Klasična škola menadžmenta

Prva škola menadžmenta bila je klasična znanstvena škola nastala u razdoblju od 90-ih godina 19. stoljeća. Do 20-ih godina 20. stoljeće Glavni predstavnici ove škole bili su Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol i Max Weber.

M. Weber- razvijač koncepta racionalnog upravljanja birokracijom (bureau - stol, krat - snaga, moć).

Za razliku od škole znanstvenog menadžmenta, koja se uglavnom bavila racionalnom organizacijom rada pojedinog radnika, predstavnici klasične škole razvili su pristupe za poboljšanje upravljanja organizacijom kao cjelinom.

Cilj klasične škole bio je stvoriti univerzalna načela menadžmenta, koja će voditi organizaciju do uspjeha.

Postoje glavni pravci klasične škole menadžmenta: znanstveni menadžment; administrativni pristup; analiza birokracije.

Osnova svih koncepata menadžmenta koji čine klasičnu školu je ideja koju je iznio Adam Smith, prema kojoj samo ekonomske nagrade potiču ljude na rad: kako bi natjerali ljude da rade, menadžeri moraju zadovoljiti njihovu potrebu za novcem.

Početna načela klasične škole:

Ljudi su vođeni samo ekonomskom dobiti.

Pojedinci su samo pasivni materijal za manipulaciju od strane organizacija koje kontroliraju i motiviraju njihovo ponašanje. Emocije su nespojive s ekonomskom racionalnošću.

Organizacije moraju imati načine za kontrolu emocija i nepredvidivog ponašanja zaposlenika.

Utemeljitelj takvog smjera kao što je "znanstveni menadžment" bio je Frederick Taylor, američki inženjer. Taylor je smatrao da rješenje proizvodnog problema zahtijeva racionalizaciju rada. Menadžeri trebaju razmišljati, a radnici trebaju raditi, smatrao je Taylor. Glavne ideje svog sustava iznio je u Temeljima znanstvenog upravljanja (1911.).

Glavnu zadaću znanstvenog menadžmenta shvaćao je kao "maksimalno osiguranje maksimalnog prosperiteta poslodavca, zajedno s maksimalnim prosperitetom svakog najamnog radnika". Za poslodavca, "maksimalni prosperitet" uključuje više od toga maksimalan profit u kratkom vremenu, te razvoj svih područja poduzeća do stanja stalnog prosperiteta. Za zaposlenike, "maksimalni prosperitet" ne znači samo trenutnu veću plaću, već i prilike za rast kako bi mogli učinkovito raditi na najvišim razinama posla koji odgovaraju njihovim osobnim sposobnostima.

Tayloru je dovoljno jasna međuovisnost menadžera i radnika, te njihova potreba da rade zajedno prema zajedničkom cilju povećanja prosperiteta za sve. Ali zašto je ovdje toliko neučinkovitosti? On navodi tri razloga:

• pogrešno uvjerenje radnika da će svako povećanje produktivnosti rada neizbježno dovesti do nezaposlenosti;

· nesavršeni sustavi upravljanja koji tjeraju radnike da ograniče produktivnost kako bi zaštitili svoje interese ("sustavno bježanje");

· neučinkovite, radno intenzivne, zanatske metode rada temeljene na "zdravom razumu".

Taylor zaključuje da je svrha " znanstveni menadžment Mora postojati prevladavanje tih prepreka. To se može postići sustavnim ispitivanjem posla kako bi se pronašao najučinkovitiji način za njegovo obavljanje te istraživanjem načina za poboljšanje menadžerskog upravljanja kako bi se pronašli bolji načini za nadzor radnika. Dakle, znanstveni menadžment trebao bi osigurati značajno povećanje radne učinkovitosti, a istovremeno i prosperitet organizacije, što bi trebalo pridonijeti rastu zaposlenosti i visokim plaćama zaposlenika.

Da bi to postigao, Taylor je formulirao četiri "velika temeljna načela menadžmenta":

Razvoj prave nauke o radu. Taylor ističe da zapravo ne znamo od čega se sastoji svakodnevni posao; menadžer ima neograničene mogućnosti prigovaranja na neadekvatnost radnika, a radnici zapravo nikad ne znaju što se od njih traži. To se može popraviti utvrđivanjem "velikog dnevnog zadatka", odnosno količine posla koju bi prosječan, dobro obučen radnik trebao obaviti u optimalnim uvjetima. Za to bi radnici trebali biti plaćeni znatno više nego što bi bili plaćeni za sličan rad u poduzećima koja nisu uvela znanstvene metode upravljanja. Dohodak radnika mora pasti ako ne dosegnu znanstveno utvrđenu razinu produktivnosti.

Znanstvena selekcija i progresivni razvoj radnika. Da bi se dobila tako visoka plaća, mora se napraviti sustavan odabir radnika kako bi se osiguralo da imaju fizičke i intelektualne kvalitete koje im omogućuju postizanje takve produktivnosti. Zatim ih treba osposobiti do prvorazredne razine. Taylor smatra da svaki radnik može biti prvoklasan na određenom poslu. Odgovornost menadžmenta je razvijati radnike, pružiti im mogućnosti za napredovanje koje bi im u konačnici omogućilo obavljanje poslova primjerenih njihovim sve većim kvalifikacijama i višim plaćama.

Stalna i bliska suradnja uprave i radnika. Postoji gotovo jednaka raspodjela odgovornosti između menadžera i radnika. Taylor je pokazao da je teško pronaći radničku akciju kojoj nije prethodila neka menadžerska radnja. Ovako bliskom suradnjom mogućnosti sukoba su gotovo potpuno eliminirane, budući da aktiviranje moći nije proizvoljno. Menadžeri moraju neprestano pokazivati ​​da su njihove odluke podložne istoj disciplini kao i radnje radnika, naime znanstveno proučavanje rada.

Novi sustav organizacije rada koji je predložio Taylor zahtijevao je definiranje novih zahtjeva za rukovodeće osoblje i razvoj (po prvi put u povijesti menadžmenta) popisa "liderskih kvaliteta", uključujući "mentalne i duhovne kvalitete potrebne za učinak svih dužnosti dodijeljenih ovim ljudima." Ukupno identificira devet takvih načela:

· Obrazovanje.

· Posebna ili tehnička znanja; fizičku okretnost i snagu.

· Energija.

· Odlučnost.

· Iskrenost.

· Diskrecija i zdrav razum.

· Dobro zdravlje.

Naravno, ovaj Taylorov popis oslikao je sliku idealnog lidera-menadžera, što je i sam autor razumio, napominjući da je "ljude sa šest ili osam kvaliteta gotovo nemoguće dobiti". Međutim, kako bi se riješio ovaj gotovo nerješiv problem pronalaženja vođa koji posjeduju sve gore navedene kvalitete vodstva, Taylor predlaže napuštanje organizacije vojnog tipa: "Kroz cijelu liniju uprave, vojni tip treba biti ukinut i zamijenjen onim što nazivamo " funkcionalni tip." Funkcionalna administracija sastoji se u raspodjeli poslova menadžmenta na način da svaki zaposlenik, od pomoćnika ravnatelja do nižih radnih mjesta, treba obavljati što manje funkcija.

Temeljna načela znanstvenog menadžmenta F. Taylora su kako slijedi:

· razvoj optimalnih metoda za izvođenje radova na temelju znanstvena studija troškovi vremena, pokreta, napora itd.;

· apsolutno pridržavanje razvijenih standarda;

· izbor, osposobljavanje i raspoređivanje radnika na one poslove i zadatke na kojima mogu dati najveću korist;

· plaća prema učinku (manje rezultata - manja plaća, više rezultata - veća plaća);

· korištenje funkcionalnih menadžera koji vrše kontrolu u specijaliziranim područjima;

· održavanje prijateljskih odnosa između radnika i menadžera kako bi se osigurala mogućnost znanstvenog upravljanja.

Za klasičnu školu tipičan je primjer studija Franka i Lillian Gilbert, koji su uz pomoć posebnih satova - mikrokronometara i filmske kamere identificirali i opisali 17 osnovnih elementarnih pokreta ruku, te ih potom preporučili za racionalnu organizaciju rada.

Drugi smjer klasične škole menadžmenta razvio je probleme koji se tiču ​​rada cijele organizacije kao cjeline, a posebno ideje o liderskim kvalitetama dobro obučenih administratora. Predstavnici ovog smjera pokušali su odgovoriti na pitanje: "Kako natjerati ljude da rade u najboljem interesu organizacije?". Najznačajniji doprinos razvoju ideja uprave dao je Henri Fayol. Njegovo najpoznatije djelo, Opća i industrijska uprava, pojavilo se 1916.

Fayolov koncept temeljio se na stavu da u svakom poduzeću postoje dva organizma: materijalni i društveni. Prvi uključuje sam rad, sredstva rada i predmete rada u njihovoj ukupnosti; pod drugim je mislio na odnos ljudi u procesu rada. Ti su odnosi postali predmetom Fayolova istraživanja, tj. namjerno je ograničio opseg svojih istraživanja.

Upravljati, tvrdio je Fayol, znači voditi poduzeće prema njegovom cilju, izvlačeći prilike iz svih raspoloživih resursa.

Prema Fayolu, administracija je dio menadžmenta - kontinuirani univerzalni proces koji uključuje šest glavnih grupa menadžment operacija:

1. tehničko-tehnološki (proizvodnja, izrada, prerada);

2. trgovački (kupnja, prodaja, zamjena);

3. financijski (prikupljanje kapitala, računovodstvo i racionalno trošenje sredstava);

4. sigurnost (poslovi zaštite imovine i života ljudi);

5. računovodstvo (analiza statističkih podataka, inventar, bilance, troškovi proizvodnje);

6. upravni (organizacija, planiranje, zapovijedanje, koordinacija i kontrola).

Fayol je primijetio da je ovih šest skupina aktivnosti, odnosno njihovih bitnih funkcija, uvijek prisutno u poduzetništvu. Svaka skupina operacija, odnosno bitna funkcija, odgovara posebnoj "instalaciji". Postoje različite "instalacije": tehničke, komercijalne, financijske, administrativne itd. Ovi stavovi definiraju kvalitete ili vještine menadžera koje su usko povezane s njihovim odgovornostima vodstva.

Svaki od ovih "stavova" počiva na nizu kvaliteta i znanja, koji se mogu svesti na sljedećih šest naslova:

§ Fizičke kvalitete: zdravlje, snaga, spretnost;

§ Mentalne kvalitete: razumijevanje, laka asimilacija, razboritost, snaga i fleksibilnost uma;

§ Moralne kvalitete: energija, hrabrost, svijest o odgovornosti, inicijativa, osjećaj dužnosti, takt, osjećaj dostojanstva;

§ Opći razvoj: zaliha različitih koncepata koji nisu isključivo vezani uz područje obavljane funkcije;

§ Posebna znanja: koji se odnosi isključivo na bilo koju donju funkciju - bilo tehničku, bilo komercijalnu, bilo financijsku, itd.;

§ Iskustvo: znanje proizašlo iz prakse; sjećanja na lekcije koje sam osobno naučio iz svojih činjenica.

Fayolova zasluga leži u činjenici da je sve upravljačke funkcije podijelio na opće, povezane s bilo kojim područjem djelovanja, i specifične, izravno povezane s upravljanjem industrijskim poduzećem. Smatrao je da sama djelatnost upravljanja treba postati poseban predmet proučavanja. Fayol je definirao da aktivnosti upravljanja uključuju pet obveznih zajedničke funkcije Ključne riječi: predviđanje (planiranje), organizacija, zapovijedanje, koordinacija i kontrola. Formulirao je pravila i tehnike za njihovu provedbu.

Predviđanje (planiranje). Izražava se u izradi programa djelovanja poduzeća za tehničko, financijsko, komercijalno i drugo poslovanje za budućnost i za tekuće razdoblje.

Fayol je posebnu pozornost posvetio predviđanju. Prema njegovom mišljenju, predviđanje je najvažniji dio menadžmenta.

Glavno mjesto u predviđanju daje se razvoju programa djelovanja, pod kojim je razumio "krajnji cilj, smjernicu ponašanja, etape nadolazećeg puta i sredstva koja će se provesti u djelo". Slika budućnosti ne može se uvijek jasno prikazati, ali se nadolazeći događaji mogu dovoljno detaljno razraditi.

Organizacija. Pod organizacijom rada poduzeća Fayol je podrazumijevao osiguranje svega što je potrebno za njegov rad. Fayol je razlikovao materijalnu i društvenu organizaciju. Materijalna organizacija uključuje opskrbu poduzeća potrebnim materijalom, kapitalom, opremom, društvenu organizaciju - opskrbu poduzeća ljudima. Društveni organizam mora biti u stanju izvršiti sve operacije potrebne za izvođenje proizvodnog procesa.

Dispozicija. Svrha upravljanja je izvući najveću korist od zaposlenika podređenih voditelju u interesu poduzeća kao cjeline. Ravnatelj koji obavlja funkciju upravitelja mora se pridržavati sljedećih pravila:

savršeno poznavati podređene zaposlenike;

Otpustiti nesposobne radnike;

dobro poznavati uvjete povezivanja poduzeća i zaposlenika;

Dajte pozitivan primjer

· provoditi periodični pregled društvenog organizma poduzeća;

· održavati sastanke s vodećim zaposlenicima radi dogovora o jedinstvu pravaca i nastojanja;

nastojati osigurati da aktivnost i predanost dominiraju među osobljem poduzeća;

Ne obraćajte puno pozornosti na sitnice nauštrb rješavanja najvažnijih pitanja.

Koordinacija. Njegov glavni cilj je postizanje usklađenosti i dosljednosti između različitih dijelova poduzeća uspostavljanjem racionalnih veza u proizvodnji. Te su veze najrazličitije prirode: po sadržaju mogu biti tehničke, ekonomske, organizacijske; na hijerarhijskoj osnovi – veze između različitih razina upravljanog objekta. Osim toga, to uključuje veze između same proizvodnje, s jedne strane, i distribucije, razmjene i potrošača, s druge strane.

Upravljanje poduzećem kroz funkciju koordinacije osmišljeno je tako da sve te veze racionalno organizira na temelju njihovog proučavanja i usavršavanja.

Kontrolirati. Zadaća kontrole je provjera izvršenja u skladu s usvojenim programom. Kontrola treba biti provedena na vrijeme i imati specifične posljedice.

Fayol je poduzeće smatrao zatvorenim kontrolnim sustavom. Glavnu pozornost posvetio je unutarnjim mogućnostima poboljšanja učinkovitosti poduzeća poboljšanjem procesa upravljanja. Fayol je formulirao principe (pravila) koji su, po njegovom mišljenju, primjenjivi na svaku upravnu djelatnost. Međutim, napomenuo je da su ta načela fleksibilna i mobilna te da njihova primjena ovisi o promjenjivim okolnostima.

Fayol je formulirao 14 načela menadžmenta:

1. Podjela rada. Svrha rada je da se s jednakim naporom obavi posao većeg obujma i bolje kvalitete. To se postiže smanjenjem broja ciljeva na koje se usmjeravaju pažnja i napori. Fayol je vjerovao u učinkovitost podjele rada, ali samo unutar određenih granica, preko kojih, po njegovom mišljenju, može dovesti do smanjenja učinkovitosti proizvodnje.

2. Autoritet. Službena moć mora biti podržana osobnim autoritetom i dopunjena odgovornošću.

3. Disciplina. Uglavnom se to odnosi na poštivanje sporazuma i pravila. Pretpostavlja poslušnost, poštivanje postignutih dogovora, opravdano očekivane sankcije itd.

4. jedinstvo zapovijedanja. Naredbe i upute zaposlenik mora primati od neposrednog rukovoditelja.

5. Jedinstvo smjera. Svaka grupa koja djeluje unutar istog cilja mora imati plan i jednog vođu. Fayol je naglasio: "Jedan vođa i jedinstveni plan za niz operacija sa zajedničkim ciljem."

6. Podređivanje osobnih interesa općim. Interesi zaposlenika trebaju biti usmjereni na ispunjavanje interesa cjelokupnog poduzeća i ne smiju prevladati nad njima.

7. Nagrada, tj. cijena pruženih usluga. Naknada mora biti pravedna i dovoljna da motivira za rad. To se jednako odnosi i na radnike i na menadžere.

8. Centralizacija. Poduzeće mora postići određenu korespondenciju između centralizacije i decentralizacije (slika br. 2), što ovisi o njegovoj veličini i specifičnim uvjetima poslovanja. Centralizacija - količina moći i ovlasti koju menadžer ima na bilo kojoj razini (količina odluka koje može donijeti bez odobrenja voditelja). Fayol je vjerovao da za svaku vrstu odluke treba postojati odgovarajuća razina.

9. Skalarni lanac (hijerarhija). Svo osoblje mora biti raspoređeno u strogom skladu s hijerarhijskom strukturom. Skalarni lanac određuje podređenost radnika. Skalarni lanac je niz osoba na vodećim pozicijama, u rasponu od osobe na najvišem položaju do menadžera najniže razine. Greška je i odbijati i podržavati tu hijerarhiju koja šteti poslovnim interesima. Postoje vertikalne i horizontalne organizacije - skup slojeva ili razina kontrole tvori hijerarhiju. Broj razina upravljanja ovisi o opsegu upravljanja. Dvije trećine svih organizacija ima 5 do 8 razina upravljanja. (Rimokatolička crkva ima 5 razina vlasti - svećenik, biskup, nadbiskup, kardinal i papa)

10. narudžba. Fayol je poredak podijelio na "materijalni" i "društveni". Svaki zaposlenik mora imati svoje radno mjesto, opskrbljeno svim potrebnim. Ukratko, ovo načelo može se formulirati na sljedeći način: "Mjesto - za sve i svašta - na svom mjestu."

11. Nepristranost. Menadžeri na svim razinama upravljanja moraju se pošteno odnositi prema svom osoblju. Zaposlenik koji se osjeća pošteno prema sebi osjeća lojalnost prema firmi i trudi se raditi s punom predanošću.

12. Stabilnost osoblja. To se odnosi na visoke troškove školovanja poznavatelja organizacije i menadžera koji u njoj rade. Velika fluktuacija zaposlenika smanjuje učinkovitost organizacije. Fayol je vjerovao da je za organizaciju bolje imati osrednjeg, ali voljnog vođu nego izvanrednog menadžera koji će uskoro otići.

13. Inicijativa. Emancipacija inicijative se vidi kao sredstvo motiviranja osoblja; menadžer mora poticati ovaj proces, čak i ako to šteti njegovom egu. Organizaciji daje snagu i energiju.

14. korporativni duh. Sindikat je snaga koja je rezultat sklada osoblja i menadžmenta poduzeća. Snaga poduzeća je u "jedinstvu" svih zaposlenika poduzeća. Fayol je ukazao na nedopustivost korištenja načela „podijeli pa vladaj“ u upravljanju. Smatrao je da vođe trebaju poticati kolektivizam u svim njegovim oblicima i manifestacijama.

Prednosti centralizacije i decentralizacije

Klasifikacija načela upravljanja koju je predložio Fayol pridonijela je racionalizaciji procesa upravljanja. Fayol je vjerovao da se sustav načela koji je predložio ne može definitivno formulirati. Treba ostati otvoren za dopune i promjene na temelju novog iskustva, njegove analize i generalizacije.

Glavna Fayolova zasluga je što je odredio što je menadžment i koje mjesto u procesu menadžmenta zauzima lider s liderskim kvalitetama. On je prvi poznati istraživač koji je dao teorijsku analizu aktivnosti upravljanja-- analiza koja je izdržala pola stoljeća kritičke rasprave.

Temelje smjera, nazvanog "analiza birokracije" postavio je njemački filozof i sociolog Max Weber (1864.-1920.). Raspon njegovih znanstvenih interesa je širok, ali njegov glavni doprinos teoriji menadžmenta bio je razvoj koncepta birokratske organizacije i tipova organizacijskog vodstva.

Birokratska organizacija je organizacija koja ne uzima u obzir individualne, osobne karakteristike osoblja i ne potiče inicijativu, stvaralački rad.

Taylorov teorijski rad potkrijepio je njemački sociolog Max Weber, iznijevši premisu da je strogi red, potkrijepljen odgovarajućim (od Taylora) pravilima, najučinkovitija metoda rada.

Podjela obavljenog rada na zasebne sastavne elemente - pokrete, prema teoriji Taylor-Webera, mora biti podvrgnuta strogoj regulaciji i kontroli.

Weber je smatrao da se funkcionalna organizacija može "rastaviti" na sastavne dijelove i "normalizirati" rad svakog od njih. Takva podjela rada specijalizira osoblje i sukladno tome gradi organizaciju na linearnoj osnovi (odnosno, svatko za svoje postupke odgovara samo nadređenom). Osim toga, Weber je predložio i potkrijepio i druga razmišljanja o izgradnji birokratskog sustava. Posebno je smatrao da je moguće regulirati i funkcije i broj upravitelja.

Weber je iznio koncept tri vrste moći - tradicionalne, racionalne i karizmatske. Ova tri tipa moći on naziva "idealnim tipovima".

Tradicijski tip temelji se na tradiciji, društvenim navikama, temelji se na tradicijskom djelovanju, "kao što su ga provodili patrijarh i baštinski knez staroga tipa". Prema R. Aronu, u takvom društvu „subjekt djeluje prema tradiciji, ne treba mu postavljati cilj, niti određivati ​​vrijednosti, niti doživljavati emocionalno uzbuđenje – on se jednostavno pokorava refleksima koji su se u njemu dugo ukorijenili. praksa." Takva su društva karakteristična za predindustrijsko doba.

Racionalno-pravni tip moći Weber karakterizira kao “dominaciju na temelju “zakonitosti”, na temelju uvjerenja u obveznu prirodu pravnog upravljanja i poslovne “nadležnosti”, opravdanu racionalno stvorenim pravilima, odnosno orijentacijom na podređenost u provedba utvrđenih pravila - dominacija u obliku u kojem je provodi suvremeni "državni službenik" i svi oni nositelji vlasti koji su mu po tom pitanju slični. Dakle, moć se provodi u modernim industrijskim državama gdje ljudi u organizacijama djeluju u skladu s utvrđenim zakonima i propisima.

Najzanimljiviji je treći tip koji identificira Weber ili tip "dominacije" - karizmatična moć.

„Karizma“, u skladu s ranokršćanskom tradicijom, pojam je za označavanje posebnih sposobnosti darovanih od Boga koje osobu izdvajaju i uzdižu iznad drugih ljudi. Etimološki, "karizma" znači božanski dar.

Weber definira karizmu na sljedeći način: "autoritet izvan uobičajenog dara (karizme), potpuna osobna predanost i osobno povjerenje uzrokovano prisutnošću kvaliteta vođe u svakoj osobi: otkrovenja, junaštva itd. - karizmatska dominacija, kako se nosi od strane proroka, ili - na terenu političara - izabranog princa-zapovjednika, ili plebiscitarnog vladara, izvanrednog demagoga i vođe političke stranke. Sljedbenici karizmatičnog vođe pokoravaju se bez prisile, dragovoljno i s entuzijazmom, njegovom autoritarnom vodstvu. Karizmatični vođa poziva na postignuća, nešto novo, neobično.

Weber je, u skladu s tradicijom klasične škole, smatrao da je vodstvo određeno prisutnošću člana organizacije posebnih kvaliteta koji se više ili manje sigurno može smatrati "karizmatičnim". Iako ne daje potpuni detaljan popis osobina vođe koje mu daju “karizmatične” osobine, iz konteksta njegovih radova proizlazi da te osobine uključuju volju, odlučnost, jasnoću ciljeva, vještine vođenja, sposobnost “zapaliti” ljude, probuditi entuzijazam sljedbenika i ustrajnošću i ustrajnošću, oslanjajući se na sljedbenike, manipulirajući njima, postići ciljeve.

Weber nije ni slutio kakva je strašna sila mina postavljena u temelj cijele ove konstrukcije. Birokratski sustav, kako se pokazalo, ima izuzetnu osobinu - "broj zaposlenih i količina posla potpuno su nepovezani".

No, ima i prednosti - točnost, brzinu, jednoznačnost, podređenost, smanjenje trenja, troškova, materijalnih i ljudskih resursa, hijerarhiju moći, kontrolu.

Kao rezultat svih istraživanja formiran je klasični model organizacije koji se temelji na četiri principa:

jasna funkcionalna podjela rada;

prijenos naredbi i naredbi duž "skalarnog lanca" od vrha do dna;

jedinstvo upravitelja;

Sukladnost s "rasponom kontrole".

Sva gore navedena načela izgradnje organizacije vrijede za sada.

Popis korištene literature

1. Menadžment: Proc. priručnik za sveučilišne studente koji studiraju u specijalnostima 351300 Trgovina i 061500 Marketing / Ed. V.V. Lukaševič, N. I. Astahova. - M.: UNITI-DANA, 2005 - 255s. - (Serija "Visoko stručno obrazovanje: Menadžment").

2. Osnove menadžmenta: Proc. za visoka učilišta / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova i drugi; ur. DD. Vačugova. - 2. izd. revidirano i dodatni - M.: Viša škola, 2003. - 376 str.: ilustr.

3. Menadžment organizacije: udžbenik / ur. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. -- 2. izdanje, revidirano. i dodatni -- M.: INFRA-N, 1998.;

4. Menadžment, 3. izd. O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. M.: 2002.;

5. A.T. Zub, S.G. Smirnov. Liderstvo u menadžmentu. Izdavač: Sunday, CJSC "Print - Atelier", Moskva / 1999

6. "Menadžment u Rusiji i inozemstvu", 5 "2002. "Evolucija pristupa problemu upravljanja osobljem poduzeća." Gutgaru R.D.

Administrativna (klasična) škola menadžmenta

Upravna ili klasična škola

Razmatra pitanja poboljšanja organizacije kao cjeline, za razliku od škole znanstvenog menadžmenta, koja je proučavala pojedinačne proizvodne operacije. Na mnogo načina, ova razlika je određena osobnošću programera škole. Taylor započeo karijeru kao radnik. Henri Fayol (Fayol H . ), čije se ime veže uz nastanak administrativne škole menadžmenta, a kojeg nazivaju ocem menadžmenta, vodio je veliku ugljenokopačku tvrtku. Cilj upravne (klasične) škole bio je stvoriti univerzalna načela upravljanja.

Praktično svi znanstveni pravci menadžmenta bavili su se razvojem općih principa menadžmenta. Ipak, najviše je raširen razvoj načela menadžmenta upravne (klasične) škole menadžmenta. 14 načela menadžmenta koje je formulirao Henri Fayol imaju sljedeći sadržaj:

1. Podjela rada – specijalizacija rada potrebna za učinkovito korištenje rada. 2. Ovlasti i odgovornosti - svakom radniku moraju biti delegirane ovlasti dovoljne da bude odgovoran za obavljeni posao. 3. Disciplina - radnici se moraju pridržavati uvjeta sporazuma između njih i uprave, menadžeri moraju primijeniti pravedne sankcije prema prekršiteljima reda. 4. Jedinstvo zapovijedanja – zaposlenik prima nalog i prijavljuje se samo jednom neposredno nadređenom. 5. Jedinstvo djelovanja - sve akcije koje imaju isti cilj moraju se objediniti u skupine i provoditi prema jedinstvenom planu. 6. Podređenost interesa – interesi organizacije imaju prednost nad interesima pojedinih zaposlenika. 7. Naknada osoblja - primanje pravedne naknade za svoj rad od strane zaposlenika.

8. Centralizacija - prirodni poredak u organizaciji koja ima kontrolni centar. Najbolji rezultati postižu se pravim omjerom centralizacije i decentralizacije. Ovlasti (ovlasti) treba delegirati proporcionalno odgovornosti. 9. Skalarni lanac - neraskidiv lanac naredbi, kroz koji se prenose sve naredbe i provode komunikacije između svih razina hijerarhije ("lanac šefova"). 10. Red – radno mjesto za svakog djelatnika i svakog djelatnika na svom radnom mjestu. 11. Pravednost - utvrđena pravila i dogovori moraju se pošteno provoditi na svim razinama skalarnog lanca. 12. Stabilnost osoblja - instalacija zaposlenika na lojalnost organizaciji i dugoročnom radu, jer velika fluktuacija osoblja smanjuje učinkovitost organizacije. 13. Inicijativa - poticanje zaposlenika na razvijanje samostalnih funkcija, u granicama povjerenih im ovlasti i posla koji obavljaju. 14. Korporativni duh - sklad interesa osoblja i organizacije osigurava jedinstvo napora (u jedinstvu - snaga).

Ova načela pokrivaju dva glavna aspekta. Jedan od njih bio je razvoj racionalnog sustava za upravljanje organizacijom, posebice određivanje najboljeg načina podjele organizacije na odjele ili radne skupine. Glavni doprinos upravne škole teoriji menadžmenta je taj što je menadžment smatrao univerzalnim procesom koji se sastoji od nekoliko međusobno povezanih funkcija, kao što su planiranje i organizacija. Druga kategorija klasičnih načela odnosila se na strukturu organizacije i upravljanje radnicima. Primjer je načelo jedinstva zapovijedanja, prema kojem osoba treba primati naređenja samo od jednog šefa i slušati samo njega.

Svaki tjedan Look At Me razbija uobičajenu zabludu i pokušava dokučiti zašto je tako privlačna većini onih koji je brane i, na kraju, zašto nije istinita. U novom broju govorimo o tome da tekuću traku zapravo nije izumio Henry Ford.

Izjava:

Henry Ford izumio je pokretnu traku.

Ime Henryja Forda zauvijek je ukorijenjeno u povijesti čovječanstva. Prije svega, zahvaljujući istoimenoj marki: Ford je bio poznat po svojoj želji da napravi jeftin, pristupačan automobil za široke mase, što mu je i pošlo za rukom. Također, njegovo prezime ušlo je u povijest u obliku ekonomskog pojma "fordizam". Bit fordizma je u novoj organizaciji in-line proizvodnje, koja je omogućena uz pomoć pokretne trake. Tako je povijest samu pokretnu traku svrstala među Fordove izume.

Zašto nije:

Ford nije izumio pokretnu traku, već je prvo organizirao in-line proizvodnju.

Prije toga, Ford je već sastavio svoj prvi automobil, ali je to radio ručno, kao i svi proizvođači automobila tog vremena. Zbog toga je automobil bio roba i izuzetno skup, a popravak transporta pretvorio se u tehničku zagonetku. Automobilska industrija je morala biti podvedena pod jedinstvene standarde.

Prvi korak prema proizvodnji pokretne trake bila je pokretna traka koja se pojavila 1901. godine u tvrtki Oldsmobile, koju je osnovao Ransom Olds, koji se može nazvati izumiteljem pokretne trake u modernom smislu. Dijelovi i sklopovi budućeg automobila premješteni su na posebnim kolicima s jedne radne točke na drugu. Prototip pokretne trake povećao je proizvodnju automobila sa 400 na 5000 jedinica godišnje. Henry Ford shvatio je potencijal Oldsovog izuma i uključio sve resurse da ga zaobiđe prilagodbom i poboljšanjem razvijenog sustava.

Godine 1903. Ford je, proučavajući tehnologiju proizvodnje toka, posjetio poduzeće, gdje je promatrao kako lešine životinja, koje se kreću pod utjecajem gravitacije, padaju pod noževe razdjelnika. Dodavanjem traka na pokretnu traku, Ford je uveo poboljšanu tehnologiju u svoje tvornice. Tako je Ford, opsjednut idejom da svoje automobile učini pristupačnima, uspješno iskoristio iskustvo stečeno prije njega. Kao rezultat toga, Ford Model T koštao je oko 400 dolara i napravljen je za manje od 2 sata. To je Henryja Forda učinilo milijunašem i priznatim inženjerskim genijem 20. stoljeća – ali on nije izumio samu pokretnu traku.

Škola ljudskih odnosa Škola "ljudskih odnosa" (1930-1950-ih)

Ova škola svoju je pozornost usmjerila na osobu: na to kako komunicira s drugima, kako reagira na razne situacije, želeći zadovoljiti svoje potrebe. Škola "ljudskih odnosa" nastojala je izgraditi modele ljudskog ponašanja, po čemu se ono razlikuje od klasične, koja se bavila modelima organizacije.

Ovaj znanstveni pravac u teoriji menadžmenta nastao je nakon što je otkriveno da regulacija rada i visoke plaće ne dovode nužno do povećanja produktivnosti rada, kako su smatrali predstavnici škole znanstvenog menadžmenta.

Značajan doprinos razvoju škole "ljudskih odnosa" dat je 1940-1960-ih. bihevioristički znanstvenici (od engl. Behaviour - ponašanje), koji su razvili teorije motivacije, posebice hijerarhijsku teoriju potreba (A. Maslow) i teoriju motivacije, ovisno o zadovoljstvu ili nezadovoljstvu poslom (F. Herzberg).

Elton Mayo(1880.-1949.), utemeljitelj škole "ljudskih odnosa", proveo je "Hawthorneov eksperiment" kojim je dokazao da ponašanje osobe u organizaciji i rezultati njezina rada u potpunosti ovise o društvenim uvjetima u kojima se ta osoba nalazi. organizacije, te na odnos koji se razvio između radnika i između radnika i menadžera.

Hawthorneov eksperiment doveo je do sljedećih zaključaka:

društvene norme ponašanja utječu na produktivnost rada;

društveni poticaji imaju značajan utjecaj na ponašanje članova organizacije; tako su tijekom eksperimenta zabilježeni slučajevi kada su društveni poticaji potpuno blokirali učinak ekonomskih poticaja;

grupni faktori ponašanja dominiraju nad osobnim;

neformalno vodstvo važno je za aktivnosti cijele grupe.

Pokazalo se da zaposlenici ponekad puno jače reagiraju na pritiske svojih kolega u radnoj grupi nego na želje menadžmenta ili novčane poticaje. Njihova se motivacija temeljila ne samo na ekonomskim čimbenicima, već i na različitim vrstama potreba koje novac može zadovoljiti samo djelomično i neizravno. To znači da ako menadžer brine o svojim podređenima, njihova će se razina zadovoljstva povećati, što će dovesti do povećanja produktivnosti rada.

Škola "ljudskih odnosa" definira menadžment kao osiguranje obavljanja posla uz pomoć drugih ljudi i preporučuje upravljanju ljudskim odnosima korištenje učinkovitih metoda rada neposrednih rukovoditelja, konzultacije sa zaposlenicima, pružanje im mogućnosti komunikacije na poslu. .

Mayo je došao do zaključka da produktivnost organizacije ne ovisi samo o radnim uvjetima, dostupnosti materijalnih poticaja i menadžmentu, već i o socijalnoj i psihološkoj klimi u radnom okruženju. Utemeljitelji škole „ljudskih odnosa“ preporučili su menadžerima da utvrde odnose koji su se razvili u malim neformalnim grupama, identificiraju njihovog vođu, a zatim da koriste karakteristike takvih grupa (psihološke i socijalne) za uspostavljanje međuljudskih odnosa i povećanje zadovoljstva radnika njihov posao.

Glavne odredbe škole "ljudskih odnosa" su sljedeće:

radni kolektiv je posebna društvena skupina;

međuljudski odnosi djeluju kao čimbenik rasta učinkovitosti i potencijala svakog zaposlenika;

kruta hijerarhija podređenosti nespojiva je sa samom prirodom čovjeka i njegovom slobodom;

Lideri bi se trebali više usredotočiti na ljude nego na proizvode koje proizvodi organizacija.

U svojoj glavnoj knjizi, Društveni problemi industrijske kulture, Mayo je tvrdio da će rezultat primjene njegove teorije u praksi biti povećani prestiž i lojalnost podređenih. Prema njegovom mišljenju, sasvim je realno postići željene ciljeve u organizaciji upravo zadovoljavanjem potreba zaposlenika. Stoga bi umijeće komunikacije trebalo postati najvažniji kriterij pri odabiru administratora, počevši od poslovođe.

Predstavnici škole "ljudskih odnosa" izrazili su neslaganje s nekim izjavama klasične škole. Dakle, potpuna podjela rada dovodi do osiromašenja samog sadržaja rada; samo hijerarhija moći "odozgo prema dolje" nije učinkovita. Stoga su Mayo i njegovi kolege predložili formiranje komisije za upravljanje proizvodnjom koja bi osigurala učinkovitiju komunikaciju u organizaciji i razumijevanje ideja, omogućila bolje sagledavanje cjelokupne politike organizacije i njezinu učinkovitiju provedbu.

Delegiranje odgovornosti "ljudi" smatralo se dvosmjernim procesom: odozdo su delegirane funkcije upravljanja i koordinacije aktivnosti, a odozgo - pravo donošenja odluka u okviru svojih proizvodnih funkcija.

Mayo i njegovi pristaše koristili su se metodama psihologije i sociologije u svom radu; tako su prvi počeli koristiti testove i posebne oblike razgovora pri zapošljavanju. Škola menadžmenta "ljudskih odnosa" obogatila je psihologiju podacima o odnosu ljudske psihe i radna aktivnost.

Zastupnici klasični(upravne) škole razvile su načela, preporuke i pravila za upravljanje organizacijom ne uzimajući u obzir individualne karakteristike zaposlenika. Ovakvo tumačenje mjesta čovjeka u proizvodnji nije moglo dovesti do jedinstva interesa poduzetnika i radnika. Teorija ljudskih odnosa usmjerena je na povećanje pažnje prema ljudima. Pruža znanje o tome kako ljudi komuniciraju i reagiraju na različite situacije u nastojanju da zadovolje svoje potrebe. Za razliku od klasične škole koja je gradila modele organizacije, ova škola je nastojala izgraditi modele ponašanja zaposlenika.

Istaknuti predstavnici škole: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. Teorija ljudskih odnosa nastala je na temelju generalizacije rezultata eksperimenata sa skupinama radnika u tvornicama tvrtke Western Electric u gradu Hawthorneu, koji su trajali 13 godina (1927.-1939.).

"Hawthorne eksperimenti" označili su početak:

brojna istraživanja odnosa u organizacijama;

obračunavanje psiholoških fenomena u grupama;

prepoznavanje motivacije za rad u međuljudskim odnosima;

proučavanje uloge određene osobe i male grupe u organizaciji;

određivanje načina pružanja psihološkog utjecaja na zaposlenika.

Znanstvena osnova škole ljudskih odnosa bile su psihologija, sociologija i tzv. bihevioralne znanosti.

Mayo je tvrdio da produktivnost radnika ne ovisi samo o radnim uvjetima, materijalnim poticajima i postupcima administracije, već i o psihološkoj klimi među radnicima.

Predstavnici ove škole doveli su u pitanje niz odredbi upravne škole. Primjerice, maksimalna podjela rada, koja je u praksi dovela do osiromašenja sadržaja rada, kao i koordinacije kroz hijerarhiju. Vjerovali su da usmjeravanje moći samo odozgo prema dolje nije učinkovito. S tim u vezi predložena je koordinacija putem povjerenstava. Na nov način pristupili su načelu delegiranja ovlasti. Na to se gledalo kao na dvosmjeran proces. Niže razine organizacije moraju delegirati funkcije upravljanja i koordinacije aktivnosti, a gornje razine - dolje pravo donošenja odluka unutar svojih proizvodnih funkcija.

Glavne odredbe škole ljudskih odnosa:

ljudi su uglavnom motivirani društvenim potrebama i osjećaju vlastitu individualnost kroz svoje odnose s drugim ljudima;

kao rezultat Industrijska revolucija rad je izgubio svoju privlačnost, pa čovjek mora tražiti zadovoljstvo u društvenim odnosima;

ljudi više reagiraju na društveni utjecaj grupe vršnjaka nego na poticaje i mjere kontrole koje dolaze od uprave;

zaposlenik odgovara naredbama rukovoditelja ako voditelj može zadovoljiti društvene potrebe svojih podređenih.

Škola ljudskih odnosa izvršila je sljedeće izmjene i dopune dosadašnjih koncepata upravljanja:

povećana pozornost na ljudske društvene potrebe;

poboljšanje radnih mjesta smanjenjem negativnih učinaka pretjerane specijalizacije;

napuštanje isticanja hijerarhije vlasti i pozivanje na sudjelovanje radnika u upravljanju;

sve veće prihvaćanje neformalnih odnosa.

Škola ljudskih odnosa naglašavala je kolektiv. Stoga je do početka 1950-ih. osim toga formirani su bihevioralni koncepti usmjereni na proučavanje i razvoj individualnih sposobnosti i sposobnosti pojedinih radnika.

Bihevioralne znanosti psihologija i sociologija učinili su proučavanje ljudskog ponašanja na radnom mjestu strogo znanstvenim.

Predstavnici ovog pravca: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Škola bihevioralne znanosti značajno se udaljila od škole ljudskih odnosa, fokusirajući se prvenstveno na metode uspostavljanja međuljudskih odnosa, motivacije, vođenja, komunikacije u organizaciji, na proučavanje i stvaranje uvjeta za što potpuniju realizaciju sposobnosti i potencijala svakog zaposlenika. .

U okviru ove škole zanimljive su teorije Hee KMcGregora u kojima je predstavio dva glavna pristupa organizaciji menadžmenta.

Teoriju X karakterizira sljedeći pogled na čovjeka. Prosječna osoba:

prirodno lijen, pokušava izbjeći posao;

neambiciozan, ne voli odgovornost;

ravnodušan prema problemima organizacije;

prirodno se opire promjenama;

usmjeren je na izvlačenje materijalne koristi;

lakovjeran, ne previše pametan, bez inicijative, više voli da ga se vodi.

Ovakav pogled na čovjeka ogleda se u politici "mrkve i batine", u taktici kontrole, u postupcima i metodama koje omogućuju ljudima govoriti što trebaju činiti, određivati ​​da li to čine, te primjenjivati ​​nagrade i kazne. .

Prema McGregoru, ljudi uopće nisu takvi po prirodi i imaju suprotne kvalitete. Stoga se menadžeri trebaju voditi drugom teorijom koju je on nazvao teorijom Y.

Glavne odredbe teorije Y:

ljudi nisu prirodno pasivni i ne suprotstavljaju se ciljevima organizacije. Oni to postaju kao rezultat rada u organizaciji;

ljudi teže rezultatima, sposobni su generirati ideje, preuzeti odgovornost i usmjeriti svoje ponašanje za postizanje ciljeva organizacije;

odgovornost menadžmenta je pomoći ljudima da shvate i razviju te ljudske kvalitete.

U teoriji Y mnogo se pažnje pridaje prirodi odnosa, stvarajući okruženje pogodno za maksimiziranje inicijative i domišljatosti. Pritom, naglasak nije na vanjskoj kontroli, već na samokontroli koja se javlja kada zaposlenik ciljeve poduzeća doživljava kao svoje.

Doprinosi Škole ljudskih odnosa i Škole bihevioralnih znanosti teoriji menadžmenta.

Primjena metoda upravljanja međuljudskim odnosima za poboljšanje produktivnosti radnika.

Primjena znanosti ljudsko ponašanje upravljanju i formiranju organizacije na način da se svaki zaposlenik maksimalno iskoristi u skladu s njegovim potencijalom.

Teorija motivacije zaposlenika. Usklađivanje interesa rada i kapitala kroz motivaciju.

Pojam upravljanja i stilovi vođenja.

Kao iu ranijim teorijama, predstavnici ovih škola zagovarali su "jedini najbolji način" rješavanja menadžerskih problema. Njegov glavni postulat bio je da će ispravna primjena znanosti o ljudskom ponašanju uvijek povećati učinkovitost kako pojedinog zaposlenika tako i organizacije u cjelini. Međutim, kako se kasnije pokazalo, takve tehnike kao što su promjena sadržaja rada i sudjelovanje zaposlenika u upravljanju poduzećem učinkovite su samo u određenim situacijama. Unatoč mnogim važnim pozitivnim rezultatima, ovaj pristup ponekad nije uspio u situacijama koje su se razlikovale od onih koje su istraživali njegovi utemeljitelji.

2. Škole ljudskih odnosa i bihevioralnih znanosti

Logičan završetak i provedba koncepata klasične škole bilo je carstvo Henryja Forda. On se, poput G. Emersona, usredotočio na sve proizvodni proces, ali i koristio načela F. Taylora za znanstvenu organizaciju radničkog rada. Ta je načela primijenio u masovnoj proizvodnji. G. Ford je svoj kontrolni sustav nazvao "terorom stroja". Stroga regulacija rada radnika, transportni sustav, standardizacija tehnologije doveli su do činjenice da je poduzeće djelovalo poput automata.

Dakle, predstavnici klasične škole razvili su principe, preporuke i pravila obveznog sustava rada, izgrađenog na znanstvenim normama. Ovaj sustav eliminira utjecaj pojedinih radnika. Ovakvo mehaničko tumačenje mjesta čovjeka u proizvodnji nije moglo dovesti do jedinstva interesa poduzetnika i radnika. Kao što je predsjednik jedne tvrtke primijetio: “Svaka osoba ima tijelo, um i dušu. Svaki od ovih dijelova, posebno duša, mora se koristiti za postizanje maksimalne učinkovitosti." Predstavnici druge škole, ljudskih odnosa, nastojali su postići ovaj cilj.

Teorija ljudskih odnosa skreće pozornost na ljude. Pruža znanje o tome kako ljudi komuniciraju i reagiraju na različite situacije u nastojanju da zadovolje svoje potrebe. Škola nastoji izgraditi modele ponašanja za razliku od klasične, koja je gradila modele organizacije.

Utemeljitelji novog pravca u teoriji menadžmenta su Elton Mayo i Mary Parker Follet. Ako je F. Taylor obećao menadžerima povećanje produktivnosti rada, onda je E. Mayo obećao povećanje prestiža i odanosti podređenih.

Teorija ljudskih odnosa nastala je na temelju generalizacije rezultata eksperimenata sa skupinama radnika u tvornicama tvrtke Western Electric u Hawthorneu, koji su trajali 13 godina (1927.-1939.).

E. Mayo je došao do zaključka da produktivnost radnika ne ovisi samo o uvjetima rada, materijalnim poticajima i djelovanju administracije, već i o socijalnoj i psihičkoj klimi među radnicima. Glavne preporuke ove škole svode se na prepoznavanje uloge odnosa u malim neformalnim grupama i korištenje psiholoških i socijalnih karakteristika grupe, uspostavljanje međuljudskih odnosa radi povećanja zadovoljstva poslom.

Predstavnici ove škole doveli su u pitanje niz teza klasične škole. Primjerice, maksimalna podjela rada, koja je dovela do osiromašenja sadržaja rada, kao i koordinacije kroz hijerarhiju. Vjerovali su da usmjeravanje moći samo odozgo prema dolje nije učinkovito. S tim u vezi predložena je koordinacija putem povjerenstava. Na nov način pristupili su načelu delegiranja odgovornosti. Na to se gledalo kao na dvosmjeran proces. Niže razine organizacije delegiraju funkcije upravljanja i koordinacije aktivnosti, a gornje delegiraju moć odlučivanja unutar svojih proizvodnih funkcija. Škola je veliku pozornost posvetila motivaciji i komunikaciji.

Nadalje, koncept ljudskih odnosa razvila je škola bihevioralnih znanosti. Njegovi predstavnici bili su Abraham Maslow, Chris Argyris, Douglas McGregor, Frederick Herzberg. Cilj ove škole bio je povećati učinkovitost organizacije povećanjem učinkovitosti njezinih ljudskih potencijala, koji su glavni resursi organizacije. Škola je usmjerena na učenje i stvaranje uvjeta za što potpuniju realizaciju sposobnosti i potencijala svakog zaposlenika. Stoga je potrebno razvijati suradnju s podređenima. Za njezino utvrđivanje korisno je poznavati teoriju X i teoriju Y D. McGregora, u kojima je predstavio dva glavna pristupa organizaciji menadžmenta. Teoriju X karakterizira sljedeći pogled na čovjeka.

1. Prosječna osoba je prirodno lijena i pokušava izbjeći posao.

2. Nedostaje mu ambicija, ne voli odgovornost, nema inicijative, više voli da ga se vodi.

3. Ravnodušan je prema potrebama organizacije.

4. Prirodno je otporan na promjene.

5. Usmjeren na izvlačenje materijalne koristi.

6. Lakovjeran je, ne previše pametan – lak plijen za šarlatana i demagoga.

Ovakav pogled na pojedinca ogleda se u politici "mrkve i batine", koja dovodi do naglaska na taktici kontrole, na postupcima i metodama koje omogućuju ljudima govoriti što trebaju činiti, određivati ​​čine li to i primijeniti nagrade. i kazne. Budući da je temeljna pretpostavka da ljude treba prisiliti da rade ono što je potrebno za uspjeh organizacije, pozornost se prirodno usmjerava na metode upravljanja i kontrole.

Prema McGregoru, ljudi uopće nisu takvi po prirodi i imaju suprotne osobine, koje su prikazane u teoriji W.

1. Ljudi nisu prirodno pasivni i ne protive se ciljevima organizacije. Oni to postaju rezultatom rada u organizaciji.

2. Ljudi teže rezultatima, sposobni su generirati ideje, preuzeti odgovornost i usmjeriti svoje ponašanje za postizanje ciljeva organizacije – sve je to u ljudima.

Dužnost menadžmenta je pomoći ljudima da prepoznaju i razviju te ljudske kvalitete. Stoga se u teoriji Y mnogo pozornosti pridaje prirodi odnosa, stvaranju okruženja pogodnog za nastanak predanosti organizaciji, njezinim ciljevima, pružanju mogućnosti za maksimalno ispoljavanje inicijative, domišljatosti i neovisnosti u njihovom postizanju; dakle, naglasak nije na vanjskoj kontroli, već na samokontroli koja se javlja kada zaposlenik ciljeve poduzeća doživljava kao svoje.

Kod nas su ideje znanstvenog menadžmenta radnim kolektivima razvili Aleksej Gastev, Osip Jermanski, Nikolaj Vitke.

Dostignuća škola ljudskih odnosa i bihevioralnih znanosti bila su da su:

1) prošireno razumijevanje i praktičnu upotrebu organizacijski procesi kao što su motivacija, komunikacije, vodstvo, grupna dinamika;

2) promatrao je članove organizacije kao ljude s bogatim sposobnostima, a ne kao alate za postizanje ciljeva;

3) stvoreni modeli ponašanja u kojima bi se svaki zaposlenik mogao iskoristiti u skladu sa svojim potencijalima. Zajednički nedostatak ranih škola menadžmenta - klasičnih i ljudskih odnosa - je nedostatak složenosti istraživanja, proučavanja bilo kojeg elementa organizacije, traženje jedinog načina rješavanja menadžerskih problema. Taj je nedostatak bio razlog za nastanak novog smjera u evoluciji menadžerske misli - škole društvenih sustava, odnosno sistemskog pristupa. Škola je osnovana krajem 1950-ih. Njegovi predstavnici bili su A. Chandler, G. Simon, D. March, P. Drucker, au Rusiji - V. G. Afanasiev, I. V. Blauberg, E. G. Yudin. Organizaciju su smatrali složenim skupom međusobno ovisnih i međusobno povezanih elemenata, a osobu kao jedan od elemenata. Osim toga, škola ističe da je organizacija otvoreni sustav uklopljen u složeniji sustav – vanjsku okolinu s kojom je u stalnoj interakciji. Sustav prima neke resurse od vanjsko okruženje, transformira ih i vraća gotove proizvode u vanjski svijet. Istodobno ga karakterizira entropija i sinergija. Sustavski pristup naglašava potrebu da se u upravljačkim aktivnostima uzme u obzir utjecaj i interakcija mnogih čimbenika koji su unutar i izvan organizacije i imaju bilo izravan ili neizravan utjecaj na nju.

Glavni dijelovi sustava u ovom pristupu su: pojedinci, formalne i neformalne grupe, njihovi odnosi, tipovi statusa i uloga u grupama. Dijelovi sustava su povezani organizacijski oblici koji uključuju formalne i neformalne strukture, komunikacijske kanale, procese donošenja odluka. Sistemski pristup kombinirao je doprinose svih škola koje su u različitim vremenima dominirale teorijom i praksom menadžmenta. Škola društvenih sustava nastavila se razvijati moderne teorije motivacija, komunikacije, vodstvo, počeli su razvijati teorije odlučivanja, sukobi, fleksibilni organizacijske strukture, strateško upravljanje.

Jedan od najpopularnijih 1980-ih. sustavnih koncepata menadžmenta je teorija 7-S koju su razvili T. Peters, R. Waterman, R. Pascal i E. Athos. Smatrali su da se učinkovita organizacija formira na temelju 7 međusobno povezanih i korespondirajućih elemenata. Promjena jednog od njih zahtijeva promjenu ostalih. Ovaj:

1) strategija - sveobuhvatan plan za postizanje misije i ciljeva organizacije osiguravanjem dosljednosti između organizacije i njezine okoline;

2) struktura - unutarnja struktura organizacije, koja određuje mjesto, prava, dužnosti i odgovornosti svakog zaposlenika, jedinice u organizaciji; definicija podređenosti između njih;

3) sustavi - procedure i rutinski procesi koji se odvijaju u organizaciji ( sustavi upravljanja, informacijski i motivacijski sustavi);

4) osoblje - ključne skupine osoblja, karakterizirane dobi, spolu, obrazovanju;

5) stil vođenja - način upravljanja organizacijom i organizacijska kultura;

6) kvalifikacije - razlikovne sposobnosti ključnih ljudi u organizaciji;

7) zajedničke vrijednosti - značenje i sadržaj glavnih aktivnosti koje organizacija donosi svojim članovima.