Zaposlenici svake organizacije, koji čine radnu snagu, bili su i ostali njezino glavno bogatstvo. Komercijalna organizacija može imati najnoviju opremu, izvrsnu financijsku osnovu, državna potpora, ali s nekvalitetnim kadrovima sva će se ta sredstva koristiti neučinkovito. Stoga se u mnogim stranim tvrtkama i broj ruske organizacije upravljanje osobljem temelji se na primjeni kadrovske politike, sustava motivacije i socijalne sigurnosti zaposlenika.

U praksi gospodarskih organizacija koriste se različiti pristupi upravljanju, ocjenjivanju i analizi uspješnosti zaposlenika, određeni teorijama upravljanja i motivacije. U ovom poglavlju nećemo se osvrnuti samo na kvantitativne pokazatelje upotrebe radna sredstva, procijenit ćemo njihovu dinamiku i strukturu, ali i provesti kvalitativnu analizu aktivnosti zaposlenika organizacije.

Dakle, svrha analize radne snage je sveobuhvatna procjena njihovo stanje i učinkovitost korištenja.

Glavni zadaci analize radne snage uključuju:

• procjena kadrovske politike, uključujući motivacijske alate;
• analiza kadrovske ponude organizacije, njene dinamike i strukture;
• procjena učinkovitosti korištenja radnog vremena;
• utvrđivanje rezervi za povećanje učinkovitosti rada i poboljšanje uvjeta rada zaposlenika.

Informacijska baza za analizu radne snage uključuje:

• regulatorni Legalni dokumenti (Zakon o radu RF, Građanski zakonik Ruske Federacije, rezolucije Vlade Ruske Federacije itd.);
• lokalni dokumenti organizacije (interna pravila pravilnik o radu, propisi o nagrađivanju, propisi o nagrađivanju, kadrovskom rasporedu, kolektivni ugovori itd.);
• primarni računovodstveni dokumenti (nalozi, upute o zapošljavanju i otpuštanju radnika, osobne kartice zaposlenika, rasporedi godišnjih odmora, osobni računi itd.);
• knjigovodstveni registri (konto kartice 20-29, 44, 69, 70, 73, 68,

podaci poreznog knjigovodstva), statističko izvještavanje, financijska izvješća;

Rezultati revizije i ekonomske analize i tako dalje.

ANALIZA STANJA I UČINKOVITOSTI KORIŠTENJA RADNIH SREDSTAVA

• 1) procjena kadrovske politike i motivacije osoblja;
• 2) procjena kadrovske ponude organizacije, njene dinamike i strukture;
• 3) ocjenu učinkovitosti korištenja radnog vremena i uvjeta rada;
• 4) utvrđivanje rezervi za povećanje učinkovitosti osoblja i pravaca njihova razvoja.

U prvoj fazi - procjena kadrovske politike i motivacije osoblja - potrebno je procijeniti prisutnost i učinkovitost kadrovske politike organizacije. Nije tajna da mnoge ruske organizacije imaju vrlo ravnodušan stav prema zaposlenicima, njihovim idejama, pogledima, zadovoljstvu poslom i radnim uvjetima. Mnogi menadžeri u vrijeme ekonomske krize nastoje smanjiti broj zaposlenih, ne shvaćajući da preostali zaposlenici neće učinkovito obavljati dodatni posao za istu plaću. U samo nekoliko poduzeća menadžment stvara dobri uvjeti rada, osigurava socijalni paket (plaćanje hrane, puta, sporta, liječenja i sl.), potiče zaposlenike i otvoren je za njihove prijedloge.

Govoreći o kadrovskoj politici, potrebno je uzeti primjer iz tvrtki u kojima radna snaga djeluje kao jedna obitelj, na principima poštovanja i usavršavanja, dugoročnog rada i filozofije poduzeća. Takve vodeće tvrtke uključuju japanske tvrtke Toyota, Sony, Honda, Sharp itd.

Neosporni lider u upravljanju osobljem je Toyota Corporation, koja je uspjela ne samo stvoriti učinkovite logističke metode za upravljanje lancem nabave-proizvodnje-prodaje-usluge, već i osposobiti jedinstveni tim stručnjaka. Naravno, zapadnoeuropske tvrtke, poput Volkswagena ili Microsofta, također su učinkovite u upravljanju kadrovima, ali Toyota je najbolja među tvrtkama, vrhunski menadžeri uče iz svog iskustva velike korporacije diljem svijeta.

Toyota je jedini proizvođač automobila koji ne otpušta osoblje. Zašto? Da bismo to učinili, napravit ćemo kratki povijesni izlet u nastanak ove tvrtke. Nakon Drugog svjetskog rata Japan je doživio ekonomski pad zbog poraza u ratu. U to vrijeme dolazi do štrajkova i radničkih nemira. Tvrtka je bila blizu bankrota, a 1950. godine njena je uprava bila prisiljena otpustiti 1500 zaposlenika na zahtjev banke. Istodobno, predsjednik tvrtke Kiichiro Toeda nije smatrao da je smanjenje potrebno, pa je podnio ostavku na mjesto predsjednika, kao osoba koja nije mogla “sačuvati obraz”. Nakon ovog događaja, čelnici Toyote obećali su da nikada više neće biti otpuštanja osoblja. Godine 1997. tadašnji predsjednik tvrtke Hiroshi Okuda formulirao je cilj: smanjiti sve moguće troškove, ali ne i ljude. Unatoč padu Toyote na ljestvici Moody's od AAA do AA1, potpredsjednik Iwao Okijima najavio je da Toyota neće odustati od politike doživotnog zapošljavanja osoblja i dodatnih bonusa.

Ova politika tvrtke odražava njezinu filozofiju upravljanja koja je ukorijenjena u konfucijanizmu. Proces formiranja sustava upravljanja trajao je u Toyoti više od 40 godina, od 60-ih godina prošlog stoljeća. Trenutno, zaposlenici tvrtke prolaze korporativni trening u ovoj tvrtki, upijajući načela upravljanja.

S tim u vezi, evo zanimljive izjave Sama Helmana, višeg potpredsjednika uprave Toyota Motor Manufacturing(Sjeverna Amerika): “Nije li poštivanje ljudi i traženje od njih da se stalno usavršavaju kontradiktorno? Poštovati ljude znači vjerovati u njihovu inteligenciju i potencijal. Mislite da ne bi trebali gubiti vrijeme. Poštujete njihov talent i sposobnosti. Amerikanci vjeruju da je timski rad kad se ja slažem s tobom i ti se slažeš sa mnom... Međutim, slaganje jedno s drugim nije dovoljno. Međusobno poštovanje i povjerenje znači da svatko radi svoj posao na način koji promiče naš ukupni uspjeh kao tvrtke. To ne znači da se samo sviđamo jedno drugom."

Kadrovska politika organizacije može se temeljiti na dva modela:

• 1) model “up or out” čija je suština da zaposlenik daje otkaz ako loše radi. američki i ruske tvrtke; To je takozvano tvrdo upravljanje;
• 2) model “gore i unutra”. Ovaj model izgrađen je suprotno prethodnom modelu i fokusiran je na obuku na radnom mjestu, kao i kontinuirano usavršavanje zaposlenika. U okviru modela zaposlenik uči samostalno razmišljati, biti otvoren, pronalaziti nove resurse u sebi i mobilizirati one oko sebe.

Motivacijski alati trebaju biti ugrađeni u kadrovsku politiku. U praksi komercijalnih organizacija koriste se različiti pristupi motiviranju zaposlenika koji se temelje na poznatim teorijama motivacije Amerikanca Abrahama Maslowa (1940-ih), Fredericka Herzeberga (1950-ih), američkog psihologa Claytona Alderfera (1960-1970-ih) i dr. znanstvenici.

U teoriji A. Maslowa, poznatoj kao piramida potreba, prvo se zadovoljavaju niže potrebe, a zatim više 1. Maslow je istaknuo kreativnost, društvenost, nježan karakter, autonomiju, usredotočenost na problem, demokratičnost i druge čimbenike svojstvene samoaktualiziranim ljudima. Njemački psiholog F. Herzberg razvio je svoje pristupe zaključivši da plaća nije glavni faktor motivacije zaposlenika poduzeća.

Teorija K. Alderfera bila je kritika pristupa A. Maslowa. Imenovani je psiholog identificirao tri skupine potreba (za razliku od pet skupina A. Maslowa): potrebe za egzistencijom, za društvenim vezama i potrebe za rastom. U ovom slučaju, zadovoljenje potreba može se odvijati odvojeno ili paralelno. Osobita se pozornost pridavala društvenim potrebama i osobni rast(razvoj).

Toyota ne favorizira niti jednu teoriju motivacije, već primjenjuje sve teorije. Toyotin glavni motivacijski alat:

• sigurnost radnog mjesta (doživotno zaposlenje);
• pristojne plaće;
• razvoj industrijske kulture;
• poboljšanje ergonomije radnog mjesta;
• promjena djelatnosti;
• stalno poboljšanje.

Općenito, tvrtka se fokusira na zadovoljavanje društvenih potreba i osobni razvoj (poštovanje, timski duh, kontinuirano učenje itd.), na sposobnost osobe da radi u timu, a ne na individualizaciju.

Druga faza analize uključuje procjenu ponude radnih resursa organizacije. Ova procjena pretpostavlja:

• proučavanje rasporeda osoblja nekoliko godina;
• procjena usklađenosti razine obrazovanja i iskustva rukovoditelja s njihovim pozicijama;
• utvrđivanje manjka ili viška osoblja;
• proučavanje promjena u sastavu osoblja;

Zapravo, A. Maslow nikada nije stvorio piramidu potreba. Prvi put se pojavio u radovima njemačkih psihologa sedamdesetih godina prošlog stoljeća.

Rješavanje pitanja vezanih uz zapošljavanje i otpuštanje, usavršavanje zaposlenika.

Dodatno se analizira promjena broja zaposlenih u određenom razdoblju (tablica 12.1).

Tablica 12.1

Analiza opskrbe ArtDecor LLC radnim resursima

Tablični podaci 12.1 ukazuju na odlazak zaposlenika organizacije u 2015. Smanjenje može biti povezano sa smanjenjem obujma poslovnih aktivnosti.

• broj zaposlenih na početku i na kraju razdoblja;
• broj primljenih i otpuštenih radnika;
• popis i nazočni broj stvarno zaposlenih radnika;
• pokazatelji fluktuacije, prijema, odlaska i fluktuacije osoblja;
• prosječni platni spisak i prosječan broj prisutnih stvarno zaposlenih radnika itd.

Razmotrimo relativne pokazatelje kretanja zaposlenika organizacije:

1) Koeficijent prometa prijema

Broj zaposlenih radnika

Ovaj koeficijent pokazuje udio zaposlenih radnika u prosječnom broju zaposlenih. Njegova procjena ima smisla samo u usporedbi sa stopom fluktuacije osoblja i stopom fluktuacije osoblja;

Broj zaposlenika koji odlaze

2) Koeficijent prometa odlaganja

Prosječan broj zaposlenih

Ovaj koeficijent pokazuje udio umirovljenika u prosječnom broju zaposlenih:

3) Stopa zadržavanja osoblja

Broj zaposlenih u izvještajnom razdoblju

Prosječan broj zaposlenih

Ovaj koeficijent odražava stabilnost kadroviranje te udio zaposlenih u njihovom prosječnom broju.

Važno je zapamtiti

Nedvosmislena procjena rasta ili pada pokazatelja je neprimjerena, budući da organizacija može proširiti opseg poslovnih aktivnosti zapošljavanjem novih zaposlenika ili promijeniti kvalitativni sastav. Osim toga, informatizacija poslovnih procesa mijenja i kadrovski sastav i broj zaposlenih, smanjujući ga. Stoga ekonomist-analitičar mora uzeti u obzir utjecaj kvalitativnih čimbenika na ljudske resurse organizacije.

Polazni podaci, kao i analiza kretanja zaposlenih na primjeru uvjetne organizacije, prikazani su u tablici. 12.2.

Tablica za analizu podataka. 12.2 ukazuje na manje promjene u osoblju. Prisutno je smanjenje broja zaposlenih u organizaciji i stalna kadrovska popunjenost, kao i mala fluktuacija osoblja. Nedostatak pokazatelja za niz pozicija čini nužnim provođenje analize kroz duži vremenski odmak.

U trećoj fazi, pri ocjeni učinkovitosti korištenja radnog vremena i uvjeta rada, ekonomist analizira fondove radnog vremena i radno vrijeme zaposlenika, njihove uvjete rada.

Za potrebe analize treba razlikovati dva fonda radnog vremena: kalendarski fond (zbroj dolazaka, izostanaka i zastoja u godini), vremenski fond (razlika između kalendarskog fonda i zbroja praznika i vikenda).

Korištenje radnog vremena karakteriziraju brojni pokazatelji, među kojima je i stopa iskorištenja kalendarski fond radno vrijeme (odnos stvarnog radnog vremena i kalendarskog radnog vremena), prosječno stvarno trajanje radnog vremena (odnos stvarnog radnog vremena i prosječnog broja zaposlenih), stopa zastoja i sl.

Analiza kretanja zaposlenika u ArtDecor doo

Unatoč potrebi da se izračuna kvantitativni pokazatelji, primjećujemo njihovu formaliziranu prirodu. Doista, zaposlenici možda neće biti bolesni i prisutni, ali će njihova radna učinkovitost biti niska. Stoga predlažemo da se raspon pokazatelja za ocjenu iskorištenja radnog vremena proširi uporabom pokazatelji produktivnosti zaposlenika:

• udio prodaje ili proizvedenih proizvoda zaposlenika u ukupnom obujmu prodaje ili proizvodnje (opskrba, usluge);
• prosječan broj prodaja;
• broj poziva klijentima;
• broj pisama klijentima (pisma kojima se klijentima čestitaju rođendani itd.);
• broj preporuka (novi klijenti koji su došli u organizaciju na preporuku prethodnih klijenata).

Jedan od pokazatelja učinkovitosti korištenja radnih resursa je produktivnost rada. U domaćoj praksi razvijeno metodološki pristupi izračuna i procjene produktivnosti rada u industrijskim organizacijama, iako se ovi pristupi mogu prilagoditi i drugim sektorima gospodarstva.

Produktivnost rada - Ovo je pokazatelj koji odražava učinkovitost rada i proizvodnih aktivnosti u određenom vremenskom odmaku. Povećanje pokazatelja povezano je s tehničkim napretkom, uvođenjem nove opreme i tehnologija, naprednom obukom i organizacijska kultura, razina motivacije zaposlenika.

U proizvodnim organizacijama produktivnost rada izražava se učinkom proizvoda i intenzitetom rada. Output odražava omjer obujma proizvodnje i obujma rada (koliko se proizvodnje proizvede po jednom satu rada zaposlenika).

Koriste se pokazatelji prosječni satni učinak, prosječni dnevni učinak i prosječni mjesečni učinak.

Općenitiji pokazatelj je prosječna godišnja proizvodnja:

gv = d p chv,

gdje je GV prosječna godišnja proizvodnja jednog zaposlenika, rub.; D - broj radnih dana u godini; P - trajanje radnog dana, sati; PV - prosječna satna proizvodnja, rub.

Zatim se provodi faktorska analiza produktivnosti rada u organizaciji, a čimbenici se dijele na ekstenzivne (radno vrijeme, obim proizvodnje i sl.) i intenzivne (uvođenje novih tehnologija, logističkih tehnika, metoda kontrole kvalitete, poboljšanje povratne logistike). , organizacija proizvodnje itd.) .

Ekonomisti identificiraju niz rezervi za povećanje produktivnosti rada:

• inovativni razvoj proizvodnje (uvođenje nove opreme, tehnologija, zamjenskih materijala, informatizacija i mehanizacija, poboljšanje kvalitete sirovina);
• povećanje učinkovitosti proizvodnje i organizacije rada (sprečavanje fluktuacije osoblja, povećanje razine specijalizacije proizvodnje);
• poboljšanje proizvodnog asortimana (promjena udjela vrsta proizvoda, povećanje udjela novi proizvodi, smanjenje proizvodnje niskoprofitabilnih proizvoda);
• korištenje alata socijalne motivacije (osiguranje socijalnog paketa za zaposlenike, poboljšanje proizvodne kulture, moralni poticaj itd.).

Posljednja faza analize radnih resursa odražava traženje i primjenu inovativnih načina za njihov razvoj. Gore su navedena neka od područja za poboljšanje radne učinkovitosti i socijalne sigurnosti. Pritom se ponovno treba vratiti na planiranje rada s kadrovima, na kadrovsku politiku.

U cilju poboljšanja upravljanja osobljem u organizacijama, predlažemo formiranje tima temeljenog na sljedećim postulatima:

• usmjerenost zaposlenika na dugoročni rad u organizaciji;
• testiranje zaposlenika radi pronalaska područja primjene njihovih sposobnosti i iskustva;
• naglasak na kontinuiranom stručnom usavršavanju;
• njegovanje timskog duha;
• grupna odgovornost za rezultate rada (projekta);
• procjena na temelju sposobnosti učenja.

Postavlja se pitanje: koji razlozi ili čimbenici mogu ometati stvaranje i rad učinkovite timove zaposlenici?

Po našem mišljenju, jedan od glavnih problema uspješne tvrtke- samozadovoljstvo. Održavanje stabilnosti rada bremenito je izostankom tehnoloških i drugih iskoraka, prelaskom na kvalitativno drugačije razine upravljanja proizvodnjom, prodajom, uslugom, osobljem i financijama.

Tako je predsjednik Toyote Katsuki Watanabe 2007. godine pokrenuo program “80 Thousand People Communication” koji je potaknuo sve japanske zaposlenike tvrtke da kontaktiraju kolege iz drugih zemalja kako bi riješili probleme.

Drugi problemi koji ometaju razvoj osoblja poduzeća uključuju kulturološke razlike između zaposlenika različitih nacionalnosti, nevoljkost prihvaćanja inovacija u poslovnim procesima, poteškoće u organizaciji upravljanja i kontrole te nisku razinu timskog duha. Važno je da se svaki zaposlenik osjeća kao dio tima, kao obitelj, a ne kotačić u gospodarskom stroju. Da bi to učinio, mora biti uključen u raspravu o projektima tvrtke, moralno i materijalno zainteresiran za rezultate ne samo svog rada, već i aktivnosti cijele tvrtke.

ANALIZA SOCIJALNE SIGURNOSTI ORGANIZACIJE

Trenutno upravljanje osobljem organizacije uključuje ne samo razvoj kadrovske politike, izbor oblika, vrsta i sustava nagrađivanja, već i socijalnu sigurnost zaposlenika.

Komercijalne organizacije koje svojim zaposlenicima pružaju socijalnu sigurnost, tj. tzv. socijalni paket (plaćanje putovanja do javni prijevoz i naknada za korištenje osobnog prijevoza; plaćanje hrane, mobilne komunikacije; naknada troškova posjeta fitness centrima i sl.), iskazuju poštovanje prema zaposlenicima, brigu za njihovo zdravlje i socijalnu dobrobit te korporativne vrijednosti.

Istraživanja utjecaja ljudskog faktora počela su se provoditi dvadesetih godina prošlog stoljeća. u američkoj tvrtki Western Electric pod vodstvom Eltona Mayoa. Prvo smo proučavali utjecaj osvjetljenja radnog mjesta, trajanja pauza itd. o produktivnosti rada radnika (grupa se sastojala od 6 ljudi).

Kako se osvjetljenje radnih mjesta poboljšavalo, produktivnost rada je rasla, no paradoks je bio da je nakon što se razina osvjetljenja počela smanjivati, ona nastavila rasti. U drugoj fazi istraživanja ljudi su dobili veću slobodu, kraće radno vrijeme i mogućnost dodatnih pauza na poslu. Rezultat je bio isti!

Eksperimenti su pokazali da je skup ljudi složen društveni sustav, tim, gdje se interakcija temelji na principima koji su daleko od propisanih. Društveni i psihološki faktori. Kao rezultat svog rada, E. Mayo je došao do sljedećih zaključaka:

• pojedinci imaju jedinstvene potrebe, zahtjeve, ciljeve, motive;
• pozitivna motivacija zahtijeva da se radnici tretiraju kao pojedinci (čak visoka plaća ne dovodi uvijek do povećanja produktivnosti rada; ljudi reagiraju na povoljnu psihološku klimu i bolje će raditi čak i uz niske plaće);
• osobni i obiteljski problemi loše utječu na produktivnost rada;
• ljudi su prvenstveno motivirani društvenim potrebama;
• ljudi su osjetljiviji na društveni utjecaj svoje grupe vršnjaka nego na mjere kontrole i motivacije koje dolaze od uprave;
• zaposlenik odgovara naređenjima rukovoditelja ako može zadovoljiti društvene potrebe i želju da bude shvaćen;
• Neformalne veze određuju stavove prema poslu, diktiraju profesionalnu etiku, propisuju i sankcioniraju ponašanje na radnom mjestu.

Moć bi se trebala temeljiti na nadmoći u znanju, a ne na hijerarhiji. Veliki doprinos proučavanju produktivnosti rada dala je Mary Follett, koja je među prvima iznijela ideju sudjelovanja radnika u upravljanju, potkrijepila stav o konstruktivnoj ulozi sukoba i predložila tri načina za njegovo rješavanje. : dominacija, kompromis, integracija, te je bio pristaša situacijskog vodstva. Follett je iznio ideju o usklađivanju rada i kapitala uz pravu motivaciju i uzimanje u obzir svih interesa.

Društveno odgovorno poslovanje regulirano je nizom međunarodnih pravnih akata, uključujući:

• Međunarodni pakt o građanskim i političkim pravima, Međunarodni pakt o ekonomskim, socijalnim i kulturnim pravima;
• Deklaracija Međunarodne organizacije rada (ILO) o temeljnim načelima i pravima na radu;
• Konvencije MOR-a br. 29 “O prisilnom ili obveznom radu” i br. 105 “O ukidanju prisilnog rada”;
• Konvencija MOR-a br. 87 “O slobodi udruživanja i zaštiti prava na organiziranje”;
• Konvencija MOR-a br. 98 “O primjeni načela prava na organiziranje i kolektivno pregovaranje”;
• Konvencije MOR-a br. 100 “O jednakom plaćanju muškaraca i žena za rad jednake vrijednosti” i br. 111 “O diskriminaciji u radu i zapošljavanju”;
• Konvencija MOR-a br. 135 “O zaštiti prava predstavnika radnika u poduzeću i mogućnosti koje im se pružaju” i drugi normativni dokumenti.

Društvenu odgovornost poduzeća karakteriziraju brojne odredbe:

• nediskriminacija pri zapošljavanju i praksi napredovanja u karijeri;
• osiguravanje zaštite života i zdravlja zaposlenika;
• dostojnu naknadu za rad, uključujući mjere socijalne potpore;
• pružanje mogućnosti zaposlenicima za usavršavanje i usavršavanje, čime se povećava njihova učinkovitost i konkurentnost;
• poštivanje obiteljskih odgovornosti zaposlenika, uključujući fleksibilan sustav godišnji odmori i zapošljavanje;
• sudjelovanje u rješavanju pitanja vezanih uz nezaposlenost mladih i žena.

Nažalost, nisu svi navedeni aspekti tipični za ruske organizacije, za razliku od zapadnoeuropskih i američkih tvrtki. To je zbog psihologije ruskih vlasnika (usredotočenost samo na profit, ostvarivanje kratkoročnih interesa, tretiranje zaposlenika kao "zupčanika stroja" itd.) i osobitosti rusko zakonodavstvo, što u praksi ne štiti uvijek prava zaposlenika organizacija.

Analiza socijalne sigurnosti i razvoja može se provesti u sljedećim fazama:

• 1) ocjenu planiranja društvenog razvoja, sustava naknada i poticaja zaposlenicima;
• 2) izračun parcijalnih pokazatelja društvenog razvoja i integralnog pokazatelja učinkovitosti društvenog razvoja;
• 3) formuliranje zaključaka i razvoj preporuka usmjerenih na povećanje učinkovitosti socijalne komponente organizacije i otklanjanje problema u društvenom razvoju.

U prvoj fazi analize socijalne sigurnosti razvija se plan razvoja društvenih aktivnosti u organizaciji u strateškom i operativnom aspektu. Prilikom izrade plana trebali biste primijeniti:

• ekspertna metoda (koja uključuje stručnjake iz područja ekonomije i sociologije, psihologije rada). Prednost ovu metodu sastoji se u dobivanju kvalificiranog mišljenja o konkretnom problemu društvenog razvoja organizacije. Pritom je ta prednost kod nas nivelirana zbog pristranosti stručnjaka, pa tako i revizora. Učinkovitost rada stručnjaka ovisit će o razini profesionalne etike menadžmenta organizacije koja se revidira, razini interne kontrole i osobnoj nezainteresiranosti stručnjaka;
• analitička metoda (detaljna analiza društvenih problema, utvrđivanje načina za njihovo rješavanje);
• normativna metoda (razvoj i uporaba društvenih standarda). Ova metoda je bila naširoko korištena u sovjetskim vremenima u planskom gospodarstvu. Konkretno, radilo se o doplatama za akademske stupnjeve i titule u poduzećima, dodjeli četvornih metara stambenog prostora znanstvenim djelatnicima itd.;
• logičko modeliranje (razvoj modela, scenarija, hipoteza, izgradnja stabla ciljeva i stabla resursa).

• obrazovanje i kvalifikacije zaposlenika;
• Organizacija rada;
• društveno-kulturna događanja;
• sigurnost i zdravlje na radu;
• sanitarni uvjeti;
• psihološki treninzi;
• financijska podrška.

Svaki dio plana treba opisati aktivnosti vezane uz socijalnu sigurnost zaposlenika, rangirane prema glavnim kriterijima: spol, dob, kategorija zaposlenika. Pritom posebnu pozornost treba posvetiti treninzima usmjerenim na korekciju ponašanja zaposlenika i rješavanje psiholoških problema u timu. Ovdje možemo preporučiti uvod u komercijalne organizacije radno mjesto psihologa ili psihoanalitičara s punim radnim vremenom.

Posebnu pozornost treba posvetiti dostupnosti i primjeni socijalnog paketa u organizaciji. Uravnoteženi sustav socijalnih naknada i plaćanja trebao bi pomoći u privlačenju iskusnih i kvalificiranih stručnjaka; održavanje konkurentnosti organizacije na tržištu rada nuđenjem zaposlenicima povoljnijih oblika financijskih poticaja nego u drugim organizacijama.

U praksi ruskih organizacija ne primjenjuju se uvijek socijalni paketi i jednak pristup zaposlenika na svim razinama upravljanja socijalnim naknadama i plaćanjima. Bonusi, premije, putovanja, službena vozila češće se daju vrhunskim menadžerima ili "privilegiranim" zaposlenicima, što uzrokuje povećanje socio-psihološke napetosti u timu, stoga morate odabrati uravnotežene pristupe nagrađivanju zaposlenika, uzimajući u obzir njihovu stvarnu doprinos dobiti organizacije.

Druga faza analize uključuje izradu novih ili primjenu postojećih pokazatelja društvenog razvoja. Ovi pokazatelji se preporučuju za korištenje u odnosu na srednje ili velike organizacije, posebno drugu skupinu pokazatelja. Indikatore društvenog razvoja treba grupirati u šest skupina.

1. skupina- pokazatelji uvjeta rada i zaštite zdravlja:

Razina _ Broj ozljeda na radu

Privremena razina Broj dana nesposobnosti za rad

invaliditet Broj prisutnih djelatnika

2. grupa - pokazatelji društvenih, životnih i kulturnih uvjeta:

sigurnost = stanovanje

Broj zaposlenih koji su stambeno zbrinuti

Izlaznost broj zaposlenih

Razina opskrbljenosti kulturnim i obrazovnim događanjima

Broj kulturno-prosvjetnih

događanja

Izlaznost broj zaposlenih

3. grupa - opći pokazatelji socijalne stabilnosti i aktivnosti:

Razina Broj otpuštenih djelatnika

kadrovska stabilnost Izlaznost broj zaposlenih

obrazovanje

Broj zaposlenih s visokom stručnom spremom

Izlaznost broj zaposlenih

profesionalni

prekvalifikacija

Broj zaposlenika koji se dokvalificiraju

Izlaznost broj zaposlenih

• 4 grupa - pokazatelji uvjeta rada: radno vrijeme, uvjeti rada, opremljenost zaposlenika i sl.
• 5 grupa - stupanj opće kvalifikacije zaposlenika:

opće kvalifikacije = zaposlenici

Broj kvalificiranih zaposlenika

Broj zaposlenika koji nemaju potrebnu razinu kvalifikacija

6. skupina- razina stanja unutarnje okoline organizacije. Ova skupina uključuje lokaciju organizacije, prisutnost konkurenata i poslovnih veza itd.

Integralni pokazatelj stupnja društvenog razvoja može se definirati kao omjer pojedinih vrijednosti prema njihovom broju. Naravno, predložena opcija ne iscrpljuje moguće formule za izračun.

Treća faza analize društvenog razvoja odražava formuliranje zaključaka i razvoj preporuka usmjerenih na poboljšanje podsustava socijalne sigurnosti i razvoja organizacije: to može biti uvođenje novih oblika društvenih poticaja, proširenje primijenjenih modela poticaja zaposlenika, promjena kadrovske politike, razvoja novih oblika socijalne sigurnosti i razvoja. Poduzete mjere trebale bi kvalitativno poboljšati društveni položaj zaposlenika u organizaciji i dati nove poticaje u njihovom djelovanju.

Kontrolna pitanja i zadaci

• 1. Proširite svrhu i ciljeve analize radne snage.
• 2. Navedite faze analize radnih resursa.
• 3. Navedite izvore informacija o analizi radne snage.
• 4. Koje principe upravljanja ljudskim resursima koriste japanske tvrtke?
• 5. Navedite modele kadrovske politike.
• 6. Navedite motivacijske alate tvrtke Toyota.
• 7. Opišite apsolutne, relativne i prosječne pokazatelje uspješnosti zaposlenika.
• 8. Obrazložite potrebu uvođenja pokazatelja produktivnosti zaposlenika.
• 9. Koji pokazatelji karakteriziraju ponudu osoblja?
• 10. Navedite faze analize socijalne sigurnosti i razvoja organizacija

Problemi utvrđivanja učinkovitosti korištenja radnih resursa u poduzeću

Seregin Stanislav Sergejevič ,

Kandidat ekonomskih znanosti, izvanredni profesor Katedre za ekonomiju poduzeća, znanstveni savjetnik,

Kolesnikov Aleksej Vladimirovič ,

magistrant

Kerch State Marine Technological University.

Gospodarski potencijal zemlje, nacionalno bogatstvo i kvaliteta života određeni su uglavnom stanjem njezinih radnih resursa, stupnjem razvoja radnog ili ljudskog potencijala.

Radni resursi uključuju onaj dio stanovništva koji ima potrebne fizičke podatke, znanja i radne vještine u odgovarajućoj djelatnosti. Dovoljna opskrbljenost poduzeća potrebnim radnim resursima, njihovo racionalno korištenje i visoka razina produktivnosti rada od velike su važnosti za povećanje obujma proizvodnje i povećanje učinkovitosti proizvodnje. Konkretno, obujam i pravodobnost svih radova, učinkovitost korištenja opreme, strojeva, mehanizama i, kao rezultat toga, obujam proizvodnje, njezin trošak, dobit i niz drugih ekonomskih pokazatelja ovise o opskrbi poduzeća radnim resursima. i učinkovitost njihove upotrebe.

U tržišnim odnosima potreba za kadrovima razna poduzeća određena količinom potražnje za proizvedenim proizvodima, izvedenim radovima i pruženim uslugama. Potražnja za radnim resursima u tržišnim uvjetima proizlazi iz gotovih proizvoda i usluga koje se obavljaju korištenjem tih ljudskih resursa. Kako u postojećim poduzećima, tako iu projektiranim i novostvorenim poduzećima, godišnji obujam potražnje za proizvodnjom trebao bi poslužiti kao osnova za izračunavanje potreba svih kategorija radnika.

Osoblje poduzeća je skup radnika određenih kategorija i profesija koji se bave jednom proizvodnom aktivnošću s ciljem stvaranja dobiti ili dohotka i zadovoljenja svojih materijalnih potreba. U tržišnim uvjetima, potrebni profesionalni i kvalifikacijski sastav zaposlenika svakog poduzeća formira se uzimajući u obzir zakone ponude i potražnje koji postoje na tržištu rada i proizvodnje.

Suvremeno poduzeće složena je društveno-ekonomska cjelina, a upravljanje ljudskim potencijalima zauzima posebno mjesto u sustavu upravljanja tom cjelinom.

Da bismo zamijenili kruti algoritam hijerarhijske podređenosti moderna poduzeća dolaze metode upravljanja koje potiču kreativnost i slobodu, autonomiju, uravnoteženu kombinaciju kolegijalnosti i jedinstva zapovijedanja u upravljanju.

Trenutno je potreba za stručnjacima sa suvremenim, svestranim, produbljenim znanjem iz područja menadžmenta posebno velika u domaćem gospodarskom sustavu, a prije svega u poduzećima ključne razine, gdje se događaju značajne promjene u upravljanju organizacija u cjelini.

Radni resursi su najsloženiji objekt upravljanja u organizaciji, budući da je, za razliku od materijalnog čimbenika proizvodnje, "živ", ima sposobnost samostalnog odlučivanja, kritičke procjene zahtjeva koji se pred njega postavljaju, djelovanja, subjektivnih interesa, izrazito osjetljiv na menadžerske utjecaje čija je reakcija neizvjesna .

Učinkovitost korištenja sredstava rada prvenstveno karakterizira proizvodnost rada, odnosno njegova sposobnost da proizvede određenu količinu proizvoda po jedinici radnog vremena. Za njegovo mjerenje koristi se nekoliko pokazatelja, od kojih su glavni proizvodnja i radni intenzitet proizvoda.

Izlaz – to je obujam proizvedenih proizvoda po jedinici radnog vremena ili po 1 zaposleniku za određeno razdoblje (sat, smjena, mjesec, godina). Obujam proizvodnje može se mjeriti i fizički i vrijednosno. Pri ocjeni produktivnosti rada često se koristi suprotan pokazatelj - intenzitet rada, koji je omjer utrošenog radnog vremena i količine proizvedenih proizvoda (obično u fizičkom smislu).

Procesi kretanja osoblja u poduzeću proučavaju se korištenjem sljedećih pokazatelja: koeficijent zapošljavanja - kao omjer broja zaposlenika u određenom razdoblju i prosječnog broja zaposlenika na platnom spisku; stopa opadanja - kao omjer broja zaposlenika koji su tijekom razdoblja otišli u mirovinu i prosječnog broja zaposlenika na platnom spisku; stopa fluktuacije osoblja - kao omjer broja zaposlenika koji su otišli zbog po volji a otpušteni iz razloga koji se odnose na osobnost zaposlenika, na prosječan broj zaposlenika u razdoblju; stopa zamjene - kao omjer razlike između broja umirovljenih i primljenih radnika i njihovog prosječnog broja u razdoblju. Stopa zamjene može imati pozitivne i negativne vrijednosti. Ako je razlika u brojniku koeficijenta pozitivna, to znači da dio zaposlenih nadoknađuje gubitak radne snage, a dio se koristi na novim poslovima. Negativna vrijednost koeficijenta javlja se u slučajevima kada je broj odustalih radnika veći od broja zaposlenih radnika. To može biti zbog smanjenja obujma proizvodnje, ukidanja nekih radnih mjesta zbog tehničke ponovne opreme i niza drugih razloga.

U procesu proučavanja učinkovitosti produktivnosti rada mogu se razlikovati tri glavne metode procjene: prirodna, radna i troškovna.

Naturalna metoda mjerenja produktivnosti rada karakterizira proizvodnju proizvoda u naravi po jedinici radnog vremena. Prirodni pokazatelji produktivnosti rada: kilogrami, metri. Prirodna metoda ima ograničenu primjenu i uglavnom se koristi pri usporedbi pokazatelja učinka timova, jedinica i radnika, kao i pri određivanju standarda proizvodnje i stupnja njihove provedbe. Za analizu stvarnog utroška radnog vremena, određivanje intenziteta rada radnika, tima ili jedinice koristi se pokazatelj intenziteta rada rada (inverzan pokazatelj učinku), koji se definira kao omjer ukupnog iznosa radnog vremena utrošenog na cjelokupni obim posla na broj obavljenih jedinica rada, t .j. vremenska norma.

Radna metoda mjerenja produktivnosti rada karakterizira omjer standardni troškovi na stvarno radno vrijeme. Ova metoda ima ograničenu primjenu zbog složenosti proračuna i ne dopušta uzimanje u obzir utjecaja povećanja mehaničke opremljenosti radnika i razine mehanizacije rada zbog činjenice da su mehanizirani i ručni rad Razvijaju se razni standardi koji pod utjecajem znanstveni i tehnološki napredak povremeno se pregledavaju. Metodom rada utvrđuje se učinkovitost korištenja radne snage radnika u usporedbi s normama, stupanj ispunjenja normi proizvodnje ili stupanj smanjenja standardnog vremena radnika u postocima.

Troškovna metoda mjerenja produktivnosti rada postala je sve šira primjena, osobito u industrijskim poduzećima, jer omogućuje obračunavanje i usporedbu raznih vrsta rada dovodeći ih na jedan metar. Kao jedan od glavnih pokazatelja za planiranje i obračun proizvodnosti rada koristi se pokazatelj ostvarenja u vrijednosnom izrazu po jednom zaposlenom u proizvodnji. Međutim, ova metoda ne odražava uvijek točno razinu produktivnosti rada, budući da na njezin troškovni izraz utječe struktura rada i njihova potrošnja materijala.

U tržišnim odnosima između procesa proizvodnje i korištenja sredstava rada, radne snage i osoblja poduzeća postoji ista ravnoteža kao između ponude i potražnje, troškova i rezultata, prihoda poduzeća i životnog standarda radnika. Svaka aktivnost osoblja poduzeća mora biti u potpunosti u skladu s postojećim tržišnim mehanizmom radni odnosi u suvremenoj proizvodnji i osigurati visok rast proizvodnosti rada.

U uvjetima ekonomske nestabilnosti, stvarna potreba poduzeća za osobljem određenih kategorija stalno se mijenja pod utjecajem internih i vanjski faktori. Takve promjene ne znače uvijek povećanje ili nastavak potražnje za radnom snagom.

Uvođenje novih tehnologija, ovladavanje proizvodnjom konkurentnih proizvoda i smanjenje potražnje na tržištu za proizvedenim dobrima i uslugama mogu dovesti do smanjenja broja zaposlenih, kako u pojedinim kategorijama tako iu ukupnoj radnoj snazi. Stoga bi određivanje stvarne potrebe za radnom snagom i predviđanje njezinih promjena trebalo postati osnova za poboljšanje upravljanja kadrovima u poduzećima.

Književnost

1. Abryutina M.S., Grachev A.V. Analiza financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća. M.: Poslovanje i usluge, 1998.

2. Bakanov M.I., Sheremet A.D. Teorija ekonomske analize: udžbenik. M.: Financije i statistika, 2008.

3. Zaitsev N.L. Ekonomika industrijskog poduzeća. M.: INFRA-M, 2008.

4. Kolositsina M.G. Ekonomika rada. M.: "Master", 2010.

5. Travin V.V., Dyatlov V.A. Osnove upravljanje ljudskim resursima. M.: 2011.

6. Menadžment organizacije: Udžbenik / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. – M.: Infa-M, 2008.

7. Vagina, N.D. Ekonomija rada [ Elektronički izvor]: tutorial/ N.D. Vagina, E.V. Slesarenko. - Elektron. Dan. - Kemerovo: KuzGTU nazvan po T.F. Gorbačov, 2013. - 152 str. - Način pristupa:http://e.lanbook.com/books/element.php?pl1_id=69405- Cap. s ekrana.

Glavni problem radni potencijal naša zemlja je smanjiti broj ljudi u radnoj dobi.

Održavanje i povećanje stanovništva, poboljšanje njegove kvalitete, a time i radnog potencijala zemlje danas je najvažniji geopolitički izazov za Ruska Federacija. Drugi izazov za reprodukciju radnog potencijala je potreba da se osigura da razina razvoja vještina stanovništva zadovoljava zahtjeve inovacijska ekonomija.

Naglasimo da prijetnja reprodukciji radnog potencijala nije samo smanjenje broja stanovnika, već smanjenje broja radno sposobnih ljudi. Tako bi, prema mišljenju engleskog demografa D. Colemana, sveukupni pad europskog stanovništva mogao započeti nakon 2020. godine, au radno dobnim skupinama i ranije.

Prema predviđanjima domaćih znanstvenika, u sljedećem desetljeću (2014. – 2023.) u radno sposobno stanovništvo godišnje će ulaziti prosječno 1,3 – 1,5 milijuna ljudi, a godišnje će ih izlaziti 2,1 – 2,5 milijuna. Negativan trend, prema prema prognozi Rosstata, također je stalan rast skupine ljudi iznad radno sposobne dobi.

Povećano opterećenje kod starijih osoba

To je popraćeno primjetnim starenjem stanovništva i povećanjem demografskog opterećenja starijih osoba na radno sposobne građane. Imajte na umu da u Rusiji, u usporedbi s razvijenim zemljama, vrijednost ovog pokazatelja nije tako visoka (19% u 2014.), što je posljedica kasnijeg početka demografske tranzicije, ali u budućnosti vrijednosti pokazatelja će konvergirati.

U Rusiji je ukupni omjer ovisnosti porastao za 8% od 2000. do 2014., a najveći doprinos (58% ukupne ovisnosti) tom rastu dalo je stanovništvo starije od radno sposobne dobi (teret ove skupine povećan je za 22%). Zanimljiva je činjenica da je ranije, prema procjenama A. Višnevskog i E. Andreeva, povećanje opterećenja starijih osoba bilo kompenzirano smanjenjem opterećenja djece, a trenutno se bilježi porast demografskog opterećenja djece. obje skupine stanovništva. Prema prognozama, do kraja trećeg desetljeća 21. stoljeća opterećenje starijih osoba će se povećati, a najvjerojatnije će prestati opterećenje stanovništva ispod radne dobi.

Smrtnost radno sposobnog stanovništva u Rusiji

Drugi parametar koji negativno utječe na reprodukciju radnog potencijala je visoka stopa mortaliteta radno sposobnog stanovništva, posebice muškaraca (za razdoblje 2000. – 2014. bila je 4 puta veća od one u razvijenim zemljama svijeta, globalna je bila 2 puta više); kod žena je ekonomski uočen višak prosječne razine razvijene zemlje 2,6 puta. Osim demografskih parametara, na reprodukciju radnog potencijala utječu i pokazatelji zdravlja stanovništva. Što se tiče očekivanog trajanja života pri rođenju, Rusija zaostaje za europskim prosjekom iako je u razdoblju 2000.–2015. vrijednost pokazatelja porasla je za 6 godina, au europskim zemljama - za 2,4 godine (za muškarce - za 2,7 godina, za žene - za 2,1 godinu, vidi tablicu 1).

Pozitivan trend je smanjenje rodnog jaza u ukupnom očekivanom trajanju života (LE) između Rusije i zemalja EU u razdoblju 2005.-2014. od 7,5 do 5,7 godina. Međutim, vjerojatno se takve promjene mogu povezati sa smanjenjem razlike u smrtnosti između muškaraca i žena u starijim dobnim skupinama, a ne u smrtnosti dojenčadi.

Problem inovativnog potencijala radnih resursa

Ruski i strani studiji pokazuju problem da značajan dio diplomanata ne posjeduje odgovarajuće vještine za obavljanje aktivnosti u inovativnom okruženju. Sudeći prema podacima Svjetske banke (2011. – 2012.), 9% ruskih inovativnih tvrtki primijetilo je nedostatak u vještinama vodstva, 13% u sposobnosti donošenja nestandardnih odluka, 15% u profesionalnim vještinama, što otežava učinkovitu reprodukciju radne snage. potencijal.

Na temelju članka: Shabunova A., Leonidova G., Ustinova K. RADNI POTENCIJAL SUVREMENE RUSIJE: STARI TRENDOVI, NOVI IZAZOVI // Društvo i ekonomija, 2017., br. 10

Uvod………………………………………………………………………………….3

1. Pojam radnih resursa………………………………………………………….4

2. Radni resursi Čeljabinske regije……………………………….…………..7

3. Politika u oblasti racionalnog korištenja radnih resursa.........11

Zaključak………………………………………………………………………………………………..14

Književnost…………………………………………………………………………………..………..15

Uvod

Osiguravanje racionalnog korištenja radnih resursa u svim regijama zemlje jedan je od najvažnijih zadataka društveno-ekonomskog razvoja gospodarskog kompleksa Rusije. Za njegovo rješavanje potrebna je objektivna procjena raspoloživih radnih resursa društvu, potreba gospodarskog kompleksa za radnom snagom i načina najučinkovitijeg i cjelovitijeg korištenja radnih resursa u zemlji i regijama, na temelju interesa cjelokupnog društva. , je potrebno.

Preduvjet razvoja društvene proizvodnje, glavne proizvodne snage, jest stanovništvo – onaj dio koji ima ukupnost fizičkih i duhovnih sposobnosti koje mu omogućuju rad. Radno sposobno stanovništvo djeluje kao dio stanovništva ograničen određenim dobnim granicama. Granice radnog vijeka su promjenjive i određene socioekonomskim uvjetima i fiziološkim karakteristikama ljudskog razvoja.

1. Pojam radnih resursa

Radna snaga uključuje radno sposobno stanovništvo. Za muškarce to je 44 godine (od 16 do uključivo 59 godina), a za žene 39 godina (od 16 do uključivo 54 godine). Radni resursi uključuju zaposleno i nezaposleno radno stanovništvo u gospodarstvu. Broj radnih resursa pokriva dvije kategorije osoba. Prva je radno sposobno stanovništvo. Drugi je radno sposobno stanovništvo izvan radne dobi. Prva kategorija osoba utvrđuje se tako da se od radno sposobnog stanovništva oduzimaju neradne osobe s invaliditetom I. i II. Veličina druge kategorije stanovništva određena je brojem zaposlenih tinejdžera (ispod 16 godina) i zaposlenih umirovljenika.

Razlikuju se potencijalni i stvarno korišteni radni resursi. Potonji karakteriziraju stvarno funkcioniranje radnog potencijala radnog stanovništva. Radni resursi kao ekonomska kategorija izražavaju ekonomski odnosi, koji se pojavljuju u društvu na određenom stupnju njegovog razvoja u procesu proizvodnje, raspodjele, preraspodjele i korištenja radnog stanovništva u gospodarstvu zemlje.

Radni resursi kao društveno-ekonomska kategorija mogu se promatrati iz četiri perspektive:

– demografski;

– ekonomski;

– sociološki;

- statički.

Demografski aspekt odražava ovisnost radnih resursa o reprodukciji stanovništva i uzima u obzir takve prilagodbe (karakteristike) kao što su spol, dob, mjesto stanovanja itd.

Ekonomski aspekt izražava ekonomske odnose u vezi sa formiranjem, rasporedom i korištenjem radnog stanovništva u društvenoj proizvodnji.

Društveni aspekt odražava formiranje i korištenje resursa rada unutar povijesno definirane formacije i pod njezinim utjecajem.

Statički aspekt karakterizira radnu dob stanovništva.

Struktura radnih resursa je višestruka i može se podijeliti u dvije skupine:

– kvantitativne karakteristike;

– karakteristika kvalitete.

Kvantitativna obilježja radnih resursa uključuju brojnost, njihov sastav prema spolu, dobi, društvenim skupinama, mjestu stanovanja, nacionalnosti i jeziku, vjeri, zaposlenosti prema djelatnostima i sferama gospodarstva.

U kvalitativne spadaju obrazovna razina radnih resursa, njihova stručna i kvalifikacijska struktura itd.

Ne upuštajući se u karakteristike svakog pokazatelja, potrebno je zadržati se samo na nekoliko. Gledano prema dobi, posebnu pažnju zaslužuju mladi i zaposleni umirovljenici, a prema spolu zaposlene žene. Njihovu situaciju trenutno otežavaju teškoće pri zapošljavanju i konkurencija na tržištu rada. Istovremeno, najveći dio poduzetnika, bankara, menadžera i ostalih predstavnika suvremenog poslovanja su mladi ljudi sa svojim karakteristične značajke– visoka pokretljivost, aktivnost i hrabrost.

Radni resursi Rusije oduvijek su se razlikovali relativno visokom razinom općeg obrazovanja i profesionalna razina. Međutim, te su se pozicije počele gubiti, posebice posljednjih godina, što zahtijeva novi pristup i odnos prema obrazovanju i znanosti.

Kako se društvo razvija, distribucija radnih resursa između urbanih i ruralnih područja brzo se mijenja. Radni resursi grada rastu i kvantitativno i kvalitativno, a odlikuje ih viša opća obrazovna i stručna razina. U ruralnim područjima razvija se nepovoljna dobna struktura (mladi migriraju u grad), raste podzaposlenost (sezonalnost) i preveliki broj radnika.

Međutim, radni resursi nisu jedini pojam koji izražava ljudske resurse. U zemljama s razvijenim tržišnim gospodarstvima pojam „ekonomski aktivnog stanovništva” odavno je uvriježen (od 1966.). U Ruskoj Federaciji prijelaz na međunarodni sustav osposobljavanje stanovništva provodi se od 1993. godine.

Ekonomski aktivno stanovništvo je kombinacija zaposlenih i nezaposlenih (točnije onih koji aktivno traže posao). To je dio stanovništva koji osigurava ponudu rada za proizvodnju dobara i usluga.

Najvažniji problem raspoloživih radnih resursa je njihova puna zaposlenost i učinkovito korištenje osiguranje gospodarskog rasta i na toj osnovi povećanje razine i kvalitete života stanovništva. Upravljanje radnim resursima središnji je problem upravljanja društvenom reprodukcijom, jer je funkcioniranje glavne proizvodne snage odlučujući čimbenik gospodarskog razvoja i društvenog napretka u cjelini.

Dobna struktura stanovništva Rusije je sljedeća: ima 34,5 milijuna ljudi ispod radne dobi, 83,8 milijuna ljudi u radnoj dobi, 29,7 milijuna ljudi iznad radne dobi. dobne skupine ne odražava u potpunosti obujam radnog potencijala, budući da su neke osobe mlađe od radno sposobne dobi zaposlene u proizvodnji, te stoga pripadaju radnoj snazi. Posljednjih godina broj ruskih radnih resursa ima tendenciju pada. Takav proces negativno utječe na društveno-ekonomski razvoj zemlje. Smanjuje se broj studenata, povećava se broj radno sposobnog stanovništva koje nije zaposleno u nacionalnom gospodarstvu. Pad broja zaposlenih i stalan rast nezaposlenih produbljuju razumijevanje uzroka sveobuhvatne krize koja je zahvatila Rusiju.

2. Radni resursi Čeljabinske regije

Brojnost radnih resursa i izgledi za njihovu kvantitativnu promjenu odlučujuće ovise o dobnom sastavu stanovništva regije i njegovoj dinamici. U proteklom desetljeću dobna struktura stanovništva doživjela je značajne promjene. Radno sposobno stanovništvo raslo je velikom stopom i taj će se proces povećati kao rezultat ulaska visokonatalitetne generacije u radnu dob 80-ih godina i izlaska male vojne generacije iz nje.

Tablica 1. Distribucija stanovništva po stalnim dobnim skupinama
(kao postotak ukupnog stanovništva)

Ove strukturne promjene u dobnoj strukturi stanovništva značajno su smanjile koeficijent ovisnosti (broj osoba s invaliditetom na 1000 radno sposobnih) sa 764,6 osoba. u 1990. godini na 584,6 ljudi, u 2005. godini, uključujući osobe ispod radne dobi - od 439,5 ljudi. do 260,0 ljudi, preko radno sposobnog - od 325,0 ljudi. do 324,9 ljudi Omjer ovisnosti u ruralnim područjima znatno je veći: 2005. godine u gradskim je naseljima omjer ovisnosti iznosio 570,2 osobe, au ruralnim područjima 651,4 osobe.

S gospodarskog i društvenog gledišta, u bliskoj budućnosti ovo je prilika da se olakša financijski teret održavanja društvena sfera, s druge strane, vrlo je upozoravajući faktor u pogledu sljedeće generacije.

Posljednjih godina značajno se povećao broj radnih resursa, uglavnom zbog demografske komponente, tj. rast stanovništva u radnoj dobi (radna snaga uključuje stanovništvo u radnoj dobi, tj. muškarce od 16 do 59 godina i žene od 16 do 54 godine (osim neradnih invalida 1. i 2. skupine i umirovljenika) koji primaju starosnu mirovinu po povlaštenim uvjetima) te stanovništvo starije i mlađe od radno sposobne dobi zaposleno u gospodarstvu).

Tablica 2 - Dinamika radnih resursa (tisuća ljudi)

U usporedbi s 1990. zaposlenost u regiji naglo se smanjila: 1990. godine stupanj zaposlenosti radnih resursa u gospodarstvu iznosio je 85,7%, računajući radno sposobne studente 92,7%, a 2005. godine 72,8%, odnosno 81,8%. .

Ekonomski aktivno stanovništvo na kraju kolovoza 2006. godine iznosilo je 1796,3 tisuće ljudi, od toga 1687,3 tisuća (93,9% aktivnog stanovništva) zaposlenih u gospodarstvu, a 109,0 tisuća (6,1%) osoba koje nisu imale zanimanje, ali su aktivno djelovale. traže, a prema standardima Međunarodne organizacije rada klasificirani su kao nezaposleni. U službenim evidencijama zavoda za zapošljavanje kao nezaposleno za ovo razdoblje bilo je 30,4 tisuće osoba, što je 27,9% od ukupnog broja nezaposlenih i 1,7% ekonomski aktivnog stanovništva.

Od 1996. broj službeno registriranih nezaposlenih u regiji počeo je opadati. Prijelaz s porasta registrirane nezaposlenosti na izraženi silazni trend uglavnom je posljedica pooštravanja uvjeta prema nezaposlenima od strane zavoda za zapošljavanje uz ozbiljno pogoršanje njegovih financijskih mogućnosti.

Stopa nezaposlenosti u ruralnim područjima znatno je viša nego u urbanim područjima: za 8 mjeseci 2006. godine 4,9% prema 1,6%. U općinskom okrugu Kusinsky stopa nezaposlenosti bila je 15,0% do kraja kolovoza 2005., Kusinsky - 15,0%, Nyazepetrovsky - 13,6%, gradski okrug Katav-Ivanovsky - 9,9%. Područja s najnižom razinom registrirane nezaposlenosti su Čeljabinsk - 0,6%, Snježinsk - 0,7.

I dalje ostaje negativan saldo zapošljavanja i odlaska radnika u mirovinu u velikim i srednjim poduzećima - zapošljavanje novih kadrova samo je 96% nadoknadilo odlazak radnika.

Broj radnika koji su otpušteni zbog smanjenja broja praktički je ostao na razini iz 90-ih godina - oko 7% od ukupnog broja umirovljenika.

Apsolutno smanjenje zaposlenosti u velikim i srednjim poduzećima pratilo je visoko<скрытой безработицей>. U 1994. godini 26,1% radnika radilo je u nepunom radnom vremenu radno vrijeme a 30,5% zaposlenika dobilo je dopust na inicijativu uprave. Velika većina (više od 70%)<недозанятости>pada na industrijska poduzeća. 2005. godine, zbog oporavka gospodarstva, razmjer<скрытой безработицы>godine iznosio 1,8% odnosno 4,4% prosječnog broja zaposlenih.

Posljednjih godina broj studenata u radnoj dobi koji studiraju izvanredno stalno raste: od 1990. godine, kada je iznosio 150,6 tisuća ljudi, 2005. godine povećao se za 54,8 tisuća ljudi (36,4%).

Broj studenata u visokoškolskim ustanovama porastao je s 56,5 tisuća ljudi 1990. na 163 tisuće ljudi 2005. (uključujući 13,6% u nedržavnim ustanovama), au srednjim specijaliziranim ustanovama - sa 61,3 1990. na 72,5 ljudi (18,3%). Međutim, među slobodnim radnim mjestima koja su poduzeća i organizacije početkom 2006. godine objavila zavodima za zapošljavanje, više od 80% bili su zaposlenici.

Pozitivna dinamika gospodarskog razvoja u regiji Chelyabinsk utječe na tržište rada u regiji i zapošljavanje stanovništva. Broj zaposlenih u regionalnom gospodarstvu posljednjih godina raste.

Prema procjenama za 2007. godinu, broj radnih resursa u Čeljabinskoj regiji bit će 2278 tisuća ljudi, s prosječnom godišnjom populacijom od 3513,2 tisuće ljudi. U ukupnoj radnoj snazi ​​udio zaposlenih u gospodarstvu bit će 75,4 posto.

Potrebe poduzeća za radnicima za popunu upražnjenih radnih mjesta od 1. siječnja 2008. porasle su za 8,3 posto u odnosu na prošlu godinu i iznosile su 15.908 jedinica. prosinac
U 2007. godini opterećenost nezaposlenog stanovništva na evidenciji zavoda za zapošljavanje iznosila je 1,8 osoba po objavljenom radnom mjestu u odnosu na 2,1 osobu u prosincu 2006. godine.

Porast broja slobodnih radnih mjesta nije posljedica činjenice da se u regiji provodi Akcijski plan za otvaranje novih radnih mjesta, prema kojemu je u 2007. godini bilo predviđeno otvaranje 22,0 tisuće novih radnih mjesta, već je stvarno otvoreno 26,3 tisuće radnih mjesta.

U 2007. godini centrima za zapošljavanje u potrazi za poslom javilo se 136,1 tisuća osoba, što je 10,6 posto manje nego lani. Broj građana kojima je u istom razdoblju priznata nezaposlenost iznosio je 63,3 tisuće osoba (10,3% manje nego 2006.). U strukturi onih koji su prepoznati kao nezaposleni više od polovice su predstavnici službeničkih zanimanja.

Od 01.01.2008 razina registrirane nezaposlenosti u regiji iznosila je 1,6% ekonomski aktivnog stanovništva naspram 1,7% na dan 01.01.2007.

Treba napomenuti da je jedan od akutne probleme je neravnoteža između potražnje i ponude rada na tržištu rada. Slobodna radna mjesta u radničkim zanimanjima čine više od 80% ukupnog broja zanimanja.

Što se tiče privlačenja strane radne snage u regiju, postoji tendencija povećanja njezina broja. Broj radnih dozvola izdanih od strane Ureda Federalne migracijske službe za Chelyabinsk Region u 2007. je oko 30 tisuća.Većina radnika dolazi iz zemalja ZND-a: gotovo polovica su državljani Tadžikistana, drugo mjesto po broju migranata je Uzbekistan, treća je Armenija. Iz zemalja dalekog inozemstva, velika većina su posjetitelji iz NR Kine; znatno manje ih dolazi iz Koreje, Turske i Vijetnama; broj radnika privučenih iz drugih zemalja je beznačajan.

Analiza strane radne snage uključene u regionalno gospodarstvo pokazuje da je najviše radnika zaposleno u građevinarstvu, Ugostiteljstvo, trgovina i poljoprivreda.

U svrhu provedbe Dekreta predsjednika Ruske Federacije od 22. lipnja 2006. br. 637 „O mjerama za pomoć dobrovoljnom preseljenju sunarodnjaka koji žive u inozemstvu“, nacrt regionalnog ciljanog programa „Pružanje pomoći dobrovoljnom preseljenju sunarodnjaka koji žive u inozemstvu“ u inozemstvu u regiji Čeljabinsk za 2008.-2012.” je dovršen " Nacrt Programa poslao je guverner Čeljabinske oblasti na odobrenje Ministarstvu regionalnog razvoja Ruske Federacije.

3. Politika u području racionalnog korištenja radnih resursa

Državna politika u području reprodukcije i racionalnog korištenja radnih resursa treba biti usmjerena na:

1. Sustavno praćenje ponude i potražnje radne snage, utvrđivanje potreba regionalnog gospodarstva za stručno osposobljenim kadrovima.

2. Izrada i provedba regionalnih i sektorskih programa razvoja radnih resursa, koji osiguravaju optimalne omjere razvoja ustanova osnovnog, srednjeg i visokog strukovnog obrazovanja, kao glavnih izvora reprodukcije visokokvalificirane radne snage.

3. Razvoj i unapređenje interne obuke osoblja.

4. Širenje poduzetništva i drugih oblika samozapošljavanja stanovništva.

5. Razvoj sustava stručnog osposobljavanja otpuštenih radnika i nezaposlenog stanovništva, kao najvažnijeg sredstva povećanja njihove konkurentnosti i profesionalne mobilnosti na tržištu rada.

6. Razvoj sustava dodatnog i trajnog obrazovanja kao najučinkovitijeg načina održavanja Visoka kvaliteta radna snaga.

7. Formiranje državni sustav profesionalno usmjeravanje i psihološka podrška stanovništvu kao najvažnije sredstvo profesionalno samoodređenje mladima, jačanje njihove radne motivacije, podrška i razvoj profesionalne karijere.

8. Uspostavljanje socijalnog partnerstva između organizacija i obrazovnih institucija za ciljano osposobljavanje radnika i stručnjaka, formiranje državnog naloga za osposobljavanje osoblja za prioritetna i inovativna područja djelovanja.

Navedene mjere, usmjerene na jačanje mehanizma državnog utjecaja na zapošljavanje, strukturu i kvalitetu osposobljavanja kadrova, pomoći će uravnotežiti potražnju i ponudu radne snage, osposobiti kadrove uzimajući u obzir potrebe gospodarstva i učinkovitije koristiti radnu snagu u zemlji. resursi.

Zaključak

Za suvremeno gospodarstvo zemlje problem opskrbe radnim resursima izuzetno je akutan, a najoskudnija vrsta resursa, koja ograničava učinkovitost gospodarskog razvoja u cjelini, su radni resursi. Radna snaga je posebna roba, neodvojiva od svog vlasnika. Za buduće pružanje modernih industrijski objekti kvalificirana ekonomija radna snaga zahtijeva dugo vremensko razdoblje i značajna ulaganja. Kako bi se odmah povećala učinkovitost korištenja resursa, prvenstveno rada, potrebno je poduzeti hitne mjere za poboljšanje korištenja svih proizvodnih resursa i njihovog međusobnog djelovanja.

Sposobnosti ljudskih potencijala kao čimbenika gospodarskog razvoja od velike su važnosti za poduzeće i društvo u cjelini. Proučavanje stanja radnog potencijala društva, teritorija, poduzeća od vrlo je važne praktične važnosti za uravnoteženje radnih resursa i broja radnih mjesta, uzimajući u obzir sve promjene u broju i sastavu radnog potencijala koje nastaju pod utjecajem socio- demografski procesi, poboljšanje strukture gospodarstva i proizvodnje, teritorijalni položaj i drugi čimbenici.

Književnost

1. Adamchuk V.V., Kokin Yu.P., Yakovlev R.A. Ekonomika rada. M.: Finstatinform, 1999
2. Gorelov N. A. Ekonomika radnih resursa. M.: Više. škola, 1989
3. Grebtsova V.E.; Ekonomska i socijalna geografija Rusije, osnove teorije i prakse, Rostov na Donu, izdavačka kuća Phoenix, 1997.
4. Zheltikov V.P. Ekonomska geografija, Rostov n/D: Phoenix, 2001.
5. Rodionova I.A. Ekonomska geografija Rusije: Obrazovni i referentni priručnik. – M.: Moskovski licej, 2000
6. http://www.econom-chelreg.ru/ Službena web stranica Ministarstva gospodarskog razvoja Čeljabinske regije

Rad je proces pretvaranja prirodnih resursa u materijalne, intelektualne i duhovne dobrobiti, koji provodi i (ili) kontrolira osoba bilo pod prisilom (administrativnom, ekonomskom), bilo unutarnjom motivacijom, ili oboje.

Radna sredstva (radna snaga) su ukupnost fizičkih i mentalnih sposobnosti ljudi koje koriste u procesu stvaranja ekonomskih koristi.

Ako razmatramo upravljanje ljudskim (radnim) resursima na mikrorazini (organizacije), onda su sami radni resursi imovina organizacija proizvodnje, kao resurs koji se (kao i drugi resursi) mora učinkovito koristiti za postizanje ciljeva. Ovakvim pristupom zaposlenici se promatraju kao izvor neiskorištenih rezervi.

Sve te socioekonomske kategorije odražavaju se u konceptu upravljanja radom.

Ljudski resursi su koncept koji odražava glavno bogatstvo svakog društva, čiji je prosperitet moguć stvaranjem uvjeta za reprodukciju, razvoj i korištenje ovog resursa, uzimajući u obzir interese svake osobe.

Koncept "ljudskih resursa" je opsežniji od "radnih resursa" i "osoblja", jer sadrži skup sociokulturnih karakteristika i osobnih i psiholoških svojstava ljudi. Glavni zadatak u svijetu rada je učinkovitije korištenje resursa rada. Pri tome se mora osigurati povećanje obujma radnog vremena, njegovo ravnomjerno korištenje tijekom cijele godine i svekolika ušteda rada.

Ako promatramo upravljanje ljudskim (radnim) resursima na mikrorazini (organizacije), onda su sami radni resursi imovina proizvodne organizacije, kao resurs koji se (kao i drugi resursi) mora učinkovito koristiti za postizanje ciljeva. Ovakvim pristupom zaposlenici se promatraju kao izvor neiskorištenih rezervi. Najčešće se upravljanje ljudskim resursima tumači kao mobilizacija zaposlenika kroz aktivan rad menadžera. Za to se koriste sljedeći pristupi:

Odnos prema radu kao izvoru prihoda organizacije;

Stvaranje prostora za rad svakog zaposlenika kako bi mogao dati svoj osobni doprinos zajedničkoj stvari;

Aktivna socijalna politika.

Praktična politika mnogih poduzeća u području radnih resursa temelji se na teoriji ljudskog kapitala, tj. osoba se vidi kao najvažnija vrsta kapital poduzeća, te troškovi rada, stvaranje povoljnih uvjeta poslovanja, obuka i prekvalifikacija, usavršavanje - as posebna vrsta ulaganja. Prema ovoj teoriji, razlike u plaće određeni su nejednakim ulaganjima u ljudski kapital među kategorijama radnika. Kao rezultat povećanja takvih ulaganja povećavaju se prihodi zaposlenika, a poboljšavaju i pokazatelji uspješnosti. ekonomska aktivnost tvrtke.

Postoje potencijalni i stvarno iskorišteni radni resursi. Potonji karakteriziraju stvarno funkcioniranje radnog potencijala radnog stanovništva. Sredstva rada kao ekonomska kategorija izražavaju ekonomske odnose koji se razvijaju u društvu na određenom stupnju njegova razvoja

Unatoč općepriznatoj važnosti problematike upravljanja radom i učestalom korištenju ovog pojma u literaturi, sam se njegov sadržaj različito tumači.

Prema K. Marxu, „svaki izravni društveni ili zajednički rad koji se obavlja na relativno velikom opsegu zahtijeva upravljanje koje uspostavlja dosljednost između pojedinačni radovi i izvršava opće funkcije proizlaze iz pokreta cjelokupnog proizvodnog organizma, za razliku od njegovih samostalnih organa."

U suštini, ovdje se ne pravi razlika između upravljanja proizvodnjom i upravljanja radom, budući da se potonje razmatra vrlo široko.

1. Odnosi među ljudima oko sudjelovanja u socijalnom radu.

2. Ljudski razvoj i radnim kolektivima, proširena reprodukcija radne snage.

3. Proces rada kao svrhovita djelatnost.

Podsustavi upravljanja radom su:

1. Formiranje, priprema i raspodjela radnih resursa.

2. Produktivnost rada.

3. Priroda posla.

5. Suradnja, podjela i izmjena rada.

6. Naknada za rad prema njegovoj količini, kvaliteti, mjeri rada

Pojam “menadžment rada” ne može se svesti na upravljanje radnim resursima i radnom snagom zbog sljedećih temeljnih zamjerki:

1. Osim radne snage proces rada pretpostavlja i prisutnost drugih elemenata – predmeta rada i sredstava rada. U tom smislu upravljanje radom treba biti šire od upravljanja radom i radnim resursima.

2. Proces rada se odvija samo spajanjem radne snage sa sredstvima za proizvodnju, i, prema tome, upravljanje radom u smislu pojmova o kojima je već bilo riječi.

Dakle, pojmovi “upravljanje radnom snagom” i “upravljanje radnim resursima” nisu identični, iako se preklapaju u smislu korištenja rada. Takvo ograničenje opsega upravljanja radom samom radnom aktivnošću opravdano je i logički i praktično, budući da je učinkovitost međudjelovanja elemenata jednostavnog radnog procesa, funkcionalnih ovisnosti koje opisuju to međudjelovanje, u ekonomske literature ne obraća se dovoljno pažnje. Time kategorija “menadžment rada” dobiva svoj sadržaj, različit od prethodno razmatranih kategorija.

Detaljan opis predmeta upravljanja radom uključuje proučavanje elemenata strukture jednostavnog procesa rada - predmeta rada, sredstava rada i radne snage, koji u kombinaciji čine sam proces rada, rezultat što je stvaranje vrijednosti i uporabne vrijednosti. Upravljanje radom, kao i svaki složeni sustav, karakterizira prisutnost pojavnih svojstava, tj. svojstva koja se pojavljuju samo u međuodnosu elemenata, dok ih nema u svakom pojedinom od njih. Stoga je potrebno, osim elemenata procesa rada, identificirati i veze nastale njihovim međudjelovanjem. Osim toga, važno je uzeti u obzir vanjske utjecaje na sustav (stanje na regionalnom tržištu rada, zakonski akti i dr.) koji mogu dovesti do značajnih pomaka u funkcioniranju sustava.

Na upravljanje radom utječe niz čimbenika. Prvo, to je promjena tehničkih i tehnoloških uvjeta procesa rada, što uključuje: automatizaciju proizvodnje, integraciju znanosti s proizvodnjom, stvaranje dubokih informacijskih veza, prijelaz s masovne proizvodnje na individualiziranu.

Slijede promjene u ljudskom faktoru proizvodnje, kao što su povećanje uloge kvalificiranog kadra, povećanje opće obrazovne razine, povećanje cijene rada i kvalitete “ljudskih resursa”, usložnjavanje i kriza motivacije za rad te povećanje uloga inteligencije u radu.

Promjenjivi gospodarski i društveno-politički uvjeti ostavljaju traga i na gospodarenje radom, a to se izražava u širenju raznolikosti oblika poduzetništva, u tješnjem kontaktu s potrošačima, u internacionalizaciji gospodarskog poslovanja, u reguliranju radnih odnosa putem države, u razvoju oblika suradnje među poduzetnicima.

Razvoj tržišnih odnosa utječe i na razvoj teorijske misli u sustavu upravljanja radom. Sada se pojavljuje nova paradigma upravljanja. Čovjek se smatra glavnim resursom poduzeća koji prvenstveno određuje uspjeh cijelog poduzeća.

Radni potencijal, tj. nešto što je izravno povezano s kvalitetom izvedbe radne funkcije i radne učinkovitosti, formira se na temelju specijaliziranih ulaganja u ljudski kapital kako od strane organizacije tako i od samog zaposlenika. Svijest o nužnoj potrebi za visokokvalificiranim stručnjacima sugerira da je priroda ulaganja usmjerena na poboljšanje radnog potencijala organizacije određena prvenstveno provedbom strateških ciljeva i ciljeva. Posljedično, takvi radni odnosi su komplementarne prirode, odražavajući međuovisnost prihoda i gubitaka.

Radni resursi organizacija predmet su stalne pažnje menadžmenta. U tržišnim uvjetima značajno raste uloga radnih resursa. Investiciona priroda proizvodnje, njezina visoka intenzivnost znanja i prioritet pitanja kvalitete proizvoda promijenili su zahtjeve prema zaposlenicima i povećali važnost kreativnog odnosa prema radu i visoke profesionalnosti. To je dovelo do značajnih promjena u načelima, metodama i socio-psihološkim pitanjima upravljanja kadrovima u poduzeću.

Radni resursi poduzeća, kako po broju, strukturi, tako i po stručno-kvalifikacijskom sastavu, formiraju se pod utjecajem tehničko-tehnoloških, organizacijskih, ekonomskih, društvenih i demografskih čimbenika. Kvalitativni sastav radnih resursa određen je općim obrazovanjem, posebnim i znanstvenim obrazovanjem, kvalifikacijama radnika, njihovim dobnim sastavom, radnim iskustvom, kreativnim odnosom prema radu itd. Uzimanje u obzir utjecaja svake skupine čimbenika na formiranje broja i sastava radnih resursa poduzeća čini se vrlo važnim za poboljšanje mehanizma formiranja tih resursa.

Budući da je upravljanje radnim resursima specifičan mehanizam koji omogućuje reguliranje temeljnih društvenih i radnih odnosa u procesu njihova nastanka i korištenja, kao i na različite načine za rješavanje odabranih ciljeva i zadataka, najznačajnije, najznačajnije veze i odnosi se identificiraju i pronalaze odgovarajuće opravdanje u temeljnim načelima (tablica 1.1).

Tablica 1.1

Načela upravljanja ljudskim potencijalima u kontekstu održivog razvoja Ekonomija tržišta

Radna sposobnost osobe ogleda se u pojmu radne snage. Definira se kao ukupnost fizičkih i duhovnih sposobnosti ljudskog tijela i osobnosti korištenih u proizvodnji dobara i usluga. Detaljniju predodžbu o mogućnostima i sposobnostima radne snage daje pojam radnog potencijala kao generalizirajuće karakteristike osobnog faktora proizvodnje.

Istodobno, koncepti radnih resursa, radne snage i radnog potencijala, u biti, nisu usmjereni na proučavanje individualnih kvaliteta osobe kao radnika i pojedinca. Stoga je prirodniji pojam radna osoba kao individualizirani element radnih resursa, vlasnik radne snage, vlasnik radnog potencijala.

Upravljanje radom u poduzeću znači upravljanje zaposlenikom u procesu rada. Mehanizam upravljanja radom svodi se na upravljanje procesom rada. Rezultat rada bit će kriterij učinkovitosti upravljanja radom, odnosno proizvod rada je prije svega rezultat upravljanja radom. Kriteriji učinkovitosti upravljanja osobljem mogu biti rast produktivnosti rada, profitabilnost proizvodnje i konkurentnost poduzeća. Veza između upravljanja radom i rezultata rada je izravna, a veza između upravljanja osobljem i rezultata rada posredovana je radom.

Na temelju navedenog, čini se mogućim kao cilj upravljanja radom definirati postizanje najučinkovitijeg korištenja radnog potencijala kako organizacije u cjelini, tako i pojedinog zaposlenika.

Dakle, postoji tijesan pozitivan odnos između upravljanja radom i upravljanja osobljem. Da bi se proces rada mogao učinkovito odvijati, potrebno je kvalificirano osoblje i povećanje radnog potencijala organizacije. Postoji, pak, pozitivna povratna veza između postizanja učinkovitosti sustava upravljanja osobljem i razvoja radnog potencijala. Radni potencijal poduzeća ovisi o ekonomski rast jer u uspješnoj organizaciji postoji više mogućnosti za ulaganje u ljudski kapital.

Subjekt odnosa u sustavu upravljanja radom je osoblje organizacije. Ulazi u odnose u vezi normiranja, poticaja, planiranja, motiviranja rada, njegova vrednovanja i sl. Samo sveobuhvatno upravljanje ovim sustavom daje mogućnost upravljanja radom osoblja organizacije. Iz toga proizlazi da sadržaj upravljanja radom uključuje upravljanje subjektima i objektima – svim vrstama radnih odnosa: ekonomskim, pravnim, tehnološkim itd. Kroz ove vrste odnosa, radno ponašanje društvenih i profesionalnih skupina osoblja, osoblja cijele organizacije i njezinih strukturne podjele.

Dakle, objekt su radni odnosi zaposlenika u organizaciji, a subjekti radnih odnosa su menadžment i osoblje organizacije. Neposredni cilj upravljanja radom u poduzeću je upravljanje radnim ponašanjem osoblja, krajnji cilj je postizanje ciljeva organizacije. Strukturno, sustav upravljanja radom u organizaciji predstavljen je rukovodećim (rukovodstvo organizacije) i upravljanim (osoblje) podsustavom. Među njima se razvijaju ti menadžerski odnosi. Posljedično, sustav upravljanja radom u organizaciji izražava odnos između rukovoditelja organizacije i njezinog osoblja u vezi s reguliranjem i funkcioniranjem sustava radnih odnosa.

Faze upravljanja ljudskim resursima u poduzeću

Proces upravljanja ljudskim resursima u poduzeću bit će učinkovit samo ako postoji strategija, kao i odnos između strategije, politike i sustava upravljanja. Pritom je važno da su ciljevi pravilno postavljeni i da je sustav upravljanja ljudskim resursima izgrađen na način da radi na ostvarenju tog cilja.

Najvažnije sredstvo povećanja učinkovitosti funkcioniranja poduzeća je znanstveno utemeljen sustav odabira osoblja i upravljanja radnim resursima, koji uključuje sljedeće faze:

Planiranje resursa: Razvijanje plana za zadovoljavanje budućih potreba za ljudskim resursima.

Selekcija: procjena kandidata za radna mjesta i odabir najboljih iz baze stvorene tijekom zapošljavanja.

Zapošljavanje: stvaranje rezerve potencijalnih kandidata za sve pozicije.

Određivanje plaća i beneficija: Razvijanje struktura plaća i beneficija za privlačenje, zapošljavanje i zadržavanje zaposlenika.

Karijerno usmjeravanje i prilagodba: uvođenje angažiranih radnika u organizaciju i njezine odjele, razvijanje razumijevanja kod zaposlenika o tome što organizacija od njih očekuje i kakav rad u njoj dobiva zasluženu ocjenu.

Obuka: Razvijanje programa za podučavanje radnih vještina potrebnih za učinkovito obavljanje posla.

Procjena radne aktivnosti: razvoj metoda za procjenu radne aktivnosti i dovođenje iste do zaposlenika.

Promaknuće, degradiranje, premještaj, otkaz.

Osposobljavanje rukovodećeg osoblja, upravljanje napredovanjem u karijeri.

Slika 1.1 Faze upravljanja ljudskim resursima u poduzeću

1) Planiranje resursa

Planiranje resursa je svrhovita, znanstveno utemeljena aktivnost organizacije usmjerena na osiguranje poslova u pravo vrijeme iu potrebnoj količini u skladu sa sposobnostima, sklonostima zaposlenika i zahtjevima.

Planiranje osoblja predstavlja složen zadatak, uključujući veliki broj nezavisnih varijabli - nove izume, promjene stanovništva, otpor promjenama, potražnju potrošača, državnu intervenciju u poslovanju, stranu konkurenciju i, prije svega, konkurenciju na nacionalnom tržištu.

Planiranje ljudskih resursa treba uključivati ​​priliku Povratne informacije, jer ako se plan ne može provesti, često postoji potreba za prilagodbom ciljeva tvrtke kako bi postali izvedivi u smislu ljudskih resursa.

Ciljevi planiranja ljudskih resursa

Ciljeve planiranja ljudskih resursa treba sustavno formulirati. To uključuje ciljeve organizacije i ciljeve njezinih ljudi. Pri planiranju ciljeva potrebno je voditi računa pravne norme, kao i izvorna načela politike organizacije. Ciljevi i zadaci kadrovskog planiranja shematski su prikazani na slici 1.2

Riža. 1.2. Ciljevi i zadaci kadrovskog planiranja organizacije

Faze procesa planiranja ciljeva su: potraga za ciljevima, analiza ciljeva i njihovo rangiranje, procjena mogućnosti provedbe, odabir i provedba ciljeva, kontrola i revizija (slika 1.3).

Riža. 1.3. Proces planiranja ljudskih resursa

Prema vremenskom rasporedu, planiranje osoblja dijeli se na:

Dugoročno (predviđa se 3 godine ili više)

Kratkoročno (ne više od 1 godine)

Dugoročno planiranje osoblja

Alat za dugoročno planiranje radne snage je plan ljudskih resursa, koji obično uključuje pokušaj predviđanja 3-5 godina unaprijed.

Poduzeće mora procijeniti potražnju za radnom snagom, potencijalnu ponudu i stanje vanjskog okruženja djelovanja. Kroz interakciju svih ovih čimbenika, sastavlja se plan ljudskih resursa koji pokazuje koliko i kakvi radnici mogu biti potrebni u budućnosti.

Kratkoročno planiranje osoblja

Kratkoročno planiranje radne snage obično se provodi na temelju kratkoročnog plana radne snage ili operativnog plana, koji pokriva razdoblje od najviše godinu dana i u praksi je češći od plana ljudskih resursa.

Operativni plan rada s kadrovima razrađuje se po vremenu (godina, tromjesečje, mjesec, dekada, radni dan, smjena), objektu (organizacija, funkcionalna jedinica, radionica, radilište, radno mjesto) i strukturne (potrebe, zapošljavanje, prilagodba, korištenje, obuka, prekvalifikacija i usavršavanje, poslovna karijera, troškovi osoblja, oslobađanje) sadrži plan s detaljnom razradom operativnih radnji, potkrijepljen potrebnim izračunima i obrazloženjima.

2) Odabir radnih resursa

Traženje i selekcija radnih resursa jedan je od ključnih elemenata sustava upravljanja poduzećem i treba biti usko povezan sa svim glavnim područjima rada u ovom području.

Visoka učinkovitost i tehnologija traženja i odabira kadrova za poduzeće (organizaciju) moraju se osigurati kako pravilno odabranim kriterijima i metodama, tako i dobro razrađenim procedurama, jasnim propisima i uputama koje reguliraju rad kadrovske službe u ovom području.

Međutim, uspješan rad kadrovske službe pri izgradnji sustava traženja i odabira osoblja moguć je ako to učini stručni radnici s potrebnim znanjem i praktičnim iskustvom.

Treba napomenuti da je u modernim uvjetima postoji tendencija povećanja uloge analitičkih funkcija kadrovskih službi. Karakteristična značajka u organizaciji rada s kadrovima je želja kadrovskih službi da integriraju sve aspekte rada s ljudskim resursima, sve faze njihovog životnog ciklusa od trenutka odabira i zapošljavanja do isplate mirovine. Zadaće suvremenih kadrovskih službi su provođenje kadrovske politike i koordinacija aktivnosti upravljanja radnim resursima.

Na moderna pozornica za upravljanje poduzećem, osnovni principi za izgradnju sustava selekcije osoblja su sljedeći:

Traženje i selekcija osoblja mora biti povezana s programima koji se provode u području upravljanja osobljem, osmišljenim da osiguraju postizanje ciljeva poduzeća i uspjeh u provedbi strategije koju je razvila uprava;

Prilikom traženja i odabira treba uzeti u obzir i razinu profesionalna kompetencija kandidata i njihovu sposobnost da se uklope u kulturni i socijalna struktura poduzeća;

Zaposlenici ljudskih resursa trebaju uzeti u obzir ne samo sve zahtjeve radnog zakonodavstva, već i osigurati pošten pristup svim kandidatima i kandidatima za upražnjeno mjesto.

Također treba napomenuti da se potraga za osobljem za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta može provoditi i putem unutarnjih resursa poduzeća i vanjskih izvora; u skladu s tim, metode koje se koriste u internoj i eksternoj selekciji razlikuju se.

Unutarnji izvori privlačenja osoblja omogućuju bolje korištenje postojećeg osoblja kao rezultat pojave dodatni rad, preraspodjela zadataka ili preseljenje, napredovanje zaposlenika i sl. Vanjski izvori privlačenja osoblja su zapošljavanje novih zaposlenika.

Odnos između širine korištenja unutarnjeg i vanjskog odabira osoblja treba odrediti kadrovskom politikom koja je razvijena u poduzeću (organizaciji).

U sadašnjoj fazi, integrirani pristup traženju i selekciji osoblja uključuje rješavanje sljedećih glavnih zadataka:

1) Određivanje kvantitativnih i kvalitativnih potreba za osobljem, uzimajući u obzir ciljeve i sposobnosti poduzeća.

2) Traženje mogućih izvora, izbor sredstava i metoda kojima se privlače kandidati za slobodna radna mjesta.

3) Izrada kriterija za odabir kandidata najprikladnijih za popunjavanje slobodnih radnih mjesta na temelju: utvrđivanja kvalifikacijskih zahtjeva, utvrđivanja osobnih i poslovne kvalitete učinkovito obavljati ovaj posao i zadovoljiti zahtjeve organizacije.

4) Razvoj ili korištenje metoda odabira osoblja koje omogućuju procjenu u kojoj mjeri kandidati zadovoljavaju razvijene kriterije.

5) Osiguravanje optimalnih uvjeta za prilagodbu novih kadrova na rad u poduzeću.

Tehnologija odabira za određivanje stupnja usklađenosti kandidata sa zahtjevima može koristiti čitav niz razne metode usmjeren na sveobuhvatnu procjenu kandidata za upražnjeno radno mjesto.

U ovom slučaju, kompleks korištenih metoda odabira može uključivati,

Predselekcija (analiza informacija o kandidatu pomoću standardnog obrasca životopisa ili na temelju rezultata preliminarnog razgovora);

Prikupljanje podataka o kandidatu;

Osobni upitnici i testovi (uključujući testove profesionalnih sposobnosti – kvalifikacijski test);

Metode grupnog odabira;

Stručne procjene;

Rješavanje problema (poslovne igre);

Intervju (intervju).

Valja napomenuti da niti jedna od navedenih metoda ne daje potpuno iscrpne informacije na temelju kojih možete donijeti ispravnu odluku o zapošljavanju kandidata. Tek dopunom rezultata dobivenih jednom metodom podacima prikupljenim drugim metodama može se očekivati ​​da će odabrani zaposlenici najbolje zadovoljiti postavljene kriterije iu potpunosti zadovoljiti poduzeće (organizaciju).

3) Zapošljavanje radnih resursa

Zapošljavanje se sastoji od prikupljanja potrebnog broja kandidata za sva radna mjesta i specijalnosti, iz kojih organizacija odabire odgovarajuće zaposlenike.

Zapošljavanje se provodi u skladu s budućim potrebama za radnom snagom, uzimajući u obzir količinu raspoložive radne snage, fluktuaciju, otpuštanja, odlaske u mirovinu itd. Zapošljavanje se provodi putem oglasa ili uz sudjelovanje agencija za zapošljavanje. Zapošljavanje se također može provoditi unutar organizacije kroz napredovanje njenih zaposlenika na ljestvici karijere (planiranje karijere).

Faze odabira osoblja:

Identifikacija slobodnih radnih mjesta. Kadrovski zahtjevi utvrđuju se u skladu s strateški planovi i ciljevima Društva. Početna osnova za određivanje kadrovskih potreba i ciljeva selekcije kadrova je organizacijska struktura i raspored osoblja.

Planiranje zapošljavanja odvija se strogo u skladu sa slobodnim radnim mjestima prikazanim u tablica osoblja, temeljem kojeg se izrađuje raspored popunjavanja radnih mjesta. I njihovo zatvaranje, t.j. Izravni odabir kadrova provodi se sukladno Standardima za popunjavanje radnih mjesta.

Detaljno određivanje uvjeta za upražnjeno radno mjesto i kandidata za njegovo popunjavanje - tradicionalno se ovaj proces temelji na pripremi opis posla, tj. dokument koji opisuje glavne funkcije zaposlenika koji zauzima ovo radno mjesto. Međutim, kako bi se olakšao proces zapošljavanja, preporučljivo je izraditi dokumente koji opisuju glavne karakteristike koje zaposlenik mora imati uspješan rad u ovoj poziciji - Profesionalni portret pozicije (portreti ili profili idealnih zaposlenika).

Stručni portret radnog mjesta je dokument koji zajednički izrađuju voditelj odjela i specijalisti ljudski resursi radi poboljšanja kvalitete odabira kadrova na temelju opisa poslova, skup je:

Kvalifikacijske karakteristike ( opće obrazovanje, specijalno obrazovanje, posebne vještine - znanja strani jezik, rad na računalu, itd.), koje bi trebao imati “idealan” zaposlenik na ovom radnom mjestu;

Osobne karakteristike osobe odražavaju njezinu sposobnost obavljanja određenih funkcija, tipova ponašanja i društvenih uloga, kao što su usmjerenost na interese klijenta, sposobnost rada u grupi, asertivnost i originalnost mišljenja.

Ne manje važan dokument, koji je prilično raširen u praksi selekcije kadrova, je Prijava na upražnjeno radno mjesto. U ovom dokumentu posebna je pažnja posvećena Detaljan opis osobne kvalitete i kompetencije “idealnog” kandidata za određeno radno mjesto

4) Određivanje plaća i raznih naknada.

Za zaposlenika je važna naknada koja se nudi za njegov rad.

Naknada je redovito primljena naknada za proizvedene proizvode ili pružene usluge ili za radno vrijeme, uključujući isplatu godišnji odmor, Praznici i ostalo neodrađeno vrijeme, koje se isplaćuje sukladno zakonodavstvu o radu i kolektivnom ugovoru o radu.

Plaća (naknada radnika) je element dohotka zaposlenika, oblik ekonomskog ostvarivanja prava vlasništva na radnom sredstvu koje mu pripada. Istodobno, za poslodavca koji kupuje resurs rada kako bi ga koristio kao jedan od čimbenika proizvodnje, isplata plaća zaposlenicima jedan je od elemenata troškova proizvodnje.

U tržišnom gospodarstvu na plaće utječu brojni tržišni i netržišni čimbenici, što rezultira određenom visinom plaća. Prije razmatranja ovih čimbenika i prirode njihovog utjecaja na plaće, potrebno je jasno odrediti koji se elementi mogu izdvojiti u primanjima zaposlenika i koji su od njih više ili manje podložni utjecaju tržišnih uvjeta.

Prijelazom na tržište nastaju novi odnosi u plaćama i formira se tržište rada koje je tržište resursa. Njegovi subjekti su: poslodavac (individualni poduzetnik; udruženje poduzetnika - na primjer, dioničko društvo; država), koji predstavlja potražnju za određenom količinom radnog resursa koji ima određena kvalitativna svojstva, i zaposlenici - vlasnici resursa radne snage čija količina i strukovno-kvalificirana svojstva tvore ponudu na tržištu rada.

U tržišnim uvjetima nadnica kao oblik troška rada može se definirati kao glavni dio volumena egzistencije koji bi radnik trebao dobiti u zamjenu za svoj rad. Taj obujam sredstava za život mora biti prihvatljiv kako za učinkovito funkcioniranje proizvodnje tako i za osiguranje proširene reprodukcije radne snage. Ona (volumen) treba biti raspoređena među zaposlenicima u skladu s količinom i kvalitetom rada koji oni ulažu, stvarnim radnim doprinosom i ovisi o konačnim rezultatima organizacije.

5) Profesionalno usmjeravanje i prilagodba

Prilagodba je proces aktivnog međusobnog prilagođavanja angažirane osobe i organizacije u cilju najučinkovitijeg ostvarenja tjelesnih i kreativnih radnih potencijala zaposlenika.

Nekoliko je aspekata prilagodbe zaposlenika novoj sredini:

Organizacijski – zaposlenikova asimilacija uloge njegovog radnog mjesta u općem organizacijska struktura i značajke mehanizma upravljanja poduzećem;

Psihofiziološki – prilagodba na fizički i psihički stres, fiziološki uvjeti rada;

Stručno – postupno dovođenje pokazatelja rada na potrebnu razinu (vještine, dodatna znanja itd.);

Socio-psihološki - prilagodba na relativno novo društvo, norme ponašanja i odnosi u novom timu.

Indikator uspješne adaptacije je visok društveni status zaposlenika u određenom okruženju, kao i njegovo zadovoljstvo tim okruženjem u cjelini (primjerice, zadovoljstvo poslom i njegovim uvjetima, priznanje, prihvatljiva naknada za rad, zadovoljstvo organizacijom rada itd.). Pokazatelji niske prilagodbe su devijantno ponašanje zaposlenika, fluktuacija osoblja i sl. Proces prilagodbe iznimno je važan.

U praksi se pri zapošljavanju koristi više metoda za uspješnu socijalizaciju zaposlenika:

Pružaju se sveobuhvatne informacije o poslu kako bi očekivanja zaposlenika postala realnija;

Osobni intervju se provodi uz objašnjenje kakav se rad u ovoj organizaciji smatra učinkovitim;

Razgovor se vodi o prioritetima usvojenim u ovoj organizaciji;

Daju se upute o sigurnosnim mjerama, organizaciji radnog mjesta, učinkovitim radnim praksama itd.

Ovaj sustav uključuje i informacije koje zaposlenik dobiva izravno od tima. Tim informacijama, na temelju kojih zaposlenik upoznaje nepisana pravila organizacije (tko ima stvarnu moć, kakve su šanse za rast plaće, napredovanje i sl.) također treba upravljati. Poznato je da norme i vrijednosti koje se usvajaju u neformalnim grupama moraju odgovarati službenim ciljevima i smjernicama organizacije, a to je jedno od važnih područja djelovanja službe za upravljanje osobljem.

Završetak procesa prilagodbe mora se podudarati s istekom probni rad. Do tog trenutka kadrovska služba dužna je, nakon procjene rada subjekta, donijeti zaključak o tome je li prikladan novi zaposlenik organizacije

Program razvoja ljudskih potencijala uključuje povećanje potencijala zaposlenika, razvoj kadrova s ​​višim sposobnostima za obavljanje zadataka koji se pred njima nalaze. To dovodi do povećanja produktivnosti rada u organizaciji, a posljedično i do povećanja prihoda. Profesionalna orijentacija i prilagodba osoblja prva je faza povećanja radne učinkovitosti. Proces prilagodbe podrazumijeva prilagodbu osobe organizaciji, svijest o tome što je važno u toj organizaciji. Postupak profesionalno usmjeravanje uključuje obuku specifičnih vještina za više učinkovit rad u konkretnoj organizaciji.

6) Osposobljavanje radnih vještina.

Zabrinuta za visoku produktivnost rada, organizacija mora obratiti pozornost na poboljšanje kompetencije svoje radne snage. Ova faza uključuje razvoj posebnih nastavni planovi i programi, obuka i prekvalifikacija radnika. Obuka se provodi kada se novi zaposlenik pridruži organizaciji, kada napreduje ili kada nisu dostupne potrebne vještine za obavljanje posla.

Kako bi organizirali proces učenja, stručnjaci koriste takozvani model obuke (Sl. 1.4).

Riža. 1.4. Model sustavnog treninga

Slijedeći model sustavnog treninga, shema treninga će biti izražena na sljedeći način: pojedinac ne može izvršiti zadatak na odgovarajućoj razini i stoga treba trening.

Identifikacija potreba za obukom može se provesti na različitim razinama. Potrebe organizacije kao cjeline mora analizirati stručnjak za ljudske resurse ili odjel za obuku u skladu s općim proizvodnim ciljevima i politikom planiranja radne snage organizacije. Istovremeno se nakon konzultacija s linijskim rukovoditeljima utvrđuje potreba osposobljavanja određenih skupina radnika u svim odjelima. Ovaj rad također treba uključiti analizu očekivanog učinka obuke na izvedbu proizvodnih zadataka organizacije.

Osposobljavanje osoblja osigurava da stručna znanja i vještine zaposlenika odgovaraju suvremenoj razini proizvodnje i upravljanja

7) Ocjena radne aktivnosti.

Ocjenjivanjem rezultata rada utvrđuje se koliko se učinkovito obavljaju dužnosti i stupanj radne učinkovitosti. Ova faza vam omogućuje da identificirate zaposlenike koji najviše obećavaju. Ocjenjivanje rada potrebno je za provedbu sljedećih funkcija: administrativne, informativne i motivacijske.

Kadrovska procjena provodi se radi utvrđivanja sposobnosti zaposlenika za upražnjeno ili popunjeno radno mjesto (radno mjesto) i provodi se na različite načine (procjena potencijala zaposlenika, procjena individualnog doprinosa ili certifikacija kao cjelovita procjena). Trenutno postoji nekoliko sustava za procjenu stručnjaka:

Analitička metoda ocjenjivanja: certifikacijska komisija pregledava pisanu karakteristiku – recenziju zaposlenika i s njime obavlja razgovor;

Sustav ocjenjivanja gdje se računa ukupan broj osvojenih bodova, postoci, bodovi (ocjena, ljestvica ocjenjivanja);

Rangiranje ("raspoređivanje" osoblja prema rangiranju): kao rezultat rangiranja, voditelj (certifikacijska komisija) može međusobno uspoređivati ​​zaposlenike uz naknadne zaključke;

Situacijska procjena - kao ljestvica za procjenu koristi se opis demonstracije ponašanja zaposlenika u konkretnoj situaciji, za koju se razvija opis učinkovitih i neučinkovitih primjera ponašanja tijekom, primjerice, primanja posjetitelja, sklapanja ugovora s partnerima, itd.;

Procjena temeljena na postizanju ciljeva učinkovita je metoda za upravljačko osoblje. Osobine: usmjerenost na postizanje određenog cilja; koncentracija na specifične ciljeve; instalacija na zajednički ciljevi kako bi se osiguralo da osoblje percipira pogreške kao osobne probleme

U praksi je najzastupljenija metoda analitičke procjene, a sve je popularnija (osobito u inozemstvu) metoda procjene postignuća ciljeva, koja u biti postaje sastavni dio sustavi za upravljanje organizacijom prema ciljevima.

8) Promaknuće ili degradiranje, premještaj ili razrješenje.

Ovaj stupanj je određen administrativnom funkcijom. To uključuje promicanje onih koji mogu učinkovito obavljati svoje dužnosti novi položaj; premještaj na drugo radno mjesto ili degradiranje kada se zaposlenik ne može nositi s odgovornostima svog radnog mjesta i otkaz ugovor o radu. Funkcija informiranja zaposlenicima daje informacije o učinkovitosti njihova rada. Motivacijska funkcija je motivirati osobu na dobar rad putem nagrada ili napredovanja.

9) Osposobljavanje rukovodećeg osoblja.

U ovoj fazi razvijaju se programi obuke menadžmenta. Organizacija mora otkriti koji menadžeri imaju odgovarajuće vještine za određenu poziciju. Priprema se provodi kroz razna predavanja, seminare i poslovne igre.

Pokazatelji iskorištenosti radnih resursa

Izvođenje proizvodni program I financijsko stanje poduzeća izravno ovise o dostupnosti i učinkovitom korištenju radnih resursa. Pri proučavanju i upravljanju radnim resursima poduzeća potrebno je ovladati metodologijom utvrđivanja i analize stanja i učinkovitosti korištenja radne snage. Zauzvrat, proučavati i učinkovito upravljanje Radnih resursa poduzeća, potrebno je znati koji pokazatelji karakteriziraju njihovo stanje, raspoloživost i učinkovitost korištenja, ovladati metodologijom za njihovo određivanje i znati ih koristiti za donošenje upravljačkih odluka. Upravljačke odluke upravljanja poduzećima preuzimaju se tijekom proračuna unutar poduzeća, kada je potrebno donositi odluke u procesu gospodarske aktivnosti, prilikom izrade tekućih, dugoročnih i strateških planova.

Povećanje učinkovitosti upravljanja ljudskim potencijalima važan je uvjet za povećanje učinkovitosti upravljanja poslovnom strukturom u cjelini. Istodobno, učinkovitost upravljanja radnim resursima treba u potpunosti karakterizirati sustav međusobno povezanih pokazatelja, čiji se izračun temelji na jedinstvenim metodološkim načelima i uzima u obzir njihovu usporedivost i proporcionalnost u odnosu na različite uvjete proizvodnje. Povećanje učinkovitosti upravljanja radnim resursima kao čimbenika povećanja konkurentnosti poslovnih struktura zahtijeva razumijevanje i potrebu analize gospodarskih aktivnosti. Glavni ciljevi analize učinkovite upotrebe radnih resursa su:

Studija i procjena opskrbe poduzeća i njegovih strukturnih odjela radnim resursima općenito, kao i po kategorijama i profesijama;

Utvrđivanje i proučavanje pokazatelja fluktuacije osoblja;

Utvrđivanje rezervi radnih resursa i njihovo potpunije i učinkovitije korištenje.

Prilikom provođenja sveobuhvatne analize korištenja radnih resursa uzimaju se u obzir sljedeći pokazatelji:

Opskrba poduzeća radnim resursima;

Obilježja kretanja radne snage;

Socijalna sigurnost članova radne snage;

Korištenje fonda radnog vremena;

Produktivnost rada;

Profitabilnost osoblja;

Intenzitet rada proizvoda;

Analiza plaća;

Analiza učinkovitosti korištenja fonda plaća.

Potrebni podaci za utvrđivanje ovih pokazatelja sadržani su u financijskim izvještajima: Obrazac br. 5 “Prilog bilanci”, odjeljak “Raškodi redovnog poslovanja” i “Društveni pokazatelji”. U statističkom izvješćivanju: "Izvješće o radu" s prilozima, "Izvješće o troškovima poduzeća (organizacije) za proizvodnju i prodaju proizvoda", materijali iz odjela za rad i plaće, odjela za osoblje, informacije o provedbi proizvodnih standarda po radionici i zanimanju itd. .

Glavni pokazatelji koji karakteriziraju stanje radnih resursa uključuju: broj zaposlenih na određeni datum; prosječni godišnji broj zaposlenih; struktura zaposlenih u poduzeću; omjeri fluktuacije za zapošljavanje, otpuštanje i fluktuaciju osoblja; apsolutno i relativno odstupanje broja zaposlenih po kategorijama; uštede ili pretjeranog troška troškova rada.

Učinkovitost korištenja radnih resursa određena je sljedećim pokazateljima: produktivnost rada radnika; razina troškova rada; omjer stope rasta nadnica sa stopom rasta obujma proizvodnje i sa stopom rasta produktivnosti rada.

Prosječan iznos plaća po zaposleniku, razina kvalifikacija zaposlenika, razina sigurnosti zaposlenika poduzeća stambeni fond, zdravstvo, hosteli, sanatoriji itd. odnose se na pokazatelje društveno-ekonomskog razvoja i učinka u poduzeću, koji se odnose na čimbenike koji utječu na pokazatelje stanja i učinkovitosti korištenja radnih resursa.

Razmotrimo metodologiju određivanja i ekonomske karakteristike svakog od ovih pokazatelja.

Broj zaposlenih na određeni datum karakterizira platni spisak poduzeća. Prema osnovnoj djelatnosti u obračun plaća uključeni su radnici zaposleni na razdoblje duže od godinu dana. Podaci o platnom broju zaposlenih na određeni datum preuzimaju se iz statističkog izvještaja „Izvješće o radu“, redak „Platni broj zaposlenih (bez radnika na nepuno radno vrijeme) na početku izvještajnog razdoblja“. Na temelju ovih pokazatelja dan je opis apsolutne veličine i stope promjene broja zaposlenih. Za izračun kvalitativnih pokazatelja korištenja radnika (proizvodnost rada, prosječne plaće i sl.) potrebno je izračunati pokazatelje prosječnog broja zaposlenih koji se utvrđuje za mjesec, tromjesečje i godinu.

Prosječan broj zaposlenih po mjesecu utvrđuje se tako da se zbroji broj zaposlenih po popisu za sve radne dane u mjesecu i dobiveni iznos podijeli s brojem radnih dana u određenom mjesecu.

Prosječan broj zaposlenih za tromjesečje utvrđuje se zbrajanjem prosječnog broja zaposlenih za sve mjesece tromjesečja i dijeljenjem dobivenog iznosa s brojem mjeseci: u tromjesečju - 3, za polugodišnje - 6 mjeseci.

Prosječan broj zaposlenih za godinu utvrđuje se tako da se prosječni broj zaposlenih za svaki mjesec zbroji i dobiveni iznos podijeli s 12.

Prosječan broj zaposlenih iskazan je u statističkom izvješću "Izvješće o radu".

Struktura zaposlenih u poduzeću karakterizira udio različitih kategorija u ukupnom broju zaposlenih na platnom spisku, koji se izračunava ovisno o namjeni istraživanja. Na primjer, udio proizvodnih radnika u ukupnom broju zaposlenih, udio žena, udio radnika s višom ili srednjom stručnom spremom, struktura radnika prema radnom stažu itd.

Na temelju pokazatelja strukture zaposlenih izvode se zaključci o društvene promjene koji se javljaju u poduzeću. Dakle, povećanje udjela radnika s višim specijaliziranim obrazovanjem karakterizira povećanje razine kvalifikacija radnika; povećanje udjela radnika s velikim iskustvom u ovoj specijalnosti karakterizira povećanje razine iskusnih radnika, itd. Zauzvrat, sve ove kvalitativne promjene utječu na kvantitativne i kvalitativne pokazatelje gospodarske aktivnosti, tj. proizvedeni volumen i prodanih proizvoda, troškovi proizvodnje, proizvodnost rada radnika, kvaliteta proizvoda, fond plaća i dr.

Važni pokazatelji koji karakteriziraju stanje radnih resursa i utječu na učinkovitost njihove upotrebe su stope fluktuacije za zapošljavanje, otpuštanje i fluktuacija osoblja.

Omjer fluktuacije zaposlenih definiran je kao omjer broja ljudi zaposlenih tijekom izvještajnog razdoblja i prosječnog broja zaposlenika pomoću formule:

Kob.pr. = Ch.pr.: Cho, (1)

gdje je: Kob.pr. – koeficijent obrtaja prihvaćanja;

Chr.pr. – broj zaposlenih radnika u izvještajnom razdoblju;

Cho – prosječan broj zaposlenih.

Koeficijent fluktuacije zapošljavanja karakterizira razinu novozaposlenih radnika u izvještajnom razdoblju. Povećanje ovog pokazatelja treba smatrati pozitivnim ako poduzeće proširi svoj obujam proizvodnje. Osim toga, potrebno je utvrditi razinu stručne spreme primljenih u izvještajnoj godini i stupanj njihove selekcije, je li organiziran natječajni odabir za poslove specijalista.

Stopu fluktuacije za prijem treba usporediti sa stopom fluktuacije za otpuštanje.

Koeficijent fluktuacije za otpuštanje (Kob.uv.) definira se kao omjer broja ljudi koji su otpušteni iz različitih razloga (Kr.uv.) za izvještajno razdoblje i prosječnog broja zaposlenih (Kr.uv.) prema formula:

Cob.uv. = Chr.inv.: Chr.. (2)

Koeficijent fluktuacije otpuštenih karakterizira razinu zaposlenika koji su otpušteni iz različitih razloga tijekom izvještajnog razdoblja. Povećanje ovog pokazatelja može biti posljedica smanjenja proizvodnje, loše organizacije rada, niskih plaća i sl. Ovaj koeficijent treba usporediti s koeficijentom fluktuacije za prijem. Visoki koeficijent fluktuacije za prijeme u usporedbi s koeficijentom fluktuacije za otpuštanja ukazuje na povećanje broja zaposlenih u izvještajnoj godini, a obrnuto, visok koeficijent fluktuacije za otpuštanja ukazuje na smanjenje broja zaposlenih.

Stopa fluktuacije osoblja definira se kao omjer broja ljudi koji su otpušteni na vlastiti zahtjev, zbog izostanaka s posla i drugih povreda radne discipline (ovo otpuštanje se naziva fluktuacija osoblja) prema prosječnom broju zaposlenih prema formuli:

Ktek. = Trenutačni okvir: Hw, (3)

gdje je: Ktek. – stopa fluktuacije osoblja;

Sadašnji kad. – broj radnika koji su otpušteni na vlastiti zahtjev, zbog izostanaka s posla i drugih povreda radne discipline, odnosno fluktuacije osoblja.

Povećanje stope fluktuacije pri zapošljavanju, otpuštanju i fluktuaciji osoblja negativno utječe na učinkovitost korištenja radne snage, smanjuje produktivnost rada, kvalitetu proizvoda i povećava troškove obuke.

Produktivnost rada radnika karakterizira količinu proizvoda proizvedenih po jedinici radnog vremena i definira se kao omjer outputa (u vrijednosnom ili fizičkom smislu) i prosječnog broja zaposlenih. Ovaj pokazatelj je jedan od najvažnijih pokazatelja koji karakteriziraju učinkovitost korištenja radnih resursa i ekonomska aktivnost poduzeća. Potrebno je razlikovati prosječnu satnu, prosječnu dnevnu, prosječnu mjesečnu, prosječnu kvartalnu i prosječnu godišnju proizvodnju (produktivnost rada).

Prosječna proizvodnja po satu određuje se dijeljenjem količine proizvoda proizvedenih za bilo koje razdoblje (mjesec, kvartal, godina) s brojem radnih sati koje su radnici odradili tijekom tog razdoblja. Ostali pokazatelji prosječne proizvodnje također se određuju dijeljenjem količine proizvedenih proizvoda s prosječnim brojem zaposlenih za svako od tih razdoblja.

Produktivnost rada jedan je od glavnih pokazatelja uspješnosti poduzeća koji utječe na sve kvantitativne i kvalitativne pokazatelje poduzeća: obujam proizvedenih i prodanih proizvoda, broj zaposlenih, fond plaća, troškove proizvodnje, visinu dobiti i razina profitabilnosti.

Povećanje proizvodnosti rada u pravilu dovodi do ušteda u fondu plaća i smanjenja troškova proizvodnje.

Stopa rasta produktivnosti rada, prema objektivnom ekonomskom zakonu učinkovitosti rada, mora biti veća od rasta fonda plaća, broja zaposlenih i rasta troškovi proizvodnje.

Fond plaća - ukupan iznos novca namijenjen ili obračunat za isplatu zaposlenicima za određeno vrijeme (mjesec, kvartal, godina).

Potrebno je razlikovati fond plaća industrijskog proizvodnog osoblja i osoblja zaposlenog u neproizvodnoj sferi poduzeća (u stambenim, komunalnim uslugama, dječjim vrtićima itd.).

Pri proučavanju fonda plaća industrijsko osoblje dodijeliti plaće za radnike, inženjere, zaposlenike, studente, juniore uslužno osoblje i zaštitarski radnici. Za iste kategorije radnika utvrđuje se i proučava njihova struktura, odnosno udio naknada radnika po kategorijama u ukupnom iznosu fonda plaća.

Podaci su preuzeti iz statističkog izvještaja "Izvješće o radu".

Struktura plaća mora premašiti specifična gravitacija, kao i stopa rasta plaća proizvodni radnici. Stopu rasta plaća također treba usporediti sa stopom rasta obujma proizvodnje, prodaje proizvoda i troškova proizvodnje. Stoga je prekoračenje obujma proizvodnje i prodaje proizvoda glavni čimbenik uštede plaća i smanjenja troškova proizvodnje.

Prosječni iznos plaća po zaposlenom utvrđuje se tako da se iznos fonda plaća za određeno razdoblje podijeli s prosječnim brojem zaposlenih. Ovaj izračun se radi kako za sve zaposlenike tako i za pojedine kategorije. Na temelju ovog pokazatelja donose se zaključci, na primjer, o promjenama u socioekonomskoj razini radnika i sl.

Prosječni iznos naknade i stopu njezine promjene treba usporediti s prosječnom količinom naknade za nacionalno gospodarstvo u cjelini, za određenu industriju, druga poduzeća u određenoj regiji, kao i s prosječnom razinom naknade životni minimum trenutno instaliran.

Osim toga, prosječna plaća jedan je od čimbenika koji potiče rast produktivnosti rada, poboljšanje kvalitete proizvoda, privlačenje visokokvalificiranih radnika u proizvodnju i njezinu stabilnost.

Menadžment poduzeća treba raditi na osposobljavanju visokokvalificiranog osoblja, poboljšanju razine njihove kvalifikacije, postizanju kadrovske stabilnosti i imati dugoročni plan za obuku i promicanje mladih sposobnih stručnjaka. Ti su troškovi ulaganje u radna sredstva, odnosno intelektualno vlasništvo, koje će se kasnije isplatiti povećanjem učinkovitosti proizvodnje.

Analiza broja zaposlenih u poduzeću. Broj zaposlenih - važan pokazatelj stanje radnih resursa poduzeća. Karakterizira opskrbu poduzeća radnim resursima.

Stoga bi cjelovita analiza stanja, raspoloživosti i učinkovitosti korištenja radnika trebala zauzeti jedno od središnjih mjesta u sustavu. analiza upravljanja poduzeća.

Glavni izvori informacija za analizu stanja i učinkovitosti rada uključuju:

Materijali upravljačko računovodstvo i izvješćivanje

Informacije iz HR odjela tvrtke

Informacije o menadžeru rada

Statističko izvješćivanje – obrazac br. 1-t „Podaci o broju i plaćama radnika po vrsti djelatnosti“, obrazac br. 4-p „Podaci o broju, plaćama i kretanju radnika“, odjeljak 2 „Korištenje radnog vremena“ ”.

Uz pomoć analize utvrđuje se opravdanost poslovnih planova za broj i sastav zaposlenih, uštedu ili višak radne snage u odnosu na plan i baznu godinu, te racionalnost kadrovskog smještaja.

Tijekom procesa analize potrebno je:

Odredite pokazatelje koji karakteriziraju učinkovitost korištenja radnih resursa poduzeća za izvještajno, bazno razdoblje i poslovni plan uključen u poslovni plan: produktivnost rada prema njihovim vrstama u tekućim i usporedivim cijenama.

Izračunati i odrediti dinamiku promjene pokazatelja učinkovitosti rada tijekom niza godina, u tekućim i usporedivim cijenama. Utvrdite usklađenost tih promjena sa zahtjevima objektivnih ekonomskih zakona i obrazaca.

Proučite i analizirajte svaki faktor zasebno.

U gospodarstvu, kao iu prirodi, događaju se procesi i pojave koji su slučajni i prirodni. Između tih procesa i pojava u pravilu postoji stabilna ili slučajna, dugotrajna ili kratkoročna uzročno-posljedična veza. Njihovo razumijevanje omogućuje znanstveno potkrijepljenje razvoja procesa u gospodarstvu, predviđanje i određivanje budućih razvojnih putova. Glavne objektivne ekonomske zakonitosti koje poduzetnici i menadžeri trebaju poznavati i moći koristiti u upravljanju, a ekonomisti-analitičari pri analizi stanja i učinkovitosti korištenja radnih resursa u poduzeću su:

Sustavno usavršavanje zaposlenika.

Stopa rasta produktivnosti rada mora sustavno nadmašivati ​​rast broja zaposlenih i fonda plaća

Povećanje produktivnosti rada trebalo bi pridonijeti uštedama u fondu plaća i smanjenju troškova proizvodnje.

Pri planiranju je potrebno postići ne smanjenje troškova održavanja resursa radne snage, već ostvariti uštede.

Za analizu se cjelokupan broj radnika klasificira (grupira) ovisno o oblicima podjele rada koji postoje u poduzeću.

Treba uzeti u obzir da je bitan uvjet povećanja proizvodnog učinka povećanje ukupnog broja radnika koji su neposredno uključeni u proizvodnju. Što je veći udio radnika u ukupnom broju osoblja, to se učinkovitije koriste radni resursi poduzeća.

Broj inženjersko-tehničkih radnika (TE), namještenika i mlađeg servisnog osoblja ne smije (u pravilu) biti veći od onog predviđenog poslovnim planom.

Prilikom analize treba utvrditi omjer glavnih i pomoćnih radnika. Povećava li se udio radnika u osnovnoj proizvodnji, povećava se i produktivnost rada. Zatim stupanj mehanizacije, automatizacije i informatizacije glavnih, pomoćnih i popravci, njihov intenzitet rada.

Visoka razina pomoćnih radnika ukazuje na prisutnost ručnog rada i lošu organizaciju popravaka.

Jedan od zahtjeva znanstvenog i tehnološkog napretka i modernizacije proizvodnje je stalno usavršavanje kadrova. Dakle, istovremeno s utvrđivanjem utjecaja broja zaposlenih na realizaciju proizvodnog programa, potrebno je utvrditi potrebe poduzeća za radnicima pojedinih struka i kvalifikacijske kategorije, a za inženjersko-tehničke radnike i namještenike - sukladnost s radnim mjestima koja obavljaju. Prilikom analiziranja kvalifikacijsko osoblje radne snage, potrebno je usporediti raspoloživu i potrebnu radnu snagu za svaku specijalnost. Također je potrebno analizirati fluktuaciju radne snage, budući da ovaj čimbenik značajno utječe na korištenje radnog vremena, organizaciju rada i njegovu produktivnost. Potrebno je utvrditi glavne razloge fluktuacije osoblja u poduzeću i nacrtati mjere za njihovo uklanjanje.

Za poboljšanje kvalifikacija osoblja, povećanje produktivnosti i nagrađivanja te njihovu daljnju konsolidaciju, važnu ulogu ima organizacija obuke radnika na različitim tečajevima, u tehničkim školama i visokoškolskim ustanovama. obrazovne ustanove. S tim u vezi, svako poduzeće mora izraditi dugoročni plan kontinuiranog osposobljavanja i usavršavanja zaposlenika.

Kao što je poznato, razvoj proizvodnje može se provoditi ekstenzivno i intenzivno. Dakle, povećanje proizvodnje zbog povećanja broja radnika odnosi se na opsežan način razvoj proizvodnje. Takav razvoj je neučinkovit i povećava troškove proizvodnje.

Povećanje proizvodnje povećanjem proizvodnosti rada, koje se postiže uvođenjem znanstveno-tehnološkog napretka i poboljšanjem organizacije proizvodnje, pripada intenzivnom putu razvoja i progresivno je, povećava učinkovitost proizvodnje.

Međutim, nije svako povećanje broja radnika negativno, smanjujući učinkovitost proizvodnje. Može biti uzrokovano širenjem proizvodnje, uvođenjem novih poduzeća i kapaciteta. S tim u vezi, potrebno je izračunati apsolutno i relativno odstupanje broja zaposlenih.

Za izračun apsolutnog odstupanja potrebno je usporediti stvarnu raspoloživost zaposlenika po kategorijama s pokazateljima plana ili baznog razdoblja. Na temelju ovog pokazatelja još se ne može donijeti zaključak o kvaliteti rada poduzeća. Ako je povećanje broja radnika bilo praćeno povećanjem proizvodnosti rada i obujma proizvodnje po višoj stopi od povećanja broja radnika, onda se treba smatrati da je ono bilo potpuno opravdano. Međutim, ako se rast obujma proizvodnje događa uglavnom zbog povećanja broja radnika, onda to dovodi do smanjenja produktivnosti rada i povećanja troškova. Ovo povećanje broja nije opravdano i dovodi do ekstenzivnog razvoja proizvodnje.

Relativno odstupanje izračunava se uzimajući u obzir stvarnu promjenu obujma proizvodnje. Za utvrđivanje relativnog odstupanja potrebno je preračunati planirani (osnovni) broj proizvodnih radnika uzimajući u obzir stvarnu realizaciju plana proizvodnje, a zatim usporediti stvarni broj s preračunatim pokazateljem. Izračun se vrši pomoću formule:

∆Chot = Ch1 – (Ch0 * ∆PP), (4)

gdje je: ∆Chot – relativno odstupanje u broju proizvodnih radnika;

Ch0 i Ch1 – prosječan broj proizvodnih radnika za bazno i ​​izvještajno razdoblje;

∆PP – postotak ispunjenja plana proizvodnje.

Apsolutni porast broja radnika uz njegovo istodobno relativno smanjenje rezultat je povećanja proizvodnosti rada.

Analiza učinkovitosti korištenja radne snage u poduzeću. Jedno od važnih pitanja u analizi radnih resursa je njihovo učinkovito korištenje. U ovom slučaju potrebno je razlikovati učinkovito korištenje radnog vremena od samih radnika. Izvor podataka za analizu korištenja radnog vremena je statističko izvješćivanje: obrazac br. 1-t „Podaci o broju i plaćama radnika po vrstama djelatnosti“ i obrazac br. 4-p „Podaci o broju, plaćama i kretanje radnika”, odjeljak 2 “Korištenje radnog vremena”. Osim toga, analiza uključuje podatke iz izvješćivanja uprave, odnosno internog izvješćivanja koje je izradila i odobrila uprava poduzeća za internu upotrebu.

Ovisno o svrsi ekonomske analize, poduzeće utvrđuje godišnje, mjesečne i satne pokazatelje produktivnosti rada, koji se izračunavaju po zaposlenom i po glavnom radniku. Svaki od njih ima drugačiji ekonomski sadržaj. Satna produktivnost je produktivnost rada tijekom čistog rada tijekom radnog dana, bez uzimanja u obzir utjecaja zastoja unutar smjene. Produktivnost rada, izračunata po 1 čovjek-danu, ovisi o gubicima unutar smjene i zastojima, koji utječu na trajanje neto rada tijekom radnog dana. Na mjesečnu i godišnju produktivnost rada već utječe niz čimbenika, kao što su stupanj iskorištenosti radnog vremena tijekom mjeseca, godine, izostanci s posla iz raznih razloga (bolest, godišnji odmor, izvođenje raznih javne dužnosti i tako dalje.).