3.3.2. Strukture organizacijskog planiranja

U proces planiranja uključeni su:

Prvo, vrhovni menadžment organizacije;

Drugo, tim za planiranje;

Treće, voditelji i stručnjaci odjela.

Idealna je, kao što je već spomenuto, situacija u kojoj su svi zaposlenici organizacije uključeni u raspravu i izradu planova.

Kako se dijele odgovornosti među sudionicima? planirane aktivnosti?

Top menadžment je arhitekt procesa planiranja, određuje njegove glavne faze i redoslijed planiranja.

Najviši menadžment mora proces planiranja učiniti dostupnim i razumljivim svakom zaposleniku organizacije, mora moći što više uključiti svoje zaposlenike u njega.

Riža. 3.4 Shema planiranja u organizaciji

Još jedna funkcija najvišeg menadžmenta je razvijanje strategije poduzeća i donošenje odluka o strateškom planiranju. Uprava poduzeća utvrđuje zajednički ciljevi njegov razvoj i glavne načine za njihovo postizanje. Razvijanje strategije zahtijeva od top menadžmenta da bude analitičan i da razmišlja široko.

srednji i niži menadžment, i specijalisti odjeli izrađuju operativne planove. Dužnosti stručnjaka također uključuju analizu unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije, izradu prognoza. Voditelji odjela i članovi osoblja okupljaju se u procjeni alternativnih strategija predloženih za organizaciju.

U proces planiranja uključeni su:

prvo, vrhovni menadžment organizacije;

drugo, tim za planiranje;

treće, voditelji i stručnjaci odjela.

Idealna je, kao što je već spomenuto, situacija u kojoj su svi zaposlenici organizacije uključeni u raspravu i izradu planova.

Kako su raspoređene odgovornosti među sudionicima planirane aktivnosti?

Top menadžment je arhitekt procesa planiranja, određuje njegove glavne faze i redoslijed planiranja.

Najviši menadžment mora proces planiranja učiniti dostupnim i razumljivim svakom zaposleniku organizacije, mora moći što više uključiti svoje zaposlenike u njega.

Riža. 1.

Još jedna funkcija najvišeg menadžmenta je razvijanje strategije poduzeća i donošenje odluka o strateškom planiranju. Uprava poduzeća određuje opće ciljeve svog razvoja i glavne načine za njihovo postizanje. Razvijanje strategije zahtijeva od top menadžmenta da bude analitičan i da razmišlja široko.

U izradu operativnih planova uključeni su menadžment srednje i niže razine, kao i stručnjaci odjela. Dužnosti stručnjaka također uključuju analizu unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije, izradu prognoza. Voditelji odjela i članovi osoblja okupljaju se u procjeni alternativnih strategija predloženih za organizaciju.

U posljednjih godina u mnogim velikim organizacijama Strateško planiranje prenose se na divizije, odnosno dolazi do decentralizacije planiranja unutar poduzeća. Ovaj proces se provodi na sljedeći način.

Cijeli niz aktivnosti organizacije podijeljen je u glavne segmente - postoji "strateška segmentacija" (izraz je predložila poznata tvrtka specijalizirana za analizu i razvoj strategija - "Boston Consulting Group" - BCG).

Dolazi do redistribucije strateških ovlasti u korist menadžera segmenata.

Najviša uprava ostaje odgovorna za sveukupni smjer organizacije: raspodjelu i strukturu kapitalnih ulaganja, ukupni učinak i dobit. Osim toga, središnje vodstvo određuje resursna (uglavnom financijska) ograničenja za aktivnosti nižih razina.

Provodi se decentralizacija planske službe - smanjuje se broj središnjih odjela, stvaraju se planski odjeli na terenu.

Formira se strateško gospodarsko središte (SHC) na razini zasebne podcjeline. On razvija i implementira svoje strateški planovi. Primjeri tvrtki koje su stvorile SCC su poznata američka tvrtka General Electric, britanska tvrtka Imperial Chemical Industries i neke druge.

Prednosti SCC-a:

SHZ vam omogućuje da najtočnije uzmete u obzir uvjete upravljanja na razini pojedinih velikih odjela, stvara mogućnosti za fleksibilniju prilagodbu odjela potrošačima, vanjsko okruženje općenito;

u okviru SCC-a smanjuje se vrijeme donošenja osnovnih informacija, ubrzava donošenje odluka;

postojanje SCC-a omogućuje zaposlenicima da šire sudjeluju u planiranju svojih aktivnosti.

Nedostaci SCC-a:

preopterećenost informacijama najvišeg menadžmenta tvrtke dramatično se povećava, budući da se informacije sada generiraju istovremeno na nekoliko mjesta;

prijeti da će sama strategija i taktika djelovanja organizacije biti zatrpana lavinama planiranih aktivnosti u SCC-u i središnjim službama poduzeća (preobilje planiranja);

postoji opasnost od zamagljivanja korporativnih ciljeva i njihove zamjene mnoštvom nedosljednih ciljeva odjela.

Ako je za velika poduzeća izražen trend decentralizacije aktivnosti planiranja, onda male organizacije, naprotiv, teže većoj centralizaciji planiranja, stvaranju i širenju službe centralnog planiranja.

Aparat planiranih radnika u poduzeću funkcionira u obliku odgovarajućeg organizacijska struktura , kojim se utvrđuje potreban broj planerskog osoblja i njegov raspored po odjelima rukovodećeg aparata, utvrđuje sastav planerskih tijela, uređuje linearna, funkcionalna i informacijska komunikacija između planera i odjela, utvrđuju prava, dužnosti i odgovornosti planera, utvrđuje zahtjevi za njihovim profesionalna razina i tako dalje.

Planiranje unutar poduzeća kao sastavni dio procesa upravljanja poduzećem može imati sljedeće organizacijski oblici:

• - centralizirani oblik planiranja;
• - decentralizirani oblik planiranja.

Prema tim obrascima izgrađuje se sustav planskih tijela pojedinog poslovnog subjekta.

U društvu sa funkcije središnjeg planiranja pod vrhovnim menadžmentom stvara se posebna planska služba, npr. odjel za planiranje i kontrolu. Izravno odgovara ravnatelju ili zamjeniku ravnatelja, izrađuje dugoročne i tekuće planove te prati napredak njihove provedbe.

Riža. 1.2

Uz centralizirani sustav planiranja lakše je koordinirati rad međusobno povezanih odjela poduzeća. Međutim, širenjem opsega aktivnosti, jačanjem procesa diversifikacije, postaje nemoguće planirati rad iz jednog centra.

Na decentraliziranom obliku planiranje unutar poduzeća, tipično za velike organizacije, planirani rad provodi se na tri razine. Na razini višeg menadžmenta tvrtka ima centralnu službu planiranja koja razvija samo dugoročne planove. Svaki proizvodni odjel ima svoj odjel za planiranje, koji izrađuje trenutni plan za kompleks svojih poduzeća. Svako poduzeće ima odjel planiranja i kontrole proizvodnje koji se bavi tekućim tehničkim, ekonomskim i operativnim rasporedom.

podružnica je veliko proizvodno udruženje, koje uključuje poduzeća na dvije razine. Prva razina - poduzeća s visokim stupnjem specijalizacije, koja proizvode poluproizvode. Isporučuju proizvode u montažne pogone druge razine gdje se izrađuje konačni proizvod.

Svako poduzeće pristupa izboru strukture organizacijskog planiranja strogo individualno. Međutim, postoji niz značajki koje određuju shemu organizacijske strukture planiranja.

1. Organizacija planskog rada uvelike ovisi o veličini i vrsti poduzeća.

Mala firma ima najjednostavniju strukturu upravljanja, pa stoga svaki zaposlenik mora obavljati nekoliko funkcija.

Direktor(u pravilu glavni vlasnik) obavlja funkcije postavljanja ciljeva za strateško, tekuće i operativno planiranje, kao i organizacija grupnih aktivnosti, kontrola, motivacija za rad. Osim toga, često morate obavljati funkcije marketing menadžera, promovirati svoj proizvod na tržištu i reklamirati ga, kao i menadžera osoblja itd.

Glavni računovođa, uz svoje izravne odgovornosti za računovodstvo ekonomska aktivnost i upravljanje bilancom, također treba obavljati funkcije analize i planiranja financijskih i ekonomskih aktivnosti vezanih uz uštede troškova, kretanje financijskih tokova i učinkovitost korištenja resursa.

Voditelj proizvodnje, u pravilu kombinira svoje izravne proizvodne funkcije s opskrbom resursima, prodajom proizvoda, opskrbom proizvodnje opremom, alatima, zapošljavanjem.

U srednjem poslovanju glavni poduzetnik (ili generalni direktor) već delegira određene funkcije planiranja odgovarajućim menadžerima: marketing, financije i gospodarsko upravljanje, za proizvodnju, za upravljanje osobljem itd. Profesionalci koji posjeduju Moderna tehnologija upravljanje, odlučivanje i poslovanje. Međutim, same skupine funkcionalnog upravljanja su malobrojne.

U velike firme usluge planiranja kreću se u veličini od jedne ili dvije do 100 osoba. Velike usluge planiranja uključuju profesionalne planere i tehničko osoblje. Za organiziranje rada velikih planskih službi potreban je administrator koji koordinira procesom planiranja: utvrđuje postupak i nadzire izradu planske dokumentacije, organizira stručne skupove, izrađuje i distribuira završne dokumente tih skupova i sl. U U zadnje vrijeme u vezi sa stvaranjem SCC-a u velikim odjelima organizacija i općim trendom prema decentralizaciji planiranja unutar poduzeća, smanjenje pretjerano proširenih usluga centralnog planiranja na 20-25 ljudi postaje karakteristično.

Aparati za unutarnje planiranje, svojstven domaćoj praksi, uključuje funkcionalne jedinice na različitim razinama upravljanja poduzećem. Može se uzeti u obzir najviša razina sustava planiranja Upravni odbor, koji donosi odluke o najvažnijim problemima strategije i taktike poduzeća.

Usluge funkcionalnog planiranja u mnogim srednjim i velikim poduzećima raspoređeni su u samostalne jedinice podređene zamjeniku direktora za ekonomiju i financije - planirani i financijskih odjela(kao i komercijalni direktor - odjel marketinga; tehnički direktor - Odjel proizvodnje) (Sl. 1.3 i Sl. 1.4).

Riža. 1.3

Riža. 1.4 Funkcije glavnih subjekata planiranja u poduzeću

U domaćoj praksi upravljanje radom na ekonomsko planiranje u poduzeću čiji je cilj organiziranje racionalne gospodarske aktivnosti, identificiranje i korištenje proizvodnih rezervi, provodi odjel za planiranje i ekonomiju (PEO). Također organizira sveobuhvatnu ekonomske analize aktivnosti poduzeća, sudjeluje u razvoju mjera za ubrzanje stope rasta produktivnosti rada, učinkovito korištenje proizvodnih kapaciteta, materijala i radna sredstva, povećanje profitabilnosti proizvodnje. Najvažniji zadaci PEO-a također su organizacija i poboljšanje unutarnjeg ekonomskog računovodstva, razvoj cijena za proizvode i usluge poduzeća.

Odjel za planiranje i ekonomiju komunicira s gotovo svim odjelima poduzeća, kao i sa svim glavnim, pomoćnim i uslužnim trgovinama.

U procesu organizacijskog planiranja formira se organizacijska struktura poduzeća koja ima za cilj uspostavljanje jasnih odnosa između njegovih pojedinih odjela: broj i veličina radionica, njihova međusobna podređenost, veličina i organizacijska struktura uslužnih i upravljačkih odjela (marketing, materijalna potpora, prodaja itd.) kao i administracija.

U teoriji i praksi razvijene su različite vrste organizacijskih struktura koje se mogu koristiti uzimajući u obzir karakteristike pojedinih poduzeća (slika 2.8).

Glavne karakteristike organizacijske strukture su: broj rukovodećeg osoblja po upravljačkim funkcijama, broj linijskog rukovodnog osoblja, broj razina hijerarhije sustava upravljanja poduzećem, broj strukturnih veza na svakoj razini, stupanj centralizacije upravljanja .

Dominantan faktor koji utječe na vrijednost ovih karakteristika je količina rada na upravljanju poduzećem, koja ovisi o sastavu i sadržaju funkcija upravljanja, složenosti i učestalosti rješavanja problema upravljanja.

Shema 2.8. Vrste organizacijskih struktura

Shema 2.9. Linearno-funkcionalna struktura

Shema 2.10. Divizijsko-funkcionalna struktura

Shema 2.11. Struktura matrice

Prednosti i nedostaci organizacijskih upravljačkih struktura

Za razvoj organizacijske strukture poduzeća potrebno je:

Pripremiti osnivačke isprave i interni akti tvrtke;

Odrediti popis glavnih i pomoćnih jedinica, njihove funkcije i redoslijed interakcije među njima;

Raspodijeliti odgovornosti prema vertikalnoj strukturi upravljanja;

Dajte opis glavnih menadžera - kvalifikacije, iskustvo, principi nagrađivanja itd.;

Navedite opis osnivača poduzeća (vlasnika)

popis osoba i udio svake u odobren kapital i druge podatke.

2.5. Financijski plan i proračun poduzeća

Za donošenje konačne odluke o poduzetničkom projektu potrebno je jasno definirati investicije i proizvodne troškove, s obzirom na to da će isplativost projekta u konačnici ovisiti o njihovoj veličini, strukturi i dinamici realizacije.

Ulaganja i glavni elementi troškova proizvodnje, identificirani u prethodnim odjeljcima plana, sažeti su u financijski plan kako bi se izračunali ukupni investicijski troškovi i utvrdila financijska i ekonomska isplativost projekta.

Kada se zbliže iznos investicije i troškovi proizvodnje Posebna pažnja trebali pogledati raspored za njihovu provedbu, budući da ti uvjeti utječu na novčani tijek projekta i njegovu stopu povrata. Planiranje investicija i troškova proizvodnje treba provoditi na godišnjoj razini, uzimajući u obzir rezultate analize novčanog toka.

Ukupan iznos investicijskih troškova za realizaciju poduzetničkog projekta uključuje, prije svega, troškove formiranja osnovnog kapitala (ulaganja), obrtni kapital i troškovi proizvodnje. Nadalje, stalni kapital predstavlja sredstva potrebna za izgradnju i opremanje uloženog projekta, a obrtna sredstva - sredstva potrebna za rad projekta (tablica 2.17.).

Fiksni kapital sastoji se od početnih ulaganja i kapitalnih troškova za pripremu proizvodnje.

Ukupni troškovi poduzetničkog projekta

Početna investicija uključuje troškove:

Priprema zemljišta i lokacije poduzeća;

Zgrade i civilne građevine;

Strojevi i oprema, uključujući pomoćnu;

Neki su stekli dijelove fiksnog kapitala, kao što su prava industrijskog vlasništva.

Za dobivanje iznosa početnog ulaganja sastavlja se poseban obrazac (tablica 2.18.).

Početno ulaganje

Uz početnu investiciju, bilo koji

poduzetnički projekt podrazumijeva neke troškove u pretproizvodnoj fazi, koji nastaju, primjerice, tijekom stjecanja ili formiranja fiksnog kapitala. Ovi troškovi se sastoje od niza stavki koje nastaju u različitim fazama izrade i provedbe projekta i uključuju sljedeće troškove.

1. Prethodni troškovi (nastali prilikom registracije i osnivanja društva) i troškovi izdavanja vrijednosnih papira. Potonji uključuju troškove izrade i izdavanja prospekta, oglašavanja, oglašavanja putem masovni mediji, provizije za plasman vrijednosnih papira, brokerske poslove, za obradu zahtjeva za dionice i distribuciju dionica. U početne troškove također spadaju naknade za pravnu obradu zahtjeva za kredit, sklapanje ugovora o kupnji zemljišta i sl.

2. Troškovi preliminarnih studija, uključujući:

Troškovi predinvesticijskih, tržišnih, inženjerskih i drugih studija (primjerice, izvješće o idejnoj izradi projekta) izrađenih u svrhu provedbe projekta;

Naknade konzultantima za izradu studija,

projektiranje i vođenje građevinskih i instalacijskih radova;

Drugi troškovi.

3. Troškovi pretprodukcije, koji uključuju:

Plaće, doprinosi za socijalno osiguranje i dodatne isplate osoblju zaposlenom tijekom predprodukcijskog razdoblja;

Putni troškovi;

Troškovi pripremnih objekata kao što su spavaonice za radnike, privremene administrativne prostorije, skladišta i sl.;

Troškovi obuke;

Plaćanje kamata na kredite tijekom izgradnje.

4. Troškovi puštanja u pogon i puštanja u pogon, uključujući

naknada za rukovodstvo početnika, plaća, doprinosi za socijalno osiguranje i dodatna plaćanja za osoblje za naručivanje, trošak

utrošeni proizvodni i pomoćni materijal, troškovi pomoćnih i drugih sredstava potrebnih za puštanje u pogon (tablica 2.19.).

Kapitalni izdaci (ulaganja) u pripremi za

proizvodnja

Obrtna sredstva znači financijska sredstva potrebnih za rad objekta u skladu sa svojim proizvodni program. Obrtna sredstva su tekuća obrtni kapital umanjeno za kratkoročne obveze, odnosno potraživanja, zalihe (sirovine, pomoćni materijal, rezervni dijelovi i sitni alat), nedovršenu proizvodnju i Gotovi proizvodi i gotovinu. Kratkoročne obveze sastoje se uglavnom od obveza prema dobavljačima (povjeriocima) na koje se ne obračunavaju kamate.

Pri izračunu potrebe za obrtnim sredstvima potrebno je, prije svega, utvrditi minimalni broj dana koji osigurava kratkotrajna imovina i obveze. Zatim treba izračunati godišnji tvornički trošak i troškove proizvodnje, budući da se na temelju njih izračunava vrijednost nekih komponenti kratkotrajne imovine. S obzirom da se potreba za obrtnim kapitalom povećava kako projekt postupno dostiže puni kapacitet, podatke o tvorničkim troškovima i troškovima proizvodnje treba pripremiti za razdoblja puštanja u pogon i proizvodnje s punim kapacitetom.

Sljedeći korak je određivanje koeficijenta prometa sastavni dijelovi kratkotrajna imovina i obveze, koja se može pronaći dijeljenjem 360 dana s brojem dana minimalne marže. Ubuduće se podaci o troškovima za svaku stavku kratkotrajne imovine i obveza dijele na odgovarajuće koeficijente obrtaja. I, konačno, oduzimanjem tekućih obveza od zbroja tekućih sredstava, dobiva se iznos neto radnog kapitala potrebnog za različite faze proizvodnje. Istovremeno određen potreban iznos gotovina u blagajni poduzeća.

Tablica 2.20.

Od posebne je važnosti izračun potrebnog obrtnog kapitala u fazi studije izvedivosti, jer tjera poduzetnika da razmišlja o sredstvima potrebnim za financiranje rada projekta.

Dakle, na temelju zbroja troškova pripreme proizvodnje, stalnih ulaganja i izračuna neto obrtnog kapitala moguće je izračunati ukupne potrebe za financijskim sredstvima (tablica 2.21.).

Tablica 2.21.

Opća potreba za financijskim sredstvima

Izračun potrebnih obrtnih sredstava za svaki korak obračunskog razdoblja provodi se prema sljedećim formulama (radi jednostavnosti, u njima je izostavljen broj koraka).

Tekuća imovina po stavkama

4. Obračuni s proračunom i izvanproračunskim fondovima predstavljaju zbroj obveza po sljedećim stavkama: troškovi plaća; uplate PDV-a u proračun; plaćanja poreza na dohodak; uplate ostalih poreza (pristojbi).

Za svaki od poreza (pristojbi, pristojbi) pripadajući iznos kratkoročnih obveza (PNi) utvrđuje se formulom:

VN - iznos poreza (pristojbe), za tromjesečje;

PV - učestalost plaćanja ovog poreza (pristojbe) u danima.

Ukupan iznos kratkoročnih obveza pod stavkom "obračuni s proračunima i izvanproračunskim fondovima" utvrđuje se zbrajanjem obračunatih vrijednosti za sve vrste poreza (pristojbe, naknade).

5. Obračuni po kreditima, zajmovima, najmu i leasingu su zbroj tekućih obveza po svakom kreditu (kredit, ugovor o leasingu, ugovor o leasingu).

Tekuće obveze PC-a za svaki kredit (kredit, ugovor o leasingu, ugovor o leasingu) određuju se formulom:

PRk - iznos otplate kamate na kredit (zajam), najamninu ili leasing za tromjesečje;

PVk - učestalost ovog plaćanja u danima.

Ukupan iznos kratkoročnih obveza u retku "obračuni po kreditima, zajmovima, najamninama i leasingu" utvrđuje se zbrajanjem obračunatih vrijednosti za sve kredite (kredite, ugovore o leasingu ili leasingu).

Kao što je već navedeno, pojedine komponente obrtnog kapitala ne mogu se uzeti u obzir ako stručnjak koji vrši obračun smatra da ih ne treba uzeti u obzir i obrazloži svoje mišljenje.

Rezultati proračuna prikazani su u obliku tablice 2.22.

Izračun potrebnih obrtnih sredstava

Određivanje potrebnog radnog kapitala u određivanju učinkovitosti temeljnog kapitala

Pri izračunu učinkovitosti vlastitog kapitala potreba za radnim kapitalom se utvrđuje na isti način kao i pri izračunu komercijalne učinkovitosti projekta uz sljedeće razlike:

Kod obračuna kratkotrajne imovine mijenja se redak "potraživanja" iz razloga što se uzimaju u obzir sve komponente, uključujući vrijednost plaćanja najamnine, leasinga i kredita;

U kratkoročne obveze dodaje se novi redak - "obračuni kredita, zajmova, najamnina i leasinga. Sukladno tome, tablica za izračun povećanja potreba za obrtnim sredstvima u ovom slučaju izgleda ovako (vidi tablicu 2.23.).

Izračun potrebe za obrtnim sredstvima u određivanju učinkovitosti temeljnog kapitala

Ovisno o konkretnim uvjetima, za realizaciju poduzetničkog projekta poslovnim planom mogu se predvidjeti različiti izvori financiranja (shema 2.12.).

Shema 2.12. Izvori financiranja projekta

Za financijske izračune koristi se poseban izvještaj - tablica novčanog toka (tablica 2.24);

Sastavlja se model novčanog toka kako bi se vremenski uskladili novčani priljevi (prodajni i drugi primici) s novčanim odljevima za ulaganja, troškove proizvodnje i druge troškove.

Prihodi od prodaje proizvoda (tablica 2.24., str. 1.) utvrđuju se na temelju prognoziranih količina prodaje po godinama i prognoziranih cijena po jedinici proizvodnje. Predviđanje prodaje - rezultat Marketing istraživanje, očekivani porast proizvodnje i kapacitet proizvodnje poduzeća.

Novčani tok (model novčanog toka)

Tablica 2.24.

Procjena povećanja proizvodnje treba se temeljiti na analizi perspektiva razvoja industrije i retrospektivnih trendova u razvoju poduzeća.

Procjena godišnjeg rasta cijena proizvoda tvrtke temelji se na makroekonomskim i industrijskim studijama, kao i podacima o rastu cijena u prethodnim godinama.

Dobit od prodaje jednaka je razlici između prihoda od prodaje (str. 1) i ukupnih troškova (str. 2).

Neto prihod je dobit od prodaje, umanjena za iznos uplaćenih poreza (str. 3 - str. 4). Stope poreza na dohodak utvrđene su zakonom.

Neto novčani tok (stranica 6) izračunava se na sljedeći način:

Vrijednost neto prihoda od prodaje usklađena je za iznos obračunate amortizacije (r. 6.1 + red. 6.2),

Plus povećanje duga ili minus njegovo smanjenje (otplata) (red 6.1 + red 6.2 ± red 6.3),

Plus iznos sredstava dobiven od prodaje dugotrajne imovine, odnosno minus iznos troškova za njihovu nabavu (red. 6.1 + red. 6.2 ± red 6.3 ± red 6.4),

Umanjeno za predviđeno ulaganje (str. 6.5) potrebno za postojeću proizvodnu opremu za postizanje predviđene stope rasta.

Ako su se stope rasta proizvodnje već stabilizirale i ne očekuje se puštanje u rad novih kapaciteta, investicije se usmjeravaju samo na zamjenu obrtne imovine kako se ona istroši. Kada nije moguće napraviti točan izračun, ulaganja se mogu uzeti kao jednaka amortizaciji, budući da će u dovoljno dugom vremenskom razdoblju (više od pet godina) amortizacija biti jednaka rezervama potrebnim za zamjenu kratkotrajne imovine.

Povećanje obrtnog kapitala (str. 6.6) izračunava se na temelju njegove potrebne vrijednosti za svaku planiranu godinu, a to je obrtni kapital koji poduzeće mora imati na početku razdoblja. Iznos potrebnih obrtnih sredstava izračunava se na temelju iznosa onog dijela prihoda od prodaje (po jednoj rublji), koji je usmjeren na ulaganje obrtnih sredstava (zaliha, potraživanja i sl.) na temelju analize poduzeća potreba za obrtnim kapitalom za protekle godine, kao i njegova tipična vrijednost kod sličnih poduzeća.

Stanje sredstava na početku razdoblja (str. 7) pokazuje iznos gotovine u poduzeću tekućeg razdoblja.

Akumulirana novčana sredstva (redak 8) utvrđuju se zbrojem retka 6 i retka 7.

Faktor sadašnje vrijednosti izračunava se na temelju diskontne stope (str. 9).

Godišnja sadašnja vrijednost novčanog toka utvrđuje se množenjem neto novčanog toka za svaku godinu s izračunatim omjerom sadašnje vrijednosti (str. 6, str. 9).

Zbroj tekućih vrijednosti novčanih tokova izračunava se zbrajanjem tekućih vrijednosti novčanih tokova za cijelo plansko razdoblje.

Više o temi Organizacijska struktura poduzeća:

1. 3.1 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA UPRAVE MARKETINŠKE USLUGE
2. Opća i proizvodna struktura poduzeća Specijalizacija elemenata proizvodne strukture Razvrstavanje proizvodnih jedinica poduzeća prema funkcionalnim djelatnostima Formiranje proizvodne strukture Pravci optimizacije proizvodne strukture.
3. Infrastruktura poduzeća, sastav i ciljevi njegovog formiranja Sastav usluga popravka. Zadaci servisa Pojam održavanja Klasifikacija održavanja Organizacija servisa servisa opreme.

Postizanje visokih rezultata je ono čemu teže sve tvrtke bez iznimke. Međutim, bez dobro uspostavljene organizacijske strukture, poduzeće je izloženo riziku propasti.

U ovom ćemo članku analizirati što je organizacijska struktura upravljanja poduzećem i kako je pravilno odabrati.

Značajke odabira organizacijske strukture poduzeća

Organizacijska struktura je osnova za obavljanje funkcija upravljanja poduzećem. Dakle, podrazumijeva se sastav, subordinacija, interakcija i raspodjela rada između pojedinih zaposlenika i cijelih odjela.

Jednostavno rečeno, organizacijska struktura poduzeća je skup odjela, kao i menadžera, na čelu s direktor tvrtke. Njezin izbor ovisi o mnogim čimbenicima:

• starost organizacije (što je tvrtka mlađa, to je njezina organizacijska struktura jednostavnija);
• organizacijski i pravni oblik (JSC, LLC, IP, ...);
• područje djelovanja;
• razmjer poduzeća (broj zaposlenika, odjela itd.);
• tehnologije uključene u rad tvrtke;
• komunikacije unutar i izvan poduzeća.

Naravno, kada se razmatra organizacijska struktura upravljanja, potrebno je uzeti u obzir takve značajke poduzeća kao što su razine interakcije. Na primjer, kako odjeli tvrtke međusobno komuniciraju, zaposlenici sa zaposlenicima, pa čak i sama organizacija s vanjskim okruženjem.

Vrste organizacijskih struktura upravljanja poduzećem

Pogledajmo pobliže vrste organizacijskih struktura. Postoji nekoliko klasifikacija, a mi ćemo razmotriti najpopularniju i ujedno najcjelovitiju od njih.

Linearno

Linearna struktura je najjednostavnija od svih postojećih vrsta struktura upravljanja poduzećem. Na čelu je direktor, zatim šefovi odjela, pa obični radnici. Oni. svi u organizaciji povezani su vertikalno. Obično se takve organizacijske strukture mogu naći u malim organizacijama koje ne razlikuju tzv. funkcionalne jedinice.

Ovu vrstu karakterizira jednostavnost, a poslovi u organizaciji u pravilu se obavljaju brzo i profesionalno. Ako iz nekog razloga zadatak nije izvršen, tada voditelj uvijek zna da treba pitati voditelja odjela o zadatku, a voditelj pak zna koga u odjelu pitati o tijeku zadatka. posao.

Nedostatak su povećani zahtjevi za rukovodeće osoblje, kao i teret koji pada na njihova ramena. Ova vrsta upravljanja primjenjiva je samo na mala poduzeća, inače menadžeri neće moći učinkovito raditi.

Linearno osoblje

Ako mala firma, koji je koristio linearna struktura menadžment se razvija, zatim se njegova organizacijska struktura mijenja i pretvara u linearnu strukturu osoblja. Vertikalne veze ostaju na snazi, međutim, vođa ima takozvani "stožer" - skupinu ljudi koji djeluju kao savjetnici.

Stožer nema ovlasti naređivati ​​izvođačima, ali ima snažan utjecaj na vođu. Na temelju odluka stožera, te upravljačke odluke.

funkcionalni

Kada se opterećenje zaposlenika poveća, a organizacija nastavi dalje rasti, organizacijska struktura prelazi iz linearno-sjedišne ​​u funkcionalnu, što znači raspodjelu posla ne po odjelima, već po funkcijama koje obavlja. Ako je prije sve bilo jednostavno, sada se menadžeri mogu sigurno nazvati direktorima financija, marketinga i proizvodnje.

Upravo u funkcionalnoj strukturi vidljiva je podjela organizacije na zasebne dijelove od kojih svaki ima svoje funkcije i zadatke. Stabilno vanjsko okruženje obavezan je element podrške razvoju poduzeća koje je za sebe odabralo funkcionalnu strukturu.

Takve tvrtke imaju jedan ozbiljan nedostatak: funkcije rukovodećeg osoblja vrlo su zamagljene. Ako je u linearnoj organizacijskoj strukturi sve jasno (ponekad čak i previše), onda je kod funkcionalne organizacijske strukture sve malo zamagljeno.

Primjerice, ako ima problema s prodajom, direktor nema pojma koga točno okriviti. Tako se funkcije menadžera ponekad preklapaju, a kada se pojavi problem, teško je ustanoviti čija je greška nastala.

Prednost je u tome što se tvrtka može diverzificirati i odraditi odličan posao. Štoviše, zbog funkcionalne odvojenosti poduzeće može imati nekoliko ciljeva.

Linearno-funkcionalni

Ova organizacijska struktura odnosi se samo na velike organizacije. Dakle, kombinira prednosti obiju organizacijskih struktura, ali ima manje nedostataka.

Kod ove vrste upravljanja sve glavne veze su linearne, a dodatne su funkcionalne.

divizijski

Kao i prethodni, pogodan samo za velike tvrtke. Funkcije u organizaciji raspoređene su ne prema područjima odgovornosti podređenih, već prema vrsti proizvoda, odnosno prema regionalnoj pripadnosti divizije.

Divizija ima svoje divizije, a sama divizija nalikuje linearnoj ili linearno-funkcionalnoj organizacijskoj strukturi. Na primjer, odjel može imati odjel nabave, odjel marketinga i odjel proizvodnje.

Nedostatak takve organizacijske strukture poduzeća je složenost odnosa između odjela, kao i visoki troškovi za održavanje menadžera.

matrica

Primjenjivo na ona poduzeća koja posluju na tržištu gdje se proizvodi moraju stalno poboljšavati i ažurirati. Da bi to učinili, tvrtka stvara radne skupine, koje se također nazivaju matrice. Iz toga proizlazi da u poduzeću nastaje dvostruka subordinacija, kao i stalna suradnja zaposlenika iz različitih odjela.

Prednost takve organizacijske strukture poduzeća je jednostavnost uvođenja novih proizvoda u proizvodnju, kao i fleksibilnost poduzeća prema vanjskom okruženju. Nedostatak je dvostruka podređenost, što često uzrokuje sukobe u radnim skupinama.

zaključke

Dakle, organizacijska struktura poduzeća je sustav upravljanja poduzećem i o njegovom odabiru ovisi lakoća obavljanja zadataka, fleksibilnost poduzeća prema vanjskom okruženju, kao i teret koji pada na ramena menadžera.

Ako je tvrtka mala, onda u fazi formiranja, u pravilu, u njoj prirodno nastaje linearna organizacijska struktura, a kako se poduzeće razvija, njegova struktura postaje sve veća složen pogled, postajući matrični ili divizioni.

Video - primjer organizacijske strukture poduzeća: