4. Postupak izrade i provedbe sustava materijalnog i nematerijalnog poticanja. 20

ZAKLJUČAK 25

LITERATURA 28

UVOD

Istraživanja motivacije za rad posljednjih godina pokazala su da je ona kao sustav doživjela negativne strukturne promjene. To znači da su se više potrebe povukle daleko u drugi plan, a ponašanje većine radnika kontroliraju niže potrebe (prema Maslowljevoj hijerarhiji) 1, što je i posljedica i razlog formiranja specifičnog mentaliteta suvremenog Rusa. radnik. Osim toga, motivacija je doživjela i tipološke promjene - općenito je svedena na motivaciju za izbor i zadržavanje posla, a ne na motivaciju za visoku aktivnost i produktivnost rada uz dostatnu plaću.

Analiza važnosti vanjskog okruženja za motivaciju pokazala je potpunu neučinkovitost tradicionalnih sustava poticanja rada. To je zbog činjenice da su stari sustavi poticaja uništeni, a novi se tek formiraju. Ovakvi nalazi daju razloga govoriti o krizi motivacije u moderna pozornica te potreba stvaranja novog pristupa razvoju i zadovoljenju viših potreba zaposlenika 2.

Poteškoće u pronalaženju novih načina motivacije leže, prije svega, u sve većoj diferencijaciji društva, u oštroj podjeli na bogate i siromašne, što rezultira velikom razlikom u potrebama. Drugo, sve veće osiromašenje nižih društvenih slojeva dovodi do svođenja razine potreba na one čisto fiziološke, što često dovodi do nedostatka duhovnosti i želje za životom dan po dan.

Osim toga, trenutna raznolikost oblika vlasništva ostavlja traga na izbor alata i metoda motivacije u svakoj pojedinoj organizaciji.

Motivacija je u izravnoj vezi s rezultatima rada. A sada igra važniju ulogu u životu svakog menadžera nego ikad prije. Dani kada su menadžeri jednostavno govorili svojim podređenima što da rade su davno prošli. Zaposlenici su sada zahtjevniji prema svojim poslodavcima nego prije. Žele znati što se događa u organizaciji, sudjelovati u njenom životu i žele biti konzultirani.

Osim toga, kako bi uživali u poslu i naravno zadovoljstvu, trebaju osjećati da sve što rade ima pravu vrijednost. Kad su ljudi zadovoljni svojim poslom, rade ga dobro. Ako zaposlenici nisu dovoljno motivirani, to se može manifestirati na različite načine: povećava se broj izostanaka s posla, zaposlenici više vremena troše na osobne telefonske razgovore i rješavanje osobnih problema te ostaju dugo na pauzama. Istodobno, birokracija postaje dio svakodnevnih aktivnosti. Osim toga, zbog nedostatka interesa i pažnje opada kvaliteta obavljanja posla, njegov ritam se usporava, a zaposlenici nemaju želju za preuzimanjem odgovornosti.

Općenito, s obzirom na ove simptome, možemo zaključiti da su rezultati rada u svim svojim aspektima usko povezani s motivacijom. Dovoljno motivirani radnici su produktivni ljudi koji su voljni i sposobni učiniti ono što se od njih traži, i to na način da se zadaci izvršavaju i rezultati rada dosljedno poboljšavaju.

Stvaranje uvjeta za motivaciju znači “pobrinuti se da ljudi svaki put rade svoj posao sa zadovoljstvom”, tako da bude manje čimbenika koji izazivaju negativne osjećaje, a više čimbenika koji stvaraju pozitivne. Očito, motivacija zahtijeva od vođe poštenje i iskrenost. Vrlo je teško očekivati ​​učinkovitu motivaciju ako se prema ljudima odnosite ravnodušno.

U tom smislu, vođa treba imati na umu da svaka osoba treba vlastiti poticaj za postizanje uspjeha. To je jedan od faktora bez kojih motivacija postaje standardna i manje učinkovita. Većina zaposlenika prije svega traži sigurnost na poslu. To uključuje aspekte kao što su jasno opis posla i povoljni radni uvjeti, jasno razumijevanje zahtjeva i kriterija ocjenjivanja, priznanje i poštovanje, rad s učinkovitim menadžerom i vođom koji zna donositi odluke.

1. Sustav motivacije osoblja.

Motivacija (kao proces) je proces emocionalnog i osjetilnog uspoređivanja slike svoje potrebe sa slikom vanjskog objekta (pretendenta za subjekt potrebe). Ili, motivacija (kao mehanizam) je unutarnji psihički mehanizam osobe koji osigurava prepoznavanje objekta koji odgovara nekoj potrebi i pokreće usmjereno ponašanje na prisvajanje tog objekta (ako zadovoljava potrebu). Dijagram 1 pokazuje da se motivacija može pojaviti kod osobe bez vanjske pomoći 3 .

Motivacija

Prisjetimo se glavnih pokretačkih motiva zaposlenika:

Motiv nagrađivanja – zaposlenik radi za novac i druge pogodnosti.

Društveni motiv - zaposlenik treba odobrenje menadžmenta i tima.

Procesni motiv – zaposlenik radi za zadovoljstvo samog procesa rada.

Motiv postignuća – zaposlenik teži samopotvrđivanju i samoostvarenju.

Ideološki motiv – važno je da zaposlenik zajedno s tvrtkom ostvaruje visoke ciljeve.

Sustav motivacije za rad trebao bi uključivati ​​kao dio mehanizam za optimalno poticanje rada (Dijagram 2) 4 .

Mehanizam optimalnog poticanja rada

Sustav motivacije za rad osmišljen je tako da osigura odgovarajuću motiviranost zaposlenika za rad u organizaciji i opseg njegovih profesionalnih zadataka.

Sustav motivacije potiče rad zaposlenika koji je vrijedan za organizaciju. U tom smislu treba biti usmjeren na: održavanje potrebne produktivnosti; povećanje produktivnosti; održavanje organizacijskih normi; poboljšanje organizacijskih normi.

Osnova motivacijske politike u skladu s prirodom djelatnosti je potreba poticanja usklađenosti zaposlenika organizacije s pet glavnih skupina regulatorni zahtjevi(dijagram 3) 5 .

Glavne skupine regulatornih zahtjeva

Opći regulatorni zahtjevi za sve zaposlenike organizacije (zahtjevi discipline i korporativne kulture). To je normativni okvir zajednički svim članovima organizacije, uključujući menadžment. Štoviše, poželjno je da menadžment naglasi usklađenost s općim korporativnim normama, jer to može postaviti željeni obrazac za manje savjesne članove organizacije. Naprotiv, kršenje normi koje su svima zajedničke od strane rukovodećih zaposlenika vrlo brzo dovodi do raspada discipline u cijeloj organizaciji. Regulatorni zahtjevi za upravljačke (za voditelje) i izvršne (za izvođače) djelatnosti. Poznato je da je izvršna disciplina ključ organizacije u poslovanju svakog poduzeća, a njezin nedostatak je izvor propasti. Stoga motivacijski uvjeti u organizaciji moraju podržavati disciplinu izvedbe.

Iskustvo pokazuje da je autoritarni stil upravljanja, u pravilu, prilično učinkovit u održavanju izvršne discipline 6 . No često je takva izvršna organizacija samo “vanjski paravan” i direktivnim “ekscesima” može postati toliko formalna da vodi u destruktivnost. No, antipod direktivnosti, ulizički stil, dodatno pridonosi padu izvršne discipline, posebice kod neinformiranog dijela zaposlenika. Uspostava ravnoteže između ovih krajnosti jedna je od najvažnijih zadaća vođe. Kompetentan sustav motivacije može mu u tome pružiti neprocjenjivu uslugu kroz uvjete koji potiču izvršni red.

Profesionalni funkcionalni standardi. Svaki zaposlenik mora imati strogo definiran raspon tipičnih zadataka na poslu, a svaki zaposlenik mora ispunjavati zahtjeve koji proizlaze iz logike rješavanja tih zadataka. Motivacijski uvjeti unutar organizacije trebaju doprinijeti njegovanju profesionalnog i funkcionalnog duha zaposlenika, njihovom razumijevanju integracije svog dijela poslova u cjelokupnu zadaću poduzeća. Motivacijski sustav koji služi ovom normativnom naglasku trebao bi isključiti svaku profesionalnu diskriminaciju, stvarajući jednake moralne i materijalne mogućnosti za predstavnike različitih funkcija.

Položajne norme (ili norme međufunkcionalnih interakcija). Prisutnost visokih stručnjaka u svom području u poduzeću nužan je, ali ne i dovoljan uvjet za učinkovito poslovanje poduzeća u cjelini. Jednako je važan i uhodan mehanizam interakcije između zaposlenika različitih odjela.

S druge strane, neometano funkcioniranje mehanizma moguće je samo ako postoji normativna sigurnost poslovnih odnosa i spremnost zaposlenika da se pridržavaju tih standarda. Posljedično, jedno od područja motivacijskog fokusa treba služiti konstruktivnim odnosima između zaposlenika, odjela itd. 7 .

Neki psiholozi i konfliktolozi, analizirajući praktične aktivnosti, uzroke većine konflikata u organizacijama vide isključivo u međuljudskom neskladu sukobljenih zaposlenika. Ne osporavajući postojanje takvih vrsta sukoba, želimo naglasiti postojanje sukoba koji nastaju na poslovnoj osnovi. Konkretno, zbog nepostojanja ili nepoštivanja normi međufunkcionalne interakcije od strane zaposlenika. To se izražava u želji da se nametne "granični" rad, na primjer, u prijenosu svog proizvoda "bližnjemu" itd. Poslovna priroda međusobnih potraživanja među zaposlenicima brzo se pretvara u međuljudske antipatije.

Pravila međuljudskih odnosa. Za razliku od prethodnog paragrafa, ovdje se ističe važnost održavanja „toplih“ međuljudskih odnosa motivacijskim sustavom. Važnost ovog motivacijskog sloja potvrdit će svatko tko je doživio poslovni neuspjeh zbog međuljudskih antipatija, interindividualnih sukoba na neprincipijelnim (svakodnevnim) osnovama itd. Općenito, vrlo, vrlo malo zaposlenika uspijeva ne pretočiti osobne antipatije u poslovna sfera odnosa. Najbolji lijek održavanje normalnih međuljudskih odnosa:

uključivanje u korporativnu kulturu vrijednosnih sustava koji se odnose na sferu međuindividualnih odnosa unutar organizacije;

održavanje motivacijskih uvjeta koji generiraju interes zaposlenika za interakciju bez sukoba.

Dakle, možemo zaključiti da optimalan sustav motivacije i poticaja za poduzeće mora zadovoljiti sljedeće zahtjeve:

naknada mora biti dovoljna, odnosno zaposlenik mora zarađivati ​​dovoljno da osigura zadovoljenje svojih osnovnih potreba. U suprotnom, zaposlenik će tražiti dodatne načine da zaradi novac ili drugu tvrtku. Adekvatnost plaćanja može se osigurati razvojem i implementacijom sustava plaćanja “po kategorijama” zaposlenika uz uvođenje minimalnog iznosa ispod kojeg plaće u određenoj tvrtki ne padaju;

visina plaća s varijabilnom komponentom mora biti konkurentna na tržištu rada. Činjenica povećanja plaće motivira zaposlenike na lojalnost tvrtki, činjenica povećanja varijabilne komponente motivira zaposlenike na produktivan rad i postizanje boljih rezultata;

Zaposlenik mora primiti plaću kao pravednu. Kriteriji za procjenu učinka zaposlenika i postizanje rezultata moraju biti zabilježeni u lokalnim propisima tvrtke, poznati osoblju i lako mjerljivi. Ako zaposlenik ne može točno odrediti iznos svoje isplate, vjerovat će da je podcijenjen.

Složeni sustav nagrađivanja ne dopušta zaposleniku planiranje proračuna, što će dovesti do dodatnih troškova, a time i nezadovoljstva njegovom plaćom.

Subjekti upravljanja motivacijom u organizacijama su individualni menadžeri i upravljačka tijela koji utječu na ponašanje osoblja koristeći norme i propise u različitim organizacijskim i proizvodnim situacijama koje nastaju pod utjecajem raznih vrsta vanjskih i unutarnje okruženje. Svi oni, tvoreći jedinstvene uzročno-posljedične lance, imaju pozitivan ili, naprotiv, negativan utjecaj na ponašanje osoblja.

Kontrolirajte osobu- to znači kontrolirati motive njegovog ponašanja. Ova vrsta utjecaja, tj. utjecaj na motive smatra se najučinkovitijim u usporedbi s izravnim utjecajem. Ali u isto vrijeme, ovo je složeniji put utjecaja, jer zahtijeva izbor poticaja koji ne samo da točno odgovaraju ciljevima koje sustav upravljanja postavlja pred sebe, već i motivima ponašanja zaposlenika.

Ako subjekt upravljanja nema potrebne poticaje, onda objekt upravljanja, tj. osoblje i njihovi motivi neće moći uočiti kontrolni utjecaj. U ovom slučaju, situacija se često komplicira činjenicom da kontramotivacija počinje aktivno djelovati, djelujući kao negativna reakcija na poticajni utjecaj.

Dovoljna raznolikost poticaja- To je najvažnije načelo učinkovitog upravljanja motivacijom. Ovo je posebno važno uzeti u obzir na različitim razinama motivacijskih promjena: motivacija na osobnoj razini; motivacija na razini određene skupine (profesionalna, dobna, socijalna); motivacija na razini osoblja organizacije. Čak ni jaki i značajni poticaji, svojom uniformnošću, nisu sposobni istinski formirati motivacijsku jezgru koja odgovara učinkovitom organizacijskom ponašanju. Osim toga, pri korištenju poticaja potrebno je odabrati mjesto i vrijeme njegove primjene, što će u ovom slučaju izazvati najveći motivacijski učinak uz iste kvantitativne i kvalitativne karakteristike kontrolnog utjecaja.

U tom smislu, razmotrite sljedeće strukture motivacije.

Struktura motivacije povezana je s klasifikacijom potreba i odgovarajućim motivima ponašanja. Prema ovoj ideji, struktura motivacije može se graditi na temelju klasifikacije potreba prema njihovom značaju za održavanje života. Kao primjer možemo se pozvati na klasifikaciju potreba A. Maslowa. Međutim, ovaj pristup pretpostavlja dosljedno ažuriranje potreba: kako su materijalne potrebe zadovoljene, uključuju se i potrebe višeg reda, što ograničava opseg njegove primjene. ekstremnim uvjetima razvoj organizacije.

Drugi tip strukture motivacije povezan je s izgradnjom monocentrične strukture motivacije, u kojoj je bilo koja univerzalna potreba odabrana kao središnja, čije se zadovoljenje može postići različite vrste aktivnosti ili predmeta povezanih s razna područjaživotna djelatnost, od materijalne do duhovne. Monocentrična struktura motivacije omogućuje sljedeće:

• - mijenjati središnju potrebu ovisno o subjektivnim i situacijskim karakteristikama koje su se razvile u organizaciji;
• - izgraditi motivaciju u odnosu na isti cilj;
• - izgraditi motivaciju osmišljenu za budućnost (motivacija kroz budućnost);
• - diferencirano pristupati motivaciji osoblja s obzirom na njihovu stručnu spremu i druge stručne kvalitete;
• - razvijati motivaciju kroz uključivanje novih smjerova za zadovoljenje središnje potrebe.

Sljedeći tip motivacijske strukture uključuje izgradnju policentrične motivacijske strukture. Upravo je ovaj pristup ono što najviše zadovoljava modernog menadžmenta jer su organizirane strukture višenamjenske.

Temelj policentrične konstrukcije motivacijske strukture su potrebe usmjerene na korporativno ponašanje ili korporativna načela organizacije.

Policentrično načelo izgradnje strukture motivacije temelji se na usklađenosti osoblja s određenim ciljevima koji proizlaze iz misije organizacije u određenim razdobljima njezina razvoja. U tom smislu, na prvom mjestu je zadatak odabira osoblja s određenim specificiranim skupovima potreba koji mogu formirati potrebnu motivacijsku strukturu. Drugim riječima, policentrični model motivacijske strukture omogućuje diferenciran pristup upravljanju kroz motivaciju u vezi s određenim zadacima koje rješavaju skupine osoblja.

Proces motivacije vrlo je složen i ovisi o pojedinom zaposleniku i situaciji u kojoj se nalazi. Razumijevanje ovoga pomoći će vam da shvatite kako možete potaknuti zaposlenika da bude učinkovit. radna aktivnost. Mogu se razlikovati sljedeće komponente motivacije (tablica 2).

Tablica 2 - Komponente motivacije

Sljedeće skupine poticaja doprinose ostvarenju ciljeva postavljenih u tablici:

• 1) Materijalni poticaji: povećanje službene plaće: za povećanje obima posla; za povećanje kvalifikacija: za spajanje radnih mjesta, obavljanje opsega poslova s ​​manjim brojem zaposlenih; za povećanje obima prodaje. Bonusi: za uvođenje novih dostignuća i nove opreme; za proizvodnju proizvoda za izvoz; za poboljšanje kvalitete proizvoda; na temelju rezultata rada za godinu; za smanjenje intenziteta rada, itd.
• 2) Moralni poticaji: korporativni; općinski, gradski, regionalni značaj; nacionalnog značaja; međudržavni značaj; međunarodne moralne poticaje.
• 3) Poticaji za karijeru: želja da budete prepoznati u svom timu; kontinuirano usavršavanje znanja nakon završenog fakulteta ili fakulteta; dugoročno osiguranje novčanih prihoda; proširenje ovlasti odlučivanja; puna realizacija nečijeg kreativni potencijal; stalno napredovanje; izbor u tijela upravljanja (cijele hijerarhije od dna do vrha); sudjelovanje u radu međudržavnih tijela i zajedničkih poduzeća; izbor: na čelo organizacije ili u državna tijela.
• 4) Dodatni poticaji: poticaji za sudjelovanje, razvoj i provedbu prijedlozima racionalizacije i izumi; jednokratna plaćanja za doprinos povećanju dobiti poduzeća; za sudjelovanje u povećanju temeljnog kapitala; jednokratne isplate iz sredstava štednje; povlaštena prodaja dionica i obveznica svojim zaposlenicima; jednokratna plaćanja na kraju godine; isplata dividende na dionice.
• 5) Društveno-prirodni poticaji: raspodjela dobara koje poduzeće proizvodi za plaće zaposlenicima; kupnja za zaposlenike potrošačkih proizvoda drugih poduzeća (automobili, televizori i dr Uređaji); izgradnju i dodjelu na korištenje radnicima na besplatno ili s djelomičnim plaćanjem za dače, garaže itd.; povlaštena kupnja gore navedene robe, uključujući hranu; dodjela povlaštenih kredita; pružanje odgode plaćanja na određeno razdoblje.
• 6) Društveni poticaji: besplatno korištenje predškolskih ustanova; besplatni obroci na poslu; besplatna medicinska njega; zajmovi za besplatno obrazovanje; plaćanje troškova prijevoza; besplatno korištenje sportskih objekata; prijevremeno umirovljenje na teret poduzeća; usavršavanje na račun poduzeća; materijalna jamstva za slučaj nezaposlenosti; kupnja stanova za radnike; smanjenje standarda proizvodnje zbog pogoršanja zdravlja; popust na kupnju robe; davanje beskamatnih zajmova.

U procesu rada ljudska se energija pretvara u određeno ponašanje, čiji je očekivani rezultat učinkovito zajedničko djelovanje radnika koji provode planove organizacije. U igru ​​stupaju organizacijski mehanizmi koji potiču radnike (pojedinca, grupu ljudi ili tim) na djelovanje radi postizanja specifičnih organizacijskih ciljeva i određenih rezultata rada.

Ove radnje (stimulaciju) provodi subjekt upravljanja (država, organi upravljanja poduzeća, neposredni rukovoditelj, itd.), Pokrećući proces formiranja radnih motiva - motivaciju radne aktivnosti.

Što veći broj raznolikih potreba čovjek ostvaruje radom, što su mu raznovrsnije koristi dostupne i što je niža cijena u usporedbi s drugim vrstama djelatnosti koju mora platiti, to je uloga rada u njegovu životu važnija, veća njegova radna aktivnost.

Iz ovoga proizlazi da poticaji mogu biti bilo koja davanja koja zadovoljavaju značajne ljudske potrebe, ako njihovo primanje uključuje rad. Drugim riječima, naknada postaje poticaj za rad ako tvori motiv za rad. U jednom slučaju govorimo o zaposleniku koji nastoji dobiti koristi kroz rad (motiv), u drugom - o upravljačkom tijelu koje ima skup pogodnosti potrebnih zaposleniku i pruža mu ih podložno učinkovitom radnom djelovanju (poticaj). .

Najvažnija stvar u aktivnosti upravljanja u području poticaja - postaviti svakom podređenom takve ciljeve, čije postizanje postaje zajamčeni uvjet za dobivanje obećanih pogodnosti i moguće je samo uz određenu količinu i kvalitetu njegova rada. Važno je razumjeti da je stimulacija utjecaj ne samo na osobnost zaposlenika, već i na vanjske okolnosti njegove radne aktivnosti uspostavljanjem uvjeta i mehanizma raspodjele pogodnosti (stimulacije), budući da se zaposlenik potiče na biti aktivan interesom za primanje određenih beneficija.

Tako , poticajni cilj- ne samo poticati čovjeka na rad, nego ga poticati da radi bolje i više od onoga što je određeno radnim odnosom. U ovom slučaju, sustav poticaja djeluje kao skup zahtjeva, nagrada i kazni usmjerenih na uspostavljanje uzročno-posljedične veze između radnje koju je izvršio zaposlenik, procjene njezinog rezultata i naknade. Formiranje sustava poticaja usko je povezano s uzimanjem u obzir stava zaposlenika prema raznim pogodnostima koje nudi organizacija, njihovih osobnih karakteristika, vrijednosnih orijentacija, stupnja obrazovanja, situacije u osobnom životu, specifičnih društvenih uvjeta u kojima osoba pronalazi sebe, socio-psihološku klimu i stil vođenja u radnom kolektivu.

Glavni pravci stimulacije- materijalne (organizacija nagrađivanja, razvoj socijalnog paketa, sustav sudjelovanja u dobiti i kapitalu itd.) i nematerijalne (moralne, poticaji slobodnim vremenom itd.). I u tom su smislu poticaji za rad elementi sustava specifičnih mjera u mehanizmu raspodjele koji djeluje u organizaciji.

Sukladno slici 3. proučavanje suvremene teorije i prakse upravljanja omogućuje nam istaknuti raznih smjerova materijalni poticaji.

Dijagram prikazan na slici 3 ne samo da otkriva (odozgo prema dolje) strukturu materijalnih poticaja, već također prikazuje (slijeva na desno) red (slijed) formiranja elemenata te strukture.

Fiksni i varijabilni dio koji se dodjeljuje u sklopu izravnih materijalnih poticaja usmjeren je na obavljanje različitih funkcija: stalni dio usmjeren je na zadovoljenje osnovnih potreba zaposlenika i članova njegove obitelji, osigurava stvaranje osjećaja stabilnosti, povjerenja u budućnost , sigurnost zaposlenika i sl.; varijabla - usmjerena je na postizanje unaprijed određenih organizacijskih ciljeva, odražava individualni doprinos zaposlenika konačnim rezultatima jedinice, poduzeća u cjelini.

Slika 3. - Vrste i struktura materijalnih poticaja

Glavni element stalnog dijela izravnih novčanih poticaja je službena plaća, koja bi se trebala odrediti ovisno o minimalnoj plaći u poduzeću i trenutnoj razini plaća na tržištu rada, uzimajući u obzir dodatne čimbenike kao što su razina obrazovanja, posebna priroda posla, radni staž i iskustvo u položaj.

Sustav motiva i poticaja za rad mora se temeljiti na određenoj osnovi (standardima radne aktivnosti). Ulazak zaposlenika u radni odnosi pretpostavlja da mora obavljati određene dužnosti za unaprijed dogovorenu naknadu. Ovdje je sfera kontrolirane aktivnosti, u kojoj djeluju motivi izbjegavanja, povezani sa strahom od kazne za nepoštivanje zahtjeva.

Klasifikacija metoda poticanja može se provesti na organizacijsko-upravne (organizacijsko-administrativne), ekonomske i socio-psihološke i jedna je od najraširenijih. Ovisno o usmjerenosti utjecanja na određene potrebe, metode upravljanja dijele se na:

• 1) Ekonomske metode upravljanja vođene ekonomskim poticajima. One podrazumijevaju materijalnu motivaciju, odnosno usmjerenost na ispunjavanje određenih pokazatelja ili zadataka te provedbu ekonomskog nagrađivanja rezultata rada nakon njihova izvršenja. Primjena ekonomskih metoda povezana je s izradom plana rada, praćenjem njegove provedbe, kao i ekonomskim poticajima rada, odnosno s racionalnim sustavom plaća koji daje poticaje za određenu količinu i kvalitetu rada, te primjenu sankcija za neodgovarajuću količinu i nedovoljnu kvalitetu.
• 2) Organizacijske i administrativne metode temeljene na direktivama. Te se metode temelje na motivaciji moći, temeljenoj na podložnosti zakonu, pravnom poretku, visokim položajima itd. te na temelju mogućnosti prisile. Pokrivaju organizacijsko planiranje, organizacijska regulativa, upute, upravljanje, kontrola. U upravljanju motivacija moći igra vrlo značajnu ulogu: ona pretpostavlja ne samo bezuvjetno poštivanje zakona i propisa donesenih na državnoj razini, već i jasno definiranje prava i odgovornosti rukovoditelja i podređenih, u kojima je izvršavanje naloga uprave obvezno. za podređene. Snaga motivacije stvara potrebne uvjete za organizaciju i interakciju, a same organizacijske i administrativne metode osmišljene su kako bi osigurale učinkovito djelovanje upravljanja na bilo kojoj razini na temelju njegove znanstvene organizacije.
• 3) Socijalne i psihološke metode kojima se povećava društvena aktivnost zaposlenika. Pomoću ovih metoda utječu prvenstveno na svijest radnika, na društvene, estetske, vjerske i druge interese ljudi te provode društveno poticanje radne aktivnosti. Ova skupina metoda uključuje raznolik arsenal metoda i tehnika koje su razvile sociologija, psihologija i druge znanosti koje proučavaju ljude. Te metode uključuju upitnike, testiranje, ankete, intervjue itd. Korištenje socio-psiholoških metoda u upravljanju trgovinom razmatra se u dva aspekta: u tradicionalnom aspektu njihove upotrebe u upravljanju kadrovima i sa stajališta upravljanja ponašanjem kupaca (prilikom odabira društvene mete). trgovačko poduzeće, V reklamne aktivnosti i tako dalje.) .

U upravljačkoj praksi u pravilu se istodobno koriste razne metode i njihove kombinacije. Za učinkovito upravljanje poticajima potrebno je koristiti sve tri skupine metoda u upravljanju poduzećem. Treba napomenuti da fokusiranje na ekonomske metode poticaja često dovodi do smanjenja pozornosti na socio-psihološke aspekte motivacije koji određuju unutarnju motivaciju osoblja.

U suvremenoj praksi često se koriste mješoviti sustavi plaća - jedan dio naknade svakog zaposlenika ovisi o rezultatima rada grupe (obično varijabilni), a drugi o individualnim karakteristikama (fiksna, službena plaća).

Većina menadžera vjeruje da će ljudi postati lijeni i bez poticaja ako ne mogu ponuditi solidnu plaću ili velikodušne bonuse. Ali više vas ne bi trebalo brinuti zašto biste trebali isplaćivati ​​visoke plaće, nego kako svojim zaposlenicima osigurati poštenu naknadu. Pravda je pridržavanje načela ispravnosti, nepristranosti i poštenja.

Glavni oblici materijalnih poticaja za rad osoblja poduzeća su:

Financijske nagrade: plaća, bonusi, udio u dobiti, udjel u kapitalu, doplate, odgođena plaćanja. Kao i dodatni poticaji kao što su: plaćanje usluge prijevoza, medicinska njega, pomoć u školarini, mirovine i štednja, godišnji odmori i slobodni dani.

Svaki bi rukovoditelj želio da njegovi podređeni s punom predanošću teže dobrom radu, da su uključeni u poslove organizacije, dijele njezine ciljeve i da budu vrlo aktivni u rješavanju problema koji smetaju stabilnom poslovanju organizacije. Novac je najočitiji i najčešće korišteni poticaj, ali ne i jedino sredstvo motiviranja zaposlenika.

Razmatranje oblika i sustava plaća s gledišta poticaja rada upućuje na to učinkovito upravljanje financijski poticaji treba uključiti proučavanje njegovih motivacijskih aspekata kako u praksi upravljanja radnom organizacijom, a posebno u racioniranju rada, tako i sa stajališta korespondencije oblika nadnica uvjetima proizvodnje i same razine nadnica. Novac je prilično jak motivator samo ako zaposlenik svoju plaću smatra pravednom i vidi vezu između rezultata rada i svoje plaće. A budući da dotična organizacija koristi plaće po komadu, ovaj faktor je vrlo važan.

U ekonomske literature postoje različiti pristupi definiranju ekonomska suština plaće. Sa stajališta plaće kao glavnog oblika raspodjele po radu, ona se javlja kao osobni dohodak od rada zaposlenika, određen količinom i kvalitetom rada. Postoji pogled na plaću kao novčani izraz vrijednosti ili cijene radna snaga.

Ovakav pristup plaćama u odnosu na naše gospodarstvo nastao je davno, ali se nije ustalio. I tek u kontekstu prelaska na tržišne odnose, kada rad nastupa kao roba, ponovno su se vratili ovoj definiciji. Trošak radne snage u biti je trošak životnih sredstava potrebnih za reprodukciju radne snage. Uključuje, prvo, troškove sredstava koja zadovoljavaju potrebe samog zaposlenika; drugo, trošak sredstava potrebnih za uzdržavanje obitelji zaposlenika; treće, troškovi nastavnih pomagala. Na cijenu rada utječu povijesne i nacionalne karakteristike pojedine zemlje, kao i klimatski uvjeti.

U uvjetima Ekonomija tržišta plaće imaju poticajnu, reproduktivnu i regulatornu funkciju.

Poticajna svrha plaća je stvaranje materijalnog interesa za individualne i zajedničke rezultate rada, povećanje učinkovitosti proizvodnje dobara i usluga te poboljšanje pokazatelja kvalitete rada.

Reprodukcijska funkcija određuje apsolutnu razinu naknade koja je potrebna za zadovoljenje vitalnih potreba radnika i njegove obitelji. Regulatorna svrha plaća leži u njezinu utjecaju na odnos ponude i potražnje rada, na formiranje kadrova, broj radnika i stupanj njihove zaposlenosti.

Mogućnost postizanja visoke razine stimulativne uloge plaća opravdava se, prije svega, činjenicom da u strukturi dohotka radnika i njihovih obitelji one čine pretežiti dio dohotka u odnosu na druge izvore. Budući da su plaće u izravnoj vezi s uloženim radom, njihov poticajni učinak na razvoj društvena proizvodnja je odlučujući. Vješto korištenje ove funkcije plaće pretvara u jednu od najvažnijih poluga povećanja učinkovitosti proizvodnje i ekonomski rast.

Kako bi se osiguralo da zaposlenici percipiraju sustav plaća i nagrađivanja kao pravedan, mogu se poduzeti sljedeće mjere:

• 1) utvrđivanje, putem socioloških istraživanja, čimbenika koji smanjuju zadovoljstvo zaposlenika sustavom poticaja rada organizacije i praksom davanja određenih beneficija te poduzimanje, ako je potrebno, odgovarajućih korektivnih mjera;
• 2) bolje informiranje zaposlenika o tome kako se obračunava visina stimulacija (bonusa, dodataka i dr.), kome se i za što dodjeljuju;
• 3) utvrđivanje, tijekom osobnih kontakata s podređenima, moguće nepravde u plaćanju zaposlenika, dodjeli bonusa i raspodjeli drugih poticaja za kasniju uspostavu pravde;
• 4) stalno praćenje stanja na tržištu rada i visine plaćanja onih profesionalnih skupina s kojima se radnici mogu uspoređivati, te pravovremene promjene u sustavu nagrađivanja njihova rada.

Govoriti o prioritetu materijalne motivacije i njezinoj većoj učinkovitosti u odnosu na nematerijalnu nije uvijek opravdano, iako materijalna motivacija ima određene prednosti.

Konkretno, najuniverzalniji je, jer zaposlenici, bez obzira na položaj, više cijene novčane poticaje i mogućnost upravljanja dobivenim sredstvima. U nekim slučajevima zaposlenici su čak spremni zamijeniti bilo koje metode nefinancijskog poticaja za svoje novčane ekvivalente.

Problem poticaja za rad vrlo je aktualan. Moderan menadžer mora stalno bilježiti vrijednost zaposlenika za tim, njegov kreativni potencijal, pozitivni aspekti, dobre osobine, postignutih rezultata. Ova procjena treba biti što objektivnija, a ne temeljena na opći dojmovi, već na konkretnim, točnim pokazateljima i podacima.

Budući da je razvoj sustava poticaja u tržišnim uvjetima u Republici Bjelorusiji jedna od najvažnijih rezervi za upravljanje poduzećem, treba imati na umu da materijalni čimbenici ne dolaze uvijek u prvi plan i ne mogu biti jedini oblik naknade za rad . Glavna stvar je atraktivnost rada, njegova kreativna priroda. Upravo tu atraktivnost menadžer treba stvoriti stalnim ažuriranjem sadržaja rada svakog podređenog. Nematerijalni poticaji vrlo su raznoliki i dijele se u tri skupine: socijalni; moralan; socio-psihološki. Koristeći ih u kombinaciji, možete postići visoku učinkovitost. Između materijalnih i nematerijalnih poticaja postoji dijalektički odnos. Dakle, plaća (materijalni poticaj) utječe na procjenu i samopoštovanje zaposlenika, čime se zadovoljavaju njegove potrebe za priznanjem, poštovanjem drugih, samopoštovanjem, samopotvrđivanjem, tj. materijalni poticaj djeluje istovremeno kao socijalni, moralni i psihološki. Ali ako koristite samo materijalni poticaj, bez korištenja moralnih, društvenih, kreativnih poticaja, tada će cijeli sustav poticaja prestati u potpunosti obavljati svoje inherentne funkcije, što će dovesti do prevlasti ekonomskih poticaja na štetu društvenih, moralnih, psiholoških. i one moralne.