UVOD 2

1 SUVREMENI SUSTAVI PLAĆE 3

1.2 Naknada u proračunska sfera 7

2 METODOLOGIJA ZA FORMIRANJE SUSTAVA NAGRAĐIVANJA U ORGANIZACIJI ZA MEDICINSKU PROIZVODNJU 12

2.1. Naknade u zdravstvu prema jedinstvenom tarifniku 12

2.2 Model nagrađivanja u MPO u tržišnom gospodarstvu 18

3 IZRAČUN PRIMJENJIVOSTI MODELA NAGRADE NA PRIMJERU KIRURŠKOG ODJELA MAO 23

3.1 Obračun plaća prema jedinstvenom tarifnom rasporedu 23

3.2 Obračun plaća prema predloženom modelu 25

3.3. Usporedna analiza rezultata obračuna plaća u MPO 28

ZAKLJUČAK 31

BIBLIOGRAFIJA 32

PRIMJENA 33

DODATAK 1 33

UVOD

Ljudski rad, definiran u monetarnim terminima, uvijek je privlačio pozornost ekonomista. To postavlja temeljno pitanje ekonomske teorije i prakse koje se može formulirati na sljedeći način: koji je to društveni mehanizam koji prisiljava radnika da kvalitetno i učinkovito obavlja rad neophodan za zadovoljenje društvenih potreba?

Trenutačno se značajno promijenila struktura financiranja zdravstvenih ustanova. U skladu s reformom međuproračunskih odnosa, svaki od proračuna - federalni, federalni, općinski - počeo je financirati samo svoje institucije. Pojavila se potpuno nova državna obveza u zdravstvenom sektoru - sustav obveznog zdravstvenog osiguranja (OZO), osmišljen ne za održavanje zdravstvenih ustanova, kao što je to bio slučaj u sovjetsko vrijeme, već za financiranje medicinskih usluga koje se pružaju osiguranim građanima u okviru teritorijalni program obveznih državnih jamstava za pružanje zdravstvene zaštite . Udio osobnih troškova građana koji se troše na zaštitu zdravlja znatno je porastao, kako u obliku plaćene usluge, te u obliku dobrovoljnog zdravstvenog osiguranja (DZO).

Svrha ovog rada je na primjeru zdravstva istražiti suvremene sustave nagrađivanja u javnom sektoru i utvrditi načine za njihovo unapređenje.

(“1”) Za postizanje ovog cilja potrebno je identificirati niz zadataka specifičnih za ovu industriju:

1. istražiti sustave nagrađivanja i njihovu pravnu osnovu;

2. istražiti primijenjene metode nagrađivanja u zdravstvu i izvršiti njihovu komparativnu analizu;

3. provodi obračune plaća koji su na snazi ​​u medicinskoj proizvodnoj udruzi.

1 SUVREMENI SUSTAVI NAGRAĐIVANJA

1.1 Pravna osnova za naknade u Ruskoj Federaciji

Članak 37. Ustava Ruske Federacije utvrđuje da je ljudski rad slobodan, svatko ima pravo slobodno raspolagati svojim sposobnostima za rad, birati vrstu djelatnosti i profesije, prisilni rad je zabranjen.

Svatko ima pravo na rad u uvjetima koji zadovoljavaju sigurnosne i higijenske uvjete, na naknadu za rad bez diskriminacije i ne nižu od minimalne plaće utvrđene saveznim zakonom, kao i pravo na zaštitu od nezaposlenosti.

Ustav također priznaje pravo na individualne i kolektivne radne sporove na načine utvrđene saveznim zakonom za njihovo rješavanje, uključujući i pravo na štrajk.

Glavni ciljevi i zadaci radno zakonodavstvo definiran Zakonom o radu Ruske Federacije. Ciljevi radnog zakonodavstva su uspostavljanje državnih jamstava radnih prava i sloboda građana, stvaranje povoljnih uvjeta rada te zaštita prava i interesa radnika i poslodavaca.

Osnovni ciljevi radnog zakonodavstva su stvaranje potrebnih pravnih uvjeta za postizanje optimalne usklađenosti interesa stranaka radnog odnosa, interesa države, kao i pravno uređenje radnih odnosa i drugih odnosa koji su s njima neposredno povezani, prema:

Organizacija rada i upravljanje radom;

Zaposlenje kod ovog poslodavca;

Stručno osposobljavanje, prekvalifikacija i usavršavanje radnika neposredno kod ovog poslodavca;

Rješavanje radnih sporova.

Na temelju općeprihvaćenih načela i normi međunarodnog prava iu skladu s Ustavom Ruske Federacije, temeljna načela zakonska regulativa priznaju se radni odnosi i drugi neposredno povezani odnosi:

Sloboda rada, uključujući pravo na rad, koje svatko slobodno bira ili na koji slobodno pristaje, pravo na upravljanje svojom radnom sposobnošću, na izbor zvanja i vrste djelatnosti;

(“2”) - zabrana prisilnog rada i diskriminacije u radu;

Zaštita od nezaposlenosti i pomoć pri zapošljavanju;

Osiguravanje prava svakog zaposlenika na poštene uvjete rada, uključujući uvjete rada koji zadovoljavaju sigurnosne i higijenske uvjete, pravo na odmor, uključujući ograničenje radnog vremena, osiguranje dnevnog odmora, vikenda i neradnih dana. Praznici, plaćeni godišnji odmor;

Jednakost prava i mogućnosti radnika;

Osiguravanje prava svakog zaposlenika na pravovremenu i potpunu isplatu pravedne plaće, osiguravajući sebi i njegovoj obitelji dostojnu ljudsku egzistenciju, a ne nižu od minimalne plaće utvrđene saveznim zakonom;

Osiguravanje jednakih mogućnosti radnika, bez ikakve diskriminacije, za napredovanje na poslu, uzimajući u obzir produktivnost rada, kvalifikacije i radni staž u njihovoj specijalnosti, kao i za stručno osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje;

Osiguravanje prava radnika i poslodavaca na udruživanje radi zaštite svojih prava i interesa, uključujući pravo radnika na stvaranje sindikati i pridružite im se; osiguranje prava zaposlenika na sudjelovanje u upravljanju organizacijom u zakonom predviđenim oblicima; kombinacija državnog i ugovornog uređenja radnih odnosa i drugih s njima neposredno povezanih odnosa;

Socijalno partnerstvo, uključujući pravo na sudjelovanje radnika, poslodavaca, njihovih udruga u ugovornom uređivanju radnih odnosa i drugih odnosa koji su s njima neposredno povezani;

Obvezna naknada štete prouzročene radniku u vezi s njegovim radom radne obveze;

Uspostava državnih jamstava za osiguranje prava radnika i poslodavaca, provedba državnog nadzora i kontrole nad njihovim poštivanjem;

Osiguranje prava svakoga na zaštitu države radna prava i slobode, uključujući na sudu;

Osiguranje prava na rješavanje individualnih i kolektivnih radnih sporova, te prava na štrajk;

Standardi rada.

Tarifni stav (plaća) je fiksni iznos naknade zaposlenika za ispunjavanje standarda rada (radnih obaveza) određene složenosti (stručne spreme) u jedinici vremena (sat, dan, mjesec).

Naknada se provodi na temelju Jedinstvenog tarifnog rasporeda, kao i naknada i poticaja predviđenih važećim zakonodavstvom Ruske Federacije.

("6") Veličina tarifna stopa(plaća) zamjenika rukovoditelja utvrđuje se 1-2 razreda niže od tarifne stope (plaće) odgovarajućeg rukovoditelja.

Stručnjaci koji rade u ruralnim područjima plaćeni su 25% više od plaća specijalista koji rade u urbanim područjima.

Plaće za radna mjesta zamjenika rukovoditelja iz redova medicinskih radnika postavljaju se 10-20% niže od plaća odgovarajućih rukovoditelja, uzimajući u obzir kvalifikacije ovog zamjenika (kvalifikacijska kategorija, akademski stupanj, počasni naziv).

Plaće za radna mjesta medicinskih radnika utvrđuju se uzimajući u obzir dostupnost kvalifikacijske kategorije, akademskog stupnja i počasnog naziva.

Platne razrede zdravstvenih radnika prema Jedinstvenom tarifniku utvrđuje Povjerenstvo za tarife. Na temelju rezultata tarifiranja godišnje se 1. dana u godini sastavlja cjenik prema obliku danom u tablici 2.1.

Tablica 2.1 - Tarifnik zdravstvenih radnika

("7") Službenik (mjesečna tarifna stopa) radnika zaposlenih u opasnim i osobito teškim uvjetima rada formira se od plaće prema odgovarajućem platnom razredu Jedinstvenog tarifnog rasporeda i uvećava se na nju.

Visina plaće zaposlenika utvrđuje se na temelju službene plaće za radno mjesto i drugih uvjeta plaćanja utvrđenih važećim propisima.

Naknada za radnike s nepunim radnim vremenom, za popunjena radna mjesta, za rad bez zanimanja stalni radni odnos, kao i na nepuno ili nepuno radno vrijeme, provodi se razmjerno vremenu rada na temelju službene plaće, ili ovisno o učinku, na temelju cijena po komadu, dodataka, dodataka i naknada predviđenih trenutnim propisi.

Utvrđivanje plaća za glavna i zamjenska radna mjesta (vrste poslova), kao i za radna mjesta s nepunim radnim vremenom, provodi se zasebno za svako radno mjesto (vrste rada).

Zarada zaposlenika nije limitirana.

Promjene plaća (stopa) i bonusa za vrijeme neprekidnog rada vrše se u sljedećim razdobljima:

Prilikom promjene visine plaće - prema datumu naloga za zdravstvenu ustanovu;

Pri dodjeli počasnog naziva "Narodni doktor" i "Zaslužni doktor" - od dana dodjele počasnog naziva;

Prilikom dodjele kvalifikacijske kategorije - prema datumu naloga tijela (institucije) prema kojem je stvoreno povjerenstvo za certifikaciju;

Prilikom dodjele akademskog stupnja: kandidat znanosti - od datuma odluke disertacijskog vijeća nakon odluke Višeg povjerenstva za ovjeru Rusije o izdavanju diplome; Doktor znanosti - od datuma odluke Višeg povjerenstva za ovjeru Rusije o izdavanju diplome;

Pri promjeni staža neprekidnog rada - od dana navršetka staža koji daje pravo na povećanje iznosa dodatka, ako se u ustanovi nalaze isprave koje potvrđuju kontinuirani radni staž, odnosno od dana osiguranja potreban dokument, potvrđujući kontinuirano iskustvo.

Zdravstvene ustanove koje se nalaze u proračunsko financiranje, u okviru dodijeljenih proračunskih sredstava, samostalno utvrđuje vrste i visine nagrada, dodataka i drugih stimulacija, s tim da se u visini plaća (stope) uzima u obzir stručna sprema radnika i složenost poslova koje obavljaju. ) utvrđuje se na temelju Jedinstvenog tarifnika.

Naknada za rad rukovoditelja, specijalista, zaposlenika i radnika zdravstvenih ustanova koji nije predviđen navedenim Pravilnikom vrši se na način utvrđen za odgovarajuće proračunske organizacije, a sukladno tarifnim i kvalifikacijskim karakteristikama djelatnika i radničkih zvanja, vodeći računa o uvjetima predviđenim za zaposlenike zdravstvenih ustanova.

(“9”) U svim slučajevima dodaci na službene plaće (stope) zaposlenika dani su u postotku, apsolutni iznos svake dodatne isplate izračunava se iz službene plaće (stope) bez uzimanja u obzir drugih dodataka i dodatnih plaćanja.

Dakle, fond plaća, financiran iz obveznog zdravstvenog osiguranja, u regiji Novosibirsk je fiksna vrijednost i ne ovisi o obujmu obavljenog posla.

2.2 Model nagrađivanja u MPO u tržišnom gospodarstvu

Ako reproduktivna funkcija plaća za zdravstvene radnike uvelike ovisi o zakonodavstvu Ruske Federacije, onda stimulativna funkcija u većoj mjeri ovisi o lokalnim aktima pojedine zdravstvene ustanove. Stoga ćemo se pri izradi modela nagrađivanja u MPO koristiti poticajnom funkcijom plaća. U ovom slučaju potrebno je uzeti u obzir sljedeća načela organizacije plaća:

Održivi rast nominalnih i realnih plaća;

Podudarnost mjere rada s mjerom njegova plaćanja;

Materijalna zainteresiranost zaposlenika za postizanje visokih konačnih rezultata rada;

Osiguravanje bržih stopa rasta produktivnosti rada u odnosu na stope rasta plaća.

Na temelju načela organizacije i funkcije plaća, kao i uzimajući u obzir njihov sadržaj, ovaj odnos može biti kao na slici 2.1:

Slika 2.1 Dijagram veze između načela organizacije i funkcija nadnice

Analiza slike 2.1. pokazuje da bi načela osiguranja bržih stopa rasta produktivnosti rada u odnosu na stopu rasta plaća i materijalnog interesa radnika za postizanjem visokih konačnih rezultata trebala pridonijeti ubrzanju provedbe funkcije poticaja.

Pri modeliranju sustava plaća ne može se zanemariti tema diferencijacije plaća medicinskih radnika. Za opravdanje diferencijacije plaća u zdravstvu koristi se UTS, no osnova za diferencijaciju poticaja rada trebala bi biti nešto temeljnija i objektivnija.

Drugi ozbiljan problem je formiranje fonda plaća. Poznato je da su izvor sredstava za plaće prihodi od pružanja zdravstvenih usluga. No, to ne znači da se sva zarada može koristiti za plaćanje rada. Mogućnost korištenja prihoda od pružanja zdravstvenih usluga za plaćanje rada usko je povezana s naknadom troškova za druge vrste troškova: lijekovi i zavoji, režijski troškovi, hrana u bolnicama i sl.

U načelu, postoje dvije glavne mogućnosti za određivanje iznosa sredstava dodijeljenih za plaće:

Na temelju planirane strukture troškova; na temelju stvarne strukture troškova.

Naravno, u oba slučaja ukupan iznos sredstava kojima se može platiti rad ovisi o visini stvarno ostvarenog dohotka.

Sa stajališta stimulativne funkcije plaća mogu se razlikovati tri glavna sustava plaća:

Stimulirajuće;

(“10”) - ocjenjivanje;

Ravnodušan.

Sustav poticajnog plaćanja Rad se može nazvati kada, prvo, osigurava ciljanje na postizanje određenog rezultata uspostavljanjem ovisnosti (izravne ili obrnute, poticajne ili kažnjavajuće) iznosa plaćanja o stupnju njegovog postignuća, i drugo, kada radnicima postoji mogućnost utjecati na rezultat.

Primjer stimulativnog plaćanja bilo bi plaćanje stomatologa ovisno o količini ostvarenog UET-a, budući da je potražnja za njihovim uslugama tradicionalno velika, a obujam obavljenog posla izravno ovisi o kvalifikacijama i marljivosti radnika. S ove strane, utvrđivanje dodatnog plaćanja djelatnika hitne pomoći prema broju poziva ili plaćanje osoblja na recepciji prema broju primljenih pacijenata ne može se nazvati stimulativnim plaćanjem, jer oni ne mogu po volji povećavati obim posla.

Ocjenjivanje Možemo ga nazvati sustavom plaća u kojem je razina nagrađivanja, iako vezana uz postizanje određenih specifičnih pokazatelja, praktički nemoguća za radnike utjecati na količinu posla koji obavljaju. Na primjer, o broju poziva hitne pomoći, o opsegu istraživanja koje će laboratorij obaviti itd. Takav sustav nagrađivanja možemo nazvati i ograničeno stimulativnim, budući da se njegov stimulativni učinak očituje samo u okviru postojećeg opsega rada, koji zaposlenici ne mogu samovoljno povećavati .

Ravnodušan može se nazvati sustavom plaća kada visina plaćanja ne ovisi o konkretnoj količini rada. To mogu biti plaće za isto vozilo hitne pomoći, ako zaposlenici ne primaju dodatnu naknadu za povećanje obima obavljenog posla; bolnički radnici, ako primaju plaće bez obzira na to koliko je pacijenata liječeno na odjelu.

Pod određenim uvjetima stimulativni, evaluativni ili indiferentni sustavi nagrađivanja mogu se transformirati, mijenjajući svoje stimulativne kvalitete. Dakle, smanjenjem posjećenosti i smanjenjem mogućnosti povećanja proizvodnje, sustav poticaja za stomatologe može se pretvoriti u evaluativni. Naprotiv, počnu li liječnici funkcionalne dijagnostike, ultrazvuka i endoskopisti, s evaluativnim sustavom nagrađivanja, upućivati ​​pacijente na ponovne preglede, njihova naknada za opseg istraživanja može postati stimulativna.

Kao što se može vidjeti iz prethodnih razmatranja, mogućnosti korištenja sustava poticaja nisu svugdje jednake. Prilikom izrade sustava nagrađivanja potrebno je voditi računa o specifičnim radnim uvjetima i ograničenjima koja nameću pojedini čimbenici, inače možete dobiti potpuno drugačije rezultate od očekivanih.

Od onih datih u ovaj odjeljak Obrazloženje slijedi da može postojati mnogo modela nagrađivanja u MPO-ima. Ali u tržišnom gospodarstvu stimulativna funkcija nagrađivanja poprima vodeću važnost.

3 IZRAČUN PRIMJENJIVOSTI MODELA NAGRADE NA PRIMJERU KIRURŠKOG ODJELA MAO

3.1 Obračun plaća prema jedinstvenom tarifnom rasporedu

Obračun naknade prema jedinstvenom tarifnom rasporedu provodi se u skladu s Nalogom Ministarstva zdravstva Ruske Federacije br. 000 od 01.01.2001. (s izmjenama i dopunama 01.01.2001.), koji je odobrio Pravilnik o nagrađivanje zdravstvenih radnika Ruska Federacija.

Ova se Uredba primjenjuje pri određivanju plaća zaposlenika zdravstvenih ustanova u sustavu Ministarstva zdravstva Ruske Federacije i predviđa jedinstvena načela nagrađivanja zaposlenika zdravstvenih ustanova koje primaju proračunska sredstva, na temelju Jedinstvenog tarifnika i postupka za formiranje tarifnih plaća (stopa), kao i naknade i poticajne prirode predviđene važećim zakonodavstvom Ruske Federacije.

Definicija platnih razreda i tarifnih koeficijenata po kategorijama radnika prikazana je u tablici 3.1.

Na temelju tarifnika i tarifnih plaća formira se fond plaća uzimajući u obzir trenutno zakonodavstvo Ruske Federacije o plaćama, posebno Zakon o radu Ruske Federacije, koji uključuje:

Tarifna plaća;

Dodatna naknada za akademsku diplomu;

Dodatna naknada za počasnu titulu;

Dodatna naknada za upravljanje strukturnom jedinicom;

Dodatno plaćanje zbog opasnih i posebno teških uvjeta rada;

(“11”) - dodatak za rad noću (pružanje hitne i hitne pomoći) u iznosu od 100% službene plaće;

Dodatak za kontinuirano radno iskustvo u zdravstvu. Utvrđuje se u iznosu od 30% plaće za prve tri godine i 15% za svaku sljedeću godinu, ali ne više od 60%;

Obvezna davanja u fond plaća.

(“12”) Izračun fonda plaća za kirurški odjel na temelju tarifnih koeficijenata dan je u Dodatku 2. Procijenjena mjesečna plaća iznosila je 36.897 rubalja, što se mora pomnožiti s koeficijentom zone. Tako će mjesečni fond plaća kirurškog odjela biti:

36897 * 1,25 = 46121 rub.

Kao što je vidljivo iz Priloga 2, plaće imaju složenu strukturu i sastoje se od tarifnog dijela (isplata po tarifnim stavovima) i netarifnog dijela (dodaci, dodaci). Također, od velike je važnosti kontinuirano radno iskustvo u zdravstvu i podizanje činova.

U svojoj srži, povećanja činova na mnogo su načina analogna promaknućima. Ono što ih razlikuje je to što se povećanje u ovom slučaju ne vrši u postocima, već promjenom (povećanjem) platnih razreda prema jedinstvenom tehničkom sustavu. Osim toga, povećanje činova ne odražavaju uvjeti rada, već razina kvalifikacija izražena činovima, akademskim stupnjevima, počasnim nazivima itd.

3.2 Obračun plaća prema predloženom modelu

Uvođenje naknada za usluge najtržišnije je rješenje. Svaka medicinska usluga, lijek, operacija, terapija, dijagnostički postupak i liječenje od ovisnosti kvantificira se u smislu troškova materijalna sredstva, a zatim se vrši njihovo vrednovanje. Glavne komponente koje čine naknadu za usluge su njihova količina i cijena. Ukupan opseg medicinskih usluga pruženih u sustavu zdravstvene zaštite određen je ukupnim iznosom troškova.

Sustavom naknade za uslugu dominira filozofija slobodnog tržišta i stoga se prihvaćaju sljedeće hipoteze.

Cijene bi trebale biti postavljene na konkurentnoj osnovi, ovisno o ponudi i potražnji. Ova se hipoteza odnosi i na medicinsku robu (lijekove) i na medicinske usluge (liječničke usluge, itd.). Visina cijena ovisi o općem stanju na tržištu.

Proračunsko financiranje - učinkovita metoda kontrola nad troškovima usluga. Ali uspjeh u obuzdavanju rastućih troškova dovodi do niže kvalitete izvedbe. Skupe tretmane često zamjenjuju jeftiniji, manje učinkoviti tretmani.

Uz medicinske usluge koje se pružaju u okviru državnih jamstava besplatne medicinske skrbi, gotovo svaka zdravstvena ustanova pruža plaćene medicinske usluge, od kojih se određeni dio prihoda raspoređuje na plaće. Stoga će se formiranje predloženog modela plaćanja temeljiti na formiranju obračuna plaća iz dva izvora – proračuna i plaćenih usluga.

Kao model predlažu se kolektivne plaće po komadu. Kod kolektivnih plaća po komadu naknada za svakog zaposlenika ovisi o rezultatima rada cijelog tima (jedinice). Takvo plaćanje temelji se na zbirnim (sveobuhvatnim) cijenama obavljenog rada, posebice na zbirnoj cijeni kirurškog zahvata u kojem sudjeluje cijeli tim.

Raspodjela zbirnih primanja može se vršiti mjesečno raspodjelom ukupnih plaća ostvarenih pružanjem cjelokupnog opsega usluga. U ovom slučaju, mjesečni fond plaća raspoređuje se uzimajući u obzir individualni doprinos svakog zaposlenika, koji se naziva koeficijent radne participacije (LPR).

Raspodjela fonda plaća može se izvršiti prema izrađenim kriterijima za cjelokupni fond plaća jedinice.

U prethodnom dijelu govorilo se o obračunu fonda plaća za kirurški odjel s 13 osoba. U ovom dijelu, za isti odjel, izračunat ćemo generirani FOTube. (bez koeficijenta remena, koji će izračunati računovodstvo) uzimajući u obzir individualni doprinos svakog zaposlenika (tablica 3.2).

U početku je potrebno odrediti udio participacije svake pozicije po 1 mjestu kirurga, za što broj stopa za svaku poziciju podijelimo s brojem kirurga:

Anesteziolog – 2 jedinice: 2:3 = 0,67;

Operacijska sestra – 3 jedinice: 3:3 = 1,0;

Medicinska sestra – 3 jedinice: 3:3 = 1,0;

(“13”) Medicinska sestra – 2 jedinice: 2:3 = 0,67.

Tablica 3.2 - Obračun plaće za kolektivne plaće po komadu

(“14”) Ovaj model odražava stvarni doprinos svakog zaposlenika u zajedničkom radu (operacijama), uključuje kategoriju (kroz specifična gravitacija tarifna plaća, koja ovisi o kategoriji), a ne uzima u obzir duljinu iskustva.

Ova raspodjela se prenosi u računovodstvo, gdje će se plaća obračunavati na temelju određene zarade, uzimajući u obzir broj odrađenih dana (prema izvješću) i zonski koeficijent. U slučaju da netko od djelatnika kirurškog odjela ne odradi puni broj radnih dana, dobiva se iznos uštede koji se u idućem mjesecu pribraja formiranom fondu plaća za sljedeći mjesec.

3.3. Usporedna analiza rezultata obračuna plaća u MPO

Postojeći mehanizam UTS-a ispunio je svoje funkcije i trebao bi otići u povijest, jer su konfiguracija i standardi UTS-a došli u sukob s promijenjenim uvjetima i ciljevima razvoja društvene sfere te postali prepreka ostvarivanje kreativnog potencijala svojih zaposlenika, prvenstveno zbog povećanja motivacije za rad i mogućnosti adekvatnog napredovanja njihovih plaća.

Motivacijski modeli su učinkoviti i ispunjavaju svoju svrhu samo kada skrupulozno i ​​točno uzimaju u obzir cijeli niz karakteristika pojedinih radnika (kvalifikacije, radni doprinos, kvaliteta i količina rada, dakle, imati jedinstveni tarifni raspored za cijelu Rusiju znači ne uzimajući u obzir pri organiziranju naknada radnicima ovo su važni aspekti.

Čini se da pacijentu koji leži pod kirurgovim skalpelom uopće nije važno koliko godina ima staž u zdravstvu, bitna mu je njegova stručna sprema. Uostalom, možete raditi 20 godina, a opet nemati kategoriju.

U navedenim izračunima nije uzet u obzir iznos koji se raspoređuje na plaće od plaćenih pruženih zdravstvenih usluga. Ali u ovom slučaju to nije značajno, budući da će algoritam ostati isti, samo će se iznos za raspodjelu povećati.

Provedimo usporednu analizu obračuna naknade za kirurški odjel prema UTS-u i predloženom modelu u tablici 3.3.

Tablica 3.3 - Analiza obračuna plaća prema JTS-u i predloženom modelu

(“15”) Iz tablice 3.3 vidljivo je da su prema predloženom modelu plaće kirurga i medicinskih sestara porasle, a sukladno tome smanjene za anesteziologe i medicinske sestre. Značajno je da je plaća medicinske sestre kategorije 2, koja nema 3 godine radnog iskustva, a samim tim i bonusa, porasla za 957 rubalja. Ova situacija potvrđuje da se predloženi model temelji prvenstveno na kvalifikacijama medicinski radnik i njegov doprinos u radu. Nizak rast plaća anesteziologa i medicinske sestre znači da je za kirurški tim dovoljno jedno mjesto anesteziologa i medicinske sestre. Tako je predloženim modelom nagrađivanja moguće regulirati kadrovsku popunjenost kirurškog tima.

Trenutačno vodeće mjesto u zdravstvenim ustanovama zauzima redovni platni sustav nagrađivanja, a fiksne dužnosničke plaće utvrđuju se centralno. Istodobno, prekoračenje obvezne norme opterećenja od strane zaposlenika u pravilu ne dovodi do povećanja plaće i ne smanjuje plaću zaposlenika koji ne ispunjava svoje obveze i čini nedostatke u radu. Osim toga, takav sustav plaćanja jamči automatsko povećanje plaće medicinskog radnika sa sve većim iskustvom, bez obzira na kvalitetu njegova rada.

Kao osnovna mjera za rješavanje složen problem nagrađivanja zdravstvenih radnika, razvijaju se novi sustavi nagrađivanja koji će ojačati povezanost plaćanja i krajnjih rezultata te povećati njegovu stimulativnu funkciju. Time će se omogućiti ne samo značajna preraspodjela sredstava u korist boljih radnika, već i ostvariti uštede kroz smanjenje vremena liječenja i ponovnih posjeta pacijenata zbog nekvalitetnog liječenja.

ZAKLJUČAK

Ovaj rad ispituje suvremene sustave nagrađivanja koji djeluju u zdravstvu.

Nagrađivanje zdravstvenih radnika trenutno se provodi vremenskim oblikom nagrađivanja prema Jedinstvenom tarifnom planu (JTS) i ima složenu strukturu: tarifni dio - nagrađivanje prema tarifnim stavovima i službenim plaćama; nadtarifni dio koji uključuje: doplatu (doplate, nadoplate i sl.); premium dio.

Trenutno, zbog niske poticajne funkcije nagrađivanja, zdravstveni radnici su daleko od potpunog ostvarenja svojih fizičkih i intelektualnih potencijala u procesu rada.

Glavni nedostatak plaćanja po UTS-u je nedostatak para mjesečno ili, recimo, 20, i dalje će dobiti svoju tarifnu plaću.

Uvođenje naknada za usluge najtržišnije je rješenje. Svaka medicinska usluga, lijek, operacija, terapija, dijagnostički postupak i liječenje lijekovima kvantitativno se procjenjuje s obzirom na troškove materijalnih sredstava, a zatim se izrađuje troškovnik. Glavne komponente koje čine naknadu za usluge su njihova količina i cijena. Ukupan opseg medicinskih usluga pruženih u sustavu zdravstvene zaštite određen je ukupnim iznosom troškova. Glavna mjera za rješavanje složene problematike nagrađivanja zdravstvenih radnika je razvoj novih sustava nagrađivanja koji će ojačati povezanost plaćanja i krajnjih rezultata te povećati njegovu stimulativnu funkciju. Time će se omogućiti ne samo značajna preraspodjela sredstava u korist boljih radnika, već i ostvariti uštede kroz smanjenje vremena liječenja i ponovnih posjeta pacijenata zbog nekvalitetnog liječenja.

Bibliografija

1. Zakon o radu. /Digitalna knjižnica: Vaše pravo - IST, 2003.

3. savezni zakon od 01.01.01 N 181-FZ “O osnovama zaštite na radu u Ruskoj Federaciji” (s izmjenama i dopunama 01.01.01). /Elektronička knjižnica: Vaše pravo - IST, 2003.

4. Osnove zakonodavstva Ruske Federacije o zaštiti zdravlja građana od 1. siječnja 2001. N 5487-1 (s izmjenama i dopunama 2. ožujka 1998., 20. prosinca 1999., 2. prosinca 2000.). /Elektronička knjižnica: Vaše pravo - IST, 2003.

5. Uredba Gradske vijećnice Novosibirska “O pružanju plaćenih medicinskih usluga i nemedicinskih usluga od strane općinskih zdravstvenih ustanova u Novosibirsku” od 01.01.01. br. 000 (s izmjenama i dopunama 01.01.2001.). /Elektronička knjižnica: Vaše pravo - IST, 2003.

6., /Ekonomika i sociologija rada. – M.: Jurist, 1999. – 240 str.

7.Aleksandrova ploča na moderno poduzeće. – M.: Svijet knjige, 2 str.

8. Volgin rad: proizvodnja, društvena sfera, državna služba. Analiza, problemi, rješenja. – M.: Ispit, 2004. – 222 str.

9.Genkin i sociologija rada. – M: Jurist, 1998. – 65 str.

10. , Vlasenko rad u zdravstvu. – M.: MCFR, 2003. – 560 str.

("16") 11. Kadirov servis medicinske ustanove. M.: Grant, 2000. – 799 str.

12. Kadirov sustavi nagrađivanja u zdravstvu. – M.: Grant, 2003

13. Priručnik o organizaciji bolničkog rada / Ed. ; ur. . - M.: GRANT, 20 str.

Organizacija nagrađivanja podrazumijeva skup mjera usmjerenih na nagrađivanje rada ovisno o njegovoj količini i kvaliteti. Pri organiziranju rada treba voditi računa o sljedećim mjerama koje se odnose na normiranje rada, tarifno normiranje plaća, razvoj oblika i sustava nagrađivanja i nagrađivanja radnika. Racioniranje rada temelji se na utvrđivanju određenih omjera u troškovima rada potrebnih za proizvodnju jedinice proizvoda ili za određenu količinu rada u određenim organizacijskim i tehničkim uvjetima. glavni zadatak standardizacija rada - razvoj i primjena progresivnih normi i standarda.

Glavni elementi tarifnog uređenja plaća: tarifni stavovi, tarifni rasporedi, tarifni i kvalifikacijski priručnik.

Tarifni stav je apsolutni iznos plaće izražen u novcu po jedinici radnog vremena (postoje satni, dnevni, mjesečni).

Tarifna ljestvica je ljestvica koja se sastoji od tarifnih kategorija i tarifnih koeficijenata koji vam omogućuju određivanje plaće bilo kojeg zaposlenika. Različite industrije imaju različite razmjere.

Tarifnik i kvalifikacijski priručnik - normativni dokument, u skladu s kojim se za svaki tarifni razred postavljaju određeni uvjeti kvalifikacije, odnosno navedene su sve glavne vrste poslova i zanimanja te potrebno znanje da ih provede.

Elementi plaća

Trenutačno su glavni elementi nagrađivanja platni sustavi i vrste plaća. Minimalna plaća (formulacija Ministarstva rada Ruske Federacije) je društvena norma i predstavlja najnižu granicu mjesečnog troška nekvalificiranog rada.

Plaće inženjera i namještenika određuju se prema tablica osoblja, odnosno na temelju rasporeda plaća i broja zaposlenih u svakoj skupini.

Fond plaća učenika utvrđuje se prema broju i naknadama koje ostvaruju. Posebno se obračunavaju plaće radnika, radnika po komadu i radnika na vrijeme. Plaće radnika utvrđuju se na temelju tehničkog normiranja, odnosno na temelju izrade normativa troškova radnog vremena po jedinici proizvodnje. Standardi troškova rada uključuju standarde vremena, standarde proizvodnje i standarde usluga. Stopa proizvodnje je zadatak radnika po komadu da u jedinici vremena pod određenim uvjetima proizvede proizvode potrebne kvalitete. Standardno vrijeme - razdoblje radnog vremena (sati, dani) tijekom kojeg osoba mora proizvoditi određena količina proizvoda. Stopa održavanja određuje broj mehanizama koje određeni (ili nekoliko) mora servisirati tijekom smjene.

U modernim uvjetima radni odnosi u poduzećima se grade na temelju ugovora o radu.

Ugovori o radu dolaze u obliku:

• Ugovor o radu - pravni akt uređivanje socijalno-radnih odnosa između zaposlenika i poslodavca; sklapa se na razini Ruske Federacije, subjekta Ruske Federacije, teritorija, industrije i struke. Ugovor o radu uspostavljen između izvođača i naručitelja, zaposlenika i poslodavca.
• Kolektivni ugovor je pravni akt kojim se uređuju društveni i radni odnosi između radnika organizacije i poslodavca; propisuje prava i obveze stranaka u području socijalnih i radnih odnosa na razini poduzeća.

Ugovor o radu (ugovor) može se sklopiti na određeno vrijeme za uvjetna kazna, za vrijeme trajanja rada, na određeno vrijeme ili neodređeno (doživotno).

Oblici nagrađivanja

Trenutno, ovisno o čemu ekonomski pokazatelji Mjere se troškovi rada i koriste različiti oblici nagrađivanja. Komadne plaće se određuju ovisno o količini i kvaliteti uloženog rada. Vremenske plaće se određuju ovisno o vremenu koje radnik radi i njegovim kvalifikacijama. Kod sustava plaća po komadu, dohodak radnika određuje se množenjem cijene i obujma proizvodnje. Stopa je umnožak tarifne satnice, koja odgovara stupnju složenosti tehnološke operacije ili rada koji se obavlja, s normom vremena. Paušalne plaće ne utvrđuju se za svaki proizvodni zahvat, već za cijeli ciklus rada, odnosno za paušalni rad.

Trenutačno, u praksi tvrtki, opći trend poboljšanja sustava plaćanja i stimuliranja rada osoblja je korištenje sustava zasnovanih na vremenu u kombinaciji s dodatnim plaćanjima i bonusima za osobni doprinos zaposlenika povećanju prihoda tvrtke.

S jednostavnim sustavom koji se temelji na vremenu, zaposlenik je plaćen samo ovisno o duljini radnog vremena u određenom razdoblju. Obrazac ugovora naknada podrazumijeva plaćanje za obavljeni rad uz upute: opći položaj, odgovornosti zaposlenika, odgovornosti tvrtke, naknada, radno vrijeme i vrijeme odmora (ovdje je naznačen neplanirani rad), socijalne, socijalne naknade (vaučeri, itd.), odgovornost stranaka za neispunjenje obveza. Komisione plaće temelje se na ugovoru o komisionu koji sklapaju komisionar i komitent.

Oblici i sustavi plaća

Nominalna plaća je iznos novca primljen u određenom vremenskom razdoblju. Nominalne plaće ne odražavaju razinu cijena, pa povećanje plaća ne znači i realno povećanje životnog standarda.

Realne plaće su broj dobara i usluga koje se mogu kupiti s nominalnom plaćom.

Realna plaća = (nominalna plaća) / (indeks potrošačkih cijena)

Proučavanje dinamike plaća provodi se pomoću indeksa.

Individualni indeks plaća može se odrediti formulom:

i f = f 1 / f 0

• f 1- plaće u tekućem (izvještajnom) razdoblju
• f 0- plaće u baznom (prethodnom) razdoblju

Plaća se može isplatiti i za odrađeno i za neodrađeno vrijeme.

Za određivanje visine naknade, uzimajući u obzir njezinu složenost i uvjete rada različitih kategorija radnika, tarife su od velike važnosti.

Tarifni sustav je skup normi, uključujući tarifne i kvalifikacijske priručnike, tarifne stope i službene plaće.

Imenik tarifa i kvalifikacija sadrži detaljne karakteristike glavnih vrsta radova, s naznakom zahtjeva za kvalifikacijama izvođača.

Tarifna stopa je iznos plaćanja za rad određene složenosti proizveden u jedinici vremena.

Postoje dva glavna sustava nagrađivanja: po komadu i prema vremenu. Komadni oblik nagrađivanja

Sustav plaća po komadu temelji se na plaćanju po komadu prema količini proizvedenih proizvoda (radova, usluga). Dijeli se na:

1. Izravni rad po komadu (zarade zaposlenika postavljaju se prema unaprijed određenoj stopi za svaku vrstu usluge ili proizvedenog proizvoda);

Primjer: satnica radnika je 30 rubalja. Standardno vrijeme za proizvodnju jedinice proizvoda je 2 sata. Cijena po jedinici proizvodnje je 60 rubalja. (30 * 2). Radnik je izradio 50 dijelova.

Obračun: 60 rub. * 50 dijelova = 3000 rub.;

2. Progresivno po komadu (učinak radnika unutar norme plaća se po utvrđenim stopama, preko norme plaća se po povećanim komadnim stopama).

Primjer: cijena po jedinici proizvodnje po stopi od 100 jedinica je 40 rubalja. Preko 100 jedinica cijena se povećava za 10%. Zapravo, radnik je proizveo 120 jedinica.

Izračun: 40 * 100 + (40 * 110% * 20) = 4880 rub.;

3. Piece-bonus (plaće se sastoje od primanja po osnovnim stopama i bonusa za ispunjenje uvjeta i utvrđenih pokazatelja bonusa).

Primjer: cijena po jedinici proizvodnje je 50 rubalja. Prema odredbi o bonusima za poduzeće, u nedostatku nedostataka, bonus se isplaćuje u iznosu od 10% zarade. Zapravo, radnik je proizveo 80 jedinica.

Izračun: 50 * 80 + (4000 * 10%) = 4400 rubalja;

4. Posredni rad po komadu (zarada ovisi o rezultatima rada radnika).

Primjer: plaće zaposlenika postavljene su na 15% plaće prikupljene timu. Zarada posade iznosila je
15 000 rub.

Izračun: 15000 * 15% = 2250 rub.;

5. Sporazum (iznos plaćanja je postavljen za cijeli niz radova).

Vremenski oblik nagrađivanja

Radnički je oblik nagrađivanja kod kojeg se zaposlenici plaćaju prema utvrđenom tarifnom rasporedu ili plaći za stvarno odrađeno vrijeme.

Kod vremenski uvjetovanih plaća, zarada za radno vrijeme utvrđuje se množenjem satnice ili dnevne plaće s brojem odrađenih sati ili dana.

Sustav plaće s vremenskim bonusom ima dva oblika:

1. Jednostavan vremenski (tarifna satnica se množi s brojem odrađenih sati).

Primjer: plaća zaposlenika je 2000 rubalja. U prosincu je od 22 radna dana radio 20 dana.

Izračun: 2000: 22 * ​​​​20 = 1818,18 rubalja;

2. Vremenski bonus (postotak povećanja utvrđuje se na mjesečnu ili tromjesečnu plaću).

Primjer: plaća zaposlenika je 2000 rubalja. Odredbe kolektivnog ugovora predviđaju isplatu mjesečne nagrade u iznosu od 25% plaće.

Izračun: 2000 + (2000 * 25%) = 2500 rub.

Naknada za menadžere, stručnjake i zaposlenike vrši se na temelju službenih plaća koje je utvrdila uprava organizacije u skladu s položajem i kvalifikacijama zaposlenika.

Osim sustava nagrađivanja, nagrađivanje zaposlenika organizacija može se utvrditi na temelju rezultata obavljenog rada. Visina naknade utvrđuje se uzimajući u obzir rezultate rada zaposlenika i trajanje njegovog neprekidnog radnog staža u organizaciji.

Uprava poduzeća može izvršiti dodatna plaćanja u vezi s odstupanjima od normalnim uvjetima raditi u skladu s važećim zakonskim propisima.

Suvremeni pristupi rješavanju ovog problema uključuju napuštanje tradicionalnih sustava plaća zasnovanih na vremenu ili složenosti i njihovu zamjenu naknadama koje se sastoje od osnovne stope i dodatnih poticajnih plaćanja (ovisno o individualnim rezultatima i/ili uspješnosti odjela/tvrtke).

Genadij Ratner Voditelj marketinškog laboratorija, LaMa Consulting Group

Jednostavno je ako znate KAKO...
F. Crosman

Uvod. Ako je netko kriv, što onda učiniti?...

Povećanje radne učinkovitosti i visoka motiviranost zaposlenika jedna je od glavnih zadaća svake tvrtke.

"Sposobnost upravljanja ljudima je roba koja se može kupiti kao što kupujemo šećer ili kavu. I ja ću takvu vještinu platiti više nego bilo što drugo na svijetu",- rekao je jedan od najvećih menadžera prošlosti John Rockefeller.

Kao posljedica mnogih subjektivnih i objektivne okolnosti, nedostatak ove vještine jedan je od glavnih razloga nestabilnog, najblaže rečeno, rada mnogih domaćih tvrtki.

Svijet još nije smislio bolji mehanizam upravljanja osobljem od metoda financijski poticaji. I koliko god nam zapadni i naši prozapadni stručnjaci bubali o primatu nematerijalnih poticaja nad isplatom “pravog” novca, 80-90% poticaja za visokoproduktivan rad u tržišnoj ekonomiji u razvoju su plaća. Ovo su rezultati istraživanja koje je u Ukrajini od 20. listopada do 20. studenog 2003. proveo SEVEN Consulting and Training Center.

Novi pristupi poticajima uključuju odbacivanje tradicionalnih vremenskih sustava ili plaćanja prema koeficijentu složenosti itd., kao i njihovu zamjenu plaćom, koja se sastoji od dvije komponente: osnovna stopa i dodatna poticajna plaćanja, ovisno o pojedinačnim rezultatima i/ili uspješnosti odjela/tvrtke.

Pronalaženje i implementacija učinkovite motivacijske sheme prvenstveno ovisi o kompetencijama koje posjeduju HR manager i top menadžeri tvrtke, o njihovoj teorijskoj obučenosti i praktičnim vještinama. Često se očituje nepoznavanje temeljnih načela poticaja.

Neki ljudi postavljaju cijene na temelju mogućnosti (?!) svog poduzeća, drugi plaćaju ovisno o tržišnoj cijeni proizvedenih proizvoda (znam neke od njih). Osobno poznajem menadžere malih i srednjih poduzeća koji se pokušavaju pridržavati tarifni rasporedi preporučuje se proračunskim organizacijama.

Šef jedne od krimskih proizvodno-trgovačkih tvrtki ("Imam dva visoka obrazovanja...") plaća svoje menadžere prodaje (transakcije se obavljaju u Rusiji, Kazahstanu itd.; asortiman robe je vrlo raznolik, a razina nabavnih poduzeća stalno varira) krute „plaće“ – bez obzira na prodajne rezultate. A opet se beskrajno žali da može proizvesti puno više nego što prodaju...

Ovdje je vrijeme da se prisjetimo što je bilo popularno u prošlosti (i među mnogim radnicima danas): “Misle da nas plaćaju... Pa neka misle da radimo za njih!” Takav pristup nagrađivanju, prema kompetentnim stručnjacima za upravljanje osobljem, ili je manifestacija voluntarizma ili nepromišljenosti.

Drewov zakon profesionalne prakse:
Najviše se žale oni koji najmanje plaćaju.

Ukrajina i druge postsovjetske države jedinstvene su zemlje u smislu da na nacionalnoj razini razvijamo međuindustrijske rasporede plaća i satnice, koje ne uzimaju u obzir pojedinačne zahtjeve određene tvrtke.

Tradicionalni sustav plaća, koji smo naslijedili iz planskog gospodarstva, jedini je koji nije prošao nikakve dramatične promjene od 30-ih godina.

Obično su zaposlenici nezadovoljni ne toliko visinom plaća koliko svojom nepravda, nedostatak njegove povezanosti s rezultatima njihovog rada, kaos u omjeru plaća stručnjaka u različitim odjelima, oštra razlika u plaćama sličnih stručnjaka u poduzećima u istoj regiji. Otuda - fluktuacija osoblja, nestabilnost timova, gubici poduzeća u obuci stalno obnavljanog osoblja itd.

Problemi materijalnih poticaja najoštrije se očituju u mala i srednja poduzeća, gdje su gotovo svi zaposlenici “operatori s više strojeva”, odnosno ponekad obavljaju više funkcija različite prirode i odgovorni su za rješavanje više problema odjednom.

Oni su dobro svjesni tržišne situacije s plaćanjem sličnih stručnjaka i žele dobiti poštene i opravdane, po njihovom mišljenju, plaće za svoj rad.

U mnogim zapadnoeuropskim zemljama, kao iu Sjedinjenim Američkim Državama, motivacijski aspekti upravljanja osobljem u poduzećima i tvrtkama postali su od velike važnosti. Te metode i iskustva mogu se prenijeti – i uspješno se prenose – na domaće tlo.

Sada, uz procese gospodarskog rasta i relativne stabilizacije u gospodarstvima postsovjetskih zemalja, također smo vidjeli značajnu prekretnicu na ovom području.

Sudeći prema brojnim objavama u ukrajinskim i ruskim poslovnim publikacijama, stručnjaci za razvoj modernih sustava nagrađivanja, uz svu raznolikost pristupa, jednoglasni su u činjenici da:

1. Tarifni i platni sustav je beznadno zastario i ne odgovara realnostima današnjice.
2. Fokus sustava poticaja moraju odgovarati taktici i strategiji upravljanja poduzećem, njegovim odjelima i osobljem. Određivanje prioriteta između različitih zadataka ne bi se trebalo vršiti administrativnim metodama (periodično „pumpanje“), već imati objektivnu ekonomsku prirodu.
3. Isplate poticaja trebaju biti usko povezane s individualnim i skupnim rezultatima.
4. Njihova vrijednost bi trebala biti za zaposlenika značajan i značajan.
5. Rast plaća glede rasta produktivnosti rada (prodajne uspješnosti) treba biti prilagoditi u skladu s ciljevima planiranja.
6. Sustav poticaja zaposlenici moraju prepoznati kao razumljiv i pravedan.

U posljednjih godina kako na Zapadu, tako iu mnogim poduzećima ZND-a, ti se problemi uspješno rješavaju fleksibilni sustavi plaća bez tarifa.

Fleksibilan - jer se sustav može transformirati kako bi odgovarao gotovo svakom operativnom planiranju i zadatku poticaja.

Bescarinski – jer su osnovni parametri plaća stope, plaće, tarife, minimalne plaće određuju se na temelju uvjeta na tržištu rada u regiji, prirode, ciljeva i zadataka poslovanja te kadrovske politike uprave poduzeća.

Za poduzeće koje posluje u tržišnom okruženju svi parametri plaće regulirani zakonom (osim minimalne visine) mogu biti samo savjetodavni.

Od raznih fleksibilnih sustava (plaćanje putem provizije, bonusi za "zvjezdice", sudjelovanje u imovini itd.) plaćanje za postizanje mjerljivih rezultata(novčani i fizički pokazatelji, količina uloženog rada) su najpopularniji.

U praksi su takvi sustavi dokazali svoju prednost u odnosu na tradicionalne sheme, budući da uska povezanost plaće zaposlenika s učinkovitošću njegovih aktivnosti donosi dividende i njemu i tvrtki.

Prema nekim izvješćima, fleksibilni sustavi povećavaju profitabilnost za 5-50%, a prihode zaposlenika za 3-30%.

Zaposlenik dobiva priliku zaraditi više ako dobro radi, ali - tek kada tvrtka postigne visoke konačne rezultate na koje može utjecati i za koje je odgovoran.

Tvrtka prima motivirani zaposlenici: Ljudi se trude učiniti više kako bi više zaradili, a one koji se ne mogu nositi s konkurencijom zamjenjuju novi zaposlenici s odgovarajućom filozofijom.

Koncept fleksibilnih plaća sve je prisutniji zamjenjuje potrebu za prilagođavanjem troškova života, inflacije itd., a samim tim i za planirano povećanje osnovica.

Na Zapadu, fleksibilne sheme plaćanja za vrhunski menadžeri koriste se desetljećima. Relativno novi trend- proširenje ove prakse na obični radnici. Primjerice, u SAD-u ih koristi 72% tvrtki. Profesionalni pristup ovom obliku plaćanja, prema Udruženju američkih menadžera, smanjuje fluktuaciju osoblja za 70-75%.

Posljednjih su godina programi financijskih poticaja postali prilično složeni sustavi koji uzimaju u obzir mnoge čimbenike, obrasce i varijable.

Jedna od njih, koja u sebi objedinjuje sve najbolje od poznatih metoda stimulacije, danas je poznata pod nazivom “LaMa-Sopot”.

Operativno planiranje i sustav nagrađivanja
"LaMa-SOPOT"

Planiranje strukture plaća zaposlenika.

Plaća (Plaća) je definirana kao:

• Plaćanje troškova utrošen rad — PTA(vremenski polog);
• Plaćanje Rezultati (rezultati) rada — RFI(komad doprinos).

Na temelju toga planira se plaća svakog zaposlenika prema četiri glavna parametra:

1. Ponuda— planirana (po dogovoru) plaća.
2. Omjer dvodijelne cijene: PTA i ZPI.
3. Varijabilne komponente plaće u iznosu od RFI:
   • PAP- za izvršenje osobni planovi;
   • ZPO- za rezultate rada svoju jedinicu(Odjel);
   • ZPS- za rezultate rada povezana usluga ili cijele organizacije;
4. Minimum plaće - Plaća min.

Ponuda utvrđuje se uzimajući u obzir trošak zaposlenika na ciljanom tržištu rada.

U biti, stopa - ovo je plaćanje za kompetenciju, tj. za znanje, vještinu, osobne kvalitete i potencijal zaposlenika, a ne samo za radno mjesto.

Njegova vrijednost mora biti dovoljna da u tvrtku privuče radnika potrebnih kvalifikacija i obuke.

Dok se održava konkurentna tržišna stopa, moraju se ispuniti određeni zahtjevi. omjera po pozicijama unutar poduzeća.

Prilikom rangiranja oklada, između njih trebate postaviti ne samo raspon sigurne oklade (od minimalne do maksimalne), već i veličinu preklapanja od ranga do ranga.

Na “ljestvici” stopa ne bi se smjelo dopustiti, primjerice, da podređeni dobije neznatno manje, na istoj razini, pa čak i više od šefa.

Rast plaća (kretanje kroz "korake" od čina do čina) trebao bi biti značajan kako bi zaposlenik imao poticaj za razvoj karijere.

Udio plaće za rezultate (RFI) kao dio stope ovisi o stupnju utjecaja položaja zaposlenika na rezultate provedbe glavnih pokazatelja proizvodnje i gospodarske aktivnosti poduzeća, njegovih odjela ili osobnih planova. Štoviše, što je veća važnost funkcija, to je veći udio.

Iznos plaće min u sustavu SOPOT svodi se na ulogu samo limiter smanjenje razine plaća uz najnepovoljnije kombinacije različitih ishoda, smanjenje plaće za kvalitetu rada (više o tome u nastavku), t.j. Minimalna plaća ne dopušta obračun stvarnih plaća ispod utvrđenog minimuma..

Iznos minimalne plaće pojedinac, ovisi o statusu zaposlenika, njegovoj vrijednosti za organizaciju i ne bi trebao samo pružiti zaposleniku socijalnu zaštitu, već i zadržati potrebne stručnjake od želje da tražim novi posao.

Obično, razina plaće min. je postavljen na 50-70% stope.

Svaki zaposlenik kombinacija parametara i komponenti plaće je individualna, odgovara tome funkcionalne odgovornosti te pokazatelje na koje mora stvarno utjecati i za koje je odgovoran.

Plaćanje za realizaciju osobnih planova (komponenta ZJN) – individualna plaća po komadu – predstavlja najučinkovitiju komponentu poticaja.

Temelji se na izravnom rezultatu rada: zaposlenik dobiva planiranu plaću za 100% izvršenje zadatka (skupa zadataka) i Dodatni prihod- za prekoračenje plana.

Isti oblik poticaja rada uključuje i tzv. postotak od prodaje koji se danas, nažalost (više o tome u nastavku), koristi u nagrađivanju prodajnog osoblja.

Fokusirani su na grupne sheme stimuliranja uspješnosti (komponente ZPO i ZPS). interesima i potrebama organizacije. Najprikladnija je shema u kojoj grupa radi kao jedan tim, obavljajući međusobno povezane zadatke (timski rad “u jednom loncu”). U takvim je situacijama vrlo teško mjeriti svačiji pojedinačni doprinos.

Plaća šef odjela treba ovisiti i o rezultatima plana odjela, jer je to glavni pokazatelj uspješnosti njegova rada.

Uz razmatrane oblike poticaja, može se koristiti plaća prema učinku. cjelokupna organizacija ili srodna jedinica (ZPS).

Finagleovo pravilo:
Timski rad je uvijek važan.
Omogućuje vam prebacivanje krivnje na nekog drugog.

Pogledajmo sheme plaća koristeći tipične pozicije kao primjer:

Voditelj linearno – robno proizvodnog sektora: Dio plaće (70-80%) ovisi o rezultatima njegovog Odjela (ZPO), dio (20-30%) - o rezultatima rada cijele tvrtke ili odjela na čije rezultate on utječe (ZPS ). Ovo osigurava Povratne informacije između odjela koji značajno utječe na razinu korporativna odgovornost za rezultate.

Ista shema može biti od voditelja odjela marketinga: povezanost njegove plaće s rezultatima prodajnog odjela ili cijele tvrtke. isto tako - kod glavnog mehaničara: Plaća se može vezati ne samo za pokazatelje njegove usluge (provedba preventivnog održavanja, puštanje u rad novih kapaciteta), već i za rezultate rada proizvodnje ili radionice koju opslužuju njezini dijelovi.

Glavni računovođa, računovođa:
Zadatak osoblja na takvim radnim mjestima je obavljanje uglavnom čisto tehnoloških funkcija (isto kao voditelji ureda, voditelji funkcionalnih odjela, administratori sustava itd.). Dakle, plaća bi u pravilu trebala ovisiti ili samo o odrađenom vremenu (vremenska isplata plaće), ili dijelom stope (20-30%) - o rezultatima rada vlastitog odjela, cijelo poduzeće ili susjedni odjel.

Voditelji prodaje, radnici glavnih specijalnosti:
Njihova plaća u pravilu ovisi o individualnim (osobnim) rezultatima (PPL). Međutim, mnoga poduzeća, korisnici sustava SOPOT, utvrđuju ovisnost dijela plaće (15-25%) o rezultatima svog odjela (radnje).

Korištenje grupnih/timskih/korporacijskih poticaja značajno povećava učinak fleksibilnog nagrađivanja. Ova metoda tjera zaposlenike da daju osobne ciljeve u skladu s interesima vašeg odjela i/ili cijele organizacije. Što zauzvrat pomaže u formiranju snažnog tima istomišljenika i potiče zaposlenike da ne štede truda u pomaganju svojim kolegama.

Prema American Management Association, produktivnost se povećava za 3-26%, pritužbe zaposlenika se smanjuju za 83%, izostanci s posla za 84%, a incidenti izgubljenog radnog vremena za 69%.

Iskustvo implementacije fleksibilnih sustava pokazuje da već u fazi razjašnjavanja parametara kolektivnih i individualni planovi u tijeku je proces poboljšanje planiranja unutar poduzeća.

Planirajte kriterije i prioritete

Valja napomenuti da tradicionalna shema poticaja za jedan kriterij- na primjer, samo za količinu prodaje, - postalo neučinkovito, budući da u uvjetima brzog razvoja konkurencije, raznih marketinških tehnika itd., učinkovitost menadžera prodaje ne uzima u obzir mnoge, ponekad ne manje važne kriterije za njihov rad:

• zadržavanje starih klijenata;
• paralelno s tradicionalnom prodajom - razvoj novih tržišta, rad s novim klijentima;
• prodaja danas prioritetnih vrsta roba i usluga;
• smanjenje potraživanja itd.

Čini se da plaćanje samo za obujam prodaje ne predstavlja nikakav rizik za poslodavca. S druge strane, prodavaču je lakše i isplativije raditi samo tamo gdje se može ostvariti veća zarada, a druge, ponekad važnije, ali manje isplative poslove jednostavno ignorira pod bilo kakvim uvjerljivim izgovorom. Tada se postavlja pitanje: "Tko u firmi vodi posao?! Poslodavac? Sumnjivo..."

Planirajte prema ciljevima, platite za rezultate

Za implementaciju ovog temeljnog principa poticaja u fleksibilnim sustavima, uključujući SOPOT, moguće je prodavaču rasporediti ne samo nekoliko zadataka, već i postaviti prioritete (koeficijenti značajnosti, specifične težine).

Sada, čak premašivši planirati iznos transakcija, upravitelj može izgubiti u plaći zbog neispunjavanja drugih zadataka, uključujući male, ali poslovno važne prodaje na novom tržištu.

Učinkovitost prioritetno planiranje može se pokazati primjerom:

Recimo, uz Total jednak 100% = 140 tisuća, plaća će biti jednaka 1400 cu.

Metoda je iznimno učinkovita ne samo kao alat upravljanja plaće, ali i kao alat za poboljšanje poslovanja i upravljanja osobljem na svim razinama: od običnih izvođača do višeg menadžmenta.

Ovakvim pristupom menadžer dobiva priliku učinkovito upravljati proizvodnom, prodajnom i financijskom politikom poduzeća, a ne prepuštati to izvođačima. Istovremeno, zaposlenici koji vode računa o što je više moguće prioritetna područja prodaje, dobiti pravu priliku povećati svoju zaradu.

Doslovno dva do tri mjeseca nakon početka rada u novim uvjetima, napominju voditelji prodaje značajno povećanje kvalitete planiranja prodavača, održavanje baze klijenata itd.

„Postotak prodaje“ – prevladavanje klišeja

Budući da smo se već dotakli sustava poticaja za prodavače, a ovaj stav je prisutan u gotovo svim područjima poslovanja, moramo reći još jednu važnu zabludu koju smo naslijedili s “divljeg” tržišta 90-ih.

Mislim na tradiciju plaćanja menadžera postotak od prodaje.

Svojedobno - početkom 90-ih - to je bilo potpuno opravdano. Međutim, posljednjih godina postalo je sve teže održati shemu netaknutom. O ovoj temi bilo je već dovoljno rasprava u tisku i na internetu: sve su one posvećene pitanjima čime i kako zamijeniti ovaj zastarjeli oblik obračuna naknade.

Čini se da je želja za plaćanjem u postocima (od prometa u trgovini ili od dobiti u proizvodnji) sasvim logična. A shema je zapravo jednostavna.

Međutim, i rukovoditelji i menadžeri stalno se susreću s nedostacima ovog načina poticanja, koji su toliko značajni da ih je potrebno detaljnije razmotriti.

1. Postotak se postavlja subjektivno, prema tržišnim analozima, bez dovoljne povezanosti s poslovnim procesima tvrtke.
2. Obim prodaje i radni intenzitet transakcija u pravilu nemaju ništa zajedničko. Uz praktički isto toliko vremena i truda Promet može značajno varirati:
   • Velike transakcije pretjerano i nezasluženo povećavaju plaću;
   • Malom prodajom i menadžer nezasluženo gubi na zaradi, a menadžment mora umjetno povećavati postotak i usklađivati ​​ga s planiranom plaćom;
   • Uz sezonske fluktuacije prodaje plaća također ne odgovara uloženom radu: na vrhuncu prodaje je neopravdano visoka, u nepovoljnim razdobljima neopravdano mala.
3. Prodavači kod plaćanja u postocima nerado preuzimaju male prodaje i rade s novim klijentima, bojeći se da se s upraviteljem neće moći cjenkati za postotak “vrijedan” njihove kvalifikacije.
4. Također je netočno utvrđivati ​​ovisnost plaće o dohotku jer se veličina dohotka poduzeća u istoj sferi bitno ili čak za red veličine razlikuje!
5. Što učiniti ako prodaju u određenoj mjeri nije pripremao prodavač, već menadžer?
6. Ne može se zanemariti sljedeće: zaposlenik uvijek ima traka maksimalnog prekoračenja koju on, radeći na određeni način ili metodu, neće prevladati, ma kolika mu je plaća. A ako poduzetnik može s dovoljnom točnošću utvrditi granice mogućeg raspona ispunjenja planiranih zadataka od strane zaposlenika uglavnom zahvaljujući vlastitom trudu, tada iznad ove razine povećanje produktivnosti više nije toliko zasluga zaposlenika (a ponekad uopće nije njegova zasluga).

Dakle, potrebno je ograničiti visinu maksimalne plaće i uvesti načelo profitabilnosti plaće (preticanje stope rasta Rezultata u odnosu na stopu rasta plaća je dobro poznati aksiom menadžmenta).

Ovo nije zahtjev samo za financijskog upravitelja tvrtke, koji također planira maksimalnu razinu plaće.

To je shvaćanje da plaćanje onoga što nije zarađeno kvari osoblje, i u kratkoročno uništava svaki sustav materijalnih poticaja.

Navedeni nedostaci plaćanja s kamatama (a navedeni su samo glavni, ali ne svi) dovoljni su za zaključak:

"Plaćanje kao postotak prodaje, dobiti itd. nema koristan odnos prema motiviranju zaposlenika"(A. Kavtreva, tvrtka TRIZ-Chance).

Rješenje je, kao što je već spomenuto u optimalnom planiranju zadataka i plaćanja u skladu s rezultatom ostvarenja postavljenih ciljeva za zaposlenika, bio to voditelj prodaje ili proizvodni radnik.

Grossmanov zakon:
Složeni problemi uvijek imaju jednostavne,
lako razumljiva POGREŠNA rješenja.

Matematika plaća

Koncept sustava SOPOT uzima u obzir ideje i principe domaćih i zapadnih stručnjaka, kao i dugogodišnje iskustvo autora u razvoju i implementaciji sustava nagrađivanja u industrijska proizvodnja te u reklamnoj i izdavačkoj djelatnosti.

Dakle, prilikom definiranja planirana razina izvedbe korištene su preporuke Robert I. Nolan, predsjednik istoimene tvrtke:

• 70% produktivnosti je minimalno prihvatljiva razina ispod koje nije praktično isplatiti plaću zaposleniku. Raditi s manje rezultata poduzeću jednostavno nije isplativo: isplaćena plaća, troškovi održavanja radnog mjesta, gubici od planiranog, a nedovršenog itd. ne nadoknađuju se prihodima koje donosi.
• Kao referentna točka uzima se 100% produktivnost. “Prosječan radnik” s odgovarajućim kvalifikacijama može obavljati poslove bez pretjeranog stresa (tj. “po Tayloru” - on može tako raditi cijelo vrijeme). I za 100% rezultata primite, prema tome, 100% planirane plaće (stopa).
• Produktivnost od 120% je razina koju menadžer cilja za financijske poticaje. “Prosječni radnik” može pokazati takav rezultat uz značajan napor. Praksa pokazuje da ovu razinu u raznim djelatnostima postiže golema većina radnika. Samo rijetki ne uspijevaju.
• Produktivnost od 135% postiže se pri maksimalnom naponu i to samo kod vrlo dobrih stručnjaka.

Naravno, ova gradacija je u velikoj mjeri okvirna i varira od industrije do industrije - ovisi o vrsti posla, prirodi posla, kvaliteti planiranja itd., ali trend ostaje nepromijenjen.

Sustav Rowan predviđa minimalnu razinu od ne 70%, nego 50%, ali najveću moguću razinu plaća za svaki visok rezultat ograničeno na 200%.

To se postiže varijabilni postotak bonusa za prekoračenje plana. U biti, ovo je rad po komadu regresivan oblik naknade.

Koristi se kada se standardi ne utvrđuju vremenskim određivanjem ili izračunom, već povećana: na temelju analize minulog rada, razdoblja, na temelju iskustva voditelja, na temelju proučavanja tržišnih uvjeta (planiranje prodaje) itd.

Prednosti ovog pristupa su značajne:

Uz značajno povećanje rezultata, nije uzrokovano naporima zaposlenika, nema potrebe retroaktivno smanjivati ​​plaće niti korigirati zadatak: stopa rasta plaće zaostaje za stopom rasta rezultata. Stoga će u sustavu Rowan za 200% plana zaposlenik dobiti samo 150% stope, a zatim - za bilo koji rezultat, kao što je gore spomenuto - ne više od dvije stope.

Programeri SOPOT sustava uzeli su najracionalnije elemente iz oba sustava, i što je najvažnije, stvorili vlastiti model dinamike rasta plaća.

Za razliku od Rowanovih krutih parametara (min. Total i max. ZP = 50% i 200%), omjer dinamike rasta Totala i ZP temelji se na na fleksibilnoj eksponencijalnoj ovisnosti.

To je omogućilo, u skladu s ciljevima poticaja na korporativnoj i individualnoj razini, implementaciju ne samo tradicionalnih, već i novih oblika plaćanja:

• Na temelju vremena
• Vremenski bonus
• Rad plaćen na akord
• Piece-bonus (ako je plan PREISPUNJEN)
• Piece-bonus (ako postoji opasnost od neispunjenja plana bez krivnje zaposlenika): pri razvoju novih prodajnih tržišta, nova tehnologija i tehnologije itd. - autorovo znanje)
• Akord(za rezultat " učinjeno - nije učinjeno")

Oblici nagrađivanja i dinamika rasta plaća - u odnosu na rast ukupnog iznosa

Po komadu i po komadu-regresivni oblici (konstantni/promjenjivi postotak prodaje):
glavni, najčešći oblici plaćanja.

U radnom rasponu provedbe plana (obično od oko 95-97% do 110-120%) - izravno plaćanje po komadu, odnosno postotak realizacije cjelovitog plana; izvan (u oba smjera) normalnog raspona ukupnih zbrojeva - po komadu-regresno.

Algoritam obračuna jamči isplativost plaćanja: stopa rasta produktivnosti rada nadmašuje stopu rasta plaća. To znači da izvan stvarnog raspona izvršenja plana za 1 posto povećanja Ukupne treba ići 0,5-0,8 posto povećanja plaće.

Komadno-premijski oblik plaćanja kod PREMAŠENJA plana
potaknuti veliku količinu važnog posla.
Postotak nagrade - varijabla.

Utvrđena je različita dinamika rasta plaće u odnosu na rezultate (oblik eksponenta i njegove koordinate) u širokom rasponu.

Maksimalna dostižna razina Preporučamo planiranje produktivnosti rada zaposlenika (i, u slučaju linearnog odnosa, njegove plaće), u pravilu, na razini:

• prema tehnički ispravnim standardima - 120-135%,
• s povećanim standardima - 150-200%.

Sve izvan ovoga je "zasluga" autsajdera, neovisno o naporima zaposlenikačimbenici: pogreške i standardizacijske pogreške, uporaba nove opreme i tehnologije, nova tržišna situacija itd.

Štoviše, u rasponu od 110-120% (vidi krivulje rasta plaća) plaće bi trebale rasti u izravnom omjeru učinkovitost, i iznad - eksponencijalno usporavanje rasta plaća u odnosu na ukupnu. Što je veći postotak prekoračenja, to je veći postotak zaostalih plaća.

Sustav SOPOT pruža mogućnost kontrole i upravljanja isplativosti plaća prilikom korištenja fond plaća odjela:
- kod različite forme nagrađivanja pojedinih zaposlenika (komadno regresivno i bonus) i različite rezultate njihova rada, kada kod nekih rast plaće ispred ukupnog rasta, a kod drugih zaostaje; općenito za diviziju visina plaće profitabilnost se mora održavati u zadanom rasponu. Ovo je jedan od glavnih kontrolnih pokazatelja uspješnosti odjela.

Ovaj algoritam plaćanja omogućuje:

• povećati plaće za savjesne i produktivne radnike, riješiti se nemarnih i lijenih ljudi koristeći se ekonomskim, a ne administrativnim metodama;
• značajno smanjiti ovisnost plaća o vanjski faktori, na koje zaposlenik ne utječe, posebno u razdobljima pada prodaje, proizvodnje i sl., odnosno za izvršenje planiranih ZADATAKA mora dobiti isplatu koju je stvarno zaradio.

S jednakim planovima razlika u učinku i, sukladno tome, u plaćama različitih zaposlenika(zbog profesionalnosti, aktivnosti) može biti u rasponu do 15-20%. Ako je iznad, upravitelj mora pronaći pogreške u individualnom planiranju, marketingu ili tehnologijama rada/prodaje.

Praksa implementacije SOPOT sustava pokazuje:

• Tijekom razdoblja razvoja i usavršavanja sustava planiranja rast plaća u odnosu na rezultate je prilično dinamičan.
• I onda, dugoročno:
  • za one koji dobro rade - povećavaju se stope (osnovica za izračun konačne plaće);
  • dinamika rasta plaća, sukladno realnostima prošlih razdoblja, postaje sve optimalnija kako za zadatke poticaja tako i za zadatke razvoja poslovanja.

Kolektivni (timski) oblik organizacije i poticanja rada

Preporučljivo je raditi kao tim ne samo u strogom proizvodne strukture: praksa korištenja fleksibilnog sustava pokazuje uspješne rezultate timski rad u reklamnoj i izdavačkoj djelatnosti, u inženjerskim uslugama i prodajnim službama poduzeća, u odjelima tehničke opskrbe itd.

Pozitivne strane timskog rada su želja za međusobnom pomoći, prijateljska atmosfera; u radu s klijentom nema sukoba unutar odjela zbog borbe za njega.

Postoje primjeri organiziranja rada po ovom principu u reklamnom odjelu regionalne izdavačke kuće.

Timska zarada temeljena na rezultatima rada raspoređuje se među zaposlenicima razmjerno odrađenom vremenu svake osobe i udjelu njegove planirane plaće u platnom spisku brigade(udio igra ulogu koeficijenta participacije rada). Prilikom izvršavanja zadatka manje plaće članova tima diže se adekvatan sudjelovanju svih u kolektivnom Ishodu. Rad u timu ne isključuje zaposlenika da poslove obavlja odvojeno od tima uz posebnu naknadu. Štoviše, ako je pojedini zadatak višeg prioriteta, to može biti i u skladu s tim rang vezano za timske rezultate. Konačna plaća ovisit će o radnom doprinosu kako timskom rezultatu tako i izvršenju osobnog zadatka.

Priceov zakon:
Dok svi to ne žele, nitko to neće dobiti.

Kvaliteta rada i plaća,
ili Kako se menadžer može nositi s "glavoboljama"
od kašnjenja, grešaka podređenih,
beskrajno "zaboravio", "... neću više", itd.

Važan alat za upravljanje ljudskim resursima - poticanje kvalitete rada na svim razinama - od top menadžera do običnih izvršitelja funkcionalnih usluga.

Nakon što ste formirali skup pravila i propisa, popis najčešćih kršenja i pogrešaka i dogovorili ga s voditeljima odjela (a možda i sa svim osobljem), morate svima čvrsto reći: "Budući da smo se dogovorili pa, idemo to provesti!”

Ovaj popis obično uključuje:

• Regulatorni zahtjevi za sve zaposlenike organizacije (radna disciplina i korporativna kultura, Opći zahtjevi sigurnosne mjere itd.).
• Zahtjevi koji se odnose na upravljanje i izvedbena disciplina specifična jedinica(kvaliteta planiranja, izvještavanje).
• Specifična jedinica profesionalne i funkcionalne standarde (za prodavače - rad s klijentima i održavanje baze klijenata, za dizajnere reklama - njihove, za novinare - njihove itd.).

Ovdje je najvažnije da popis doista odražava samo one probleme s disciplinom i kvalitetom koji su redoviti i uzimaju u obzir specifičnosti postrojbe. Inače će to biti još jedna mrtvorođena instrukcija.

Prilikom primjene materijalnih sankcija rukovoditelj mora voditi računa i o statusu zaposlenika i moguće posljedice od kršenja, te reakcija krivca na nastalu negativnu situaciju.

Kao što pokazuje praksa, organiziranje kontrole kvalitete rada dovodi do oštrog povećanja učinkovitosti i proizvodne discipline u prvom mjesecu nakon implementacije sustava.

Jakovljev zakon:
U ljudskoj je prirodi griješiti,
ali još je tipičnije okrivljavanje drugih za pogreške.

Rezimirajući koncept fleksibilnog sustava koji je implementiran u sustavu SOPOT, s potpunim povjerenjem možemo reći:

1. Navedene metode odnosa planiranja i sustava nagrađivanja u potpunosti su u skladu s najsuvremenijim zahtjevima za učinkovitim materijalnim poticajima.
2. Bilo koji postojeći sustav plaća u poduzeću moguće je bezbolno i brzo modernizirati u moderniji i učinkovitiji.

Problemi implementacije fleksibilnih sustava

Postoji nekoliko značajnih razloga zašto se fleksibilni sustavi plaćanja tako teško probijaju:

• Prvo, informacije o njima ne dopiru do vlasnika tvrtki i vrhunskih menadžera.
• Drugo, razvoj algoritama, softver a sam proces prijelaza sa zastarjelih ali poznatih shema plaćanja na učinkovite ali nove zahtijeva veliko znanje i vještine. Ali takve stručnjake nećete naći u kadrovskim službama tijekom dana.
• Treće, modernizacija plaća utječe na interese, uključujući i one koji su pozvani inicirati ova vrsta promjene u poduzeću. Stoga, u pravilu, nema nikoga tko želi cijepati granu na kojoj sjedite.

Dolazi do toga da polaznici seminara o problemima materijalnog poticaja, u strahu od povrede svojih interesa, a ne želeći učiniti nešto novo, ponekad filtriraju i doziraju informacije svojim menadžerima o sustavu koji im se prezentira, uslijed čega njegova je bit iskrivljena do neprepoznatljivosti.

Sustav SOPOT cjelovito je rješenje problema s plaćama

1. Svestranost
   Sustav se koristi za operativno planiranje rada i upravljanje kadrovima u različitim sektorima gospodarstva: industriji i trgovini, uslugama i medijskom poslovanju.
2. Minimiziranje utjecaja na konačnu plaću vanjskih čimbenika koji ne ovise o naporima osoblja
   Plaće se obračunavaju na temelju rezultata provedbe planiranih zadataka, a ne na temelju obujma prodaje koji je izgubio na važnosti i drugih parametara poslovanja koji malo ovise o menadžeru.
3. Poboljšanje metoda planiranja unutar poduzeća
   Sposobnost planiranja i izvješćivanja istovremeno o nekoliko parametara s određivanjem prioriteta. Upravljanje prodajom i poticaji za učinkovitost provedbe cjelovitog plana u potpunosti su u rukama Managera.
4. Ekonomski opravdan odnos rezultata i plaće
   Algoritam za izračun plaća omogućuje upravljanje profitabilnosti plaća oba odjela i poduzeća u cjelini. To zauzvrat pruža dodatne pogodnosti:
   • Voditelj je osiguran od negativnih posljedica (nezaslužene isplate naknada) tijekom cjelovitog planiranja, u slučajevima grešaka u planiranju i sl.
   • Ukoliko se plan premaši, uštede u fondu plaća (zbog razlike u stopama rasta rezultata i plaća) mogu otići u rezervni fond za pristojno plaćanje osoblja u nepovoljnim razdobljima.
   • Pročelnik odjela ima mogućnost, u okviru svojih ovlasti, dio ušteđevine koristiti za materijalno stimuliranje svojih djelatnika.
5. Planiranje oklada u skladu s tržišnim prosjekom sličnih stručnjaka u regiji
   Metoda jamči (u kombinaciji s paragrafima 2,3,4!) kadrovsku konkurentnost, u kojoj sposobni i vrijedni ljudi zarađuju više osoblja manje je konkurentskih tvrtki, a manje je gubitnika i zabušara.
6. Poboljšanje radne i tehnološke discipline, smanjenje neproizvodnih gubitaka, poboljšanje moralne klime u kolektivu
   Sustav korporativnih normi i pravila, nadzor nad njihovim poštivanjem i mogućnost materijalnih sankcija za kršenja učinkovit je i krajnje pošten alat kojim menadžer može povećati produktivnost rada i održati disciplinu u odjelu.
7. Jednostavnost i mogućnost izrade softvera
   • Softver je dizajniran za korisnike bilo koje razine i omogućuje instalaciju na jednom radnom mjestu i mrežnu verziju za nekoliko odjela.
   • svi potrebne informacije za korisnika daje se u pomoći za svaki prozor programa.
   • U sustav SOPOT (prema dogovorenoj tehničkoj specifikaciji) moguće je unijeti parametre iz baze podataka drugih sustava upravljanja.

Treći zakon mreže:
Strojni program radi ono što mu kažete da radi, a ne ono što vi želite da radi.

Zakon nepouzdanosti:
U ljudskoj je prirodi griješiti, ali samo računalo može potpuno zbuniti.

Prilog broj 1. Naknada novinara

„Vjerovanje koje djeluje
novinar se ne može mjeriti,
je zastario i nelogičan."

Harry Lockefir
profesorica novinarstva
Sveučilište u Groningenu (Nizozemska).

Novinari moraju znati za što su plaćeni

Problem poštene i razumljive plaće za zaposlenika može se lako riješiti kada se rad nekako “izvaga”, dogovori da se plaća jedinica “težine”, pa pomnoži i ide u kasu.

Ali što učiniti ako je posao nemoguće ili teško jednostavno uzeti i "vagati"? Recimo, posao novinara...

U pravu su oni koji smatraju da je najvažnija procjena čitatelja o novinama. No, to je uvelike određeno tiražom, a novinare osobno pogađa nije izravan, nejasan odnos.

Vlasnici i izdavači pokušavaju pronaći odgovore na pitanja:

• Kako mjeriti kvalitetu novinarskih materijala i cjelokupne publikacije?
• Kako poboljšati sadržaj vlastite publikacije i povećati njezinu nakladu?
• Kako odrediti što svaki zaposlenik treba naučiti?
• Kako poboljšati disciplinu i kvalitetu rada uredništva?

Prema istraživanjima stručnjaka Svjetskog novinskog udruženja (WAN), u tu svrhu mnoge novine naširoko koriste sustave za procjenu kvalitete i produktivnosti novinara i uredničkog osoblja, što im omogućuje proizvodnju boljih i jeftinijih novina, potiče zaposlenike na usavršavanje njihove vještine, te ih adekvatnije platiti za njihov rad.

U kreativnoj i nepredvidivoj atmosferi redakcije, iskusni novinari dobro znaju da sustav uredničkog ocjenjivanja postoji samo zato da bi uz manje truda proizveli bolje novine, poboljšali ekonomska svojstva izdanja i, posljedično, povećali svoje plaće. . O tome je dobro govorio Douglas McGregor: "Razumniji poljoprivredni pristup: stvorite dobru klimu, osigurajte odgovarajuću "hranu" i dopustite ljudima da sami rastu. Onda će vas iznenaditi."

Mnogi urednici to s pravom vjeruju procjena kvalitete i značaja novinskog sadržaja samo je njihov prerogativ. I doista: tko bolje od urednika može utvrditi koliko pažljivo i kompetentno njegov zaposlenik radi, poznaje li potrebe svojih čitatelja i poklapa li se njegovo mišljenje s mišljenjem čitatelja? Što je s pouzdanošću i točnošću iznošenja činjenica? Pripremaju li stranice novinari uvijek na vrijeme? Koliko su česta kašnjenja? Koliko često novinari moraju vraćati priče jer ne zadovoljavaju novinske standarde? I još mnogo toga urednik mora procijeniti. I na temelju tih procjena možete se nekako odlučiti za pošteno plaćanje.

Ali! Novinar također treba poznavati i princip ocjenjivanja i princip plaćanja. I saznati ne post factum - kad se sve već dogodilo, nego unaprijed, kako bi se odlučilo što urednik želi od njega, što je potrebno da dobije maksimalne ocjene i pretvori ih u novčanice.

Kako urednik može zainteresirati kreativce?
komercijalno izdanje

Prvo u to uvjerite novinare mjerenja i procjene su praktični, prihvatljivi i korisni.

Drugo, razviti procedure za pomoć zaposlenicima koji pokazuju nedostatke i otkloniti uzroke neučinkovitog rada. Tražite pristup "mrkve i batine" u plaćanju za svaki kriterij ocjenjivanja koji ste vi, urednik, postavili novinaru.

Treće, preporučljivo je imati skupina pomoćnika ocjenjivača (urednički odbor): ovo će pomoći da se značajno poveća objektivnost procjena. Ne - procijenite sami.

Uredničke procjene mogu značajno poboljšati radnu učinkovitost jer uredniku daju priliku da ocijeni radne procese i identificira točke napetosti i neproduktivnog vremena.

Pozitivni rezultati korištenja sustava uredničkog ocjenjivanja koje objavljuju zapadni izdavači su impresivni:

• Brazilski Estado de S. Paulo prepolovio je vrijeme potrebno za proizvodnju traka.
• Novine Turun Sanomat smanjile su troškove proizvodnje svoje novinske trake za 20%.
• Novine Il Messaggero povećale su produktivnost za 50%.

Opcija 1. Po ciljevima i ciljevima

Suština: Ova metoda pretpostavlja da se planirano nagrađivanje sastoji od dva dijela - stalnog (plaća, tj. minimalna zajamčena razina) i varijabilnog, plaćanja za kvalitetu kreativne komponente, ovisno o procjeni kriterija diferenciranih po važnosti.

Kriteriji nisu ništa drugo nego kreativni ciljevi prema kojima će novinar biti ocjenjivan. Mogu se odrediti kako uređivačkom politikom tako i radnim zahtjevima pojedinog zaposlenika.

Ciljevi i zadaci jednog novinara mogu biti povećanje točnosti u radu s informacijama i važnosti teme koja se postavlja, a drugom to mogu biti učinkovitost, ekskluzivnost informacija i sposobnost poštivanja rokova.

Na početku svakog plaćenog razdoblja, urednik/voditelj usmjerava zaposlenika prema kojim će se ciljevima/zadacima/rezultatima ocjenjivati. Broj golova po trećini je do tri ili četiri. Međutim, oni moraju biti mjerljivi i dio zajednički sustav urednička učinkovitost.

Prednosti: Zaposlenik se stalno razvija kao profesionalac. Metoda zahtijeva od njega da stalno traži "što bi se još moglo poboljšati?" Cilj je konkretan i jasan prije početka rada.

Protiv: Metoda zahtijeva ozbiljan stav i dosljednost. Neophodan je osobni angažman urednika/supervizora i njegov utrošak vremena. Potrebna je dokumentacija/snimanje oba cilja i njihove provedbe. Potreba za izradom izvješća diktira potrebu automatizacije cjelokupnog procesa planiranja, računovodstva i obračuna plaća.

Opcija 2. Po cijeni rubrika

Suština: Ova opcija uključuje davanje informacija u publikaciji na dulja razdoblja - šest mjeseci ili više. Svaki odjeljak ima svoje stroge zahtjeve za materijale.

Odnosno, rad novinara ocjenjuje se već u fazi prihvaćanja njegovog materijala za stranicu i, ako je objavljen, ocjenjuje se prema “cjeniku” - toliko.

Bilješka: U stranim i nekim domaćim redakcijama ovaj je način vrlo čest i postoji konkurencija za mjesto u pojedinim rubrikama.

Sukladno tome, ako uvijek gubite natjecanje za mjesto sa svojim materijalima, onda ćete nakon nekog vremena jednostavno biti otpušteni.

Prednosti: Vrlo jednostavna, transparentna i razumljiva shema.

Nedostaci: Ova metoda diktira potrebu sređivanja novinarske politike. Zahtijeva profesionalan pristup samih novinara, urednika produkcije, odgovornih tajnika te kvalitetnu kontrolu materijala koji se primaju u novine. Prilikom plaćanja vodi se računa isključivo o kvaliteti materijala. No, može li se sve to smatrati “protiv”?...

Opcija 3. Sveobuhvatna - prema ciljevima, ciljevima,
obujam materijala i trošak naslova

Suština: Planirano plaćanje podijeljeno je na dijelove: jedan je za postizanje određenih kreativnih ciljeva/rezultata, drugi je naknada za količinu materijala. Kreativna komponenta se plaća ovisno o kvaliteti izvršenih ciljeva/zadataka. Ovi se ciljevi redovito preispituju. Naknadu (plaćanje za volumen) određuje urednik kao trošak mjerne jedinice (broj znakova, redaka, pruga i sl.) pomnožen s ukupnim volumenom za mjesec.

Cijena po jedinici može biti različita (članak, redovna kolumna, vijest). No, valja imati na umu da ocjena rada novinara brojem dostavljenih redaka ne pokriva sve strane. kreativni rad novinar, ne daje točne informacije o količini rada utrošenog na materijal. Na primjer, novinar koji telefonom dobiva činjenice može brojem redaka nadmašiti kolegu koji se bavi složenim istraživačkim novinarstvom. Stoga nije uvijek preporučljivo procjenjivati ​​učinkovitost i uspješnost njihovih aktivnosti prema količini materijala. U svakom slučaju, ovaj pokazatelj ne bi trebao prevladavati u novinarskoj plaći.

Složena metoda je produktivnija i univerzalnija, jer procjenjuje kreativnu komponentu materijala, volumen i cijenu naslova. Štoviše, omogućuje implementaciju različitih shema plaća koje ispunjavaju najrazličitija očekivanja urednika.

U skladu s tim konceptom razvijen je Sustav Operativno planiranje i naknade novinarima "SOPOT-urednik".

Shema plaćanja za svakog novinara odabire se ovisno o tome njegova uvjetna specijalizacija u publikaciji.

Specijalizacija novinara i sheme plaćanja:

1. "Zlatno pero"- autor čija je kvaliteta materijala zajamčena, odnosno nema potrebe za ocjenjivanjem. RFP = Naknada za količinu (količina).
2. Kolumnistica je autor koji konstantno proizvodi konstantan volumen malog ali vrijednog materijala. Plaća = Plaćanje za “kreativnost” = Stopa za “kreativnost” x Ocjena njezinih kriterija.
3. Novinar- autor materijala čija vrijednost prvenstveno ovisi o relevantnosti, senzacionalizmu i drugim kriterijima. Plaća = Plaćanje za "kreativnost" (70% stope) + naknada za količinu (30% stope).
4. Tumač- autor koji obrađuje informacije u obimu i kvaliteti na koje ne može utjecati (informacije s interneta, intervjui i sl.). Plaća = Plaćanje za "kreativnost" (30% stope) + naknada za količinu (70% stope). Napomena: postoci su približni.

Osnovni kriteriji kvalitete novinarskog materijala
(može se koristiti iz Gilesovog uredničkog sustava ocjenjivanja):

1. Ekskluzivnost
2. Učinkovitost
3. Relevantnost
4. Izvorna izjava problema
5. Visoka vještina (kreativnost) prezentacije
6. Inicijativa u razvoju relevantne teme
7. Dobar naslov
8. Dubina pokrivenosti teme
9. Zanimljiv
10. Značaj pokrenutih pitanja
11. Kvaliteta prezentacije materijala, uključujući:
    • Jednostavnost čitanja i razumijevanja
    • Kvaliteta fotografije i pamtljivost
    • Organizacija članka
    • Poštivanje važnih elemenata priče
    • Kompaktno pisanje materijala
    • Izbor riječi
    • Stil pisanja
    • Gramatika

Za različite novinare iz različitih izdanja kriteriji će najvjerojatnije biti različito postavljeni. Osnovno načelo koje urednik obično slijedi pri dodjeljivanju određenih kriterija je:

• Urednička politika
• Slabosti novinara

Uzimajući to u obzir, određenom zaposleniku se dodjeljuju ne samo pojedinačni kriteriji, već i njihovi koeficijenti težine - značajnosti. Ovi parametri novinarskog zadatka su njegovi ciljevi/ciljevi.

Parametri su postavljeni ili za obračunsko razdoblje - mjesec, ili za dugoročno: političko / blagdansko razdoblje, godina.

U sustavu SOPOT-editor Urednička procjena kvalitete materijala je jednostavna.

Osnovni pokazatelj "početne ispravnosti" gradiva je "dobar", odnosno 4 boda. Bilježi visoku razinu kvalitete u pripremi materijala, koji ne zahtijeva dodatnu obradu ili ispravak. Ocjene iznad baze - 5 ili 6; ispod - 3 ili 2.

Materijali (svi ili selektivno - prema odluci urednika) boduju se prema svakom kriteriju kvalitete:

Računovodstvo za svakog novinara u tekućem mjesecu može se voditi u bilo kojem obliku, uključujući ovaj:

Izdanje _________________________
Novinar _______________________________

Ponuda= 1000 CU

Specijalizacija— Reporter: Nacionalna, regionalna ekonomija

Kriteriji i njihov značaj(težina):

• Učinkovitost = 0,5;
• Relevantnost = 0,3;
• Kreativnost prezentacije = 0,2.

Naknada za količinu (linije, pruge, ...)= 10 jedinica iza …

Uz ulog od 1000 rubalja. i naknada od 600 rubalja. Plaća može varirati unutar:
Optimalna plaća = 1000 + 600 = 1600.
Plaća max. (svi bodovi = 6) = 1500 + 600 = 2100, tj. + 500 CU - premija za kvalitetu je viša od normalne.
Plaća min. (svi bodovi = 2) = 500 + 600 = 1100, tj. - 500 CU - gubitak zbog nekvalitetnih materijala.

Jedan od važnih koraka bilo je uvođenje u Sustav korporativni kao i profesionalni standardi i pravila, čije se poštivanje uzima u obzir pri obračunu konačne plaće. Ovo načelo omogućuje ne samo evidentiranje pogrešaka, već i identificiranje odgovornih. Budući da mnoge pogreške proizlaze iz pogrešnog tumačenja ili nepravilnog rukovanja materijalom dok se kreće kroz radni proces, takve metode kontrole također mogu odrediti problematična područja u procesima rada. Štoviše, analiza “rada na pogreškama” u redakcijama pokazuje: dvije trećine svih grešaka koje se pojave u novinama moglo se izbjeći...

Skup takvih Pravila može uključivati ​​ne samo "Pravila režima unutar objekta", "Zahtjeve radne discipline", već i profesionalne standarde:

• Usklađenost s uputama za objavljivanje (pravopis, pravopisne pogreške, itd.)
• Oznaka izvora informacija
• Pouzdanost informacija
• Provjera imena, adresa
• Poštivanje dnevnih i dugoročnih rokova itd.

Za nepoštivanje Pravila možete "zaraditi" kazne. Na kraju svakog mjeseca, na temelju prosječne ocjene redakcije i svakog zaposlenika, možete dobiti potpunu sliku rezultata izvedbe tima. Urednik može povećati zainteresiranost novinara za ostvarivanje općih ciljeva redakcije (povećanje naklade, profitabilnost) utvrđivanjem ovisnosti dijela plaće o realizaciji uređivačkog plana.

Ovu tehniku ​​prilično uspješno koriste korisnici sustava SOPOT-editor ne samo u vezi s plaćanjem novinara, već i za stimuliranje ostalog uredničkog osoblja: urednika produkcije, layout dizajnera itd.

Suvremeni pristupi sustavu planiranja i nagrađivanja uredništva omogućuju nakladniku provođenje optimalne kadrovske i uređivačke politike za povećanje konkurentnosti izdanja i održiv rad na novinskom tržištu.

Prilog br. 2. Naknade dizajnera reklama.

• Raznolikost područja djelovanja oglašivača, a ponekad i njihov potpuni nedostatak posebnih znanja, kao i visoki zahtjevi za izgledom oglašavanja.
• „Traka“ za razvoj izgleda ne ostavlja dizajneru vremena da razradi kompoziciju, ispravnu shemu boja, odabir i obradu ilustracija i mogućnosti fonta, a da ne spominjemo stvaranje kreativnog rješenja zajedno s upraviteljem oglašavanja.
• Različite razine profesionalnosti i kreativnosti dizajnera.
• Razina upravljanja u odjelu za oglašavanje ne odgovara zadacima itd.

No, sudeći prema brojnim objavama u tisku i na internetu, postoji nekoliko glavnih primijenjenih shema materijalnog poticaja i nagrađivanja dizajnera.

Najviše jednostavan sklop — zasnovan na vremenu
Bez obzira na sezonska i druga kolebanja opterećenja, projektant mora napraviti sve što je dodijeljeno. I za to prima svoju krutu "plaću". Stvarni obujam rada obično je podložan značajnim fluktuacijama: postoje razdoblja i podopterećenja i preopterećenja.

A ako u prvom slučaju projektant ne traži da mu se smanji plaća, zatim u drugom - “doplatiti prekovremeni rad...” U nedostatku standarda, on to sam regulira. Ovdje se morate osloniti na njegovu savjesnost.

Jasno je da shema koja se temelji na vremenu primitivno a ne racionalno.

Logičnije je platiti po principu: koliko si napravio - za toliko si dobio. Odnosno, platiti stvarni obujam obavljenog posla (gotovo je nemoguće da projektant unaprijed isplanira određeni obujam i opseg posla).

U ovom slučaju, potrebno je nekako izmjerite ove količine.

Na primjer, ovako:
Prijem od kupca i obrada jednog gotovi računalni izgled minimalnog modula procijenite, recimo, 50 minuta. = 1 bod (brojevi su proizvoljni).

Dakle, u mjesec dana (u 168 sati) možete postići 168 x 60: 50 = 200 bodova, zaraditi svoju planiranu plaću - Rate. Učinio više - dobio više; manje je manje.

Ovo je izravni sustav plaćanja po komadu.

Shema se može učiniti fleksibilnijom bez suštinskog kompliciranja:

Opcija 1.
Cjelokupna oklada vezana je za rezultat

Primjer:
Stopa - 1000 rubalja. Svaki postotak “košta” 10,00 kn.
Zatim za 200 bodova - plaća = 1000 rubalja,
• za 230 bodova (+ 15%) Plaća = 1150 rub. (+150)
• za 170 bodova (- 15%) Plaća = 850 rub. (-150).

Opcija 2 je liberalnija.
Dio stope vezan je za rezultat, a dio je vremenski uvjetovano plaćanje.

Primjer:
Stopa - 1000 rubalja, plaća po rezu. (POI) = 70% = 700 CU Svaki postotak "košta" 7,00 kuna.
Zatim:
• za 230 bodova (+15%) Plaća = 1105 rubalja (+105)
• za 170 bodova (- 15%) Plaća = 895 rubalja. (-105).

Još jedna popularna opcija plaćanja: ako se plan premaši, dizajneru se povećava plaća.

Ali(!) - sa nedovoljno opterećenje projektant tijekom razdoblja zatišja (tj. ne svojom krivnjom) Njegova plaća ostaje na planiranoj razini. To može biti posljedica nedostatka kvalificiranog osoblja i drugih objektivnih razloga.

Sljedeća shema plaćanja vrlo je popularna među izdavačkim kućama: 70-80% stope se temelje na volumenu rasporeda, a 20-30% - na rezultatima rada odjela za oglašavanje ili na rezultatima rada njihovog voditelja/grupe menadžera.

U ovom slučaju, dizajner nije samo moralno, već i financijski zainteresiran za uspjeh rada menadžera koji prodaju oglasni prostor.

Napravit će kvalitetniji prijelom i reći voditelju kako ga najbolje prezentirati (prodati) oglašivaču, te pravilno obrazložiti određene odluke o kompoziciji i bojama. (Ovo će znanje, usput, biti korisno i samom upravitelju). Ovaj pristup pomaže u stvaranju jedinstvenog kreativna suradnja voditelja oglašavanja i dizajnera.

Uzimajući kao mjernu jedinicu mali jednostavan raspored, može se procijeniti s dovoljnom točnošću i složeni, veliki formati. Dakle, neki oglašivači vjeruju da ako prijem i obrada spreman izgled = 1 bod, zatim izrada sami = 8-10 bodova, složeniji izgledi - 15-20 bodova.

Dakle, da biste zaradili okladu, morate dobiti 200 bodova:

• ili obradom 200 gotovih izgleda;
• ili 120 gotovih i plus 10 8 vlastitih bodova (80 bodova);
• ili stvoriti 10 velikih kreativni rasporedi po 20 bodova itd.

U svakom slučaju, kao i kod svakog početnog oblikovanja standarda, potrebno je poći od omjera vrijeme utrošeno na razvoj visokokvalitetnih osnovnih tipova izgleda i uspostaviti ljestvicu njihovog "troška" (s njegovom naknadnom optimizacijom).

Kvaliteta reklamnih izgleda

Naravno, autori koji su najzadovoljniji kvalitetom prijeloma su sami dizajneri.

A budući da kritika izgleda izvana općenito nije profesionalna (po principu “sviđa mi se/ne sviđa mi se”), dizajneri je doživljavaju bolno (“...svatko može uvrijediti umjetnika...”) i s pravom je ne prihvaćaju .

Dizajneri su druga stvar: u mnogim izdavačkim kućama (posebno regionalnim) reklamni izgledi se kreiraju prema samo njima znanim principima. Njihovu kvalitetu ocjenjuju drugi stručnjaci, posebice oglašivači, nije stručno ocijenjeno.

Ova se situacija može ispraviti ne samo povećanjem profesionalna razina specijalist, ali i razvoj preporuka i pravila koja se koriste kako u procesu kreiranja tako i za kontrolu kvalitete tiskanog oglašavanja.

U ovim „Pravilima i tipične greške..." odjeljci se mogu odražavati:

• Kompozicija - raspored blokova, ilustracije, kriteriji zagušenja;
• RO jezik, čitljivost teksta;
• Isticanje USP-a i njegovog mjesta u izgledu;
• Sinkronizacija ilustracija s tekstom i obrnuto;
• Zahtjevi za dizajn fonta;
• Shema boja elemenata i njezino obrazloženje;
• itd. — najmanje 20 p.p. zahtjevi za dizajn izgleda - svojevrsni "okvir" za slobodu kreativnosti dizajnera.

Prilog br. 3. Podjela vlasti
donošenje upravljačkih odluka

Važnu ulogu u izgradnji učinkovit sustav upravljanje osobljem igra optimalnu raspodjelu ovlasti između menadžera i podređenih.

Glavni razlozi zašto menadžeri nerado delegiraju ovlasti prema dolje:

• Želja za djelovanjem, a ne za upravljanjem (vođenjem)
• Želja da znam "sve detalje"
• Zabluda: "Ja to mogu bolje"
• Želja za potpunom kontrolom itd.

Ovaj stil vođenja izaziva odgovarajuću reakciju kod podređenog: po bilo kojem pitanju, uključujući i ona koja su potpuno u njegovoj nadležnosti, on će pokušati dobiti dopuštenje za određene radnje. Ovo je svojevrsno osiguranje: ako rezultat donesena odluka donosi pobjedu, onda je ovo njegova pobjeda. Ako se radi o neuspjehu, onda će dio odgovornosti za to prebaciti na ramena šefa: "Ovo sam se dogovorio s tobom! (Sami ste to odobrili!)."

Ili, naprotiv, voditelj se stalno miješa, zahtijeva opravdanje i izvještavanje o pitanjima koja su u potpunosti u nadležnosti podređenog. Ovakav sitničav nadzor dovodi do toga da malo ljudi u tvrtki radi samostalno, po svakom pitanju podređeni trče menadžeru na „odobrenje“.

U takvoj zbrci menadžeri gube radno vrijeme, prema različitim procjenama, od 15 do 40%, da ne govorimo o “učinkovitosti” ovog stila upravljanja.

LaMa-RUS tehnika je jedna od opcija
optimalno rješenje takvih problema

Prava prihvaćanja upravljačke odluke u tandemu "menadžer-podređeni" predlaže se podjela na tri razine:

• Uz dopuštenje voditelja - "R"
• Obavijestivši upravitelja - "U"
• Sami - "C"

Primjer diobe vlasti u sustavu nagrađivanja Voditelj odjela / ravnatelj

Razina ovlasti voditelja Odjela prodaje:

1. Obrazac plaće odjela _____________________ str
2. Nomenklatura plana odjela _____________________ Str
3. Vrijednosti planskih pokazatelja ____________________ Str
4. Određivanje prioriteta ________________________________ U
5. Pokazatelji dinamike rasta plaća _____________ C
6. Rezultati provedbe plana odjela __________________ C
7. Visina stope je unutar platne liste. ___________ SA
8. Iznos plaće min. _______________________________ U
9. Struktura plaća __________________________ U

Osnovni sustavi i oblici nagrađivanja:

Sustav nagrađivanja podrazumijeva način izračunavanja iznosa naknade koja se isplaćuje zaposlenicima u skladu s njihovim troškovima rada ili rezultatima njihova rada. Postoje sljedeći sustavi i vrste nagrađivanja:

1. Sustav plaća po komadu je sustav u kojem se plaćanje vrši prema količini obavljenog rada. Ovaj sustav se koristi kada je moguće uzeti u obzir kvantitativni pokazatelji rezultat rada i normirati ga utvrđivanjem normi proizvodnje, normi vremena i standardiziranih proizvodnih zadataka. Komadna stopa je izvedena vrijednost, koja se utvrđuje dijeljenjem satnice (dnevnice) za odgovarajuću kategoriju obavljenog rada sa satnom (dnevnom) stopom proizvodnje; ili množenjem satnice (dnevnice) s utvrđenim vremenskim standardom u satima ili danima. Za utvrđivanje konačne zarade potrebno je pomnožiti cijenu po komadu s brojem proizvedenih proizvoda (obavljenih radova).

Ovisno o načinu obračuna zarade po komadu, postoji nekoliko oblika nagrađivanja:

• - izravni rad po komadu - ovim se obrascem radnici plaćaju prema broju jedinica proizvoda koje proizvedu i obavljenom radu, na temelju fiksnih cijena rada po komadu utvrđenih uzimajući u obzir tražene kvalifikacije;
• - progresivni rad na komad - kod kojeg se plaća povećava za proizvodnju iznad norme;
• - bonus po komadu - u kojem nagrađivanje uključuje bonuse za prekoračenje standarda proizvodnje, postizanje određenih pokazatelja kvalitete: isporuka rada od prve prezentacije, odsutnost nedostataka, reklamacija, ušteda u materijalu;
• - indirektni rad po komadu - koristi se za plaćanje pomoćnih radnika (popravljača, montera i sl.); visina njihove zarade utvrđuje se u postotku od zarade glavnih radnika čiji rad obavljaju;
• - akord - ovaj oblik znači da se ukupna primanja utvrđuju za izvršenje pojedinih faza rada ili za cjelokupni opseg obavljenih poslova; Vrsta paušalnog oblika je plaćanje rada radnicima koji nisu u osoblju poduzeća i obavljaju posao prema sklopljenim građanskim ugovorima (na primjer, ugovor).

Obračun zarade prema sustavu plaća po komadu provodi se prema proizvodnim dokumentima. Naknade po komadu ne ovise o tome kada je posao obavljen: danju, noću ili prekovremeno.

2. Vremenski sustav plaća, u kojem visina plaće ovisi o stvarno odrađenom vremenu i tarifnom stavu zaposlenika, a ne o broju obavljenih radova. Ovisno o obračunskoj jedinici radnog vremena primjenjuju se sljedeći tarifni stavovi: satni, dnevni i mjesečni.

U vremenskom sustavu plaća postoje dva oblika: jednostavni vremenski uvjetovani bonusi i vremenski uvjetovani bonusi.

Uz jednostavne plaće koje se temelje na vremenu, primanja radnika određuju se množenjem satnice ili dnevne plaće njegovog razreda s brojem sati ili dana koje je radio. Kod utvrđivanja primanja ostalih kategorija radnika potrebno je poštivati ​​sljedeći postupak. Ako je zaposlenik odradio sve radne dane u mjesecu, isplata će biti plaća utvrđena za njega. Ako je u određenom mjesecu odrađen nepuni broj radnih dana, plaća se utvrđuje tako da se utvrđena stopa podijeli s kalendarskim brojem radnih dana. Dobiveni rezultat se množi s brojem radnih dana plaćenih na teret poduzeća.

Vremenski bonus oblik nagrađivanja znači da je osoblje nagrađeno bonusima za dobre rezultate.

Kombinirani sustav plaća:

Iskustvo razvoja oblika nagrađivanja u njemačkoj industriji ugljena, gdje se široko koristi takozvani kombinirani sustav nagrađivanja, koji kombinira elemente rada po komadu i plaćanja na određeno vrijeme.

Kod ovog oblika radniku se isplaćuje jedan dio plaće za odrađeno vrijeme, bez obzira na produktivnost rada, po osnovnoj stopi (60-80% tarife), a drugi dio se isplaćuje za ostvareni obujam (učinak). ) po određenoj stopi. Radnik dobiva punu tarifnu stopu ako produktivnost rada odgovara normi, a ako stvarni učinak odstupa od norme, plaća se mijenja, kao kod rada po komadu, ali glatko. Što je manji stupanj utjecaja radnika na proces proizvodnje, to je veći udio osnovne stope u tarifi. Ističe se da taj udio ne smije biti previsok, kako ne bi oslabio poticaj za povećanje produktivnosti rada, a ni prenizak, kako bi se ovaj oblik plaćanja razlikovao od tradicionalnog rada po komadu.

Kod plaćanja po osnovnoj stopi, stopa proizvodnje uzima u obzir određenu količinu zastoja uzrokovanih tehnologijom i kršenjima proces proizvodnje, čime se eliminira potreba za pregovaranjem o značajnom broju naknada za zastoje. Samo u slučaju posebno dugog zastoja, koji nastaje bez krivnje radnika, isplaćuje mu se plaća koja odgovara 90% ispunjenju norme.

Sustav nagrađivanja za kvalifikacije:

Zanimljiv je novi sustav nagrađivanja koji su razvili američki stručnjaci, a koji se zove "plaćanje za kvalifikacije".

Bit ovog sustava je da razina plaćanja ne ovisi samo o složenosti obavljenog posla, već io skupu specijalnosti koje zaposlenik može koristiti u svojim aktivnostima.

U ovom slučaju, on nije plaćen za ono što radi, već za ono što zna, to jest, nije plaćen za stvarni rad, već za rast kvalifikacija i, prije svega, broj ovladanih specijalnosti.

Ovaj sustav nagrađivanja češće koriste korporacije koje koriste uglavnom hardver tehnološki procesi, kao i proizvodnja s forsiranim ritmom (u kemijskoj, prehrambenoj, industrija papira) ili poduzeća u industrijama koje karakterizira velika proizvodnja i gdje su razvijeni proizvodni timovi s različitim stupnjevima autonomije.

Mehanizam novi sustav uključuje koncept "jedinice kvalifikacije", koja određuje količinu znanja, vještina, sposobnosti potrebnih za obavljanje novog, dodatni rad i dobiti još jedan bonus.

Načelno se sustavom nagrađivanja za stručnu spremu može materijalno stimulirati najkvalificiraniji dio radnika, kako u radu tako iu popravcima opreme, ali je potrebno provesti eksperimentalnu provjeru primjenjivosti novog oblika plaćanja.

Struktura plaća:

Struktura plaće uključuje obvezne elemente i dodatke. Štoviše, obvezni elementi strukture propisani su kolektivnim ugovorima, poduzećima i pojedinačnim ugovorima zaposlenika.

Potrebni su sljedeći elementi:

• - plaće koje osiguravaju dovoljno životni minimum(uzimajući u obzir plaćanje stana, troškove kućanstva, kao i održavanje automobila, godišnji odmor itd.);
• - socijalna plaćanja (na primjer, fondovima osiguranja);
• - dodaci na osnovnu plaću: za radni staž, uvjete rada i složenost (korištenje u radu strani jezici, službena putovanja);
• - dodatna plaćanja (na primjer, prema uvjetima ugovora sa zaposlenicima o sudjelovanju u dobiti).

Mogući dodatni oblici nagrađivanja su:

• - bonusi za prijedlozima racionalizacije, produktivnost rada, obavljanje odgovarajućih količina posla (ova vrsta može biti uključena u plaće po komadu);
• - plaćanja za sudjelovanje u prodaji proizvoda, smanjenje troškova prilikom pružanja Visoka kvaliteta proizvodi i usluge, završetak rada prema planu, poboljšanje organizacije rada;
• - bonusi za osobna postignuća u radu, disciplinu i inicijativu (često se ove vrste uspostavljaju bez korištenja jasnih kriterija vrednovanja).

Slijedom toga, upravljanje strukturom plaća sastoji se u određivanju omjera zajamčenih i moguća zarada za homogene profesije i specijalnosti; u odabiru vrste dodatnog nagrađivanja.

Metode za povećanje fleksibilnosti plaća:

Najvažniji problem u poboljšanju organizacije plaća radnika je povećanje njene fleksibilnosti. U ovom slučaju potrebno je razlikovati vanjsku i unutarnju fleksibilnost plaća.

Eksterna (ili makroekonomska) fleksibilnost odnosi se na promjene plaća ovisno o dinamici makroekonomskih pokazatelja razvoja zemlje (bruto društveni proizvod, produktivnost rada, inflacija, vanjskotrgovinska bilanca); pod internim (mikroekonomskim) - povezivanje plaća s rezultatima poduzeća u kojem osoba radi i njegovim osobnim postignućima. U oba slučaja možemo govoriti io izravnim plaćama io neizravnim davanjima iz društvenih fondova.

Fleksibilnost plaća na makroekonomskoj razini ostvaruje se uglavnom kroz njihovu indeksaciju u odnosu na maloprodajne cijene i regulaciju minimalne plaće. Fleksibilnost u formiranju izravnih plaća dopunjena je fleksibilnošću neizravnih plaćanja iz društvenih fondova poduzeća.

Općenito, kao što je dokazano Strano iskustvo, indeksirana vrijednost može biti plaća, razna socijalna plaćanja i naknade (ponekad socijalni programi općenito), kao i ljestvica poreza na dohodak. Potonja metoda široko se koristi u Sjedinjenim Državama, gdje se progresivna ljestvica poreza na dohodak prilagođava metodom indeksacije. Time se osigurava da zaposlenik koji je u uvjetima inflacije ostvario kompenzacijsko povećanje plaće radi održavanja dostignutog životnog standarda, to ne izgubi zbog prelaska na višu razinu porezne ljestvice.

Neki znanstvenici poriču potrebu za indeksacijom plaća i smatraju da bi se trebale indeksirati samo mirovine, stipendije i plaće zaposlenika proračunskih organizacija.

Regulatorne formule koje se koriste u indeksiranju mogu se podijeliti u tri kategorije.

Proporcionalna naknada obično se izražava u postocima i očito ne utječe na diferencijaciju dohotka, što je prilično akutni problem u svakoj zemlji.

Fiksna naknada. Karakterizira ga tendencija sve veće diferencijacije u dohotku, budući da isti (fiksni) iznos među skupinama stanovništva s niskim dohotkom čini veći postotni udio nego među skupinama s visokim dohotkom.

Mješovita naknada. Ova formula pretpostavlja kombinaciju učinaka proporcionalne i fiksne naknade.

Fiksna plaćanja najprikladnija su u prisutnosti hiperinflacije ili kao “brzi odgovor” na rastuće cijene. U svim drugim slučajevima pristupi kompenzaciji rasta cijena mogu biti raznolikiji, ali u svakom slučaju moraju odgovarati trenutnoj situaciji.

Diskutabilan problem je izbor indeksirane vrijednosti. U razvijenim kapitalističkim zemljama tarife (plaće) se najčešće indeksiraju. Istodobno, niz francuskih poduzeća posljednjih godina koristi izravnu regulaciju fonda plaća ovisno o razini inflacije. Oba pristupa imaju značajne nedostatke. Dakle, u slučaju indeksacije fonda plaća, njegovo povećanje može se koristiti za zapošljavanje dodatne radnike ili ravnomjerna raspodjela sredstava između zaposlenika bez uzimanja u obzir njihovih radnih napora. S druge strane, neki znanstvenici smatraju da, budući da indeksacija nije izravno povezana ni s kvalitetom, ni s količinom, ni s rezultatima rada, njezina veza s tarifom ili plaćom u suvremenim uvjetima nije preporučljiva, pa čak i štetna. Stoga bi fond za isplatu trebao biti indeksiran. A onda se raspodjela potonjeg treba provesti u skladu s količinom, kvalitetom i produktivnošću radnika.

Mikroekonomska (unutarnja) fleksibilnost plaća očituje se na dva načina: uspostavlja se ovisnost o primanjima; prvo, na individualnim kvalitetama i zaslugama zaposlenika (individualizacija plaća), i drugo, na rezultatima aktivnosti poduzeća.

U mehanizmu individualizacije plaća zapadni stručnjaci razlikuju individualizaciju uvjeta zapošljavanja i individualizaciju povećanja plaća.

Kod individualizacije uvjeta rada, plaće su ograničene uvjetima granskih ugovora, kojima se utvrđuju minimalne plaće i tarifni koeficijenti za sve kategorije radnika. Međutim, u praksi se izbjegavaju takve prepreke provedbi, budući da svako poduzeće može slobodno odrediti stvarne carinske stope. Štoviše, “raspon” stopa za svaku kategoriju ili kategoriju radnika u pravilu je toliko velik da radnici najniže kategorije mogu dobiti veću plaću od radnika viših kvalifikacija. Tada minimalne stope i izgledi u industriji gube smisao.

Industrijski sporazumi o procjeni kvalitete rada također su podložni značajnim prilagodbama u poduzećima. Ako na razini industrije uzmemo u obzir profesionalni trening i složenost funkcija koje obavljaju, zatim u poduzećima, u sve većoj mjeri, individualne kvalitete zaposlenika.

Individualizacija povećanja plaća uključuje, prema zapadnim ekonomistima, pet elemenata koji zajedno čine cjeloviti sustav. To uključuje određivanje minimalne godišnje plaće za svaku kategoriju radnika, uzimajući u obzir sva plaćanja; nejednaka povećanja zarade unutar unaprijed određenog povećanja opći fond plaće; odbijanje indeksiranja plaća kako cijene rastu; uzimanje u obzir pri odlučivanju o osobnoj plaći povećava zasluge zaposlenika, a ne njihov radni staž, kao što je bio slučaj do sada; određivanje postupka ocjene individualnih zasluga.

Prvo, vrlo je teško uravnotežiti velika i mala povećanja plaća unutar određenog fonda, budući da donose najviše različiti tipovi posao je vrlo težak. Kao rezultat toga, u praksi se individualna povećanja plaća ne temelje toliko na znanstvenim metodama koliko na proizvoljnim, subjektivnim procjenama menadžmenta, što, naravno, ne poboljšava društvenu klimu u poduzećima. Otuda dvosmislene posljedice korištenja individualnih povećanja u različitim poduzećima.

Drugo, prema nekim stručnjacima, individualizacija plaća često izgleda nespojivo s organizacijom moderne proizvodnje, čiji su svi sudionici usko povezani i međuovisni. Objektivno, tjera radnike na razmišljanje, prije svega, o tome kako točnije ispuniti sve upute svojih nadređenih, a time i oživjeti odnose na poslu prema Tayloru. U svojim ekstremnim manifestacijama, individualizacija brigu za istinski produktivan rad zamjenjuje željom za pokazivanjem. S tim u vezi, stručnjaci smatraju da bi kriteriji i metode za ocjenu individualnih zasluga trebali postati fleksibilniji, uzimajući u obzir karakteristike kolektivnog rada i predviđajući korektivne postupke.

Unatoč svim svojim inherentnim nedostacima i proturječjima, individualizacija plaća postaje sve raširenija u gospodarstvu. razvijene zemlje. U SAD-u 75% tvrtki koristi netradicionalne oblike nagrađivanja. Poznato je da u Japanu udio plaća ovisno o pojedinačne rezultate raditi i financijsko stanje poduzeća doseže 25-30%.

Za Rusiju je najrelevantnije za moderna pozornica razviti fleksibilnost plaća (i vanjsku i unutarnju). Pritom se postiže mikroekonomska fleksibilnost plaća zbog njihove individualizacije i ovisnosti visine naknade o učinku radionice (odjela) i poduzeća u cjelini. Također je važno uvesti nove sustave nagrađivanja (nagrađivanje prema kvalifikacijama, kombinirani sustav nagrađivanja).

Teritorij znanosti, 2013.br.4

prvenstveno za zemlje u razvoju članice WTO-a. Ako Rusija prekrši svoje obveze, takve se zemlje, kako bi nadoknadile eventualnu štetu nastalu takvim kršenjem, mogu obratiti tijelu za rješavanje sporova WTO-a, čiji se mehanizam, nakon ulaska u WTO, odnosi i na Rusiju.

Bibliografija

1. Bautin V.M., Ovsyannikov S.V., Shatalov M.A. Državna potpora investicijske aktivnosti u agroindustrijskom kompleksu Voronješke regije // Vijesti Orenburškog državnog agrarnog sveučilišta. 2008. T. 2. br. 18-1. 136-137 str.

2. Radzievskaya T.V. Globalna regulacija svjetskog gospodarstva: Rusija i WTO// Moderna ekonomija: problemi i rješenja. 2014. broj 2 (50). 122-129 str.

Voronkova K.I., Filatov Yu.Yu.

SUVREMENI SUSTAVI NAGRAĐIVANJA,

PRIMJENJUJE SE U DOMAĆEM I INOSTRANSTVU

PRAKSA

Voronjež Državno sveučilište, Voronješko državno tehničko sveučilište

Ključne riječi: plaće, ocjenjivanje, tarifni sustav.

Sažetak: u članku se govori o suvremenim sustavima nagrađivanja u skladu s domaćom i stranom praksom.

Ključne riječi: plaća, ocjenjivanje, tarifni sustav.

Sažetak: U radu se ispituje postojeći sustav nagrađivanja u skladu s domaćom i stranom praksom.

U modernom društvu, koje karakterizira visoka razina konkurencije u svim sferama, jedan od ključnih resursa je osoba s određenim skupom kompetencija, potrebno poduzeću uspostaviti i održati vodeću poziciju na tržištu. U borbi za najbolje talente, tvrtke moraju ponuditi ne samo pristojne radne uvjete, već i pristojne plaće. Potjera moderne tvrtke razviti najučinkovitije pristupe organiziranju nagrađivanja, odražavajući specifičnosti aktivnosti poduzeća, dovelo je do pojave mnogih sustava nagrađivanja.

Teritorij znanosti, 2013.br.4

Danas je u Rusiji i diljem svijeta organizacija nagrađivanja koja se temelji na uvođenju sustava ocjenjivanja postala široko rasprostranjena. Ocjenjivanje (od engleskog Grading) - klasifikacija, sortiranje, sređivanje. Chemekov Valery definira gradiranje kao grupiranje pozicija na određenim osnovama (definicija "težine", klasifikacija itd.) s ciljem standardiziranja plaća u organizaciji. Svaki razred odgovara određenoj veličini plaće ili "rasponu plaće", koji se može povremeno revidirati, ali sam sustav ocjena ostaje nepromijenjen.

Suvremene metode formiranje ocjena u velike tvrtke, najčešće se temelje na jednom od dva pristupa: procjeni položaja i procjeni kompetencija konkretnih ljudi koji se nalaze na određenim pozicijama. Ovisno o pristupu, postoje dvije vrste ocjenjivanja: formalno i osobno.

Formalno - na temelju vrijednosti pozicije za organizaciju. Ovaj pristup prikladan je za tvrtke s fiksnim i, po mogućnosti, jasno definiranim radnim funkcijama, gdje različiti zaposlenici mogu zauzeti slična radna mjesta i obavljati slične funkcije. Formalni pristup, na primjer, koristila je industrijska tvrtka RUSAL. Osobno - uzima se u obzir vrijednost obavljenog posla za tvrtku, vrijednost samog zaposlenika s njegovim jedinstvenim skupom kompetencija, odnosno znanja i iskustva. Ovakav pristup tipičan je za tvrtke u kojima funkcije i zadaci koje obavljaju zaposlenici u velikoj mjeri ne ovise o položaju, već o kvalifikacijama i sposobnostima samog zaposlenika. Na primjer, ovaj je pristup korišten pri razvoju sustava ocjenjivanja u Ruska tvrtka"Informacijski poslovni sustavi".

Baš kao i sustav ocjenjivanja, netarifni sustav omogućuje uzimanje u obzir faktora koje tarifni sustav ne uzima u obzir. Kod netarifnog sustava plaća zarada zaposlenika ovisi o konačnim rezultatima poduzeća kao cjeline, strukturna jedinica, u kojem radi, te o visini sredstava koje poslodavac izdvaja za plaće. Pojedinačna plaća svakog zaposlenika predstavlja njegov udio u fondu plaća koji ostvaruje cijeli tim.

Određuje se udio zaposlenika u plaći sljedeći čimbenici: količina radnog vremena, koeficijent razine kvalifikacije, koeficijent radnog sudjelovanja, broj zaposlenih u timu. Pojedinačna plaća se obračunava na sljedeći način:

Teritorij znanosti, 2013.br.4

FOTxKKU! *KiyiTi “ Ep=1KKlxKB‘ixri

gdje je FOTk kolektivni fond plaća koji se raspoređuje, KKYi je koeficijent razine kvalifikacije određenog zaposlenika, KTyi je koeficijent radnog sudjelovanja određenog zaposlenika u trenutnim rezultatima rada, Ti je količina radnog vremena koje odradi dati zaposlenik, N je broj radnika u timu.

Fond plaća utvrđuje se mjesečno na temelju rezultata cjelokupnog rada radni kolektiv. Veličina koeficijenata izračunava se u skladu s metodologijom organizacije i postavlja se na glavna skupština zaposlenika i odobrava se u Pravilniku o nagrađivanju ili u nalogu čelnika organizacije.

Ponekad se kao vrsta netarifnog sustava plaća izdvajaju sustav "promjenjivih" plaća i naknada na osnovi provizije. Gorelov ih, primjerice, općenito razmatra odvojeno od tarifnog sustava. E. B. Elgina u svom radu ukazuje da oni pripadaju mješovitim sustavima nagrađivanja, budući da uključuju obilježja tarifnih i netarifnih sustava nagrađivanja.

Promjenjivi sustav plaća temelji se na činjenici da se uz ispunjenje proizvodnog cilja, ovisno o rezultatima rada radnika, periodički

usklađivanje tarifnog stava (plaće). U tom slučaju povećanje ili smanjenje plaće ovisi o iznosu Novac, koji se mogu koristiti za isplatu plaća. Plaća zaposlenika obračunava se na temelju tarifne stope (plaće) i koeficijenta povećanja (umanjenja) plaće koji utvrđuje poduzeće.

Naknada na temelju provizije uključuje utvrđivanje ovisnosti iznosa plaće o prihodu primljenom kao rezultat aktivnosti određenog zaposlenika. Provizije se mogu odrediti na razne načine: osnivanjem

fiksni novčani iznos za svaku prodanu jedinicu, fiksni postotak ugovorne marže, fiksni postotak osnovne plaće pri provedbi prodajnog plana, kao i fiksni postotak iznosa plaćanja koje tvrtka prima od izvođača kao rezultat radova koje izvodi određeni izvođač.

Ako tvrtke poseban naglasak stavljaju na znanje i vještine zaposlenika, onda u ovom slučaju koriste SBP sustave (skill-

Teritorij znanosti, 2013.br.4

temeljeni sustavi plaća). Ovdje su radnici plaćeni prema opsegu, dubini i vrsti radnih vještina koje su sposobni koristiti, a ne prema poslu koji obavljaju. Ova vrsta sustava također je poznata kao naknada za vještinu, za znanje, za svestranost itd. Implementacija ovog sustava jamči stjecanje potrebnih vještina i znanja čijim se stjecanjem poboljšava kvaliteta radna sredstva. Kako bi se zaposlenici potaknuli na poboljšanje radnog učinka, ovaj sustav kombinira se sa sustavima nagrađivanja za obavljeni rad.

Sljedeći sustav je univerzalni sustav ključnih pokazatelja učinka - KPI (Key Performance Indicators), koji omogućuju procjenu učinkovitosti upravljanja u cjelini. KPI je izgrađen na temelju strateških ciljeva organizacije, tj. upravljanje prema ciljevima – MBO (Management by Objectves) koje se temelji na principu dekompozicije ciljeva i konstrukcije matrice ciljeva. Su česti strateški ciljevi organizacije se dijele na skupine unutar kojih se utvrđuju zadaci, a ovisno o njima izrađuje se plan rada za svakog zaposlenika odgovarajućeg radnog mjesta.

Prilikom izgradnje sustava plaćanja temeljenog na KPI-ju, posebna se pozornost pridaje nagrađivanju vezanom uz rezultate koji se procjenjuju na temelju količine obavljenih zadataka. Preporuča se objediniti sve poslove koje obavlja svaki zaposlenik u 3-5 zadataka. To nam omogućuje da povećamo točnost opisa ponašanja zaposlenika na 8090%. Menadžer koji postavlja ciljeve procjenjuje stupanj njihova ostvarenja prema utvrđenim kriterijima. Dobivena procjena integrira se s ocjenom uspješnosti divizije, koja je pak u korelaciji s ocjenom uspješnosti poduzeća. Ti podaci daju informaciju o ponašanju subjekta upravljanja na svakoj razini, a zadaća menadžmenta je raspodjela određenog alociranog iznosa u skladu s postignutim rezultatima. Kada koristite sustav plaćanja temeljen na KPI-ju, mogu se primijeniti kazne smanjenjem varijabilnog dijela zarade. Učinkovitost raspodjele materijalnih poticaja procjenjuje se kroz poboljšanje učinka zaposlenika u narednom razdoblju.

Želja menadžmenta organizacija da povežu plaće zaposlenika s konačnim rezultatima cjelokupnog poduzeća dovela je do formiranja sustava nagrađivanja temeljenih na podjeli dobiti i smanjenju troškova. ove

Teritorij znanosti, 2013.br.4

sustavi nagrađivanja djeluju kao dodatni i koriste se u kombinaciji s drugim sustavima.

Specifičnost sustava nagrađivanja koji podrazumijevaju sudjelovanje u dobiti je da se dio dohotka od rada zaposlenika pretvara u poslovni dohodak. Zaposlenik, zajedno s vlasnikom, dijeli rizik kratkoročnog smanjenja prihoda kako bi dugoročno povećao profit. Naime, u razdobljima kada tvrtka ostvaruje značajan financijski uspjeh, zaposlenici dobivaju više prihoda; sukladno tome, kada tvrtka trpi financijski neuspjeh, zaposlenik ne prima nikakve isplate iz dobiti. Postotak dobiti koji se raspodjeljuje zaposlenicima može iznositi od 5 do 50% ukupne dobiti. Raspodjela dobiti može se izvršiti jednako na sve zaposlenike, ili na temelju njihove stalne plaće, kvalitete rada, radnog staža. Postoje različiti oblici podjele dobiti, uključujući isplatu bonusa i davanje dioničkih opcija za zaposlenike (Employees Share Options Plans).

Sustavi kompenzacije temeljeni na troškovima uključuju sudjelovanje zaposlenika u dijeljenju ušteda troškova koje proizlaze iz grupnih napora. Danas postoji mnogo varijanti ovog sustava, a ovaj će članak razmotriti jedan od najpoznatijih - sustav Scanlon. Prema ovom sustavu, između uprave i radnika sklapa se ugovor kojim se utvrđuje određeni postotak izravnih troškova rad u ukupnom trošku Gotovi proizvodi. Ako se stvarni troškovi rada za bilo koje razdoblje pokažu manjim od utvrđenih, ušteđeni iznos tvori bonus fond. Od toga se određeni postotak prenosi u rezervni fond iz kojeg se

dodatni troškovi za poduzeće kada uz pad proizvodnje udio troškova rada u cijeni gotovih proizvoda premašuje utvrđeni. Ostatak sredstava raspoređuje se na zaposlene: 25% - uprava, 75% - radnici.

Gore predstavljeni sustavi mogu se koristiti u različitim kombinacijama ovisno o ciljevima, prirodi djelatnosti, veličini poduzeća i proizvodnim metodama koje se koriste. U isto vrijeme, učinkovitost aktivnosti poduzeća, njegova sposobnost da brzo odgovori na promjenjive tržišne uvjete i zahtjeve borbe protiv konkurenata uvelike ovise o stupnju valjanosti odabranih sustava.

Bibliografija

Teritorij znanosti, 2013.br.4

1. Akhmedov A.E. Glavni pravci poboljšanja poticaja rada u zemljama s Ekonomija tržišta// FES: Financije. Ekonomija. Strategija. 2007. br. 5. str. 33a-36.

2. Vyrkovsky A. Ocjene za nadogradnju / A. Vyrkovsky // Tajna tvrtke. - 2005. - Broj 2 (89).

3. Gorelov N.A. Beneficije zaposlenih. Upravljanje naknadama: tutorial za studente koji studiraju na specijalnosti "Ekonomija rada" / N.A. Gorelov. - St. Petersburg: LIK, 2007. -816 str.

4. Daškova E. S. Moderni sustavi nagrađivanje osoblja: monografija / E.S. Dashkova; [Voronjež. država Sveučilište; znanstveni izd. A.A. Fedčenko]. - Voronjež: IPC VSU, 2010. - 112 str.

5. Prokhorova Ekaterina. Svakome prema njegovim sposobnostima: kako sustav ocjenjivanja pomaže IBS-u u radu s osobljem / Ekaterina Prokhorova. - 2007. - (http://www.ibs.ru/content/rus/480/4806-article.asp?archive=1)

6. Stojanovskaja Irina. Konstrukcija materijalnog sustava

motivacija za rad: moderne tendencije/ Irina Stoyanovskaya // Coaching za posao. - 2011. - (http://coaching2b.ru/stati?

mode=view&post_id= 1838601)

7. Fedčenko A. A. Fleksibilni sustavi nagrađivanja: učinkovitost i produktivnost / A. A. Fedčenko // Racioniranje i nagrađivanje rada u industriji. - 2009. - br. 12. - Sa. 14 - 18 (izvorni znanstveni rad, znanstveni).

8. Chemekov V.P. Ocjenjivanje: tehnologija za izgradnju sustava upravljanja osobljem / Chemekov V.P. - M.: Vershina, 2007. - 208 str.

Davidova E.Yu.

NEKE ZNAČAJKE PROCESA FORMIRANJA SUSTAVA UPRAVLJANJA PROTOKOM INFORMACIJA

Voronješki ekonomski i pravni institut

Ključne riječi: tokovi informacija, sustav upravljanja, modernizacija.

Sažetak: u članku se raspravlja o metodologiji za projektiranje sustava upravljanja protokom informacija u poduzeću.

Ključne riječi: modernizacija sustava upravljanja protokom informacija.

Sažetak: U članku se raspravlja o tehnici projektiranja informacijskog sustava upravljanja poduzećem.