Svaka aktivnost je uvijek određeni proces, jer ima produžetak u vremenu, fazama i rezultatu. Dakle, od obrta ili kućne radinosti do modernih visokotehnoloških tvrtki, svi su uključeni u procese. Što se promijenilo u U zadnje vrijeme? Zašto je tema poslovnih procesa postala toliko aktualna danas? U ovom materijalu pokušat ću analizirati procesni pristup upravljanju organizacijom i odražavati specifičnosti novog pogleda na menadžment koji su sa sobom donijele teorije modeliranja i reinženjeringa.

Pozadina

Istraživači menadžmenta uvijek se bave pitanjem univerzalnosti teorija i dokazivosti rješenja. Poželjno je, kao iu matematici, pronaći aksiome i konstante na koje se s pouzdanjem može osloniti pri traženju i donošenju odluka. Drugi važna tema je jezik za prikaz odluka vezanih uz organizacijske i sustavi upravljanja. Najuspješniji pokušaji da se znanost upravljanja učini skladnijom su računovodstvena i financijska statistika. Ovo su vrlo vrijedni dijelovi menadžmenta, ali, nažalost, nisu prikladni za “obične smrtnike” koji trebaju ne samo prihvatiti ispravno rješenje, ali i prenijeti svim zaposlenicima. Ovdje također možemo govoriti o mrežnom planiranju i teoriji grafova, ali ipak ovaj pristup za mnoge ostaje kontroverzan.

U 70-im godinama prošlog stoljeća američki su stručnjaci u složenim vojnim projektima došli do potrebe vizualnog strukturiranja aktivnosti i od tada je koncept poslovnog procesa čvrsto ukorijenjen u praksi upravljanja. To razdoblje možemo uvjetno nazvati “strukturiranjem” poslovanja, budući da je svrha konstruiranja vizualnih dijagrama aktivnosti u to vrijeme bila identifikacija logike, podjela područja odgovornosti, određivanje tijeka dokumenata i proizvoda, a sama ta radnja je uvelike ubrzala i pojednostavljeno razumijevanje, identificirana netočna mjesta i pukotine.

U ovoj je fazi poslovni proces definiran kao skup sekvencijskih i/ili paralelnih operacija koje transformiraju tokove materijala i/ili informacija u odgovarajuće tokove s drugim svojstvima. Naravno, ovdje ne govorimo o tome da su prvi put vidjeli proces u djelatnosti (procese je unaprijedio već Adam Smith u 18. stoljeću, a Henry Ford savršeno izgradio proizvodne procese), već o tome da pojavio se alat za prikaz i sustavnu analizu aktivnosti poduzeća putem dijagrama procesa .

Vizualni odraz poslovnih procesa poduzeća značajno je ubrzao i pojednostavio aktivnosti automatizacije, pa je 80-ih godina prošlog stoljeća naglasak prešao na opis automatiziranih poslovnih procesa. Bilo je to razdoblje aktivnog uključivanja računala u sva područja proizvodnje i upravljanja. Naravno, jedan opis ubrzo nije bio dovoljan menadžerima, pa je a nova razina poteškoće - procesno upravljanje.

Procesni pristup upravljanje smatra radom posebne osobe (“vlasnika procesa”) za osmišljavanje učinkovitog slijeda radnji za stvaranje formuliranog rezultata pod zadanim uvjetima i osiguranje provedbe tih radnji (procesa). To jest, fokus s upravljanja ljudima u upravljanju procesima pomiče se na upravljanje tijekovima radnji i rezultata.

Faze razvoja modeliranja

Krenuvši na put racionalizacije poslovnih procesa, menadžment prije ili kasnije mora prijeći na upravljanje procesima na razini cijele tvrtke, budući da tok aktivnosti, poput protoka vode, ne može postojati u zatvorenom prostoru u kojem je kretanje ograničeno. Odnosno, tvrtka je prisiljena sve svoje aktivnosti koncipirati kao mrežu međusobno povezanih procesa, povezati ih tako da se međusobno jačaju, a ne slabe. To zahtijeva modeliranje svih aktivnosti u kompleksu. Ova faza je započela na Zapadu oko 90-ih. Sve se događa s određenim odmakom, ali to uvelike ovisi o industriji. Brzorastuće industrije (kao što su telekomunikacije) odavno i uspješno ovladavaju ovim tehnologijama.

Značajka procesno orijentiranog upravljanja je definicija poslovnih procesa kao međusobno povezanog skupa radova koji osiguravaju postizanje ciljeva koje je tvrtka postavila (provedba strategije), što je red veličine teže od upravljanja lokalnim procesom . Ovdje se fokus pažnje menadžmenta prebacuje s proizvodnje i logistički procesi u "ured".

Procjena je pokazala da su procesi dizajna, planiranja, računovodstva itd. često glavni krivci niske brzine i visokih troškova proizvodni procesi. To jest, oni u konačnici određuju svojstva procesa koji stvaraju vrijednost za kupca.

Dakle, da bi se postigao uspjeh, samo upravljanje tvrtkom mora biti podvrgnuto modeliranju i optimizaciji, ali ponekad je to izuzetno teško, jer se najčešće promatra sljedeće:

• velika neizvjesnost u postupcima menadžera;
• nedostatak potrebnih kompetencija u upravljanju procesima;
• psihička nespremnost stručnjaka i menadžera da se „dotjeraju u granice“.

Stoga je sljedeća faza u razvoju zadataka modeliranja neizbježna - ovo je početni kompetentan dizajn svih procesa tvrtke kao jedinstvenog učinkovitog sustava - poslovno inženjerstvo. Metodologija poslovnog inženjeringa gleda na menadžment kao na pružatelja usluga toku vrijednosti, što bi i trebalo biti. Istodobno, implementacija procesnog pristupa događa se gotovo automatski i ne zahtijeva napore da se prevlada otpor bilo koje skupine osoblja (naravno, ako je sve ispravno osmišljeno od početka).

Planiram detaljnije razmotriti temu poslovnog inženjeringa u budućim člancima. Ovdje bih želio obratiti pozornost na mogućnosti i suptilnosti poslovnog procesa kao modernog fenomena upravljanja.

Menadžerski fenomen

Sagledavši dinamiku razvoja procesnog pristupa upravljanju poduzećem, mislim da nitko ne sumnja da je to ozbiljno i da će potrajati. Moje osobno mišljenje je da je prijelaz na upravljanje procesima usporediv s prijelazom s izračuna na prstima na izračune pomoću zapisa, formula i pravila. Kako objekt upravljanja postaje složeniji, tehnologije upravljanja neizbježno moraju postati složenije.

Ali je li to tako teško? Gdje suvremeni menadžer nailazi na prepreku prednostima procesnog pristupa? Moja zapažanja pokazuju da menadžer, na temelju tradicije, zamišlja organizaciju u obliku organizacijske strukture, gdje su glavne informacije o podjeli zaposlenika na odjele i odgovornosti za svaku skupinu. Usporedimo kako izgledaju strukture i dijagrami poslovnih procesa nacrtani istim vizualnim alatima.

Struktura

Očito, glavna razlika između shema je prisutnost niti u drugoj shemi, koja ujedinjuje sve sudionike s određenom logikom. Slično je drugačiji i menadžerski posao. Kod tradicionalnog funkcionalnog menadžmenta radi se o “podjeli” pažnje, rada i nagrađivanja, što je vrlo naporan posao i ne jamči ništa.

Prelaskom na procesno orijentirani pristup upravljanju, upravljanje poduzećem više se ne može smatrati radom “nadzornika”, već radom trenera, dirigenta, direktora itd. – odnosno zadatak se mijenja od razdvajanja i kontrole do formiranja najbolje konfiguracije uvjeta za maksimiziranje protoka stvorene vrijednosti.

Možemo zaključiti da cijela poteškoća leži u navici tradicionalne verzije upravljanja, a dijelom iu činjenici da nema vizualnih gotovih modela procesa, a njihova izrada od nule zahtijeva ozbiljne napore menadžerskog tima.

Temeljni elementi upravljanja procesima

1. Razotkrivanje ključni rezultati aktivnosti i uspoređujući ih s poslovnim procesima tvrtke.
2. Identifikacija naručitelja poslovnih procesa i njihovih zahtjeva (u budućnosti je potrebno uspostaviti čvrstu vezu s njima i kontinuirano pratiti njihovo zadovoljstvo, budući da upravo klijent ovim pristupom postaje glavno mjerilo kvalitete procesa) .
3. Izrada strukture poslovnih procesa prema važnosti, ugniježđenosti i kronologiji aktivnosti.
4. Određivanje parametara poslovnih procesa.
5. Određivanje odgovornih i izvršavanje svakog procesa.
6. Logika projektiranja – tehnologija koja treba osigurati stvaranje željenog rezultata u traženom vremenskom roku.
7. Postavljanje sustava za sinkronizaciju aktivnosti različitih procesa (idealno automatizacija planiranja i kontrole svih pokazatelja procesa).
8. Obuka osoblja je formiranje spremnosti za grupnu odgovornost za rezultate (često to zahtijeva prilično snažno restrukturiranje motivacijskog sustava).
9. Formiranje cikličkog načina projektiranja-analize-prilagodbe procesa na temelju rezultata analize - tzv. “ritam poslovanja”.

Važna faza u razvoju i opisu aktivnosti je određivanje karakteristika poslovnih procesa. Gotovo svaka metodologija ističe sljedeće elemente.

1. Granice procesa, koje su definirane početnim događajima i ulazima (resursi), kao i završnim događajima i izlazima (rezultati).
2. Regulatorni dokumenti procesa. To uključuje vanjsko zakonodavstvo i pravila, planove i upute koje izdaje tvrtka. Nažalost, u poduzećima se rijetko mogu naći dobro napisani upravljački dokumenti, tako da glavni zastoj u prijelazu na upravljanje procesima proizlazi iz potrebe za razvojem potrebnog broja pravila i uputa.
3. Resursi procesa: izvođači i sudionici, oprema i alati, informacijski sustavi i drugi važni elementi bez kojih je proces nemoguć ili neučinkovit.
4. Procesni indikatori – izmjerene procesne varijable i njihove standardne vrijednosti. Oni mogu uključivati ​​ne samo volumen rezultata, već i vrijeme potrošeno na proces, količinu materijala ili izgubljenog novca, broj nedostataka, indeks zadovoljstva korisnika itd.

Sve se to može opisati jednostavnim tekstom ili tabelarnim oblikom, ali dizajneri to ne koriste uzalud grafičke metode. Svaki dizajn, pa tako i onaj organizacijski, bit će mnogo detaljniji i smisleniji ako se prikaže vizualno iu kontekstu aktivnosti ostatka sustava.

Vizualizacija procesa u obliku tehnologija može biti jednostavna, kao što je prikazano na gornjoj slici, koja se sastoji od infografika dostupnih svakom zaposleniku, ili može biti složenija, izvedena pomoću posebnih alata za modeliranje procesa. U sklopu ove serije planiram opisati sve najzanimljivije i najpristupačnije notacije modeliranja. Za sada se možete upoznati s dva od njih - i.

U svakom slučaju, metodologija daje smjernice i alate, a vrijednost za tvrtku stvara upravljački tim koji čini sustav upravljanja. Niti jedna ni najpreciznija tehnika ne jamči da će mehanizam raditi kao sat ako nema majstora koji taj “sat” razumije, podešava i održava.

Mislim da nitko nema pitanje jesu li poslovni procesi potrebni ili ne i zašto se razvijaju, jer kada postoji posao, po definiciji postoje poslovni procesi. Stoga ne možemo reći da je rad s poslovnim procesima temeljan nova era. Ipak, promjena naglaska, novi alati i tehnologije značajno mijenjaju bit menadžerskog posla. Tko to razumije, ima priliku stvoriti mnogo upravljiviji, mobilniji i učinkovito poslovanje nego oni koji se usredotočuju na upravljanje na staromodan način – često kroz psihološki pritisak na podređene.

Napomena: Svrha predavanja: Prikaz procesnog pristupa organiziranju upravljanja poduzećem

Uvod

Procesni pristup pretpostavlja da se aktivnosti poduzeća mogu prikazati kao skup tekućih poslovnih procesa. Djelotvoran je za poduzeća u proizvodne djelatnosti u kojima postoji opetovano ponavljanje istih lanaca radnji koje izvode različiti izvođači. Takva poduzeća su većina uredskih tvrtki koje se bave raznim vrstama rada s dokumentima, na primjer, banke, osiguranja, investicijska društva, konzultantske tvrtke, izdavačke kuće. Također, korištenje procesnog pristupa učinkovito je u poduzećima čije su aktivnosti opisane detaljnim propisima, na primjer, u državnim tijelima.

U literaturi ih se koristi stotinjak različite definicije koncepti poslovnih procesa. Stoga u ovom kolegiju nećemo davati opću definiciju poslovnog procesa, samo ćemo napomenuti da definicija u pravilu podrazumijeva da poslovni proces ima grafički dijagram na kojem se nalaze čvorovi i prijelazi (strelice). Kontrolne točke pomiču se duž prijelaza.

Pojava kontrolne točke u čvoru određenog tipa odgovara izvršenju neke akcije u proizvodnoj aktivnosti poduzeća. Prijelazi u dijagramu poslovnog procesa, kao i čvorovi namijenjeni grananju i spajanju kontrolnih točaka, smješteni su na način da se radnje koje se uzimaju u obzir u poslovnom procesu izvode koordinirano i točnim redoslijedom. Procesni pristup ne podrazumijeva obveznu automatizaciju poduzeća. Poslovni procesi mogu biti dvije vrste: poslovni procesi za analitičko modeliranje aktivnosti poduzeća i izvršni poslovni procesi.

Poslovni procesi za analitičko modeliranje zapravo predstavljaju poseban jezik komunikacije između menadžera, poslovnih analitičara i rukovoditelja poduzeća i koriste se za izradu i objašnjenje osnovnih odluka o organizaciji poslovanja poduzeća. Njihova je zadaća osigurati percepciju i razumijevanje ovih odluka od strane ljudi, stoga ne sadrže detalje, u pravilu su ograničeni na opisivanje samo često korištenih slijedova radnji koje ne sadrže nikakva odstupanja; sekvence radnji opisane u oni nisu namijenjeni stvarnom izvršenju.

Izvršni poslovni procesi, naprotiv, uključuju pomicanje kontrolnih točaka duž dijagrama poslovnog procesa u računalnom okruženju u strogom skladu s radnjama koje se izvode u poduzeću. Takva računalna okruženja implementiraju – sustavi upravljanja poslovnim procesima i. Od sada ćemo ih zvati SUBPiAR. Naime, SMS&AR distribuira zadatke izvršitelju u skladu s kretanjem kontrolnih točaka po dijagramu poslovnog procesa i kontrolira izvršenje tih zadataka.

Povijesno gledano procesni pristup Isprva je uključivao samo poslovne procese za analitičko modeliranje. U sklopu ovog pristupa identificirani su poslovni procesi poduzeća, analizirani identificirani poslovni procesi i generirani prijedlozi za poboljšanje poslovne učinkovitosti promjenom poslovnih procesa. Zatim su u poduzeću implementirani modificirani poslovni procesi. U pravilu je to trajalo dugo i komplicirano, kroz promjene opisa poslova, organizacijske strukture i izravne upute rukovoditelja.

Pojava izvršnih poslovnih procesa donijela je mnoge nove prednosti procesnom pristupu. Glavni su:

• korištenje SMS&AR kao analogne proizvodne trake i, kao rezultat toga, značajno povećanje produktivnosti uredskih radnika
• sposobnost brze promjene poslovnih procesa poduzeća kao odgovor na promjenjive poslovne uvjete

U posljednjih godina postoji aktivna implementacija SMS&AR kako u poslovanju tako iu vladine organizacije. Stoga se ukazala potreba za osposobljavanjem studenata kako ekonomskih specijalnosti tako i specijalnosti vezanih uz informacijsku tehnologiju za procesni pristup i rad sa SMS&AR.

Ovaj tečaj prvenstveno se fokusira na izvršne poslovne procese. Predmet daje definiciju i glavne karakteristike izvršnih poslovnih procesa, opisuje sustave upravljanja poslovnim procesima i upravnim propisima i njihove glavne komponente. Prikazane su osnove razvoja poslovnih procesa poduzeća. Očekuje se da će u okviru ovog kolegija studenti proučavati teoriju izvršnih poslovnih procesa, glavne komponente tipičnog SMS&AP-a, upoznati se s grafičkim notacijama za opisivanje poslovnih procesa, te dobiti praktično iskustvo razvoj i izvođenje poslovnih procesa.

Opis glavnih elemenata sustava za upravljanje poslovnim procesima dan je na primjeru slobodnog sustava s otvoreni izvor– RunaWFE RunaWFE se besplatno distribuira zajedno sa svojim izvornim kodom pod otvorenom LGPL licencom. Sustav je besplatan, može se slobodno instalirati na neograničeni broj računala i koristiti bez ikakvih ograničenja. Distribucije i izvorni kod možete preuzeti putem interneta s besplatnog portala za razvojne programere softver izvorna kovačnica. neto kod: .

Adresa web stranice projekta RunaWFE je http://www.runawfe.org/rus.

Procesni pristup organizaciji upravljanja poduzećem

Razine upravljanja procesima

Suvremeni pogled na upravljanje procesima podrazumijeva podjelu upravljanja na nekoliko razina.

Na prvoj razini opće strateški menadžment poduzeće. Ova razina koristi poslovne procese za analitičko modeliranje. Zadatak poslovnih procesa na ovoj razini je formiranje općih ideja o glavnim poslovnim procesima poduzeća i razmjena tih ideja između menadžera. Ova razina ne podrazumijeva stvarno izvršavanje razvijenih poslovnih procesa. Na prvoj razini zgodno je prikazati poslovne procese u grafičkim notacijama IDEF0, IDEF3, DFD, EPC i srodnim. Na ovoj razini također možete koristiti neke od konstrukata notacije BPMN 2.0. Kao softver za rad s poslovnim procesima na prvoj razini, možete koristiti, na primjer, programe kao što su Business Studio, Microsoft Visio ili ARIS.

Redoslijed radnji u poslovnim procesima prve razine može se jednostavno opisati u obliku teksta; takvi opisi se nazivaju tekstualnim propisima. Međutim, ljudi percipiraju vizualne informacije mnogo brže i lakše od tekstualnih opisa. Stoga se najviše koriste grafički prikazi simuliranih poslovnih procesa.

Alati za simulacijsko modeliranje također se koriste na prvoj razini upravljanja procesima. Ova klasa programa ne osigurava stvarno izvršavanje poslovnih procesa poduzeća u računalnom okruženju. Sustavi za simulacijsko modeliranje sadrže prilagodljiv statistički model poslovnih procesa organizacije. Postavljanjem različitih parametara ovog modela i opetovanim "odigravanjem" poslovnih procesa na uvjetnim automatskim korisnicima, moguće je dobiti vrijednosti različitih pokazatelja uspješnosti i na taj način predvidjeti promjene stvarnih pokazatelja poduzeća u budućnosti ovisno o određenim promjene u poslovnim procesima. Ako statistički model ispravno konstruiran, tada simulacijsko modeliranje može biti sredstvo za određivanje optimalnih parametara poslovnih procesa.

Na sljedećoj razini, strateški poslovni procesi poduzeća prevode se u izvršne poslovne procese. Na ovoj razini, dijagrami poslovnih procesa obično su prikazani u BPMN, UML (Activity Diagram) i srodnim notacijama. Na drugoj razini, trenutna aktivnost poduzeća predstavljena je kao skup pokrenutih instanci poslovnih procesa. Na ovoj razini koriste se SUMS&AR. Glavna zadaća ovih sustava je raspodjela zadataka izvođačima i praćenje njihove provedbe. Uz zadatak, izvođač dobiva podatke potrebne za njegovo izvršenje. Redoslijed zadataka određen je dijagramom poslovnog procesa koji se može razviti i kasnije brzo modificirati korištenjem Grafički dizajner. Ovaj dijagram je sličan dijagramu toka algoritma. Kontrolne točke pomiču se prema dijagramu. U određenim čvorovima sklopa generiraju se zadaci za izvršitelje.

Postoje određene sličnosti između izvršnog poslovnog procesa i računalnog programa. Algoritmi su temelj i izvršnog poslovnog procesa i računalnog programa. Za računalni programi Baš kao i kod analitičkog modeliranja poslovnih procesa, postoje grafički zapisi (kao što je UML dijagram klasa) koje programeri i softverski arhitekti koriste za objašnjenje različitih softverskih i arhitektonskih odluka. Međutim, sami računalni programi još nisu široko razvijeni u obliku grafičkih objekata, oni su uglavnom napisani u obliku tekstova u programskim jezicima. Kako se situacija za izvršne poslovne procese razlikuje od računalnih programa? Za razliku od računalnog programa, čije naredbe izvršava računalo, neke radnje poslovnog procesa izvode ljudi. Oni to rade znatno dulje od računala, tako da se instance poslovnih procesa izvode relativno dugo i njihovo stanje se sporo mijenja. Štoviše, za razliku od računalnog programa, tijekom izvođenja poslovnih procesa menadžment poduzeća može značajno utjecati na njihovu provedbu, na primjer, povećati ili smanjiti broj zaposlenika koji obavljaju određene radnje.

Stoga je važno da rukovoditelji i menadžeri poduzeća brzo razumiju stanje pokrenutih instanci poslovnih procesa poduzeća. Ovo razumijevanje omogućuje grafički dijagram poslovnog procesa s trenutnim položajima kontrolnih točaka iscrtanih na njemu, kao i rutama koje te točke prolaze od pokretanja instance poslovnog procesa. Za računalne programe takvi dijagrami u većini slučajeva nemaju smisla, jer brzina kretanja kontrolnih točaka znatno će premašiti granice ljudskih mogućnosti da ih prati.

Treća razina odgovara poslovnim objektima poduzeća. Stanje cjelokupnog poduzeća u trenutnom trenutku određeno je stanjem svih poslovnih objekata poduzeća u ovom trenutku. Procesni pristup pretpostavlja da stanja poslovnih objekata mijenjaju instance poslovnih procesa druge razine prilikom obavljanja odgovarajućih zadataka. Za ovaj sloj se kao pohrana tradicionalno koriste sustavi za upravljanje sadržajem (ECM sustavi) ili sustavi za upravljanje bazama podataka. Također je moguće koristiti ERP sustave na ovoj razini (npr. možete koristiti sustav 1C ili Galaktika).

U primjerima razvoja poslovnih procesa, ponekad ćemo koristiti listove Microsoft Excel dokumenata kao pohranu poslovnih objekata. Ovo je napravljeno u obrazovne svrhe kako bi se brzo i jednostavno demonstrirao koncept trećeg sloja.

Prednosti procesnog pristupa

Korištenje procesnog pristupa na prvoj razini dovodi do pojave zajedničkog jezika za opisivanje poslovnih procesa za sve menadžere poduzeća, na temelju grafičkih dijagrama. Nakon što zaposlenici poduzeća ovladaju ovim jezikom, moći će brzo čitati postojeće poslovne procese, raspravljati o njihovim značajkama i predlagati razne promjene. Nakon provedbe istraživanja poduzeća, identificiranja ponavljajućih nizova radnji i grupiranja u poslovne procese prve razine, postaje moguće analizirati odabrane poslovne procese, identificirati i ispraviti loše odluke, optimizirati uska grla i kritična područja poslovnih procesa. Ako aktivnosti poduzeća nisu formalizirane i poslovni procesi nisu opisani, onda je teško poboljšati i optimizirati upravljanje.

Korištenje izvršnih poslovnih procesa pruža sljedeće prednosti:

• Značajno povećava produktivnost rada
• Značajno pojednostavljuje aktivnost praćenja obavljenog rada. Povećava transparentnost poduzeća.
• Poboljšava kvalitetu proizvoda poduzeća, jer - zahvaljujući alatima za automatsku regulaciju i nadzor osigurava se poštivanje svih propisanih pravila
• Omogućuje brzu promjenu poslovnih procesa kao odgovor na promjenjive uvjete poslovanja poduzeća
• Omogućuje vam da riješite problem integracije na razini poduzeća
• Smanjuje troškove rada automatizacije poduzeća, povećava brzinu razvoja i pouzdanost softvera.

Pogledajmo te prednosti detaljnije.

Ranije (prije pojave izvršnih poslovnih procesa) izvršavanje poslovnih procesa u organizacijama odvijalo se uglavnom posredno - kroz promjene u opisu poslova, organizacijskoj strukturi poduzeća i izravnim uputama menadžera. Međutim, stupanj automatizacije moderna poduzeća omogućuje implementaciju izravnog izvršavanja poslovnih procesa u računalnom okruženju. U ovom slučaju, u poduzeću se pojavljuje analog proizvodnog transportera, iz kojeg je moguće dobiti povećanje produktivnosti rada usporedivo s onom dobivenom uvođenjem transportera u proizvodnju. Povećana produktivnost rada postiže se činjenicom da ovaj mehanizam omogućuje uklanjanje rutinskih operacija i neučinkovitih postupaka povezanih s pretraživanjem i prijenosom informacija iz radnji zaposlenika, te značajno povećava brzinu interakcije zaposlenika. Radnici obavljaju dodijeljene zadatke bez da ih ometaju:

• Pribavljanje od drugih radnika podataka potrebnih za izvršenje zadatka
• Prenošenje rezultata svog rada na druge zaposlenike
• Proučavanje opisa poslova

Sve što je potrebno pojavljuje se pred zaposlenikom na ekranu računala. Redoslijed izvođenja elemenata rada određen je dijagramom poslovnog procesa. U čvorovima kruga, SUP&AR distribuira zadatke izvođačima i kontrolira njihovu provedbu.

Korištenje izvršnih poslovnih procesa također vam omogućuje brzu ponovnu izgradnju poslovnih procesa organizacije. U mnogim slučajevima izvršitelji zadataka možda čak i nisu obaviješteni o promjeni poslovnog procesa, budući da to neće utjecati na prirodu njihova posla. Odnosno, postaje lakše i brže mijenjati izvršenje procesa. Na taj način poduzeće može učinkovitije odgovoriti na promjene u unutarnjim ili vanjskim uvjetima.

Moderno rusko poduzeće u pravilu već upravlja s nekoliko heterogenih automatiziranih sustava koji sudjeluju u nekim od poslovnih procesa poduzeća. Budući da poslovni procesi prožimaju cijelo poduzeće, oni će morati komunicirati sa svima tijekom izvođenja. automatizirani sustavi. Stoga se zadatak implementacije SMS&AP-a pokazao posebnim slučajem zadatka integriranja računalnih aplikacija na razini poduzeća. Drugim riječima, pri implementaciji SMS&AP-a u poduzeću trebale bi se pojaviti aplikacije koje osiguravaju njegovu integraciju s postojećim sustavima.

SUMS je središnji dio modernih sustava na razini poduzeća. Ako korporativni informacijski sustav (CIS) nema SUMS, tada se ispostavlja da je logika poslovnih procesa raspršena po raznim elementima sustava - bazama podataka, pojedinačnim aplikacijama itd., takve sustave je teško održavati i dalje razvijati.

U poduzećima sa stabilnim, ponavljajućim lancima operacija, implementacija, konfiguracija i održavanje sustava temeljenih na SMS&AR-u pokazalo se bržim i jeftinijim od tradicionalne automatizacije, u kojoj se pojedinačne komponente aplikacije razvijaju za različite zadatke i odjele. SUBPiAR dopušta:

• Brzo prilagođavanje razvoja promjenjivim zadacima i nastanku novih ideja tijekom razvoja
• Smanjite troškove razvoja:
  • Razvoj poslovnih procesa korištenjem SUMS-a umjesto pisanja koda
  • Eliminacija interakcije između programera i korisnika. Poslovni analitičar i kupac mnogo su ugodniji u međusobnoj interakciji kada zajednički razvijaju glavne elemente izvršnog dijagrama poslovnog procesa nego kupac i programer kada raspravljaju o tekstu tehničke specifikacije
  • U ovom slučaju, programer je oslobođen rutinskih zadataka i može se koncentrirati na razvoj složenih grafičkih elemenata i konektora, što povećava učinkovitost njegovog rada
• Smanjite troškove tehničke podrške
• Značajno smanjite troškove modifikacija i održavanja

U tradicionalnom razvoju, rješenje se opisuje dva puta: jednom pomoću teksta uključenog u tehnički zadatak ili tehnički projekt, drugi put - u obliku programskog koda. Procesni pristup omogućuje da se rješenje opiše samo jednom, u obliku izvršnog poslovnog procesa, te na taj način smanjite troškove automatizacije.

Ove prednosti (brže, jeftinije, lakše za podršku i održavanje) podudaraju se s prednostima paradigme objektno orijentiranog programiranja u odnosu na paradigmu proceduralnog programiranja, koja je gotovo istisnuta iz prakse. Analogno tome, automatizacija temeljena na izvršnim poslovnim procesima može se tumačiti kao nova paradigma programiranja visoke razine i može se očekivati ​​značajan porast opsega njezine upotrebe u usporedbi s tradicionalnom automatizacijom.

Izvršni poslovni procesi i sustav upravljanja

Upravljanje poslovnim procesima je područje koje se aktivno razvija i mnogi pojmovi u njemu još nisu u potpunosti uspostavljeni. Razni autori pribjegavaju konceptima kao što su SUMS, sustavi za upravljanje tijekovima rada (Workflow), sustavi za upravljanje dokumentima (Docflow), integracijski sustavi na razini poduzeća (EAI - Enterprise Application Integration) itd.

Koristit ćemo izraz upravljanje tijekovima rada za označavanje slučajeva u kojima samo ljudi obavljaju zadatke u poslovnom procesu. Pojam SUBPiAR smatrat ćemo općenitijim u odnosu na upravljanje tijekovima rada: izvršitelji zadataka poslovnog procesa ili propisa u SUBPiAR-u su i ljudi i računalne aplikacije. Sustav upravljanja u pravilu jednoobrazno koordinira rad svih izvođača, ne ističući posebno rad ljudi ili računalnih sustava.

Uz DBMS, rašireni su sustavi za upravljanje dokumentima ili DocFlow sustavi. Umjesto kontrolnih točaka, sustavi za upravljanje dokumentima koriste "tijek dokumenata". DocFlow sustavi opisuju aktivnosti poduzeća u obliku dokumenata koji putuju između njihovih urednika određenim rutama u skladu sa zadanim pravilima.

DocFlow sustavi nasljednici su papirnog protoka dokumenata. Iz toga proizlaze njihova prirodna ograničenja: s dokumentom se može izvršiti ograničen skup radnji: odobriti/odbiti, odobriti, izbrisati, urediti itd. Obično se sustavi za upravljanje dokumentima nadopunjuju sustavima za pohranu slika papirnatih dokumenata i sustavima za kontrolu verzija . Glavna prednost sustava za upravljanje dokumentima je mogućnost njihove brze implementacije u poduzeće, ako već postoji dobra razina uspostavljen je protok dokumenata.

U sustavima za upravljanje dokumentima, kao iu DBMS-u, postoje sheme temeljene na grafovima koje se sastoje od čvorova povezanih mogućim prijelazima. No, po tim se grafikonima ne kreću kontrolne točke, već „košare“ dokumenata. U DocFlow sustavima podaci se u pravilu nalaze unutar dokumenata koji se izravno kreću kroz dijagram toka dokumenta.

U SUMS-u podaci se ne pomiču s kontrolnom točkom, već su sadržani u globalnim (koje odgovaraju cijelom poslovnom procesu) i lokalnim (koje odgovaraju jednom čvoru) varijablama.

Trenutno su sustavi upravljanja i sustavi upravljanja dokumentima sustavi različiti tipovi međutim, sustavi za upravljanje dokumentima postupno se približavaju funkcionalnosti SUMS-a i AR-a. Uz pomoć modernih DocFlow sustava možete modelirati mnoge vrste poslovnih procesa, a uz pomoć SUMS-a možete automatizirati elemente protoka dokumenata.

Izvršni poslovni procesi

Evolucija razvoja SMS-a i AR-a dovela je do upotrebe u moderni sustavi koncepti kao što su definicija poslovnog procesa i instanca poslovnog procesa. Ponekad se definicija poslovnog procesa naziva i predložak poslovnog procesa. Definicija poslovnog procesa sadrži dijagram poslovnog procesa, uloge poslovnog procesa i pravila za dodjelu izvođača ulogama. Tijekom izvođenja poslovnog procesa kontrolne točke se pomiču po dijagramu. Kontrolne točke i njihovo kretanje najlakše je zamisliti po analogiji s pokretnim figurama u dječjoj društvenoj igri s kockom.

Definicija poslovnog procesa također sadrži opis struktura za pohranu podataka. Tijekom izvođenja poslovnog procesa te strukture sadrže specifične podatke. Čak iu modernom BPMS-u, definicija poslovnog procesa sadrži opis načina interakcije poslovnog procesa s izvršiteljem zadatka. Obično je to grafički oblik za interakciju korisnika ili softversko sučelje za interakciju s informacijskim sustavom. Drugi element definiranja poslovnog procesa su poslovna pravila, pomoću kojih se odabire određena staza za daljnje kretanje kontrolne točke na mjestima grananja rute.

Za svaku definiciju poslovnog procesa možete kreirati i pokrenuti instance tog poslovnog procesa. Razlike između definicije i instance poslovnog procesa odgovaraju razlici između tipa varijable i instance varijable u tradicionalnom programskom jeziku. Odnosno, ako definicija poslovnog procesa sadrži dijagram poslovnog procesa, tipove podataka, nazive uloga, tada u pokrenutoj instanci poslovnog procesa postoje pokretne kontrolne točke na dijagramu, specifični izvođači su dodijeljeni ulogama, instanca poslovnog procesa sadrži specifične podatke čiji tipovi odgovaraju tipovima podataka u definiciji poslovnog procesa. Također, u instancama poslovnog procesa, specifičnim izvršiteljima zadataka dodijeljene su uloge.

Poslovni procesi koji se mogu izvršavati u računalnom okruženju moraju biti formalno definirani na dovoljno strog način kako bi se mogli lako prevesti u računalno razumljiv prikaz. Za to je zgodno koristiti matematičke koncepte.

Dajmo formalnu definiciju izvršnog poslovnog procesa čija je osnova ideje S. Yablonsky i S. Bussler:

Izvršni poslovni proces određen je određivanjem sljedećih perspektiva (gledišta ili slojeva/razina razmatranja):

• perspektiva kontrolnog toka
• podatkovna perspektiva
• resursna perspektiva
• operativna perspektiva

Razmotrimo detaljno sve razine formalne definicije izvršnog poslovnog procesa. U ovom slučaju kao primjer ćemo koristiti poslovni proces „Plaćanje fakture dobavljača“. Uz njegovu pomoć pokušat ćemo objasniti sve izglede za formalno definiranje poslovnog procesa.

Perspektiva tijeka kontrole

Perspektiva tijeka upravljanja odgovara dijagramu poslovnog procesa. U početku je dijagram definiran kao matematički koncept – usmjereni graf: skup čvorova povezanih prijelazima (strelicama). Čvorovi poslovnog procesa mogu biti dvije vrste - čvorovi koji odgovaraju koracima procesa i čvorovi rute. Kontrolna točka (pokazivač na aktivni čvor procesa) kreće se duž prijelaza, vođena poslovnim pravilima u čvorovima rute (poslovna pravila također se primjenjuju na perspektivu tijeka kontrole).

Čvor koji odgovara koraku procesa sadrži čvor aktivnosti. Ako je kontrolna točka stigla u čvor akcije, tada SUMS daje zadatak izvođaču (djelatniku ili informacijskom sustavu) i čeka odgovor (poruku da je posao obavljen). Nakon odgovora izvođača, kontrolna točka se pomiče duž prijelaza do sljedećeg čvora poslovnog procesa. Čvor koji odgovara čvoru akcije može imati samo jedan dolazni i jedan odlazni prijelaz uz njega.

Čvor rute odgovara pojavi, uklanjanju, grananju-spajanju kontrolnih točaka ili odabiru prijelaza po kojem će se kontrolna točka dalje pomicati. U takvim čvorovima, sustav upravljanja odabire, na temelju poslovnih pravila sadržanih u čvorovima usmjeravanja, sljedeći čvor(ove) na koji će se kontrola prenijeti. Često ti čvorovi imaju više od jedne dolazne ili odlazne tranzicije povezane s njima.

Temeljna razlika između koraka procesa i čvora rute je u tome što u čvoru rute samo trebate donijeti odluku o daljnjem putu(ama) kretanja kontrolne točke na temelju postojećih podataka, tako da kontrolna točka ne bi trebala biti u čvor rute dugo vremena. Kontrolna točka može dugo ostati u koraku procesa. Iznimka od ovog pravila je spajanje čvorova rute, u kojem dolazne kontrolne točke "čekaju" dolazak kontrolnih točaka duž preostalih dolaznih prijelaza, nakon čega se sve dolazne kontrolne točke uništavaju, a kontrolne točke se generiraju duž odlaznih prijelaza. Međutim, ako pretpostavimo da se kontrolna točka koja je stigla u čvor spajanja odmah briše, dok čvor pohranjuje informaciju da je kontrolna točka već stigla uz ovaj prijelaz, tada ova iznimka nestaje.

Pokrenuta instanca poslovnog procesa može imati više kontrolnih točaka u isto vrijeme. U skladu s poslovnom logikom, točka upravljanja u čvoru rute može se podijeliti na više točaka upravljanja, a točke upravljanja mogu čekati jedna drugu u određenom čvoru rute i zatim se spojiti u jednu točku upravljanja.

Kasnije, s pojavom raznih standarda i specifikacija povezanih s poslovnim procesima, ova je definicija proširena:

1. Dodani su kombinirani čvorovi, koji predstavljaju spajanje koraka procesa s jednim ili više čvorova rute. Na primjer, pri spajanju čvora radnje s čvorom rute koji se nalazi iza njega, čime se odabire jedan od nekoliko mogućih smjerova, samo se čvor akcije postavlja u dijagram i prijelazi koji moraju napustiti čvor rute izravno su povezani s njim.
2. Dodane su dodatne konstrukcije čiji elementi nisu elementi grafa (u daljnjem tekstu dodatne konstrukcije), međutim prijelazi i čvorovi rute mogu biti vezani uz te elemente ili prijelazi mogu presijecati te elemente. Na primjer, događaji i područja prekida uvedeni su kako bi obuhvatili korake poslovnog procesa. Kada se kontrolna točka nalazi unutar područja s prekidom, može doći do događaja (klijent se može predomisliti oko narudžbe, mogu nastupiti okolnosti više sile za vrijeme važenja ugovora i sl.). U tom se slučaju kontrolna točka može odmah pomaknuti s bilo kojeg čvora unutar područja na čvor rute koji je povezan s područjem i odatle nastaviti kretanje duž prijelaza koji je s njim povezan.
3. Dodani su čvorovi koji odgovaraju koraku procesa, ali nisu čvorovi akcije. Na primjer, čvorovi čekanja u kojima se ne daju zadaci izvršiteljima procesa, UPMS u tim čvorovima jednostavno čeka nastanak određenog događaja, nakon čega kontrolna točka ide dalje. Dodani su i čvorovi potprocesa. Za te čvorove nije definiran konkretan izvršitelj, u tim čvorovima SMS&AR pokreće drugi poslovni proces kao podproces trenutnog procesa i u njega prenosi odgovarajuće podatke.

S dodacima, perspektiva tijeka upravljanja može se definirati na sljedeći način:

Perspektiva tijeka kontrole predstavlja dijagram poslovnog procesa. Dijagram poslovnog procesa sastoji se od usmjerenog grafa i mogućih dodatnih konstrukcija. Čvorovi poslovnih procesa mogu biti tri vrste - čvorovi koji odgovaraju koracima procesa, čvorovi rute i kombinirani čvorovi, koji predstavljaju spajanje koraka procesa s jednim ili više čvorova rute.

Koraci procesa su akcijski čvorovi ili dodatni čvorovi. Kontrolne točke pomiču se duž prijelaza. U trenutku kada kontrolna točka stigne u akcijski čvor, SUBPiAR daje zadatak izvršitelju. Nakon što izvršitelj izvrši zadatak, kontrolna točka se pomiče duž prijelaza do sljedećeg procesnog čvora. Čvor koji odgovara čvoru akcije može imati samo jedan dolazni i jedan odlazni prijelaz uz njega.

Čvor rute odgovara izgledu, uklanjanju, dijeljenju, spajanju kontrolnih točaka ili odabiru prijelaza. Ovi čvorovi mogu sadržavati poslovna pravila na temelju kojih se odabiru daljnji putovi upravljačkih točaka. U čvorovima usmjeravanja, SUP&AR odabire sljedeći čvor(ove) na koji će se kontrola prenijeti.

Objasnit ćemo ponašanje čvorova koji se najčešće koriste u poslovnim procesima, te dati njihove grafičke slike.

Čvor "početak" odgovara početnoj točki izvođenja poslovnog procesa. Nema ulaznih rubova i jedan ili više izlaznih rubova. U trenutku pokretanja instance poslovnog procesa u čvoru se postavlja kontrolna točka koja ga odmah napušta duž odlaznog ruba. Mora postojati jedan "početni" čvor u poslovnom procesu. Označeno "tankim" krugom (Sl. 1.1 a). U slučaju višestrukih izlaznih prijelaza, čvor se kombinira pomoću ekskluzivnog pristupnika, pa prilikom pokretanja instance poslovnog procesa korisnik odabire jedan od izlaznih rubova duž kojeg će se dalje pomicati kontrolna točka.

Riža. 1.1.

Čvor "završetka protoka" mora imati jedan ili više ulaznih rubova i ne smije imati izlazne rubove. Kada bilo koja upravljačka točka pogodi ovaj čvor, ona se briše. Instanca poslovnog procesa u kojoj nema preostale kontrolne točke smatra se dovršenom. Može postojati više čvorova završetka niti, ali mora postojati barem jedan takav čvor. Označeno "podebljanim" krugom (Sl. 1.1 b).

Čvor “Kraj” odgovara krajnjoj točki izvođenja poslovnog procesa. Krajnji čvor mora imati jedan ili više dolaznih prijelaza i ne mora imati odlazne prijelaze. Kada kontrola dosegne završetak, sve niti ovog procesa, kao i svi njegovi sinkroni podprocesi, se zaustavljaju. U poslovnom procesu može postojati više čvorova Finish. Međutim, ovaj čvor nije potreban u poslovnom procesu ako postoji barem jedna završna točka protoka u poslovnom procesu. Označeno crnim krugom unutar kruga (Sl. 1.1 c).

Čvor "akcija" generira zadatak za izvođača, označava se pravokutnikom sa zaobljenim kutovima, u čijem je središtu napisano ime čvora (slika 1.1 d), a može imati nekoliko ulaznih i nekoliko izlaznih rubova. U slučaju više odlaznih prijelaza, čvor se kombinira ekskluzivnim pristupnikom, stoga za svaku kontrolnu točku koja stigne do njega, prilikom obavljanja zadatka čvora, korisnik odabire jedan od odlaznih prijelaza (rubova), duž kojeg se upravlja točka će se pomaknuti dalje.

Ekskluzivni pristupni čvor može imati više dolaznih i više odlaznih rubova. Za svaku kontrolnu točku koja do nje stigne odabire se uz koji će se od izlaznih rubova dalje pomicati. Označeno je dijamantom s "križem" u sebi (slika 1.2 a).

Na sl. Slika 1.3 prikazuje primjer grafa poslovnog procesa „Plaćanje faktura dobavljača“. Koraci procesa prikazani su kao pravokutnici sa zaobljenim rubovima; početak procesa odgovara krugu, a kraj - krug s krugom unutar. Element "Plati račun" je kombinirani čvor, koji je sastav spojnog čvora rute prijelaza i akcijskog čvora. Preostali pravokutnici sa zaobljenim rubovima su čvorovi akcije. Elementi u obliku dijamanata odgovaraju čvorovima rute - mjestima gdje se granaju rute kontrolnih točaka.

Voditelj poslovanja opskrbe na početku poslovnog procesa unosi parametre očekivanog plaćanja (broj računa, datum računa, iznos računa, tvrtku ugovorne strane, tvrtku agenta, komentar). Zatim se automatski prati izvršenje proračuna odjela. Ako trenutni posao premašuje proračun, automatski se odbija i poslovni proces završava. Ako proračun odjela nije prekoračen, iznos transakcije se uspoređuje s ograničenjem plaćanja. Nadalje, ako limit nije prekoračen, faktura se automatski plaća, nakon čega se poslovni proces završava. Ako je limit prekoračen, plaćanje mora potvrditi financijski direktor.

Sljedeća poslovna pravila odgovaraju poslovnom procesu "Plaćanje fakture dobavljača":

1. Ako je vanjska aplikacija pozvana u čvoru "dobi podatke iz proračuna" vratila vrijednost "ne" varijabli "Je li proračun odjela prekoračen", tada biste trebali nastaviti s provjerom ograničenja, inače idite na čvor završetka poslovnog procesa.
2. Ako je vrijednost varijable "iznos fakture" manja od vrijednosti konstante "limit jednokratnog plaćanja", potrebno je ići na čvor "plaćanje fakture", u protivnom - na čvor "potvrdi plaćanje".
3. Ako izvođač pripada ulozi " Financijski direktor", popunjavajući polja u odgovarajućem obrascu, vratio vrijednost "da" varijabli "da li je upravitelj odobrio", zatim idite na čvor "plaćanje fakture", inače - na čvor završetka poslovnog procesa.
4. upravljanje poslovnim procesima također može biti složeno i razlikovati se od ponašanja kontrolne točke u tradicionalnom dijagramu toka algoritma: u ovom primjeru, ako je aplikaciju odobrio šef, kontrolni tok se dijeli na dva paralelna toka (odvajanje i spajanje tokova odgovara elementu u obliku dijamanta, unutar kojeg se nalazi "znak plus"), koji se izvode istovremeno, a koji se zatim "spajaju" u jednoj točki.

Perspektiva podataka

Perspektiva podataka odgovara skupu internih varijabli poslovnog procesa. Varijable poslovnih procesa mogu biti ulazni i izlazni parametri u interakciji sustava upravljanja i informacijskih sustava poduzeća. Uz pomoć varijabli informacije se razmjenjuju između koraka procesa i, kao rezultat toga, između vanjskih informacijskih sustava, tj. poslovni proces može prenositi informacije u korporativnom informacijskom okruženju između heterogenih informacijskih sustava. Varijable poslovnog procesa također se koriste pri odabiru specifičnog kretanja interne kontrolne točke između čvorova duž bilo kojeg od mogućih prijelaza.

Suvremene ideje o upravljanju organizacijom temelje se na činjenici da se poslovanje mora jasno definirati, mjeriti, analizirati i unapređivati. Menadžment organizacije sve više koristi procesni pristup koji se temelji na identifikaciji poslovnih procesa (procesa) u organizaciji i upravljanju tim procesima. Upravljanje organizacijom u ovom slučaju smatra se kontinuiranim nizom međusobno povezanih funkcija upravljanja.

U upravljačkoj praksi postoje dva pristupa organiziranju sustava - upravljanje funkcijama i upravljanje procesima. Sustavi izgrađeni na principima upravljanje funkcijama, predstavljati hijerarhijska struktura podjele sistematizirane prema funkcionalnim karakteristikama. Poboljšanje funkcionalnog modela je procesno upravljanje, koji čine aktivnosti poduzeća.

Procesni pristup upravljanju organizacijom ima značajne prednosti u odnosu na funkcionalni, što prvenstveno pridonosi implementaciji njezinih sistemskih svojstava. Stoga, ako je funkcionalni pristup usmjeren na optimizaciju izvedbe samih funkcija, tada se procesni pristup koncentrira na optimizaciju interakcije funkcija s gledišta toga kako implementacija funkcija nekih mjesta troška utječe na učinkovitost funkcija ostalih nositelja troškova i, sukladno tome, ukupna učinkovitost određene vrste djelatnosti poduzeća.

Da bi se opravdale prednosti procesnog pristupa, potrebno je zadržati se na glavnim značajkama funkcionalnog upravljanja. Povijesno gledano, prvi se razvio funkcionalni pristup menadžmentu, teorijska osnova koje su postavili predstavnici klasične teorije menadžmenta - F. Taylor, A. Fayol, M. Weber i njihovi sljedbenici. Takav sustav upravljanja pretpostavlja jasnu podjelu rada, strogu subordinaciju, jedinstvo zapovijedanja, kao i sustav normi i formalnih procedura koje nedvosmisleno reguliraju sve interakcije kako unutar organizacije tako i s vanjskim subjektima. Svrha funkcionalnog menadžmenta je kontrolirati rad zaposlenika na njihovim funkcijama. Iako funkcionalno upravljanje još uvijek raširen u modernim uvjetima, stvara mnoge poteškoće: nedostatak usmjerenosti na kupca, složenost organizacijska struktura, slabo delegiranje ovlasti i odgovornosti, birokracija, nedostatak odgovornosti za konačni rezultat. S prevladavajućim funkcionalnim (hijerarhijskim) pristupom organiziranju upravljanja, svakoj strukturnoj jedinici poduzeća (zaposleniku, odjelu, menadžmentu) dodjeljuje se niz funkcija, opisuje se područje odgovornosti i formuliraju kriteriji za uspješno i neuspješno djelovanje. . Istodobno, u pravilu su horizontalne veze između strukturnih jedinica slabe, a vertikalne, uključujući liniju "nadređeni-podređeni", jake. Podređeni je odgovoran samo za funkcije koje su mu dodijeljene i, eventualno, za aktivnosti svog odjela u cjelini. U rezultatima paralelnog rada strukturne podjele nije zainteresiran.

Kod procesnog pristupa pozornost je usmjerena na sustav poslovnih procesa koji tvore profit organizacije, kao na end-to-end lance radnji i radova koji prožimaju organizacijsku strukturu. U tom slučaju svaka strukturna jedinica osigurava provedbu specifičnih poslovnih procesa u kojima sudjeluje. Odgovornosti, područja odgovornosti i kriteriji za uspješno djelovanje za svaku strukturnu jedinicu formulirani su i imaju smisla samo u okviru konkretnog poslovnog procesa. Horizontalne veze između strukturnih cjelina ovim su pristupom jače, a vertikalne veze slabije nego kod funkcionalnog pristupa. Zaposlenik je odgovoran ne samo za svoje funkcije, već i za poslovne procese u koje je uključen, stoga su mu važni rezultati aktivnosti paralelnih strukturnih jedinica koje sudjeluju u istim poslovnim procesima kao i on.

Funkcionalni pristup upravljanju je optimalan za organizaciju s jednostavnom organizacijskom strukturom, kada je cijeli poslovni proces (ili njegov značajan dio) koncentriran unutar jedne strukturne jedinice. Ali suvremene organizacije karakterizira složena organizacijska struktura, unutar koje je odgovornost za izdavanje konačnog proizvoda raspoređena među mnogim strukturnim jedinicama. I u ovom slučaju, prednosti procesnog pristupa postaju očite, posebno za poduzeća koja često moraju modificirati svoje poslovne procese, što je tipično za visoko konkurentno tržište.

Navedeni pristupi upravljanju se međusobno ne isključuju i mogu se kombinirati s matričnom strukturom upravljanja, te općenito s funkcionalni pristup mogu se koristiti određeni poslovni procesi. U tablici 10 daje komparativnu analizu dva glavna pristupa upravljanju poduzećem.

Sljedeći argumenti mogu se dati u prilog prelasku na procesno upravljanje organizacijom:

• - usmjerenost na potrebe potrošača;
• - stvaranje vrijednosti u odnosu na konačni proizvod koncentrirano je u procesima;
• - bolja interakcija između dobavljača i potrošača, razumijevanje njihovih zahtjeva;

Tablica 10 - Usporedne karakteristike funkcionalni i procesni pristup u

upravljanje poduzećem

• - rizik suboptimizacije smanjuje se upravljanjem cijelim procesom koji prolazi kroz više odjela, a ne kroz pojedinačne odjele;
• - nepostojanje fragmentacije odgovornosti za proces (postoji vlasnik procesa);
• - olakšavanje kontrole vremena dovršetka posla i resursa.

“Procesna orijentacija” je jedan od osnovnih koncepata upravljanja filozofije potpune kvalitete. Načelo upravljanja procesima prvi je formulirao V.E. Deming u okviru koncepta stalnog poboljšanja kvalitete. Konkretno, deveto načelo od njegovih 14 izjava kaže: „Uklonite prepreke između odjela. Osoblje za istraživanje, dizajn, prodaju i proizvodnju mora raditi kao tim kako bi predvidjeli proizvodne probleme koji se mogu pojaviti u vezi s raznih materijala i specifikacije“, a peto načelo govori o potrebi stvaranja sustava upravljanja kvalitetom procesa: „Tražite probleme. Odgovornost upravitelja je stalno poboljšavati sustav ( projektantski rad, dolazni materijali, kombinacija materijala, Održavanje, poboljšanje opreme, obuka osoblja, kontrola, prekvalifikacija)".

Pod, ispod Poslovni proces razumjeti totalitet različite vrste aktivnost u kojoj se jedna ili više vrsta resursa koristi kao ulaz, a kao rezultat te aktivnosti nastaje proizvod vrijedan potrošaču kao izlaz. Dakle, svaki poslovni proces ima ulaz, izlaz, kontrolu (vlasnik procesa) i resurse. Vlasnik procesa je izvršni ili kolegijalno tijelo upravljanja koje raspolaže potrebnim sredstvima za provedbu procesa, te odgovoran za njegov rezultat.

U odnosu na dobivanje dodane vrijednosti proizvoda, preporučljivo je razlikovati sljedeću klasifikaciju Poslovni procesi(Sl. 16):

Slika 16 - Klasifikacija poslovnih procesa organizacija

• - procesi upravljanja poslovanjem - osiguravaju opće upravljanje organizacijom u cjelini;
• - glavni poslovni procesi - čine "životni ciklus" proizvoda organizacije, stvaraju njegovu potrošačku vrijednost za potrošače; kriteriji učinkovitosti takvih procesa su kvaliteta, točnost i pravodobnost izvršenja naloga;
• - pomoćni poslovni procesi - ne dodaju vrijednost proizvodu, već povećavaju njegovu cijenu (npr. financijska podrška aktivnosti, zapošljavanje osoblja, pravna podrška, opskrba komponentama, popravci i održavanje itd.);
• - procesi poslovnog razvoja usmjereni su na ostvarivanje dobiti dugoročno, ne pružajući nikakvu organizaciju tekuće aktivnosti, već razvoj ili poboljšanje aktivnosti poduzeća u budućnosti.

Glavno područje primjene poslovnih modela, koji su formalizirani opisi poslovnih procesa, je unapređenje poslovnih procesa. Trenutno postoji tendencija integriranja različitih metoda modeliranja, što se očituje u obliku stvaranja integriranih alata za modeliranje. Jedno od tih sredstava je softver, pod nazivom ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), koju je razvila njemačka tvrtka IDSScheer.

ARIS podržava četiri vrste modela (i mnoge vrste modela unutar svake vrste), odražavajući različite aspekte sustava koji se proučava:

• - organizacijski modeli, koji predstavlja strukturu sustava - hijerarhiju organizacijskih jedinica, položaje i određene pojedince, veze među njima, kao i teritorijalni položaj strukturnih jedinica;
• - funkcionalni modeli koji sadrže hijerarhiju ciljeva s kojima se suočava upravljački aparat, sa skupom stabala - funkcija potrebnih za postizanje ciljeva;
• - informacijski modeli koji odražavaju strukturu informacija potrebnih za implementaciju cjelokupnog skupa funkcija sustava;
• - modeli upravljanja koji predstavljaju cjelovit pogled na provedbu poslovnih procesa unutar sustava.

Za izgradnju navedenih tipova modela koriste se kako ARIS-ove vlastite metode modeliranja, tako i razne dobro poznate metode i jezici modeliranja, posebice UML. Proces modeliranja može započeti s bilo kojom vrstom modela. Za dobivanje informacija o stvarnom trajanju procesa potrebno je koristiti druge alate za opis, primjerice MSProject.

Razmotrimo glavne faze opisa poslovnog procesa.

Prvi korak je izrada općeg dijagrama procesa. Takav dijagram prikazuje cijeli proces u obliku jednog bloka (funkcije) i označava granice i vanjska sučelja u obliku događaja. Ovaj dijagram omogućuje vam da dobijete opću ideju o procesu. Uzeti zajedno, takvi generalizirani procesi čine lanac, počevši od dobavljača i završavajući s potrošačima poduzeća.

Sljedeća radnja - definicija funkcija, tj. procesne operacije. U ovoj fazi, gornja generalizirana shema je detaljizirana. Prvo morate definirati sve aktivnosti koje se pojavljuju u procesu.

Sljedeći korak je crtanje događajno-funkcionalnog lanca. Najprije morate rasporediti funkcije prema slijedu njihovog izvršavanja. Prilikom sastavljanja događajno-funkcionalnih lanaca potrebno je za svaku funkciju (operaciju) procesa postaviti sljedeća pitanja:

• 1. Koja se radnja izvodi?
• 2. Postoje li druge mogućnosti za nastavak procesa?
• 3. Koja je sljedeća operacija?
• 4. Što može ometati proces i do čega će to dovesti?

Sljedeća radnja - identifikacija izvršitelja procesa i njihovo dodavanje u dijagram. Svi sudionici moraju biti identificirani na dijagramu, definirajući vrstu sudjelovanja u nazivu veze na dijagramu.

Potrebno je identificirati dokumente i resurse koji se koriste u procesu i prikazati ih na dijagramu. Pri opisu informacijskih objekata (dokumenti, datoteke, mape, telefonski razgovori) potrebno je navesti vrstu medija (uređaj za prijenos). To će biti od velike važnosti u analizi i daljnjoj automatizaciji procesa. Na razini generaliziranih shema pogodno je povezati procese najviše razine tako da završni događaj jednog procesa bude početni događaj sljedećeg, i tako sve dok proces ne napusti organizaciju.

Posljednji korak u opisivanju poslovnog procesa je određivanje funkcija procesa. Nakon prolaska kroz sve ove faze dobiva se kompletan dijagram procesa. U ovoj fazi detaljiziranja već je moguće uskladiti prenesene resurse i korištena sredstva komunikacije.

Dakle, temelj upravljanja procesima je poslovni proces. Poslovni proces je orijentiran na potrošača. Usredotočenost na procese koji proizvode vrijednost za kupca, a ne na bilo koje druge dijelove poslovanja, naglašava usredotočenost na rezultate. Analiza stvarnih procesa pokazuje da nisu svi procesi koji proizvode vrijednost, odnosno sami poslovni procesi.

Potrebno je istaknuti sljedeće glavne prednosti procesnog pristupa u području identificiranja poslovnih procesa:

• - poslovni procesi jedan su od moćnih alata za povećanje učinkovitosti poslovanja;
• - tehnologija opisa poslovnih procesa osigurava transparentnost svih poslovnih operacija i omogućuje analizu moguće posljedice kvarove u jednoj ili drugoj fazi rada, pronađite i ispravite pogrešku na vrijeme.

Ako poslovni proces nije pravilno oblikovan, mogu se pojaviti pogreške koje smanjuju učinkovitost njegove provedbe. Prema tome, učinkovitost poslovnog procesa je prediktivna procjena aktivnosti dobivena u procesu jednog ili drugog modeliranja aktivnosti organizacije.

Prije Ruska poduzeća Zadatak je poboljšati njihovu upravljivost i učinkovitost. U tom smislu procesno orijentirani pristup podrazumijeva upravljanje na temelju unaprijed postavljenih načela čije poštivanje samo po sebi može značajno povećati učinkovitost organizacije. Identifikacija poslovnih procesa najvažnija je faza u kreiranju sustava upravljanja procesima, jer čini područje upravljanja procesima. Kao što je gore spomenuto, ovaj postupak može dovesti do različitih rezultata ovisno o pristupima korištenim u njegovoj provedbi. Uzimajući u obzir odobreni ISO standard, možemo predložiti sljedeći sustav načela za podjelu aktivnosti organizacije na procese.

• 1. Broj procesa u organizaciji izravno ovisi o broju osoblja i strukturi organizacije.
• 2. Preporučljivo je razlikovati procese duž granica velikih strukturnih podjela.

Ovisno o karakteristikama poduzeća, sastavlja se popis procesa koji se provode u poduzeću. U ovom slučaju, preporučljivo je pridržavati se sljedećih načela:

• 1. Ne bi trebalo biti više od 9 glavnih procesa, budući da menadžer ne može učinkovito percipirati informacije iz većeg broja područja djelovanja.
• 2. Prilikom identificiranja poslovnih procesa potrebno je imenovati osobe odgovorne za njihovu učinkovitost (vlasnika procesa).
• 3. Vlasnik procesa mora imati potrebne resurse i ovlasti kako bi mogao utjecati na tijek procesa i njegove rezultate. Moraju se uspostaviti pokazatelji uspješnosti procesa.

Najvažniji cilj implementacije procesnih tehnologija je osigurati učinkovito funkcioniranje organizacije u dinamički promjenjivom vanjskom okruženju. Zadaća mehanizma upravljanja u kontekstu procesnog pristupa je stvaranje uvjeta za provedbu cjelovitog programa planiranog organizacijske promjene, uključujući kvalitativno unapređenje poslovnih procesa uz istovremeno uvođenje novih informacijske tehnologije, provodeći modernizaciju kako bi se značajno povećala učinkovitost ruskih poduzeća.

alt="" />



alt="" />

Sve faze PDCA ciklus provode se prema propisima. Pri mjerenju i analizi pokazatelja procesa koriste se četiri glavna toka informacija: Pokazatelji procesa. Performanse proizvoda. Pokazatelji zadovoljstva korisnika. Rezultati revizija procesa. Norma zahtijeva uspostavljanje ovih pokazatelja, metode za prikupljanje i obradu informacija, granice pokazatelja za normalan tijek procesa i kriterije za poduzimanje korektivnih radnji. Odluka uprave o promjeni propisa ili resursa mora se donijeti na temelju činjenica. Potrebno je imenovati odgovorne osobe – “vlasnike procesa” koji upravljaju procesima, odgovorni su za njihovu učinkovitost te imaju potrebne resurse i ovlasti. Njihova interakcija mora biti definirana i formalizirana. Načelo PDCA preslikava se na niže razine upravljanja (donošenje odluka), ako je prikladno.
Proces prikazan na sl. 1.17, ispunjava sve gore navedene zahtjeve. Metodologija za izgradnju sustava upravljanja procesima koji se temelji na PDCA ciklusu detaljno je obrađena u 4. poglavlju.
Treba napomenuti da standardi serije ISO 9000 razumiju procesni pristup da se organizacija smatra mrežom međusobno povezanih i međusobno povezanih poslovnih procesa, od kojih svakim upravlja njegov vlasnik.
Definirajmo procesni pristup upravljanju organizacijom:
Korištenje sustava međusobno povezanih procesa za upravljanje aktivnostima i resursima organizacije može se nazvati procesnim pristupom.

Pri implementaciji procesnog pristupa upravljanju koriste se sljedeće tehnike: stvaranje mreže poslovnih procesa; identifikacija vlasnika poslovnih procesa; modeliranje (opisivanje) poslovnih procesa; reguliranje poslovnih procesa; upravljanje poslovnim procesima PDCA metodom; revizija poslovnih procesa.
Postoji pet ključnih točaka za implementaciju procesnog pristupa upravljanju: Definicija i opis postojećih poslovnih procesa i redoslijed njihove interakcije u dijeljena mreža procesi organizacije. Jasna raspodjela odgovornosti upravljanja za svaki segment cjelokupne mreže poslovnih procesa organizacije. Određivanje pokazatelja uspješnosti poslovnih procesa i metoda za njihovo mjerenje (npr. statističkih). Izrada i odobravanje propisa koji formaliziraju rad sustava. Upravljanje resursima i propisima prilikom otkrivanja odstupanja, nedosljednosti u procesu ili proizvodu ili promjena u vanjskom okruženju (uključujući promjene u zahtjevima kupaca).
Uvođenje procesnog pristupa upravljanju daje organizaciji sljedeće mogućnosti:
Prilika 1. Procesni pristup omogućuje optimizaciju sustava korporativno upravljanje, učiniti ga transparentnim za menadžment i sposobnim fleksibilno odgovoriti na promjene u vanjskom okruženju. Pri uvođenju procesnog pristupa uređuju se: postupak planiranja ciljeva i aktivnosti; interakcija između procesa i odjela organizacije;
odgovornosti i ovlasti nositelja procesa i drugih službenika; postupci za postupanje zaposlenika u izvanrednim situacijama; postupak i oblici izvješćivanja višeg rukovodstva; sustav pokazatelja koji karakteriziraju djelotvornost i učinkovitost organizacije kao cjeline i njezinih procesa; postupak za pregled rezultata izvedbe i prihvaćanje upravljačke odluke otkloniti odstupanja i ostvariti planirane pokazatelje.
Uvođenje procesnog pristupa u organizaciju prvenstveno podrazumijeva rad na opisu i reguliranju poslovnih procesa, u okviru kojih se: provodi raspodjela odgovornosti za rezultate rada uključene u procese; utvrđuje se sustav interakcije između procesa i s vanjskim dobavljačima i potrošačima; utvrđuje se popis dokumentacije potrebne za funkcioniranje procesa (upute, pravilnici, propisi, metode, opis posla itd.); izrađuje se raspored izrade i provedbe ove dokumentacije; utvrđuju se pokazatelji uspješnosti procesa, metode i oblici prikupljanja informacija i procedure izvještavanja rukovoditelja; određuju se granice pokazatelja koji karakteriziraju normalan tijek procesa; utvrđuju se kriteriji po kojima se počinje raditi na otklanjanju uzroka odstupanja.
Mogućnost 2. Procesni pristup omogućuje dobivanje i korištenje sustava pokazatelja i kriterija za procjenu učinkovitosti upravljanja u svakoj fazi proizvodnje/upravljanja
lanci. Sustav pokazatelja, izgrađen u okviru upravljanja procesima, strukturiran je u četiri područja: Pokazatelji uspješnosti pojedinih procesa i organizacije u cjelini (ostvarivanje planiranih rezultata – u smislu obujma, kvalitete, nomenklature i vremena). Pokazatelji uspješnosti pojedinih procesa i organizacije u cjelini (omjer dobivenih rezultata i troškova vremena, financijskih i drugih resursa). Pokazatelji proizvoda proizvedenih procesima organizacije. Pokazatelji zadovoljstva kupaca rezultatima aktivnosti organizacije.
Kod uvođenja procesnog pristupa razvija se dvostupanjski sustav pokazatelja: a) pokazatelji kojima vlasnik procesa ocjenjuje učinkovitost i učinkovitost svog procesa i rada koji je u njemu uključen; b) pokazatelji pomoću kojih vlasnik procesa izvješćuje viši menadžment o rezultatima procesa. Procesi koji postoje u organizaciji uključuju i proces upravljanja organizacijom. Vlasnik ovog procesa je CEO. Aktivnostima organizacije upravlja se na temelju pokazatelja izvješćivanja koje vlasnici procesa prenose višem menadžmentu.
Prilika 3. Procesni pristup pruža povjerenje suosnivačima organizacije koja postojeći sustav upravljanje je usmjereno na kontinuirano poboljšanje učinkovitosti i maksimalno uvažavanje interesa dionika, jer: sustav se temelji na mjerenju pokazatelja uspješnosti organizacije, planiranju i postizanju stalnog poboljšanja rezultata uspješnosti; sustav je usmjeren na zadovoljavanje potreba pet skupina ljudi zainteresiranih za aktivnosti organizacije: suosnivači (investitori); potrošači na tržištu;
organizacijsko osoblje; dobavljači; društvo.
Prilika 4. Razvijen i implementiran sustav upravljanja poslovnim procesima osigurava implementaciju procesnog pristupa u organizaciji u skladu sa zahtjevima međunarodni standard ISO 9001:2008 i dobivanje pripadajućeg certifikata.
Prisutnost certifikata o sukladnosti sustava upravljanja kvalitetom sa zahtjevima ISO 9001:2008 jamči potrošačima da će organizacija ne samo ispuniti postavljene zahtjeve potrošača, već će također pokušati uspostaviti i ispuniti svoje namjeravane zahtjeve. Prisutnost certifikata ISO 9001:2008 jamči potrošačima da organizacija obraća pozornost na pitanja kvalitete veliku pažnjušto daje organizaciji konkurentska prednost na tržištu usluga.
Prilika 5. Uvođenje procesnog pristupa i izgradnja sustava upravljanja kvalitetom jamči jasno definiran postupak i odgovornost za izradu, koordinaciju, odobravanje i održavanje dokumentacije.
Mogućnost 6. Zahtjev upravljanja procesima je donošenje odluka na temelju činjenica, stoga je postojanje informacijskog sustava u organizaciji od velike važnosti za kreiranje upravljanja procesima. Implementirano u organizaciji Informacijski sistem omogućuje vlasnicima procesa dobivanje objektivnih informacija za upravljanje ako je izgrađen unutar okvira jedinstveni sustav upravljanje organizacijom temeljeno na procesnom pristupu. Ako se sustav automatizacije implementira bez uzimanja u obzir potreba stvarnog upravljanja organizacijom, tada je vjerojatnost neuspješnog završetka takvog projekta vrlo visoka.
Implementacija sustava upravljanja procesima u organizaciji smatra se projektom. Glavni kupci rezultata ovog projekta su top menadžment organizacije i vlasnici procesa.

Procesni pristup upravljanju.

Suština procesnog pristupa je da svaki zaposlenik izravno sudjelujući u njima osigurava funkcioniranje određenih poslovnih procesa. Odgovornosti, područja odgovornosti i kriteriji uspješnosti za svakog zaposlenika formulirani su i imaju smisla samo u kontekstu konkretnog zadatka ili procesa. Horizontalna povezanost strukturnih cjelina znatno je jača. Vertikalni odnos “nadređeni-podređeni” malo je oslabljen. Osjećaj odgovornosti zaposlenika kvalitativno se mijenja: on je odgovoran ne samo za funkcije koje mu je dodijelio njegov šef, već i za poslovni proces u cjelini. Važne su mu funkcije i rezultati djelovanja paralelnih strukturnih jedinica. Odgovornost za rezultat poslovnog procesa u cjelini tjera ga da bude odgovoran prema svojim kolegama, istim sudionicima poslovnog procesa kao i on sam.

Pri izgradnji procesno orijentiranog sustava upravljanja glavni naglasak je na razvijanju mehanizama interakcije unutar procesa kako između strukturnih jedinica unutar poduzeća tako i s vanjsko okruženje, tj. s kupcima, dobavljačima i partnerima. Upravo procesni pristup omogućuje uzimanje u obzir tako važnih aspekata poslovanja kao što su usmjerenost na konačni proizvod, interes svakog izvođača za poboljšanjem kvalitete konačnog proizvoda i, kao posljedica toga, interes za konačni učinak njihov posao. Procesni pristup upravljanju zanemaruje organizacijsku strukturu upravljanja organizacijom s njezinom inherentnom dodjelom funkcija pojedinim odjelima. Kod procesnog pristupa organizacija se od strane menadžera i zaposlenika doživljava kao aktivnost koja se sastoji od poslovnih procesa usmjerenih na postizanje konačnog rezultata. Organizacija se percipira kao mreža poslovnih procesa, koja je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih poslovnih procesa, uključujući sve funkcije koje se obavljaju u odjelima organizacije. Dok funkcionalna struktura poslovanja određuje sposobnosti poduzeća utvrđujući što treba učiniti, struktura procesa (u operativnom sustavu poduzeća) opisuje specifičnu tehnologiju za postizanje postavljenih ciljeva, odgovarajući na pitanje kako treba biti učinjeno.

Procesni pristup temelji se na sljedećim načelima:

Aktivnosti poduzeća promatraju se kao skup poslovnih procesa.

Izvršenje poslovnih procesa podliježe obveznoj regulativi ili formalnom opisu.

Svaki poslovni proces ima unutarnjeg ili vanjskog klijenta i vlasnika (osobu odgovornu za ishod poslovnog procesa).

Svaki poslovni proces karakteriziraju ključni pokazatelji koji opisuju njegovo izvršenje, rezultat ili utjecaj na ishod organizacije kao cjeline.

Načela procesnog pristupa upravljanju određuju osnovna pravila, vodeći se kojima je moguće organizirati učinkovito funkcioniranje poslovanja usmjereno na konačni rezultat.

Prvo načelo definira viziju aktivnosti poduzeća kao skupa poslovnih procesa. On je taj koji određuje novu kulturu percepcije organizacije u procesnom pristupu.

Drugo načelo procesnog pristupa, koje zahtijeva obveznu regulaciju poslovnih procesa, temelji se na činjenici da je propis dokument koji opisuje redoslijed operacija, odgovornosti, postupak interakcije između izvođača i postupak donošenja odluka o poboljšati poslovni proces.

Izoliranje poslovnog procesa uvijek je povezano s identificiranjem klijenta ili potrošača rezultata procesa koji za njega ima određenu vrijednost. Osim klijenta, svaki poslovni proces ima vlasnika – službenika koji raspolaže potrebnim resursima, upravlja odvijanjem poslovnog procesa i odgovoran je za rezultate i učinkovitost poslovnog procesa. Vlasnik poslovnog procesa je službena osoba, formalni voditelj, dakle ima potrebne ovlasti, ima resurse potrebne za provedbu procesa, upravlja odvijanjem poslovnog procesa i odgovoran je za njegov rezultat. Ove prednosti jamče visoku učinkovitost organizacije čije upravljanje ima izraženu procesno orijentiranu prirodu.

Procesno orijentirano upravljanje omogućuje kvalitativno mijenjanje aktivnosti organizacije na operativnim, međufunkcionalnim i međuorganizacijskim razinama njezine integracije. Funkcionalna integracija prestaje biti izvor teško razrješivih međufunkcionalnih sukoba. Operativna razina integracije dobiva novu viziju zahvaljujući mreži poslovnih procesa organizacije i omogućuje:

a) učinkovitije razgraničiti ovlasti i odgovornosti osoblja;

b) razvijati učinkovit sustav delegiranje ovlasti;

c) osigurati standardizaciju zahtjeva za izvođače;

d) minimizirati rizik ovisnosti o pojedinom izvođaču;

e) smanjiti opterećenje menadžera;

f) smanjiti troškove;

g) povećanje učinkovitosti upravljanja osobljem;

h) identificirati izvore smanjenja troškova i vremena za izvođenje poslovnih procesa;

i) smanjiti vrijeme donošenja upravljačkih odluka.

Kao rezultat toga, povećava se upravljivost organizacije, smanjuje se utjecaj ljudskog faktora i trošak proizvoda i usluga. Sve to dovodi do promjene kvalitete same organizacije i formiranja procesno orijentirane organizacije u kojoj je cijeli tim svjesni sudionik kontinuiranog procesa aktivnosti povezanog s krajnjim rezultatom proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga.

Razvoj procesnog pristupa upravljanju dobio je širok odjek; gotovo sve vodeće organizacije u svijetu su procesno orijentirane organizacije.

Na temelju razumijevanja koji se poslovni procesi provode u organizaciji, moguće je izgraditi učinkovitu organizacijsku strukturu za upravljanje njima. Ako se organizacijska struktura razvila tradicionalno, poslovni operativni sustav može pomoći u analizi njezine kvalitete.

Dakle, nedostatak procesnog pristupa u upravljanju dovodi do spontanih rezultata na koje se ne možemo osloniti i koji se ne mogu analizirati, jer ih je teško reproducirati. Procesni pristup omogućuje razumijevanje da je konačni proizvod aktivnosti tvrtke rezultat zajedničkog rada svih njezinih zaposlenika bez iznimke; osim toga, omogućuje vam uklanjanje praznina na spoju procesa, vraćanje veza između njih. Procesni pristup ne odbacuje postojeći sustav upravljanja poduzećem, već utvrđuje načine kako ga poboljšati i kvalitativno modificirati.

Prednosti i nedostatci- jasan sustav međusobne povezanosti unutar procesa i njima pripadajućih odjela; - jasan sustav jedinstva zapovijedanja - jedan rukovoditelj koncentrira u svojim rukama upravljanje cjelokupnim skupom operacija i radnji usmjerenih na postizanje postavljenog cilja i postizanje željenog rezultata; - osnaživanje zaposlenika većim ovlastima i povećanje uloge svakog od njih u radu tvrtke dovodi do značajnog povećanja njihove produktivnosti; - brza reakcija izvršnih procesnih jedinica na promjene vanjskih uvjeta; - u radu menadžera strateški problemi dominiraju nad operativnim; - usklađeni su i suusmjereni kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini - povećana ovisnost rezultata rada organizacije o kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama običnih zaposlenika i izvođača; - vođenje funkcionalno mješovitih radnih timova je složeniji zadatak od vođenja funkcionalnih odjela; - prisutnost više ljudi u timu različitih funkcionalnih kvalifikacija neminovno dovodi do određenih kašnjenja i pogrešaka koje se javljaju pri prijenosu posla između članova tima, međutim, gubici su ovdje puno manji nego u tradicionalnoj organizaciji rada, kada se izvođači prijavljuju različitim odjelima poduzeća

Naravno, povećanje učinkovitosti nemoguće je postići samo formalizacijom poslovnih procesa, a procesni pristup nije lijek za sve bolesti organizacije. Omogućuje vam dijagnosticiranje problema u cijeloj tvrtki i interakciju njenih različitih odjela prilikom obavljanja zajedničkog zadatka.

Bibliografija:

1. Vishnyakov O. Procesno orijentirani pristup upravljanju organizacijom 2008.

2. Efimov V.V. Razmišljanja o procesnom pristupu / V.V. Efimov 2004.

3.Repin V.V. Procesni pristup upravljanju. Standardi i kvaliteta. - 2004. - 498 str.

4.Repin V.V. Procesni pristup u praksi. Standardi i kvaliteta. - 2004. - br.1. - str. 74-79.