Proces formiranja organizacijske strukture uključuje sljedeće tri faze:

- Formiranje općeg strukturnog dijagrama- utvrđuju se glavne karakteristike organizacije, kao i pravci po kojima treba ići u dubljem osmišljavanju organizacijske strukture.

- Razvoj sastava glavnih odjela i veza između njih- leži u činjenici da osigurava provedbu organizacijskih odluka ne samo u cjelini u velikim linearno-funkcionalnim i programsko-ciljnim blokovima, već i do samostalnih (osnovnih) odjela upravljačkog aparata, raspodjele specifičnih zadataka između njih i izgradnja unutarorganizacijskih veza.

- ^ Regulacija organizacijske strukture - osigurava razvoj kvantitativnih karakteristika upravljačkog aparata i postupaka upravljačkih aktivnosti. Uključuje:

Određivanje sastava unutarnjih elemenata osnovnih jedinica (biroi, grupe i radna mjesta);

Određivanje projektnog broja jedinica;

Raspodjela zadataka i poslova između pojedinih izvođača; utvrđivanje odgovornosti za njihovu provedbu;

Izrada procedura za obavljanje poslova upravljanja u odjelima;

Izračuni troškova upravljanja i pokazatelja uspješnosti upravljačkog aparata u uvjetima projektirane organizacijske strukture.

Metode za izgradnju organizacijskih struktura:

- Metoda analogija sastoji se u primjeni organizacijskih oblika i mehanizama upravljanja u odnosu na projektiranu organizaciju. Metoda analogija uključuje izradu standardnih struktura upravljanja za proizvodne i gospodarske organizacije te određivanje granica i uvjeta njihove primjene.

- ^ Stručno-analitička metoda sastoji se od istraživanja i analitičke studije organizacije od strane kvalificiranih stručnjaka.

Uključuje razvoj grafičkih i tabelarnih opisa organizacijskih struktura i procesa upravljanja, odražavajući preporuke za njihovu najbolja organizacija. Tome prethodi razvoj mogućnosti organizacijskih rješenja usmjerenih na otklanjanje identificiranih organizacijskih problema koji zadovoljavaju znanstvena načela i najbolju praksu organiziranja upravljanja, kao i potrebnu razinu kvantitativnih i kvalitativnih kriterija za ocjenu učinkovitosti organizacijskih struktura.

- ^ Metoda strukturiranja ciljeva uključuje razvoj sustava organizacijskih ciljeva, uključujući njihove kvantitativne i kvalitativne formulacije. Prilikom korištenja najčešće se izvode sljedeći koraci:

A) Izrada sustava (stabla) ciljeva, koji predstavlja strukturnu osnovu za povezivanje svih vrsta organizacijskih aktivnosti na temelju konačnih rezultata;

B) Stručna analiza predloženih opcija organizacijske strukture sa stajališta organizacijske podrške za postizanje svakog od ciljeva, poštivanje načela ujednačenosti ciljeva postavljenih za svaki odjel, određivanje odnosa upravljanja, subordinacije, suradnje podjela na temelju međuodnosa njihovih ciljeva itd.;

C) Izrada mapa prava i odgovornosti za postizanje ciljeva za pojedine odjele i za složene međufunkcionalne aktivnosti, koje reguliraju:

Područje odgovornosti (proizvodi, resursi, radna snaga, informacijski, proizvodni i upravljački resursi);

Konkretni rezultati za čije se postignuće utvrđuje odgovornost;

Dodijeljena prava za postizanje rezultata (koordinirati, potvrditi, kontrolirati).

- ^ Metoda organizacijskog modeliranja predstavlja razvoj formaliziranih matematičkih, grafičkih, računalnih i drugih prikaza raspodjele ovlasti i odgovornosti u organizaciji, koji su osnova za konstruiranje, analizu i ocjenu različitih opcija organizacijskih struktura na temelju odnosa njihovih varijabli.

Organizacijske upravljačke strukture i principi njihove izgradnje

Organizacijska upravljačka struktura (OMS)- je uređen skup postojano međusobno povezanih elemenata koji osiguravaju funkcioniranje i razvoj organizacije kao jedinstvene cjeline.

^ Ključni koncepti OSU su :

Elementi, Elementi su i pojedini radnici (rukovoditelji, stručnjaci, zaposlenici koji obavljaju određenu funkciju upravljanja) i tijela upravljanja - odjeli i službe koji obavljaju određene funkcionalne odgovornosti.

Razine i moći

- principi formiranja strukture:

• 
  načelo hijerarhije razina upravljanja - svaku nižu razinu kontrolira viša i njoj je podređena;
• 
  načelo postavljanja ciljeva - operativni sustav prije svega mora odražavati ciljeve i ciljeve organizacije, te stoga biti podređen proizvodnji roba ili usluga;
• 
  načelo usklađenosti - OSU mora provoditi načelo korespondencije između ovlasti i odgovornosti zaposlenika, s jedne strane, i kvalifikacija i stupnja kulture, s druge strane (pomoću OSU se uspostavlja sustav odgovornosti) i ovlaštenje se provodi);
• 
  načelo podjele rada - OSU mora osigurati optimalnu podjelu rada između organa upravljanja i opsega njihovih ovlasti;
• 
  načelo ograničenja ovlasti - ovlasti menadžera ograničene su misijom i ciljevima organizacije, čimbenicima vanjsko okruženje, razina kulture, tradicije i normi;
• 
  princip prilagodbe - operativni sustav mora biti dovoljno fleksibilan i odgovarati na vanjske i unutarnje promjene; OSU mora biti primjeren društveno-kulturnom okruženju organizacije.

• 
  OSU osigurava koordinaciju svih funkcija upravljanja;
• 
  GSA definira prava i obveze izvođača;
• 
  kvaliteta operativnog sustava određuje njegovu sposobnost da preživi i napreduje;
• 
  OSU određuje ponašanje zaposlenika i stil upravljanja.

U upravljačkoj strukturi organizacije razlikuju se linearni i funkcionalni odnosi.

Linearna veza- odnose oko donošenja i provedbe upravljačkih odluka, kao i protoka informacija između linijskih rukovoditelja, tj. između osoba ili strukturnih jedinica odgovornih za aktivnosti organizacije.

^ Funkcionalne veze povezani su s određenim funkcijama upravljanja: planiranjem, financiranjem, proizvodnjom, marketingom itd.

Linearna struktura upravljanja(slika 11) najprihvatljivija je samo za jednostavne oblike organizacija. Posebnost: izravan utjecaj na sve elemente organizacije i koncentracija u jednoj ruci svih funkcija upravljanja. Struktura dobro funkcionira u malim organizacijama s visokim profesionalizmom i autoritetom vođe.

^ Slika 11 - Linearna struktura upravljanja

U malim organizacijama s jasnom raspodjelom funkcionalnih odgovornosti, strukture u obliku prstena, zvijezde i kotača također su postale raširene (sl. 12, 13, 14).

Slika 12 - Linearna upravljačka struktura: prsten

R - voditelj;
Ja - izvođač

Slika 13 - Linearna upravljačka struktura: zvijezda

Slika 14 - Linearna upravljačka struktura: kotač

Prednost linearne strukture je jednostavnost korištenja. Sve odgovornosti i ovlasti su jasno raspoređene, u vezi s čime sve potrebne uvjete za operativni proces donošenja odluka, za održavanje potrebne discipline u timu 13, str.258. Osim toga, povećava se odgovornost rukovoditelja za rezultate rada jedinice na čijem je čelu, izvršitelji dobivaju međusobno povezane naloge i zadatke, opskrbljeni resursima, te osobna odgovornost za konačne rezultate aktivnosti svoje jedinice 2, str.55.

Među nedostatke Uočena je rigidnost, nefleksibilnost i nesposobnost daljnjeg rasta i razvoja poduzeća. Linearna struktura usmjerena je na veliku količinu informacija koje se prenose s jedne razine upravljanja na drugu, ograničavajući inicijativu zaposlenika na nižim razinama upravljanja.

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura

Osnova linearnih struktura je tzv. “rudnički” princip izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja prema funkcionalnim podsustavima organizacije (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, financije, kadrovi itd.). Za svaki podsustav formirana je hijerarhija usluga ("rudnik"), koja prožima cijelu organizaciju od vrha do dna (vidi sliku 1). Rezultati rada svake službe ocjenjuju se pokazateljima koji karakteriziraju ispunjavanje njihovih ciljeva i zadataka. Sukladno tome izgrađen je sustav motiviranja i poticanja zaposlenika. U isto vrijeme, konačni rezultat (učinkovitost i kvaliteta organizacije u cjelini) postaje, takoreći, sekundaran, jer se vjeruje da sve službe, u ovoj ili onoj mjeri, rade na njegovom postizanju.

Sl. 1. Linearna struktura upravljanja

Prednosti linearno-funkcionalne strukture:

• 
  jasan sustav međusobne povezanosti funkcija i odjela;
• 
  jasan sustav jedinstva zapovijedanja - jedan vođa koncentrira u svojim rukama upravljanje cijelim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;
• 
  jasna odgovornost;
• 
  brz odgovor izvršnih odjela na izravne upute nadređenih.

• 
  nedostatak veza uključenih u strateško planiranje; u radu menadžera na gotovo svim razinama operativni problemi (“promet”) dominiraju nad strateškim;
• 
  sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti pri rješavanju problema koji zahtijevaju sudjelovanje više odjela;
• 
  niska fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama;
• 
  različiti su kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini;
• 
  tendencija formaliziranja ocjene učinkovitosti i kvalitete rada odjela obično dovodi do stvaranja atmosfere straha i nejedinstva;
• 
  veliki broj “razina upravljanja” između radnika koji proizvode proizvode i donositelja odluka;
• 
  preopterećenost menadžera najviše razine;
• 
  povećana ovisnost uspješnosti organizacije o kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama viših menadžera.

Linijska organizacijska struktura

Ova vrsta organizacijske strukture je razvoj linearne i ima za cilj otkloniti njen najvažniji nedostatak povezan s nedostatkom poveznica strateškog planiranja. Linijski stožerni ustroj uključuje specijalizirane jedinice (stožere), koje nemaju pravo odlučivanja i upravljanja nižim jedinicama, već samo pomažu odgovarajućem rukovoditelju u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize. Inače, ova struktura odgovara linearnoj (slika 2).

sl.2. Linearna struktura upravljanja osobljem

Prednosti linearne strukture osoblja:

• 
  dublja razrada strateških pitanja nego u linearnoj;
• 
  neke olakšice za više menadžere;
• 
  sposobnost privlačenja vanjskih konzultanata i stručnjaka;
• 
  Kada se dodjeljuju funkcionalna vodstvena prava jedinicama sjedišta, takva je struktura dobar prvi korak prema učinkovitijim strukturama organskog upravljanja.

• 
  nedovoljno jasna raspodjela odgovornosti, budući da osobe koje pripremaju odluku ne sudjeluju u njezinoj provedbi;
• 
  tendencije prema pretjeranoj centralizaciji upravljanja;
• 
  slična linearnoj strukturi, djelomično u oslabljenom obliku.

Divizijska struktura upravljanja

Već krajem 20-ih postala je jasna potreba za novim pristupima organiziranju upravljanja, povezana s naglim povećanjem veličine poduzeća, diverzifikacijom njihovih aktivnosti (svestranost) i sve većom složenošću tehnološki procesi u okruženju koje se dinamički mijenja. S tim u vezi, počele su se javljati divizionalne strukture upravljanja, prvenstveno u velikim korporacijama, koje su počele davati određenu samostalnost svojim proizvodnim divizijama, prepuštajući strategiju razvoja, istraživanje i razvoj, financijsku i investicijsku politiku itd. menadžmentu korporacije. U ovoj vrsti strukture pokušalo se kombinirati centraliziranu koordinaciju i kontrolu aktivnosti s decentraliziranim upravljanjem. Vrhunac implementacije divizionalnih upravljačkih struktura dogodio se u 60-im i 70-im godinama prošlog stoljeća (slika 3).

sl.3. Divizijska struktura upravljanja

Ključne osobe u menadžmentu organizacija s divizionalnim ustrojem više nisu voditelji funkcionalnih odjela, već menadžeri na čelu proizvodnih odjela (divizija). Strukturiranje po divizijama, u pravilu, provodi se prema jednom od kriterija: prema proizvedenim proizvodima (proizvodima ili uslugama) - specijalizacija proizvoda; ciljanjem na određene skupine potrošača - specijalizacija potrošača; po područjima opsluživanja - regionalna specijalizacija. U našoj zemlji slične strukture upravljanja uvelike su uvedene od 60-ih godina prošlog stoljeća u obliku stvaranja proizvodnih udruženja.

^ Prednosti divizijske strukture:

• 
  osigurava upravljanje multidisciplinarnim poduzećima s ukupnim brojem zaposlenih reda veličine stotina tisuća i geografski udaljenim odjelima;
• 
  pruža veću fleksibilnost i brži odgovor na promjene u okruženju poduzeća u usporedbi s linearnim i line-staffom;
• 
  kada proširuju granice neovisnosti odjela, oni postaju "profitni centri", aktivno radeći na poboljšanju učinkovitosti i kvalitete proizvodnje;
• 
  tješnja veza između proizvodnje i potrošača.

• 
  veliki broj “kata” upravljačke vertikale; između radnika i voditelja proizvodnje jedinice - 3 ili više razina upravljanja, između radnika i uprave poduzeća - 5 ili više;
• 
  razjedinjenost stožernih struktura odjela od sjedišta poduzeća;
• 
  glavne veze su vertikalne, pa ostaju nedostaci uobičajeni za hijerarhijske strukture - birokratija, preopterećeni menadžeri, loša interakcija pri rješavanju pitanja vezanih uz odjele itd.;
• 
  dupliciranje funkcija na različitim “etažama” i, kao rezultat toga, vrlo visoki troškovi održavanja upravljačke strukture;
• 
  U odjelima se u pravilu zadržava linearna ili linearno-stožerna struktura sa svim svojim nedostacima.

Matrična (programsko-ciljana) struktura upravljanja

Ova struktura je mrežna struktura izgrađena na principu dvostruke subordinacije izvođača: s jedne strane, neposrednom voditelju funkcionalne službe, koja pruža kadrovsku i tehničku pomoć voditelju projekta, s druge strane, voditelju funkcionalne službe. projekt ili ciljni program, koji ima potrebne ovlasti za provedbu procesa upravljanja. S takvom organizacijom voditelj projekta komunicira s 2 skupine podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i s drugim zaposlenicima funkcionalnih odjela koji mu odgovaraju privremeno i o ograničenom rasponu pitanja. Pritom ostaje njihova podređenost neposrednim voditeljima odjela, odjela i službi. Za aktivnosti koje imaju jasno definiran početak i kraj izrađuju se projekti, a za aktivnosti koje su u tijeku izrađuju se ciljani programi. U organizaciji mogu koegzistirati i projekti i ciljani programi.

sl.6. Matrična struktura upravljanja

Prednosti matrične strukture:

• 
  bolja orijentacija na ciljeve projekta (ili programa) i potražnju;
• 
  učinkovitije svakodnevno upravljanje, mogućnost smanjenja troškova i poboljšanja učinkovitosti resursa;
• 
  fleksibilniji i učinkovito korištenje organizacijsko osoblje, posebna znanja i osposobljenost zaposlenika;
• 
  relativna autonomija projektnih skupina ili programskih odbora doprinosi razvoju vještina donošenja odluka, kulture upravljanja i profesionalnih vještina među zaposlenicima;
• 
  poboljšanje kontrole nad pojedinim zadacima projekta ili ciljnog programa;
• 
  bilo koji posao je formaliziran organizacijski, imenovana je jedna osoba - "vlasnik" procesa, koji služi kao središnja točka za sva pitanja povezana s projektom ili ciljnim programom;
• 
  vrijeme odgovora na potrebe projekta ili programa je smanjeno jer su stvorene horizontalne komunikacije i centar na jednom mjestu odlučivanje.

• 
  otežano utvrđivanje jasne odgovornosti za rad po zadacima postrojbe i po zadacima projekta ili programa (posljedica dvostruke subordinacije);
• 
  potreba za stalnim praćenjem omjera sredstava dodijeljenih odjelima i programima ili projektima;
• 
  visoki zahtjevi za kvalifikacijama, osobnim i poslovne kvalitete radnici koji rade u grupama, potreba za njihovim usavršavanjem;
• 
  učestalo konfliktne situacije između voditelja odjela i projekata ili programa;
• 
  mogućnost kršenja pravila i standarda usvojenih u funkcionalnim odjelima zbog izolacije zaposlenika koji sudjeluju u projektu ili programu od svojih odjela.

Brigadna (međufunkcionalna) struktura upravljanja

Temelj ove strukture upravljanja je organizacija rada u radne skupine (timove). Oblik brigadne organizacije rada prilično je drevni organizacijski oblik, dovoljno je prisjetiti se radničkih artela, ali tek u 80-ima počinje njegova aktivna uporaba kao struktura za upravljanje organizacijom, na mnogo načina izravno suprotna hijerarhijskom tipu. struktura. Glavna načela ove organizacije upravljanja su:

• 
  autonomni rad radnih skupina (timova);
• 
  samostalno odlučivanje radnih skupina i horizontalna koordinacija aktivnosti;
• 
  zamjena krutih birokratskih upravljačkih veza fleksibilnim vezama;
• 
  privlačenje zaposlenika iz različitih odjela za razvoj i rješavanje problema.

U organizaciji izgrađenoj prema ovim načelima, funkcionalne podjele mogu ili ostati (Sl. 4) ili biti odsutne (Sl. 4). U prvom slučaju zaposlenici su pod dvostrukom subordinacijom – administrativnom (čelniku funkcionalne cjeline u kojoj rade) i funkcionalnom (voditelju radne skupine ili tima kojem pripadaju).

sl.4. Međufunkcionalna (timska) organizacijska struktura

Prednosti timske (međufunkcionalne) strukture:

• 
  smanjenje administrativnog aparata, povećanje učinkovitosti upravljanja;
• 
  fleksibilno korištenje kadrova, njihovih znanja i kompetencija;
• 
  rad u grupama stvara uvjete za samousavršavanje;
• 
  mogućnost primjene učinkovite metode planiranje i upravljanje;
• 
  smanjena je potreba za općim specijalistima.

• 
  sve veća složenost interakcije (osobito za međufunkcionalnu strukturu);
• 
  poteškoće u koordinaciji rada pojedinih timova;
• 
  visokokvalificirano i odgovorno osoblje;
• 
  visoki zahtjevi za komunikacije.

Struktura upravljanja projektom

Glavno načelo konstruiranja projektne strukture je koncept projekta, koji se razumijeva kao svaka svrhovita promjena u sustavu, na primjer, razvoj i proizvodnja novog proizvoda, uvođenje novih tehnologija, izgradnja objekata itd. Djelatnost poduzeća smatra se skupom tekućih projekata od kojih svaki ima fiksni početak i završetak. Za svaki projekt raspoređeni su radni, financijski, industrijski itd. resursi kojima upravlja voditelj projekta. Svaki projekt ima svoju strukturu, a upravljanje projektom uključuje definiranje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organizaciju rada te koordinaciju djelovanja izvođača. Nakon što je projekt završen, struktura projekta se raspada, ulaze njegove komponente, uključujući i zaposlenike novi projekt ili dati otkaz (ako su radili po ugovoru). Oblik strukture upravljanja projektom može odgovarati: brigada (međufunkcionalna) struktura i divizijska struktura , u kojem određeni odjel (odjel) ne postoji stalno, već za vrijeme trajanja projekta.

^ Prednosti strukture upravljanja projektom:

• 
  visoka fleksibilnost;
• 
  smanjenje broja rukovodećeg osoblja u usporedbi s hijerarhijskim strukturama.

• 
  vrlo visoke kvalifikacijske zahtjeve, osobne i poslovne kvalitete voditelja projekta, koji ne samo da mora upravljati svim fazama životnog ciklusa projekta, već i voditi računa o mjestu projekta u mreži projekata tvrtke;
• 
  fragmentacija resursa između projekata;
• 
  složenost interakcije između velikog broja projekata u tvrtki;
• 
  kompliciranje procesa razvoja organizacije kao cjeline.

Upravljačka struktura proizvodno-ekonomske organizacije kao objekta projektiranja složen je sustav. Objedinjuje tehnološke, ekonomske, informacijske, administrativne i organizacijske interakcije, podložne izravnoj analizi i racionalnom projektiranju, te socio-psihološke karakteristike i veze. Potonji su određeni razinom kvalifikacija i sposobnosti radnika, njihovim odnosom prema poslu i stilom vođenja. Specifičnost problema projektiranja organizacijske upravljačke strukture je u tome što se ne može adekvatno prikazati u obliku problema formalnog odabira najbolje varijante organizacijske strukture prema jasno formuliranom, nedvosmislenom, matematički izraženom kriteriju optimalnosti. Ovo je kvantitativno-kvalitativni, višekriterijski problem, riješen na temelju kombinacije znanstvenih, uključujući formalizirane, metode analize, procjene, modeliranja organizacijskih sustava uz subjektivne aktivnosti odgovornih menadžera, stručnjaka i eksperata u selekciji i ocjeni. najbolje opcije organizacijske odluke.

Postupak organizacijski dizajn sastoji se od slijeda pristupa modelu racionalne strukture upravljanja, u kojem metode dizajna igraju pomoćnu ulogu u razmatranju, evaluaciji i usvajanju najučinkovitijih opcija za organizacijske odluke za praktičnu provedbu. Dizajn organizacijskih upravljačkih struktura provodi se na temelju sljedećih glavnih komplementarnih metoda:

• a) analogije;
• b) stručno-analitički;
• c) strukturiranje ciljeva;
• d) organizacijsko modeliranje.

Metoda analogija sastoji se u primjeni organizacijskih oblika i mehanizama upravljanja koji su se dokazali u organizacijama sličnih organizacijskih karakteristika (ciljevi, vrsta tehnologije, specifično organizacijsko okruženje, veličina i dr.) u odnosu na projektiranu organizaciju. Metoda analogija uključuje izradu standardnih struktura upravljanja za proizvodne i gospodarske organizacije te određivanje granica i uvjeta njihove primjene.

Korištenje metode analogije temelji se na dva komplementarna pristupa. Prvi od njih je identificirati za svaku vrstu proizvodno-ekonomske organizacije i za različite industrije vrijednosti i trendove u promjenama glavnih organizacijskih karakteristika i odgovarajućih organizacijskih oblika i mehanizama upravljanja, koji, na temelju specifičnog iskustva ili znanstvenog opravdanja, dokazuju njihovu učinkovitost za određeni skup početnih uvjeta.

Drugi pristup je u biti tipizacija najopćenitijih temeljnih odluka o prirodi i odnosima jedinica upravljačkog aparata i pojedinih pozicija u jasno određenim uvjetima rad organizacija ovog tipa u određenim djelatnostima, kao i razvoj individualnih regulacijske karakteristike upravljački aparat za te organizacije i industrije. Tipizacija rješenja je sredstvo povećanja opće razine organizacije upravljanja proizvodnjom, usmjereno na standardizaciju i unificiranje organizacijskih oblika upravljanja, ubrzanje implementacije najracionalnijih, progresivnih oblika. Standardne organizacijske odluke trebaju biti, prvo, varijante, a ne jednoznačne, drugo, pregledavati i prilagođavati u redovitim intervalima i, konačno, dopuštati odstupanja u slučajevima kada se radni uvjeti organizacije razlikuju od jasno formuliranih uvjeta za koje se preporučuje odgovarajući standard. oblik organizacijske strukture upravljanja.

Stručno-analitička metoda sastoji se od ankete i analitičke studije organizacije, koju provode kvalificirani stručnjaci uz sudjelovanje njezinih rukovoditelja i drugih zaposlenika, kako bi se identificirale specifične značajke, problemi, „uska grla“ u radu upravljačkog aparata, kao i razviti racionalne preporuke za njegovo formiranje ili restrukturiranje. Ova metoda, koja je najfleksibilnija i najopsežnija, koristi se u uskoj kombinaciji s ostalima (osobito metodama analogija i strukturiranja ciljeva) i ima različite oblike primjene. To uključuje provođenje stručnih anketa menadžera i članova organizacije radi identifikacije i analize individualne karakteristike konstrukcija i funkcioniranje upravljačkog aparata, obrada dobivenih stručnih ocjena statističkim i matematičkim metodama (rang korelacija, faktorska analiza obrade popisa i dr.).

Ekspertne metode također trebaju uključivati ​​razvoj i primjenu znanstvenih načela za formiranje organizacijskih upravljačkih struktura. One se shvaćaju kao smjernice proizašle iz naprednog menadžerskog iskustva i znanstvenih generalizacija, čija implementacija usmjerava aktivnosti stručnjaka u razvijanju preporuka za racionalno oblikovanje i poboljšanje organizacijskih sustava upravljanja. Načela za formiranje organizacijskih upravljačkih struktura konkretizacija su općenitijih načela upravljanja (primjerice, jedinstvo zapovijedanja ili kolektivno vodstvo, specijalizacija itd.). Primjeri suvremenih načela za formiranje organizacijskih struktura uključuju "izgradnju organizacijske strukture temeljene na sustavu ciljeva", "odvajanje strateških i koordinacijskih funkcija od operativnog upravljanja", "kombinaciju funkcionalnog i programski usmjerenog upravljanja" i niz drugi.

Posebno mjesto među ekspertnim metodama zauzima izrada grafičkih i tabelarnih opisa organizacijskih struktura i procesa upravljanja koji odražavaju preporuke za njihovu najbolju organizaciju. Ova vrsta opisa uključuje osobito tehnologiju rute obavljanja upravljačkih funkcija ili njihovih faza, koja se temelji na načelima znanstvene organizacije rada, progresivnih metoda i tehničkih sredstava za obavljanje upravljačkih poslova i reguliranje postupka njihove provedbe. Tome prethodi razvoj mogućnosti organizacijskih rješenja usmjerenih na otklanjanje identificiranih organizacijskih problema koji zadovoljavaju znanstvena načela i najbolju praksu organiziranja upravljanja, kao i potrebnu razinu kvantitativnih i kvalitativnih kriterija za ocjenu učinkovitosti organizacijskih struktura. U pravilu se radi o tabelarnom prikazu prednosti i nedostataka svake opcije u svrhu njihove naknadne rasprave i analize.

Metoda strukturiranja ciljeva uključuje razvoj sustava organizacijskih ciljeva (uključujući njihove kvantitativne i kvalitativne formulacije) i naknadnu analizu organizacijskih struktura sa stajališta njihove usklađenosti sa sustavom ciljeva. Prilikom korištenja najčešće se izvode sljedeći koraci:

• 1) razvoj sustava (“stabla”) ciljeva, koji predstavlja strukturnu osnovu za povezivanje svih vrsta organizacijskih aktivnosti, na temelju konačnih rezultata, bez obzira na raspodjelu tih vrsta aktivnosti po organizacijskim jedinicama i programski ciljanim podsustavima u organizaciji;
• 2) stručna analiza predloženih opcija organizacijske strukture sa stajališta organizacijske potpore za postizanje svakog od ciljeva, poštivanje načela jedinstvenosti ciljeva utvrđenih za svaki odjel, određivanje odnosa upravljanja, subordinacije, suradnje podjela na temelju međuodnosa njihovih ciljeva itd.;
• 3) izradu mapa prava i odgovornosti za postizanje ciljeva kako za pojedine odjele, tako i za složene međufunkcionalne djelatnosti, gdje je reguliran opseg odgovornosti (proizvodi, resursi, rad, procesi proizvodnje i upravljanja, informacije); konkretne rezultate za čije se postizanje utvrđuje odgovornost; prava dodijeljena jedinici za postizanje rezultata (odobravanje i podnošenje na odobrenje, koordinacija, potvrđivanje, kontrola).

Metoda organizacijskog modeliranja predstavlja razvoj formaliziranih matematičkih, grafičkih, računalnih i drugih prikaza raspodjele ovlasti i odgovornosti u organizaciji, koji su osnova za konstruiranje, analizu i ocjenu različitih opcija organizacijskih struktura na temelju odnosa njihovih varijabli. Postoji nekoliko glavnih vrsta organizacijskih modela:

• - matematičko-kibernetičke modele hijerarhijskih struktura upravljanja koji opisuju organizacijske veze i odnose u obliku sustava matematičkih jednadžbi i nejednakosti ili korištenjem jezika strojne simulacije
• (primjeri uključuju višestupanjske optimizacijske modele, modele sistemske i industrijske dinamike, itd.);
• - grafičko-analitički modeli organizacijskih sustava koji su mrežni, matrični i drugi tabelarni i grafički prikazi raspodjele funkcija, ovlasti, odgovornosti i organizacijskih veza. Omogućuju analizu njihovog fokusa, prirode, uzroka nastanka, procjenu različitih mogućnosti grupiranja međusobno povezanih aktivnosti u homogene cjeline, "razigravanje" opcija raspodjele prava i odgovornosti između na različitim razinama priručnike, itd. Primjeri uključuju "meta-sheme" opise materijala, informacija, novčanih tokova zajedno s radnjama upravljanja; matrice raspodjele ovlasti i odgovornosti; tablice koeficijenata povezanosti proizvodnih i upravljačkih funkcija i dr.;
• - cjeloviti modeli organizacijskih struktura i procesa koji se sastoje u procjeni njihovog funkcioniranja u stvarnim organizacijskim uvjetima. To uključuje organizacijske eksperimente - unaprijed planirano i kontrolirano restrukturiranje struktura i procesa u stvarnim organizacijama; laboratorijski pokusi - umjetno stvorene situacije odlučivanja i organizacijskog ponašanja, slične stvarnim organizacijskim uvjetima; upravljačke igre – akcije praktičari, na temelju unaprijed utvrđenih pravila s procjenom njihovih trenutačnih i dugoročnih posljedica (uključujući i uz pomoć računala);
• - matematičko-statistički modeli ovisnosti između ishodišnih čimbenika organizacijskih sustava i karakteristika organizacijskih struktura. Izgrađeni su na temelju prikupljanja, analize i obrade empirijskih podataka o organizacijama koje djeluju u usporedivim uvjetima. Primjeri uključuju regresijske modele ovisnosti broja inženjera i zaposlenika o proizvodnim i tehnološkim karakteristikama organizacije; ovisnost pokazatelja specijalizacije, centralizacije, standardizacije poslova upravljanja o vrsti organizacijskih poslova i drugim karakteristikama i dr.

Organizacijske strukture najčešće stvara sam upravljački aparat, fokusirajući se ne na znanstvene preporuke, već prvenstveno na vlastite interese. Inozemna istraživanja u ovom području uglavnom odražavaju iskustva učinkovitog poslovanja poduzeća u uvjetima Ekonomija tržišta te se mogu smatrati samo nekim smjernicama za organizaciju rada menadžmenta u tranzicijskom gospodarstvu. Sada je postalo očito da učinkovito upravljanje, koji se temelji na korištenju progresivnih organizacijskih sustava i struktura, postaje možda glavni alat za osiguranje konkurentnosti proizvodne organizacije.

Problemi formiranja, poboljšanja, racionalizacije organizacijskih struktura postojećih industrijskih poduzeća, koji su hitno na dnevnom redu, rješavaju se sa stajališta razne metode njihovu konstrukciju. Ne postoji univerzalna metoda za formiranje organizacijskih upravljačkih struktura. Svaka od poznatih metoda ima svojstvene granice primjene, a niti jedna pojedinačno ne odgovara u potpunosti zadaćama osiguranja razvoja sustava upravljanja proizvodnom organizacijom u situaciji dinamički promjenjivog vanjskog okruženja. Organizacijsko projektiranje u domaćim poduzećima provedeno je na temelju sljedećih glavnih pristupa: normativno-funkcionalnog, funkcionalno-tehnološkog i sistemsko-ciljnog.

Normativno-funkcionalni pristup, koji je razvio Institut za istraživanje rada Državnog komiteta za rad SSSR-a, svojedobno je bio najrašireniji i bio je osnova za niz metodološke preporuke o formiranju standardnih struktura upravljačkog aparata. Klasifikacija funkcija upravljanja i razvoj na temelju standardnih varijanti organizacijskih struktura omogućili su jedinstveni pristup određivanju sastava strukturne podjele. Regulacija strukture i osoblja poduzeća nije uzela u obzir osobitosti i uvjete poslovanja pojedinog poduzeća. Zatim, kao rezultat potrage za optimalnim tipizacijskim okvirom, iznijeta je ideja blokovskog pristupa formiranju organizacijske upravljačke strukture, kada su standardna rješenja primijenjena „ne za strukturu u cjelini, već za njegovi pojedinačni dijelovi – uvećani blokovi.” Svaki blok je predstavljao skup organa ili veza koje obavljaju funkcije odgovarajućeg podsustava.

Shema 7. Kriteriji učinkovitosti organizacijske upravljačke strukture

Pri formiranju bloka organizacijske strukture sada je uzet u obzir popis faktora koji utječu na vrijednost parametara bloka. Sistematizacija i izbor faktora provedena je stručnim istraživanjem, uključujući anketu stručnjaka i statističku analizu stručnih ocjena. Izgradnja organizacijske strukture za konkretno poduzeće dovršena je sintezom blokova, čime je osigurana određena fleksibilnost sustava upravljanja. Preporuke za cijelu industriju predlažu upotrebu 35 funkcija za izračune. Ukupan broj zaposlenih u aparatu upravljanja sastoji se od njihovog broja po funkcijama.

Normativnost ovog pristupa i njegova usmjerenost na korištenje već postojećih organizacijskih rješenja praktički isključuje njegovu primjenu.

Gotovo paralelno s normativno-funkcionalnim razvijala se funkcionalno-tehnološki pristup, čije su temelje proučavali S. A. Valuev, A. S. Kazarnovsky, S. E. Kamenitser i dr. Temeljio se na formiranju mrežnih modela koji opisuju organizacijsku tehnologiju obuke i polaganja informativni dokumenti, koji su osnova za donošenje odluka i reguliranje aktivnosti odjela i zaposlenika poduzeća. Racionalizacija protoka informacija i tehnologija za njihovu obradu pridonijela je uklanjanju dupliciranja poslova, jasnijoj raspodjeli ovlasti i odgovornosti između odjela i radnih mjesta, uštedama u administrativnim i upravljačkim troškovima te, u konačnici, racionalizaciji upravljačkog aparata u cjelini. Ova se metoda, za razliku od prethodne, može koristiti pri stvaranju novih organizacija i za radikalno poboljšanje organizacijskih struktura. Među nedostacima su veliki intenzitet rada, korištenje stabilnog raspona funkcija upravljanja i podređenost organizacijske strukture shemi protoka dokumenata, što je ograničilo opseg njegove primjene za građevinske strukture usmjerene na obavljanje ponavljajućeg rada s prilično definiranim vanjsko organizacijsko okruženje. Malo je koristan za organizacije sa složenim i nedovoljno determinističkim shemama upravljanja i praktički nije primjenjiv za formiranje struktura usmjerenih na različite vrste inovacija i njihovu brzu implementaciju.

Tada je dobio veliku važnost sustavno-ciljani pristup , koji se sastoji u izgradnji strukture ciljeva, dodjeljivanju im funkcija i njihovom organizacijskom dizajnu. Takva struktura izgrađena je na temelju sustavnog pristupa procesima postavljanja ciljeva, prikupljanja, prijenosa, primanja i analize informacija, oblikovanja razvojnih alternativa, razvoja i provedbe odluka te omogućuje predviđanje organizacijskih upravljačkih struktura. Metoda je primjenjiva na formiranje upravljačkih struktura koje nemaju analoga u svom području djelovanja.

O razvoju postoje publikacije u znanstvenoj literaturi univerzalna tehnologija građenje organizacijskih sustava, tzv problematičan pristup . Bit pristupa razvijenog na Svesaveznom istraživačkom institutu za automatizaciju upravljanja u neindustrijskoj sferi (VNIINS, Moskva) jest da su održivost organizacije i dobrobit njezinih članova određeni njihovom sposobnošću brzog otkrivanja i rješavati probleme. Programeri posebno upozoravaju na nezakonitost poistovjećivanja ovog pristupa s programsko-ciljnim pristupom. « Programski-ciljna metoda (ili pristup) je usmjeren na rješavanje dobro strukturiranih problema, za koje se može izgraditi stablo ciljeva i definirati odgovarajući skup mjera koje provode te ciljeve, a time i problem u cjelini. Problemski pristup dizajniran je uglavnom za rješavanje loše strukturiranih problema za koje je nemoguće izgraditi stablo ciljeva... Općenitije je prirode u usporedbi s programsko-ciljanom metodom, stoga programsko-ciljani sustavi stvoreni na temelju potonji, ponekad zvani kompleksi za provedbu ciljeva, mogu se smatrati posebnim slučajem organizacijskih sustava". Prema autoru, nezakonito je prebacivati ​​naglasak samo na probleme. Programski usmjereni i problemski usmjereni blokovi svoje loše strukturirane zadatke rješavaju u ograničenom vremenskom roku i ograničenim resursima, ali problem zahtijeva hitan odgovor, a aktivnosti programsko ciljne skupine su preventivne u odnosu na problem. Prve tri faze opće tehnologije izgradnje organizacijskih sustava, identificirane u okviru problema temeljenog pristupa - identifikacija (detekcija), sortiranje, istraživanje, razvoj i implementacija organizacijskih sustava - provode se u okviru dijagnostičke analize. sustava upravljanja, čime je moguće utvrditi uzroke propusta u upravljanju i odrediti uvjete za njihovo otklanjanje. Identificiranje problema i povezanosti među njima, utvrđivanje uzroka njihove pojave, rangiranje problema omogućuje opisivanje sustava u terminima problema, što pak omogućuje izgradnju stabla problema. Stoga nema dovoljno osnova govoriti o univerzalnoj tehnologiji izgradnje organizacijskih sustava, nazvanoj problemski pristup. Razlog tome je i nepostojanje jasne razlike u formiranju organizacijskih upravljačkih struktura između pojmova “pristup” i “metoda”. Pristup je određeni znanstveni koncept unutar kojeg se razvijaju metode za njegovu provedbu. Postoji niz osnovnih metoda za izgradnju organizacijskih upravljačkih struktura.

Blok metoda razvijen pod općim vodstvom prof. G. E. Slesinger. Metoda se još uvijek koristi za projektiranje pojedinih blokova organizacijskih struktura. Njegova uporaba je prepuna konsolidacije zastarjelih oblika upravljanja.

Metoda analogija sastoji se u korištenju organizacijskih oblika i mehanizama upravljanja koji su se dokazali u organizacijama sličnog tipa.

Metoda strukturiranja ciljeva temelji se na lancu uzastopnih koraka od definiranja i formuliranja glavnog cilja poduzeća do njegove dekompozicije na sastavne dijelove ili podciljeve, zatim od ciljeva do funkcija. Obilježja organizacije kao sustava kao klasifikacijsko obilježje omogućavaju formuliranje funkcija upravljanja materijalnim, financijskim i radnim resursima. Sadržaj procesa upravljanja omogućuje nam da istaknemo funkcije planiranja, organizacije, regulacije, kontrole, računovodstva i motivacije. Od funkcija prelazi se na sastav strukturnih jedinica, njihovu subordinaciju i uspostavljanje veza. Sastav podciljeva određen je skupom resursa potrebnih za njegovo postizanje. Kao rezultat ponovljenog postupka dekompozicije formira se hijerarhija ciljeva, nazvana stablo ciljeva. Aktivnosti koje osiguravaju postizanje svakog cilja postaju funkcionalna odgovornost strukturna jedinica. Svaka sljedeća razina podciljeva je sredstvo realizacije višeg cilja. Kod poboljšanja upravljačkih struktura, metoda uključuje ne samo razvoj sustava organizacijskih ciljeva, već i analizu organizacijskih struktura sa stajališta njihove usklađenosti sa sustavom ciljeva.

Stručno-analitička metoda uključuje dijagnostičku analizu postojećeg sustava upravljanja i izradu preporuka za poboljšanje organizacijskih upravljačkih struktura na temelju stručnih mišljenja. Metoda vam omogućuje generalizaciju i implementaciju najnaprednijih trendova u području organizacije upravljanja.

Metoda organizacijskog modeliranja je razviti formalizirani organizacijski sustav koristeći ekonomsko i matematičko modeliranje. Trenutno ne postoji jedinstvena klasifikacija formaliziranih modela. Teorijski su najviše proučavani optimizacijski modeli u kojima se razlikuju dvije skupine: modeli u kojima kriterij učinkovitosti organizacijske strukture odražava konačne rezultate poduzeća i modeli koji se temelje na korištenju neizravnih kriterija učinkovitosti. Metoda još nije dobila široku distribuciju i značajnu praktičnu primjenu zbog složenosti i zahtjevnosti rada modeliranja upravljačkih struktura, što ne isključuje njezinu upotrebu kao pomoćnog znanstvenog i analitičkog alata za traženje, opravdanje i odabir racionalnih rješenja za formiranje organizacijske upravljačke strukture.

Programsko-ciljana metoda, na temelju kojih se formiraju strukture usmjerene na ubrzanu provedbu programa i projekata. Izrađuju se, u pravilu, privremeno, odnosno za vrijeme provedbe projekta, programa ili rješenja problema.

U praksi se uglavnom koriste metode analogije, a znatno manje stručne procjene. Programsko-ciljana metoda postala je raširena, i to samo u U zadnje vrijeme Kreatori organizacijskih struktura počinju se sve više okretati metodama strukturiranja ciljeva i organizacijskog modeliranja, smatrajući sustav organizacijskih ciljeva temeljem strukturiranja. Formiranje učinkovite organizacijske strukture rezultat je optimalne primjene načela izgradnje organizacijskih upravljačkih struktura.

Prilikom formiranja organizacijskih upravljačkih struktura, kao osnova su uzete sljedeće osnovne odredbe:

1. Proces proizvodnje kao kompleks proizvodnih i gospodarskih operacija pretvaranja materijala i materijalnih tokova u konačne proizvode zadanih svojstava osnova je organizacijskog sustava, njegova osnova. Kontrolni sustav radi s prikazom informacija proces proizvodnje, razvija skup reakcija kako bi ga prilagodio u smjeru postizanja konačnih ciljeva proizvodnog sustava.

2. Organizacijski oblik upravljanja shvaća se kao stabilan sklop svih među- i unutarorganizacijskih veza sustava kao elementa sustava višeg reda:

veze s upravljačkim vezama većeg sustava (vertikalne integracijske veze, državni nalozi, sudjelovanje u ciljanim programima za implementaciju nova tehnologija, razvoj novih tehnoloških procesa, novih proizvoda i sl.);

veze koje osiguravaju informacijsko povezivanje sa srodnim sustavima (znanstveni, znanstveno-metodološki, projektantski, informacijska podrška);

infraveze za održavanje života: tehnološke (tijekovi proizvoda, materijala, energije), ekonomske, društvene.

3. Međuovisnost i interakcija elemenata sustava stvara unutarnju strukturu prednjih i povratnih veza, čije je ispravno funkcioniranje određeno nizom parametara:

vrsta veze i njezin smjer (vertikalni odnosi subordinacije ili horizontalni odnosi uzročno-posljedične međuovisnosti);

obujam komunikacije, tj. koliko se informacija može prenijeti izravnim i Povratne informacije po jedinici vremena ili unutar određenog razdoblja;

vrijeme, trajanje ili razdoblje komunikacijskog procesa;

način komunikacije.

4. Cilj je sustavotvorni čimbenik sustava. U ovom slučaju, preporučljivo je istaknuti njegov (vanjski) aspekt postavljanja ciljeva, koji se očituje u izboru misije (djelatnosti) organizacije, te (unutarnji) aspekt koji se uzima u obzir. uzeti u obzir prilikom razvijanja ciljeva (vidi 4.4). Vanjski cilj služi kao osnova za provedbu njegove funkcionalne namjene u sustavu većeg reda, određuje proizvodnu i gospodarsku specijalizaciju, prioritetna područja razvoj i usmjeravanje aktivnosti upravljanja. Unutarnji cilj osigurava postizanje vanjskog.

5. Stupanj centralizacije – decentralizacija upravljanja jedan je od glavnih čimbenika koji utječu na učinkovitost upravljačkih struktura. S druge strane, sam stupanj centralizacije – decentralizacije također ovisi o brojnim čimbenicima koji se moraju uzeti u obzir pri projektiranju upravljačkih struktura.

6. Centralizacija dovodi do kašnjenja u donošenju odluka, stoga bez decentralizacije poslovna organizacija može narasti samo do određene razine. Što je veći stupanj neizvjesnosti u ostvarivanju ciljeva, to je veći stupanj decentralizacije.

7. Stvaranje različitih oblika organskih struktura unutar mehaničke strukture pomaže u održavanju upravljivosti i omogućava gospodarskoj organizaciji osigurati svojstva stabilnosti, manevriranja, fleksibilnosti i sposobnosti obnavljanja, koja se ne mogu očuvati unutar jedne vrste.

8. Kultura organizacije, socijalna razvijenost tima temelj su na kojem se jedino može odrediti razuman stupanj centralizacije – decentralizacije upravljanja.

9. Organizacijski menadžment mora nužno koristiti fenomen samoorganizacije u njegovim različitim aspektima.

10. Organizacijske promjene ne bi smjele biti revolucionarne prirode, niti bi trebale biti kontinuirane. Mora se shvatiti njihova neizbježnost.

U izgradnji organizacijskih struktura postoje tri glavne faze:

formiranje općeg strukturnog dijagrama upravljačkog aparata (faza "sastavljanja");

razvoj sastava glavnih odjela i veza između njih (faza "strukturiranja");

razvoj karakteristika i postupaka za aktivnosti upravljanja (faza “regulacije”).

Prva grupa principa koju smo identificirali, konvencionalno nazvana “principa forme” provodi se u prvoj fazi izgradnje. U ovoj fazi:

formiraju se osnovni organizacijski elementi, uključujući uspostavu strateških poslovnih područja (po proizvodima, po regijama);

uspostavljaju se organizacijsko-ekonomski i organizacijsko-pravni oblici;

odabrane su granice organizacije;

otkriva se opća organizacija poduzeća.

Za formiranje osnovnih organizacijskih elemenata potrebno je sastaviti popis svih vrsta djelatnosti poduzeća, počevši od vrsta poslovanja do popisa proizvedenih proizvoda i pruženih usluga. Strukturiranje se može provoditi na funkcionalnom ili objektnom principu, kada objekt samostalno obavlja sve opće upravljačke funkcije. Istodobno, naširoko se koriste takvi organizacijski koncepti kao što su segmentacija gospodarskih aktivnosti, koncept profitnih centara (dohodak, troškovi, investicije), koji omogućuju identificiranje strukturnih jedinica s visokim stupnjem vertikalne i horizontalne autonomije, određivanje tržišne procjene svojih aktivnosti (opseg dobiti, profitabilnost itd.) .d.). Osim pojedinačnih proizvodnih pogona, takvu autonomiju mogu osigurati pomoćne (nabava, alatnice i sl.) i servisne strukturne jedinice (informacijski odjeli, servisni centri računalna oprema i dr.) - sve što ima zatvorene cikluse rada i može biti usmjereno kako na unutarnje tako i na vanjske potrošače.

Polazna točka faza "kompozicije" je izgradnja stabla ciljeva sustava, čija je informacijska baza dijagnostička i prognostička vrsta analize. Za formiranje osnovnih organizacijskih elemenata potrebno je sastaviti popis svih vrsta djelatnosti poduzeća, počevši od vrsta poslovanja i završavajući popisom proizvedenih proizvoda i pruženih usluga. Zone strateškog upravljanja utvrđuju se u fazi strateškog planiranja.

Vrlo važan strukturni parametar za poduzeća s više tvrtki je uspostava pravnog oblika. Pravna registracija malih i srednjih poduzeća ne predstavlja posebne poteškoće i regulirana je Građanskim zakonikom Ruske Federacije. Kao što inozemna i domaća praksa pokazuje, prevladavajući oblik upravljanja je dionički oblik poslovanja. Pravna registracija udruženja poduzetnika kao rezultat integracijskih procesa predstavlja određenu složenost. Ovisno o postavljenim zadacima, poduzeća se udružuju na temelju kooperacije ili koncentracije. Ciljevi integracije temeljene na suradnji (kartel, pool, konzorcij, gospodarska unija i dr.) mogu biti realizacija velikih projekata, koordinacija ponašanja na tržištu prodaje proizvoda, rješavanje zajedničkih znanstvenih i tehničkih problema i dr.). Istodobno, poduzeća uključena u takvo udruženje zadržavaju svoju pravnu neovisnost i podliježu općoj upravi samo u smislu postizanja zajedničkih ciljeva. Integracija poduzeća na temelju koncentracije temelji se na izravnom ili neizravnom vlasništvu većine dionica poduzeća uključenih u takvo udruživanje. Glavne prednosti korporativna organizacija ekonomske aktivnosti su mogućnost akumulacije Novac kroz privlačenje neograničenog broja investitora, mobiliziranje financijskih resursa korporacije i njihovu koncentraciju na ključna područja aktivnosti, mogućnost povećanja učinkovitosti upravljanja kroz razvoj korporativne strategije prilagodbe vanjskom okruženju. Ako se udruženje poduzeća ne bavi proizvodno-gospodarskim aktivnostima, već ima samo dio dionica, riječ je o holdingu čije su glavne prednosti visok stupanj decentralizacije i strateška fleksibilnost. Horizontalna, vertikalna koncentracija, koncentracija temeljena na diversifikaciji, ne lišavajući poduzeće pravne neovisnosti, tvori ili ravnopravna partnerstva ili odnose ovisnosti. Singl financijska kontrola može se nadopuniti centralizacijom funkcionalnog upravljanja (marketing, nabava itd.).

Jednako važan strukturni parametar je granica organizacije. Pitanje granica rješava se u okviru dijagnostičkih i prognostičkih analiza učinkovitosti upravljačkih struktura, koje omogućuju da se utvrdi koji dio aktivnosti za svaki cilj provodi (ili će provoditi) samo poduzeće, a koji dio – izvan njegovih granica. Većina istraživača smatra da granice organizacije nisu uvijek točno i nepobitno određene pravnim normama i formalnim ustrojem. Za njegovo određivanje potrebno je jasno razumijevanje onih tijela i institucija koje čine njezinu vanjsku organizacijsku okolinu, a uz njezino povoljno stajalište neki dio aktivnosti za postizanje cilja može se provoditi i izvan organizacije. Identifikacija relevantnog vanjskog okruženja, određivanje granica relevantnosti vanjski faktori omogućiti rješavanje pitanja načina njegove zaštite, od kojih je jedan stvaranje specijaliziranih odjela ili problemski orijentiranih struktura kao odgovor na održivi utjecaj čimbenika okoliša. U tom pogledu zaslužuje pažnju ideja koju je iznio O. Morgenstern, a potom razvio G. Simon u “The Science of the Artificial” o postojanju određene organizacijske jezgre. Njegova suština je sljedeća:

jezgra organizacije je skup blokova koji osiguravaju provedbu glavne funkcije organizacije;

oni blokovi koji ne utječu ili neizravno utječu na glavnu funkciju organizacije su prilozi jezgri;

jezgra, koja ima potreban broj i sastav priloga, osigurava visoku razinu organizacijske aktivnosti;

uz slične karakteristike strukture proizvodnje i upravljanja, njihova povezanost kroz jezgru i priloge može biti različita i dovesti do različitih ekonomskih učinaka;

problem je identificirati jezgru i odrediti najučinkovitiju kombinaciju prefiksa u danoj situaciji;

Za sustav koji raste, učinkovita je relativno veća raščlanjenost (kroz decentralizaciju ili povećanje broja priključaka), a za sustav koji se smanjuje učinkovita je veća čvrstoća.

Uspostava opće organizacije pak se dijeli na tri posebna problema:

podjela glavnog zadatka poduzeća na zasebne, relativno velike dijelove s odgovarajućim povezivanjem proizvodnih jedinica;

razvoj općeg organigrama;

identificiranje najvažnijih alata koordinacije na razini poduzeća.

U sklopu prve faze izgradnje (faze „kompozicije“) strukturiranje se provodi prema mnogim parametrima, ali se prednost ne daje njegovim funkcionalnim aspektima, već podjeli na tržišne objekte, prvenstveno prema robama i regijama. Načelo racionalne kombinacije centralizacije i decentralizacije u ovoj se fazi provodi kroz takozvanu federalnu decentralizaciju, kada se ovlasti prenose na autonomnu jedinicu u svim područjima njezinih aktivnosti (pružanje veće autonomije odjelima poduzeća stvaranjem divizionalnih struktura usmjerenih o proizvodu ili regiji, utvrđivanje mogućnosti postavljanja i razvoja dupliciranih odjela i proizvodnje za privlačenje konkurencije unutar tvrtke). Poznato je da bez decentralizacije poduzeće može rasti samo do određene razine. Autonomne decentralizirane divizije, ako ih veličina organizacije dopušta razdvajanje, tvore neku vrstu konglomerata koji je podložan inovacijama.

Organizacijska struktura mora osigurati izbor vektora kretanja kroz mehanizam postavljanja ciljeva i koordinirano, svrhovito funkcioniranje elemenata sustava kroz mehanizam za postizanje ciljeva koji se temelji na korištenju profesionalnog potencijala kvalificiranih stručnjaka. Postavljanje ciljeva je odlučujući element svakog koncepta aktivnosti, određujući sve glavne aspekte njegove strukture. U fazi "kompozicije", metoda strukturiranja ciljeva koristi se za postavljanje podciljeva za neovisne elemente integriranog korporativne strukture ili strukturnih odjela, odjela, radionica, proizvodnih područja. Razvoj korporativnih i divizijskih strategija omogućuje vam određivanje resursa za podciljeve. Na taj se način provodi načelo povezivanja ciljeva i resursa, što zahtijeva njegovu implementaciju na različitim hijerarhijskim razinama i fazama izgradnje. Načelo učinkovitosti sustava organizacijskog upravljanja provodi se optimizacijom odnosa između minimalne redundancije i učinkovitosti. Odabir učinkovite strukture je potraga za kompromisom između potrebne razine pouzdanosti kako bi se osigurala izvedba organizacije i minimalne redundancije (isplativosti).

Stablo pokazatelja uspješnosti omogućuje postavljanje glavnog cilja, podciljeva i ključnih ciljeva podsustava na temelju skupa kriterija i okvirnih uvjeta poslovanja. Promjenom djelatnosti, uvjeta rada mijenja se sastav problema i niz čimbenika koji utječu na učinkovitost funkcioniranja i razvoja organizacije te posljedično utječe na strukturu funkcija: neke su funkcije detaljizirane do točke. izdvajanja u zasebne, neovisne, dok se drugi povećavaju. Ovaj područje druge faze izgradnje– faza “strukturiranja” i djelovanje strukturnih i funkcionalnih principa formiranja organizacijskih upravljačkih struktura. U ovoj se fazi načelo racionalne kombinacije centralizacije i decentralizacije provodi kroz tzv. funkcionalnu decentralizaciju, koja podrazumijeva prijenos ovlasti u skladu s funkcionalnom specijalizacijom. Neke funkcije tipične su za svaku poslovnu organizaciju i prisutne su u svim područjima proizvodne i gospodarske djelatnosti. Kompozicija općih upravljačkih funkcija osnova je modeliranja.

Cilj uvijek predstavlja prvu, početnu fazu procesa upravljanja kao aktivnosti usmjerene na njegovu realizaciju. Ova se aktivnost može promatrati u vremenskom (faze procesa upravljanja: priprema, izrada rješenja, organizacija provedbe, kontrola njezine provedbe, ocjena rezultata) i u prostornom aspektu (podjela na funkcionalne blokove). Vremenski aspekt procesa upravljanja osigurava se skupom pravila, algoritama odlučivanja i razvoja kontrolnih radnji, koji se tzv. kontrolni mehanizam , što u konačnici određuje njegovu učinkovitost. Prostorni aspekt procesa upravljanja ostvaruje funkcionalne odnose u organizacijskoj strukturi, koji su postavljeni ciljem. Rezultat tih odnosa je odvajanje elemenata ili faza procesa upravljanja. Dakle, proces upravljanja određuje kako glavne karakteristike strukture sustava upravljanja, odražavajući zahtjeve zakona upravljanja, tako i značajke pojedinih karika strukture i njihovih veza. Struktura i funkcije menadžmenta su u dijalektičkom jedinstvu. Određena funkcija upravljanja uvijek odgovara određenoj strukturnoj jedinici i, obrnuto, svakom elementu strukture upravljanja dodijeljena je određena funkcija ili skupina funkcija upravljanja. Značajke procesa upravljanja izravno su povezane s karakteristikama strukture sustava upravljanja. Dinamičnost, stabilnost i kontinuitet procesa upravljanja zahtijevaju optimalna razina njegovu centralizaciju. Složene višerazinske strukture ne osiguravaju navedena svojstva procesa upravljanja, što dovodi do prirodne želje za njihovim pojednostavljenjem, ali jednostavni sustavi nemaju dovoljno raznolikosti da adekvatno odgovore na brojne i različite utjecaje okoline. Značajke ciklusa procesa upravljanja za glavne skupine upravljačkih odluka utječu na veličinu veza i njihov organizacijski položaj. Stoga se struktura koja osigurava sustavan razvoj optimalnih rješenja može smatrati optimalnom.

U fazi "strukturiranja" preporučljivo je koristiti metodu blokova, budući da je svaki blok razvijen kao skup međusobno povezanih veza, kojima je povjereno obavljanje funkcija jednog od podsustava koji imaju ciljnu orijentaciju. Za osnovne vrste resursa (uzimajući u obzir formiranje njihovih rezervi) usvojen je model sustava upravljanja minimalnom konfiguracijom, koji razlikuje podsustave (marketing, istraživanje i razvoj, proizvodnja, financije, osoblje) i module (materijalno-tehnička opskrba, logističko održavanje, kapitalna izgradnja). S obzirom na poznatu sličnost problema koje treba riješiti u fazama „sastavljanja“ i „strukturiranja“, potonje omogućuje razvoj organizacijskih rješenja ne samo za cjelinu opće funkcije, ali i do raspodjele specifičnih zadataka odjela unutar podsustava i modula, koji također imaju svoju unutarnju strukturu.

Izravno upravljanje proizvodnim aktivnostima provodi podsustav “proizvodnja”. Karakteristike konačnog proizvoda (i postojećeg i predviđenog, a ponekad i stvorenog) služe kao osnova za stvaranje tehnologije njegove proizvodnje, koja je, pak, osnova za organizaciju proizvodnje. Dakle, podsustav "proizvodnja" djeluje, s jedne strane, kao sustav upravljanja proizvodnjom, osiguravajući izravno upravljanje proizvodnim strukturnim odjelima (proizvodnje, radionice), s druge strane, kako bi se implementirala tehnička funkcija, kao funkcionalni podsustav koji osigurava organizaciju proizvodnje u skladu sa zahtjevima tehnologije. Prvi čini blok "linijskog upravljanja", čija je svrha neposredno upravljanje proizvodnjom, reguliranje kvantitativnih i kvalitativnih (razvoj ekonomskih odnosa, integracija) odnosa između elemenata proizvodnog procesa. Bitna osnova ovog bloka je operativno upravljanje proizvodnjom. Upravljati tehnološkom pripremom proizvodnje i njezinim tehničko održavanje označen je blok “tehnički priručnik”.

Identifikacija osnovnih blokova omogućuje nam da prijeđemo na određivanje strukture svakog bloka, izračunavanje broja radnika u njemu, uzimajući u obzir standard kontrole, jedinstvo subordinacije, ravnotežu prava i odgovornosti.

Faze projektiranja na razini osnovnog bloka mogu se sistematizirati na sljedeći način:

organizacijski planovi (plan prodaje, plan proizvodnje, plan logistike, financijski plan, organizacijski plan itd.);

sastavljanje popisa radnih operacija koje treba obaviti kako bi se osiguralo ostvarenje ovih planova;

grupiranje istovrsnih radnih operacija;

određivanje potrebnog stupnja centralizacije - decentralizacija unutar bloka prema načelu: što je veći stupanj neizvjesnosti u ostvarivanju ciljeva, to je veća razina decentralizacije aktivnosti;

kvantitativni i kvalitativni izračun kadrovskih potreba;

stratifikacija (raspodjela razina upravljanja);

dodjeljivanje odgovornosti za obavljanje radnih operacija određenoj osobi;

osiguravajući integraciju i interakciju i samih blokova i njihovih elemenata na najekonomičniji i najučinkovitiji način.

Popis glavnih zadataka koji se rješavaju unutar namjenskih blokova i modula, unatoč jedinstvenosti poslovnih organizacija, prilično je stabilan. Prijelaz sustava u novo stanje (kvalitativni skok) zahtijevat će promjene (dodavanja, kombinacije, uklanjanje nepotrebnih) u sastavu posebnih funkcija, što će dovesti do smanjenja (povećanja) broja strukturnih elemenata i pomak u njihovoj specijalizaciji. Posebno je važno u ovoj fazi obratiti pozornost ne na isticanje pojedinačnih specifičnih funkcija po principu samodostatnosti, već na razumijevanje za koje je zadatke ta funkcija dodijeljena. Disfunkcije se razvijaju upravo kada struktura prestane odgovarati sadržaju funkcija, izgubi fleksibilnost i učinkovitost. Elemente bloka (službe, odjeli, zavodi i dr.), koji se razlikuju po funkcijama koje obavljaju, potrebno je dodatno razvrstati po objektima upravljanja. Tako odjel za ekonomsko planiranje može uključivati ​​grupe za planiranje troškova, dobiti i sl.

Na faza "strukturiranja" uređenost i konzistentnost funkcija i strukture gospodarskog sustava (kako postojećeg tako i novonastalog) osigurava se poštivanjem strukturnih i funkcionalnih načela. Tradicionalno se bolnim točkama smatraju one gdje su operativni troškovi visoki i ne odgovaraju niti ulozi ovog bloka (modula) za sustav upravljanja, niti kvaliteti njegove funkcije, budući da razvojne disfunkcije zahtijevaju dodatne troškove za visoke -kvalitetno obavljanje funkcije. U ovom slučaju, disfunkcije se ne uklanjaju, a dodatni troškovi samo privremeno povećavaju učinkovitost bloka (modula), smanjujući njegovu fleksibilnost.

Glavni zadatak formiranja strukturnih parametara blokova (modula) je kombiniranje različitih posebnih upravljačkih funkcija s homogenim skupinama problema identificiranih kao rezultat dijagnostičke analize. Moguće je da će rješenje identificiranog problema zahtijevati izgradnju neovisnog elementa strukture. Završna faza određivanja sastava organizacijskih modula je agregacija funkcija unutar svakog podsustava (bloka, modula) i odabir elemenata (službe, odjela, službenika) koji osiguravaju njihovu provedbu na temelju obujma posla, standarda upravljivosti i graničnih vrijednosti. troškovi održavanja aparata upravljanja.

Na glavno standardi organizacijskog dizajna odnositi [na temelju 108, str. 68 – 69]:

a) parametri koji karakteriziraju hijerarhiju upravljanja:

broj razina linearna kontrola, čija vrijednost ovisi o karakteristikama kontroliranog objekta;

broj razina funkcionalnog upravljanja, čija vrijednost uglavnom ovisi o broju osoblja u upravljačkom aparatu;

udio linijskih rukovoditelja u broju rukovodećeg osoblja, što ovisi o struktura proizvodnje upravljani objekt (s povećanjem broja strukturnih odjela, povećava se broj linijskih menadžera);

norma upravljivosti, koja se odnosi na broj zaposlenika neposredno podređenih jednom rukovoditelju (raspon promjene kvantitativne karakteristike parametra je 7 ± 2, a konkretna vrijednost ovisi o složenosti i učinkovitosti donesenih odluka);

b) stupanj centralizacije mehanizma upravljanja koji karakteriziraju:

koeficijent centralizacije upravljačkih funkcija;

koeficijent centralizacije upravljačkih odluka (raspon promjena kvantitativnih karakteristika varira u vrlo širokim granicama - od potpune eliminacije do odluka uprave do punog sudjelovanja). Što je veći stupanj centralizacije vlasti, to je veća vrijednost kvantitativnog obilježja parametra.

Priroda prijenosa ovlasti uvelike ovisi o funkcijama kroz koje se provodi. Da, u tom području proizvodnja postoji širok prijenos ovlasti, ali decentralizacija se provodi pod kontrolom; prodajni češće od ostalih funkcija postaje predmetom decentralizacije. Financije predstavljaju najpovoljnije tlo za centralizaciju odgovornosti. Što se tiče upravljanja osoblje rješenja moraju biti fleksibilnija. Ali takvi aspekti kao što su kolektivno pregovaranje, sustav nagrađivanja i ocjenjivanje osoblja moraju biti centralizirani. Računovodstveno i statističko izvještavanje zahtijeva i centralizaciju i decentralizaciju. Centralizacija je pogodna za najviše rukovodstvo poduzeća, ali otežava srednjim menadžerima da učinkovito prate rezultate učinka. U području nabava Postoji i centralizacija i decentralizacija, ovisno o trenutnoj situaciji.

Štoviše, kao normativni materijal može se koristiti:

tipične upravljačke strukture;

standardne liste funkcija upravljanja za strukturne odjele.

Faza agregacije funkcija završava postupkom utvrđivanja područja odgovornosti organizacijskih jedinica uključenih u podsustave, blokove, module za provedbu aktivnosti i funkcija. Ovaj metoda projekcije, koji ima širok opseg primjene u racionalizaciji upravljanja poduzećem i omogućuje vam da sistematizirate, identificirate i odražavate strukturne veze jedne skupine elemenata s drugom. Kao osnova može se uzeti tablica u kojoj se vodoravno nalazi popis organizacijskih jedinica strukture upravljanja, objedinjenih u podsustave i module, a okomito u redovima tablice - glavni postupci upravljanja. Organizacijska projekcijska matrica bilježi informacije u kompaktnom obliku o tome tko što radi u organizaciji.

Popis osnovnih postupaka može se odrediti na temelju razvoja V.S. Rapoport i Kibanov A. Ya. Obuhvaća: istraživanje i predviđanje razvoja; istraživanje i razvoj; dugoročno i tekuće tehničko i ekonomsko planiranje; racionalizacija, izumiteljstvo i patentiranje; prodajne aktivnosti; logistika; vanjska suradnja i akvizicija; priprema dizajna za proizvodnju; tehničko-tehnološka priprema proizvodnje; instrumentalna priprema proizvodnje; servis za popravke proizvodnja; usluge proizvodnje energije; standardizacija; mjeriteljska podrška proizvodnji; prijevozne usluge za proizvodnju; mehanizacija i automatizacija proizvodnje; tehnička kontrola i ispitivanje; operativno reguliranje i dispečiranje proizvodnje; organizacija rada i plaća; racioniranje; upravljanje financijskim resursima; računovodstvo i izvješćivanje; ekonomske analize; upravljanje osobljem; upravljanje kvalitetom proizvoda; sigurnost i zdravlje na radu; upravljanje popravcima i radom zgrada i građevina; upravljanje kapitalnom izgradnjom; pravna podrška; informacijska podrška upravljanju; osiguranje sredstava tehničke kontrole; osiguranje regulatorne dokumentacije; ekonomska podrška upravljanje; upravljanje uredom i komunikacije; servisno održavanje; sigurnost; raspolaganje; sigurnosti okoliš i upravljanje okolišem.

Metoda projekcije omogućuje provjeru cjelovitosti provedbe funkcija upravljanja, identificiranje funkcija koje se trenutno ne izvode, racionalnu raspodjelu ovlasti i odgovornosti u svim fazama donošenja odluka i provedbe između hijerarhijskih razina i veza, konsolidaciju najprikladnijih stabilne veze, osiguravaju jedinstvo aktivnosti u razvoju organizacijskog mehanizma za postizanje ciljeva.

Nakon određivanja sastava podsustava, blokova, modula, razvija se njihova unutarnja struktura koja se opisuje skupom funkcionalnih i resursnih parametara. Glavni funkcionalni parametri uključuju:

ciljna usmjerenost podsustava, bloka, modula;

popis funkcija čiju provedbu osigurava;

status (odjel, biro, grupa, službenik);

upravljačka prava i odgovornost;

sustav organizacijske interakcije S ostali blokovi za svaku kontrolnu funkciju;

informacijska baza, potrebne za rješavanje problema organizacijske jedinice;

tehnologija za dobivanje, obradu, korištenje, pohranu i prijenos informacija;

troškovni standardi za održavanje aparata upravljanja;

standardi omjera kategorija radnika;

razina profesionalne kvalifikacije;

organizacijska i tehnološka podrška.

Izračun broja zaposlenih u svakom bloku počinje od niže razine menadžmenta na temelju količine obrađenih informacija. Unaprijed određujući zadatke pojedinih zaposlenika, opseg njihovih prava i odgovornosti, uvjete radna aktivnost, blokovska struktura je oblik podrške ciljanom i koordiniranom korištenju stručnog potencijala kvalificiranih stručnjaka. Određivanjem mjesta i uloge svake pozicije u sustavu upravljanja poduzećem potrebno je osigurati njihovu usklađenost radi učinkovite provedbe zajedničkih ciljeva.

U fazi "strukturiranja" identificiraju se programsko-ciljani blokovi. Ova faza je vrlo važna, budući da su u ovoj fazi glavne organizacijske promjene povezane sa strategijama ekonomskih, tehničkih i društveni razvoj poduzeća.

Identifikacija glavnih blokova ekonomske organizacije, određivanje njihove hijerarhije i veza omogućuju nam da prijeđemo na sljedeću fazu - faza "regulacije". Najčešća linearno-funkcionalna struktura ne može uopće osigurati proces upravljanja bez jasnog sustava regulacije upravljanja.

Glavni strukturni dokument organizacije je Pravilnik o organizacijskoj strukturi, koji uključuje sljedeće odjeljke:

vrste djelatnosti (proizvodi, usluge, vrste poslovanja);

popis podsustava, blokova i modula s naznakom njihovog statusa (odjel, biro, grupa itd.), ciljnu usmjerenost prema bilo kojem kriteriju i popis funkcija čiju provedbu osigurava;

odredbe o autonomnim jedinicama, podsustavima, modulima;

Odgovornosti na poslu;

organizacijski blok dijagram (organigram);

tablica osoblja.

Uredba o organizacijskoj strukturi jedan je od glavnih sistemotvornih internih dokumenata. Odgovornosti na poslu može se zamijeniti kvalifikacijskom iskaznicom radnog mjesta. Uzimajući u obzir važnost kulture organizacije, može se razviti Kadrovski pravilnik i Kodeks poslovne etike.

Formiranje organizacijske upravljačke strukture jedna je od najvažnijih strateških odluka koje donosi menadžment poduzeća. Pri razvoju koncepta strukturne transformacije potrebno je uzeti u obzir osnovne principe na kojima se temelji organizacijska shema poduzeća.

Načelo, kao pojam, znači “osnovno polazište svake organizacije”; ono je ujedno i “osnova strukture”, u ovom slučaju OSU. Skup načela za izgradnju organizacijske upravljačke strukture trebao bi odražavati, s jedne strane, glavne zahtjeve za nju, as druge, osnovna pravila za njenu strukturu. Rezimirajući mnoge pristupe koji postoje u znanstvenoj literaturi pri formuliranju principa konstruiranja OCS-a, možemo istaknuti sljedeće osnovne principe.

1. Načelo ciljne usmjerenosti prema konačnom rezultatu. Potrebna uloga organizacijske strukture upravljanja u postizanju ciljeva osigurava se utvrđivanjem prava i odgovornosti svake razine upravljanja za ostvarivanje zadataka koji su joj dodijeljeni. Pritom je potrebno da provedba zadataka dodijeljenih svim razinama niže razine osigurava potpuno ostvarenje cilja postavljenog višoj razini upravljanja.

2. Načelo funkcionalne podjele i specijalizacije rukovodećeg rada. Na temelju ovog načela potrebno je kreirati odjele odvojeno po funkcijama, sprječavajući spajanje različitih funkcija upravljanja u jednom odjelu. Ovo načelo također uključuje uspostavljanje granica između linijskog i funkcionalnog upravljanja. Linijski menadžment mora izravno upravljati proizvodnjom,

funkcionalni - pružiti mu tehničku pomoć, dati mu informacije i praktične preporuke.

Pri provedbi načela specijalizacije potrebno je istodobno izbjegavati preusko, frakcijsko razgraničenje djelatnosti strukturnih odjela, jer to dovodi do prevelike količine koordinacijskog rada, produljivanja hijerarhijske ljestvice i, posljedično, , neusklađenost ciljeva upravljačkih jedinica.

3. Načelo jedinstva upravljanja i osobne odgovornosti. Eliminira dualnost podređenosti i mogućnost primanja proturječnih uputa. Ovo načelo također isključuje istovremenu kontrolu dvaju objekata, od kojih je jedan dio drugog, pomoću jednog upravljačkog elementa.

4. Načelo racionalne upravljivosti. Sastoji se od određivanja broja podređenih kojima jedna osoba može učinkovito upravljati, tj. u uspostavljanju standarda kontrole (obično tri do sedam ljudi podređenih jednom glavnom upravitelju i 20-30 radnika podređenih poslovođi). Učinjeni su mnogi pokušaji da se točno odredi koliko ljudi može učinkovito voditi jedna osoba. Broj koji navode različiti autori varira od tri do oko petnaest. Zbog velika raznolikost uvjetima i problemima koordinacije, niti jedna navedena količina ne može se smatrati točnim odgovorom u svim okolnostima.

Temeljno razumna želja da se ograniči norma upravljivosti može biti u sukobu sa zahtjevom za minimalnim brojem razina upravljanja, jer prvo ograničenje dovodi do produljenja hijerarhijske ljestvice. U svakom konkretnom slučaju, prilikom utvrđivanja standarda kontrole, potrebno je uzeti u obzir čimbenike kao što su sadržaj i ujednačenost obavljenog posla, uključenost menadžera u rad kao stručnjaka; učestalost novih problema; stupanj standardizacije procesa upravljanja: sposobnosti, inicijativa, iskustvo podređenih.

5. Načelo uređenja organizacijske strukture. Pružanje potrebe za razvojem normativnih regulatornih dokumenata koji isključuju proizvoljno tumačenje opsega prava i mjera odgovornosti, podređenosti odjela i pojedinih zaposlenika.

Kao što je s pravom naglašeno u Znanstvenim i metodološkim preporukama za cijelu industriju, važno je jasno definirati raspon pitanja koja zahtijevaju strogu, ciljanu regulaciju, odvajajući ih od onih gdje su umjesto takve regulacije potrebne preporuke koje dopuštaju slobodu izbora, kreativno traženje rješenja, u odnosu na specifične uvjete. Dakle, unatoč važnosti regulative u organizacijskom djelovanju, njoj se ne može pristupiti jednoznačno i pojednostavljeno, smatrajući jačanje regulative samo dobrom stvari, a ne uzimajući u obzir mogućnost da negativne posljedice. Stoga bi bilo pogrešno pokušavati razviti detaljne sheme raspodjele ovlasti, opis posla, smjernice za obavljanje poslova za područja djelovanja koja se odnose na prepoznavanje i rješavanje zadataka koji se ne ponavljaju, visok udio kreativnih rješenja, veliki značaj iskustva i kvalifikacija stručnjaka (npr. za marketinšku službu). U potonjem slučaju, preporučljivo je regulirati formulaciju ciljeva i ciljeva, a ne same radnje za njihovu provedbu.

Većina navedenih i njima bliskih načela, poput načela jedinstva zapovijedanja, racionalne raspodjele funkcija, jednakosti i odgovornosti, ograničenog dometa, kontrole, regulacije itd., ponekad se nazivaju „univerzalnim načelima za izgradnju organizacijskog menadžmenta“. struktura” koju je predložila “klasična škola organizacije”. Najpoznatiji predstavnik njihovog teorijskog razvoja bio je A. Fayol, koji je povezao koncept racionalnog, znanstvenog menadžmenta sa sposobnošću krajnje racionalizacije i reguliranja organizacije, postizanja stabilnosti u aktivnostima gospodarskih jedinica uglavnom administrativnim metodama u hijerarhijske strukture. Od prepoznavanja i širenja takvog konceptualnog pristupa u upravljačkoj misli, dogodio se niz velikih proboja, svaki put pružajući osnovu za kritičko promišljanje univerzalnosti ovih načela tzv. klasične upravne škole. Među najznačajnijim konceptualnim pristupima menadžmentu, koji su se kasnije javili pod utjecajem dostignuća drugih znanosti vezanih za menadžment (psihologija, sociologija, teorija sustava, kibernetika), izdvajaju se:

Pristup sa stajališta ljudskih odnosa (1930-1950 E. Mayo, A. Maslow i dr.);

Pristup sa stajališta bihevioralne znanosti (1950. - danas K. Argyris, D. McGregor i dr.);

Pristup sa stajališta kvantitativne metode(1950. - danas);

Sustavski pristup(kraj 1950. - danas);

Situacijski pristup (kasne 1960-ih - danas).

Ne zadržavajući se na karakterizaciji suštine navedenih pristupa menadžmentu, važno je ujedno napomenuti da je pod utjecajem sistemskih i situacijskih pristupa na prijelazu 80-ih u američko gospodarstvo, npr. riječi L.I. Evenko je došlo do “tihe upravljačke revolucije”, koju je obilježio prijelaz na novu “menadžersku paradigmu”. Suština “nove paradigme” je određeni otklon od menadžerskog racionalizma klasične škole.

Pojam “paradigma” uveo je T. Kuhn 1970. godine. Prema njegovoj definiciji, paradigma su svima priznata znanstvena dostignuća koja tijekom određenog vremenskog razdoblja znanstvenoj zajednici daju model za postavljanje problema i njihovo rješavanje.

Prema situacijskom pristupu upravljanju, cjelokupna unutarkompanijska izgradnja sustava upravljanja odgovor je na utjecaje različite prirode iz vanjskog okruženja i niza unutarnjih karakteristika, posebice tehnologije proizvodnje i kvalitete njezinih ljudskih resursa. Ako su okruženje i tehnologija relativno stabilni, dovoljno definirani, ljudi su po prirodi izvršitelji, a ne poduzetnici i stvaratelji, principi izgradnje organizacijske upravljačke strukture upravne, klasične škole sasvim su dovoljni za izgradnju operativnog sustava. poslovno okruženje postaje složenije, povećava se udio specijaliziranih, malih proizvoda. Kako se povećava raznolikost njegovih ciljeva, fleksibilnost u izgradnji njegove organizacijske strukture postaje od velike važnosti. Provodi se izradom projektnih i matričnih struktura.

Američki istraživači D. Grayson i K. O Dell, razmatrajući zahtjeve za operativnim sustavima iz perspektive nove paradigme upravljanja, ističu sljedeća načela za stvaranje učinkovitih organizacijskih struktura:

1. Gradivni elementi trebaju biti orijentirani na proizvod, tržište ili kupca, a ne na funkciju.

2. Osnovni blokovi svake strukture trebaju biti ciljne skupine specijalisti i timovi, a ne funkcije i odjeli.

3. Potrebno je fokusirati se na minimalan broj razina upravljanja i široko područje kontrole.

4. Svaki zaposlenik mora biti odgovoran i imati mogućnost preuzimanja inicijative.

Sa stajališta suvremenih pogleda na menadžment posebno se važno značenje pridaje čimbenicima organizacijske kulture. oni. uspostavljene vrijednosti u organizaciji, individualne i grupne norme ponašanja, vrste interakcija. Japanske tvrtke najučinkovitije koriste ove čimbenike, no od 80-ih godina prošlog stoljeća iu drugim zemljama se organizacijskoj kulturi počinje pridavati značaj najvažnijeg alata upravljanja koji utječe na sve sustave upravljanja, pa tako i na izgradnju njegove organizacijske strukture. Tako I. Ansoff, analizirajući načine prevladavanja sukoba koji nastaju zbog kršenja načela jedinstva ovlasti i odgovornosti karakterističnog za matrične strukture, neformalnu interakciju vidi kao jedno od učinkovitih sredstava za rješavanje proturječja, utemeljeno „na zajedničkoj odgovornosti dijele svi za globalnu tvrtku uspjeha"[ 15], o općoj korporativnoj kulturi.

Uz povećanje pažnje organizacijskoj kulturi, u moderna znanost i praksi upravljanja sve se više razvijaju različiti oblici demokratizacije upravljanja - sudjelovanje običnih radnika u upravljanju, u dobiti, u vlasništvu. Sukladno tome, struktura upravljanja u ovom slučaju može dobiti demokratski tip, razlika od hijerarhijske je da se odnos između proizvodnih i upravljačkih jedinica ne temelji na podređenosti, već na partnerstvu. Istodobno se ukidaju posredničke veze linijskog upravljanja, a revidira se sastav i struktura proizvodnih odjela uzimajući u obzir formiranje na njihovoj osnovi ugovornih timova koji rade na načelima određene ekonomske neovisnosti i samouprave. Načelo maksimalne decentralizacije u ovom slučaju ovlasti i odgovornosti za donošenje operativnih odluka ne isključuje, već pretpostavlja centralizaciju strateškog i općeg odlučivanja.

Slika 5.9 prikazuje dijagram glavnih čimbenika koji određuju organizacijsku strukturu upravljanja poduzećem u suvremenim uvjetima.

Dakle, trendom prelaska s autoritarnih na demokratske, koordinacijske principe vođenja, organizacijske strukture se pretvaraju od piramidalnih u ravnije, s minimalnim brojem razina između top menadžmenta i neposrednih izvođača, čime se postiže bolja komunikacija s potrošačima.

Shema glavnih čimbenika koji određuju organizacijsku strukturu upravljanja poduzećem

Korištenje demokratskih oblika organizacijske strukture i, sukladno tome, kolektivnih oblika organizacije rada daje više

Sastav i intenzitet rada rukovodstva, metode rukovođenja

Društveni psihološki faktori

Međuljudski i međugrupni odnosi u timu

Stručna sprema i.,"* I općeobrazovni stupanj radnika (I

Pripisano ekonomske snage

Lik ekonomski odnosi krzno<ду -ЭДЩразделениями

Sustav ocjenjivanja i vrednovanja aktivnosti

Sustav materijalnih poticaja

Organizacijsko-pravni oblik i oblik vlasništva

Tehnički i

organizacijski

Struktura proizvodnje

Stupanj centralizacije funkcije upravljanja

Razina specijalizacije, kooperacije, mehanizacije i automatizacije proizvodnje postavlja visoke zahtjeve pred kadrove, jer zahtijeva uključenost radnika u donošenje poslovnih odluka. Pozitivan učinak u ovom slučaju može se postići ako su zaposlenici spremni prihvatiti široka prava i odgovornosti. To jest, u ovom slučaju morate koristiti situacijski pristup. Nova progresivna načela organizacije razumno je uvoditi postupno i postupno.

Sumirajući razmatranje načela izgradnje organizacijskih struktura za upravljanje poduzećem, možemo izvući sljedeći zaključak.

Upravljačka znanost i praksa razvile su i dugogodišnjim iskustvom verificirale principe oblikovanja sustava upravljanja koji se objektivno očituju i koji se moraju uzeti u obzir pri izboru pravaca i mjera organizacijskog preustroja sustava upravljanja. Međutim, svako od ovih načela ne može se apsolutizirati i smatrati univerzalnim. Pri izboru konkretnih organizacijskih rješenja potrebno je voditi se situacijskim pristupom i primjenjivati ​​ona načela koja će u datoj situaciji ostvariti ciljeve organizacije. Istodobno, također je potrebno uzeti u obzir opće trendove i obrasce razvoja organizacijskih struktura i zahtjeva za njima.

Najplodnije metode organizacijskog dizajna razvijaju se na temelju sustavnog pristupa, koji uključuje razmatranje karakteristika proizvodne organizacije ne izolirano, već u ukupnosti njihovih veza i odnosa s vanjskim okruženjem, ciljevima, korištenom tehnologijom i osoblje.

Analiza najčešćih znanstvenih koncepata u području proučavanja obrazaca izgradnje i razvoja organizacijskih upravljačkih struktura industrijskih organizacija, uključujući klasične, bihevioralne, situacijske i sistemske koncepte, pokazuje da je najnapredniji sistemski ciljni pristup. Teorijske osnove sistemskog ciljanog pristupa u okviru sistemske metodologije proučavane su u radovima ruskih akademskih ekonomista: D.M. Gvinshani, I.V. Blauberga, L.I. Evemko, B.Z. Mnlner, V.s. Rapoport, V. N. Sadovski i drugi.

U okviru ovog pristupa razmatra se i sam sadržaj i postupak izgradnje strukture upravljačkog aparata, te se razvija metodološki aparat za traženje i opravdavanje organizacijskih odluka. Autori su predložili ovaj metodološki pristup kao alternativu prethodno pretežno korištenom eksperimentalno-statističkom, funkcionalno orijentiranom pristupu. Bit potonjeg je bila istaknuti standardne funkcije upravljanja i uspostaviti, na temelju statističkih istraživanja, standardne strukture, rasporede osoblja. , i standardi broja zaposlenih ovisno o opsegu proizvodnje (kategorija organizacije) .

Sljedeće glavne odredbe sustavno-ciljnog pristupa daju razlog da se korištenje ovog metodološkog pristupa kao osnove za formiranje SMS-a u suvremenim uvjetima smatra opravdanim. Istodobno, tržišna preorijentacija uvjetuje, po našem mišljenju, potrebu njihove dopune. Razmotrit ćemo bit ovih novih prijedloga nakon što predstavimo početnu verziju glavnih odredbi sustavno-ciljanog pristupa, a to su:

1. Formuliranje konačnih ciljeva aktivnosti kao polazne osnove za formiranje organizacijske strukture. Međutim, ciljevi organizacije (ekonomski, proizvodni, društveni) samo su jedan od čimbenika u oblikovanju organizacijske strukture, uz veličinu organizacije, zahtjeve okoline, tehnološke i druge čimbenike (vidi sl. 5.9).

2. Sustavno razmatranje organizacijske strukture. Sastoji se, prvo, u određivanju skupa radnji za postizanje glavnog konačnog cilja, čija se provedba treba provoditi kroz odgovarajuće strukturne elemente (odsjeke). Drugo, u utvrđivanju koji dio tih radnji se provodi unutar organizacije a koji izvan njega, tj. u uspostavljanju granica organizacije kao otvorenog sustava. Treće, u prikazu organizacijske strukture kao jedne od definirajućih varijabli u sustavu ostalih međusobno povezanih varijabli ciljeva, okruženja, proizvodne i tehničke osnove organizacije.

Bb1> osoblje^ ponašanje

menadžeri, neformalna struktura i drugi),

3. Varijantno-tipološka sistematizacija temeljnih obilježja organizacijske strukture Među tim obilježjima: vrsta diferencijacije strukture (linearno-funkcionalna, matrična itd.); odnos centralizacije i decentralizacije u donošenju odluka, sastav osoblja prema razini vještina, stereotipi ponašanja. Kombinacija takvih karakteristika omogućuje određivanje kojoj od općih vrsta organizacija pripada - mehaničkoj, organskoj ili posrednoj između njih.

4. Višefaktorska procjena zahtjeva za upravljački podsustav sa strane upravljačkog objekta i vanjske okoline. Njegova je svrha uzeti u obzir što je moguće potpunije unutarnje i vanjske uvjete u kojima određeni sustav radi kako bi se na adekvatan način odabrala vrsta i karakteristike njegove strukture.

5. Razrada organizacijskog mehanizma za funkcioniranje sustava, pojednostavljenje. To znači da je problem formiranja upravljačke strukture usko povezan s izgradnjom unutarorganizacijskog mehanizma, sustava businga, materijalnog poticaja i informacijske potpore. Ovo su glavne odredbe sistemsko-ciljnog pristupa koji su predložili gore navedeni autori monografije Sistemski pristup organiziranju upravljanja.

Gore navedene odredbe su dovoljne

Prilično univerzalan, tako da CC pristup

provodi se izbor organizacijske strukture

allstppppworld. n provedeno iz široke perspektive i

sveobuhvatno. Istovremeno, čini se da su novi veliki izazovi u

transformacija organizacijskih upravljačkih struktura tijekom prijelaza na tržište zahtijeva poseban naglasak na niz specifičnosti; _tov

vezano upravo za ovaj prijelaz već na metodološkoj razini

pristupa. Dakle, prvo, u vezi sa stjecanjem potpune

neovisnost i izoliranost poduzeća, za razliku od dosadašnjih

njihova postojeća "ugrađenost" u sustave - - -

u sustav upravljanja industrijom

javlja se problem novog pristupa psh^- -

Ovo, s jednim

pristup definiranju ne samo ciljeva nego i

razvoj vlastite dugoročne strategije razvoja. s jedne strane, zahtijeva formiranje odgovarajućeg dugoročno orijentiranog sustava upravljanja (izradom funkcionalnih usluga ili funkcionalno-ciljnog bloka dugoročnog razvoja), s druge strane. implementacija razvijenog ^^

može dovesti do promjene specijalizacije, odnosno diversifikacije do raznih vrsta integracije s drugim gospodarskim subjektima i

itd., ™ će duboko promijeniti organizacijsku strukturu upravljanja

poduzeće. Dakle oL"p„

Hakim ooraz, u novim uvjetima, strategija, uz

ciljeva, dobiva smisao

"važnost ne samo jednog od faktora, već i

polazna osnova za formiranje OSU.

Drugo, u novim gospodarskim uvjetima, metodološki pristup formiranju općih sustava upravljanja od strane poduzeća treba uzeti u obzir, po našem mišljenju, faktor zarobljeništva u organizacijsko-pravnom obliku i obliku vlasništva.

Implementacija sustavno ciljanog pristupa izgradnji i poboljšanju operacijskih sustava provodi se korištenjem različitih specifičnih metoda i njihovom kombinacijom. Prije nego što se pojedine metode preporuče poduzećima, potrebno ih je klasificirati i dati komparativnu analizu. Trenutno su najpoznatije sljedeće metode za formiranje OSU. metoda strukturiranja ciljeva, ekspertno-analitička metoda, metoda usporedbe i analogije i metoda organizacijskog modeliranja. Razmotrimo bit svake od ovih metoda.

1. Metoda strukturiranja ciljeva temelji se na prikazu proizvodno-ekonomske organizacije kao višenamjenskog sustava. Uključuje razvoj sustava ciljeva, uključujući njihove kvantitativne i kvalitativne formulacije, nakon čega slijedi izgradnja i analiza alternativnih operativnih sustava, procjena njihove usklađenosti sa sustavom ciljeva. Uz sustavno ciljani pristup formiranju organizacijskih struktura, ova metoda je posebno važna, jer uz njegovu pomoć provodi se jedna od glavnih ideja ovog pristupa - reguliranje i vrednovanje aktivnosti upravljačkih jedinica (ili dužnosnika) ali na temelju kriterija njihove odgovornosti za postizanje postavljenih ciljeva, a ne obavljanje određenih funkcija. Važnost ovog pristupa i metode također raste u dinamičnim tržišnim uvjetima. U okruženju koje se brzo mijenja, nesigurno, svaki pokušaj striktne regulacije funkcija svake razine upravljanja dovodi do povećanja njezine inertnosti, pogoršanja prilagodljivosti i, kao posljedica toga, smanjenja radne učinkovitosti. Stoga je korištenje jasno definiranih ciljeva kao smjernice za djelovanje sredstvo razvoja ekonomske neovisnosti radnika i upravljačkih jedinica, čime se osigurava fleksibilnost strukture, koordinacija formalnih i neformalnih odnosa u organizaciji, tj. one nekretnine bez kojih u tržišnim uvjetima ne možete.

Razmatran način projektiranja OSU sastoji se od izvođenja nekoliko faza. Prvo, ciljevi su strukturirani na jedan od tri načina: grafički – u obliku stabla ciljeva, matrično – u obliku tablice, popis – popisom i usklađivanjem ciljeva. Zatim se na temelju sastava podciljeva (zadataka), koji su sredstvo ili uvjet za postizanje ukupnoga cilja, utvrđuje sastav upravljačkih funkcija i poslova upravljanja, čijim grupiranjem prema određenim pravilima mogu se utvrditi strukturne podjele. . Izrađuje se shematski dijagram raspodjele zadataka i funkcija upravljanja na pojedine upravljačke jedinice. U posljednjoj fazi formira se unutarnja struktura odjela i sustav njihove podređenosti na svim razinama.

Prednosti metode, uz navedeno, uključuju činjenicu da ne zahtijeva korištenje posebnih istraživačkih alata, što ju čini vrlo jednostavnom za provedbu. Nedostaci uključuju nepostojanje jasnih pravila za izradu stabla ciljeva ili drugih metoda strukturiranja, kao i nedovoljno razmatranje drugih čimbenika (osim ciljeva) koji utječu na formiranje OSU-a.

2. Stručno-analitička metoda sastoji se od anketiranja i analitičkog proučavanja organizacije radi utvrđivanja specifičnosti, uskih grla i problema u radu upravljačkog aparata, te izrade preporuka za otklanjanje nedostataka operativnog sustava, na temelju zaključak stručnjaka. Metoda omogućuje dijagnostičku analizu postojeće strukture upravljanja, provođenje anketa menadžera i zaposlenika organizacije, razvijanje grafičkih i tabelarnih opisa operativnih sustava i procesa upravljanja, odražavajući preporuke za najbolju organizaciju ovih struktura, uzimajući u obzir napredne trendove u području organizacije upravljanja.

Korištenje ekspertno-analitičke metode uvjetovano je nedovoljnom razvijenošću kvantitativnih metoda analize i manjkavostima regulatornog okvira. Prednosti metode, pod uvjetom da su uključeni kvalificirani stručnjaci, su relativna brzina dobivanja rezultata analize i preporuka za poboljšanje operativnog sustava.

3. Metoda usporedbe i analogije sastoji se u tome da se pri unapređivanju organizacije upravljanja koriste elementi mehanizma upravljanja, strukturni oblici i rješenja koja su se u praksi pokazala u organizacijama sa sličnim uvjetima poslovanja. Metoda također predviđa korištenje standardnih upravljačkih struktura, standarda upravljivosti i standardnog sastava upravljačkih funkcija. Najučinkovitiji način korištenja standardnih rješenja pri formiranju upravljačkog aparata je “blokovsko načelo”. Njegova bit leži u činjenici da se upravljačka struktura svake velike organizacije može prikazati kao niz relativno odvojenih blokova, uključujući nekoliko jedinica ili tijela. Izgradnja sustava upravljanja ovom metodom sastoji se u sintezi povećanih blokova (linearno-funkcionalnih ili programski ciljanih), čija struktura odgovara standardnim rješenjima. Kao što je primijetio V.I. Franchuk, nedostatak ove metode je njezina konzervativna priroda, budući da nije isključena konsolidacija već zastarjelih oblika upravljanja.

4. Metoda organizacijskog modeliranja temelji se na korištenju određenih formaliziranih prikaza (modela) objekta i sustava upravljanja, koji se koriste kao osnova za konstrukciju, analizu i procjenu različitih opcija za organizacijske strukture ovisno o promjenama u najznačajnijim čimbenici.

Mogućnosti organizacijskog modeliranja su sve veće zbog sve veće upotrebe računala u te svrhe posljednjih godina. Tako je uz pomoć računala i ekonomsko-matematičkih modela postalo moguće simulirati mnoge situacije upravljačkog djelovanja, što proširuje opseg organizacijske analize i omogućuje predviđanje promjena u sustavu upravljanja. Istodobno, dobro poznati modeli odražavaju samo određene aspekte sustava upravljanja organizacijom i sveobuhvatno pokrivaju sve aspekte formiranja organizacijske strukture (administrativno-menadžerske, informacijske, bihevioralne). Opseg praktične primjene organizacijskih modela ograničen je težinom modeliranja cjelokupne raznolikosti organizacijsko-strukturnih odnosa, a modeliranje se smatra pomoćnim analitičkim alatom za traženje i izbor racionalnih rješenja za konstruiranje OSU.

Uzimajući u obzir specifičnosti prijelaznog razdoblja na tržište, koje diktira kvalitativno nove zahtjeve za sustav upravljanja organizacijom i njegovu strukturu, korištenje dosad uobičajenih, standardnih OCS rješenja je malo korisno, s iznimkom, možda, pojedinačnih blokova. operativnog upravljanja i tehnološkog održavanja proizvodnje. Potreba za prilagodbom neizvjesnom, promjenjivom vanjskom okruženju dodatno ograničava sposobnost primjene metoda organizacijskog modeliranja. Dakle, za poduzeća u sadašnjim uvjetima, korištenje pretežno kombinacije prve dvije metode za izgradnju OSU, tj. metoda strukturiranja ciljeva i analitički.

uskratiti ljude. Stoga, znanstveno

iznenada

najviše

prihvatljivo imenovan stručnjak-

postupak

organizacija

Zatim ćemo razmotriti sadržaj i formiranje sustava upravljanja poduzećem, budući da opisani trendovi i obrasci transformacije strukture upravljanja poduzećem, zahtjevi, principi i metode za izgradnju organizacijskih struktura ne odgovaraju na pitanje kako organizirati proces upravljanja poduzećem. unapređenje upravljanja, kako dizajnirati napredniju strukturu sustava upravljanja. Glavna značajka organizacijskog dizajna je dvostruka priroda objekta dizajna, u kojem postoje elementi koji se mogu racionalno projektirati, poput stvaranja tehničkih sustava, dok istovremeno organizacija, kao društveni kolektiv, zahtijeva korištenje posebne tehnike u procesu projektiranja koje uzimaju u obzir socio-psihološke i bihevioralne aspekte organizacija.

Poboljšanje organizacijskih sustava i njihovih struktura, uzimajući u obzir aspekte ponašanja, dobilo je veliki razvoj u američkoj teoriji i praksi menadžmenta, gdje je, kako je primijetio L.I. Evenko, razvila se u samostalan smjer, nazvan metodologija “organizacijske promjene” ili “organizacijskog razvoja”.

Mnoge preporuke ovog pristupa imaju veliku praktičnu vrijednost, čija je primjena nužna u procesu projektiranja. Tako jedna od metoda iz arsenala organizacijskih promjena - “akcijsko istraživanje” sugerira da je za uspjeh organizacijskog dizajna potrebno, prvo, da ga zajednički provode stručnjaci za dizajn organizacija, viši menadžeri i obični radnici. , tj. tako da postoji stalna komunikacija između programera i praktičara koji će morati raditi u novoj (modificiranoj) organizaciji. Drugo, nakon svake faze istraživanja i projektiranja strukture, potrebno je prikupiti podatke o pouzdanosti rezultata, o tome kako će živa organizacija reagirati na planiranu akciju, te pritom utjecati na članove organizacije kroz obuku. .

Treba naglasiti da važnost uzimanja u obzir socio-psiholoških čimbenika nemjerljivo raste kod projektiranja fleksibilnijih tipova struktura koje su dobro prilagođene brzo promjenjivim vanjskim utjecajima (tj. onima koji su nužni u tržišnim uvjetima) u usporedbi s prethodno provedenim reorganizacijama. u okviru upravno-zapovjednih sustava. Detaljnije su u radovima stranih i domaćih autora opisane različite metode uzimanja u obzir ponašanja čimbenika u procesu projektiranja i provedbe strukturnih transformacija proizvodnih poduzeća, koje je korisno koristiti u praksi.

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=50

Široka raznolikost organizacijskih i tehničkih uvjeta proizvodnje, mogućnosti dobivanja informacija i kvalifikacija programera doveli su do različitih metoda obavljanja poslova za poboljšanje organizacijskih struktura.

Razmotrimo sadržaj najpoznatijih od njih.

1. Ekspertna metoda sastoji se od preliminarne studije trenutne upravljačke strukture i identifikacije njezinih uskih grla. U tu svrhu provodi se dijagnostičko ispitivanje sustava upravljanja kako bi se proučilo njegovo stanje na temelju usporedbe stvarnih vrijednosti relevantnih pokazatelja s njihovim standardnim i planiranim vrijednostima. Naknadna analiza ovih pokazatelja omogućuje nam da identificiramo nedostatke (rezerve) u aktivnostima sustava upravljanja i postavimo njihovu točnu dijagnozu. U pravilu, ovaj rad prati i tzv. prediktivna analiza, čija je zadaća proučiti ponašanje trenutnog sustava u dinamici, identificirati trendove u njegovim promjenama, kao i objasniti razloge za te promjene.

Ekspertna metoda u praksi poboljšanja organizacijskih struktura koristi se prilično široko. To je zbog nedovoljne razvijenosti kvantitativnih metoda analize, nesavršenosti regulatornog okvira i drugih razloga. Prednost ekspertne metode je relativna brzina dobivanja rezultata analize i izrade preporuka za otklanjanje nedostataka organizacijske strukture.

2. Metoda usporedbe i analogija je da se pri unapređenju organizacije upravljanja koriste elementi mehanizma upravljanja, organizacijski oblici i rješenja koja su se u praksi dokazala u poduzećima sa sličnim uvjetima (veličina, tip proizvodnje, složenost proizvoda i dr.). Metoda usporedbe i analogije uključuje razvoj i korištenje standardnih struktura upravljanja, standarda upravljivosti, standardnog sastava funkcija menadžmenta i raznih računskih formula za određivanje standarda broja menadžerskih zaposlenika. Treba napomenuti da je ova metoda trenutno najčešća u praksi industrijskih instituta za dizajn, poduzeća i udruženja. Široka uporaba metode dovela je do objedinjavanja organizacijskih upravljačkih struktura u industrijskim poduzećima, racionalizacije rasporeda osoblja i regulacije administrativnih i upravljačkih aktivnosti. Naravno, s obzirom na široku raznolikost organizacijskih struktura, načina određivanja broja zaposlenika po upravljačkim funkcijama i nedostatak kvalificiranih stručnjaka za organizaciju upravljanja, ovaj je pristup bio progresivan i imao je pozitivnu ulogu. Istovremeno se fokusira na prosječan sastav funkcija upravljanja i postavlja stroga ograničenja na izbor organizacijskih struktura.

3. Metoda strukturiranja ciljeva temelji se na ideji proizvodno-gospodarske organizacije kao višenamjenskog sustava. Metoda uključuje strukturiranje ciljeva (zadataka) organizacije prema određenim kriterijima, koji služe kao osnova za identificiranje vrsta aktivnosti i sastava poslova upravljanja. Grupiranje poslova upravljanja prema određenim pravilima omogućuje identificiranje strukturnih jedinica i usmjeravanje njihovih aktivnosti na postizanje određenog proizvodnog i gospodarskog cilja.

4. Metode organizacijskog modeliranja temelje se na korištenju određenih formaliziranih prikaza (modela) objekta i sustava upravljanja. U skupini metoda organizacijskog modeliranja najpoznatija je metoda koja se temelji na dekompoziciji informacijskog procesa obavljanja poslova upravljanja. Sukladno ovoj metodi, u proizvodnim procesima identificiraju se točke i mjesta koja zahtijevaju kontrolne radnje. Zatim se utvrđuje priroda i učestalost tih utjecaja, sastav i obujam informacija, potrebna tehnička sredstva i druge komponente procesa upravljanja. Procesi upravljanja razvijaju se uzimajući u obzir regulatorne zahtjeve za njihovu organizaciju. Na temelju karakteristika razvijenih procesa upravljanja (njihove učestalosti, intenziteta rada i sl.) utvrđuje se broj zaposlenih, njihova podređenost u obavljanju poslova upravljanja i sastav odjela aparata upravljanja.

Metode organizacijskog modeliranja uključuju metode koje koriste parametarske ovisnosti objekta i subjekta upravljanja. Bit ovih metoda je uspostaviti veze između parametara sustava upravljanja i proizvodno-tehničkih čimbenika, odrediti smjer djelovanja i bliskost tih veza. Prednost parametarske metode je proučavanje kvantitativnih karakteristika za opisivanje upravljačkog sustava i njegove strukture.

Posljednjih su godina mogućnosti organizacijskog modeliranja problema unaprjeđenja sustava upravljanja porasle zbog šire i promišljenije upotrebe osobnih računala. Uz pomoć računala i ekonomsko-matematičkih modela postalo je moguće simulirati mnoge situacije upravljačkog djelovanja, što proširuje opseg analize sustava, omogućuje detaljno proučavanje i predviđanje organizacijskih promjena u sustavu upravljanja u kratkom i dugom roku. rok, te pruža učinkovitije rješenje problema koji nastaju u procesu razvoja proizvodnje. Najvažniji od njih uključuju izbor racionalne organizacijske strukture poduzeća, radionice, lokacije, određivanje razumne razine centralizacije i decentralizacije upravljanja, na temelju specifičnih uvjeta proizvodnje, raspodjelu odgovornosti između stručnjaka na različitim razinama za upravljanje. odluke itd.

Izbor jedne ili druge metode obavljanja poslova za poboljšanje upravljanja ovisi o prirodi problema u ovom području, dostupnosti resursa, kvalificiranim izvođačima, stupnju valjanosti regulatornog i metodološkog okvira i drugim uvjetima. U praksi se u pravilu koristi kombinacija razmatranih metoda koje se međusobno nadopunjuju. Na primjer, korištenje metode strukturiranja ciljeva u mnogim slučajevima uključuje uključivanje stručnjaka i analitičkih informacija. S druge strane, korištenje ekspertne metode pri poboljšanju sustava upravljanja ne isključuje korištenje standardnih rješenja, analoga koji su se uspješno dokazali u praksi itd.

Ovo je jedna od istraživačkih metoda, koja se temelji na kibernetičkom modelu, koji omogućuje svakoj razini menadžmenta raspodjelu ovlasti i odgovornosti zaposlenika, što je, pak, osnova za konstruiranje i procjenu različitih opcija za organizacijsku strukturu. . Prednosti ove metode otkrivaju sljedeće okolnosti:

1. Metoda organizacijskog modeliranja omogućuje vam rješavanje problema, čiji su glavni parametri izravne karakteristike organizacijske strukture, na primjer, zadatak grupiranja upravljačkih odluka po razinama, zadatak formiranja sastava i popisa strukturnih jedinica, razvoj dokumentacija koja regulira rad jedinice i sustava u cjelini.
2. Organizacijsko modeliranje se razvija kako u znanstveno-teorijskom tako iu primijenjenom smislu. A može obuhvatiti različite aspekte pri formiranju upravljačke strukture: upravljački, informacijski, socijalni i psihološki. To stvara priliku za sveobuhvatno razmatranje pitanja koja stoje na putu rješavanja problema, počevši od izračuna kvantitativnih parametara do organizacijskog uređenja odjela.
3. Ovaj pristup omogućuje simulaciju različitih opcija za organizacijsku strukturu bez pribjegavanja potpunim eksperimentima, čije je provođenje u stvarnim uvjetima obično povezano s raznim financijskim i vremenskim poteškoćama.

Tako, Metoda organizacijskog modeliranja je najuniverzalnija i najmodernija za projektiranje organizacijske strukture i procesa odlučivanja.

Pogledajmo pobliže kako se to radi.

Dizajn sustava upravljanja u stvarnim uvjetima temelji se na standardnim strukturama upravljanja, u kojima su broj razina, nazivi i brojevi funkcionalnih jedinica itd. uvijek fiksni. Stoga je primarni zadatak u početnoj fazi projektiranja organizacijske strukture znanstveno utemeljen izbor standardne sheme upravljanja kao teorijskog modela strukture. Za rješavanje ovog problema potrebno je analizirati dijalektiku razvoja proizvodnih i gospodarskih organizacija kao objekata upravljanja. Kao rezultat ove analize otkriveno je sljedeće. Svaka organizacija kao objekt upravljanja složen je sustav koji zahtijeva jasno i brzo upravljanje kako bi se poboljšala učinkovitost funkcioniranja svih njegovih elemenata. Dugo je taj zadatak prilično dobro rješavao sustav upravljanja temeljen na linearno-funkcionalnoj strukturi.

Razvojem i uspostavom tržišnih odnosa, pred objekt upravljanja se postavljaju novi zahtjevi, a širi se i spektar poslova, određen stalno promjenjivim ciljevima poslovanja. Učinkovitost upravljanja u ovom slučaju ovisit će o tome koliko brzo i pravodobno proizvodni aparat može riješiti te probleme. Nosi se s takvim zadacima prilično uspješno matrično-osobljenička struktura, budući da vam omogućuje upravljanje cijelim sustavom kao jednim objektom, uz zadržavanje različite ciljne orijentacije strukturnih veza. Otuda univerzalnost, koja se izražava u činjenici da struktura matrice i osoblja kombinira sve moguće opcije hijerarhijske subordinacije: linearnu, tematsku, funkcionalnu.

Po potrebi (za male organizacije) matrično-osobljenička struktura može se transformirati u bilo koji od općeprihvaćenih oblika organizacije upravljanja: matrični, linearno-funkcionalni ili linearni.

Naprva razina dizajna odabire se matrični model osoblja koji je predmet detaljnog razmatranja i neophodan je za provedbu sljedećih faza. Na taj način se provodi prva teorijska premisa utvrđena kao rezultat predprojektne ankete. Redoslijed faza projektiranja upravljačke strukture prikazan je na sl. 2

sl.2. Faze projektiranja sustava upravljanja metodom organizacijskog modeliranja

Nadruga faza upravljačke odluke raspoređene su među razinama unutar strukture matrice osoblja (vidi paragraf 6.2.)

Treća faza- Ovo je stvarni proces dizajniranja upravljačke strukture. Temelji se na proučavanju mogućnosti projektiranja jedne ili druge varijante strukture za odabrani objekt upravljanja. Pitanje formiranja bilo koje strukture upravljanja ovisit će o tome koliko je prikladno imati funkcionalnu, tematsku ili koordinacijsku razinu u njoj. U ovom slučaju ekspeditivnost se odnosi na stupanj opterećenosti donositelja odluka. Opterećenje, zauzvrat, definiramo kao ukupni (ukupni) intenzitet rada upravljačkih odluka koje donosi menadžer na razini tijekom razdoblja studija prema formuli

Gdje Qp- ukupni intenzitet rada, sati

T i - intenzitet rada ja th odluka uprave, h.;

K ij- broj ponavljanja ja-to rješenje na j-toj razini;

Gdje Oženiti se - procijenjeni broj upravitelja;

Qp- intenzitet rada donošenja upravljačkih odluka, sati;

F D - fond efektivnog vremena jednog zaposlenika, h

Dobiveni broj upravitelja uspoređuje se s dopuštenom vrijednošću. Ako je procijenjeni broj rukovoditelja jednak ili veći od dopuštene vrijednosti, to znači da je radno opterećenje svakog unutar navedenih granica ili je precijenjeno. U svakom slučaju, ovdje je određena razina upravljanja, a ako je opterećenje preveliko, odlučuje se o formiranju dodatne jedinice na ovoj razini. Ako je izračunata vrijednost menadžera manja od dopuštene vrijednosti, dakle, stupanj opterećenja je izuzetno mali i ne doseže ni minimalnu granicu utvrđene granice. U ovom slučaju, legitimno je govoriti o ukidanju ove razine, prijenosu ovlasti na upravitelja na drugoj razini ili kombiniranju tih ovlasti. Takva studija opterećenja provodi se u fazama na linearnoj, funkcionalnoj, tematskoj i koordinacijskoj razini. Rezultati studije omogućuju nam da opravdamo opciju strukture upravljanja.

Odabir opcije strukture

Razmotrimo kako se rješava pitanje odabira opcije strukture ovisno o opterećenju na kontrolnim razinama. Proračun opterećenja počinje na linearnoj razini, budući da je svojstven svakoj upravljačkoj strukturi iu određenom je smislu dominantan. Istraživanja su pokazala da prijelaz na dizajn jednog ili drugog oblika organizacije upravljanja ovisi o vrijednosti opterećenja linearne razine, koja može biti manja od utvrđene granice, ili biti unutar zadanih granica granice (DO 1 <Ср <К 2 ) i ići izvan ovih granica.

(Cp > K 2) , gdje je Sr izračunata vrijednost opterećenja,

Osnova za formiranje bilo koje od postojećih opcija strukture upravljanja je model matrične strukture osoblja. Stoga odabir jednog ili drugog oblika organizacije upravljanja počinje istraživanjem mogućnosti matrične strukture osoblja. Ovaj model osigurava (uz linearne i funkcionalne razine, koje su također svojstvene drugim strukturama) prisutnost tematskih i koordinirajućih razina. Posljedično, pitanje formiranja matrično-kadrovske strukture ovisit će o primjerenoj prisutnosti ovih dviju razina u njoj. Razmotrimo kako se odabir opcije strukture događa ovisno o opterećenju razine linearne kontrole.

Slučaj 1. Opterećenje linijskog rukovoditelja je manje od utvrđenog limita, tj. oženiti se< К 1 . Algoritam odabira u ovom slučaju sastoji se od korak-po-korak kombinacije razina svojstvenih strukturi matrice-osoblja s linijom razine kako bi se osiguralo radno opterećenje linijskog rukovoditelja. Objedinjavanje počinje od koordinacijske razine, budući da proces transformacije matrično-stožerne strukture u bilo koju drugu započinje isključivanjem ove određene razine. Ako se učitavanje ne postigne u prvom koraku procesa, dodaje se tematska razina, a zatim, ako je potrebno, funkcionalna. S ovim omjerom, kada se radno opterećenje linijskog rukovoditelja sastoji od kombiniranog radnog opterećenja rukovoditelja na koordinacijskoj, tematskoj i funkcionalnoj razini, tj. Srijeda = Sl,+ Sk+ +C T, + Sf, Moguće je projektirati samo linearnu upravljačku strukturu. U drugim slučajevima, kada se opterećenje linijskog upravitelja postigne u prvom koraku iteracije, tj. Srijeda = Kl + Sk; ili na drugom: srijeda == Sl+Sk+St stvara se mogućnost projektiranja linearno-funkcionalne ili matrične strukture upravljanja. Posljedično, ako je linearna razina nedovoljno opterećena, ovisno o početnim proračunskim podacima te funkcionalnoj, tematskoj i koordinirajućoj razini, mogu se projektirati tri opcije strukture: linearna, linearno-funkcionalna i matrična.

Slučaj 2. Opterećenost linijskog rukovoditelja je unutar utvrđenih granica K1>Sri<К2. U ovom slučaju, podaci o linearnoj razini su dovoljni, a izbor opcije strukture ovisit će samo o omjeru opterećenja sljedećih razina. Ako je opterećenje postignuto na svim razinama, odabire se matrično-predloška struktura upravljanja; pod bilo kojim drugim uvjetima odabire se linearno-funkcionalna ili matrična struktura.

Slučaj 3. Opterećenje linijskog voditelja veće je od utvrđenog ograničenja, tj. Srijeda K2. U slučaju prekomjernog opterećenja linijskog rukovoditelja, u početku se pokušava dopuniti struktura na račun koordinacijske razine tako da ukupno opterećenje dosegne najbliži cijeli broj. U tom slučaju potrebno je svaki put provjeriti stopu upravljivosti. Norma upravljivosti pokazatelj je optimalnog omjera broja podređenih po menadžeru. Ovaj se pokazatelj obično određuje na temelju eksperimentalnih podataka. Ako je standard upravljivosti zadovoljen, moguće je projektirati linearno-funkcionalnu ili matričnu strukturu upravljanja. Ako nije, linearna razina se fiksira s izvornim izvornim podacima, a daljnje proučavanje opterećenja preostalih razina dovodi do odluke o formiranju linearno-funkcionalne ili matrično-stožerne strukture.

Dakle, cijeli planirani niz radova za izračun opterećenja na organizacijskim razinama prethodi analizi izbora opcije strukture. Takva analiza omogućuje, na temelju zadanih parametara objekta upravljanja, procjenu mogućnosti oblikovanja koordinacijske, tematske ili funkcionalne razine (linearna razina je uvijek prisutna), a ovisno o tome, mogućnost oblikovanja linearno-funkcionalne, matrična ili matrično-osobljenička struktura upravljanja.

Stoga, na četvrta faza Dolazi do konačnog odabira opcije strukture i svi daljnji proračuni se provode u okviru odabrane strukture.

Na petipozornici rješava se pitanje formiranja sastava jedinica na razinama unutar odabrane strukture. Ovaj zadatak podrazumijeva određivanje sastava i broja rukovoditelja i izvršitelja potrebnih za donošenje i pripremu upravljačkih odluka. Isporuka ovog zadatka uvjetovana je činjenicom da je kriterij za stvaranje bilo koje organizacijske jedinice - odjela ili službe - standard upravljivosti. Formiranje strukturnih jedinica u konačnici će ovisiti o tome koliko rezultirajući broj rukovoditelja i izvođača odgovara standardu upravljivosti. Početni podaci za izvođenje ove faze rada su:

• nomenklatura rukovoditelja i izvođača (sastavljena na temelju tablice osoblja);
• podaci o intenzivnosti rada donošenja i pripreme upravljačkih odluka (dobiveni kao rezultat stručnog istraživanja);
• popis rješenja dodijeljenih:
• linearna kontrolna razina;
• funkcionalna razina upravljanja;
• tematska razina;
• razina koordinacije;
• efektivni fond vremena za menadžere i izvođače.

Procijenjeni broj izvođača određuje se prema sljedećoj formuli:

gdje je Sisp broj izvršitelja koji osiguravaju pripremu upravljačkih odluka;

Q isp - intenzitet rada pripreme ja-x odluka, sati;

F d - stvarni fond vremena jednog izvođača, sati.

Nakon što se izračuna broj izvođača i rukovoditelja na svakoj razini, odlučuje se o stvaranju strukturnih jedinica. To se postiže podešavanjem dobivenog broja. Dostupni su svi podaci potrebni za to: procijenjeni broj rukovoditelja i izvođača, tipični dijagram organizacije upravljanja (u ovom slučaju dijagram matrične strukture osoblja); dopuštena norma upravljivosti za dati objekt. Dobiveni broj podešava se na sljedeći način. Zaokruživanjem izračunatog broja utvrđuje se prihvaćeni broj voditelja i izvođača te se provjerava stopa upravljivosti. Ako dobiveni omjer značajno premašuje normu upravljivosti, odlučuje se o stvaranju dodatnog kontrolnog tijela (ako postoji mogućnost podjele kontrolne funkcije). Nasuprot tome, sa smanjenom stopom upravljivosti, dvije kontrole koje obavljaju povezane funkcije mogu se kombinirati u jednu. Dakle, uzimajući u obzir standardnu ​​shemu upravljanja, formiraju se strukturne podjele. Završni dokumenti ove faze rada su usklađeni popisi izvođača i rukovoditelja po odjelima, a samim time i sastavi odjela na svakoj organizacijskoj razini.

Na šesta faza donosi se odluka o implementaciji ove strukture i odobrava shema upravljanja.

Tri naredne faze - sedmi, osmi i deveti predstavljaju organizacijski propis na temelju kojeg se provodi izrada dokumentacije kojom se reguliraju aktivnosti pojedinih izvođača, odjela i sustava upravljanja u cjelini.

Važan zadatak je dizajnirati skup postupaka donošenja odluka (DPR) (blok 7). To je uvjetovano činjenicom da je organizacijska procedura jedan od glavnih elemenata tehnologije upravljanja, ona određuje redoslijed faza rada, koje u konačnici reguliraju proces menadžerskog rada. Drugim riječima, organizacijski postupak je skup međusobno povezanih tehnoloških operacija usmjerenih na postizanje jasno određenog cilja. Primjeri postupaka su: „sastavljanje izvješća o obavljenom radu“, „izdavanje putne potvrde“, „prijava djelatnika na rad“ itd. Posjedujući kompletan popis postupaka usvojenih u odjelu, možete sastaviti odluku- izradu sheme koja će vam omogućiti procjenu učinkovitosti funkcioniranja odjela. Pokazat ćemo kako to učiniti praktično u poglavlju 8. Osim toga, korištenje metode organizacijskog modeliranja u ovoj fazi procesa omogućuje nam, na temelju cjelovitog popisa postupaka, modeliranje pravila rada izvođača i menadžera u svakoj postupak, a potom i za odjel u cjelini.

Cjelokupni proces oblikovanja upravljačke strukture završava izradom pravilnika o organizaciji. Provedba ove faze zahtijeva opsežnu studiju i dopunu niza odredbi (dokumenata) određenih zahtjevima gospodarskog zakonodavstva, kao što su: propisi o poduzeću, propisi o odjelima, opisi poslova.

Regulacija poduzeća zahtijeva poznavanje povelje, strogo pridržavanje načela izgradnje; proizvodni procesi, oblici i sustavi nagrađivanja, ekološki zahtjevi.

Razvoj pravilnik o odjelima predstavlja jedan od samostalnih zadataka organizacijske regulacije sustava upravljanja. Presudna važnost ove zadaće određena je zahtjevom za pravilno, učinkovito organiziranim radom unutar odjela, te potrebom jasne podjele prava i odgovornosti između pojedinih zaposlenika. Propisi o odjelima također moraju biti usklađeni sa zakonom. Velika se pažnja posvećuje izgradnji jedinstvene standardne strukture koja pokriva sve aspekte djelatnosti odjela, budući da propisi o odjelima u određenoj mjeri određuju propise o radnim mjestima službenika odjela, njihovim dužnostima, pravima i odgovornostima, koji također moraju biti strogo regulirani. S tim u vezi, izrada takvih uputa, koje sekvencijalno ukazuju na faze rada i konkretne izvođače odgovorne za provedbu svake faze, postaje najvažnije.

Ova metoda izgradnje organizacijskih struktura omogućuje vam da dizajnirate bilo koji oblik upravljanja, jasno pokazuje kako se odvija proces transformacije strukture matrice osoblja u linearnu strukturu i nepovratnost ovog procesa, te još jednom potvrđuje ispravnost odabira matrice -staff model kao temelj za projektiranje strukture upravljanja.