U prvom dijelu ukratko se govorilo o prirodi projekta i aktivnostima vezanim uz njegovu provedbu. Istodobno se postavilo pitanje strukturiranja rada za postizanje ciljeva projekta. Očito je da takve aktivnosti, kao što je gore navedeno, služe povećanju učinkovitosti projektne aktivnosti prema različitim parametrima (cijena, vrijeme itd.). Među elementima projektne aktivnosti mogu se navesti i organizacijski alati. Razlikuju se sljedeće vrste organizacijski alati http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. mrežne matrice (viši stupanj znanstvenog razvoja “mrežnih grafova”):

· vizualno prikazati cijeli proces provedbe projekta,

· identificirati sastav i strukturu rada, te prihvatljiva sredstva i metode za njihovu provedbu;

· analizirati odnos izvođača i djela;

· pripremiti znanstveno utemeljen koordinirani plan provedbe cjelokupnog niza radova na projektu za više učinkovitu upotrebu raspoloživih resursa i skraćivanja rokova.

2. matrica podjele poslova administrativnog upravljanja (RAZU):

· korištenjem ove matrice u sustavu upravljanja projektima možete podijeliti dužnosti, prava i odgovornosti svih sudionika projekta u projektnom timu i na temelju toga izgraditi organizacijsko-dinamičku strukturu i informacijski sustav.

3. model informacijske tehnologije (ITM):

· pomaže u osmišljavanju tehnologije upravljanja projektima, odnosno fiksiranju slijeda i odnosa rješavanja problema upravljanja.

Planiranje projekta

Proces planiranja je središte provedbe projekta. Planiranje u ovom ili onom obliku provodi se tijekom cijelog trajanja projekta. „Planiranje je kontinuirani proces utvrđivanja najbolji način akcije za postizanje ciljeva, uzimajući u obzir trenutnu situaciju" http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. Na početku životnog ciklusa projekta obično se razvija neformalni preliminarni plan—gruba ideja o tome što će projekt morati postići. Odluka o odabiru projekta uvelike se temelji na preliminarnim planskim procjenama. Formalno i detaljno planiranje projekta počinje nakon donošenja odluke o otvaranju. Utvrđuju se ključni događaji - prekretnice projekta, formuliraju se zadaci, rad i njihova međuovisnost.

Plan projekta je jedinstven, konzistentan i koordiniran dokument koji uključuje rezultate planiranja svih funkcija upravljanja projektom i temelj je za provedbu i kontrolu projekta.

Mrežni grafikoni i mrežne matrice

Projekt se sastoji od više faza i faza koje izvode različiti izvođači. Ovaj težak proces moraju biti jasno koordinirani i vremenski ograničeni. Sljedeći zahtjevi vrijede za sustave planiranja i upravljanja:

· sposobnost procjene trenutnog stanja;

· predvidjeti budući napredak rada;

· pomoći u odabiru pravog smjera utjecaja na trenutne probleme kako bi se cijeli niz poslova završio rokovi prema proračunu.

U ovoj fazi utvrđuje se redoslijed rada koji je dio WBS-a, što rezultira mrežnim dijagramom. Ovaj grafikon predstavlja informacijsko-dinamički model koji odražava odnose između aktivnosti potrebnih za postizanje konačnog cilja projekta. Mrežni dijagram također je koristan u razvoju velikih sustava u kojima je uključeno mnogo radnika, za operativno upravljanje razvojem.

Mrežni dijagram prikazuje sve odnose i rezultate cjelokupnog rada potrebnog za postizanje konačnog cilja razvoja u obliku usmjerenog grafikona, tj. grafički dijagram koji se sastoji od točaka - vrhova grafa, povezanih usmjerenim linijama - strelicama, koje se nazivaju rubovi grafa. Trajanje rada može se odrediti ako su dostupni standardi intenziteta rada - odgovarajućim izračunom; u nedostatku standarda intenziteta rada – stručno. Na temelju mrežnog rasporeda i procjene trajanja radova izračunavaju se glavni parametri rasporeda.

Dva su moguća pristupa konstruiranju mrežnih modela. U prvom slučaju strelice na grafu predstavljaju rad, a vrhovi događaje. Takvi modeli nazivaju se tipom "radne strelice" i nazivaju se mrežni dijagrami. U drugom pristupu, naprotiv, strelice odgovaraju događajima, a vrhovi odgovaraju poslovima. Takvi modeli klasificirani su kao "Job-top" tip i nazivaju se mrežama prioriteta (svaki sljedeći posao povezan je sa svojim prethodnikom). Na sl. Slike 2.1 i 2.2 prikazuju primjere ovih vrsta modela.

Radovi su radnje koje vode do postizanja određenih rezultata - događaja. Događaji osim početnog su rezultati rada. Između dva susjedna događaja može se izvršiti samo jedan posao ili niz poslova.

Za izgradnju mrežnih modela potrebno je utvrditi logičke odnose između aktivnosti. Razlog povezivanja su u pravilu tehnološka ograničenja (početak nekih radova ovisi o završetku drugih). Sklop odnosa među poslovima određuje redoslijed izvršenja posla u vremenu.

sl.2.1 Model mreže tipa "Radna strelica" - Dijagram mreže.

sl.2.2 Mrežni model tipa "Job-top" - Precedence network

Pri upravljanju projektnim aktivnostima često se koriste alati za izradu hijerarhijskih mrežnih modela. “Proces izgradnje mreže provodi se korak po korak” http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Prije svega, kreira se korijenska razina hijerarhijske mreže koju čine strukturni prijelazi radnog sustava koji predstavljaju njegove module. Također u ovoj fazi stvaraju se mjesta koja modeliraju točke interakcije. Ta mjesta i konstruktivni prijelazi povezani su lukovima u skladu s fazom projekta. Sljedeća tri koraka generiranja izvode se uzastopno za svaki modul. U drugom koraku generira se mreža koja implementira modul. Ova će mreža pak sadržavati strukturne prijelaze. U ovoj fazi izgradnje, lukovi se ne stvaraju, već se dovršavaju u sljedećem koraku, gdje se kreiraju podmreže koje odgovaraju strukturnim prijelazima. Nakon toga se emitiraju pojedini operateri. U procesu izgradnje takve mreže stvaraju se lukovi za mrežu druge razine. U četvrtom koraku stvaraju se strukturni prijelazi koji implementiraju procedure i funkcije, ako postoje. U završnom koraku - optimizaciji mreže - uklanjaju se svi prazni prijelazi, odnosno prijelazi koji imaju prazna tijela i nemaju izraze na izlaznim lukovima.

Mrežne matrice, kao što je gore spomenuto, viša su razina znanstvenog razvoja mrežnih grafova. Oni su "grafički prikaz procesa provedbe projekta, gdje je sav rad (menadžerski, proizvodni) prikazan u određenom tehnološkom slijedu i potrebnim odnosima i ovisnostima" http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files /okvir.htm#slide0040 .htm.

Kombinira se s kalendarskom vremenskom mrežom koja ima vodoravne i okomite "hodnike": horizontalni "hodnici" karakteriziraju razinu upravljanja, strukturnu jedinicu ili dužnosnika koji obavlja ovaj ili onaj posao; vertikalno - faza i pojedine operacije procesa upravljanja projektom koje se događaju tijekom vremena (Prilog 1).

Proces konstruiranja mrežne matrice temeljene na mreži prvenstva (“Job-vertex”) uključuje sljedeće korake. Prije svega, to je identifikacija sudionika u provedbi projekta, njihova hijerarhijska raspodjela i njihov dizajn u obliku tablice (na primjer, kao što je prikazano u Dodatku 1): red po red od vrha do dna u skladu s njihov položaj u projektu. Određuje se što svatko može i što se od njega zapravo traži za potrebe projekta. Zatim se sastavlja popis radova čija je provedba neophodna za postizanje ciljeva. Pomoću npr. metode kritičnog puta utvrđuje se redoslijed rada. Zatim, označavanje rada simbol(krug, kvadrat, itd.), raspoređeni su u ćelije kalendarske mreže u koju se postavlja model, čiji su elementi naknadno povezani strelicama, ilustrirajući redoslijed rada.

Prilikom konstruiranja mrežne matrice koriste se tri osnovna koncepta: “rad” (uključujući čekanje i ovisnost), “događaj” i “put”.

Rad je proces rada koji zahtijeva vrijeme i sredstva; Koncept "rada" uključuje proces čekanja, odnosno proces koji zahtijeva utrošak ne rada i sredstava, već vremena, što je prikazano točkastom strelicom iznad koje je naznačeno trajanje čekanja.

Događaj je rezultat izvršenja svih radova uključenih u ovaj događaj, dopuštajući početak svih radova koji iz njega proizlaze; Na mrežnoj matrici događaj je obično označen u obliku kruga.

Put je kontinuirani slijed radova, počevši od početnog događaja i završavajući s konačnim; put s najdužim trajanjem naziva se kritičnim i označen je u matrici zadebljanom ili dvostrukom strelicom.

Razlikuju se sljedeći parametri mrežnog dijagrama:

· rano vrijeme početka (ER) ovog rada;

· rano vrijeme završetka (EC) ovog posla;

· kasno vrijeme početka (LM) ovog rada;

· kasno vrijeme završetka (LA) ovog posla;

· puna rezerva vremena za ovaj posao;

· privatna vremenska rezerva za ovaj rad;

· faktor intenziteta rada.

Odnosno, ovdje se može vidjeti da su gotovo svi vezani uz vremensko ograničenje rada, na temelju čega možemo pouzdano tvrditi da korištenje mrežnih dijagrama općenito, a posebno mrežnih matrica, ima za cilj osigurati, prvo od svega, planiranje vremena raznih radova. Metode mrežnog planiranja su “metode čiji je glavni cilj smanjiti trajanje projekta na minimum” http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. To će pak omogućiti racionalnije planiranje rada i resursa u fazama projektnih aktivnosti, od kojih će neke ili sve biti identificirane upravo kao rezultat izgradnje mrežne matrice.

ORGANIZACIJSKI ALATI ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

3.1 Mrežne matrice

Mrežne matrice su najviše učinkovit alat u upravljanju projektima. Οʜᴎ predstavljaju višu razinu znanstvenog razvoja mrežnih dijagrama i koriste se u svim fazama životnog ciklusa projekta.

U mrežnoj matrici rad na dizajnu je grafički prikazan u određenom slijedu i uzimajući u obzir odnose i ovisnosti među njima. Kao primjer, dajemo fragment mrežne matrice (slika 9).

Riža. 9 Fragment mrežne matrice

Mrežna matrica kombinirana je s kalendarskom vremenskom mrežom. Horizontalni "hodnici" mreže odgovaraju dužnosnicima, strukturnim odjelima ili razinama upravljanja. Vertikalni "hodnici" odgovaraju pojedinim vremenskim intervalima.

Pri konstruiranju matrice koriste se tri osnovna pojma: rad, događaj i put.

Posao- ϶ᴛᴏ proces koji zahtijeva vrijeme i resurse. Na grafikonu je prikazan kao puna strelica.

Koncept "rada" također podrazumijeva očekivanje I ovisnost.

Očekivanje- ϶ᴛᴏ proces koji zahtijeva dugotrajan, ali ne zahtijeva resurse. Na grafikonu je označeno točkastom strelicom koja označava vrijeme čekanja.

Ovisnost (lažni posao) ukazuje samo na postojanje veze između poslova, kada početak posla ovisi o završetku drugih poslova. Nema potrebe za vremenom ili resursima. Ovisnost je označena točkastom strelicom bez označavanja vremena.

Događaj označen je, u pravilu, u obliku kruga i predstavlja rezultat završetka svih radova koji su u njega uključeni. U ovom slučaju, događaj vam omogućuje da započnete sav posao koji iz njega proizlazi.

Iz navedenog primjera (slika 9) vidljivo je da se u okviru upravljačkog procesa odvijaju četiri događaja, pri čemu je događaj 1 početni događaj, događaji 2 i 3 su posredni, a događaj 4 je završni događaj. Ovi događaji vezani su uz izvođenje radova, pri čemu posao 1-2 i 2-4 obavlja direktor, posao 1-3 i 3-4 njegov zamjenik, a posao 1-4 glavni inženjer.

Formira se slijed rada od početnog događaja do završnog staza. Obično se naziva put koji ima najduže trajanje u mrežnoj matrici kritično a obično je označena zadebljanom ili dvostrukom strelicom.

Pri izradi mrežnih matrica iznimno je važno pridržavati se sljedećih osnovnih pravila.

· Pravilo za označavanje radova.

Nije dopušteno označavati paralelni rad istim kodom (slika 10a). To znači da bi trebala postojati samo jedna strelica između dva susjedna događaja. Inače, iznimno je važno unijeti dodatni događaj i ovisnost u matricu i njima odvojiti jedan od poslova (slika 10b).

· Nema pravila zastoja.

U mrežnoj matrici ne bi trebalo biti događaja iz kojih ne proizlazi nikakav rad (osim konačnog mrežnog događaja). Prisutnost takvih događaja znači da je uveden nepotreban posao ili postoji pogreška u tehnologiji za njegovo izvođenje.

· Pravilo zabrane neosiguranih događaja.

U mrežnoj matrici ne bi trebalo biti događaja koji ne uključuju nikakvu aktivnost (osim početnog mrežnog događaja). U tom slučaju, za aktivnosti koje proizlaze iz takvih neosiguranih događaja, njihov početni uvjet neće biti specificiran. Stoga posao neće biti dovršen.

· Pravilo slike za dostavu.

Opskrba- ϶ᴛᴏ rezultat dobiven izvan sustava upravljanja projektom. Isporuka je prikazana kao krug s križem unutar. U danom primjeru (Sl. 10c), isporuka je potrebna za dovršetak radova 2-3. U pravilu je pored kruga ponude naveden broj specifikacije koji otkriva njezin sadržaj.

· Pravilo organizacijske i tehnološke povezanosti radova.

Mrežna matrica uzima u obzir samo izravno naznačenu ovisnost između poslova (slika 10d). Kako bi se pokazalo da aktivnosti 4-5 mora prethoditi ne samo aktivnost 3-4, već i aktivnost 1-2, matrica dodatno ukazuje na ovisnost između događaja 2 i 4.

· Tehnološko pravilo konstruiranje mrežnih matrica.

Za izgradnju mrežne matrice iznimno je važno utvrditi koje se aktivnosti moraju dovršiti prije početka ovog posla, koje se počinju nakon njegovog završetka, koje je iznimno važno dovršiti istovremeno s ovim poslom.

· Pravilo kodiranja događaja.

Svi događaji u matrici moraju imati neovisne brojeve. U tu svrhu, događaji su kodirani kao cijeli brojevi bez praznina. U ovom slučaju, sljedećem događaju se dodjeljuje sljedeći broj tek nakon što su brojevi dodijeljeni svim prethodnim događajima.

· Pravila za određivanje rada, očekivanja i ovisnosti:

1) strelica (rad) uvijek treba biti usmjerena od događaja s manjim brojem prema događaju s većim brojem;

2) pripada li djelo (strelica) određenom horizontalnom “koridoru” određeno je njegovim horizontalnim presjekom;

3) trajanje rada ili čekanja određeno je horizontalnom projekcijom udaljenosti između odgovarajućih događaja;

4) ovisnosti između poslova bez čekanja označene su okomitim strelicama. Štoviše, njihova projekcija na vremensku os je nula;

5) nije dopušteno naginjanje strelica duž vremenske osi ulijevo.

Razmotrimo postupak izgradnje mrežne matrice na primjeru fragmenta „Priprema prijedloga za poboljšanje organizacije upravljanja projektima u povjerenju za izgradnju“ (Tablica 1).

stol 1

"Priprema prijedloga za poboljšanje organizacije upravljanja projektima u građevinskom povjerenstvu" (opcija)

Prenesimo prikazana djela u mrežnu matricu, vodeći računa o njihovom redoslijedu, trajanju i izvođačima (slika 11).

Slika 11 – Mrežna matrica fragmenta projekta „Priprema prijedloga za

poboljšanje organizacije upravljanja projektima u građevinskom povjerenstvu"

Prednost mrežne matrice je vizualni prikaz vremenskih parametara projekta, čije je poznavanje iznimno važno za manevriranje resursima projekta i upravljanje projektom u cjelini.

Točkaste linije na mrežnom dijagramu prikazuju vremenske rezerve pri izvođenju radova.

Formiraju se radovi koji nemaju vremenske rezerve kritični put. Za razmatrani primjer (slika 11) jedan od kritičnih puteva je redoslijed radova: 1 – 3 – 6 – 11 – 13. ukupno trajanje je 6 dana.

Trajanje kritičnog puta omogućuje određivanje ciljanog trajanja projekta:

gdje je trajanje kritičnog puta;

Vjerojatnost realizacije projekta u zadanim uvjetima. Normalna vrijednost ovog pokazatelja je u rasponu od 0,6 do 1,0;

Varijanca trajanja ja-th rad u sklopu kritičkog puta.

Stvarno trajanje pojedinog posla je slučajna varijabla s normalnom raspodjelom. Njegovi parametri mogu se izračunati pomoću približnih formula:

gdje su , , , najvjerojatnije, najoptimističnije, očekivano i pesimističko trajanje rada;

Varijacija stvarnog trajanja rada.

Osnovni parametri mrežnog modela

Glavni parametri mrežnog modela uključuju:

Broj događaja (N);

Rani datum događanja događaja - ϶ᴛᴏ najraniji mogući trenutak događanja j događaja i određuje se vremenom izvršenja svih radova koji prethode ovom događaju. Očito, najranije vrijeme za pojavu događaja može se dogoditi kada je sav rad puta maksimalnog trajanja dovršen:

T (P) j = max (T (P) i + t ij), za (i,j)OV + j ,

gdje je V + j skup lukova na mrežnom modelu uključenih u događaj j;

Kasni datum događanja događaja - ϶ᴛᴏ zadnji od dopuštenih trenutaka događanja ja- događaj, u kojem je još uvijek moguće izvršiti sve naknadne radove bez prekoračenja roka za cijeli projekt. Određivanje najnovijih datuma za pojavu događaja provodi se strogo sekvencijalno silaznim redoslijedom brojeva događaja, počevši od konačnog događaja, prema formuli:

T (P) i = min (T (P) j - t ij), za (i,j)OV - i,

gdje je V - i skup lukova na mrežnom modelu koji proizlaze iz događaja i;

Rezerva - ϶ᴛᴏ razlika između kasnog i rani datumi pojava događaja:

R k = T (P) k - T (P) k.

Parametri mrežnog modela navedeni su u vrhovima kako slijedi:

Razmotrimo određivanje osnovnih parametara mrežnog modela na primjeru projekta čiji su početni podaci prikazani u tablici 2.

tablica 2

Početni podaci za projekt

Mrežni model ovog projekta prikazan je na sl. 12.

3.3 Matrica za podjelu zadataka administrativnog upravljanja

Za jasno odvajanje Odgovornosti na poslu i odgovornosti u procesu upravljanja projektima, razvija se matrica za podjelu poslova administrativnog upravljanja (RAZU matrica).

RAZU matrica je tablica čiji naslovi redaka označavaju zadatke upravljanja koji se rješavaju, a naslovi grafikona označavaju izvođače ( dužnosnici, odjeljenja i usluge). Na sjecištu linija i grafikona, konvencionalni znak označava odnos odgovarajućeg izvođača prema odgovarajućem zadatku (tablica 3).

Tablica 3

Matrica za podjelu zadataka administrativnog upravljanja (opcija)

Razmotrimo moguća varijanta simboli RAZU matrice za razne aspekte upravljanja.

· Konvencionalni znakovi utvrditi odgovornost za rješavanje problema:

Ja sam isključiva odluka (uz potpis) i osobna odgovornost;

! – osobna odgovornost i sudjelovanje u kolektivnom odlučivanju (uz potpis);

P – sudjelovanje u kolegijalnom odlučivanju bez prava potpisa.

· Konvencionalni znakovi za definiranje aktivnosti za provedbu zadataka:

P – planiranje;

O – organizacija;

K – kontrola;

X – koordinacija;

A – aktivacija.

· Konvencionalni znakovi za prepoznavanje preparata i održavanje provedba zadataka:

C – odobrenje, odobrenje;

T – izravno izvršenje;

M – priprema prijedloga;

± – izvođenje proračuna;

- – nesudjelovanje u radu.

Za određivanje stava svakog izvođača prema pojedinom upravljačkom zadatku koristi se ekspertna anketa, najčešće temeljena na matrici preferencija.

Matrica preferencija je kvadratna matrica, čiji redovi i stupci odgovaraju skupu konvencionalnih znakova RAZU matrice (tablica 4). Svaki element matrice preferencija je cijeli broj:

0 – ako je znak koji odgovara retku manje poželjan od znaka koji odgovara stupcu;

1 – ako su znakovi ekvivalentni;

2 – ako je znak koji odgovara retku bolji od znaka koji odgovara stupcu.

Tablica 4

Iz tablice proizlazi da je, na primjer, simbol "T" poželjniji od simbola "I", "P", "O", "A" i "K", ekvivalentan je simbolu "X" i inferiorno u odnosu na simbol "!".

Očito, svi simboli su sebi ekvivalentni, pa je dijagonala matrice jedinica.

Za svaki redak matrice izračunava se zbroj vrijednosti njegovih elemenata i taj se zbroj smatra procjenom značaja odgovarajućeg simbola od strane pojedinog stručnjaka.

Svaki stručnjak ispunjava matricu preferencija za svakog izvođača. Zatim se za pojedinog izvođača, za svaki simbol, izračunava prosječna vrijednost njegovog značaja na temelju ocjena svih stručnjaka. U pravilu je to aritmetička sredina ili medijan. Na temelju prosječnih vrijednosti simbolima se dodjeljuju rangovi i odabire se jedan od njih s najvišim rangom ili više njih u slučaju istih rangova.

Određivanje koeficijenata intenziteta rada za rješavanje problema upravljanja ( DO r) također se izrađuje na temelju popunjavanja matrice preferencija od strane stručnjaka. U ovom slučaju zadaci se uspoređuju prema njihovoj složenosti. Kao rezultat, dobiva se prosječna uvjetna vrijednost intenziteta rada za svaki zadatak. Kada se ova vrijednost podijeli sa zbrojem sličnih vrijednosti za sve zadatke, dobiva se vrijednost DO T.

PLANIRANJE PROJEKTA

4.1 Osnovni pojmovi i definicije

Suština planiranja sastoji se od:

a) postavljanje ciljeva i načina za njihovo postizanje na temelju formiranja skupa radova (događaja, akcija) koji se moraju dovršiti;

b) primjenu metoda i sredstava za izvođenje ovih radova;

c) povezivanje resursa potrebnih za njihovu provedbu;

d) koordiniranje djelovanja organizacija koje sudjeluju u projektu.

Aktivnosti izrade plana pokrivaju sve faze izrade i izvedbe projekta. Započinje sudjelovanjem voditelja projekta (voditelja projekta) u procesu razvoja koncepta projekta, nastavlja se odabirom strateških odluka za projekt, kao i u razvoju njegovih detalja, uključujući pripremu prijedloga ugovora, sklapanje ugovora, izvođenje radova, a završava završetkom projekta.

Na faza planiranja Određeni su svi potrebni parametri za realizaciju projekta:

Trajanje za svaki od kontroliranih elemenata projekta;

Potreba za radnom snagom, materijalno-tehničkim i financijskim sredstvima;

Rokovi isporuke za sirovine, materijale, komponente i tehnološka oprema;

Vrijeme i obujam uključenosti projektantskih, građevinskih i drugih organizacija.

Procesi i procedure planiranja projekta moraju osigurati izvedivost projekta unutar navedenog vremenskog okvira uz minimalne troškove, unutar standardni troškovi sredstava i odgovarajuće kvalitete.

U dobro organiziranom projektu za provedbu svakog cilja treba biti odgovorno određeno upravljačko tijelo: voditelj projekta za sve ciljeve (misija projekta), odgovorni izvršitelji za specifične ciljeve itd. Odnosno, stablo ciljeva projekta treba se podudarati sa strukturom pododsjeka organizacije odgovorne za provedbu projekta. U tu svrhu razvija se takozvana matrica odgovornosti koja određuje funkcionalne odgovornosti izvođači projekta, određuje sklop radova za čiju su provedbu osobno odgovorni.

Što je viša razina rukovodećeg tijela, to više općenitih, agregiranih pokazatelja donosi odluke o upravljanju podređenim jedinicama. Povećanjem razine hijerarhije povećava se vremenski razmak između izdavanja planskih zadataka, praćenja njihovog izvršenja i sl. Istovremeno, u intervalima između trenutaka intervencije (izdavanje planskih zadataka, utvrđivanje kontrolnih pokazatelja i sl.) niža razina hijerarhije se povećava. jedinice rade samostalno, neovisno o odjelima iste ili susjedne razine. Samostalno funkcioniranje odjela mora biti osigurano određenim rezervama sredstava, koje je također iznimno važno planirati.

Glavna svrha planiranja sastoji se od izgradnje modela provedbe projekta. Potrebno je koordinirati aktivnosti sudionika projekta, uz njegovu pomoć određuje se redoslijed obavljanja radova itd.

Planiranje je skup međusobno povezanih postupaka.
Objavljeno na ref.rf
Prva faza planiranja projekta je izrada početnih planova koji su temelj za izradu proračuna projekta, određivanje potrebnih sredstava, organiziranje podrške projektu, sklapanje ugovora itd.
Objavljeno na ref.rf
Planiranje projekta prethodi kontroli projekta i temelj je za njegovu primjenu, jer se vrši usporedba planiranih i stvarnih pokazatelja.

4.2 Procesi planiranja

Planiranje je jedan od najvažnijih procesa za projekt, budući da je rezultat njegove provedbe obično jedinstven objekt, proizvod ili usluga. Opseg i detalj planiranja određen je korisnošću informacija koje se mogu dobiti kao rezultat procesa i ovisi o sadržaju (namjeri) projekta.

Ti se procesi mogu ponavljati i dio su iterativnog postupka koji se provodi dok se ne postigne određeni rezultat. Na primjer, ako izvorni datum završetka projekta nije prihvatljiv, tada se moraju promijeniti potrebni resursi, troškovi, a ponekad i opseg projekta. Rezultat će u ovom slučaju biti dogovoreni uvjeti, obujmi, raspon resursa, proračun i sadržaj projekta koji odgovara njegovim ciljevima. Sam proces planiranja ne bi trebao biti potpuno algoritamski i automatiziran, budući da sadrži mnogo nesigurnih parametara i često ovisi o slučajnim čimbenicima. Iz tog razloga, opcije plana predložene kao rezultat planiranja mogu se razlikovati ako ih razvijaju različiti timovi, čiji stručnjaci imaju različite procjene utjecaja vanjskih čimbenika na projekt.

Osnovni procesi planiranja može se ponoviti više puta, kako kroz cijeli projekt tako i kroz njegove pojedine faze. Glavni procesi planiranja uključuju:

♦ planiranje i dokumentacija obima projekta;

♦ opis sadržaja projekta, definiranje osnovnih faza provedbe projekta, njihova dekompozicija na manje i upravljive elemente;

♦ izrada procjena, procjena troškova resursa potrebnih za završetak projekta;

♦ definiranje posla, formiranje popisa konkretnih radova koji osiguravaju postizanje ciljeva projekta;

♦ raspored (redoslijed) rada, utvrđivanje i dokumentiranje tehnoloških ovisnosti i ograničenja rada;

♦ procjena trajanja radova, troškova rada i drugih resursa potrebnih za dovršenje pojedinačni radovi;

♦ izračun terminskog plana, analiza tehnoloških ovisnosti za izvođenje radova, trajanje radova i potreba za resursima;

♦ planiranje resursa, određivanje resursa (ljudi, oprema, materijali) iu kojim količinama će biti potrebni za dovršetak projekta. Određivanje vremenskog okvira za dovršetak radova, uzimajući u obzir ograničena sredstva;

♦ izradu proračuna͵ povezivanje procijenjenih troškova s ​​određenim vrstama aktivnosti;

♦ izrada (razvoj) projektnog plana, prikupljanje rezultata ostalih procesa planiranja i njihovo objedinjavanje u zajednički dokument.

Podrška procesima planiranja provode se u mjeri u kojoj je to od najveće važnosti. To uključuje:

♦ planiranje kvalitete, određivanje odgovarajućih standarda kvalitete Ovaj projekt, i pronalaženje načina za njihovo postizanje;

♦ organizacijsko planiranje(dizajn), definiranje, pregled, dokumentiranje i raspodjela projektnih uloga, odgovornosti i odnosa izvještavanja;

♦ izbor osoblja, formiranje projektnog tima u svim fazama životnog ciklusa projekta, skup potrebnih ljudskih potencijala uključenih u projekt i koji rade u njemu;

♦ komunikacijsko planiranje, utvrđivanje informacijsko-komunikacijskih potreba sudionika projekta: tko treba koje informacije, kada i kako im ih treba dostaviti;

♦ prepoznavanje i procjena rizika, određivanje koji čimbenik neizvjesnosti iu kojoj mjeri može utjecati na napredak projekta, određivanje povoljnih i nepovoljnih scenarija za provedbu projekta, dokumentiranje rizika;

♦ planiranje nabave, određivanje što, kako, kada i uz pomoć koga kupiti i isporučiti;

♦ planiranje prijedloga, dokumentiranje zahtjeva proizvoda i identificiranje potencijalnih dobavljača.

4.3 Razine planiranja

Određivanje razina planiranja također je predmet planiranja i provodi se za svaki konkretan projekt, uzimajući u obzir njegove specifičnosti, opseg, geografiju, vremenski okvir itd. Tijekom ovog procesa utvrđuje se vrsta i broj razina planiranja koje odgovaraju dodijeljenim radnim paketima za projekt, njihovi sadržajni i vremenski odnosi.

Planovi (grafovi, mreže) kao izraz rezultata procesa planiranja trebali bi zajedno tvoriti neku piramidalnu strukturu koja ima svojstva agregiranja informacija, diferenciranih po razinama upravljanja sviješću, razvrstanih po razvojnim razdobljima (kratkoročni, srednjoročni i dugoročni). -termin). Razine planiranja i sustav planova treba izgraditi prema načelima ʼʼ Povratne informacijeʼʼ, pružajući stalnu usporedbu planiranih podataka sa stvarnim podacima i uz veliku fleksibilnost, relevantnost i učinkovitost.

Agregacija kalendara i mrežnih planova (rasporeda) je važan i vrlo učinkovit alat za upravljanje složenim projektima. Pomoću ovog alata sudionici projekta mogu dobiti mrežne planove različitog stupnja agregacije, obujma i sadržaja, koji odgovaraju njihovim pravima i obvezama u okviru projekta. Pojednostavljenu agregaciju mrežnih planova za tri razine treba prikazati u obliku neke vrste informacijske piramide (slika 13). Ovdje se na temelju detaljnog mrežnog plana (na dnu piramide) plan sa samo ključnim fazama (prekretnicama) prenosi na sljedeću razinu upravljanja.

Mrežni planovi su konsolidirani zbog činjenice da se opći mrežni plan sastoji od mnogo privatnih mrežnih planova. U svakom od tih privatnih planova određen je najduži put. Ti se putovi zatim postavljaju umjesto pojedinačnih dijelova mreže. Korištenjem ove inkrementalne agregacije dobivaju se mrežni planovi na više razina.

Obično se razlikuju sljedeće vrste planova:

♦ idejni plan;

♦ strateški plan provedba projekta;

♦ taktički (detaljni, operativni) planovi.

Idejno planiranje,čiji je rezultat idejni plan, proces je izrade osnovne projektne dokumentacije, tehnički zahtjevi, procjene, zbirno kalendarski planovi, postupci kontrole i upravljanja. Konceptualno planiranje događa se rano u životnom ciklusu projekta.

Strateško planiranje je proces razvoja strateških, integriranih, dugoročnih planova.

Detaljno (operativno, taktičko) planiranje povezan s izradom taktičkih detaljnih planova (rasporeda) operativnog upravljanja na razini odgovornih rukovoditelja.

Razine plana (agregacija) moraju odgovarati razinama upravljanja. Što je viša razina, to se više agregiranih, generaliziranih informacija koristi za upravljanje. Svaka razina ima svoju reprezentaciju ulaznih podataka, a to su obično:

Ugovorni zahtjevi i obveze;

Opis raspoloživih resursa i ograničenja njihove uporabe (vrijeme, intenzitet, smještaj itd.);

Modeli vrednovanja i troška;

Dokumentacija o sličnim razvojima.

Razina Strateško planiranje povezana s dva glavna problema:

Što ćemo učiniti?

Kako ćemo to učiniti?

U pravilu, privatni (specifični) ciljevi projekta mogu se mijenjati tijekom njegove provedbe strateški ciljevi projekta, njegova misija ostaje nepromijenjena. Iz tog razloga faza strateškog planiranja ima posebnu važnost. Ovdje se mora postići najveća jasnoća o projektu, o glavnim fazama njegove provedbe, o ciljevima koji se moraju postići.

Model strateškog planiranja može sadržavati nekoliko podfaza (slika 14). Podfaze strateškog planiranja možda nemaju određeni, unaprijed određeni slijed. U pravilu se izvode više puta, kada se informacije dobivene nakon sljedeće faze analize ili izvođenja postupka koriste u sljedećoj fazi, te se ponovno vraćaju na prethodnu ili prethodne faze s već razjašnjenim ili nekim dodatnim informacijama.

Metode SWOT analize(Snage, Slabosti, Mogućnosti i Prijetnje – prednosti, slabe strane prilike, prijetnje) često se koriste u svrhe strateškog planiranja, posebno za procjenu specifičnih parametara same organizacije i njezinog okruženja. Za provođenje SWOT analize koristite tablicu 5. Za njezino popunjavanje iznimno je važno odgovoriti na sljedeća pitanja:

♦ koje su naše prednosti, kako ih realizirati?

♦ koje su naše slabosti, kako smanjiti njihov utjecaj?

♦ koje mogućnosti postoje, kako ih možemo iskoristiti?

♦ što bi moglo spriječiti prijetnje?

♦ što bismo mogli učiniti da prevladamo problem?

Tablica 5

Tablica za provođenje SWOT analize

Konkretno, na temelju rezultata SWOT analize moguće je odrediti koju strategiju treba klasificirati kao strategiju za određeni projekt.

Dvanaest mogućih strategija za projekte:

♦ građevinska orijentacija;

♦ temeljeno na financijama, uključujući korištenje netrivijalnih shema financiranja, moguće korištenje duga ili subvencija, i kada Posebna pažnja financijski tokovi ili trošak kapitala;

♦ stanje;

♦ dizajn, kada tehnologija dizajna pruža značajne prednosti u odnosu na druge tehnologije;

♦ izgrađen na odnosu kupac-izvođač, koji koristi različite oblike partnerstva između naručitelja i izvođača;

♦ tehnološki, usmjeren na korištenje najsuvremenijih, ali i rizičnijih tehnologija;

♦ usmjeren na puštanje u rad;

♦ osiguranje optimizacije omjera troškova, kvalitete i rokova;

♦ usmjerenost na resurse, osobito kada su resursi ograničeni ili skupi, njihova oskudnost i jedinstvenost;

♦ usmjerena na opseg problema koji se rješavaju ili na određeni obujam, na primjer, osiguravanje određenog broja poslova u regiji;

♦ usmjerenost na slučajnost ili nepredviđene hitne okolnosti;

♦ pasivno, kada uopće ne postoji strategija kao takva ili ponašanje okoliš nepredvidiv.

4.4 Struktura raščlambe rada

Struktura raščlambe rada (WBS)(WBS - Work Breakdown Structure) - hijerarhijska struktura sekvencijalne dekompozicije projekta na podprojekte, radne pakete različitih razina, detaljne radne pakete. Sustav za upravljanje projektima osnovni je alat za kreiranje sustava za upravljanje projektima, jer omogućuje rješavanje problema organizacije rada, raspodjele odgovornosti, procjene troškova, kreiranje sustava izvještavanja, učinkovitu podršku procedurama za prikupljanje informacija o izvršenju posla i prikaz rezultate u informacijskom sustavu. sustav upravljanja za sažetak rasporeda rada, troškova, resursa i datuma završetka.

CPP vam omogućuje da uskladite projektni plan s potrebama kupca, predstavljenim u obliku specifikacija ili opisa radova. S druge strane, CPP je prikladan alat za upravljanje za voditelja projekta, jer omogućuje:

♦ identificirati rad, radne pakete koji osiguravaju postizanje podciljeva (posebnih ciljeva) projekta;

♦ provjeriti hoće li svi ciljevi biti postignuti kao rezultat projekta;

♦ stvoriti prikladnu strukturu izvješćivanja koja odgovara ciljevima projekta;

♦ definirati prekretnice na odgovarajućoj razini detalja u planu ( ključni rezultati), koje bi trebale postati kontrolne točke za projekt;

♦ raspodijeliti odgovornost za postizanje ciljeva projekta među njegovim izvršiteljima i time osigurati da svi poslovi na projektu imaju odgovorne osobe i da ne ispadnu iz vida;

♦ osigurati da članovi tima razumiju sveukupne ciljeve i ciljeve projekta.

Radni paketi obično odgovaraju najnižoj razini detalja u WBS-u i sastoje se od detaljnog rada. Radni paketi, kada su iznimno važni, mogu se podijeliti u korake. Niti detaljni rad, niti, posebno stepenice, nisu elementi konstrukcije.

Razvoj WDS-a provodi se odozgo prema dolje ili odozdo prema gore ili se oba pristupa koriste istovremeno. Iterativni proces koji se koristi za ovu svrhu može uključivati različiti pristupi za identifikacijske podatke. Na primjer, koristi se tehnika ʼʼ mozganjeʼʼ, koja se provodi kako unutar projektnog tima tako i uz sudjelovanje predstavnika ostalih sudionika projekta. Kao rezultat izgradnje WDS-a moraju se uzeti u obzir svi ciljevi projekta i stvoriti svi potrebni preduvjeti za njegovu uspješnu provedbu.

Razina detalja SRR-a ovisi o sadržaju projekta, kvalifikacijama i iskustvu projektnog tima, primijenjenom sustavu upravljanja, načelima raspodjele odgovornosti u projektnom timu postojeći sustav tijek dokumenata i izvješćivanje itd. U procesu izrade WBS-a mogu se koristiti detaljne tehničke specifikacije ili samo funkcionalne specifikacije sa zahtjevima rada u najopćenitijem obliku.

Hijerarhijska struktura projekt kreiran na temelju WDS-a, omogućuje vam primjenu postupaka za prikupljanje i obradu informacija o napretku rada na projektu u skladu s razinama upravljanja, radnim paketima, prekretnicama itd., te sažetak informacija o rasporedima rada, troškovima, resursima i rokove.

Sustav upravljanja projektima treba sadržavati mogućnost prezentiranja informacija o planiranim i stvarnim projektnim podacima u skladu sa strukturom sustava za upravljanje projektima, osim, naravno, standardnih izgleda izgrađenih na temelju filtera temeljenih na projektnim pokazateljima (rokovi, resursi, odgovorne osobe i sl.) .).

Osnova za dekompoziciju SRR može biti:

♦ komponente proizvoda (predmet, usluga, djelatnost) dobivene kao rezultat projekta;

♦ procesne ili funkcionalne elemente aktivnosti organizacije koja provodi projekt;

♦ faze životnog ciklusa projekta͵ glavne faze;

♦ podjele organizacijska struktura;

♦ geografski položaj za prostorno raspoređene projekte.

U praksi se koriste kombinirane CPP strukture, izgrađene pomoću nekoliko dekompozicijskih baza.

Umijeće dekompozicije projekta sastoji se u vještom koordiniranju osnovnih struktura projekta, koje uključuju, prije svega:

Organizacijska struktura (OBS - Organisation Breakdown Structure);

Struktura

ALATI ORGANIZACIJSKOG UPRAVLJANJA PROJEKTIMA - pojam i vrste. Klasifikacija i značajke kategorije "ALATI ORGANIZACIJSKOG UPRAVLJANJA PROJEKTIMA" 2017., 2018.

PROJEKT

Slučaj br. 1

Slika prikazuje sliku mrežnog modela “Projekta stvaranja novog farmaceutskog proizvoda”:

Identificirajte kritični put.

Slučaj br. 2

Slika prikazuje sliku mrežnog modela Projekta Alpha; potrebno je identificirati kritični put:

Slučaj br. 3

Slučaj br. 4

Slika prikazuje sliku mrežnog modela VBB projekta, potrebno je identificirati kritični put:

Slučaj br. 5

Slika prikazuje sliku mrežnog modela Projekta “A”, potrebno je identificirati kritični put:

UPRAVLJANJE PROJEKTNIM TIMOM

Slučaj br. 1

Odaberite najviše isplativ projekt za projektnu skupinu “Akvarij” (izračun stope povrata projekata): Projekt A zahtijeva ulaganje u iznosu od 900, tok prihoda: prva godina - 350, druga godina - 425, treća godina - 650. Projekt B zahtijeva troškove u iznosu od 325 i dat će prihod: prva godina – 100, druga godina – 200, treća godina – 300. Diskontna stopa – 10%.

Slučaj br. 2

Kreditna politika Banke Investitor ograničava rok otplate kredita danog za financiranje investicijskih projekata povezanih s industrijom Građevinski materijal, tri godine. Hoće li projektnoj skupini Alpha biti odobren zajam za izgradnju tvornice opeke u vrijednosti od 1300 milijuna rubalja ako je tok prihoda 500 milijuna rubalja? godišnje, diskontna stopa – 8%

Slučaj br. 3

West projektni tim treba izračunati neto sadašnju vrijednost prihoda projekta. Trošak projekta - 2450 milijuna rubalja, tok prihoda: u prvoj godini - 100 milijuna rubalja, u drugoj - 550 milijuna rubalja, u trećoj 800 milijuna rubalja, u četvrtoj - 1200 milijuna rubalja, u petoj - 1500 milijuna rubalja, diskontna stopa – 10%.

Slučaj br. 4

Projektna grupa Voskhod treba izračunati stopu povrata za projekt vrijedan 1400 milijuna rubalja, ako u prvoj godini rada donese gubitak od 200 milijuna rubalja, u sljedećih pet godina godišnji prihod će biti 350 milijuna rubalja, diskontna stopa je 6%.

Slučaj br. 5

Koji bi projekt Alphabet projektni tim preferirao? Troškovi projekta Omega - 800 milijuna rubalja, prihod: u prvoj godini - 200 milijuna rubalja, u drugoj - 350 milijuna rubalja, u trećoj - 400 milijuna rubalja, u četvrtoj godini - 500 milijuna rubalja., diskontna stopa – 11 posto. Troškovi projekta Alpha iznose 2.100 milijuna rubalja, prihod tijekom pet godina je 600 milijuna rubalja godišnje, diskontna stopa je 8%.

UPRAVLJANJE PROJEKTNOM KOMUNIKACIJOM

Slučaj br. 1

Slučaj br. 2

Na slici je prikazana organizacijska struktura menadžmenta; odrediti vrstu organizacijske strukture i identificirati njene nedostatke i prednosti

Slučaj br. 3

Na slici je prikazana organizacijska struktura menadžmenta; odrediti vrstu organizacijske strukture i identificirati njene nedostatke i prednosti

Slučaj br. 4

Na slici je prikazana organizacijska struktura menadžmenta; odrediti vrstu organizacijske strukture i identificirati njene nedostatke i prednosti

Slučaj br. 5

Na slici je prikazana organizacijska struktura upravljanja, odrediti vrstu organizacijske strukture te identificirati njene nedostatke i prednosti.

BUDŽETIRANJE PROJEKTA

Slučaj br. 1

Odredite razdoblje povrata investicijski projekt"Ural", koji zahtijeva ulaganje od 1000, Predviđeni dohodak će biti: prva godina - 200, druga - 500, treća - 600, četvrta - 800, peta - 900. Diskontne stope - 15%.

Slučaj br. 2

Izračunajte neto sadašnju vrijednost prihoda projekta Ural, koji zahtijeva ulaganje od 1000. Predviđeni tok prihoda bit će: prva godina - 200, druga - 500, treća - 600, četvrta - 800, peta - 900. Popusti - 15%.

1. Prikazani troškovi projekta – 1000

2. Iznos umanjenog dohotka – 1851. god

3. Neto sadašnja vrijednost prihoda - 851

Slučaj br. 4

Odaberite najprofitabilniji projekt (izračunom stope povrata projekata): Projekt A zahtijeva ulaganje u iznosu od 900, tok prihoda: prva godina - 300, druga godina - 400, treća godina - 600. Projekt B zahtijeva troškove u iznosu od 325 i dat će prihod: prva godina – 100, druga godina – 200, treća godina – 300. Diskontna stopa – 10%.

Slučaj br. 5

Izračunajte razdoblje povrata za projekt "Sunce", koji zahtijeva troškove u iznosu od 850 milijuna rubalja. i osiguranje prihoda: u prvoj godini - 85 milijuna rubalja, u drugoj - 300 milijuna rubalja, u trećoj - 400 milijuna rubalja, u četvrtoj - 500 milijuna rubalja, u petoj godini - 600 milijuna rubalja. , diskontna stopa – 12% (vrednovanje poslovanja).

2.1 Vrste organizacijskih alata

U prvom dijelu ukratko se govorilo o prirodi projekta i aktivnostima vezanim uz njegovu provedbu. Istodobno se postavilo pitanje strukturiranja rada za postizanje ciljeva projekta. Očito je da takve aktivnosti, kao što je gore navedeno, služe povećanju učinkovitosti projektnih aktivnosti u različitim parametrima (trošak, vrijeme itd.). Među elementima projektne aktivnosti mogu se navesti i organizacijski alati. Razlikuju se sljedeće vrste organizacijskih alata http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. mrežne matrice (viši stupanj znanstvenog razvoja “mrežnih grafova”):

· vizualno prikazati cijeli proces provedbe projekta,

· identificirati sastav i strukturu rada, te prihvatljiva sredstva i metode za njihovu provedbu;

· analizirati odnos izvođača i djela;

· pripremiti znanstveno utemeljen koordinirani plan provedbe cijelog niza radova na projektu radi učinkovitijeg korištenja raspoloživih resursa i skraćivanja rokova.

2. matrica podjele poslova administrativnog upravljanja (RAZU):

· korištenjem ove matrice u sustavu upravljanja projektima možete podijeliti dužnosti, prava i odgovornosti svih sudionika projekta u projektnom timu i na temelju toga izgraditi organizacijsko-dinamičku strukturu i informacijski sustav.

3. model informacijske tehnologije (ITM):

· pomaže u osmišljavanju tehnologije upravljanja projektima, odnosno fiksiranju slijeda i odnosa rješavanja problema upravljanja.

Moć u organizaciji. Karakteristike energetskih kanala

Već smo rekli da moć koju ima vođa nije nužno moć njegovog položaja, da mogu postojati i druge prilike za utjecaj na ljude. Doista, poznate su različite tipologije moći u menadžmentu...

Alati upravljanja kvalitetom kao čimbenik strategije ulaganja poduzeća u globalnoj konkurenciji

Sustav upravljanja kvalitetom je sustav čije je učinkovito djelovanje nemoguće bez pouzdanih i objektivnih informacija. Ove informacije vam omogućuju prihvaćanje ispravne odluke vezano uz upravljanje kvalitetom proizvoda...

Proučavanje čimbenika koji utječu na ljudsko ponašanje u organizaciji

Povećanje pažnje praksi i teoriji modernog menadžmenta bavi se ulogom osobe u menadžmentu i organizacijske aktivnosti. Ljudi se smatraju ključnim resursom tvrtke...

Korporativni sustav upravljanja financijama i resursima poduzeća

Indikatori financijski rezultati karakteriziraju apsolutnu učinkovitost upravljanja poduzećem. Najvažniji među njima su pokazatelji dobiti...

Organizacijsko ponašanje

U radu američkih istraživača Newstroma i Davisa identificirana su četiri modela organizacijskog ponašanja: autoritarni, skrbnički, podržavajući i kolegijalni. Autoritarni model temelji se na moći, fokusiran na autoritet...

Organizacijski dizajn, njegova svrha i metode

Metoda organizacijskog modeliranja je izrada formaliziranih matematičkih, grafičkih, strojnih i drugih prikaza raspodjele ovlasti i odgovornosti u organizaciji, koji su osnova za izgradnju...

Značajke certificiranja osoblja u poduzeću

Značajke sukoba u organizaciji

Osnova svake organizacije su ljudi (tim), bez kojih je funkcioniranje organizacije nemoguće...

Kao rezultat studije profesionalna djelatnost Psiholog OJSC "Regionalni centar za rehabilitaciju" sastavio je analitički profesionalni profil za ovu poziciju (Dodatak A). Na temelju svrhe ovog rada...

Razvoj algoritma i alata za identifikaciju profesionalne kompetencije organizacijskog psihologa

1. Metode dobivanja informacija o osobi U pravilu, prije nego što organizacija donese odluku o zapošljavanju kandidata, on mora proći kroz nekoliko faza selekcije. Glavni cilj je filtrirati kandidate...

Razvoj mjera za poboljšanje sustava upravljanja OJSC "Samara Bearing Plant"

Organizacijski dizajn je skup radova za stvaranje poduzeća, formiranje strukture i sustava upravljanja, osiguranje njegovih aktivnosti sa svim potrebnim ...

Načini prilagodbe rukovodećim pozicijama

Načini primjene metoda teorije odlučivanja

Kao glavni alat za izračun koristit ćemo softver MS Excel. Ovaj program implementira funkciju rješavanja sličnih problema koristeći simplex metodu...

Strateško i operativno ponašanje organizacija

Pokušaj kombiniranja dvije vrste ponašanja unutar jednog poduzeća može dovesti do sukoba i napetosti...

Upravljanje likvidnošću i solventnošću

Glavni zadatak financijsko upravljanje poduzeće treba održavati solventnost i osigurati likvidnost, tj. sposobnost poduzeća da ispuni svoje obveze plaćanja u bilo kojem trenutku. Stoga...