Dakle, ispitali smo koncept i vrste organizacijskih upravljačkih struktura. Sada bismo trebali razmotriti izgradnju organizacijskih upravljačkih struktura: principe, metode, faze, kako bismo analizirali kako organizacijska struktura može utjecati na učinkovitost svog funkcioniranja.

Razvoj metoda za projektiranje upravljačkih struktura omogućuje poboljšanje upravljanja i povećanje učinkovitosti proizvodnje, jer:

Prvo, u novim uvjetima u nizu slučajeva nemoguće je djelovati sa starim organizacijskim oblicima koji ne odgovaraju zahtjevima tržišnih odnosa i stvaraju opasnost od deformacije samih poslova upravljanja;

Drugo, nemoguće je zakonitosti upravljanja prenijeti u sferu gospodarskog upravljanja tehnički sustavi. Stvaranje automatizirani sustavi upravljanje se često promatra odvojeno od poboljšanja struktura upravljanja;

Treće, kada se stvara struktura, mora se oslanjati ne samo na iskustvo, analogiju, poznate sheme, već i na znanstvene metode organizacijski dizajn;

Četvrta, najsloženiji mehanizam upravljanja trebaju osmisliti stručnjaci koji posjeduju metodologiju formiranja organizacijskih sustava.

Donedavno korištene metode za izgradnju organizacijskih upravljačkih struktura bile su normativne prirode, nedostajale su raznolikosti, korištena su standardna rješenja, što je dovelo do mehaničkog prijenosa onih korištenih u prošlosti. organizacijski oblici u nove uvjete. Početni čimbenici u formiranju struktura razmatrani su vrlo usko: broj osoblja umjesto ciljeva organizacije, stalni skup upravljačkih tijela umjesto mijenjanja njihovog sastava i kombinacija u različitim uvjetima, zastarjele sheme i strukture osoblja kao prosječni pokazatelji. postojeće organizacije bez analize njihovih nedostataka i stupnja prikladnosti.

Danas se pri izradi organizacijskih struktura koristi sistemski pristup, što u praksi dovodi do više učinkovito korištenje sve resurse organizacije - materijalne, tehničke, financijske i radne, što stvara ekonomske prednosti aktivnosti organizacije, koje u modernim uvjetima je glavni faktor uspjeha. Od posebne je važnosti identifikacija i analiza novonastalih problema u izgradnji i razvoju organizacije. Ovaj pristup uključuje početno definiranje sustava ciljeva organizacije, koji određuju strukturu zadataka i sadržaj funkcija upravljačkog aparata.

U pogledu provedbe sistemskih načela oblikovanja unutarnje strukture upravljačkog aparata treba uzeti u obzir da je organizacijska struktura složena karakteristika sustava upravljanja. U jedinstveni sustav treba uzeti u obzir i razne metode formiranje organizacijskih upravljačkih struktura od kojih su se mnoge pojavile tek u posljednjih godina. Ove metode imaju različitu prirodu, svaka od njih zasebno ne dopušta rješavanje svih praktično važnih problema konstruiranja organizacijska struktura aparat za upravljanje i treba ga koristiti u organskoj kombinaciji s drugima.

Krajnji kriterij učinkovitosti pri usporedbi različitih opcija organizacijske strukture je što cjelovitije i održivo postizanje postavljenih ciljeva u području proizvodnje, ekonomije, tehnički napredak I društveni razvoj. Preporučljivo je koristiti set normativne karakteristike upravljački aparat: njegova učinkovitost u obradi informacija, učinkovitost prihvaćanja upravljačke odluke, pouzdanost upravljačkog aparata, izražena kao izvršavanje odluka unutar rokovi i resurse, prilagodljivost i fleksibilnost, koju karakterizira sposobnost pravovremenog prepoznavanja organizacijskih problema i restrukturiranja rada u skladu s tim.

Dizajn organizacijskih upravljačkih struktura provodi se na temelju sljedećih glavnih komplementarnih metoda:

• 1) analogije;
• 2) izvozno-analitička metoda;
• 3) strukturiranje ciljeva;
• 4) organizacijsko modeliranje.

Ukratko ćemo opisati ove metode.

metoda analogije sastoji se u primjeni organizacijskih oblika i mehanizama upravljanja postojećih organizacija u odnosu na projektiranu organizaciju. Metoda analogije uključuje razvoj standardnih upravljačkih struktura za industrijske i gospodarske organizacije te definiranje granica i uvjeta njihove primjene.

Izvozno-analitička metoda sastoji se u istraživanju i analitičkoj studiji organizacije, koju provode kvalificirani stručnjaci kako bi se identificirale specifične značajke, problemi u radu aparata upravljanja, kao i da bi se razvile racionalne preporuke za njegovo formiranje ili restrukturiranje na temelju kvantitativnih procjena učinkovitosti organizacijske strukture, racionalna načela menadžmenta, stručna mišljenja, te generalizacija i analiza najnaprednijih trendova u području organizacije menadžmenta.

Metoda strukturiranja ciljeva osigurava razvoj sustava ciljeva organizacije i naknadnu analizu organizacijskih struktura u smislu njihove usklađenosti sa sustavom ciljeva.

Metoda organizacijskog modeliranja je razvoj formaliziranih matematičkih, grafičkih, strojnih i drugih prikaza raspodjele ovlasti i odgovornosti u organizaciji, koji su temelj za izgradnju, analizu i ocjenu različitih opcija organizacijskih struktura prema odnosu njihovih varijabli.

Proces oblikovanja organizacijske strukture upravljanja trebao bi se temeljiti na zajedničkoj uporabi gore opisanih metoda. U fazama sastavljanja i strukturiranja od najveće važnosti su metoda strukturiranja ciljeva, izvozno-analitička metoda, te identifikacija i analiza organizacijskih prototipova. Za dublje proučavanje organizacijskih oblika i mehanizama pojedinih podsustava u fazi regulacije treba koristiti formaliziranije metode. Za projektiranje organizacijskih struktura novih organizacija uglavnom se koriste formalne analitičke metode i modeli, za poboljšanje postojećih organizacija metode dijagnostičkih istraživanja i ekspertnih studija. organizacijski sustav. Odabir metode za rješavanje pojedinog organizacijskog problema ovisi o njegovoj prirodi, kao io mogućnostima provođenja odgovarajućeg istraživanja, određenim dostupnošću njegove metodologije, potrebne informacije, kao i kvalifikacije programera sustava i vrijeme podnošenja preporuka.

Na temelju načela i metoda projektiranja organizacijskih upravljačkih struktura možemo prijeći na opis organizacijskog dizajna.

Sadržaj procesa formiranja organizacijske strukture uvelike je univerzalan. Uključuje formuliranje ciljeva i zadataka, određivanje sastava i lokacije jedinica, njihovu podršku resursima (uključujući broj zaposlenika), razvoj regulatornih postupaka, dokumenata, propisa koji utvrđuju i reguliraju oblike, metode, procese koji se provode u sustavu organizacijskog upravljanja. Ovaj proces se može podijeliti u tri faze:

• ? formiranje zajedničkog blok dijagram upravljački aparati;
• ? razvoj sastava glavnih odjela i odnosa među njima;
• ? regulacija organizacijske strukture.

U prvoj fazi utvrđuju se glavne karakteristike organizacije i smjerovi po kojima treba provesti detaljnije projektiranje kako organizacijske strukture tako i drugih kritičnih aspekata sustava. Glavne karakteristike organizacijske strukture, koje se utvrđuju u ovoj fazi, uključuju ciljeve proizvodno-ekonomskog sustava i probleme koje treba riješiti, opću specifikaciju funkcionalnih i programsko-ciljnih podsustava koji osiguravaju njihovo postizanje, broj razina u sustavu upravljanja, stupanj centralizacije i decentralizacije ovlasti i odgovornosti za različite razine upravljanje, glavni oblici odnosa ove organizacije s vanjsko okruženje, zahtjevi za ekonomski mehanizam, oblici obrade informacija, kadrovska popunjenost organizacijskog sustava.

Glavna značajka druge faze procesa projektiranja organizacijske strukture upravljanja je da osigurava provedbu organizacijskih odluka ne samo za velike linearno-funkcionalne i programsko-ciljane blokove, već i za neovisne (osnovne) podjele upravljačkog aparata, raspodjelu specifičnih zadataka između njih i izgradnju unutarorganizacijskih veza. Pod osnovnim podjelama u ovom slučaju podrazumijevaju se samostalne ustrojstvene jedinice (odjeli, odjeli, zavodi, sektori, laboratoriji), na koje su organizacijski podijeljeni linearno-funkcionalni i programsko-ciljani podsustavi.

Treća faza predviđa razvoj kvantitativnih karakteristika upravljačkog aparata i postupaka aktivnosti upravljanja. Uključuje:

• 1) određivanje sastava unutarnjih elemenata temeljnih jedinica (biroa, grupa i položaja);
• 2) određivanje projektnog broja jedinice, intenziteta rada glavnih vrsta rada i kvalifikacijska struktura izvođači;
• 3) raspodjelu zadataka i poslova između pojedinih izvršitelja, utvrđivanje odgovornosti za njihovu provedbu;
• 4) razvoj postupaka za obavljanje rukovodećih poslova u odjelima (uključujući i na temelju automatizirane obrade informacija);
• 5) razvoj procedure za interakciju između odjela u obavljanju međusobno povezanih radnih paketa;
• 6) kalkulacije troškova upravljanja i pokazatelja rada aparata upravljanja u uvjetima projektirane organizacijske strukture.

Tako smo ispitali pojam organizacijske strukture menadžmenta, principe i metode organizacijskog dizajna, stupanj organizacijskog dizajna. Razmotrene definicije ove teme omogućuju utvrđivanje učinkovitosti organizacijske strukture upravljanja.

Tema 13. Projektiranje organizacijskih sustava

U nastajanju organizacijski razvoj

Slika 11. Glavni tipovi organizacijskih upravljačkih struktura i načini njihovih mogućih transformacija

Problemi formiranja, poboljšanja, racionalizacije organizacijskih upravljačkih struktura, koji su akutno na dnevnom redu, rješavaju se sa stajališta različitih metoda njihove izgradnje. Ne postoji univerzalna metoda za formiranje organizacijskih upravljačkih struktura. Svaka od poznatih metoda ima svoje granice primjene, a nijedna pojedinačno ne odgovara u potpunosti zadaćama osiguranja razvoja sustava upravljanja. organizacija proizvodnje u okruženju koje se dinamički mijenja.

metoda analogije sastoji se u primjeni organizacijskih oblika i mehanizama upravljanja koji su se dokazali u organizacijama sličnog tipa.

Metoda strukturiranja ciljeva, koji se temelji na lancu uzastopnih koraka od definiranja i formuliranja glavnog cilja poduzeća do njegove dekompozicije na komponente ili podciljeve, zatim od ciljeva do funkcija. S funkcija se prelazi na sastav ustrojstvenih jedinica, na njihovu subordinaciju i uspostavljanje veza. Sastav podciljeva određen je skupom resursa potrebnih za njegovo postizanje. Kao rezultat ponovljenog postupka dekompozicije, formira se hijerarhija ciljeva, nazvana "stablo ciljeva". Aktivnosti koje osiguravaju postizanje svakog cilja postaju funkcionalna odgovornost strukturna jedinica. Svaka sljedeća razina podciljeva je sredstvo za realizaciju višeg cilja. Kod poboljšanja upravljačkih struktura, metoda omogućuje ne samo razvoj sustava organizacijskih ciljeva, već i analizu organizacijskih struktura u smislu njihove usklađenosti sa sustavom ciljeva.

Stručno-analitički uključuje dijagnostičku analizu postojeći sustav upravljanje i razvoj preporuka za poboljšanje organizacijskih struktura upravljanja na temelju mišljenja stručnjaka. Metoda omogućuje generalizaciju i implementaciju najnaprednijih trendova u području organizacije upravljanja.

Metoda organizacijskog modeliranja, koji se sastoji u razvoju formaliziranog organizacijskog sustava korištenjem ekonomskog i matematičkog modeliranja. Trenutno ne postoji jedinstvena klasifikacija formaliziranih modela. Teoretski, najviše su proučavani optimizacijski modeli, u kojima se razlikuju dvije skupine: modeli u kojima kriterij učinkovitosti organizacijske strukture odražava konačne rezultate poduzeća i modeli koji se temelje na korištenju neizravnih kriterija učinkovitosti. Metoda još nije dobila široku distribuciju i značajnu praktičnu primjenu zbog složenosti i zahtjevnosti modeliranja upravljačkih struktura, što ne isključuje njezinu upotrebu kao pomoćnog znanstvenog i analitičkog alata za traženje, obrazloženje i izbor racionalnih odluka o formiranju organizacijskih upravljačkih struktura.

Programsko-ciljana metoda, na temelju kojih se formiraju strukture usmjerene na ubrzanu provedbu programa i projekata. Stvoreni su, u pravilu, na privremenoj osnovi, tj. za razdoblje provedbe projekta, programa, rješavanja problema.

U praksi se uglavnom koriste metode analogije, a znatno manje stručne procjene. Programsko-ciljana metoda postala je raširena i tek u U zadnje vrijeme, razvijači organizacijskih struktura sve se više okreću metodama strukturiranja ciljeva i organizacijskog modeliranja, smatrajući sustav ciljeva organizacije temeljem strukturiranja.

U izgradnji organizacijskih struktura postoje tri glavne faze:

Formiranje općeg strukturnog dijagrama upravnog aparata (faza "kompozicije" );

Razvoj sastava glavnih jedinica i odnosa među njima (etapa "strukturiranje" );

Razvoj karakteristika i postupaka za aktivnosti upravljanja (faza "propisi" ).

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=50

Široka raznolikost organizacijskih i tehničkih uvjeta proizvodnje, mogućnosti dobivanja informacija, kvalifikacije programera doveli su do različitih metoda za izvođenje radova na poboljšanju organizacijskih struktura.

Razmotrite sadržaj najpoznatijih od njih.

1. Ekspertna metoda sastoji se od preliminarne studije trenutne upravljačke strukture, identificirajući njezina uska grla. U tu svrhu provodi se dijagnostičko ispitivanje sustava upravljanja kako bi se proučilo njegovo stanje na temelju usporedbe stvarnih vrijednosti relevantnih pokazatelja s njihovim standardnim i planiranim vrijednostima. Naknadna analiza ovih pokazatelja omogućuje utvrđivanje nedostataka (rezervi) u radu sustava upravljanja, kako bi se postavila njihova točna dijagnoza. U pravilu, ovaj rad prati i tzv. prediktivna analiza, čija je zadaća proučavanje ponašanja operacijski sustav u dinamici, utvrđivanje trendova u njegovim promjenama, kao i objašnjenje razloga tih promjena.

Ekspertna metoda u praksi poboljšanja organizacijskih struktura koristi se prilično široko. To je zbog nerazvijenosti kvantitativne metode analiza, nesavršenost regulatorni okvir i drugi razlozi. Prednost ekspertne metode je relativna brzina dobivanja rezultata analize i izrade preporuka za otklanjanje nedostataka organizacijske strukture.

2. Metoda usporedbe i analogija sastoji se u tome da se pri unapređivanju organizacije upravljanja koriste elementi mehanizma upravljanja, organizacijski oblici i rješenja koji su se u praksi opravdali u poduzećima sa sličnim uvjetima (veličina, vrsta proizvodnje, složenost proizvoda i dr.). Metoda usporedbe i analogije omogućuje razvoj i korištenje standardnih struktura upravljanja, standarda upravljivosti, tipičnog sastava funkcija upravljanja, raznih formula za izračun za određivanje standarda broja menadžerskih zaposlenika. Treba napomenuti da je ova metoda trenutno najčešća u praksi industrijskih instituta za dizajn, poduzeća i udruženja. Široka uporaba metode dovela je do objedinjavanja organizacijskih upravljačkih struktura u poduzećima i industrijama, racionalizirajući tablice osoblja, reguliranje upravnih i upravnih djelatnosti. Naravno, u kontekstu široke raznolikosti organizacijskih struktura, metoda određivanja broja zaposlenika po upravljačkim funkcijama, te nedostatka kvalificiranih stručnjaka za organizaciju upravljanja, ovaj pristup je bio progresivan i igrao pozitivnu ulogu. Istodobno se usredotočuje na prosječan sastav upravljačkih funkcija, stavlja oštra ograničenja na izbor organizacijskih struktura.

3. Metoda strukturiranja ciljeva temelji se na prikazu proizvodno-gospodarske organizacije kao višenamjenskog sustava. Metoda predviđa strukturiranje ciljeva (zadataka) organizacije prema određenim kriterijima, koji služe kao osnova za identificiranje vrsta aktivnosti, sastava menadžerskog rada. Grupiranje menadžerskih poslova prema određenim pravilima omogućuje identificiranje strukturnih jedinica i usmjeravanje njihovih aktivnosti prema postizanju određenog proizvodnog i gospodarskog cilja.

4. Metode organizacijskog modeliranja temelje se na korištenju određenih formaliziranih prikaza (modela) objekta i sustava upravljanja. U skupini metoda organizacijskog modeliranja najpoznatija je metoda koja se temelji na dekompoziciji informacijski proces obavljanje administrativnih poslova. Prema ovoj metodi, in proizvodni procesi dodijeliti bodove, mjesta koja zahtijevaju kontrolne radnje. Zatim, priroda i učestalost tih utjecaja, sastav i količina potrebnih informacija tehnička sredstva i druge komponente procesa upravljanja. Razvoj procesa upravljanja provodi se uzimajući u obzir regulatorni zahtjevi njihovoj organizaciji. Na temelju karakteristika razvijenih procesa upravljanja (njihove učestalosti, intenziteta rada i dr.) utvrđuje se broj zaposlenih, njihova podređenost u obavljanju poslova upravljanja i sastav odjela aparata upravljanja.

Metode organizacijskog modeliranja uključuju metode koje koriste parametarske ovisnosti objekta i subjekta upravljanja. Bit ovih metoda je u uspostavljanju veza između parametara sustava upravljanja i proizvodno-tehničkih čimbenika, u određivanju smjera djelovanja i čvrstoće tih veza. Prednost parametarske metode leži u proučavanju kvantitativnih karakteristika za opisivanje upravljačkog sustava i njegove strukture.

Posljednjih godina povećavaju se mogućnosti organizacijskog modeliranja poslova unaprjeđenja sustava upravljanja zbog šire i promišljenije upotrebe osobnih računala. Uz pomoć računala i ekonomskih i matematičkih modela, postalo je moguće simulirati mnoge situacije upravljanja aktivnostima, što proširuje opseg analize sustava, omogućuje detaljno proučavanje i predviđanje organizacijske promjene u sustavu upravljanja u kratkom i dugom roku, omogućuje učinkovitije rješavanje problema koji se javljaju u procesu razvoja proizvodnje. Najvažniji od njih uključuju izbor racionalne organizacijske strukture poduzeća, radionice, lokacije, određivanje razumne razine centralizacije i decentralizacije upravljanja, na temelju specifičnih uvjeta proizvodnje, raspodjelu odgovornosti između stručnjaka različitih razina za donošenje menadžerskih odluka itd.

Izbor jedne ili druge metode obavljanja poslova za poboljšanje upravljanja ovisi o prirodi problema u ovom području, dostupnosti resursa, kvalificiranim izvođačima, stupnju valjanosti regulatornog i metodološkog okvira i drugim uvjetima. U praksi se u pravilu koristi kombinacija razmatranih metoda koje se međusobno nadopunjuju. Na primjer, korištenje metode strukturiranja ciljeva u mnogim slučajevima uključuje uključivanje stručnjaka i analitičkih informacija. S druge strane, korištenje ekspertne metode pri poboljšanju sustava upravljanja ne isključuje korištenje standardna rješenja, analozi koji su se uspješno dokazali u praksi itd.

Ovo je jedna od metoda istraživanja koja se temelji na kibernetičkom modelu koji omogućava svakoj razini menadžmenta raspodjelu ovlasti i odgovornosti zaposlenika, što je, pak, osnova za izgradnju i procjenu različitih opcija za organizacijsku strukturu. Prednosti ove metode otkrivaju sljedeće okolnosti:

1. Metoda organizacijskog modeliranja omogućuje vam rješavanje problema, čiji su glavni parametri izravne karakteristike organizacijske strukture, na primjer, zadatak grupiranja upravljačkih odluka po razinama, zadatak formiranja sastava i popisa strukturne podjele, izrada dokumentacije koja regulira aktivnosti jedinice i sustava u cjelini.
2. Organizacijsko modeliranje se razvija kako u znanstveno-teorijskom tako iu primijenjenom smislu. A može obuhvatiti različite aspekte u formiranju strukture upravljanja: menadžerski, informacijski, socio-psihološki. To stvara priliku za sveobuhvatno razmatranje pitanja koja stoje na putu rješavanja problema, počevši od izračuna kvantitativnih parametara do organizacijskog uređenja pododjeljaka.
3. Ovaj vam pristup omogućuje modeliranje razne opcije organizacijsku strukturu, bez pribjegavanja potpunim eksperimentima, čija je provedba u stvarnim uvjetima u pravilu povezana s raznim poteškoćama financijske i privremene prirode.

Tako, metoda organizacijskog modeliranja je najuniverzalnija i najmodernija za projektiranje organizacijske strukture i procesa odlučivanja.

Pogledajmo pobliže kako se to radi.

Dizajn sustava upravljanja u stvarnim uvjetima temelji se na tipičnim strukturama upravljanja, u kojima su broj razina, nazivi i brojevi funkcionalnih jedinica itd. uvijek fiksni. Stoga je primarni zadatak u početnoj fazi projektiranja organizacijske strukture znanstveno utemeljen izbor tipične sheme upravljanja kao teorijskog modela strukture. Za rješavanje ovog problema potrebno je analizirati dijalektiku razvoja proizvodnih i gospodarskih organizacija kao objekata upravljanja. Kao rezultat ove analize došlo se do sljedećeg. Svaka organizacija kao objekt upravljanja složen je sustav kojem je potrebno jasno i učinkovito upravljanje kako bi se poboljšala učinkovitost funkcioniranja svih njegovih elemenata. Dugo se vremena sustav upravljanja, koji se temeljio na linearno-funkcionalnoj strukturi, sasvim mogao nositi s tim zadatkom.

S razvojem i formiranjem tržišnih odnosa, objektu upravljanja se nameću novi zahtjevi, proširuje se opseg zadataka, zbog stalno mijenjajućih ciljeva funkcioniranja. Učinkovitost upravljanja u ovom slučaju ovisit će o tome koliko brzo i pravodobno proizvodni aparat može riješiti te probleme. S takvim zadacima se nosi prilično uspješno. matrično-osobljenička struktura, jer vam omogućuje upravljanje cijelim sustavom kao jednim objektom, uz zadržavanje različite ciljne orijentacije strukturnih veza. Dakle - univerzalnost, koja se izražava u činjenici da matrično-štabna struktura kombinira sve moguće opcije hijerarhijska subordinacija: linearna, tematska, funkcionalna.

Po potrebi (za male organizacije) matrično-osobljenička struktura može se transformirati u bilo koji od općeprihvaćenih oblika organizacije upravljanja: matrični, linearno-funkcionalni ili linearni.

Naprva razina projektiranja odabire se matrično-osobljenički model koji je predmet detaljnog razmatranja i neophodan je za naredne faze. Dakle, prva teorijska premisa, otkrivena kao rezultat predprojektno istraživanje. Redoslijed faza u projektiranju upravljačke strukture prikazan je na sl. 2

sl.2. Faze projektiranja sustava upravljanja organizacijskim modeliranjem

Nadruga faza upravljačke odluke raspoređene su po razinama unutar okvira strukture matrice osoblja (vidi paragraf 6.2.)

Treća faza- zapravo je proces dizajniranja strukture upravljanja. Temelji se na proučavanju mogućnosti projektiranja jedne ili druge verzije strukture za odabrani objekt upravljanja. Pitanje formiranja bilo koje strukture upravljanja ovisit će o tome koliko je svrsishodna prisutnost funkcionalnih, tematskih ili koordinacijskih razina u njoj. U ovom slučaju, ekspeditivnost se razumijeva kao stupanj opterećenja donositelja odluke. Opterećenje, pak, definiramo kao ukupni (ukupni) intenzitet rada upravljačkih odluka koje donosi menadžer na razini tijekom razdoblja studija prema formuli

Gdje Qp- ukupni intenzitet rada, h.

T i - napornost ja th odluka uprave, dio;

K ij- broj ponavljanja ja th odluka o j-ta razina;

Gdje Oženiti se - procijenjeni broj upravitelja;

Qp- složenost donošenja menadžerskih odluka, sati;

F D - fond efektivnog vremena jednog zaposlenika, h

Dobiveni broj upravitelja uspoređuje se s dopuštenom vrijednošću. Ako je procijenjeni broj rukovoditelja jednak ili veći od dopuštene vrijednosti, to znači da je radno opterećenje svakog unutar navedenih granica ili je precijenjeno. U svakom slučaju, ovdje je fiksirana razina upravljanja, a ako je opterećenje preveliko, odlučuje se o formiranju dodatne jedinice na ovoj razini. Ako je izračunata vrijednost menadžera manja od dopuštene vrijednosti, dakle, stupanj opterećenja je izuzetno mali i ne doseže ni minimalnu granicu utvrđene granice. U ovom slučaju legitimno je govoriti o isključenju ove razine, o prijenosu ovlasti na čelnika druge razine ili o spajanju tih ovlasti. Takva studija opterećenja provodi se u fazama na linearnoj, funkcionalnoj, tematskoj i koordinacijskoj razini. Rezultati studije omogućuju potkrijepljenje varijante strukture upravljanja.

Izbor opcije strukture

Razmotrimo kako se rješava pitanje odabira varijante strukture ovisno o opterećenju na kontrolnim razinama. Proračun opterećenja počinje od razine linije, jer je ona svojstvena svakoj upravljačkoj strukturi iu određenom smislu je dominantna. Studije su pokazale da prijelaz na dizajn jednog ili drugog oblika organizacije upravljanja ovisi o opterećenju linearne razine, koje može biti manje od utvrđene granice, biti unutar navedenih granica granice (DO 1 <Ср <К 2 ) i otići izvan tih granica.

(Cp > K 2) , gdje je Cp procijenjena vrijednost opterećenja,

Osnova za formiranje bilo koje od postojećih opcija strukture upravljanja je model matrične strukture osoblja. Stoga odabir jednog ili drugog oblika organizacije upravljanja počinje proučavanjem mogućnosti matrične strukture osoblja. Ovaj model osigurava (uz linearne i funkcionalne razine, koje su također svojstvene drugim strukturama) prisutnost tematskih i koordinirajućih razina. Posljedično, pitanje formiranja matrične kadrovske strukture ovisit će o svrsishodnoj prisutnosti ovih dviju razina u njoj. Razmotrimo kako se odabir varijante strukture odvija ovisno o opterećenju linearne razine upravljanja.

Slučaj 1 Opterećenje linijskog rukovoditelja je manje od utvrđenog limita, tj. oženiti se< К 1 . Algoritam odabira u ovom slučaju sastoji se od postupnog kombiniranja razina svojstvenih strukturi matrice i osoblja s linearnom razinom kako bi se linijskom menadžeru pružilo opterećenje. Objedinjavanje počinje s koordinirajućom razinom, budući da proces transformacije matrično-stožerne strukture u bilo koju drugu započinje isključivanjem ove određene razine. Ako se učitavanje ne postigne u prvom koraku procesa, dodaje se tematska razina, a zatim, ako je potrebno, funkcionalna. S takvim omjerom, kada opterećenje linijskog rukovoditelja čini združeno opterećenje rukovoditelja koordinacijske, tematske i funkcionalne razine, tj. Srijed \u003d Sl,+ Sk+ +C T, + SF, moguće je projektirati samo linearnu upravljačku strukturu. U drugim slučajevima, kada se opterećenje linijskog upravitelja postigne u prvom koraku iteracije, tj. Sri \u003d Sl + Sk; ili na drugom: srijeda == Sl+Sk+St stvara se mogućnost projektiranja linearno-funkcionalne ili matrične upravljačke strukture. Posljedično, uz nedovoljno opterećenje linearne razine, ovisno o početnim proračunskim podacima te funkcionalnoj, tematskoj i koordinacijskoj razini, mogu se projektirati tri varijante strukture: linearna, linearno-funkcionalna i matrična.

Slučaj 2 Opterećenje linijskog menadžera je unutar granica K1>Sri<К2. U ovom slučaju, podaci o linearnoj razini su dovoljni, a izbor varijante strukture ovisit će samo o omjeru opterećenja sljedećih razina. Ako je učitavanje postignuto na svim razinama, odabire se kontrolna struktura matrica-predložak; pod bilo kojim drugim uvjetima odabire se linearno-funkcionalna ili matrična struktura.

Slučaj 3 Opterećenje upravitelja linijske razine je veće od postavljenog graničnog ograničenja, tj. Srijeda K2. U slučaju prekomjernog opterećenja linijskog upravitelja, prvo se pokušava nadopuniti struktura koordinirajućom razinom tako da ukupno opterećenje dosegne najbliži cijeli broj. U tom slučaju potrebno je svaki put provjeriti stopu upravljivosti. Norma upravljivosti pokazatelj je optimalnog omjera broja podređenih po menadžeru. Ovaj se pokazatelj obično određuje na temelju eksperimentalnih podataka. Uz poštivanje norme upravljivosti moguće je projektirati linearno-funkcionalnu ili matričnu strukturu upravljanja. Ako nije, linearna razina se fiksira s izvornim početnim podacima, a daljnje proučavanje opterećenja preostalih razina dovodi do odluke o formiranju linearno-funkcionalne ili matrično-stožerne strukture.

Dakle, cjelokupni planirani niz radova na proračunu opterećenja na organizacijskim razinama prethodi analizi izbora opcije strukture. Takva analiza omogućuje, na temelju zadanih parametara objekta upravljanja, procjenu mogućnosti formiranja koordinacijske, tematske ili funkcionalne razine (linearna razina je uvijek prisutna), a ovisno o tome i mogućnost oblikovanja linearno-funkcionalne, matrične ili matrično-kadrovske strukture upravljanja.

Stoga, na četvrta faza dolazi do konačnog izbora varijante strukture i svi daljnji proračuni se provode u okviru odabrane strukture.

Na petipozornici rješava se pitanje formiranja sastava jedinica na razinama unutar odabrane strukture. Ovaj zadatak podrazumijeva određivanje sastava i broja rukovoditelja i izvršitelja potrebnih za donošenje i pripremu upravljačkih odluka. Obavljanje ove zadaće vezano je uz činjenicu da je kriterij za stvaranje bilo koje organizacijske jedinice – odjela ili službe – norma upravljivosti. Formiranje strukturnih jedinica u konačnici će ovisiti o tome koliko rezultirajući broj rukovoditelja i izvršitelja odgovara pravilu upravljivosti. Početni podaci za ovu fazu rada su:

• nomenklatura rukovoditelja i izvođača (sastavljena na temelju tablice osoblja);
• podaci o složenosti donošenja i pripreme upravljačkih odluka (dobiveni na temelju stručnog istraživanja);
• popis odluka dodijeljenih:
• kontrola razine linije;
• funkcionalna razina upravljanja;
• tematska razina;
• razina koordinacije;
• učinkovit fond vremena za menadžere i izvođače.

Procijenjeni broj izvođača određuje se prema sljedećoj formuli:

gdje je Csp - broj izvođača koji osiguravaju pripremu upravljačkih odluka;

Q isp - složenost pripreme ja-x odluka, sati;

F d - stvarni fond vremena jednog izvođača, h.

Nakon što se izračuna broj izvođača i rukovoditelja na svakoj razini, odlučuje se o stvaranju strukturnih jedinica. To se postiže prilagodbom dobivene populacije. Dostupni su svi podaci potrebni za to: procijenjeni broj rukovoditelja i izvođača, tipična organizacijska shema upravljanja (u ovom slučaju shema matrično-kadrovske strukture); dopuštenu upravljivost za dati objekt. Ispravak primljenog broja je sljedeći. Prihvaćeni broj rukovoditelja i izvršitelja utvrđuje se zaokruživanjem procijenjenog broja i provjerava se stopa upravljivosti. Ako dobiveni omjer značajno premašuje stopu upravljivosti, odlučuje se o stvaranju dodatnog kontrolnog tijela (ako postoji mogućnost odvajanja kontrolne funkcije). Nasuprot tome, sa smanjenom stopom upravljivosti, dvije kontrole koje obavljaju povezane funkcije mogu se kombinirati u jednu. Dakle, uzimajući u obzir tipičnu shemu upravljanja, odvija se formiranje strukturnih odjela. Završni dokumenti ove faze rada su usklađeni popisi izvođača i rukovoditelja po odjelima, a samim tim i sastav odjela na svakoj organizacijskoj razini.

Na šesta faza donosi se odluka o implementaciji ove strukture i odobrava shema upravljanja.

Sljedeća tri koraka su sedmi, osmi i deveti su organizacijski propisi na temelju kojih se provodi izrada dokumentacije kojom se reguliraju aktivnosti pojedinih izvođača, odjela i sustava upravljanja u cjelini.

Važan zadatak je dizajnirati skup postupaka donošenja odluka (PPR) (blok 7). To je uvjetovano činjenicom da je organizacijski postupak jedan od glavnih elemenata tehnologije upravljanja, određuje slijed faza rada, koje u konačnici reguliraju proces menadžerskog rada. Drugim riječima, organizacijski postupak je kompleks međusobno povezanih tehnoloških operacija usmjerenih na postizanje jasno određenog cilja. Primjeri postupaka mogu biti: „sastavljanje izvješća o obavljenom poslu“, „izdavanje putne potvrde“, „prijava zaposlenika na posao“, itd. Imajući potpuni popis postupaka usvojenih u odjelu, može se sastaviti shema donošenja odluka koja će omogućiti procjenu učinkovitosti funkcioniranja odjela. Kako to učiniti u praksi, pokazat ćemo u poglavlju 8. Osim toga, korištenje metode organizacijskog modeliranja u ovoj fazi procesa omogućuje, na temelju cjelovitog popisa postupaka, modeliranje pravila za rad izvođača i rukovoditelja u svakom postupku, a potom i za odjel u cjelini.

Cjelokupni proces oblikovanja upravljačke strukture zaokružuje se izradom pravilnika o organizaciji. Provedba ove faze zahtijeva opsežnu studiju i dopunu niza odredbi (dokumenata) zbog zahtjeva gospodarskog zakonodavstva, kao što su: propisi o poduzeću, propisi o odjelima, opisi poslova.

Propis o poduzeću zahtijeva poznavanje povelje, strogo pridržavanje načela izgradnje; proizvodni procesi, oblici i sustavi nagrađivanja, zahtjevi vanjskog okruženja.

Razvoj pravilnik odjela jedan je od samostalnih zadataka organizacijske regulacije sustava upravljanja. Presudna važnost ove zadaće određena je zahtjevom pravilnog, učinkovito organiziranog rada unutar odjela, potrebom jasne podjele prava i dužnosti između pojedinih zaposlenika. Propisi o odjelima također moraju biti usklađeni sa zakonom. Velika se pažnja posvećuje izgradnji jedinstvene modelske strukture koja pokriva sve aspekte djelatnosti odjela, budući da se pravilnikom o odjelima u određenoj mjeri utvrđuje položaj o radnim mjestima službenika odjela, njihovim dužnostima, pravima i odgovornostima, što također treba biti strogo regulirano. U tom smislu od iznimne je važnosti izrada takvih uputa u kojima se redom navode faze rada i konkretni izvođači odgovorni za provedbu svake faze.

Ova metoda izgradnje organizacijskih struktura omogućuje vam da dizajnirate bilo koji oblik upravljanja, jasno pokazuje kako se odvija proces transformacije strukture matrice-osoblja u linearnu strukturu i nepovratnost ovog procesa, te još jednom potvrđuje ispravan izbor modela matrice-osoblja kao osnove za projektiranje strukture upravljanja.

Sadržaj procesa formiranja organizacijske strukture je univerzalan. Uključuje formuliranje ciljeva i zadataka, određivanje sastava i lokacije jedinica, njihovu resursnu podršku (uključujući broj radnika), razvoj radnih odgovornosti, regulatorne procedure, dokumente, propise koji utvrđuju i reguliraju oblike, metode i procese koji se provode u sustavu organizacijskog upravljanja. Ovaj proces uključuje tri glavne faze:

1) formiranje blok dijagrama;

2) razvoj sastava glavnih organizacijskih jedinica i međusobnih odnosa;

3) reguliranje organizacijske strukture i ocjena učinkovitosti upravljačkog aparata.

Formiranje blok dijagrama je od temeljne važnosti, jer određuje glavne karakteristike organizacije, kao i smjerove u kojima treba provesti detaljnije projektiranje kako organizacijske strukture tako i drugih kritičnih aspekata sustava. Glavne karakteristike organizacijske strukture, koje se određuju u ovoj fazi, uključuju ciljeve proizvodno-ekonomskog sustava i probleme koje treba riješiti; opću specifikaciju funkcionalnih i programsko-ciljnih podsustava koji osiguravaju njihovo postizanje; broj razina u sustavu upravljanja; stupanj centralizacije i decentralizacije ovlasti i odgovornosti na različitim razinama upravljanja; glavni oblici odnosa ove organizacije s vanjskim okruženjem; zahtjevi za ekonomski mehanizam, oblici obrade informacija, kadrovska popunjenost organizacijskog sustava.

Glavna značajka druge faze procesa projektiranja organizacijske strukture upravljanja - razvoj sastava glavnih odjela i veza između njih - je da osigurava provedbu organizacijskih odluka ne samo općenito za velike linearno-funkcionalne i programsko-ciljne blokove, već i za samostalne (temeljne) odjele upravljačkog aparata, raspodjelu specifičnih zadataka između njih i izgradnju unutarorganizacijskih odnosa. Pod osnovnim podjelama u ovom slučaju podrazumijevaju se samostalne ustrojstvene jedinice (odjeli, odjeli, zavodi, sektori, laboratoriji), na koje su organizacijski podijeljeni linearno-funkcionalni i programsko-ciljani podsustavi. Osnovne jedinice mogu imati vlastitu unutarnju strukturu.

Treća faza je uređenje organizacijske strukture- osigurava razvoj kvantitativnih karakteristika upravljačkog aparata i postupaka upravljačkih aktivnosti. Obuhvaća utvrđivanje sastava unutarnjih elemenata temeljnih jedinica (biroa, grupa i pozicija); određivanje projektiranog broja jedinica, intenziteta rada glavnih vrsta posla i kvalifikacija izvođača; raspodjela zadataka i poslova između pojedinih izvođača; utvrđivanje odgovornosti za njihovu provedbu; razvoj postupaka za obavljanje menadžerskog posla u odjelima (uključujući na temelju automatizirane obrade informacija); razvoj procedure za interakciju između odjela u obavljanju međusobno povezanih radnih paketa; kalkulacije troškova upravljanja i pokazatelja uspješnosti rada aparata upravljanja u uvjetima projektirane organizacijske strukture.

Uloga se daje iskazu o ulozi koji opisuje mjesto koje je osobi dano u ispunjavanju zahtjeva njegovog posla, uloge propisuju kakvo je ponašanje potrebno za obavljanje određenog zadatka ili nekoliko zadataka koji čine određeni posao - pokazuju u kakvoj situaciji ljudi rade kao članovi tima i koje će zadatke morati obaviti.

Pri formiranju struktura programsko-ciljnog upravljanja, uz organigrame ili umjesto njih, preporučljivo je izraditi mape (matrice) za raspodjelu prava i odgovornosti između tijela linearno-funkcionalnih i programsko-ciljnih struktura.

U tim su dokumentima, detaljnije i jasnije nego u organigramima, utvrđena opća prava odlučivanja, podjela odgovornosti više tijela za različite aspekte jednog rezultata, uloga kolegijalnih i savjetodavnih tijela odlučivanja. Skup dokumenata izrađenih u svim fazama projektiranja, zajedno s objašnjenjem, čini projekt organizacijske strukture upravljanja.

Metodološki pristupi oblikovanju organizacijskih upravljačkih struktura, ovisno o kombinacijama metoda koje se u njima koriste, mogu se uvjetno spojiti u četiri komplementarne skupine:

1) analogije;

2) stručni;

3) strukturiranje ciljeva;

4) organizacijsko modeliranje.

Metoda analogija sugerira koristeći iskustva oblikovanja upravljačkih struktura u sličnim organizacijama. Korištenje metode analogija temelji se na tipizaciji najtemeljnijih odluka o prirodi i odnosima karika upravljačkog aparata i pojedinih pozicija u jasno definiranim uvjetima poslovanja organizacija ovog tipa. Tipizacija je sredstvo povećanja ukupne razine organizacije upravljanja proizvodnjom, usmjereno na standardizaciju organizacijskih oblika upravljanja. Tipične organizacijske odluke trebaju biti, prvo, varijantne, a ne jednoznačne, drugo, revidirati i prilagođavati u redovitim vremenskim razmacima, i konačno, dopustiti odstupanja u slučajevima kada se uvjeti poslovanja organizacije razlikuju od jasno formuliranih uvjeta za koje se preporučuje odgovarajući standardni oblik organizacijske upravljačke strukture.

Stručna metoda sastoji se u pregledu i analitičkoj studiji organizacije, koju provode kvalificirani stručnjaci kako bi se identificirale specifične značajke, problemi, "uska grla" u radu aparata upravljanja, kao i da bi se razvile racionalne preporuke za njegovo formiranje ili restrukturiranje, na temelju kvantitativnih procjena učinkovitosti organizacijske strukture, načela racionalnog upravljanja, mišljenja stručnjaka, kao i generalizacija i analiza najnaprednijih trendova u području organizacije upravljanja.

Ekspertne metode također trebaju uključivati ​​razvoj i primjenu znanstvenih načela za formiranje organizacijskih upravljačkih struktura. Shvaćena su kao vodeća pravila temeljena na najboljoj upravljačkoj praksi i znanstvenim generalizacijama, čijom provedbom se usmjeravaju aktivnosti stručnjaka u razvoju preporuka za racionalno oblikovanje i poboljšanje sustava organizacijskog upravljanja.

Metoda strukturiranja ciljeva osigurava razvoj sustava ciljeva za organizaciju (uključujući njihove kvantitativne i kvalitativne formulacije) i naknadnu analizu organizacijskih struktura u smislu njihove usklađenosti sa sustavom ciljeva. Prilikom korištenja provode se sljedeći koraci:

1) razvoj sustava („stabla“) ciljeva, koji je strukturna osnova za povezivanje svih vrsta organizacijskih aktivnosti, na temelju konačnih rezultata (bez obzira na raspodjelu tih aktivnosti po organizacijskim jedinicama i programsko-ciljanim podsustavima u organizaciji);

2) stručna analiza predloženih mogućnosti organizacijske strukture u smislu organizacijske sigurnosti za postizanje svakog od ciljeva, poštivanje načela homogenosti ciljeva postavljenih za svaku jedinicu, utvrđivanje odnosa vođenja, subordinacije, suradnje jedinica, na temelju odnosa njihovih ciljeva i sl.;

3) izradu mapa prava i odgovornosti za postizanje ciljeva kako za pojedine odjele, tako i za složene međufunkcionalne aktivnosti, gdje je reguliran opseg odgovornosti (proizvodi, resursi, radna snaga, procesi proizvodnje i upravljanja, informacije); konkretne rezultate za čije se postizanje utvrđuje odgovornost; prava koja se jedinici daju za postizanje rezultata (odobrenje i podnošenje na odobrenje, odobravanje, potvrda, kontrola).

Metoda organizacijskog modeliranja je razvoj formaliziranih matematičkih, grafičkih, strojnih i drugih prikaza raspodjele ovlasti i odgovornosti u organizaciji, koji su temelj za izgradnju, analizu i ocjenu različitih opcija organizacijskih struktura prema odnosu njihovih varijabli. Postoji nekoliko glavnih vrsta organizacijskih modela:

- Matematičke i kibernetičke modele hijerarhijskih struktura upravljanja koji opisuju organizacijske veze i odnose u obliku sustava matematičkih jednadžbi i nejednakosti ili uz pomoć strojnih simulacijskih jezika (primjer mogu biti modeli višestupanjske optimizacije, modeli sistemske, industrijske dinamike i sl.);

- grafoanalitički modeli organizacijskih sustava, koji su mrežni, matrični i drugi tabelarni i grafički prikazi raspodjele funkcija, ovlasti, odgovornosti organizacijskih odnosa. Omogućuju analizu njihovog smjera, prirode, uzroka nastanka, procjenu različitih mogućnosti grupiranja međusobno povezanih aktivnosti u homogene cjeline, „gubljenje“ mogućnosti raspodjele prava i odgovornosti između različitih razina upravljanja itd.;

- cjeloviti modeli organizacijskih struktura i procesa koji se sastoje u procjeni njihovog funkcioniranja u stvarnim organizacijskim uvjetima. To uključuje organizacijske eksperimente - unaprijed planirano i kontrolirano restrukturiranje struktura i procesa u stvarnim organizacijama; laboratorijski pokusi - umjetno stvorene situacije odlučivanja i organizacijskog ponašanja slične stvarnim organizacijskim uvjetima; upravljačke igre - radnje praktičnih radnika (sudionika igre) na temelju unaprijed utvrđenih pravila s procjenom njihovih trenutnih i dugoročnih posljedica (uključujući i uz pomoć računala);

- Matematičko-statistički modeli ovisnosti između ishodišnih čimbenika organizacijskih sustava i karakteristika organizacijskih struktura. Temelje se na prikupljanju, analizi i obradi empirijskih podataka o organizacijama koje djeluju u usporedivim uvjetima. Primjeri su regresijski modeli ovisnosti broja inženjera i zaposlenika o proizvodno-tehnološkim karakteristikama organizacije; ovisnost pokazatelja specijalizacije, centralizacije, standardizacije menadžerskog rada o vrsti organizacijskih poslova i drugim karakteristikama i dr.

Pri projektiranju organizacijske strukture menadžmenta ne treba zaboraviti na zahtjeve za organizacijske strukture:

1. Optimalnost. Između karika i razina upravljanja na svim razinama treba uspostaviti racionalne veze sa što manjim brojem razina upravljanja.

2. Učinkovitost. Potrebno je da u razdoblju od donošenja odluke do njezina izvršenja ne dođe do nepovratnih negativnih promjena u kontroliranom sustavu zbog kojih nije potrebno provoditi donesene odluke.

3. Pouzdanost. Struktura upravljačkog aparata treba osigurati nesmetanu komunikaciju u sustavu upravljanja, jamčiti pouzdanost prijenosa informacija i spriječiti iskrivljenje upravljačkih naredbi.

4. Profitabilnost. Učinak upravljanja treba postići uz minimalne troškove administrativnog aparata.

5. Fleksibilnost. Struktura se mora moći mijenjati u skladu s promjenama u vanjskom okruženju.

6. Održivost. Upravljačka struktura pod različitim vanjskim utjecajima mora zadržati nepromjenjivost svojih osnovnih svojstava.

Savršenstvo organizacijske strukture menadžmenta uvelike ovisi o tome koliko su pri njezinu oblikovanju poštovani načela dizajna:

1) svrsishodan broj upravljačkih veza i maksimalno smanjenje vremena potrebnog za prijenos informacija od glavnog menadžera do izravnog izvršitelja;

2) jasno odvajanje sastavnih dijelova organizacijske strukture (sastav njezinih odjela, tokovi informacija itd.);

3) osiguranje sposobnosti brzog reagiranja na promjene u upravljanom sustavu;

4) davanje ovlasti za rješavanje pitanja jedinici koja ima najviše informacija o tom pitanju;

5) prilagodbu pojedinih dijelova upravljačkog aparata cjelokupnom sustavu upravljanja organizacijom u cjelini, a posebno vanjskom okruženju.

Organizacijski dizajn je proces razvoja ili poboljšanja sustava upravljanja za organizaciju. Tijekom ovog procesa provodi se dizajn organizacijskih struktura povezanih s raspodjelom upravljačkih funkcija među odjelima. Rezultat dizajna rada u organizaciji trebao bi biti sustav koji je stabilan u vremenu i ima potencijal samoobnavljanja, što uključuje prolazak četiri glavne faze:

• faza analize postojeće organizacijske strukture poduzeća,
• pravi dizajn,
• implementacija razvoja,
• faza konačne ocjene učinkovitosti.

Budući da je organizacija složen mehanizam s isprepletenim osobnim i grupnim interesima, sustavom poticaja i ograničenja, kombinacijom discipline i kreativnosti, s jedinstvenim kulturnim i kontekstualnim karakteristikama, svaka od ovih faza trebala bi djelovati na stvaranje organizacijske strukture koja je idealna za pojedino poduzeće.

Zadaće i principi organizacijskog dizajna kao elementa društvenog sustava

koji međusobno komuniciraju i održavaju redovite informacijske veze. Njihov cilj je zajedničko provođenje aktivnosti upravljanja. Sam dizajn rada u organizaciji usmjeren je na izgradnju

stabilna interakcija između odjela tvrtke, kao i raspodjela prava i odgovornosti između njih.

Ciljevi i zadaci organizacijske strukture

Dobro koordinirana strukturna interakcija neophodna je ne samo za stvaranje učinkovitog sustava upravljanja u ovom trenutku, već i za njegovo održavanje u radnom stanju dugo vremena. Osim toga, takav sustav treba sadržavati reorganizacijski potencijal koji će se očitovati u slučaju značajne metamorfoze u paradigmi funkcioniranja organizacije.

Da biste riješili ovaj problem, potrebno vam je:

• stvoriti upravljačku strukturu za organizaciju,
• razviti (za organizaciju koja se stvara) ili preraditi (za postojeću organizaciju) dokumente koji reguliraju njezine aktivnosti.
• odabrati osoblje i normalizirati njihove radne aktivnosti,
• tijek rada i funkcioniranje radnog tima dovesti na razinu sustava,
• procijeniti učinkovitost provedbe.

Sve predložene promjene mogu se provesti kako u cijeloj organizaciji tako iu njenim pojedinačnim odjelima ili strukturama. Zadatak dizajna je uzeti u obzir razmjere promjena. U tu svrhu radi se na sljedećim područjima:

1. Izgradnja kompozicije. Ovdje se razvija opća strukturna shema koja bi uzela u obzir tehnološke, socijalne, informacijske i druge odnose između pojedinih zaposlenika unutar jedinice i samih jedinica. Ovdje treba formirati zahtjeve za mehanizam interakcije i funkcioniranja, uspostaviti hijerarhiju subordinacije, načela odabira osoblja i njihovo napredovanje kroz materijalne i nematerijalne poticaje.
2. Strukturizacija. U tom procesu, na temelju suodnosa zajedničkih ciljeva i primijenjenih zadaća, utvrđuje se sastav i unutarnji ustroj jedinica.
3. Regulacija. U okviru ovog smjera razvijaju se pravila, upute, procedure i standardi kojima se zaposlenici rukovode u svakodnevnom radu. Za to postoji niz dokumenata: povelja i propisi organizacije, opisi poslova, rasporedi rada i rasporedi za prijem posjetitelja, osoblje itd. Zatim se utvrđuje opseg dužnosti svakog zaposlenika. Upravljanje informacijama postaje zaseban objekt regulacijskog procesa - format pružanja, učestalost primitka, sadržaj itd. Opći cilj regulatornog djelovanja je stvaranje jedinstvenog i ponavljajućeg procesa upravljanja, neovisnog o specifičnostima pojedinih izvršitelja.
4. Orijentacija. Postupci se svode na stvaranje uvjeta potrebnih za racionalizaciju kretanja i položaja subjekata procesa rada (zaposlenika) i materijalnih objekata koji se odnose na djelokrug organizacije. Orijentacija se može provoditi kroz različite informacijske sustave:
   • numeriranje (primjer - arhivske šifre),
   • verbalno (primjer - pločice s položajem zaposlenika),
   • grafički (primjer - shema evakuacije u slučaju požara),
   • simbolički sustav, kao i kombinacijom ovih i drugih sustava.

Općenito, zadatak se svodi na odabir (ili sastavljanje) strukture koja najbolje odgovara ciljevima organizacije, uzimajući u obzir unutarnje i vanjske čimbenike koji na nju utječu. Odnosno, struktura bi se trebala temeljiti na strateškim planovima organizacije, budući da oni točnije opisuju postizanje zadataka koje je organizacija postavila tijekom vremena. Prema načelu Alfreda Chandlera, strategija organizacije određuje njezinu strukturu. Klasična teorija organizacije sugerira da se struktura mora dizajnirati od vrha prema dolje.

Načela izgradnje organizacijskih struktura

Učinkovita raspodjela funkcija upravljanja mora zadovoljiti niz obveznih zahtjeva:

1. Raspon istih (tipološki istih ili sličnih) pitanja i njihovo rješavanje ne može biti u nadležnosti različitih odjela.
2. Sve funkcije upravljanja moraju biti uključene u projektni zadatak jedinica upravljanja.
3. Jedinici ne treba povjeravati rješavanje onih problema koje je učinkovitije i prikladnije rješavati u drugoj jedinici.

Sama upravljačka struktura je sustav optimalne raspodjele prava, odgovornosti, dužnosti, oblika i postupaka interakcije između elemenata strukture - upravljačkih tijela koja su dio organizacije i njenih zaposlenika. Sukladno tome, takvi odnosi mogu imati horizontalni i vertikalni smjer, odnosno mogu biti jednorazinski ili hijerarhijski s odnosima subordinacije.

Zahtjevi za strukturu upravljanja ogledaju se u sljedećim načelima:

• Organizacijska struktura podređena je potrebama organizacije (proizvodnje).
• U organizacijskom dizajnu osigurava se optimalna i svrsishodna podjela rada, koja bi osigurala normalan, specijalizacijom, opterećenjem i stvaralačkom naravi reguliran rad.
• Formiranje strukture nužno je u korelaciji s moćima svakog elementa, njegovom odgovornošću, s njegovim mjestom u sustavu vertikalnih i horizontalnih veza.
• Mora se održavati ravnoteža s jedne strane - funkcije i dužnosti, s druge strane - ovlasti i odgovornosti subjekata sustava.
• Struktura treba biti primjerena kulturnom i društvenom okruženju organizacije, budući da takvo okruženje uvijek ima značajan utjecaj na sva pitanja vezana uz razinu detaljnosti i centralizacije, stupanj neovisnosti-kontrolabilnosti, raspodjelu ovlasti i/ili odgovornosti itd.

Konačni format odabrane strukture upravljanja ovisit će o veličini organizacije, vrsti djelatnosti (vrsti proizvoda), tehnološkim značajkama i drugim specifičnim čimbenicima.

Faze procesa projektiranja

Ovisno o privrženosti jednoj ili drugoj teorijskoj tradiciji, postoje tri ili četiri glavne faze u procesu dizajniranja organizacijske strukture upravljanja (u prvom slučaju, dvije faze se kombiniraju u jednu). Ali općenito, svaki dizajn strukture organizacije prolazi kroz iste sadržajne faze, razlikuju se samo u značajkama poduzeća-objekta reorganizacije.

1. Predprojektna faza analize strukture organizacije – dijagnostika. U ovoj fazi utvrđuje se činjenica o potrebi projektiranja nove (ili reorganizacije stare) strukture, te se ocrtava niz problema i radnji za njihovo otklanjanje. Ova faza sastoji se od sljedećih procesa:
   • Analiza strukture poduzeća-objekta upravljanja (ili, u slučaju novostvorene organizacije, njegovih analoga). U tijeku analize potrebno je odgovoriti na pitanje može li objekt s postojećom konfiguracijom organizacijskih upravljačkih struktura obavljati postavljene zadatke.
   • Analiza informacijskih komponenti.
   • Analiza kvalifikacija i iskustva rukovodećeg osoblja.
     Na kraju faze, na temelju njegovih rezultata, izrađuje se projektni zadatak - TOR sa studijom izvedivosti zadataka. U ukupnom vremenu trajanja projekta ova faza zauzima oko 20%
2. Faza dizajna. Ova faza često uključuje planiranje i projektiranje organizacije u isto vrijeme. U slučaju odvajanja, faza planiranja (koja ukazuje na zahtjeve za budući organizacijski sustav, osoblje) i faza projektiranja strukture upravljanja organizacijom razmatraju se odvojeno. Svrha faze je izrada radnog funkcionalnog projekta sustava upravljanja i određivanje mehanizma implementacije. Faza se sastoji od sljedećih procesa:
   • Projektiranje sustava organizacijskog upravljanja.
   • Sastavljanje popisa zahtjeva za sustav.
   • Sastavljanje popisa zahtjeva za osoblje.
   • Ocjena učinkovitosti temeljena na usporedbi projekta sa projektnim zadatkom. (Pozitivnim se smatra rezultat (učinak dizajna) u kojem projektno rješenje omogućuje provedbu plana).
   • Priprema dokumentacije.
     Stručni pregled i suglasnost na radni nacrt.
     Vrijeme dodijeljeno za ovu fazu je oko 30% ukupnog vremena projekta.
3. Faza implementacije (implementacija). U tom razdoblju priprema se poslovni plan transformacija vezanih uz organizacijske aktivnosti, formira tim koji prolazi odgovarajuću obuku za realizaciju projektne ideje. Među procesima koji postaju relevantni u ovom trenutku:
   • Odobrenje poslovnog plana za transformacije.
   • Tehnička i materijalna priprema za realizaciju projekta.
   • Određivanje motivacijske komponente projekta.
   • Formiranje tima.
   • Osposobljavanje zaposlenika za timski rad.
   • Organizacijske akcije usmjerene na prilagodbu očekivanim promjenama.
     Ova faza zauzima 50% ukupnog vremena projekta. (Četvrta analitička faza obično se izdvaja iz zagrada u procesu obračuna utrošenog vremena).
4. Analiza izvedbe. Faza je neophodna za određivanje stupnja korisnosti provedenih promjena. A to je pak nužno kako bi se organizacijski proces mogao smisleno prilagoditi i poboljšati rezultati. Kako bi analiza bila ispravno izvedena:
   • odaberite mjerni sustav,
   • formirati sustav ciljnih vrijednosti i indikatora,
   • izgraditi format za redovito praćenje pokazatelja,
   • stvoriti mehanizam za redovito poboljšanje učinka.

Uzastopni prolaz svih faza dizajna dovodi do stvaranja pojedinačne organizacijske strukture, koja se ipak može tipizirati prema jednom ili drugom formalnom obilježju.

Tipovi (vrste) upravljačkih struktura

Oblikovanje organizacijske strukture upravljanja postaje formatirani rezultat podjele radnih funkcija. Svaki položaj i svaka jedinica stvorena je za obavljanje određenog skupa radnih ili upravljačkih funkcija. A blok dijagram odražava statičku prirodu veza između njih.

Postoji nekoliko vrsta veza. Linearne veze odražavaju administrativnu subordinaciju, funkcionalne veze odražavaju interakciju unutar djelokruga djelatnosti, a međufunkcionalne veze odražavaju interakciju između jedinica iste razine. Strukturna prevladavanje jedne ili druge vrste veza omogućuje određivanje glavnih vrsta shematizacije organizacijskih struktura.

Linearna (jednolinijska) struktura

Priroda veza podrazumijeva vodeću ulogu svakog voditelja u upravljanju nižim jedinicama u svim aktivnostima. Ustroj se temelji na načelu jedinstva upravljanja i raspodjele poslova (naloga). Pravo raspolaganja daje se isključivo višoj vlasti.

Takva struktura čini hijerarhijsku ljestvicu s više podređenih za jednog voditelja i jednim voditeljem za više zaposlenika. U ovoj shemi dva upravitelja ne mogu izravno kontaktirati jedan s drugim. Radna pitanja mogu rješavati preko više (jednostepene) vlasti. Struktura linije je prikladna za male tvrtke ili organizacije koje obavljaju jednostavnu proizvodnju.

U okviru ove strukture ostvaruje se veza upravnog i funkcionalnog upravljanja. Divizije se stvaraju za obavljanje određenih zadataka na svim razinama upravljanja: od istraživanja i proizvodnje do prodaje i marketinga.

U okviru ove strukture dopušteno je povezivanje nižih karika u upravljačkoj hijerarhiji s karikama višim u ovoj hijerarhiji. To se radi kroz direktivno vodstvo, a vrsta prijenosa uputa ovisi o karakteristikama zadatka.

Linearno-funkcionalna struktura

To je hijerarhijska struktura na više razina, gdje linijski rukovoditelji koncentriraju jedinstvo zapovijedanja u svojim rukama, a funkcionalna tijela igraju pomoćnu ulogu, dajući naredbe o posebnim pitanjima.

Ova struktura se temelji na principu “rudnika” (uz formiranje hijerarhije usluga koje prožimaju organizaciju skroz i skroz, a koje se nazivaju “rudnici”), kao i specijalizacije kadrova za rješavanje problema funkcionalnih podsustava.

Matrična (rešetkasta) struktura

U ovoj strukturi izvršni službenik može imati više od jednog rukovoditelja. Jedan voditelj jedinice predstavlja linearnu strukturu, drugi je odgovoran za uži program, treći za namjensko široko područje rada itd. Formiranje zasebnih radnih skupina sa svojim vodstvom obično je privremenog karaktera.

Divizijska (granska) struktura

Strukturne jedinice ovdje se formiraju prema načelu geografskog položaja (teritorijalna organizacija) ili prema području djelatnosti uz dodatnu podjelu na proizvodnu specijalizaciju (prema vrsti roba ili usluga) i potrošačku specijalizaciju (prema usmjerenosti prema skupini potrošača). Uloga ključne upravljačke osobe ovdje se prenosi s voditelja funkcionalnih podsustava na voditelja proizvodnog odjela.

Budući da ovaj pristup stvara tješnje veze s promjenjivim tržištem, što dovodi do žustre reakcije organizacije na vanjske promjene, u velikim organizacijama često postaje dominantan. Pritom se ova struktura temelji na linearno-funkcionalnom modelu odnosa uz jačanje upravljačke vertikale. Viši ešaloni upravljanja usredotočuju se na strateško upravljanje, dok se taktička pitanja prenose na niže ešalone.

Osim toga, organizacijske strukture klasificiraju se prema broju stupnjeva i međurazinskim vezama te prema načelima organizacije proizvodnje.

Metode određivanja optimalne strukture

Među značajkama projektiranja organizacijskih struktura je i nemogućnost adekvatnog prikaza problema u obliku formalnog izbora jedne varijante strukture prema matematički jasnom i nedvosmislenom kriteriju optimalnosti. Izbor je uvijek algoritamski varijabilan i provodi se pomoću nekoliko komplementarnih metoda.

1. metoda analogije. U okviru metode, organizacijski oblici i mehanizmi upravljanja primjenjuju se na organizaciju koja se projektira. Kao rezultat toga, razvijene su tipične upravljačke strukture s vlastitim granicama i uvjetima primjene. Implementacija metode događa se primjenom odgovarajućih vrijednosti i mehanizama organizacijskog upravljanja na različite vrste organizacija. Ovaj pristup dopunjen je tipizacijom temeljnih odluka o izboru odnosa između karika upravnog aparata i o uvjetima rada u pojedinoj djelatnosti.
2. Stručno-analitička metoda. U sklopu ove metode uključeni su stručnjaci koji izrađuju analitičku studiju o specifičnostima rada upravljačkog aparata kako bi se razvile racionalne preporuke za reorganizaciju. Svi zaposlenici tvrtke (uključujući menadžment) uključeni su u procjenu. U obzir se uzimaju kvantitativni podaci o aktivnostima organizacije, učinkovitost dosadašnjih načela upravljanja, generalizirani napredni trendovi i sl. Analitičko mišljenje donosi se ne samo na temelju subjektivnih procjena stručnjaka, već i na temelju rezultata statističke i matematičke obrade.
3. Metoda strukturiranja. Ovdje se razvija sustav organizacijskih ciljeva koji uključuje izradu „stabla ciljeva“ i stručnu analizu različitih opcija organizacijske strukture u smislu ciljne orijentacije i mogućnosti postizanja ciljeva. U okviru metode poštuje se načelo homogenosti ciljeva za svaku cjelinu i suradnja elemenata na temelju odnosa ciljeva. Sastavljene karte prava i odgovornosti (uzbudljive, uključujući međufunkcionalne aktivnosti) također se proizvode s fokusom na ciljne čimbenike.
4. Metoda organizacijskog modeliranja. Metoda se svodi na formalizaciju grafičkih, matematičkih i drugih prikaza raspodjele odgovornosti i ovlasti u organizaciji. Na temelju odnosa varijabli analiziraju se i ocjenjuju mogućnosti organizacijskih struktura.

Postupak projektiranja organizacijske strukture najčešće uključuje kombinaciju više metoda, a njihov odabir ovisi o sposobnosti organizacije da provede pojedino istraživanje.