Organizacijski proces je proces stvaranja organizacijske strukture poduzeća.

Organizacijski proces se sastoji od sljedećih faza:

• podjela organizacije na divizije prema strategijama;
• odnosi ovlasti.

Delegacija je prijenos zadataka i ovlasti na osobu koja preuzima odgovornost za njihovu provedbu. Ako upravitelj nije delegirao zadatak, onda ga mora sam izvršiti (M.P. Follett). Ako tvrtka raste, poduzetnik se možda neće moći nositi s delegiranjem.

Odgovornost— obveza izvršavanja postojećih zadataka i odgovornost za njihovo zadovoljavajuće rješavanje. Odgovornost se ne može delegirati. Količina odgovornosti razlog je visokih plaća menadžera.

Autoritet- ograničeno pravo korištenja resursa organizacije i usmjeravanje napora svojih zaposlenika za obavljanje određenih zadataka. Autoritet se delegira na položaj, a ne na pojedinca. Granice autoriteta su ograničenja.

je prava sposobnost djelovanja. Ako je moć ono što netko zapravo može učiniti, onda je vlast pravo da se čini.

Linijska i stožerna ovlaštenja

Linearni autoritet prenosi se izravno s nadređenog na podređenog, a zatim na drugog podređenog. Stvara se hijerarhija razina upravljanja, tvoreći njegovu postupnu prirodu, tj. skalarni lanac.

Stožerne ovlasti su savjetodavni, osobni aparat (predsjednička administracija, tajništvo). Ne postoji silazni lanac zapovijedanja u stožeru. Velika moć i autoritet koncentrirani su u stožeru.

Izgradnja organizacija

Upravitelj prenosi svoja prava i ovlasti. Razvoj strukture obično se vrši odozgo prema dolje.

• horizontalno podijeliti organizaciju u široke blokove;
• uspostaviti ravnotežu snaga za pozicije;
• definirati radne obveze.

Primjer konstruiranja upravljačke strukture je birokratski model organizacije prema M. Weberu.

Organizacijska struktura poduzeća

Na sposobnost poduzeća da se prilagodi promjenama u vanjskom okruženju utječe kako je poduzeće organizirano i kako je izgrađena upravljačka struktura. Organizacijska struktura poduzeća je skup veza ( strukturne podjele) i veze između njih.

• organizacijski i pravni oblik poduzeća;
• područje djelovanja (vrsta proizvoda, njihov asortiman i raspon);
• opseg poduzeća (opseg proizvodnje, broj osoblja);
• tržišta na koja poduzeće ulazi u procesu gospodarskog djelovanja;
• korištene tehnologije;
• protok informacija unutar i izvan poduzeća;
• stupanj relativne obdarenosti resursima itd.

• organizacije sa ;
• podjele organizacije;
• organizacije s ljudima.

Važnu ulogu ovdje igra struktura organizacije kroz koju i preko koje se ta interakcija ostvaruje. Struktura poduzeća- to je sastav i odnos njegovih internih veza i odjela.

Organizacijske upravljačke strukture

Različite organizacije karakteriziraju različite vrste upravljačke strukture. Međutim, obično ih ima nekoliko univerzalne vrste organizacijske strukture upravljanja, kao što su linearne, linearno-stožerne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, matrične. Ponekad unutar jedne tvrtke (obično je to veliki posao) dolazi do razdvajanja odvojeni odjeli, takozvana departizacija. Tada će stvorena struktura biti divizijska. Mora se imati na umu da izbor upravljačke strukture ovisi o strateški planovi organizacije.

• podjela poslova na odjele i odjele;
• njihovu osposobljenost u rješavanju određenih problema;
• opće međudjelovanje ovih elemenata.

Tako se poduzeće stvara kao hijerarhijska struktura.

• organiziranje zadataka prema najvažnijim točkama u procesu;
• usklađivanje poslova upravljanja s načelima kompetencije i odgovornosti, koordinacija „polja rješenja“ i raspoloživih informacija, sposobnost nadležnih funkcionalnih jedinica za preuzimanje novih zadaća);
• obvezna raspodjela odgovornosti (ne za područje, već za "proces");
• kratke staze upravljanja;
• ravnoteža stabilnosti i fleksibilnosti;
• sposobnost za ciljno usmjerenu samoorganizaciju i aktivnost;
• poželjnost stabilnosti ciklički ponavljanih radnji.

Linearna struktura

Razmotrimo linearnu organizacijsku strukturu. Karakterizira ga vertikala: glavni menadžer - linijski rukovoditelj (divizije) - izvođači. Postoje samo vertikalne veze. U jednostavnim organizacijama nema posebnih funkcionalnih odjela. Ova je struktura izgrađena bez isticanja funkcija.

Prednosti: jednostavnost, specifičnost zadataka i izvođača.
Mane: visoki zahtjevi za kvalifikacijama menadžera i veliko radno opterećenje za menadžere. Linearna struktura se koristi i učinkovita je u malim poduzećima s jednostavnom tehnologijom i minimalnom specijalizacijom.

Linijska organizacijska struktura

Kako rasteš poduzeća, u pravilu, imaju linearnu strukturu pretvoren u linijskog osoblja. Sličan je prethodnom, ali je kontrola koncentrirana u stožeru. Pojavljuje se grupa radnika koji ne daju izravno naloge izvođačima, već obavljaju savjetodavne poslove i pripremaju upravljačke odluke.

Funkcionalna organizacijska struktura

Daljnjim usložnjavanjem proizvodnje javlja se potreba za specijalizacijom radnika, pogona, odjela radionica i dr. formira se funkcionalna upravljačka struktura. Posao je raspoređen po funkcijama.

Funkcionalnom strukturom organizacija je podijeljena na elemente od kojih svaki ima određenu funkciju i zadatak. Tipično je za organizacije s malom nomenklaturom i stabilnim vanjskim uvjetima. Ovdje postoji vertikala: menadžer - funkcionalni menadžeri (proizvodnja, marketing, financije) - izvođači. Postoje vertikalne i međuetažne veze. Nedostatak: funkcije menadžera su zamagljene.

Prednosti: produbljivanje specijalizacije, poboljšanje kvalitete upravljačkih odluka; sposobnost upravljanja višenamjenskim i multidisciplinarnim aktivnostima.
Mane: nedostatak fleksibilnosti; loša koordinacija djelovanja funkcionalnih odjela; niska brzina donošenja upravljačkih odluka; nedostatak odgovornosti funkcionalnih menadžera za konačni rezultat poduzeća.

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura

Kod linearno-funkcionalne strukture upravljanja glavne veze su linearne, komplementarne su funkcionalne.

Divizijska organizacijska struktura

U velikim poduzećima radi otklanjanja nedostataka funkcionalnih struktura upravljanja koristi se tzv. divizijska struktura upravljanja. Odgovornosti se ne raspoređuju prema funkciji, već prema proizvodu ili regiji. S druge strane, divizionalni odjeli stvaraju vlastite jedinice za opskrbu, proizvodnju, prodaju itd. U ovom slučaju nastaju preduvjeti za rasterećenje viših menadžera oslobađajući ih od rješavanja tekućih problema. Decentralizirani sustav upravljanja osigurava visoku učinkovitost unutar pojedinih odjela.
Mane: povećani troškovi za rukovodeće osoblje; složenost informacijskih veza.

Divizijska struktura upravljanja izgrađena je na temelju raspodjele odjela, odnosno divizija. Ovu vrstu trenutno koristi većina organizacija, osobito velike korporacije, budući da je nemoguće ugurati aktivnosti velika tvrtka u 3-4 glavna odjela, kao u funkcionalnoj strukturi. Međutim, dug lanac naredbi može dovesti do nekontroliranosti. Također se stvara u velikim korporacijama.

• trgovina namirnicama.Odjeli se kreiraju prema vrsti proizvoda. Karakterizira ga policentričnost. Takve su strukture stvorene u General Motorsu, General Foodsu i dijelom u Russian Aluminiumu. Uprava za proizvodnju i prodaju ovog proizvoda prebačen na jednog upravitelja. Nedostatak je dupliciranje funkcija. Ova struktura je učinkovita za razvoj novih vrsta proizvoda. Postoje vertikalne i horizontalne veze;
• regionalna struktura. Odjeli se stvaraju na lokacijama odjela poduzeća. Osobito ako tvrtka ima međunarodne aktivnosti. Na primjer, Coca-Cola, Sberbank. Učinkovito za geografsko širenje tržišnih područja;
• organizacijska struktura orijentiran na potrošače. Divizije se formiraju oko određenih skupina potrošača. Na primjer, poslovne banke, instituti (usavršavanje, drugo više obrazovanje). Učinkovito u zadovoljavanju potražnje.

Matrična organizacijska struktura

U vezi s potrebom ubrzanja tempa obnove proizvoda, nastale su programski usmjerene upravljačke strukture, nazvane matričnima. Bit matričnih struktura je da se privremene radne skupine stvaraju u postojećim strukturama, dok se resursi i zaposlenici drugih odjela prenose voditelju grupe u dvostrukoj subordinaciji.

S matričnom strukturom upravljanja formiraju se projektne skupine (privremene) za provedbu ciljanih projekata i programa. Te se skupine nalaze u dvostrukoj podređenosti i stvaraju se privremeno. Time se postiže fleksibilnost u raspodjeli osoblja i učinkovita provedba projekata. Nedostaci: složenost strukture, pojava sukoba. Primjeri uključuju zrakoplovna i telekomunikacijska poduzeća koja izvode velike projekte za kupce.

Prednosti: fleksibilnost, ubrzanje inovacija, osobna odgovornost voditelja projekta za rezultate rada.
Mane: prisutnost dvostruke podređenosti, sukobi zbog dvostruke podređenosti, složenost informacijskih veza.

Korporativno ili se smatra posebnim sustavom odnosa između ljudi u procesu njihovih zajedničkih aktivnosti. Korporacije kao društveni tip organizacije su zatvorene grupe ljudi s ograničenim pristupom, maksimalnom centralizacijom, autoritarnim vodstvom, koje se suprotstavljaju drugim društvenim zajednicama na temelju svojih uskih korporativnih interesa. Zahvaljujući udruživanju resursa, prije svega ljudskih, korporacija kao oblik organiziranja zajedničkog djelovanja ljudi predstavlja i pruža mogućnost za samo postojanje i reprodukciju jednog ili drugog društvena grupa. Međutim, ujedinjenje ljudi u korporacije događa se njihovom podjelom prema društvenim, profesionalnim, kastinskim i drugim kriterijima.

Za Strateško planiranje i upravljanja, osiguravajući detaljnu studiju i pripremu opsežnih i učinkovitih rješenja struktura stožera(riža.).

Struktura stožera uključuje posebne jedinice pod linijskim rukovoditeljima koje nemaju pravo odlučivanja i vođenja, već pomažu linijskom rukovoditelju u obavljanju određenih funkcija koristeći osoblje stručnjaka za određene funkcije.

Riža. Kadrovska struktura

U tom slučaju stožerne jedinice mogu biti odjeli za koordinaciju i analizu, inspekcijska tijela, grupe za planiranje mreže, sektor za sociološka istraživanja, pravna služba i dr.

Prednosti strukture sjedišta:

Detaljnija priprema odluka i planova vezanih uz specijalizaciju pojedinih kategorija osoblja. Linijski rukovoditelji oslobođeni su potrebe za dubinskom analizom problema izvan njihove kompetencije.

Sposobnost privlačenja vanjskih stručnjaka više klase - konzultanata i stručnjaka - za rad

Nedostaci strukture sjedišta:

Ne daje potrebnu jasnoću u pogledu odgovornosti, budući da osoba koja priprema odluku nije uključena u njezinu provedbu. Moguća je pretjerana decentralizacija na višim razinama upravljanja.

Linijska organizacijska struktura

Linijski stožerni ustroj uključuje specijalizirane jedinice (stožere), koje nemaju pravo odlučivanja i upravljanja nižim jedinicama, već samo pomažu odgovarajućem rukovoditelju u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize. Inače, ova struktura odgovara linearnoj

Riža. Linearna struktura upravljanja osobljem

Prednosti linearne strukture osoblja:

Dublje proučavanje strateških pitanja nego u linearnom;

Malo olakšanje za više menadžere;

Mogućnost privlačenja vanjskih konzultanata i stručnjaka;

Kada se dodjeljuju funkcionalna vodstvena prava jedinicama sjedišta, takva je struktura dobar prvi korak prema učinkovitijim strukturama organskog upravljanja.

Nedostaci linijske strukture osoblja:

Nedovoljno je jasna raspodjela odgovornosti, budući da osobe koje pripremaju odluku ne sudjeluju u njezinoj provedbi;

Tendencije prema pretjeranoj centralizaciji upravljanja;

Slično linearnoj strukturi, djelomično u oslabljenom obliku.

Zaključak: linearno-stožerna struktura može biti dobar međukorak u prijelazu s linearne strukture na učinkovitiju. Struktura omogućuje, iako u ograničenim granicama, utjelovljenje ideja moderne filozofije kvalitete.

Objavljeno uz dopuštenje Lanita

"Ured dostiže savršenstvo upravo u vrijeme kada tvrtka opada."
Parkinsonov 12. zakon

Pod filozofijom menadžmenta najviše ćemo razumjeti generalni principi, na temelju kojih se gradi struktura upravljanja organizacijom i provode procesi upravljanja. Naravno, filozofija kvalitete i filozofija menadžmenta međusobno su povezane - filozofija kvalitete postavlja cilj i smjer aktivnosti organizacije, filozofija menadžmenta određuje organizacijska sredstva za postizanje tog cilja. Temelje filozofije menadžmenta, kao i filozofije kvalitete, postavio je F.W. Taylor.

I Demingov program upravljanja kvalitetom i načela Totalnog upravljanja kvalitetom zapravo su usmjereni na promjenu strukture sustava upravljanja poduzećem. Razmotrimo glavne vrste struktura upravljanja poduzećem s gledišta njihove usklađenosti s idejama modernog menadžmenta kvaliteta.

Izraz "organizacijska shema" u našem umu odmah priziva dvodimenzionalni dijagram stabla koji se sastoji od pravokutnika i linija koje ih povezuju. Ovi pravokutnici pokazuju obavljeni posao i opseg odgovornosti te tako odražavaju podjelu rada u organizaciji. Relativni položaj pravokutnika i linija koje ih povezuju pokazuju stupanj podređenosti. Odnosi o kojima se raspravlja ograničeni su na dvije dimenzije: gore - dolje i poprijeko, budući da djelujemo s ograničenom pretpostavkom da organizacijska struktura mora biti predstavljena na dvodimenzionalnom dijagramu nacrtanom na ravnoj površini.

Sama organizacijska struktura ne sadrži ništa što bi nas u tom smislu ograničavalo. Štoviše, ova ograničenja organizacijske strukture često imaju ozbiljne i skupe posljedice. Ovdje su samo četiri od njih. Prvo, između pojedinih dijelova organizacija ove vrste javlja se natjecanje, a ne suradnja. Jače je natjecanje unutar organizacija nego između organizacija, a to unutarnje natjecanje poprima mnogo manje etičke oblike. Drugo, uobičajeni način prikaza strukture organizacija ozbiljno komplicira definiranje zadataka pojedinih jedinica i mjerenje odgovarajućih pokazatelja uspješnosti zbog velike međuovisnosti ovako objedinjenih jedinica. Treće, doprinosi stvaranju organizacija koje se opiru promjenama, posebice promjenama u svojoj strukturi; stoga se degeneriraju u birokratske strukture koje se ne mogu prilagoditi. Većina tih organizacija uči iznimno sporo, ako uopće uči. Četvrto, predstavljanje organizacijske strukture u obliku dvodimenzionalnog stabla ograničava broj i prirodu mogućih rješenja novonastalih problema. Uz takvo ograničenje nemoguće je osigurati razvoj organizacije uzimajući u obzir tehničke i društvene promjene čiji se tempo sve više povećava. Trenutačno okruženje zahtijeva da organizacije budu ne samo pripremljene za bilo kakve promjene, već i sposobne da ih podnose. Drugim riječima, potrebna je dinamička ravnoteža. Očito, da bi se postigla takva ravnoteža, organizacija mora imati prilično fleksibilnu strukturu. (Iako fleksibilnost ne jamči prilagodljivost, ipak je potrebno postići potonje.)

Izgradnja organizacijske strukture koja je fleksibilna ili ima bilo koje druge prednosti jedan je od zadataka tzv. „strukturne arhitekture“. Koristeći terminologiju usvojenu u arhitekturi, možemo reći da ovaj sažetak iznosi osnovne ideje na temelju kojih se mogu razviti razne opcije rješavanje problema organizacijske strukture bez ograničenja povezanih s njezinim grafičkim prikazom.

Navedeni nedostaci mogu se i trebaju prevladati izgradnjom višedimenzionalne organizacijske strukture. Višedimenzionalna struktura podrazumijeva demokratski princip upravljanja.

Hijerarhijski tip upravljačkih struktura

Upravljačke strukture kod mnogih moderna poduzeća izgrađeni su u skladu s načelima upravljanja formuliranim početkom dvadesetog stoljeća. Najcjelovitiju formulaciju ovih načela dao je njemački sociolog Max Weber (pojam racionalne birokracije):

• načelo hijerarhije razina upravljanja, pri čemu je svaka niža razina kontrolirana višom i podređena joj je;
• proizašlo načelo korespondencije ovlasti i odgovornosti rukovodećih zaposlenika njihovom mjestu u hijerarhiji;
• načelo podjele rada na posebne funkcije i specijalizacije radnika prema funkcijama koje obavljaju; načelo formalizacije i standardizacije aktivnosti, osiguravajući ujednačenost obavljanja poslova zaposlenika i koordinaciju različitih zadataka;
• proizašlo načelo bezličnosti u obavljanju svojih funkcija od strane zaposlenika;
• načelo kvalifikacijske selekcije, prema kojem se primanje i otpuštanje s posla provodi strogo u skladu s kvalifikacijskim zahtjevima.

Organizacijska struktura izgrađena u skladu s tim načelima naziva se hijerarhijska ili birokratska struktura. Najčešći tip takve strukture je linearno – funkcionalni (linearna struktura).

Linearna organizacijska struktura

Osnova linearnih struktura je tzv. “rudnički” princip izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja prema funkcionalnim podsustavima organizacije (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, financije, kadrovi itd.). Za svaki podsustav formirana je hijerarhija usluga ("rudnik"), koja prožima cijelu organizaciju od vrha do dna (vidi sliku 1). Rezultati rada svake službe ocjenjuju se pokazateljima koji karakteriziraju ispunjavanje njihovih ciljeva i zadataka. Sukladno tome izgrađen je sustav motiviranja i poticanja zaposlenika. U isto vrijeme, konačni rezultat (učinkovitost i kvaliteta organizacije u cjelini) postaje, takoreći, sekundaran, jer se vjeruje da sve službe, u ovoj ili onoj mjeri, rade na njegovom postizanju.

Sl. 1. Linearna struktura upravljanja

Prednosti linearne strukture:

• jasan sustav međusobne povezanosti funkcija i odjela;
• jasan sustav jedinstva zapovijedanja - jedan vođa koncentrira u svojim rukama upravljanje cijelim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;
• jasna odgovornost;
• brz odgovor izvršnih odjela na izravne upute nadređenih.

Nedostaci linearne strukture:

• nedostatak veza uključenih u strateško planiranje; u radu menadžera na gotovo svim razinama operativni problemi (“promet”) dominiraju nad strateškim;
• sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti pri rješavanju problema koji zahtijevaju sudjelovanje više odjela;
• niska fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama;
• različiti su kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini;
• tendencija formaliziranja ocjene učinkovitosti i kvalitete rada odjela obično dovodi do stvaranja atmosfere straha i nejedinstva;
• veliki broj “razina upravljanja” između radnika koji proizvode proizvode i donositelja odluka;
• preopterećenost menadžera najviše razine;
• povećana ovisnost uspješnosti organizacije o kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama viših menadžera.

Zaključak: V modernim uvjetima nedostaci strukture nadmašuju njezine prednosti. Ova struktura je slabo kompatibilna s modernom filozofijom kvalitete.

Linijska organizacijska struktura

Ova vrsta organizacijske strukture je razvoj linearne i ima za cilj otkloniti njen najvažniji nedostatak povezan s nedostatkom poveznica strateškog planiranja. Linijski stožerni ustroj uključuje specijalizirane jedinice (stožere), koje nemaju pravo odlučivanja i upravljanja nižim jedinicama, već samo pomažu odgovarajućem rukovoditelju u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize. Inače, ova struktura odgovara linearnoj (slika 2).

sl.2. Linearna struktura upravljanja osobljem

Prednosti linearne strukture osoblja:

• dublja razrada strateških pitanja nego u linearnoj;
• neke olakšice za više menadžere;
• sposobnost privlačenja vanjskih konzultanata i stručnjaka;
• Kada se dodjeljuju funkcionalna vodstvena prava jedinicama sjedišta, takva je struktura dobar prvi korak prema učinkovitijim strukturama organskog upravljanja.

Nedostaci linijske strukture osoblja:

• nedovoljno jasna raspodjela odgovornosti, budući da osobe koje pripremaju odluku ne sudjeluju u njezinoj provedbi;
• tendencije prema pretjeranoj centralizaciji upravljanja;
• slična linearnoj strukturi, djelomično u oslabljenom obliku.

Zaključak: linearno-stožerna struktura može biti dobar međukorak u prijelazu s linearne strukture na učinkovitiju. Struktura omogućuje, iako u ograničenim granicama, utjelovljenje ideja moderne filozofije kvalitete.

Divizijska struktura upravljanja

Već krajem 20-ih postala je jasna potreba za novim pristupima organiziranju upravljanja, povezana s naglim porastom veličine poduzeća, diversifikacija njihovih aktivnosti (svestranost), sve veća složenost tehnološki procesi u okruženju koje se dinamički mijenja. S tim u vezi, počele su se javljati divizionalne strukture upravljanja, prvenstveno u velikim korporacijama, koje su počele davati određenu samostalnost svojim proizvodnim divizijama, prepuštajući strategiju razvoja, istraživanje i razvoj, financijsku i investicijsku politiku itd. menadžmentu korporacije. U ovoj vrsti strukture pokušalo se kombinirati centraliziranu koordinaciju i kontrolu aktivnosti s decentraliziranim upravljanjem. Vrhunac implementacije divizionalnih upravljačkih struktura dogodio se u 60-im i 70-im godinama prošlog stoljeća (slika 3).

sl.3. Divizijska struktura upravljanja

Ključne osobe u menadžmentu organizacija s divizionalnim ustrojem više nisu voditelji funkcionalnih odjela, već menadžeri na čelu proizvodnih odjela (divizija). Strukturiranje po divizijama, u pravilu, provodi se prema jednom od kriterija: prema proizvedenim proizvodima (proizvodima ili uslugama) - specijalizacija proizvoda; ciljanjem na određene skupine potrošača - specijalizacija potrošača; po područjima opsluživanja - regionalna specijalizacija. U našoj zemlji slične strukture upravljanja uvelike su uvedene od 60-ih godina prošlog stoljeća u obliku stvaranja proizvodnih udruženja.

Prednosti divizijske strukture:

• osigurava upravljanje multidisciplinarnim poduzećima s ukupnim brojem zaposlenih reda veličine stotina tisuća i geografski udaljenim odjelima;
• pruža veću fleksibilnost i brži odgovor na promjene u okruženju poduzeća u usporedbi s linearnim i line-staffom;
• kada proširuju granice neovisnosti odjela, oni postaju "profitni centri", aktivno radeći na poboljšanju učinkovitosti i kvalitete proizvodnje;
• tješnja veza između proizvodnje i potrošača.

Nedostaci divizijske strukture:

• veliki broj„etaže“ upravljačke vertikale; između radnika i voditelja proizvodnje jedinice - 3 ili više razina upravljanja, između radnika i uprave poduzeća - 5 ili više;
• razjedinjenost stožernih struktura odjela od sjedišta poduzeća;
• glavne veze su vertikalne, pa ostaju nedostaci uobičajeni za hijerarhijske strukture - birokratija, preopterećeni menadžeri, loša interakcija pri rješavanju pitanja vezanih uz odjele itd.;
• dupliciranje funkcija na različitim “etažama” i, kao rezultat toga, vrlo visoki troškovi održavanja upravljačke strukture;

U odjelima se u pravilu zadržava linearna ili linearno-stožerna struktura sa svim svojim nedostacima.

Zaključak: prednosti divizijskih struktura nadmašuju njihove nedostatke samo u razdobljima prilično stabilnog postojanja; u nestabilnom okruženju riskiraju ponavljanje sudbine dinosaura. Ovakvom strukturom moguće je implementirati većinu ideja moderne filozofije kvalitete.

Organski tip upravljačkih struktura

Organske ili adaptivne strukture upravljanja počele su se razvijati krajem 70-ih, kada je, s jedne strane, stvaranje međunarodnog tržišta roba i usluga naglo zaoštrilo konkurenciju među poduzećima, a život je od poduzeća zahtijevao visoku učinkovitost i kvalitetu rada i brz odgovor na tržišne promjene, a s druge strane, postala je očita nesposobnost hijerarhijskih struktura da zadovolje te uvjete. Glavno svojstvo upravljačkih struktura organskog tipa je njihova sposobnost da mijenjaju svoj oblik, prilagođavajući se promjenjivim uvjetima. Varijante struktura ovog tipa su dizajn, matrični (programski ciljani), brigadni oblici struktura . Prilikom uvođenja ovih struktura potrebno je istodobno promijeniti odnose između odjela poduzeća. Ako održavate sustav planiranja, kontrole, raspodjele resursa, stil vođenja, metode motiviranja osoblja, a ne podržavate želju zaposlenika za samorazvojem, rezultati implementacije takvih struktura mogu biti negativni.

Brigadna (međufunkcionalna) struktura upravljanja

Temelj ove strukture upravljanja je organizacija rada u radne skupine (timove). Oblik brigadnog organiziranja rada dosta je star organizacijski oblik, dovoljno je prisjetiti se radničkih artela, ali tek 80-ih počinje njegova aktivna uporaba kao struktura za upravljanje organizacijom, u mnogočemu izravno suprotna hijerarhijskom tipu struktura. Glavna načela ove organizacije upravljanja su:

• autonomni rad radnih skupina (timova);
• samostalno odlučivanje radnih skupina i horizontalna koordinacija aktivnosti;
• zamjena krutih birokratskih upravljačkih veza fleksibilnim vezama;
• privlačenje zaposlenika iz različitih odjela za razvoj i rješavanje problema.

Ta su načela uništena rigidnom raspodjelom zaposlenika svojstvenom hijerarhijskim strukturama između proizvodnih, inženjerskih, tehničkih, ekonomskih i upravljačkih službi, koje tvore izolirane sustave s vlastitim ciljevima i interesima.

U organizaciji izgrađenoj prema ovim načelima, funkcionalne podjele mogu ili ostati (Sl. 4) ili biti odsutne (Sl. 4). U prvom slučaju zaposlenici su pod dvostrukom subordinacijom – administrativnom (čelniku funkcionalne cjeline u kojoj rade) i funkcionalnom (voditelju radne skupine ili tima kojem pripadaju). Ovaj oblik organizacije tzv međufunkcionalni , u mnogočemu je blizu matrica . U drugom slučaju nema funkcionalne podjele kao takve, nazvat ćemo je ispravno brigada . Ovaj obrazac se široko koristi u organizacijama upravljanje projektima .

sl.4. Međufunkcionalna organizacijska struktura

sl.5. Struktura organizacije koja se sastoji od radnih grupa (tima)

Prednosti timske (međufunkcionalne) strukture:

• smanjenje administrativnog aparata, povećanje učinkovitosti upravljanja;
• fleksibilno korištenje kadrova, njihovih znanja i kompetencija;
• rad u grupama stvara uvjete za samousavršavanje;
• mogućnost primjene učinkovite metode planiranje i upravljanje;
• smanjena je potreba za općim specijalistima.

Nedostaci timske (međufunkcionalne) strukture:

• sve veća složenost interakcije (osobito za međufunkcionalnu strukturu);
• poteškoće u koordinaciji rada pojedinih timova;
• visokokvalificirano i odgovorno osoblje;
• visoki zahtjevi za komunikacije.

Zaključak: Ovaj oblik organizacijske strukture najučinkovitiji je u organizacijama s visokom razinom kvalificiranih stručnjaka i dobrom tehničkom opremljenošću, posebice u kombinaciji s upravljanjem projektima. Ovo je jedan od tipova organizacijskih struktura u kojima su ideje moderne filozofije kvalitete najučinkovitije utjelovljene.

Struktura upravljanja projektom

Glavno načelo konstruiranja projektne strukture je koncept projekta, koji se razumijeva kao svaka svrhovita promjena u sustavu, na primjer, razvoj i proizvodnja novog proizvoda, uvođenje novih tehnologija, izgradnja objekata itd. Djelatnost poduzeća smatra se skupom tekućih projekata od kojih svaki ima fiksni početak i završetak. Za svaki projekt raspoređeni su radni, financijski, industrijski itd. resursi kojima upravlja voditelj projekta. Svaki projekt ima svoju strukturu, a upravljanje projektom uključuje definiranje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizaciju rada te koordinaciju djelovanja izvođača. Nakon što je projekt završen, struktura projekta se raspada, ulaze njegove komponente, uključujući i zaposlenike novi projekt ili dati otkaz (ako su radili po ugovoru). Oblik strukture upravljanja projektom može odgovarati: brigada (međufunkcionalna) struktura i divizijska struktura , u kojem određeni odjel (odjel) ne postoji stalno, već za vrijeme trajanja projekta.

Prednosti strukture upravljanja projektom:

• visoka fleksibilnost;
• smanjenje broja rukovodećeg osoblja u usporedbi s hijerarhijskim strukturama.

Nedostaci strukture upravljanja projektima:

• vrlo visoke kvalifikacijske zahtjeve, osobne i poslovne kvalitete voditelja projekta, koji ne samo da mora upravljati svim fazama životnog ciklusa projekta, već i voditi računa o mjestu projekta u mreži projekata tvrtke;
• fragmentacija resursa između projekata;
• složenost interakcije između velikog broja projekata u tvrtki;
• kompliciranje procesa razvoja organizacije kao cjeline.

Zaključak: Prednosti nadmašuju nedostatke u poslovima s malim brojem istodobnih projekata. Mogućnosti implementacije načela suvremene filozofije kvalitete određene su oblikom upravljanja projektima.

Matrična (programsko-ciljana) struktura upravljanja

Ova struktura je mrežna struktura izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvođača: s jedne strane, neposrednom voditelju funkcionalne službe, koja pruža kadrovsku i tehničku pomoć voditelju projekta, s druge strane, voditelju projekta odn. ciljni program, koji je obdaren potrebnim ovlastima za provođenje procesa upravljanja. S takvom organizacijom voditelj projekta komunicira s 2 skupine podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i s drugim zaposlenicima funkcionalnih odjela koji mu odgovaraju privremeno i o ograničenom rasponu pitanja. Pritom ostaje njihova podređenost neposrednim voditeljima odjela, odjela i službi. Za aktivnosti koje imaju jasno definiran početak i kraj izrađuju se projekti, a za aktivnosti koje su u tijeku izrađuju se ciljani programi. U organizaciji mogu koegzistirati i projekti i ciljani programi. Primjer matrične programsko-ciljne upravljačke strukture (poduzeće Toyota) prikazan je na sl. 6. Ovu strukturu predložio je Kaori Ishikawa 70-ih godina i, uz male izmjene, i danas funkcionira ne samo u Toyoti, već iu mnogim drugim tvrtkama diljem svijeta.

Upravljanje ciljnim programima provodi se u Toyoti kroz funkcionalne odbore. Na primjer, prilikom osnivanja funkcionalnog povjerenstva u području osiguranja kvalitete, predstavnik uprave za kvalitetu imenuje se predsjednikom povjerenstva. Iz prakse Toyote, broj članova odbora ne bi trebao biti veći od pet. Povjerenstvo uključuje djelatnike odjela za osiguranje kvalitete i 1-2 djelatnika ostalih odjela. Svaki odbor ima tajništvo i imenuje tajnika za vođenje poslova. Veća pitanja odbor razmatra na mjesečnim sastancima. Odbor također može formirati grupe koje rade na pojedinačnim projektima. Povjerenstvo za kvalitetu utvrđuje prava i odgovornosti svih odjela u vezi s pitanjima kvalitete te uspostavlja sustav njihovih međusobnih odnosa. Povjerenstvo za kvalitetu na mjesečnoj razini analizira pokazatelje osiguranja kvalitete i sagledava razloge pritužbi, ako ih ima. Istodobno, povjerenstvo nije odgovorno za osiguranje kvalitete. Ovaj zadatak rješava izravno svaki odjel unutar vertikalne strukture. Odgovornost odbora je povezati vertikalnu i horizontalnu strukturu kako bi se poboljšala učinkovitost cijele organizacije.

sl.6. Matrix struktura upravljanja u Toyoti

Prednosti matrične strukture:

• bolja orijentacija na ciljeve projekta (ili programa) i potražnju;
• učinkovitije svakodnevno upravljanje, mogućnost smanjenja troškova i poboljšanja učinkovitosti resursa;
• fleksibilnije i učinkovitije korištenje osoblja organizacije, posebnih znanja i kompetencija zaposlenika;
• relativna autonomija projektnih skupina ili programskih odbora doprinosi razvoju vještina donošenja odluka, kulture upravljanja i profesionalnih vještina među zaposlenicima;
• poboljšanje kontrole nad pojedinim zadacima projekta ili ciljnog programa;
• bilo koji posao je formaliziran organizacijski, imenovana je jedna osoba - "vlasnik" procesa, koji služi kao središnja točka za sva pitanja povezana s projektom ili ciljnim programom;
• vrijeme odgovora na potrebe projekta ili programa je smanjeno jer su stvorene horizontalne komunikacije i centar na jednom mjestu odlučivanje.

Nedostaci matričnih struktura:

• otežano utvrđivanje jasne odgovornosti za rad po zadacima postrojbe i po zadacima projekta ili programa (posljedica dvostruke subordinacije);
• potreba za stalnim praćenjem omjera sredstava dodijeljenih odjelima i programima ili projektima;
• visoki zahtjevi za kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama zaposlenika koji rade u grupama, potreba za njihovim usavršavanjem;
• učestalo konfliktne situacije između voditelja odjela i projekata ili programa;
• mogućnost kršenja pravila i standarda usvojenih u funkcionalnim odjelima zbog izolacije zaposlenika koji sudjeluju u projektu ili programu od svojih odjela.

Zaključak: uvođenje matrične strukture daje dobar učinak u organizacijama s prilično visokom razinom korporativna kultura i kvalifikacije zaposlenika, inače je moguća dezorganizacija upravljanja (u Toyoti je uvođenje matrične strukture trajalo oko 10 godina). Učinkovitost implementacije ideja moderne filozofije kvalitete u takvoj strukturi dokazana je praksom tvrtke Toyota.

Višedimenzionalna organizacijska struktura

Svaka organizacija je svrhovit sustav. U takvom sustavu postoji funkcionalna podjela rada između njegovih pojedinaca (ili elementi)čija je svrhovitost povezana s izborom ciljeva, odnosno željenih ishoda i sredstava ( linije ponašanja). Ova ili ona linija ponašanja uključuje korištenje određenih resursa ( ulazne količine) za proizvodnju robe i pružanje usluga ( izlazne vrijednosti), koji bi trebao imati veću vrijednost za potrošača od korištenih resursa. Potrošeni resursi uključuju rad, materijali, energija, kapacitet proizvodnje I unovčiti. To se jednako odnosi na javne i privatne organizacije.

Tradicionalno, organizacijska struktura pokriva dvije vrste odnosa:

odgovornost(tko je za što odgovoran) i podređenosti(tko kome odgovara). Organizacija s takvom strukturom može se prikazati kao stablo, dok odgovornosti prikazani su pravokutnicima, čiji relativni položaj pokazuje razina autoriteta, a linije koje povezuju te pravokutnike su raspodjela ovlasti. Međutim, takav prikaz organizacijske strukture ne sadrži nikakvu informaciju o tome uz koju je cijenu i uz pomoć sredstava organizacije bilo moguće postići određene rezultate. Istodobno, informativniji opis organizacijske strukture, koji može biti temelj za fleksibilnije načine strukturiranja organizacije, može se dobiti na temelju matrica poput ulazi - izlaz ili tip sredstva - cilj. Ilustrirajmo to tipičnim primjerom privatna korporacija proizvodnju nekih proizvoda.

Informacije o proizvedenim proizvodima mogu se koristiti za određivanje ciljeva organizacije. Da biste to učinili, na primjer, možete klasificirati proizvode prema njihovim vrstama ili karakteristikama kvalitete. Nazivaju se elementi strukture odgovorni za osiguranje proizvodnje proizvoda ili pružanje usluga od strane potrošača izvan ove organizacije programa i označavaju P1, P2,. . . , Pr. Sredstva koja koriste programi (ili aktivnosti) obično se mogu podijeliti na operacije I usluge.

Operacija- ovo je vrsta aktivnosti koja izravno utječe na prirodu proizvoda ili njegovu dostupnost. Tipični poslovi (O1, O2,..., Om) su nabava sirovina, transport, proizvodnja, distribucija i prodaja proizvoda.

Usluge- to su aktivnosti potrebne za potporu programa ili izvođenje operacije. Tipične usluge(S1, S2,..., Sn) su poslovi koje izvode odjeli kao što su računovodstvo, obrada podataka, odjel Održavanje, Odjel za rješavanje radnih sukoba, financijski odjel, kadrovska služba, pravne usluge.

Aktivnosti, koje se provode u okviru programa i kao dio aktivnosti za njegovu provedbu, mogu se prikazati kao na sl. 7 i 8. Rezultati svakog zaseban tip djelatnosti mogu izravno koristiti istovrsne djelatnosti, programi i druge vrste djelatnosti, kao i izvršno tijelo i vanjski potrošači.

Opći programi mogu se dodatno podijeliti na privatne, na primjer, prema vrsti potrošača (industrijski ili individualni), zemljopisnom području opskrbe ili usluge, prema vrsti proizvoda, itd. Privatni programi, zauzvrat, također se mogu dodatno podijeliti.

sl.7. Shema interakcije između aktivnosti i programa

Riža. 8. Shema interakcije između aktivnosti

Na sličan način možete detaljno opisati vrste aktivnosti vrsta aktivnosti. Na primjer, operacije za proizvodnju proizvoda mogu uključivati ​​proizvodnju dijelova, sklopova i sastavljanje, a svaka od tih operacija može se rastaviti na manje operacije.

Ako je broj programa te temeljnih i potpornih aktivnosti (operacija i usluga) toliko velik da ih upravitelj ne može učinkovito koordinirati, tada može postojati potreba za koordinatorima unutar određenih funkcije upravljanja(slika 9). Svaka aktivnost može zahtijevati više od jednog koordinatora ili koordinacijske jedinice. U slučajevima kada je broj koordinatora prevelik, moguće je koristiti koordinatore više razine ili koordinacijske jedinice ( u ovom kontekstu, "koordinacija" znači upravo koordinacija, ali ne upravljanje). Za provedbu koordinacije sasvim je dovoljna skupina koju čine voditelji koordinirajućih odjela i voditelji.

Sl.9. Koordinacijska struktura u velikim organizacijama

Određeni zahtjevi se nameću programima kao i funkcionalnim cjelinama. Programi i funkcionalne jedinice mogu se grupirati prema vrstama proizvoda, vrstama kupaca, geografskim područjima itd. Ako postoji previše kupaca za proizvode programa i oni su široko raspršeni, tada je moguće nekonvencionalan koristeći karakteristike zemljopisnog položaja kao dodatnu dimenziju trodimenzionalnom dijagramu organizacijske strukture (slika 10). U ovom slučaju postoji potreba u regionalnim predstavnicima, čija je odgovornost zaštititi interese onih koji konzumiraju proizvode ili na koje utječu aktivnosti organizacije kao cjeline. Regionalni predstavnici igraju ulogu vanjskih voditelja koji mogu evaluirati programe i raznih smjerova aktivnosti organizacije u svakoj pojedinoj regiji sa stajališta onih čije interese zastupaju. Ove podatke ubuduće mogu koristiti tijelo upravljanja, koordinatori i voditelji odjela. Primanje sličnih informacija istovremeno od svih regionalni predstavnici, upravitelj može steći cjelovitu sliku o učinkovitosti svog programa na cijelom teritoriju usluge iu svakoj regiji. To mu omogućuje racionalniju raspodjelu raspoloživih resursa po regijama.

Međutim, zemljopisni položaj nije jedini kriterij za organiziranje aktivnosti vanjskih posrednika; Mogu se koristiti i drugi kriteriji. Na primjer, za organizaciju koja opskrbljuje različite industrije mazivima, preporučljivo je imati predstavnike ne po regijama, već po industriji (to može biti automobilska industrija, zrakoplovna industrija, industrija alatnih strojeva i druge industrije). Komunalna organizacija može odrediti odgovornosti svojih predstavnika na temelju obilježja socioekonomskog statusa korisnika.

Slika 10. Trodimenzionalna organizacijska struktura

Dijeljenje odgovornosti. Razmatrana "višedimenzionalna" organizacija ima nešto zajedničko s takozvanim "matričnim organizacijama". Međutim, potonje su obično dvodimenzionalne i ne dijele mnoga važna obilježja organizacijskih struktura o kojima se govori, posebno u pitanjima financiranja. Osim toga, svi imaju jedan zajednički nedostatak: zaposlenici funkcionalnih odjela su u dvostrukoj podređenosti, što u pravilu dovodi do neželjenih rezultata. Upravo je ovaj najčešće primjećivani nedostatak matričnih organizacija uzrok takozvane “profesionalne shizofrenije”.
Višedimenzionalna organizacijska struktura ne stvara poteškoće svojstvene matričnoj organizaciji. U višedimenzionalnoj organizaciji osoblje funkcionalne jedinice čiju izvedbu voditelj programa kupuje tretira ga kao vanjskog klijenta i odgovorno je samo voditelju funkcionalne jedinice. No, prilikom ocjenjivanja rada svojih podređenih, voditelj funkcionalne jedinice, naravno, mora koristiti ocjene kvalitete njihova rada koje daje voditelj programa. Položaj osobe koja vodi grupu funkcionalnih jedinica koja obavlja posao u ime programa umnogome je sličan položaju voditelja projekta u građevinskoj i konzultantskoj tvrtki; nema dvojbe oko toga tko je vlasnik, već se s njim mora nositi kao s klijentom.

M numerirana organizacijska struktura i programsko financiranje. Obično prakticirano (ili tradicionalno) financiranje programa samo je način pripreme procjena troškova za funkcionalne odjele i programe. Ne radi se o pružanju resursa i izbora programskim jedinicama niti o zahtijevanju od funkcionalnih jedinica da samostalno traže tržišta unutar i izvan organizacije. Ukratko, programsko financiranje općenito ne uzima u obzir specifičnosti organizacijske strukture i ne utječe na njezinu fleksibilnost. Ovakav način raspodjele sredstava između funkcionalnih jedinica osigurava samo provedbu programa, a omogućuje učinkovitije od uobičajenog određivanje troškova njihove provedbe. Višedimenzionalna organizacijska struktura omogućuje zadržavanje svih prednosti tradicionalnog načina financiranja, a uz to ima i niz drugih.

Prednosti višedimenzionalne organizacijske strukture

Višedimenzionalna organizacijska struktura omogućuje povećanje fleksibilnosti organizacije i njene sposobnosti da odgovori na promjenjive unutarnje i vanjske uvjete. To se postiže dijeljenjem organizacije na jedinice čija održivost ovisi o njihovoj sposobnosti da proizvedu po konkurentnim cijenama tražena dobra i pruže usluge koje kupcima treba. Takva struktura stvara tržište unutar organizacije, bilo da je privatna ili javna, komercijalna ili neprofitna, te povećava njezinu sposobnost da odgovori na potrebe kako unutarnjih tako i vanjskih kupaca. Budući da su strukturne jedinice "multidimenzionalnog" relativno neovisne jedna o drugoj, one se mogu proširivati, smanjivati, eliminirati ili mijenjati na bilo koji način. Pokazatelj uspješnosti pojedinog odjela ne ovisi o sličnim pokazateljima bilo kojeg drugog odjela, što izvršnom tijelu olakšava procjenu i kontrolu rada odjela. Čak se i rad izvršnog tijela može samostalno ocjenjivati ​​u svim aspektima njegovog djelovanja.

Višedimenzionalna struktura sprječava razvoj birokracije jer funkcionalne jedinice ili programi ne mogu postati žrtve uslužnih jedinica, čije procedure ponekad postaju same sebi svrha i prepreka postizanju ciljeva koje je organizacija postavila. Kupci unutar i izvan organizacije kontroliraju unutarnje dobavljače proizvoda i usluga; dobavljači nikada ne kontroliraju potrošače. Takva je organizacija usmjerena na ciljeve, a ne na sredstva, dok birokraciju karakterizira podređivanje ciljeva sredstvima.

Nedostaci višedimenzionalne organizacijske strukture

Međutim, višedimenzionalna organizacijska struktura, iako je lišena nekih značajnih nedostataka svojstvenih konvencionalnim organizacijama, ipak ne može u potpunosti otkloniti sve nedostatke. Ovakva strukturna organizacija sama po sebi ne jamči sadržajan i zanimljiv rad na nižim razinama, ali olakšava primjenu novih ideja koje pridonose njegovom unaprjeđenju.

Uvođenje višedimenzionalne organizacijske strukture u poduzeće nije jedini način da se poveća fleksibilnost organizacije i njezina osjetljivost na promjenjive uvjete, ali ozbiljno proučavanje toga omogućuje "povećanje fleksibilnosti" ideja ljudi o sposobnostima organizacije. . Upravo bi ta okolnost trebala pridonijeti nastanku novih, još naprednijih organizacijskih struktura.

Upravljanje organizacijom predstavlja težak posao, koji se ne može izvoditi formalno ili šablonski.

Organizacije su stvorene kako bi postigle različite ciljeve i zadovoljile različite potrebe ljudi, zbog čega su tako raznolike.

Organizacija ima svoju strukturu.

Struktura organizacije - to je logičan odnos i međuovisnost razina upravljanja i odjela.

Struktura organizacije učvršćuje horizontalnu i vertikalna podjela rad, raspored i odnos osoblja, mogućnost njihovog uspješnog djelovanja.

U analizi se strukturi pridaje velika važnost organizacijski sustav proizvodnja općenito

Najbolja struktura je onaj koji omogućuje organizaciji učinkovitu interakciju s vanjsko okruženje, produktivno i ekspeditivno raspoređuje i usmjerava napore svojih zaposlenika te na taj način zadovoljava potrebe kupaca i ostvaruje svoje ciljeve uz visoku učinkovitost.

U teoriji menadžmenta postoji nekoliko vrsta organizacijskih struktura upravljanja:

• 1) linearni;
• 2) funkcionalni;
• 3) linearno-funkcionalni;
• 4) linijski stožer;
• 5) divizijski;
• 6) matrica.

Esencija linearna struktura upravljanje je da svaki tim vodi jedan menadžer koji je odgovoran nadređenom menadžeru. Podređeni izvršavaju naredbe samo od svojih neposredno nadređenih.

Riža. 4. Linearna struktura upravljanja

Prednosti linearni tip strukture:

• - uspostavljanje jasnih i jednostavnih veza s odjelima;
• - primanje jasnih i međusobno povezanih zadataka i naloga od strane podređenih;
• - puna odgovornost svakog rukovoditelja za rezultate rada;
• - osiguranje jedinstva djelovanja od vrha do dna.

Linearni sustav upravljanja je najjednostavniji, dobro funkcionira na nižim razinama upravljanja malim poduzećima i učinkovit je kada je raspon problema koji se rješavaju mali.

Nedostatak linearne strukture - menadžer mora biti kompetentan u svim područjima upravljanja, što dovodi do preopterećenosti menadžera.

Funkcionalna struktura temelji se na podjeli funkcija između strukturnih jedinica uz istodobnu podređenost svih jedinica niže razine.

Riža. 5. Sustav funkcionalnog upravljanja

Prednosti funkcionalnog sustava upravljanja:

• - povećanje kompetencije menadžmenta zbog privlačenja kvalificiranih stručnjaka u određenim područjima menadžmenta;
• - povećanje fleksibilnosti sustava koji jednostavno odgovara na potrebe organizacije stvaranjem novih funkcionalnih usluga.

Funkcionalni oblik komunikacije narušava jedinstvo rukovođenja i načelo jedinstva zapovijedanja, a smanjuje se odgovornost za rad.

Često se nalazi u istraživačkim i dizajnerskim organizacijama.

Linearno-funkcionalna struktura temelji se na poštivanju jedinstva zapovijedanja, linearnoj izgradnji strukturnih jedinica i raspodjeli funkcija upravljanja između njih. Ova struktura je primjenjiva na velike organizacije s jasnom podjelom rada.

Riža. 6. Linearno - funkcionalna struktura upravljanja

Linearno-funkcionalna struktura trenutno je glavni osnovni tip strukture.

Osigurava maksimalnu stabilnost organizacije i stvara najpovoljniji temelj za formalno reguliranje ovlasti i odgovornosti.

Međutim, ne posjeduje uvijek potrebnu fleksibilnost i prilagodljivost kada se pojave novi zadaci, te ne osigurava koordinaciju aktivnosti za provedbu novih programa.

Linijski-stožerna struktura To je linearna struktura, gdje je na svakoj karici stvoren stožer koji se sastoji od proizvodnih, tehnoloških i planskih odjela; usluge glavnih stručnjaka; zasebni biroi važni za proizvodnju specijalista.

Ravnatelj odobrava odluke koje je pripremio stožer i prenosi ih podređenima na izvršenje.

Prednosti linijske strukture osoblja su da, ako je potrebno, čelnik organizacije može donijeti jednu odluku.

Struktura linijskog osoblja predviđa stvaranje društvenih, stručnih i savjetodavnih odjela voditelja. Ova se struktura uglavnom koristi u poduzećima srednje veličine.

Koristi se u velikim poduzećima divizijska organizacijska struktura upravljanja , u kojem je složeno linearno-funkcionalni sustav podijeljen je na relativno neovisne blokove.

Ovom strukturom ovlast upravljanja proizvodnjom i prodajom proizvoda prenosi se na jednog voditelja odgovornog za ovaj tip proizvoda.

Sjedište-1 - sjedište za voditelja organizacije

Sjedište-2 - sjedište stručnjaka pod upraviteljem srednje razine

Izvođač - izvođači niske razine.

Ako aktivnosti organizacije pokrivaju različite zemljopisne (ili međunarodne) zone, tada je preporučljivo organizirati strukturu odjela na teritorijalnoj osnovi.

Riža. 7. Linearna struktura upravljanja osobljem

Divizijska struktura, iako povećava fleksibilnost upravljanja, ima ozbiljne nedostatke. Oni ograničavaju rast produktivnosti rada i ograničavaju mogućnosti korištenja velike opreme visokih performansi.

Rasprostranjen u velikim i međunarodne tvrtke primljeno matrična struktura , kojim se osigurava provedba ciljanih programa (projekata).

Matrična struktura omogućuje dvostruku subordinaciju odjela i pojedinih zaposlenika.

Ovlasti voditelju ciljnog programa (projekta) prenosi viši rukovoditelj. On je općenito odgovoran za integraciju svih aktivnosti i resursa povezanih s Ovaj projekt(program), za planiranje, poštivanje rasporeda provedbe.

Prednosti matrične strukture su u tome što omogućuje fleksibilnost, preraspodjelu radna sredstva ovisno o potrebama svakog ciljnog programa (projekta), koordinirati različite vrste aktivnosti i korištenja sredstava.

Izbor tipa strukture ovisi o samoj organizaciji i brzini promjena u vanjskom okruženju.

Riža. 8. Divizijska struktura upravljanja

Riža. 9. Matrična struktura upravljanja

Moguća je mješovita struktura upravljanja.

Riža. 10. Mješovita struktura upravljanja

Pitanja za samokontrolu.

.1. Koja su osnovna načela sustava upravljanja osobljem?

.2. Opišite organizacijske i administrativne metode upravljanja osobljem?

.3. Opišite ekonomske metode upravljanja osobljem?

.4. Što se odnosi na socio-psihološke metode upravljanja kadrovima?

.5. Što je bit strukture linijskog upravljanja?

.6. Na čemu se temelji funkcionalni sustav upravljanja?

.7. Opišite linearno-funkcionalnu strukturu upravljanja?

.8. Što je linijska struktura upravljanja?

.9. Što je bit divizijske organizacijske strukture upravljanja?

.10. Koje su prednosti korištenja matrične strukture upravljanja?

Predstavljamo vam časopise izdavačke kuće "Akademija prirodnih znanosti"

Pojam organizacijske upravljačke strukture

Organizacijska struktura upravljanja uključuje unutarnju strukturu organizacija, skup odjela i članova organizacija koji su međusobno povezani, kao i društvene zajednice. Ovaj koncept uključuje dvije definicije:

• Organizacija;
• Struktura.

Pojam strukture uključuje veliki broj definicija. Ovaj:

• Položaj i povezanost glavnih komponenti nečega, struktura;
• Obrazac naručivanja komponenti sustava;
• Skup međusobno povezanih veza koje tvore sustav bez obzira na njegove sastavnice i zadatke.

Osim toga, struktura je specifična komponenta sustava, koja se razlikuje od strukture u prisutnosti ciljne orijentacije. Struktura uključuje unutarnji oblik organizacije sustava, kao i njegovu statiku. U društvenom upravljanju, kao i ekonomski sustavi, koncept organizacije tradicionalno se koristi za označavanje određeni iznos ljudi ili skupine koji su ujedinjeni radi postizanja određenog cilja, primjenjujući načela podjele rada i odgovornosti koje se javljaju i temelje se na specifičnoj strukturi.

Napomena 1

Komponente, odjeljenja ili pozicije u organizacijskoj strukturi formiraju se za obavljanje određenog broja upravljačkih funkcija ili poslova koji dovode do postizanja općih ciljeva organizacije. Za obavljanje ovih funkcija dužnosnici potrebno je imati određena prava vezana uz upravljanje resursima. Osim toga, oni moraju snositi određenu odgovornost za obavljanje tih funkcija.

Između odjela i pozicija formira se veliki broj različitih veza:

• linearno;
• Funkcionalan;
• Međufunkcionalni.

Stožerna organizacijska struktura upravljanja

Tradicionalno, organizacijska struktura sjedišta koristi se za strateško planiranje i upravljanje, kao i za osiguranje da se najučinkovitije odluke provode pažljivo i učinkovito.

Organizacijska struktura stožera uključuje određene jedinice pod linijskim rukovoditeljima koji nemaju pravo odlučivanja.

Formiranje stožerne organizacijske upravljačke strukture događa se stvaranjem određenih službi, odnosno stožera, koji bi trebali postojati pod svakim linijskim rukovoditeljem.

Središnjica nema ovlasti za samostalno donošenje odluka vezanih uz promjene, kao ni za izvršavanje određenih zadataka. Angažirani su u obavljanju poslova prema propisima i uputama koji postoje u vlastitoj službi.

Stožerna organizacijska struktura upravljanja ima određene prednosti koje uključuju sljedeće:

• Dosta temeljita priprema odluka, kao i planova koji se odnose na specijalizaciju pojedinih kategorija osoblja;
• Linijski rukovoditelji oslobođeni su potrebe za temeljitom analizom problema koji nadilaze njihov opseg odgovornosti;
• Mogućnost privlačenja, za bilo koji posao, vanjskih stručnjaka koji imaju najviše visoka klasa(ovo uključuje konzultante kao i stručnjake).

Napomena 2

Osim očitih prednosti, stožerna organizacijska struktura upravljanja ima i određene nedostatke. Ne pružaju potrebnu jasnoću u pogledu odgovornosti. To je zbog činjenice da onaj tko priprema odluke ne sudjeluje u njihovom izvršenju.