Format timskog rada ima značajan utjecaj na njegovu učinkovitost i učinkovitost. Dobro izgrađen tim pomaže tvrtki u postizanju nevjerojatnih rezultata, a svaki vlasnik tvrtke, top menadžer ili HR sanja o pouzdanom i stabilnom timu menadžera i običnih zaposlenika.

Postoji jedno veliko ALI u ovom pitanju: tim se ne formira sam od sebe, potreban je pritisak da bi se stvorio. Koncentrirati ljude u jednu prostoriju i dodijeliti im zadatak nije dovoljno, jer ne može svaka grupa ljudi nositi ponosni naziv "Tim".

Koliko je dobar tim?

Neuspjesi u timskoj komunikaciji i izvedbi imaju ozbiljan utjecaj na strateški planovi tvrtke. Trenutno je gotovo nemoguće izbjeći potrebu za timskim radom, a sposobnost izgradnje učinkovite interakcije u njemu ne može se nazvati elementarnom vještinom; to zahtijeva.

Za formiranje visokokvalitetnog tima od zaposlenika potrebno je trezveno procijeniti njegovu početnu razinu, znati snage i slabe strane tim i format interakcije unutar njega. Procjena nam omogućuje identifikaciju uobičajeni problemi koje je potrebno ispraviti kako bi se stvorio ili poboljšao učinkovit tim. Rezultati procjene će vas voditi koju od sljedećih metoda odabrati za rad na kolektivnoj radnoj sposobnosti, poboljšanje i razvoj njenih važnih vještina.

Upute za testiranje

Za svaku tvrdnju potrebno je odabrati rezultat za najprikladniji odgovor. Prilikom odgovaranja na pitanja važno je opisati stvarno stanje, a ne željeno ili ispravno. Morate imati na umu da ako postavite pogrešnu početnu procjenu, nemoguće je promijeniti učinkovitost rada tima; vrijeme će biti izgubljeno. U redu je ako neke izjave ne odgovaraju u potpunosti postojećem stanju u timu, jednostavno daju pravi smjer za rad. Na kraju testa jednostavno zbrojite svoje bodove.

Test

Interpretacija testa

Rast tima (pitanja 1, 11)

Timovi se ne stvaraju preko noći. - proces koji zahtijeva dužnu pažnju i brigu. Ako preskočite važne faze razvoja, postoji rizik da neće biti postavljeni čvrsti temelji. Iz tog razloga najčešće dolazi do problema ili kvarova tijekom rada. Da biste izgradili jak i učinkovit tim, morate razumjeti faze njegovog razvoja. Bruce Tuckman detaljno opisuje faze tima, kaže da grupa nužno prolazi kroz 4 faze razvoja kako bi postigla najveći učinak.

Dva druga čimbenika koja uvelike povećavaju izglede tima da bude učinkovit su dobar proces upravljanja i razvoj jasnih povelja tima. Oboje će pomoći u postavljanju pravila i očekivanja. Sve dok barem jedan član tima u potpunosti ne razumije što se od njega očekuje i kako treba djelovati, tim ne može biti učinkovit. Jasno razumijevanje omogućit će timu početak vrhunske izvedbe.

Povratne informacije (pitanja 2, 13)

Jedan od najbolji načini Poboljšanje učinka ljudi je pružanje informacija članovima tima o razini uspješnosti njihovog pojedinačnog rada i ukupnom učinku tima. Uostalom, kako ljudi mogu znati što djeluje učinkovito, a što ne ako nitko ne daje objektivnu ocjenu?

Najčešće u timu postoje zaposlenici koji su spremni izraziti svoje mišljenje o bilo kojem pitanju, ali, nažalost, te se informacije često prenose na način koji izaziva ogorčenje i neprijateljstvo. Utjecati Povratne informacije bio pozitivan i inspirativan, trebao bi biti pomno promišljen i odražavati ne samo negativnu ocjenu, već i pohvale za uspješne trenutke.

Razumijevanje cilja, svijest o vlastitoj važnosti (pitanja 3, 9 10)

Svijest o važnosti vlastitog djelovanja za ukupni rezultat dovodi do razvoja ekstremne izvedbe svakog člana tima. Ova vizija motivira želju da se tim ne iznevjeri i da se osigura postizanje cilja.

Najbolji timovi ulažu puno vremena i energije u učenje i razumijevanje svoje opće svrhe. Ova vizija proizlazi iz onoga što pomaže usredotočiti se na njihovu provedbu.

Upravljanje sukobima (pitanja 4, 12, 14)

je neizbježna posljedica rada s drugim ljudima. Mišljenja, vrijednosti, stilovi i čitav niz drugih razlika pružaju više nego dovoljno razloga za neslaganje. Ta je razlika zapravo dio razloga zašto timovi mogu biti tako učinkoviti. Što je više mišljenja koja se protive drugima, to je bolji krajnji rezultat. Obično!

Ali postoji i loša strana: razlike uzrokuju poremećaje u komunikaciji između sudionika razgovora i dovode do "nesreća" u radnim odnosima. Voditelji timova i voditelji timova moraju preuzeti zadatak upravljanja sukobima, jer se ljudi mogu izvući iz sukoba u bilo kojem pitanju bez gubitaka. Naravno, ova vještina zahtijeva zasebno proučavanje i obuku.

Uloge i struktura u grupi (pitanja 6, 8, 15)

Razlike između formata rada i svjetonazora čine razgovore zanimljivima, a timove dinamičnim. Učinkovit tim kapitalizira te prirodne razlike i isporukom postiže vrhunsku izvedbu pravi ljudi u prave uloge.

Razvoj članova tima (7. pitanje)

Bez obzira koju ulogu osoba ima u timu ili koji su joj zadaci dodijeljeni, gotovo uvijek ima mjesta za . Kada članovi tima rade na vrhuncu kapaciteta i imaju visoku razinu stručnosti, tim također napreduje.

Razumijevanje i suradnja (pitanje 5)

Posljednje područje funkcioniranja tima koje ispituje ovaj test pokriva sposobnost suradnje i razumijevanja ključnih problema s kojima se tim suočava. Ovo se vraća na ideju kohezije. Članovi uspješnih timova gledaju u istom smjeru i rade prema istim ciljevima. Kada se prioriteti i ciljevi razilaze, javlja se napetost unutar tima, što je temeljni problem velikih timova. Konsenzus, usklađenost i prihvaćanje vitalne su kvalitete za učinkovit zajednički rad.

Učinkovit tim mnogo više od gomile ljudi okupljenih za postizanje cilja. Budući da je pravilna timska komunikacija sastavni dio kvalitetnih rezultata, potrebno je stalno raditi na poboljšanju njezine učinkovitosti. Ponekad postoji pogrešan osjećaj da je sve izgrađeno ispravno, zbog čega je potrebno sustavno provoditi objektivnu procjenu pokazatelja.

Pomoću ovog testa možete lako identificirati područja za poboljšanje koja će pomoći u povećanju razine učinkovitosti bilo kojeg tima.

Učinkovit tim može se okarakterizirati općeprihvaćenim kriterijima za učinkovitost bilo kojeg organizacijska struktura, međutim, postoje specifične značajke koje su jedinstvene za tim. Prije svega, to je usmjerenost cijelog tima na konačni rezultat, inicijativa i kreativan pristup rješavanju problema. Visoke performanse i fokus na najbolja opcija rješenja, aktivna i zainteresirana rasprava o novonastalim problemima nadopunjuju njegove karakteristike.

Prema mišljenju Douglasa McGregora, koji je ispitivao kvalitativne karakteristike učinkovitosti funkcioniranja timova, tim se može nazvati učinkovitim u kojem: vlada neformalna i opuštena atmosfera; zadatak je dobro shvaćen i prihvaćen; članovi slušaju jedni druge; vodi se rasprava vezana uz zadatak u kojoj svi sudjeluju; ljudi izražavaju i svoje ideje i osjećaje; sukobi i neslaganja su prisutni, ali su izraženi i centralizirani oko ideja i metoda, a ne osobnosti; grupa je svjesna što radi; odluka se temelji na konsenzusu a ne na većini glasova 9 .

Nije uvijek moguće da menadžer objektivno procijeni učinkovitost tima samo promatrajući ga. Naravno, učinkovitost se može prosuditi na temelju dobivenih rezultata, ali na ovaj način nemoguće je identificirati probleme i slabe točke tima ako su rezultati ispod očekivanja. Međutim, postoje mnoge metode za procjenu kako davno uspostavljenih timova, tako i onih novostvorenih. Svrha ovih metoda je identificirati probleme u početnim fazama funkcioniranja tima, procijeniti svakog zaposlenika pojedinačno, kako bi se povećala kohezija i učinkovitost rada u timskom okruženju. Kao i identificiranje problema u strukturi već uspostavljenog tima koji objašnjavaju neučinkovito funkcioniranje ili identificiranje internih problema tima koje je menadžeru najteže identificirati i evaluirati.

DO modernim metodama procjene osoblja uključuju metodu intervjua, upitnik, metodu usporedbe, klasifikaciju, testiranje itd. svatko od njih pomaže u rješavanju vlastitih problema.

Često, kako bi identificirali probleme tvrtke i razvili preporuke za njihovo rješavanje, uprava poziva konzultante iz svojih organizacija trećih strana koji su specijalizirani za procjenu osoblja i razine timskog rada. Takve organizacije nude različite tehnike procjene osoblja i treninge koji otklanjaju probleme u radu tima.

Najpopularniji i učinkovitiji su: upitnik koji vam omogućuje određivanje položaja zaposlenika u organizaciji (Dodatak A); metodologija utvrđivanja vrijednosnih orijentacija (Prilog B ), utvrditi životnu poziciju zaposlenika (određenu kriterijima razine uključenosti usfera rada, V obitelj i kućanstvo I aktivnost u slobodno vrijeme); upitnik metodom „360 stupnjeva“ (Prilog C ), omogućujući menadžeru da vidi snage i slabosti svakog svog zaposlenika, procijeni potencijal za daljnji rast i razvoj; upitnik “Procjena učinkovitosti tima” (Dodatak D ), pomažući menadžeru da identificira one aspekte timske aktivnosti koji zaslužuju pozornost; socionički test (Dodatak E ), omogućujući poslodavcu da prouči osobnost zaposlenika i ustanovi njegov tip, kako bi naknadno odredio okruženje koje je pogodno za zaposlenika, tempo rada i vrstu aktivnosti u kojoj će se postići maksimalna učinkovitost.

Testiranje gore navedenih metoda omogućilo je stručnjacima da identificiraju najpopularnije probleme ruskih timova danas. Oni se mogu pokazati sljedećom klasifikacijom 10 .

Srušene znamenitosti:

Nedostatak dogovorenog stava. Izvršni direktori mogu kimati glavom dok slušaju kako izvršni direktor brblja o svojoj viziji tvrtke, ali to ne znači da se slažu oko toga kako tu viziju pretvoriti u stvarnost. Češće nego ne, njihove ideje o vrijednostima tvrtke i metodama upravljanja njome se značajno razlikuju. Članovi menadžerskog tima često se međusobno ne mogu dogovoriti o tome kako ocijeniti uspješnost tvrtke i njenih odjela, tko radi najbolje te kako nagraditi zaposlenike za posebna postignuća.

Nedostatak dubokog razumijevanja.Čak i ako članovi tima postignu dogovor o planovima, njihovi daljnji postupci ne odgovaraju uvijek donesenim odlukama. To pokazuje naviku menadžera da prilikom donošenja odluke ne ulaze u detalje i ne analiziraju logična opravdanja tih odluka.

Nedostatak fokusa na rješavanje strateških problema. Bez zajedničkog usmjerenja, rukovodeći timovi većinu svog vremena troše na svakodnevne aktivnosti i mjere gašenja požara, umjesto da identificiraju zadatke i obavljaju posao koji samo oni mogu obaviti. Timovi usredotočeni na strateški ciljevi, brinu o razvoju talentiranih zaposlenika i provođenju inicijativa koje pridonose rastu tvrtke, a u nedostatku takvog „fokusa“, provode vrijeme provjeravajući odluke line menadžera i zaglibe u detalje.

Neučinkovita interakcija:

Nedostatak dijaloga.Čak i ako članovi istog tima provode dosta vremena razgovarajući jedni s drugima, to ne znači da se često uspiju složiti. Ne dijele jedno s drugim važna informacija, ne izražavaju kritičke komentare i pristaju na sumnjive strategije samo zato što se boje „uzvratnog udara“. Sve to pojačava međusobnu iritaciju i rađa mnoge skrivene probleme, pogotovo ako se članovi tima međusobno ne poznaju dobro i zbog toga nema povjerenja među njima ili postoje sukobi između pojedinih odjela tvrtke.

Nekonstruktivno ponašanje. Bez otvorenog dijaloga timovi često ne uspijevaju iskoristiti raznolikost perspektiva i iskustava svojih kolega, što rezultira smanjenom sposobnošću kreativnog rada i prilagodbe promjenama na tržištu. Naposljetku, kao i svaka druga skupina, vrhunski menadžment ponekad se ponaša neprimjereno, poput javnog vrijeđanja nekog od svojih kolega. Naravno, takvo ponašanje izaziva strah i obrambeni stav, a ako pojedini članovi tima postanu žrtveni jarci, onda akutne probleme samo se pogoršavaju. A budući da šef određuje ton, ovaj se stil može proširiti u cijeloj organizaciji.

Neuspjeh ažuriranja:

Osobno nezadovoljstvo. Mnogi članovi menadžerskih timova, unatoč uspješnim karijera i zavidan položaj – ljudi su u dubini duše razočarani: sadašnji posao od njih više ne traži veliki trud pa ih stoga i ne osvaja u potpunosti. I pojedinačno i kao tim, vrhunski menadžeri radije ne ulaze u bit problema i ne opterećuju se nove informacije i iskustvo, odnosno nastoje izbjeći sve što bi moglo narušiti njihov mir. Kao rezultat toga, tim vrhunskim menadžerima postaje dosadno i njihova produktivnost pada. Zbog toga se izvršni direktori često žale da ono što je nekoć bio jak tim gubi sposobnost da potakne druge i prilagodi se promjenama.

Izolacija. U pravilu menadžerski timovi ne obraćaju dovoljno pozornosti na informacije koje dolaze izvana – iz drugih organizacija ili industrija, iako te informacije, ako se na vrijeme obrade, mogu utjecati na ključne strateške i organizacijske odluke. Štoviše, članovi tima rijetko imaju dovoljno vremena za analizu informacija i procjenu njihovih implikacija na budućnost tvrtke. Bez uspostavljanja procesa prikupljanja i analize informacija, većina timova ne identificira strateški važna područja svojih aktivnosti.

Nedostatak individualnih vještina. U većini tvrtki ne postoji institut iskusnih “mentora” i nitko ne uči top menadžere kako implementirati promjene u korporaciji.

Lažna psihološka kompatibilnost. Prijateljski, dugo uspostavljen tim može se pokazati neučinkovitim i izgubiti u konkurenciji. Razlog je zamjena pojmova. Vanjski nedostatak sukoba i dogovora može biti znak apatije i nezainteresiranosti za aktivnosti tvrtke. Menadžeri često griješe oslanjajući se na one koji su bez sukoba i prijateljski raspoloženi, što rezultira nekonkurentnim timom.

Prava psihološka kompatibilnost nije samo dobra volja u odnosima s kolegama, već i briga za tvrtku, poistovjećivanje vlastitih interesa s težnjama tima. Kadrovska atmosfera u timu ne bi trebala opustiti zaposlenike, već ih postaviti na aktivan rad, u kojem nema mjesta međuljudski sukobi i intriga.

Istraživanje je identificiralo nekoliko strategija za povećanje kohezije, produktivnosti i kvalitete analize.

Rad u nekoliko pravaca. Najviši menadžeri trebaju se usredotočiti na one hitne zadatke koje samo oni mogu riješiti. Vrlo je važno postići opipljive rezultate u nekoliko područja. Aktivnosti koje najbolje okupljaju tim uključuju razvoj strategije tvrtke, planiranje aktivnosti za poboljšanje učinka, izgradnju odnosa s interesnim skupinama i odgajanje nove generacije talentiranih menadžera. Tim mora taj posao obavljati bez obzira na to postavlja li si zadatak povećanja učinkovitosti svog rada ili ne. Upravo o toj aktivnosti ovisi hoće li se pronaći pravi pravac razvoja tvrtke i hoće li se uspjeti obnoviti, a analiza rezultata njihovog rada omogućuje članovima tima uspostavljanje tješnje interakcije.

Usporedite s najboljima. Uspješni timovi rješavaju teške probleme, uvijek su spremni za borbu s konkurentima i pri ocjeni svojih aktivnosti ugledaju se na lidere u industriji ili glavne konkurente – rasprave imaju smisla samo kada se otvoreno i iskreno razgovara o stvarnom stanju u tvrtki.

Minimalno vanjsko uplitanje. Bilo kojem timu je teško obnoviti svoje operacije bez vanjske pomoći. Konzultanti bi trebali promatrati timove dok rade (bez usmjeravanja na bilo koji način), a ne tijekom sastanaka i prezentacija, te se pobrinuti da u procesu reformiranja aktivnosti tima on zaista počne bolje funkcionirati. Sama ekipa mora razumjeti zašto se to događa. Ne možete joj jednostavno reći kako da riješi svoje probleme - to će samo potkopati ionako loše međusobno razumijevanje i oslabiti interakciju njenih članova.

Potaknite radoznalost i promišljanje. Većina izvršnih direktora provodi malo vremena analizirajući uzroke problema tvrtke. Vjeruju da mogu donijeti ispravne zaključke o poslovnim pitanjima jednostavno zato što imaju solidno iskustvo, što znači da im ne trebaju nikakve posebne tehnike. Međutim, dioničari sve više traže ograničenja mandata generalni direktori. Ali ako ubrzate proces prolaska vrhunskog tima kroz ciklus "akcija - razumijevanje", rezultati će se pojaviti u roku od tri mjeseca.

Upozoriti Negativne posljedice psihološka nekompatibilnost. Kompatibilnost zaposlenika sastoji se od nekoliko čimbenika. U malim skupinama (od 3 do 7) važna je kompatibilnost likova, izražena u sličnosti prirodnih svojstava ljudi.

Posebnu pažnju zaslužuju pokazatelji spola i dobi. Ženske ekipe su dinamičnije i lakše se prilagođavaju promjenjivim vanjskim uvjetima. Više su emotivni, situacijski i kod njih se često javlja rivalstvo, spletke i sukobi uloga s osobnim implikacijama. Muške grupe su racionalnije i pragmatičnije. Natjecanje i sukobi nastaju uglavnom na poslovnoj osnovi. Dob ljudi koji rade zajedno je važan, često odlučujući faktor psihološka kompatibilnost. Udruživanje u prijateljske grupe na poslu najčešće se događa upravo na toj osnovi. Među zaposlenicima iste dobi, osobito mlađim, vjerojatnije je da će se stvoriti prijateljski međuljudski odnosi, simpatije i međusobno razumijevanje. No, u pozadini emocionalne suzdržanosti i racionalnosti sredovječnih ljudi, timovi mladih su ekspanzivni i skloni sukobima. Mnogi timovi nailaze na poteškoće u kombiniranju kadrova različite dobi, ali u pomoć može priskočiti ujedinjujuća ideja koja svim zaposlenicima daje osjećaj sigurnosti i pripadnosti jednom timu.

Općenito, učinkovitost je nešto poput navike, skupa praktične metode, koje se uvijek mogu naučiti, ali koje je teško pravilno primijeniti u praksi. Moraju se naučiti napamet poput tablice množenja i cijelo vrijeme vježbati – potrebno je stalno vježbanje. Isto je i u poduzetničkom timu.

Postoji nekoliko ključnih elemenata koji će vaš tim učiniti učinkovitijim.

Prvo, To je poznavanje cijelog ciklusa timskog rada. Od početka do kraja. U ovom ciklusu sve faze (ulazak u tim, trening, fokus na rezultate...) su važne i zahtijevaju pažljivo proučavanje i primjenu u praksi.

Drugo, Učinkovit tim kontrolira svoje vrijeme. Upravljanje vremenom važno je za rad kako samog tima tako i njegovih članova. Sposobnost upravljanja svojim vremenom najvažniji je element produktivnosti.

Treći, S izvrsnim upravljanjem, učinkoviti timovi fokusirani su na pretjerana postignuća. Ne bi trebali biti usmjereni na postizanje ciljeva kao takvih, već na krajnji rezultat. "Koje rezultate trebamo postići ja i tim?"

četvrto, učinkoviti timovi grade na svojim snagama.

Zdravlje ekipe

Kao vođi, potrebni su vam alati za održavanje vašeg tima na pravom putu. Važno je voditi računa o “zdravlju” tvrtke. Slijedite nekoliko pravila. Ova pravila su jednostavna. I neće vas koštati mnogo truda da ih provedete - glavna stvar je stalno primjenjivati ​​"stetoskop" na "prsa" tvrtke, to jest, na njezine zaposlenike.

Pravilo #1. Obavezno pohvalite ljude za dobro obavljen posao.

Prema teoriji motivacije Fredericka Herzberga, plaće i radni uvjeti samo su higijenski čimbenici. Osim novca, na dobrobit vaših zaposlenika uvelike utječe i priznanje za njihova postignuća. Jedan materijalna motivacija je kamen spoticanja za mnoge nove tvrtke.

U svoj rad možete unijeti element igre, na primjer, uspostaviti naslov " najbolji zaposlenik dan, tjedan, mjesec...", koji za svoj rad dobiva određenu nagradu. Nagrada može biti boca izvrsnog vina, bombonijera, cvijeće ili ulaznica za koncert Stinga. Također, nagrada može biti ručak u restoranu "Bijelo sunce pustinje" ili, na primjer, odmor u dobrom lokalnom sanatoriju: "Shishki i Mishki". Ako sredstva dopuštaju, postoji takav način - svaki mjesec prodavač koji tvrtki donosi najveći prihod dobit će putovanje za dvoje u vruće zemlje o trošku tvrtke.

Drugi faktor motivacije su treninzi i seminari o trošku vaše tvrtke. Nije skupo, ali učinkovito. Ako ne uvježbate ljude, oni će se "pirjati u vlastitom soku" i na kraju će vas mnogi od njih ostaviti. Obuka mijenja pristup ljudi profesiji. Pojavljuju se interes i uzbuđenje.

Pravilo #2. Vaši zaposlenici moraju vidjeti perspektivu i cijeniti je! Morate točno znati koji su ciljevi vaše tvrtke. Vidjeti budućnost, ako je moguće. Pitajte svoje zaposlenike za koju tvrtku žele raditi? Nitko nije zainteresiran za rad u firmi koja je letjela. Pa možda samo bolesni. Za crne pare. Međutim, gradite li vlastiti posao za sebe i svoju djecu? Ako je tako, onda je vrijedno, kao što sam rekao gore, razviti strategiju tvrtke. Upoznajte njegovu misiju i imajte viziju. Štoviše, sve to recite ljudima kad ih zapošljavate. Neka vide kako su vaša vizija i stav prema izgledima tvrtke povezani s njihovim ciljevima. Možda se vaše vrijednosti ne podudaraju s vrijednostima kandidata? Zašto onda angažirati takve ljude? Ti ljudi će vam jednostavno uništiti život. Štoviše, mala poduzeća imaju malo ljudi. Biraj mudro.

Pravilo #3. Sudjelovanje u osobnim životima vaših zaposlenika. Rješavanje njihovih osobnih problema. Kako organizirati vjenčanje ili sprovod (tužno, ali takav je život). Pomozite riješiti problem i aktivno sudjelujte u njemu. Gledajte, vaša tvrtka nema puno zaposlenih. I vaše sudjelovanje u rješavanju njihovih osobnih problema vrijedi puno. Jačate svoj tim i stvarate lojalnost. S druge strane, položite "slamku" - bit će manje, kako kažu, fluktuacije osoblja.

Jedan od prvih istraživača koji je proučavao učinkovitost grupnog rada bio je E. Mayo. U 30-ima Kurt Lewin usmjerio je svoju pozornost na proučavanje organizacijskog ponašanja u grupama i grupne dinamike. 20 godina kasnije, D. McGregor i njegovi kolege počeli su proučavati usavršavanje menadžera u industriji. Još jedan znanstvenik koji je značajno pridonio razvoju znanja o učinkovitim timovima u menadžmentu je R. Likert, koji je identificirao karakteristike učinkovitih timova, fokusirajući se na proces i na unutarnju dinamiku tima. K. Argyris fokusirao se na utjecaj vrste radne situacije na osobni razvoj pojedinca u organizaciji.

Nemoguće je osmisliti skup pravila koja će, ako se slijede, nužno dovesti do stvaranja učinkovitog tima. Razlozi uspjeha tima mnogo su složeniji i ne mogu se svesti samo na praćenje niza uputa. Što podrazumijevamo pod učinkovitošću? Je li to samo postizanje vaših ciljeva? Kako se pojedinačna postignuća članova tima međusobno uspoređuju? Kako osobno zadovoljstvo članova tima doprinosi učinkovitosti tima?

Glavni elementi učinkovitog timskog rada uključuju:

Zadovoljavanje osobnih interesa članova tima;

Uspješan timski rad;

Rješavanje zadataka dodijeljenih timu.

Učinkovitost tima također ovisi o sljedećem koraku - što se događa nakon postizanja ciljeva. Promatranja rada timova u organizacijama pokazuju da je većina, ako ne i sva, energija usmjerena na rješavanje vanjskog zadatka (što treba postići, kada, s kojim sredstvima i resursima).

Naravno, to je važno, ali ne smijemo zaboraviti na proces (kako će tim raditi) i činjenicu da se sukobi ne mogu isključiti. Na primjer, čak i tim koji je postigao svoje ciljeve teško se može smatrati učinkovitim ako njegovi članovi imaju oprečna stajališta i toliko su razočarani svojom organizacijom da namjeravaju potražiti drugi posao.

Stoga kao dodatne pokazatelje učinkovitosti tima možemo uzeti u obzir stupanj spremnosti njegovih članova za obavljanje novih zadataka te imaju li želju nastaviti zajednički rad.

Sustav ocjenjivanja timskog rada kombinira 25 kategorija ocjenjivanja. Metodologija ocjenjivanja timskog rada posuđena je iz radova D. Maslova, koji je predložio korištenje funkcionalnog modela za samoprocjenu u organizaciji.

Tablica 3.2.1. Sažetak i struktura kriterija

Glavnih šest prepreka koje smanjuju učinkovitost su:

Nejasni ciljevi projekta i pravci njegove provedbe;

Nedovoljni resursi;

Borbe za moć i sukobi;

Nedostatak interesa za projekt od strane najvišeg menadžmenta organizacije;

Niska razina sigurnosti rada;

Mijenjanje ciljeva i prioriteta.

Rezimirajući rečeno, može se primijetiti da zahvaljujući dobrom organizirani rad naredbama mogu se postići sljedeći rezultati:

Za tim i pojedine članove postavljaju se realni, dostižni ciljevi jer oni koji su odgovorni za obavljanje posla doprinose njihovoj izgradnji.

Članovi tima i vođe trude se međusobno podržavati kako bi tim bio uspješan.

Članovi tima razumiju prioritete jedni drugih i pomažu ili podržavaju kada se pojave poteškoće.

Komunikacija je otvorena. Nove ideje, nove metode za poboljšanje rada, postavljanje novih problema i sl. su dobrodošle.

Rješavanje problema je učinkovitije jer se koristi stručnost svih članova tima.

Utjecaj rada je veći jer članovi tima razumiju što se od njih očekuje i mogu samostalno kontrolirati svoje aktivnosti iznad očekivanja.

Sukob se shvaća kao normalan događaj i vidi se kao prilika za rješavanje problema. Problemi, ako se iznesu na otvorenu raspravu, mogu se riješiti prije nego postanu destruktivni.

Održava se ravnoteža između timske produktivnosti i zadovoljenja potreba pojedinačnih članova.

Tim kao cjelina i pojedinačni sudionici nagrađeni su za izvanredan učinak i trud.

Sudionici se potiču da isprobaju svoje sposobnosti i ideje. To postaje zarazno i ​​motivira pojedince da postanu učinkovitiji.

Članovi tima shvaćaju važnost discipliniranog rada i nastoje se ponašati u skladu s timskim standardima.

Naučiti učinkovito raditi kao tim u jednoj organizaciji dobra je priprema za rad kao tim s drugim organizacijama. Ovo je također dobra priprema za napredovanje.

Prema nekim istraživačima, generalizirani model timskog rada, ako koristimo okvirni pristup, može se prikazati kao pet:

PT = ,

gdje je PT timska učinkovitost (učinkovitost, produktivnost);

E - organizacijsko okruženje;

T - zadaci s kojima se tim suočava;

P - radni procesi;

RP - odgovornost i ovlaštenje;

S - struktura tima.

Svaki element modela skup je podelemenata čije se otkrivanje može koristiti kako u izgradnji tima tako iu procesima poslovne samoprocjene.

Učinkovitost tima ovisi o upravljanju kvantitativnim sastavom tima; upravljanje funkcionalnim odgovornostima članova tima; raspodjela funkcionalnih i timskih uloga.

Upravljanjem tim vrstama timskog rada moguće je pratiti učinkovitost timova, povećavajući učinkovitost i postižući uspjeh u pokretanju promjena.

Utjecaj na učinkovitost tima upravljanjem njegovim kvantitativnim sastavom. Iz općih razmatranja jasno je da će učinkovitost vrlo malih i vrlo velikih timova biti manja nego kada se postigne određeni optimalan broj, iako je želja da se smanji i poveća broj članova tima opravdana. U prvom slučaju povećava se brzina komunikacije unutar tima, a posljedično i brzina izvršavanja zadatka. U drugom slučaju, uključivanje više stručnjaka u tim će osigurati povećanje kvalitete zadatka. Najrazumnije je imati što manji tim, ali dovoljno velik kako bi kompetencija njegovih članova odgovarala zahtjevima zadatka.

Najlakše je raditi u timu od dvoje ljudi zbog lakoće komunikacije. U većim timovima članovi tima su skloni neorganiziranoj komunikaciji, što dovodi do neorganiziranosti i osjećaja da je izgubljeno puno vremena. Kako se veličina tima povećava, broj interakcija između članova tima dramatično raste. Imajući na umu da svaka interakcija sadrži potencijalni sukob između sudionika, kako se tim širi, veća je vjerojatnost organizacijskih poteškoća.

Ako tim ima više od 12 ljudi, bilo bi mudro podijeliti ga u dvije podskupine, dajući svakoj od njih potpuni dio cjelokupnog zadatka i zadržavajući ukupno vodstvo grupe. Ako se to ne učini, tim će se podijeliti u neformalne grupe na proizvoljan način (na primjer, na temelju simpatije članova tima jedni prema drugima), što će otežati koordinaciju zadatka i smanjiti učinkovitost timskog rada. Stoga je procesom razbijanja velike grupe u podskupine, imajući na umu postizanje timskih ciljeva, bolje upravljati svjesno i pažljivo.

Utjecaj funkcionalne odgovornostičlanova tima o učinkovitosti njegova rada. Učinkovitost tima uvelike je određena osobnim kvalitetama njegovih članova i odnosima među njima. Svatko mora biti spreman posvetiti sve svoje sposobnosti i znanje rješavanju timskog problema.

Razina kompetentnosti, koja uključuje znanja, razumijevanja, vještine i osobne kvalitete koje moraju posjedovati članovi tima, određena je zadacima i metodama postizanja cilja.

Važno je što češće procjenjivati ​​odnos između rezultata rada tima i zahtjeva za razinom kompetencija kako bi se na vrijeme uočili novonastali problemi i izvršile potrebne promjene, organizirala odgovarajuća obuka i sl. Poboljšanje učinkovitosti timova raspodjelom funkcionalnih i timskih uloga.

Prilikom odabira ljudi u tim obično se opredjeljujemo na temelju njihovih vještina, znanja i iskustva. No, za postizanje timske učinkovitosti nisu važne samo vještine, znanje i iskustvo, nego jednako tako i osobne kvalitete i osobne karakteristike članova tima.

Kada ljudi rade kao dio grupe ili tima, svaki od njih obavlja dvije vrste uloga: funkcionalnu, temeljenu na vještinama i praktično iskustvo, i tim, koji se temelji na osobnim karakteristikama. Timska uloga može se smatrati obilježjem kvalitete primjene individualnih vještina i iskustva koja čine sadržaj obavljane funkcionalne uloge.

Postoji devet timskih uloga (tablica 19.1). Istraživanja su pokazala da svaki član tima igra ne jednu, nego često dvije, čak tri ili četiri timske uloge. Treba napomenuti da se mogu smatrati jednako važnima za učinkovitost timskog rada, pod uvjetom da se koriste u timu u odgovarajuće vrijeme i na najbolji mogući način. Na primjer, u vrijeme kada tim tek počinje razmatrati problem ili razvijati projekt, prije svega, to zahtijeva inovativne ideje(potreban je mislilac), nakon čega slijedi potreba da se ocijeni kako se te ideje mogu prevesti u praktične radnje i ostvarive zadatke (izvršitelj). U ovim fazama uspjeh se postiže pod uvjetom da tim ima dobrog koordinatora (predsjedavajućeg), čiji je zadatak osigurati najveći učinak članova tima u pravo vrijeme. Tim dobiva pokretačke snage i poticaje kroz aktivnost energičnog oblikovalca. Kada se pojavi potreba za vođenjem složenih pregovora s drugim skupinama, osobine koje posjeduje istraživač resursa postaju od velike važnosti. Kako bi se spriječilo pretjerano izražavanje entuzijazma koje odvlači pažnju od glavnih aktivnosti tima, u timu bi trebao postojati evaluator.

Sve moguće izvore trvenja i nesporazuma među članovima tima eliminira kolektivist, a zahvaljujući prisutnosti stručnjaka, tim ima na raspolaganju rijetke vještine i znanja koja su povremeno potrebna.

Uloga voditelja je osigurati da se i najmanji detalji provedbe odluka ne zanemare te da se sve planirane radnje provode dosljedno. Jasno je da kako bi tim izvukao maksimalnu korist iz punog niza timske uloge, svaki član tima mora biti svjestan specifičnosti timskih uloga svojih kolega. Tek tada možete utvrditi ima li među ovih devet uloga onih koje se ne odnose na prirodne snage članova tima. Ako je to slučaj, onda će oni članovi tima kojima nedostajuće prirodne uloge u timu sekundarne morati pokušati popuniti ovu prazninu. Očito, to će zahtijevati atmosferu iskrenosti i povjerenja. Ponekad će menadžeri reći da imaju zadatak voditi timove koji su neuravnoteženi u smislu timskih uloga i moraju se nositi s onim što imaju. U većini moderne organizacije Postoji stalna fluktuacija osoblja. Pri odabiru i zapošljavanju novih zaposlenika, menadžeri koji su usvojili koncept timskih uloga bit će promišljeni pri izboru kadrova.

Značajan dio radnog dana učinkovite vođe rješavaju sukobe između svojih pristaša i protivnika, između podređenih, objašnjavajući im da su razlike u mišljenjima sastavni dio javnog života.

Najbrži i najpouzdaniji način za promjenu smjera tvrtke je promjena voditelja procesa. Vodstvo ili upravljanje timom vrlo je važno za učinkovitost tima. Pogledajmo pobliže kako dobro vođenje menadžerskog tima dovodi do dobrog funkcioniranja tima te potpunije i brže provedbe strateškog plana.

Tablica 19.1

Timske uloge

U pravilu, u procesu timskog rada, vođa ne nastoji jasno dominirati nad drugima. S jedne strane, nema posebne potrebe za tim - razina svijesti i interakcije zaposlenika je dovoljno visoka da ne stoji nad njima s bičem, s druge strane, učinkovito radni tim neće tolerirati pretjerano autoritarno vodstvo .

Najbolji način upravljanja timom je inteligentno ga uključiti u upravljanje, stvoriti uvjete za normalan rad i pomoći ako se pojave problemi. Vođa, koristeći zapadnu terminologiju, "upravlja hodajući okolo", tj. ne upliće se u detalje posla, preuzima odgovornost samo u složenim ili neuobičajenim situacijama. Usput, ovo vodstvo neće nužno provoditi ista osoba. Sasvim je moguće da se funkcije menadžera na neko vrijeme prenesu na člana tima koji je najbolje upućen u ovu problematiku. Uostalom, za takvu skupinu nije važno tko kontrolira, nego kako se posao odvija.

Manje učinkovita skupina obično treba stalnog vođu, koji često mora djelovati kao raspodjela uloga, zadataka i resursa, arbitar u konfliktne situacije, praćenje čak i manjih aspekata radnog učinka. Istodobno, moguće je da će grupa biti nezadovoljna svojim šefom, smatrajući da se ne nosi dovoljno dobro sa svojim obvezama.

Briga za članove tima i obraćanje pažnje na osobne odnose važni su za učinak tima. Vođe timova trebaju biti zainteresirani za svoje podređene ne samo na dužnosti. Do poboljšanih rezultata upravljanja promjenama dolazi kada se menadžeri aktivno zanimaju za sposobnost tima da svoj posao obavlja kompetentno. To je posljedica činjenice da učinkovitost tima ovisi kako o provedbi planova tako io osobnim odnosima.

Razmotrimo ove značajke detaljnije (tablica 19.2). Prvo, u grupi radni učinak obično ovisi o pojedinačne aktivnosti njezini članovi. Rezultat rada tima ovisi o osobnom doprinosu svakog člana u postizanju cilja, uz blisku suradnju.

Tablica 19.2

Mogućnosti rada u grupama i timovima

Druga razlika odnosi se na to koliko se odgovornosti daje za posao koji se obavlja. Tipično, članovi grupe udružuju svoje resurse kako bi postigli cilj, iako se i rad svakog pojedinca uzima u obzir kada je u pitanju izdavanje bonusa. Članovi grupe najčešće nisu odgovorni za ukupni rezultat rada, već samo za svoje osobne aktivnosti. Timovi daju važnost kao individualni rad svaki njegov član i ukupni rezultat. Njegovi članovi rade zajedno kako bi postigli rezultat (kao što je izdavanje proizvoda, isporuka usluge ili razvoj rješenja) koji je zajednički doprinos tima u radu, a svaki član tima dijeli odgovornost za rezultat. Glavna razlika je sljedeća: u grupama osobe uključene u kontrolu u organizaciji zahtijevaju osobno izvješće o obavljenom poslu od svih, dok članovi tima provode samokontrolu.

Treće, dok članovi grupe mogu samo dijeliti zajednički cilj, članovi tima, između ostalog, dijele zajedničku predanost ostvarenju cilja. Štoviše, ti se ciljevi često vide kao prilika za pobjedu u realizaciji određenog cilja (biti prvi ili najbolji u nečemu). Na primjer, radeći u pogonu tvrtke koja ima financijske poteškoće, tim može nastojati učiniti tu tvrtku liderom u svojoj industriji. Tim u privatnoj srednjoj školi može imati za cilj pripremiti svoje maturante za viši standard od bilo koje druge škole u tom području. Članovi tima usmjereni su na zajedničko postizanje viših ciljeva, što ih u kombinaciji sa specifičnošću zadataka čini vrlo zainteresiranima za rezultate njihovih aktivnosti. Može se reći da timovi imaju "vlasništvo" nad ciljevima i obično provode puno vremena postavljajući ih. Kao i grupe, timovi nastoje pokazati razinu svojih vještina i znanja kroz postavljene ciljeve. Postavljaju si šire ciljeve koji su značajan izvor emocionalne energije i poticaj za njihovu aktivnu realizaciju.

Četvrto, timovi se od grupa razlikuju po prirodi svog odnosa s menadžmentom. Tipično, menadžment postavlja cilj za tim i ne miješa se u proces planiranja rada unutar tima, tj. timovi moraju imati različite razine samoupravljanja. Moraju imati visok stupanj slobode i moći samostalno postavljati međuciljeve, izračunati vrijeme potrebno za dovršetak posla i biti sposobni rezultate približiti cilju što je više moguće. Sve te radnje trebale bi se odvijati bez uplitanja uprave ili uz minimalno sudjelovanje u radu timova.

U ovom slučaju, team building se odnosi na razvoj od formalne upravljačke strukture koju je odobrila uprava u radnu skupinu sa subkulturom. Istraživači identificiraju pet faza razvoja tima.

• 1. Prilagodba. Sa stajališta poslovne aktivnosti karakterizirana je kao faza međusobnog informiranja i analize zadataka. U ovoj fazi članovi grupe traže optimalan način rješavanja problema. Interpersonalne interakcije su oprezne i dovode do stvaranja dijada, počinje faza provjere i ovisnosti koja uključuje usmjeravanje članova grupe prema prirodi međusobnih postupaka i traženje obostrano prihvatljivog ponašanja u grupi. Članovi tima okupljaju se s osjećajem opreza i ograničenja. Učinak tima u ovoj fazi je nizak, jer njegovi članovi još nisu upoznati i nemaju povjerenja jedni u druge.
• 2. Grupiranje. Ovu fazu karakterizira stvaranje asocijacija (podskupina) na temelju sličnih interesa. Njegov instrumentalni sadržaj sastoji se u suprotstavljanju članova grupe zahtjevima koje pred njih nameće sadržaj zadatka, zbog utvrđivanja nesklada između osobne motivacije pojedinaca i ciljeva grupne aktivnosti. Postoji emocionalni odgovor članova grupe na zahtjeve zadatka, što dovodi do formiranja podskupina. Tijekom grupiranja, grupni identitet počinje se oblikovati na razini pojedinih podskupina, tvoreći prve unutargrupne norme. Osobitosti postojanja grupa u ovoj fazi karakteristične su za radne upravljačke grupe s subkulturama tipa "klike". Postoji ujedinjenje svih članova podskupine oko njenog vođe, što može uzrokovati nekritičku percepciju potonjeg od strane pojedinih članova grupe.
• 3. Suradnja. U ovoj fazi postoji svijest o želji za radom na rješavanju problema. Karakterizira ga otvorenija i konstruktivna komunikacija nego u prethodnim fazama pojavljuju se elementi grupne solidarnosti i kohezije. Ovdje se po prvi put pojavljuje etablirana grupa s jasno izraženim osjećajem “mi”. Instrumentalna aktivnost postaje vodeća u ovoj fazi, članovi grupe su dobro pripremljeni za njezinu provedbu, a organizacijsko jedinstvo se razvija. Međutim, u takvoj skupini nema dovoljno izraženih psiholoških veza.
• 4. Racioniranje aktivnosti. U ovoj fazi razvijaju se principi grupne interakcije. Sfera emocionalne aktivnosti postaje dominantna, važnost odnosa "ja - ti" naglo raste, a osobni odnosi postaju posebno bliski. Jedna od karakterističnih značajki ove faze grupnog razvoja je odsutnost međugrupne aktivnosti. Proces izolacije kohezivne, dobro pripremljene, organizacijski i psihološki jedinstvene skupine može je pretvoriti u autonomnu skupinu koju karakteriziraju izoliranost u ciljevima i sebičnost.
• 5. Operacija. Sa stajališta poslovne aktivnosti, može se smatrati fazom donošenja odluka, koju karakteriziraju konstruktivni pokušaji uspješno rješenje zadaci. Faza korelacije funkcionalnih uloga povezana je s formiranjem strukture uloga tima, što je svojevrsni rezonator kroz koji se odvija grupni zadatak. Grupa je otvorena za izražavanje i rješavanje sukoba. Prepoznaje se niz stilova i pristupa rješavanju problema. U ovoj fazi grupa postiže najvišu razinu socio-psihološke zrelosti, odlikuje se visokom razinom pripremljenosti, organizacijskim i psihološkim jedinstvom, karakterističnim za timsku subkulturu.
• 6. Raspuštanje. Prije ili kasnije najviše uspješne grupe, povjerenstva i projektni timovi, intenziv društveni odnosi njihovi sudionici postupno nestaju.

Stoga su timovi inherentno samoupravne ili djelomično upravljane jedinice organizacije. Međutim, bilo bi pogrešno pretpostaviti da timovi imaju potpunu neovisnost od najvišeg menadžmenta tvrtke i od kontrole relevantnih tijela organizacije. Oni su dužni zadovoljiti zahtjeve viših razina upravljanja korporacijom, koja može biti organizirana i na zapovjednoj osnovi.

Pitanja i zadaci za samokontrolu

• 1. Navedite razliku između ciljeva i razloga formiranja formalnih i neformalnih grupa i organizacija.
• 2. Koje opasnosti i dobrobiti mogu proizaći iz aktivnosti neformalnih grupa u organizaciji?
• 3. Opišite probleme komunikacije u djelovanju organizacije u kojoj djeluju brojne formalne skupine.
• 4. Koje radnje treba poduzeti voditelj kako bi pratio i upravljao aktivnostima neformalnih grupa?
• 5. Koji su glavni čimbenici koji utječu na učinkovitost tima?
• 6. Pod kojim uvjetima timski rad može biti neučinkovit?
• 7. Koje timske uloge mogu postojati i koje su njihove karakteristike?
• 8. Opišite mogućnosti rada u skupinama i timovima.
• 9. Koji je algoritam izgradnje i razvoja tima?
• 10. Koje su suvremene tehnike i metode za izgradnju učinkovitih grupa i timova?