U prethodnom poglavlju razmatrali smo interpersonalne metode rješavanja sukoba. Osim njih, važnu ulogu imaju i strukturne metode rješavanja sukoba. Uglavnom pogađaju sudionike organizacijskih sukoba koji proizlaze iz pogrešne raspodjele funkcija, prava i odgovornosti, loše organizacije rada, nepravednog sustava motivacije i poticaja zaposlenika i sl. Dakle, strukturalne metode su prerogativ administracije organizacije, koja može koristiti sljedeće četiri glavne metode:

1) Pojašnjenje zahtjeva za rad podređenog i rezultate njegovog rada, odnosno svaki zaposlenik mora jasno razumjeti koje su njegove dužnosti, prava, te objašnjenje koji se rezultati očekuju od svakog zaposlenika i jedinice. Ovdje treba spomenuti parametre kao što su razina rezultata, sustav ovlasti i odgovornosti. Politike, procedure i pravila trebaju biti jasno definirani.

Dakle, metoda se provodi kroz razvoj odgovarajućih opis posla, propisi, dokumenti koji reguliraju raspodjelu funkcija, prava i odgovornosti. Time se izbjegavaju brojni nesporazumi u odnosima između podređenih i nadređenih, a time se značajno smanjuje vjerojatnost sukoba između G.A. Golovanov "Osnove menadžmenta". - Sankt Peterburg, 1993 - str.48.

2) Korištenje mehanizama koordinacije. Ova metoda je za korištenje strukturne podjele organizacije ili dužnosnici koji po potrebi mogu intervenirati u sukob i pomoći u otklanjanju uzroka spora između sukobljenih strana. Jedan od najčešćih mehanizama je učinkovitu upotrebu hijerarhija vlasti. Omogućuje vam da pojednostavite interakciju ljudi, donošenje odluka i protok informacija unutar organizacije. Ako zaposlenici imaju neslaganja oko bilo kojeg pitanja, sukob se može izbjeći kontaktiranjem generalni direktor s prijedlogom donošenja potrebne odluke.

Dakle, načelo jedinstva zapovijedanja olakšava korištenje hijerarhije za upravljanje konfliktnom situacijom, budući da se od podređenih zahtijeva da se pridržavaju odluke svojih nadređenih "Upravljanje organizacijskim osobljem" ed. .A. Ya. Kibanova, - M: INFRA-M, 2001 str.532

Menadžeri koji nastoje stabilizirati socijalno stanje tima ne bi smjeli izgubiti ovu priliku iz svog vidnog polja, jer ova metoda može biti vrlo učinkovito sredstvo za sprječavanje pojave konfliktna situacija.

3) Promicanje zajedničkog strateškog cilja. Menadžeri koji teže visokom učinku u svojoj organizaciji ne samo da razvijaju i implementiraju njezinu cjelokupnu strateški cilj, ali i svim raspoloživim sredstvima promicati svrsishodnost i korisnost ovog cilja ne samo za organizaciju, već i za svakog njezinog člana pojedinačno G.A. Golovanov "Osnove menadžmenta". - Sankt Peterburg, 1993 - str.48. Na primjer, ako tri smjene Odjel proizvodnje međusobno sukobljavaju, potrebno je formirati ciljeve za cijeli odjel, a ne za svaku smjenu posebno.

Ova metoda stvara dobri uvjeti smanjiti uzroke koji bi mogli izazvati konfliktne situacije.

4) Primjena racionalnog sustava nagrađivanja. Ideja ovog smjera je jednostavna i očita. Ona leži u činjenici da radnici trebaju biti nagrađeni za svoj rad strogo u skladu s njegovom količinom i kvalitetom. Menadžer treba težiti objektivnosti u ocjenjivanju rezultata radna aktivnost: jednaka postignuća različitih radnika moraju se vrednovati jednako, bez obzira na njegove osobne simpatije ili antipatije prema njima. U suprotnom će se netko od zaposlenika osjećati zakinutim, smanjiti intenzitet i kvalitetu rada, može doći do napetosti između ocjenjivanih zaposlenika B.E. Zeldovich, N.M. Speranskaja, M.I. Faenson "Praktični menadžment: Tutorial"- M: Izdavačka kuća MGUP, 2001.

Nažalost, u stvaran život subjektivni čimbenici interveniraju u taj proces, dovodeći do kršenja takve korespondencije i time stvarajući uvjete za nastanak konfliktnih situacija. Njihovo upravljanje nemoguće je bez strogog poštivanja objektivnosti u sustavu nagrađivanja. Na primjer, ako se menadžeri prodaje nagrađuju isključivo na temelju povećanja količine prodane robe, to može biti u sukobu s planiranom razinom dobiti. Voditelji ovih odjela mogu povećati prodaju nepotrebnim davanjem velikih popusta i time sniziti prosječnu razinu dobiti tvrtke.

Stoga je jednako važno da sustav nagrađivanja ne potiče nekonstruktivno ponašanje pojedinaca ili skupina.

No, osobe koje doprinose postizanju složenih ciljeva cijele organizacije, pomažu drugim skupinama u organizaciji i pokušavaju kompleksno pristupiti rješenju problema, trebaju biti nagrađene zahvalnošću, bonusima, priznanjima ili promaknućima.

Ukratko, napominjemo da se sustav racionalnog sustava nagrađivanja može koristiti za upravljanje konfliktnom situacijom, budući da pravedna nagrada pozitivno utječe na ponašanje ljudi i izbjegava destruktivne sukobe.

Interpersonalne i strukturalne metode su glavne, a omogućuju racionalniji pristup upravljanju konfliktom, uz pomoć kojih se konfliktna situacija može povoljno riješiti. Ali postoje i metode kao što su:

Intrapersonalne - koje utječu na pojedinca i sastoje se u pravilna organizacija vlastito ponašanje, u sposobnosti da izraze svoje gledište bez izazivanja obrambene reakcije protivnika. Ova metoda omogućuje osobi da brani svoju poziciju bez pretvaranja protivnika u protivnika. Intrapersonalna metoda je posebno korisna kada osoba želi nešto prenijeti drugome, ali ne želi da on to shvati negativno i krene u napad.

Pregovori – zajednički su razgovor sukobljenih strana uz eventualno uključivanje posrednika spornih pitanja radi postizanja sporazuma. Dakle, proces pregovaranja u specifičnom obliku - uz sudjelovanje posrednika - najuniverzalniji je i najuspješniji oblik rješavanja nesuglasica uz pomoć trećeg, neovisnog sudionika posrednika Isaenko A.N. Novo u teoriji i praksi upravljanja kadrovima. - SAD: Press, 2007 - str.198..

Pregovori djeluju kao svojevrsni nastavak sukoba i istovremeno služe kao sredstvo za njegovo prevladavanje. Pregovori su mogući pod uvjetom: međuovisnosti strana uključenih u sukob; nepostojanje značajne razlike u ovlastima strana u sukobu; dubina razvoja sukoba, dopuštajući pregovore; kao i sudjelovanje u pregovorima strana sa stvarnim ovlastima.

Uzvratne agresivne akcije su metode koje su krajnje nepoželjne za prevladavanje konfliktnih situacija, jer korištenje ovih metoda dovodi do rješavanja konfliktne situacije s pozicije snage. Međutim, postoje situacije kada je rješavanje sukoba moguće samo ovim metodama.

Također, metode upravljanja sukobima dijele se na temelju pripadnosti smjeru upravljanja sukobima. Postoje područja upravljanja sukobima:

b Metoda izbjegavanja sukoba. Ova metoda se koristi kada je sukob nepotreban, na primjer, kada su troškovi mogućeg sukoba vrlo visoki. Također je svrsishodno primijeniti u slučaju banalnosti problema u pozadini sukoba. Varijanta metode izbjegavanja sukoba je:

1) Metoda nedjelovanja - sve se događa spontano. Nerad je opravdan u uvjetima potpune neizvjesnosti događaja.

2) Metoda koncesije - u ovom slučaju uprava čini ustupke smanjenjem vlastitih zahtjeva. Ova metoda se koristi kada administracija otkrije da griješi.

3) Metoda izglađivanja - koristi se u organizacijama usmjerenim na kolektivne metode procesa rada. Ovdje su naglašeni zajednički interesi.

Metodi izbjegavanja sukoba ne treba pribjegavati u slučajevima kada je temeljni problem vrlo važan, ili ako postoji izgled da će temelji ovog sukoba postojati dovoljno dugo.

b Suzbijanje sukoba uključuje:

1) Metoda prikrivenih radnji, koristi se kada splet ekonomskih, političkih, društvenih ili psiholoških okolnosti onemogućuje otvaranje sukoba zbog straha od gubitka imidža; nemoguće je iz ovog ili onog razloga uključiti suprotnu stranu u aktivno suprotstavljanje, nedostatak pariteta u resursima suprotstavljenih strana izlaže više slaba strana povećani rizik ili nepotrebni troškovi.

2) Metoda brzog rješavanja - sastoji se u tome da se rješenje problema koji je uzrokovao sukob u najvećoj mjeri poduzme kratko vrijeme, gotovo trenutni dogovor. To postaje moguće u slučaju akutnog nedostatka vremena; značajna promjena položaja jedne od sukobljenih strana; uzajamna želja sukobljenih strana da sudjeluju u traženju prihvatljivijih opcija za dogovore itd. "Upravljanje osobljem organizacije", ed. .A. Ya. Kibanova, - M: INFRA-M, 2006 str.533-535

Kao rezultat toga, za upravljanje sukobom najracionalnije je i opravdano korištenje čitavog kompleksa metoda utjecaja na konfliktnu situaciju i ponašanje sudionika u sukobu.

S odgovarajućim iskustvom u suočavanju s konfliktnim situacijama, potencijalni sukobi mogu se općenito spriječiti ili riješiti. Čak se koristi i kao izvor poboljšanja odnosa s drugim ljudima i samopoboljšanja. Zadatak nije izbjeći sukob, što je potencijalno moguće u svim društvenim odnosima i situacijama unutarnjeg izbora, već prepoznati sukob i kontrolirati ga kako bi se dobio najbolji ishod.

Time postaje jasno da se konfliktnim procesom u organizaciji može upravljati. Sukladno tome, vođa mora odabrati strategiju upravljanja sukobom sa stajališta optimalne ravnoteže posljedica konfliktne situacije za organizaciju ili njezinu strukturnu jedinicu.

Sukob može nastati između članova istog tima ili između dva ili više timova.

Konflikt je takva interakcija između subjekata koju karakterizira njihovo sučeljavanje na temelju suprotno usmjerenih motiva (potreba, interesa, ciljeva, ideala, uvjerenja) ili sudova (mišljenja, stavova, procjena) (vidi sl. 22).

Sukob pomaže otkriti raznolikost gledišta, daje Dodatne informacije, omogućuje vam prepoznavanje većeg broja alternativa, problema. To čini proces donošenja odluka u grupi učinkovitijim.

Unutargrupni i međugrupni sukobi mogu nastati zbog niza razloga:

• ograničeni resursi koje treba distribuirati;
• međuovisnost zadataka, netočna raspodjela odgovornosti;
• slabe komunikacije;
• neusklađenost zahtjevi usluge osobne potrebe, ciljevi, vrijednosti;
• neslaganje između normi ponašanja usvojenih u grupi i normi ponašanja kojih se zaposlenik pridržava;
• promjena odnosa snaga u grupi zbog promjene vodstva;
• pojava neformalnog vođe;
• razlike u moći i statusu;
• nastanak koalicija.
• razlike u ciljevima, vrijednostima, metodama rada;
• psihološka nekompatibilnost;
• drugačija razina obrazovanje, profesionalizam;
• niska razina izvedbena disciplina;
• neispunjena očekivanja;
• nejednak doprinos cilju;
• loša moralna i psihološka klima u timu;
• kršenje etičkim standardima(bezobrazluk, arogancija, ignoriranje tuđeg mišljenja);
• kršenje zakona o radu.

Riža. 22. Pojam sukoba. 49

Upravljanje sukobom je ciljani utjecaj na uzroke sukoba u cilju njihovog otklanjanja (minimiziranja) ili korigiranja ponašanja sudionika u sukobu ili održavanja razine sukoba u kontroliranim granicama kako bi se osigurala potrebna razina organizacijske uspješnosti. Metode upravljanja sukobima dijele se u dvije skupine: metode prevencije sukoba i metode utjecaja na konfliktnu situaciju kako bi se ona riješila (vidi sl. 23).

Metode prevencije konflikata u grupi su skup načina utjecaja na grupu, čime se smanjuje vjerojatnost unutargrupnih i međugrupnih konflikata. Uključuju sve strukturalne metode upravljanja sukobom, eliminaciju objekta sukoba i negativnu evaluacijsku formulu.

Riža. 23.

Strukturalne metode promijeniti strukturu zadataka za zaposlenike ili strukturu grupe, organizacije u cjelini. Metode strukturalnog rješavanja sukoba uključuju sljedeće.

• 1. Objasnite zahtjeve posla. Zaposlenici moraju poznavati parametre i razinu rezultata koji se od njih očekuju, sustav ovlasti, odgovornosti i interakcije s ostalim članovima grupe i menadžmentom, pravila i procedure koje se koriste za izvršavanje zadataka.
• 2. Korištenje mehanizama koordinacije i integracije, koji poboljšavaju koherentnost između odjela i pojedinaca. To uključuje:
  • raspodjela ovlasti, koja usmjerava interakciju ljudi, donošenje odluka i protok informacija unutar i između grupa;
  • posebne službe koje komuniciraju između funkcionalnih jedinica;
  • zajednički sastanci za više grupa;
  • međufunkcionalni i ciljne skupine;
  • kustosi koji, ako je potrebno, mogu intervenirati u sukobu i pomoći u rješavanju kontroverznih pitanja;
  • spajanje različitih odjela i davanje zajedničkog zadatka.
• 3. Postavljanje sveobuhvatnih ciljeva ispred odjeljenja. Njihova provedba zahtijeva zajedničke napore dviju ili više grupa, odjela, pododjeljenja. Ideja koja je ugrađena u ove složene ciljeve je ujediniti grupe i usmjeriti napore svih sudionika na postizanje zajedničkog cilja.
• 4. Korištenje sustava nagrađivanja poticati ponašanje usmjereno na izbjegavanje negativne posljedice sukobi. U širem smislu, sustav nagrađivanja i stimulacije rada može se promatrati kao temelj prevencije sukoba. Ti oblici poticaja rada uključuju sljedeće:
  • rekonstrukcija procesa rada: proširenje skupa radne funkcije, stvaranje atraktivnih radnih mjesta, intelektualizacija rada;
  • sudjelovanje u donošenju odluka: sudjelovanje u razvoju proizvodne politike grupe, širenje neovisnosti grupa i njihovih zaposlenika u rješavanju problema koji nastaju u grupama;
  • razvoj osjećaja vlasništva: sudjelovanje u dobiti, sudjelovanje u kapitalu poduzeća;
  • fleksibilno radno vrijeme: fleksibilno radno vrijeme, skraćeno radno vrijeme.

Uklanjanje predmeta sukoba uključuje dovođenje jedne od sukobljenih skupina pod odricanje od predmeta sukoba u korist druge strane.

Jedan od učinkovite metode prevencija sukoba je formula za negativno ocjenjivanje. Kako bi negativna procjena postupaka podređenog bila učinkovita i ne bi dovela do sukoba, izjave menadžera trebale bi sadržavati četiri glavne točke:

• fiksiranje ukupne pozitivne procjene zaposlenika kao zaposlenika i osobe (na primjer, možete reći: "Uvijek sam vas poštovao zbog vaše temeljitosti i pouzdanosti u radu");
• formuliranje kritičke procjene (rečenica može izgledati ovako: "Ali danas, nakon čitanja vašeg izvješća, vidim da ste pogriješili ...";
• priznanje da je zaposlenik dobar stručnjak, unatoč činjenici da je pogriješio (na primjer, može postojati izraz: „Svatko griješi. Vaš visoki poslovne kvalitete za mene bez sumnje");
• izgradnja pozitivnog pogleda na budućnost (možete reći: "Siguran sam da ćeš sutra moći sve popraviti i nastaviti izbjegavati takve pogreške").

Metode utjecaja na konfliktnu situaciju obuhvaćaju tri skupine metoda: administrativne, međuljudske i medijacijske.

Administrativne metode uključuju korištenje resursa moći menadžera za promjenu sastava grupe, pridruživanje jednoj od sukobljenih grupa kao promatrač, povećanje raspoloživih resursa ili pregovaranje sa sukobljenim stranama kao posrednik.

Interpersonalne metode rješavanja sukoba su predložili K.U. Thomas i R.H. Killman 1972. godine. Identificirali su pet metoda rješavanja sukoba (slika 24), prikazanih u obliku matrice, koja je izgrađena na temelju dvije varijable: interesa za sebe i interesa za druge. Kamate se mjere kao niske i visoke. Razina usmjerenosti na vlastite interese ili interese protivnika ovisi o tri uvjeta:

• 1) sadržaj predmeta sukoba;
• 2) vrijednosti međuljudskih odnosa;
• 3) individualne psihološke karakteristike ličnosti.

Riža. 24.

• 1. Izbjegavanje sukoba povezana s nedostatkom želje grupe da brani svoja prava, izrazi svoj stav, surađuje s drugima ili sama riješi problem. Ova metoda uključuje izbjegavanje odgovornosti za odluke. Grupa još uvijek ima priliku izaći iz konfliktne interakcije bez štete po svoje interese, međutim, bez rješavanja samog sukoba.
• 2. Prisila, rješavanje sukoba silom karakterizira aktivna borba grupe za svoje interese, ali bez uzimanja u obzir interesa druge strane.
• 3. Zaglađivanje. Djelovanje grupe usmjereno je na održavanje ili ponovno uspostavljanje povoljnih odnosa s protivnikom izglađivanjem razlika nauštrb vlastitih interesa.
• 4. Kompromis karakterizira umjereno uvažavanje interesa svake od strana. Provedba ove metode povezana je s pregovorima, tijekom kojih svaka od strana čini ustupke, pronalazi se određeni srednji način interakcije između protivnika, koji više ili manje zadovoljava oboje.
• 5. Suradnja temelji se na prepoznavanju razlika u mišljenjima protivnika, te spremnosti da se upoznaju i s drugim stajalištima kako bi se razumjeli uzroci sukoba i pronašle metode prihvatljive objema stranama za rješavanje problema. U ovom slučaju postoji potraga za najboljim rješenjem konfliktne situacije.

Medijacija (posredovanje). U ovom slučaju za rješavanje nesuglasica uključuje se treća strana, posrednik (posrednik). To može biti voditelj tima, menadžer više razine, stručnjak iz odjela ljudski resursi ili korporativnog posrednika. Posrednik može sa svakom od sukobljenih strana razmotriti bit problema i ponuditi svoje rješenje. Ako nije moguće pronaći opciju koja bi odgovarala objema stranama, strane se trebaju obratiti medijatoru sa zahtjevom da u njihovom sporu presudi.

U Rusiji je dosta nova metoda, iako se npr. u SAD-u koristi već 30-ak godina. Medijacija se može koristiti kako prilikom razmatranja gospodarskih sporova, konfliktnih situacija, tako i radnih, društvenih, obiteljskih, međuljudskih sukoba itd. Korporacijski posrednik odavno je dio top menadžmenta vodećih zapadnih kompanija. Ta se osoba usmjerava na uvođenje alternativnih metoda rješavanja unutarkorporacijskih (radnih) sporova, organizira odgovarajuću obuku, ocjenjuje sporove u smislu njihove medijalnosti i po potrebi odabire odgovarajuću treću neutralnu osobu za rješavanje situacije, ponekad, međutim, on sam djeluje u tom svojstvu. Medijacija je dobrovoljan postupak – odluku o rješavanju sukoba donose sami sudionici. S tim u vezi, potrebno je razumjeti koja je situacija medijabilna, a koja nije. Važno je napomenuti da posrednik ne nudi vlastito rješenje, ono moraju odrediti stranke. Nedostatak ove metode je trajanje njezine provedbe - cijeli postupak posredovanja traje od nekoliko sati do 2 - 3 dana.

Na radikalna promjena(u sukobu između pojedinca i grupe) učinkoviti su organizacijske i proceduralne manipulacije. To uključuje:

• formiranje primarne instalacije;
• davanje materijala samo dan ranije;
• izbjegavanje ponovne rasprave;
• užarenost atmosfere od strane "agresora";
• prioritetno nasljeđivanje glasanja;
• obustava rasprave o željenoj opciji;
• selektivna lojalnost u skladu s propisima;
• donošenje odluka "pseudo-de jure";
• prekid rasprave;
• ispuštanje "pare" na nebitnim stvarima"
• "slučajno" nepotpun set dokumenata;
• pretjerana informiranost;
• „gubitak“ dokumenata i drugo.

• Comp. prema: Osnove menadžmenta / V.R. Vesnin. - 3. izdanje, dod. i ispravljeno, M: LLC "T.D. 'Elita-2000" ', 2006. Str.363

Za rješavanje organizacijskih sukoba, tzv strukturne metode upravljanje sukobima unutar organizacije. Ove metode povezane su s korištenjem promjena u strukturi organizacije za rješavanje sukoba koji su se već razvili. Oni su usmjereni na smanjenje intenziteta sukoba.

Skupina ovih metoda uključuje:

Metode koje se odnose na korištenje položaja u organizaciji od strane voditelja (naredba, naredba, direktiva itd.);

Metode koje se odnose na "razmnožavanje" dijelova organizacije sudionika u sukobu ili smanjenje njihove međuovisnosti;

Metode koje se odnose na stvaranje određene "rezerve" u radu međuovisnih jedinica (zaliha materijala i komponenti);

Metode vezane uz uvođenje posebnog mehanizma integracije za sukobljene jedinice (zajednički zamjenik, kustos ili koordinator itd.);

Metode povezane sa spajanjem različitih odjela i davanjem zajedničkog zadatka (na primjer, kombiniranje odjela rada i plaće i kadrovske službe u odjel za razvoj osoblja, osmišljen tako da se bavi razvojem svakog pojedinog zaposlenika u smislu njegova rasta, a ne samo obračunske i računovodstvene funkcije).

Konfliktna situacija- situacija u kojoj postoje neusklađeni interesi. Konfliktna situacija se razvija u sukob kao rezultat djelovanja jedne osobe da ograniči sposobnost druge osobe da ostvari svoje interese. Da bi se ograničila druga osoba u postizanju njegovih ciljeva, potrebno je upotrijebiti silu u ovom ili onom obliku, na primjer, fizičku, pravnu, moralnu.

Sukob je spontani sukob između različitih strana, ponašanje osobe, skupine ili organizacije koje sprječava ili ograničava drugog sudionika u postizanju njegovih ciljeva.

Ako postoji protivljenje, ali nema negativnih osjećaja, ili, obrnuto, doživljavaju se negativne emocije, ali nema protivljenja, onda se ne radi o sukobu, već o predkonfliktnoj situaciji. Dakle, negativni osjećaji i protivljenje subjekata pretpostavljaju se kao obvezne komponente sukoba, što se odražava u definiciji A. Ya. Antsupova i A. I. Shipilova: subjekti sukoba i obično popraćeni negativnim emocijama.

Važno je imati na umu da se djelovanje može razmatrati i izvana i iznutra.

Pritom je svaki sukob aktualizirana kontradikcija, odnosno suprotstavljene vrijednosti, stavovi i motivi utjelovljeni u interakciji. Može se smatrati sasvim očiglednim da, da bi se razriješilo, proturječje nužno mora biti utjelovljeno u radnjama u njihovom sudaru. Samo kroz sukob radnji, doslovnih ili zamislivih, proturječnost se otkriva.

Zanimljivu definiciju nudi N. V. Grishina: „Sukob djeluje kao bipolarni fenomen - sukob dvaju principa, koji se očituje u aktivnosti strana usmjerenoj na prevladavanje proturječja, a strane u sukobu su predstavljene aktivnim subjektom. (predmeti).”

Koncept "sukoba" je sinonim za sljedeće pojmove:

Spor, suparništvo - prijateljsko natjecanje ili neprijateljska borba za postizanje cilja;

Borilačke vještine - oružani sukob;

Hrvanje je sraz pojedinačnih suparnika;

Skandal - javni sukob ili bučna svađa.

U uvjetima zajedničkog života, rada ili sličnog poslovanja interesi svih sudionika ne mogu se stalno usklađivati. Glavne točke neslaganja su: interesi;

- nedostatak ravnoteže između prava i odgovornosti. Glavni uzroci sukoba u postojećim organizacijama:

Raspodjela resursa (bez obzira na sve) - čak iu najvećim organizacijama, oni su uvijek ograničeni, ljudi uvijek žele dobiti više, a ne manje, tako da potreba za dijeljenjem resursa gotovo neizbježno dovodi do različite vrste sukob;

Međuovisnost zadaća - mogućnost sukoba postoji gdje god jedna osoba ili skupina ovisi o drugoj osobi ili skupini u obavljanju zadaća (npr. kada je narušeno načelo jedinstva zapovijedanja);

Razlike u percepcijama i vrijednostima – umjesto objektivne procjene situacije, ljudi mogu razmatrati samo one poglede, alternative i njezine aspekte koji su, po njihovom mišljenju, povoljni za skupinu ili ostvarenje osobnih potreba;

Razlike u ponašanju i životnom iskustvu, u dobi, stupnju i specifičnostima obrazovanja, u načinu odijevanja – ljudi se mogu ponašati na način neprihvaćen u kolektivu, npr. agresivno i neprijateljski, spremni osporiti svaku riječ, što stvara atmosferu oko sebe koja je puna sukoba;

Sve veća potražnja za stručnjacima i ovisnost menadžera o stručno znanje specijalisti (sukobi između specijalisti s punim radnim vremenom i administrativno i rukovodeće osoblje) - administrativno osoblje i stručnjaci gledaju jedni druge i procjenjuju svoje uloge u organizaciji s različitih pozicija, na primjer, s povećanjem važnosti tehničkog znanja i iskustva u svim područjima organizacije, uloga tehničkih stručnjaka je sve više širi, što dovodi do zaoštravanja sukoba između tehničkog i administrativnog osoblja, ali sve veći stupanj složenosti, specijalizacije i konkurencije u aktivnostima većine organizacija dovodi do činjenice da sukobi između stručnjaka i menadžera postaju glavna briga menadžmenta. u upravljanju ponašanjem organizacije kao cjeline;

Loša komunikacija - uzroci kao što su: dvosmisleni kriteriji kvalitete, neuspjeh u točnom definiranju službene dužnosti i funkcije svih zaposlenika i odjela, predstavljanje međusobno isključivih radnih zahtjeva, loša komunikacija - mogu poslužiti i kao uzrok i kao posljedica sukoba, mogu djelovati kao njegov katalizator, sprječavajući pojedince ili skupine da razumiju situaciju ili točke pogleda na druge.

Pojava točaka neusklađenosti interesa je proces u tijeku, dakle, konfliktne situacije, a samim tim i sukobi su neizbježni i neizbježni. Oni su prirodni fragment života svakog tima, tako da je pojava sukoba Ovo je u redu. Potpuno odsustvo sukoba unutar organizacije ne samo da je nemoguće, već je i nepoželjno.

Sukob ne vodi uvijek i ne mora nužno dovesti do uništenja. Naprotiv, to je jedan od glavnih procesa koji služe očuvanju cjeline. Na određenim uvjetima sukobi mogu pomoći održati organizaciju živom i otpornom. Sukob ne treba doživljavati kao jednoznačno destruktivnu pojavu i ne treba ga jednako jednoznačno ocjenjivati.

Sukob sadrži potencijalne pozitivne mogućnosti: sukob, promjenu, prilagodbu, preživljavanje. Vrijednost sukoba je u tome što je on poticaj za promjenu, on je izazov koji zahtijeva kreativan odgovor.

Sukobom se može upravljati, i to tako da se njegove negativne, destruktivne posljedice minimiziraju ili otklone, a konstruktivne mogućnosti ojačaju. To znači da je sukob nešto s čime treba raditi. Rad sa sukobom menadžer treba realizirati kao zajednički društveni i osobni interes.

Sukobi pomažu iznijeti različita gledišta, više alternativa ili problema, pružaju dodatne informacije itd. To čini proces donošenja odluka u grupi učinkovitijim, a također daje ljudima priliku da izraze svoje misli i time zadovolje osobne potrebe za poštovanjem i moći. Osim toga, prisutnost sukoba može dovesti do učinkovitije provedbe planova, razvoja strategija i projekata.

Sukob može biti funkcionalan, što dovodi do povećanja učinkovitosti organizacije, ili disfunkcionalan, što dovodi do smanjenja osobnog zadovoljstva, grupne suradnje i učinkovitosti organizacije. Uloga sukoba uvelike ovisi o tome koliko se njime učinkovito upravlja. Da biste to učinili, morate znati uzroke njegove pojave, vrstu i moguće posljedice, što vam omogućuje da odaberete najučinkovitiju metodu njegovog rješavanja.

Postoje mnoge metode upravljanja sukobima. Na proširenoj osnovi, mogu se podijeliti u nekoliko skupina, od kojih svaka ima svoj opseg:

• intrapersonalni;
• strukturalni;
• međuljudski;
• Pregovaranje;
• agresivan odgovor.

Intrapersonalne metode utječu na pojedinca i sastoje se u ispravnoj organizaciji vlastitog ponašanja, u sposobnosti izražavanja vlastitog stajališta bez izazivanja obrambene reakcije protivnika. Metoda prenošenja ovog ili onog stava o određenom predmetu na drugu osobu često se koristi bez optužbi i zahtjeva, ali na način da druga osoba promijeni svoj stav (tzv. metoda "ja-izjave"). Ova metoda omogućuje osobi da brani svoju poziciju bez pretvaranja protivnika u protivnika. „Ja-izjava“ je posebno učinkovita kada je osoba ljuta, nezadovoljna. Omogućuje vam da izrazite svoje mišljenje o trenutnoj situaciji, da izrazite temeljne odredbe. Ova metoda je posebno korisna kada osoba želi nešto prenijeti drugome, ali ne želi da on to shvati negativno i krene u napad.

Strukturalne metode uglavnom utječu na sudionike organizacijskih sukoba koji proizlaze iz pogrešne raspodjele funkcija, prava i odgovornosti, loše organizacije rada, nepravednog sustava motivacije i poticaja zaposlenika itd. Te metode uključuju: pojašnjenje radnih zahtjeva, korištenje mehanizama koordinacije, razvoj ili pojašnjenje korporativnih ciljeva, stvaranje zdravih sustava nagrađivanja:

1. Objašnjeni zahtjevi za posao jedna je od učinkovitih metoda prevencije i rješavanja sukoba. Svaki zaposlenik mora jasno razumjeti koje su njegove dužnosti, odgovornosti, prava. Metoda se provodi kroz izradu odgovarajućeg opisa poslova (opisa položaja) i izradu dokumenata koji reguliraju raspodjelu funkcija, prava i odgovornosti po razinama upravljanja.
2. Korištenje mehanizama koordinacije je uključivanje strukturnih odjela organizacije ili službenika koji, ako je potrebno, mogu intervenirati u sukob i pomoći u rješavanju sporova između sukobljenih strana. Jedan od najčešćih mehanizama je hijerarhija autoriteta, koja usmjerava interakciju ljudi, donošenje odluka i protok informacija unutar organizacije. Ako zaposlenici imaju neslaganja oko nekog pitanja, sukob se može izbjeći kontaktiranjem generalnog direktora s prijedlogom da donese potrebnu odluku. Načelo jedinstva zapovijedanja olakšava korištenje hijerarhije za upravljanje konfliktnom situacijom, budući da su podređeni obvezni poštivati ​​odluke svog vođe.
3. Razvoj ili usavršavanje korporativnih ciljeva omogućuje vam ujedinjenje napora svih zaposlenika organizacije, usmjeravanje na postizanje postavljenih ciljeva.
4. Stvaranje kvalitetnih sustava nagrađivanja može se koristiti i za upravljanje konfliktnom situacijom, budući da pravedna naknada pozitivno utječe na ponašanje ljudi i izbjegava destruktivne sukobe. Važno je da sustav nagrađivanja ne potiče negativno ponašanje pojedinaca ili skupina.

Interpersonalne metode sugeriraju da kada se stvori konfliktna situacija ili se sam sukob počne odvijati, njegovi sudionici trebaju odabrati oblik, stil svog daljnjeg ponašanja kako bi umanjili štetu svojim interesima. Uz osnovne stilove ponašanja u sukobu kao što su prilagodba (pokornost), izbjegavanje, suprotstavljanje, suradnja i kompromis, pozornost treba posvetiti prisili i rješavanju problema.

Prisila znači pokušaj prisiljavanja ljudi da prihvate njihovo gledište pod svaku cijenu. Onoga tko to pokušava učiniti ne zanimaju mišljenja drugih. Osoba koja koristi ovaj pristup obično se ponaša agresivno i koristi moć putem prisile kako bi utjecala na druge. Nedostatak ovog stila je taj što potiskuje inicijativu podređenih, stvara veliku vjerojatnost da neki važni faktori jer se iznosi samo jedno gledište. Ovakav stil može izazvati negodovanje, osobito kod mlađeg i obrazovanijeg dijela osoblja.

Rješavanje problema znači uvažavanje razlika u mišljenjima i volja za učenjem s drugih gledišta kako bi se razumjeli uzroci sukoba i pronašao način djelovanja prihvatljiv za sve strane. Onaj tko koristi ovaj stil ne želi postići svoj cilj na račun drugih, već traži najbolja opcija prevladavanje konfliktne situacije. U teške situacije tamo gdje su različiti pristupi i točne informacije ključni za pravilno donošenje odluka, oprečna mišljenja treba poticati i rješavati ih stilom rješavanja problema.

Pregovaranje, kao metoda rješavanja sukoba, skup je taktika usmjerenih na pronalaženje obostrano prihvatljivih rješenja za sukobljene strane. Da bi pregovori bili mogući moraju biti ispunjeni određeni uvjeti:

• postojanje međuovisnosti strana u sukobu;
• nepostojanje značajne razlike u sposobnostima (ovlastima) sudionika u sukobu;
• usklađenost stupnja razvoja sukoba s mogućnostima pregovora;
• sudjelovanje u pregovorima strana koje mogu donositi odluke u trenutnoj situaciji.

Uzvratne agresivne akcije- metode koje su izrazito nepoželjne za prevladavanje konfliktnih situacija. Korištenje ovih metoda dovodi do rješavanja konfliktne situacije s pozicije snage, uključujući korištenje grube sile i nasilja. Međutim, postoje situacije kada je rješavanje sukoba moguće samo ovim metodama.

***
Praksa pokazuje da postoje tri pravca (metode) upravljanja sukobima:

• izbjegavanje sukoba;
• suzbijanje sukoba;
• stvarno upravljanje sukobima.

Svaki od ovih smjerova provodi se posebnim metodama. Razmotrimo neke od njih.

Izbjegavanje sukoba. Prednost ove metode je što se odluka obično donosi brzo. Ova metoda se koristi u slučaju nepotrebnog sukoba, kada ne odgovara situaciji u organizaciji ili su troškovi mogućeg sukoba vrlo visoki. Također je preporučljivo koristiti ga u slučajevima:

• banalnost problema u pozadini sukoba;
• postoje važniji problemi koje treba riješiti;
• potreba za hlađenjem upaljenih strasti;
• treba kupiti vrijeme za prikupljanje potrebne informacije i izbjegavanje donošenja trenutne odluke;
• uključivanje drugih snaga u rješavanje sukoba;
• prisutnost straha od suprotne strane ili nadolazećeg sukoba;
• kada tajming nadolazećeg sukoba ne ide dobro.

Varijacija metode izbjegavanja sukoba je metoda nedjelovanja. Kod ove metode razvoj događaja je prepušten na milost i nemilost vremenu, ide svojim tokom, spontano. Nedjelovanje je opravdano u uvjetima potpune neizvjesnosti, kada je nemoguće predvidjeti scenarije razvoja događaja, predvidjeti posljedice.

Druga varijanta ove metode su ustupci ili smještaj. U tom slučaju jedna strana čini ustupke smanjujući vlastite zahtjeve. Ova metoda se koristi kada stranka otkrije da je u krivu; kada je predmet sudara važniji drugoj strani; ako je potrebno minimizirati gubitke, kada je nadmoć očito na drugoj strani itd.

Suzbijanje sukoba zauzvrat uključuje korištenje razne metode. Na primjer, metoda skrivenih radnji koristi se u slučajevima kada:

• splet okolnosti onemogućuje otvoreni sukob;
• nema želje za suočavanjem s otvorenim sukobom zbog straha od gubitka obraza;
• nemoguće je iz ovog ili onog razloga uključiti suprotnu stranu u aktivno suprotstavljanje;
• neravnoteža moći, nedostatak pariteta u resursima sukobljenih strana, izlaže slabiju stranu povećanom riziku ili uzrokuje nepotrebne troškove.

Tehnike koje se koriste u ovim slučajevima uključuju i "džentlmenske" i daleko od njih oblike utjecaja na suprotnu stranu. Ovdje se mogu odvijati zakulisni pregovori i politika “zavadi pa vladaj”. Nerijetko se stvaraju dodatne prepreke u vidu skrivenog ili otvorenog otpora.

***
Opći algoritam o utjecaju na konfliktnu situaciju mogu se svesti na sljedeće.

1. Prepoznati postojanje sukoba, tj. prisutnost suprotnih ciljeva, metode protivnika, određuju same sudionike u sukobu. U praksi te probleme nije tako lako riješiti, može biti teško priznati i naglas reći da ste u sukobu sa zaposlenikom po bilo kojem pitanju. Ponekad sukob postoji već duže vrijeme, ljudi pate, ali nema otvorenog prepoznavanja toga; svatko bira svoj oblik ponašanja u odnosu na drugoga, ali nema zajedničkog razgovora i traženja izlaza iz situacije.
2. Odredite priliku za pregovore. Nakon uvida u postojanje sukoba i nemogućnosti njegovog brzog rješavanja, preporučljivo je dogovoriti mogućnost održavanja pregovora i razjasniti kakve pregovore: sa ili bez posrednika; koji može biti posrednik koji jednako odgovara sukobljenim stranama.
3. Dogovoriti proces pregovora: odrediti gdje, kada i kako će započeti pregovori, odnosno ugovoriti uvjete, mjesto, postupak pregovaranja, vrijeme početka zajedničkog razgovora.
4. Identificirajte raspon pitanja koja čine predmet sukoba. Problem je odrediti što je predmet sukoba, a što nije. U ovoj fazi razvijaju se zajednički načini rješavanja problema, razjašnjavaju se stajališta stranaka, utvrđuju se točke najvećih neslaganja i točke mogućeg približavanja stajališta.
5. Razviti rješenja. Sukobljene strane nude nekoliko rješenja s izračunom troškova za svaku od njih, vodeći računa o mogućim posljedicama.
6. Donesite odluku konsenzusom. Kao rezultat međusobne rasprave o mogućnostima rješenja, stranke dolaze do zajednička odluka, koje je svrsishodno prezentirati u obliku priopćenja, rezolucije, sporazuma o suradnji i sl. Ponekad, u posebno teškim ili odgovornim slučajevima, dokumenti se mogu izraditi i usvojiti na kraju svake faze pregovora.
7. Provedite odluku u praksi. Sukobljene strane trebaju razmisliti kako organizirati provedbu odluka, odrediti zadatke svake od sukobljenih strana u provedbi rezultata pregovora, utvrđujući ih u dogovorenoj odluci. Nemogućnost smirivanja konfliktne situacije, razumijevanja pogrešaka i pogrešnih procjena može uzrokovati stalnu napetost. Glavni razlog sukoba je što ljudi ovise jedni o drugima, svatko treba suosjećanje i razumijevanje, raspoloženje i podršku drugoga, potrebno je da netko dijeli njegova uvjerenja. Sukob je signal da je nešto pošlo po zlu u komunikaciji ili da se pojavilo neko značajno neslaganje.

• sposobnost razlikovanja važnog od sporednog. Čini se da je nešto jednostavnije, ali život pokazuje da je to prilično teško učiniti. Ako redovito analizirate konfliktne situacije, motive svog ponašanja, ako pokušavate shvatiti što je stvarno važno, a što je samo ambicija, onda s vremenom možete sve učinkovitije naučiti odsijecati nebitno;
• unutarnji mir. Ovo načelo ne isključuje snagu i aktivnost osobe. Naprotiv, omogućuje vam da postanete još aktivniji, da reagirate na događaje i probleme bez gubljenja prisebnosti čak iu kritičnim trenucima. unutarnji mir- vrsta zaštite od svega neugodnog životne situacije, omogućuje osobi da odabere odgovarajući oblik ponašanja;
• emocionalna zrelost i stabilnost: zapravo, mogućnost i spremnost za dostojna djela u svim životnim situacijama;
• poznavanje mjere utjecaja na događaje, što znači sposobnost zaustaviti se, a ne „pritiskati“ ili, obrnuto, ubrzati događaj kako bi „posjedovali situaciju“ i mogli na nju adekvatno odgovoriti;
• sposobnost pristupa problemu s različitih gledišta, s obzirom na to da se isti događaj može procijeniti na različite načine, ovisno o zauzeti položaj. Ako sukob promatrate iz pozicije vašeg "ja", bit će jedna procjena, a ako pokušate istu situaciju pogledati iz pozicije vašeg protivnika, sve može izgledati drugačije. Važno je znati vrednovati, uspoređivati, povezivati ​​različite pozicije;
• spremnost na iznenađenja, odsutnost (ili suzdržanost) pristrane linije ponašanja omogućuje vam brzu reorganizaciju, pravodobno i adekvatno reagiranje na promjenjivu situaciju;
• želja da se ide dalje problemska situacija. U pravilu su sve „nerješive“ situacije u konačnici rješive, nema bezizlaznih situacija;
• promatranje, koje je potrebno ne samo za procjenu drugih i njihovih postupaka. Mnoge nepotrebne reakcije, emocije i postupci nestat će ako se naučite promatrati nepristrano. Osoba koja može objektivno procijeniti svoje želje, motive, motive, kao izvana, mnogo je lakše kontrolirati svoje ponašanje, osobito u kritičnim situacijama;
• predviđanje kao sposobnost ne samo razumijevanja unutarnje logike događaja, već i uvida u perspektivu njihova razvoja. Znati "što će dovesti do čega" štiti od pogrešaka i pogrešne linije ponašanja, sprječava stvaranje konfliktne situacije;
• želja za razumijevanjem drugih, njihovih misli i postupaka. U nekim slučajevima to znači pomirenje s njima, u drugima - ispravno određivanje vaše linije ponašanja. Mnogi nesporazumi u svakodnevnom životu događaju se samo zato što svi ljudi ne znaju ili se ne trude svjesno se staviti na mjesto drugih. Sposobnost razumijevanja (čak i neprihvaćanja) suprotnog gledišta pomaže u predviđanju ponašanja ljudi u određenoj situaciji.

Ardalyon Kibanov

Metode strukturalnog upravljanja sukobima uključuju: pojašnjenje zahtjeva posla; formiranje mehanizama koordinacije i integracije, korporativni ciljevi; korištenje sustava nagrađivanja.

• - Objasnite zahtjeve posla. Jedna od najboljih tehnika upravljanja za sprječavanje disfunkcionalnog sukoba jest razjasniti koji se rezultati očekuju od svakog zaposlenika i odjela. Ovdje treba spomenuti parametre kao što su razina rezultata koje treba postići, tko daje i tko prima razne informacije, sustav ovlasti i odgovornosti, kao i jasno definirane politike, procedure i pravila. Štoviše, vođa razjašnjava sva ta pitanja ne za sebe, već kako bi njegovi podređeni dobro razumjeli što se od njih očekuje i u kojoj situaciji.
• - Mehanizmi koordinacije i integracije. Ovo je primjena mehanizma koordinacije. Jedan od najčešćih mehanizama je zapovjedni lanac. U upravljanju sukobima vrlo su korisni integracijski alati, poput hijerarhije upravljanja, korištenja usluga koje komuniciraju između funkcija, međufunkcionalnih timova, radnih skupina i sastanaka među odjelima. Istraživanja su pokazala da su organizacije koje su zadržale razinu integracije koja im je bila potrebna bile učinkovitije od onih koje nisu. Na primjer, tvrtka u kojoj je došlo do sukoba između međusobno ovisnih odjela - odjela prodaje i odjela proizvodnje - uspjela je riješiti problem stvaranjem posredničke službe koja koordinira količinu narudžbi i prodaju. Ova je usluga osiguravala komunikaciju između odjela prodaje i proizvodnje i bavila se pitanjima kao što su prodajni zahtjevi, utovar kapacitet proizvodnje, cijene i rasporedi isporuke.
• - Sveobuhvatni organizacijski ciljevi. Uspostavljanje složenih ciljeva za cijelu tvrtku još je jedna strukturalna metoda za upravljanje strukturnom situacijom. Učinkovita implementacija ti ciljevi zahtijevaju zajedničke napore dva ili više zaposlenika, grupa ili odjela. Ideja koja je ugrađena u te više ciljeve usmjerit će napore svih sudionika na postizanje zajedničkog cilja.

Na primjer, ako su tri smjene u proizvodnom odjelu međusobno sukobljene, trebali biste formulirati ciljeve za svoj odjel, a ne za svaku smjenu pojedinačno. Isto tako, postavljanje jasnih ciljeva za cijelu organizaciju također će potaknuti voditelje odjela da donose odluke koje će koristiti cijeloj organizaciji, a ne samo njihovom funkcionalnom području. Prikaz najviših načela (vrijednosti) organizacije otkriva sadržaj složenih ciljeva. Tvrtka nastoji smanjiti mogućnost sukoba postavljanjem sveobuhvatnih ciljeva za cijelu tvrtku kako bi se postigla veća koherentnost i učinak svih zaposlenika.

Struktura sustava nagrađivanja. Nagrade se mogu koristiti kao metoda upravljanja sukobom utječući na ponašanje ljudi kako bi se izbjegle disfunkcionalne posljedice. Pojedinci koji doprinose postizanju korporativnih sveobuhvatnih ciljeva, pomažu drugim dijelovima organizacije i nastoje riješiti problem na integrirani način trebaju biti nagrađeni pohvalama, bonusima, priznanjima ili promaknućima. Jednako je važno da sustav nagrađivanja ne potiče nekonstruktivno ponašanje pojedinaca ili grupa.

Sustavno, koordinirano korištenje sustava nagrađivanja i nagrađivanja onih koji pridonose ostvarenju korporativnih ciljeva, pomažući ljudima da shvate kako trebaju postupiti u konfliktnoj situaciji kako bi to bilo u skladu sa željama menadžmenta.