Odlučujuću ulogu u uspješan razvoj startup igra snažno i učinkovit tim. Ali kako oko sebe okupiti istinski korisne ljude? U novoj lekciji "Baza znanja" reći ćemo vam kako kompetentno izgraditi sustav upravljanja timom koristeći PDCA metodologiju.

Zašto koristiti sustav upravljanja timom?

Voditelj tima odgovoran je za učinkovit tijek rada, a sustav upravljanja timom je ono što pomaže u njegovom postavljanju.

Korištenje sustava upravljanja timom pomaže:

1. Povećajte brzinu izvršavanja dodijeljenih zadataka.

2. Izbjegavajte neke sukobe s članovima tima.

3. Pojednostavite kontrolu procesa.

4. Učiniti rezultat timskog rada jačim

Što je sustav upravljanja timom?

Sustav upravljanja timom je algoritam akcija koji pomaže u izgradnji učinkovitog timskog rada i postizanju njegovih ciljeva.

Najjednostavniji model i osnova moderni pristupi u upravljanju timom temelji se na PDCA metodologiji.

Što je PDCA model?

PDCA model ili PDCA ciklus (Plan-Do-Check-Act) sastoji se od četiri faze: planiranje (Planirati) - implementacija (Učiniti) - provjeriti (Provjeriti) - akcija (Djelovati).

PDCA model se još naziva i Deming-Shewhartov model. William Shewhart osmislio je model 1931.-1939., a Edward Deming ga je kasnije razvio i predstavio kao kružni dijagram.

Kada i gdje treba implementirati sustav upravljanja timom?

Svaka se aktivnost može promatrati kao proces i svaki se proces može poboljšati. Sustav upravljanja je koristan čak iu timu koji se sastoji od jedne osobe: također morate kontrolirati sebe. Pomoći će vam da jasno opišete situaciju i učinkovito rasporedite snage u bilo kojoj vrsti aktivnosti: od pripreme za ispit do predaje radnog projekta. U ovoj lekciji o Venture Acceleratoru analizirat ćemo PDCA model kao osnovnu metodologiju. Ali u budućnosti možete odabrati bilo koji sustav upravljanja koji vam se sviđa - ne postoji nijedan ispravan, postoji samo onaj koji vam odgovara.

Kako funkcionira PDCA metodologija?

PDCA model radi u fazama.

U prvoj fazi postavili smo cilj. Na primjer, cilj je položiti sesiju s najboljim ocjenama.

Planiramo procese koji će to postići: ne preskačite predavanja, uspješno odradite kolokvije u semestru, pripremite bilješke, naučite ih. Distribuiramo resurse projekta: koliko će vremena i truda biti potrebno za pripremu, ako u isto vrijeme ne želite odbiti sudjelovanje u KVN-u. Svaki proces dijelimo na nekoliko malih zadataka i postavljamo im stroga vremenska ograničenja - najmanje 4 sata po zadatku i ne više od tjedan dana. Zašto ne više? Govorimo o “prvom Parkinsonovom zakonu”. Kaže: "Rad ispunjava vrijeme koje je za njega određeno." Formulirao ga je povjesničar Cyril Northcote Parkinson još 1955. godine! Gospodin Parkinson imao je iz čega izvući: radio je neko vrijeme u državnoj službi u Britaniji i vidio je birokraciju iznutra. Postavite jasna vremenska ograničenja za zadatak - najvjerojatnije ga nećete učiniti brže i radit ćete cijelo dodijeljeno vrijeme. Dugi, neizvjesni rokovi izravan su put u odugovlačenje. Ako je prethodno bilo problema u procesima - primjerice, izvannastavne aktivnosti su nas spriječile da uspješno položimo ispit - odlučujemo što učiniti po tom pitanju i kako učinkovitije rasporediti resurse.

Druga faza je provedba plana.Čitamo udžbenike, ne preskačemo predavanja, pišemo i učimo bilješke. Polažemo testna pitanja za ispit i provjeravamo što smo dosad naučili. Testirajte pripremljeni rad na malom prostoru - ispitna pitanja- koji, ako je neuspješan, neće dovesti do negativne posljedice. Provjeravajte se svaki dan - kako napreduje vaš posao, propuštate li rokove, koliko ste već naučili?

Treći je testiranje procesa i hipoteza. Prolazimo sjednicu. Gledamo rezultat i analiziramo: jesmo li ostvarili cilj, jesmo li prošli kako smo planirali, savršeno? A ako ne, zašto? Izvucimo zaključke.

Četvrto - djelovanje, prilagodba. Ako smo bili zadovoljni rezultatom treće etape, sesiju smo prošli s najboljim ocjenama, a po istom principu se pripremamo i za sljedeću sesiju. Ako rezultat nije zadovoljavajući - neki od predmeta je prošao dobro ili zadovoljavajuće - mijenjamo plan priprema i ponovno krećemo s radom.

Koliko je vremena potrebno za svladavanje modela rada?

Ponavljanje je majka učenja. U početku ćete nerado planirati svoj posao, ali dosljednim, uvijek iznova proces će ići brže, bit će vam lakše i više nećete primijetiti kako ste se uključili u proces. To je kao da vozite automobil - prvo razmišljate koju ćete papučicu pritisnuti, a zatim automatski izvodite radnje.

Za planiranje možete koristiti bilježnicu ili proračunska tablica, ali postoje i automatizirani sustavi upravljanje timom, o čemu ćemo govoriti u narednim predavanjima.

i ponovi!

S PDCA metodologijom, poznatom i kao Demingov ciklus, upoznao sam se prije više od 8 godina kada sam proučavao normu ISO 9001:2008 za razvoj standarda kvalitete za proizvodnju metaloplastičnih prozora. Od tada je ovaj ciklus testiran na mnogim područjima i uvijek je davao izvrsne rezultate.

Što je Demingov ciklus?

PDCA metodologija ili Demingov ciklus odličan je katalizator za povećanje kvalitete u vašoj tvrtki.

Sama skraćenica PDCA sastoji se od četiri engleska slova i znači sljedeće:

P - Plan (planiranje)

D - Učini (akcija)

C - Ček (ček)

A - Akt (prilagodba/utjecaj)

Potpuniji ciklus izgleda ovako:

Radi lakšeg pamćenja riječ prilagodba može se zamijeniti riječju utjecaj i tada će formula zvučati jednostavnije: planiraj, djeluj, provjeri, utjecaj.

Kako koristiti Demingov ciklus?

Sada pogledajmo kako ovaj ciklus možemo primijeniti u praksi. Postavimo sebi sljedeći zadatak:

Stvorite i poboljšajte kontrolni popis za pokretanje reklamna kampanja.

Da bismo riješili ovaj problem, uzmimo Demingov ciklus kao osnovu i izvršimo svaku radnju kako bismo razvili i poboljšali naš fiktivni kontrolni popis za pokretanje reklamne kampanje:

1. Planiramo

Postavljanje cilja

Razvijte popis za provjeru koji će smanjiti broj pogrešaka i neuspjeha nakon pokretanja reklamne kampanje.

Ovaj gol će nam služiti Polazna točka izraditi popis za provjeru

Određivanje pokazatelja

Da bismo mogli procijeniti koliko se dobro postiže cilj, morat ćemo razviti metriku za to.

Napravimo tablicu kako bismo lakše vidjeli odstupanja.

Izrada plana za kontrolni popis

Da bismo izradili popis za provjeru, morat ćemo obaviti niz radova. Da bismo to učinili, napišimo plan:

• prikupljati podatke;
• razviti sadržaj kontrolne liste;
• isprobajte kontrolni popis na poslu.

Distribucija resursa

Za provedbu zadatka trebat će vrijeme stručnjaka. Recimo, sve bi nam trebalo oduzeti 3 sata čistog radnog vremena.

Ovo vrijeme ćemo dodijeliti stručnjaku, prethodno procijenivši količinu posla.

Sada možete nastaviti izravno s provedbom samog zadatka.

2. Krenimo u akciju

Izrađen je plan provedbe zadatka. Sada moramo početi djelovati, to jest, izravno razviti kontrolni popis.

Izvodimo pripremne radove

Kako bi naš kontrolni popis uzeo u obzir što više potrebnih parametara, radit ćemo na prikupljanju informacija.

Za ovo nam je potrebno:

• poboljšati rezultate minulog rada;
• zapamtite pogreške koje su se dogodile ranije;
• možda komunicirati s kolegama;
• pokušajte zatražiti pomoć od Googlea;
• i druge opcije.

Sve te radnje omogućit će vam da prikupite dovoljno cjelovitu sliku za izradu popisa za provjeru.

Izvršenje plana

Nakon što smo prikupili sve potrebne informacije, počnimo razvijati dokument... Nakon nekog vremena provedenog u grupiranju primljenih informacija, imali bismo izvrsnu kontrolnu listu. Samo naprijed.

3. Provjerite

Kako bismo dovršili ciklus, morat ćemo isprobati kontrolni popis na poslu. Da bismo to učinili, morali bismo pokrenuti nekoliko reklamnih kampanja na njemu. Po mogućnosti 5-10, ne manje. Ovo je neophodno za prikupljanje statistike grešaka.

Rezultate kontroliramo na temelju pokazatelja

Recimo da smo pokrenuli i testirali rad našeg popisa za provjeru. Sada je vrijeme da provjerite učinkovitost njegovog rada. Da bismo to učinili, moramo razumjeti koliko se pogrešaka dogodilo nakon pokretanja svake reklamne kampanje i utvrditi razloge njihove pojave. Upišimo dobivene podatke u tablicu:

Identificiramo i analiziramo odstupanja

Nakon što dobijemo dovoljno podataka o pogreškama i kvarovima na popisu za provjeru, morali bismo donijeti zaključak o tome koje promjene moramo napraviti na popisu za provjeru kako bismo ga učinili učinkovitijim.

4. Mi utječemo

Poduzimamo mjere za otklanjanje uzroka odstupanja

Rezultirajući popis uređivanja dodajemo popisu za provjeru, čime povećavamo njegovu kvalitetu. Na kraju je prirodno također će utjecati na kvalitetu reklamnih kampanja.

Zanimljivost: u normi GOST R ISO 9001:2015 kvaliteta je definirana kao stupanj usklađenosti sa ukupnošću inherentnih karakteristika objekta zahtjevi. Odnosno iz toga slijedi da što više Visoka kvaliteta proizvod koji želite postići, veći bi trebali biti vaši zahtjevi za njim.

Izmjenjujemo planiranje i raspodjelu resursa

U ovoj fazi može postojati nekoliko opcija:

Demingov ciklus može se dovršiti ako nisu potrebne dodatne korekcije.

Nastavljamo poboljšavati kontrolni popis. Da biste to učinili, morat ćete ponovno ponoviti ciklus.

Ako još uvijek imate pitanja o Demin ciklusu, postavite ih u komentarima, a ja ću vam sigurno odgovoriti.

Koje metode koristite u svom radu?

Najbolje prakse IT menadžmenta koje preporučuje biblioteka ITIL ® temelje se (zajedno s drugim, ništa manje genijalnim) idejama koje je iznio dr. Edward Deming, svjetski poznati američki znanstvenik i konzultant za teoriju upravljanja kvalitetom. Konkretno, ITIL koristi ideju Demingovog ciklusa i ideje koje se nalaze u Totalnom upravljanju kvalitetom (TQM), čiji je otac Edward Deming.

Kratka biografija dr. Edwarda Deminga data je u nastavku (prema www.12manage.com):

• William Edwards Deming (William Edwards Deming), poznatiji kao Edward Deming, godine života –
• Edward Deming bio je američki statističar. Povezan je s usponom Japana kao proizvodne nacije i s izumom Totalnog upravljanja kvalitetom (TQM). Deming je otputovao u Japan odmah nakon Drugog svjetskog rata kako bi pomogao u provođenju japanskog popisa stanovništva.
• Dok je bio tamo, podučavao je japanske inženjere "statističkoj kontroli procesa", skupu tehnika koje su im omogućile proizvodnju visokokvalitetne robe bez skupih strojeva.
• Godine 1960 japanski car ga je odlikovao medaljom za zasluge japanskoj industriji.
• Deming se vratio u Sjedinjene Države i ostao nepoznat nekoliko godina sve do objavljivanja svoje knjige Out of the Crisis 1982. U ovoj knjizi Deming je iznio 14 točaka koje bi, po njegovom mišljenju, spasile Sjedinjene Države od industrijske propasti.
• Četrnaest točaka upravljanja dr. Edwardsa Deminga za mnoge predstavlja bit TQM-a.

Moja kratka bilješka ne pretendira biti globalna studija naslijeđa dr. Deminga, samo ću pokušati razmotriti neke od njegovih ideja i njihovu implementaciju u ITIL®. Razmotrite Demingov ciklus i neke od njegovih poznatih četrnaest točaka upravljanja formuliranih u TQM-u.

Demingov ciklus (PDCA ciklus)

Dakle, razmotrite Demingov ciklus ili PDCA ciklus. ITIL® v3 Glosar daje sljedeću definiciju:

Ciklus planiraj-učini-provjeri-djeluj (Knjiga o stalnom poboljšanju usluge ITIL® v3) – Četiri koraka ciklusa kontrole procesa koji je razvio Edward Deming. Plan-Do-Check-Act naziva se i Demingov ciklus:

PLAN: Planiranje ili pregled procesa koji podržavaju IT usluge

DO: PLANIRANJE implementacije i upravljanja procesima

PROVJERA: Mjerenje procesa i IT usluga, usporedba s ciljevima i primanje izvješća

DJELUJ: PLANIRAJ i implementiraj promjene za poboljšanje procesa

PDCA ciklus je jednostavan i jasan model upravljanja kvalitetom. Prema ovom modelu, kako bi se osigurala odgovarajuća razina kvalitete, sljedeći se koraci moraju kontinuirano ponavljati:

planiranje: što treba učiniti, kada treba učiniti, tko to treba učiniti, kako to treba učiniti i čime

izvođenje: izvršenje planiranog posla

provjera: utvrđuje se je li rad dao očekivani rezultat

radnja: planovi se prilagođavaju uzimajući u obzir informacije dobivene u fazi verifikacije i unose se potrebne izmjene.

Osiguranje kvalitete znači da se poboljšanja koja proizlaze iz upravljanja kvalitetom kontinuirano održavaju. Ove odredbe ilustrirane su jednostavnim dijagramom: Demingov ciklus prikazan je u obliku kotača koji se kotrlja uzbrdo prema sve višoj kvaliteti, kotač je podržan sustavom osiguranja kvalitete koji ne dopušta da kvaliteta (kotač) sklizne unazad.

Demingov ciklus (PDCA) i ITIL®

ITIL® kaže da korištenje Demingovog ciklusa omogućuje poboljšanje kvalitete upravljačkih procesa i pruženih usluga, osiguravajući postizanje stabilnih poslovnih rezultata koji su u skladu s utvrđenim standardima i zahtjevima, uz racionalno korištenje resursa.

Demingov ciklus je temelj mnogih okvira za poboljšanje kvalitete procesa i usluga u ITIL v.3, posebno u procesu poboljšanja u 7 koraka u knjizi Kontinuirano poboljšanje usluge.

Totalno upravljanje kvalitetom dr. Deminga

Filozofija upravljanja totalnom kvalitetom. Glavna ideja TQM-a je da tvrtka treba raditi ne samo na kvaliteti proizvoda, već i na kvaliteti rada općenito, uključujući i rad svog osoblja. Stalno paralelno usavršavanje ove tri komponente: 1) kvaliteta proizvoda, 2) kvaliteta organizacije procesa, 3) razina osposobljenosti osoblja omogućuje nam postizanje bržih i učinkovit razvoj poslovanje. Kvalitetu određuju kategorije kao što su: 1) stupanj implementacije zahtjeva kupaca, 2) rast financijski pokazatelji poduzeće 3) i povećanje zadovoljstva zaposlenika poduzeća njihovim radom.

Princip TQM-a može se usporediti s držanjem lopte na kosoj ravnini. Da se lopta ne bi otkotrljala, mora se poduprijeti odozdo ili vući odozgo. TQM uključuje dva mehanizma: Quality Assurance (QA) - kontrola kvalitete i Quality Improvements (QI) - poboljšanje kvalitete. Prvi - kontrola kvalitete - održava potrebnu razinu kvalitete i sastoji se u tome da tvrtka daje određena jamstva koja klijentu daju povjerenje u kvalitetu danog proizvoda ili usluge. Drugi - poboljšanje kvalitete - podrazumijeva da se razina kvalitete mora ne samo održavati, već i povećavati, uz odgovarajuće podizanje razine jamstava. Dva mehanizma: kontrola kvalitete i poboljšanje kvalitete - omogućuju vam da “držite loptu u igri”, odnosno da stalno poboljšavate i razvijate poslovanje.

ITIL v3 pojmovnik definira TQM na sljedeći način:

Total Quality Management (TQM, Integrated Quality Management, knjiga Continual Service Improvement ITIL® v3) - Metodologija za upravljanje stalnim poboljšanjima pomoću sustava upravljanja kvalitetom. TQM definira kulturu uključivanja svih ljudi u organizaciji u proces kontinuiranog mjerenja i poboljšanja.

Sustav upravljanja kvalitetom (QMS, Continual Service Improvement ITIL® v3 book) - Skup procesa odgovornih za osiguravanje da organizacija postigne kvalitetu koja ispunjava poslovne ciljeve ili razine usluge.

ITIL®, slično TQM-u, kaže da se upravljanje uslugama temelji na pripremi i planiranju učinkovitih i racionalno korištenječetiri P: ljudi, procesi, proizvodi (usluge, tehnologija i alati) i partneri (dobavljači, proizvođači i prodavači), kao što je ilustrirano sljedećom slikom:

Ideje 14 točaka upravljanja TQM-om i ITIL®-om

Dok gledamo ideje iz 14 točaka upravljanja, nećemo proći kroz sve točke, već samo one za koje mislim da su od interesa kada razmatramo sadržaj/upotrebu/implementaciju ITIL®-a. Za one koji se žele u potpunosti upoznati sa svih 14 točaka upravljanja TQM-om, upućujem vas na 3. poglavlje knjige Henryja R. Nevea "Svemir dr. Deminga", koja ih opisuje u najrazumljivijem i najpristupačnijem obliku (i to nije samo moje gledište). Detaljan opis i tumačenje.

Pa počnimo:

Točka 1: Konstantnost cilja

Postavite cilj te budite ustrajni i postojani u ostvarenju svog cilja kontinuiranog poboljšanja proizvoda i usluga

Rasporedite resurse tako da se zadovolje dugoročni ciljevi i potrebe, a ne samo kratkoročna profitabilnost

Cijela ITIL® filozofija je dosljedna ovu odredbu. Ne otimati od kupca trenutni dio, već uslužnim pristupom uspostaviti dugoročne i obostrano korisne odnose s njim kroz strategiju, formiranje portfelja usluga koji se temelji na visokokvalitetnim uslugama koje predstavljaju vrijednost za ovog kupca .

Točka 3: Prestati ovisiti o masovnim inspekcijama

Uklonite potrebu za masovnim revizijama i inspekcijama kao načinom postizanja kvalitete

Kvaliteta mora biti osmišljena i ugrađena u procese

Spriječite nedostatke, ne pokušavajte ih otkriti i otkloniti nakon što se pojave

Točka 5: Poboljšajte svaki proces

• Konstantno poboljšavajte, danas i uvijek, sve procese planiranja, proizvodnje i pružanja usluga
• Stalno tražiti probleme kako bi poboljšali sve aktivnosti, povećali kvalitetu i produktivnost i time smanjili troškove
• Nastojte učiniti nestabilan proces stabilnim, stabilan, ali neučinkovit proces učinkovitim, učinkovit proces još učinkovitijim
• Zapamtite – ako vi ne pronađete problem, problem će pronaći vas.

ITIL® v3 je proširio opseg područja upravljanja kako bi uključio kvalitetu procesa upravljanja. Koristeći model zrelosti procesa iz COBIT-a, možete odrediti trenutnu razinu zrelosti procesa upravljanja, usporediti ga s ciljem (ako je definiran) i poduzeti radnje poboljšati kvalitetu procesa i usluga. ITIL® se bavi konceptom proaktivnih aktivnosti usmjerenih na sprječavanje incidenata i problema koji bi mogli smanjiti kvalitetu pružene usluge.

Točka 6: Provesti u praksi obuku i prekvalifikaciju osoblja

Obučite sve zaposlenike, uključujući nadzornike i menadžere, kako bi bolje iskoristili sposobnosti svakoga od njih

Osposobljavanje je dio procesa rada koliko i proizvodnja

Puštanje korijena i širenje poboljšanja rezultat je učenja

Troškovi obuke su zanemarivi u usporedbi s dobrobitima koje se kao rezultat toga dobivaju ovaj zaposlenik obavlja svoj posao korektno i na najbolju dobrobit tvrtke

Nažalost, ovakvu situaciju u Rusiji je teško razumjeti i prihvatiti. Na temelju načela 4P koje se razmatra u ITIL® v3, mora se reći da je rad s osobljem jedan od glavnih komponente kvalitetno pružanje usluga. Prilikom implementacije ITIL® pristupa u konkretne projekte, to je apsolutno neophodno.

Točka 9: Srušite barijere

Srušite barijere između odjela, službi, odjela

Ljudi iz različitih funkcionalnih područja moraju raditi u timovima kako bi riješili probleme koji se mogu pojaviti s proizvodima ili uslugama

To posebno vrijedi za IT koji radi na principima uslužne organizacije u stvarnom vremenu. Međufunkcionalni pristup, organizacija procesa upravljanja opisana u ITIL®-u, pomaže u rješavanju ovog problema. Uspostavljanje interakcije između IT odjela jedan je od najvažnijih i najtežih zadataka s kojima se suočavaju IT menadžeri.

Točka 14: Predanost višeg rukovodstva

Vrhunski menadžeri moraju voditi i energično voditi cijelu tvrtku prema poboljšanju kvalitete svake aktivnosti u tvrtki: osigurati potrebnu podršku, obuku, raspodjelu sredstava

Menadžment poduzeća mora u svojoj praksi slijediti ista načela koja propovijeda.

Uprava poduzeća mora se složiti da i oni moraju puno naučiti i biti voljni učiti

Kritično važna točka koja nadilazi opseg ITIL®-a, ali često tragično utječe na odluku o implementaciji/korištenju/poboljšanju IT sustava upravljanja koji se temelji na ITIL® principima. Često je ovo pitanje usko povezano s pitanjem opravdanosti troškova (vidi članak Kako opravdati poboljšanje IT menadžmenta?). Sam ITIL® kaže da takva predanost mora postojati i smatra predanost najvišeg menadžmenta jednim od ključnih važni faktori uspjeh.

zaključke

Dakle, vidimo da se ideje sadržane u ITIL®-u temelje na najnaprednijim načelima upravljanja i daju nam integrirani pristup rješavanju jednog od glavnih zadataka koji stoje pred IT-om - poboljšanju kvalitete pruženih usluga.

Kontrolni ciklus

PDCA metodologija je najjednostavniji algoritam za radnje menadžera za upravljanje procesom i postizanje njegovih ciljeva. Ciklus upravljanja počinje planiranjem.

Planiranje - utvrđivanje ciljeva i procesa potrebnih za postizanje ciljeva, planiranje rada za postizanje ciljeva procesa i zadovoljstva kupaca, planiranje alokacije i raspodjele potrebnih resursa. Izvršenje planiranih radova. Provjera, prikupljanje informacija i kontrola rezultata na temelju ključni pokazatelji učinkovitost (KPI) dobivena tijekom izvođenja procesa, identifikacija i analiza odstupanja, utvrđivanje uzroka odstupanja. Utjecaj (upravljanje, prilagodba) poduzimanje mjera za otklanjanje uzroka odstupanja od planiranog rezultata, promjene u planiranju i raspodjeli resursa.

Primjena

U praksi se PDCA ciklus koristi mnogo puta u različitim intervalima. U obavljanju temeljnih aktivnosti primjenjuje se PDCA ciklus s učestalošću ciklusa izvještavanja i planiranja. Pri provođenju korektivnih mjera trajanje PDCA može biti kraće ili duže od trajanja ciklusa izvješćivanja i planiranja, a određuje se ovisno o prirodi, opsegu, trajanju i sadržaju mjera za otklanjanje uzroka odstupanja.

Pronalaženje rješenja

Književnost

• Repin V.V., Eliferov V.G. Procesni pristup upravljanju. Modeliranje poslovnih procesa. - M.: RIA “Standardi i kvaliteta”, 2008. - 408 str. - ISBN 978-5-94938-063-5

Zaklada Wikimedia. 2010.

Pogledajte što je "Demingov ciklus" u drugim rječnicima:

Demingov ciklus- Vidi Planing Execution Check Adjustment. [ITIL Glosar verzija 1.0, 29. srpnja 2011.] EN Deming ciklus Vidi Plan Do Check Act. [ITIL rječnik pojmova verzija 1.0, 29. srpnja 2011.] Teme informacijska tehnologija općenito EN... ... Vodič za tehničke prevoditelje

To je proces njegove izgradnje i razvoja. Životni ciklus informacijski sistem vremensko razdoblje koje počinje od trenutka donošenja odluke o potrebi izrade informacijskog sustava i završava u trenutku potpunog povlačenja iz ... ... Wikipedije

- (PO) vremensko razdoblje koje počinje teći od trenutka donošenja odluke o potrebi stvaranja softverski proizvod a završava u trenutku njegovog potpunog povlačenja iz službe. Ovaj ciklus je proces izgradnje i razvoja softvera. Sadržaj 1 Standardi ... ... Wikipedia

Životni ciklus informacijskog sustava je proces njegove izgradnje i razvoja. Životni ciklus informacijskog sustava je vremensko razdoblje koje počinje od trenutka donošenja odluke o potrebi izrade informacijskog sustava i završava u ... ... Wikipedia

William Edwards Deming William Edwards Deming Datum rođenja ... Wikipedia

Shewhart, Walter A Shewhart (18. ožujka 1891. 11. ožujka 1967.) svjetski poznati američki znanstvenik i konzultant za teoriju upravljanja kvalitetom. Sadržaj... Wikipedia

Wikipedia ima članke o drugim osobama s ovim prezimenom, pogledajte Shewhart. Shewhart, Walter 200px Datum rođenja: 18. ožujka 1891. (1891 03 18) Mjesto rođenja: New Canton, Illinois Datum ... Wikipedia

Standard Banke Rusije za osiguranje informacijske sigurnosti organizacija bankarski sustav Ruska Federacija(STO BR IBBS) skup dokumenata Banke Rusije, koji opisuju jedinstveni pristup izgradnji sustava informacijske sigurnosti za organizacije... ... Wikipedia

EKONOMSKA TEORIJA

prije podne Žemčugov

analitičar,

LLC "Sustavi korporativnog upravljanja"

M.K. Žemčugov

dr.sc. tehn. znanosti, glavni stručnjak, LLC “Sustavi korporativnog upravljanja”

DEMING PDCA CIKLUS. SUVREMENI RAZVOJ

Anotacija. Dr. Edwards Deming zasluženo se smatra jednim od tvoraca japanskog gospodarskog „čuda“, začetnikom procesa oživljavanja japanskog gospodarstva u poslijeratnim godinama. Pozvao je na pristup rješavanju problema koji je postao poznat kao Demingov ciklus ili PDCA ciklus. Demingov pristup razvijali su mnogi autori, no pitanje je još daleko od dovršenosti, posebice u pogledu hijerarhijskih sustava. Ovaj je članak posvećen generaliziranju iskustva korištenja Demingovog ciklusa i njegovog daljnjeg razvoja.

Ključne riječi: Demingov ciklus, PDCA ciklus, SDCA ciklus, organizacija, proces, procesni pristup, strategija, politike, cilj, plan, rezultat, inovacija, gemba, razvoj, kaizen, učinkovitost, sustav.

prije podne Zhemchugov, LLC "Sustavi korporativnog upravljanja"

M.K. Zhemchugov, LLC "Sustavi korporativnog upravljanja"

PDCA CIKLUS DEMING. TRENUTNI RAZVOJ

Sažetak. Dr. W. Edwards Deming zasluženo se smatra jednim od utemeljitelja japanskog gospodarskog "čuda", poslijeratnog oživljavanja japanskog gospodarstva. Ne potiče ga se na primjenu pristupa rješavanja problema, koji je postao poznat kao Demingov ciklus ili ciklus PDCA. Ovaj pristup razvili su mnogi autori, no pitanje je daleko od dovršenog, posebice u pogledu hijerarhijskih sustava. Ovaj članak posvećen je sažetku studija Demingovog ciklusa i njegovom daljnjem razvoju.

Ključne riječi: Demingov ciklus, PDCA ciklus, SDCA ciklus, organizacija, proces, procesni pristup, strategija, taktika, politika, cilj, plan, rezultati, inovacija, razvoj, kaizen, gemba, učinkovitost, sustav.

Dr. Edwards Deming zasluženo se smatra jednim od tvoraca japanskog gospodarskog „čuda“, začetnikom procesa oživljavanja japanskog gospodarstva u poslijeratnim godinama. Godine 1946. održao je niz predavanja o metodama statističke kontrole kvalitete skupini viših rukovoditelja japanskih tvrtki. Deming je potaknuo Japance da se prijave sistemski pristup. Ovaj je pristup postao poznat kao Demingov ciklus ili PDCA (Plan, Do, Check, Action). Nadalje, Demingov pristup razvili su mnogi autori, uključujući kaizen, 7 koraka kvalitete i sustav ciklusa PDCA-SDCA. Međutim, ovo je pitanje prilično složeno i još je daleko od dovršenosti, posebice u pogledu hijerarhijskih sustava. Ovaj članak posvećen je sažimanju iskustva razvoja Demingovog ciklusa i njegovog daljnjeg razvoja.

1. Shewhart-Demingov ciklus

Mogu se opisati svi proizvedeni proizvodi, i materijalni i nematerijalni

Uvod

sat - napraviti specifikaciju. Možemo opisati i nešto što još ne postoji u stvarnosti, ali ono što želimo stvoriti, ono što predviđamo. Možemo opisati sve potrebne organizacijske principe i procese, kako trenutne tako i one koje smatramo učinkovitijima u budućnosti. Međutim, prvo, usklađenost sa specifikacijom, kako je rekao Shewhart, vrlo je nedostižna: „Netko bi mogao definirati što želi, netko drugi bi mogao uzeti ovu specifikaciju kao vodič i napraviti tu stvar, a inspektor ili sudac kvalitete mogao bi pregledati proizvod i utvrditi zadovoljava li specifikacije. Lijep jednostavna slika!» .

Shewhart je ovaj pristup shematski prikazao na slici 1a. Drugo, na ovaj način možete samo rekreirati neki privid određene stavke; na ovaj način se ne može stvoriti ništa bolje od nečega što je definirano specifikacijom! Deming je jednostavno primijetio: "Iz specifikacije ne mogu shvatiti što trebam znati." Samo ranije, do sredine prošlog stoljeća - za vrijeme diktature proizvođača, to nije bilo potrebno. No, od početka druge polovice 20. stoljeća situacija se promijenila - počeli su se postavljati diktati potrošača. Počela je borba za potrošača, borba za kvalitetu proizvoda, za njihovu usklađenost s potrebama potrošača. ustao novi pristup koja potječe iz Shewharta, a koju je prikazao na slici 1b.

Slika 1 - Stari i novi sustav upravljanje kvalitetom prema Shewhartu

Shewhart je transformirao crtu na slici 1a u zatvoreni krug (slika 1b), koji je identificirao s "dinamičkim procesom stjecanja znanja". Nakon prvog ciklusa možete puno naučiti iz rezultata, identificirati odstupanja i njihove uzroke, optimizirati i poboljšati ne samo samu stavku (njenu usklađenost sa specifikacijom), već i proces njene proizvodnje, poboljšati samu specifikaciju - stvarati nove tehnologije (specifikacije) i artikle, zadovoljavajući rastuće potrebe potrošača. I dodatno napredovati u svakom sljedećem ciklusu. Kao rezultat toga, imamo konstantno rastuću kvalitetu proizvoda, njihovu usklađenost sa stalno rastućim zahtjevima potrošača i stalno poboljšavamo poslovne rezultate.

Deming je počeo uvoditi ovaj ciklus u Japanu 1950. godine i nazvao ga je Shewhartov ciklus. Međutim, u Japanu je brzo ušao u upotrebu pod nazivom Demingov ciklus.

Sam Deming je na taj način prikazao stare i nove proizvodne staze (slika 2).

b) Novi način proizvodnje

Slika 2 - Novi i stari način upravljanja kvalitetom prema Demingu

Proizvođači su obično razmišljali o proizvodnji kao o procesu u tri koraka, kao što je prikazano na slici 2a. Uspjeh je ovisio o pogađanju na talogu kave - koja će se roba ili usluga kupiti, koliko će ih se proizvesti. U starom krugu, na slici 2a, tri stupnja nisu međusobno povezana. Sukladno tome, rezultati su niski.

Novom metodom administracija uvodi, obično nakon proučavanja potrošača, četvrtu fazu (slika 2b):

1. Dizajnirajte proizvod.

2. Napravite ga; testirati na proizvodnoj liniji i u laboratoriju.

3. Stavite ga na tržište.

4. Ispitajte ga u radu; saznajte što potrošač misli o tome i zašto netko tko to nije kupio nije kupio.

Slika 3 - Shewhart-Demingov ciklus

Ovaj ciklus se često naziva "Demingov kotač". Ciklički nastavak ova četiri koraka dovodi do spirale stalnog zadovoljstva korisnika, uz sve niže troškove. “Ponavljajte ciklus opet i opet, sa stalno usavršavanje kvalitetu i sve niže troškove."

U isto vrijeme, Deming je Shewhartov ciklus predstavio na sljedeći način (slika 3). Ovaj se ciklus često naziva

Zovu ga Demingov ciklus kvalitete. 2. Demingov RBSL ciklus

Možda je prvi put RBSL ciklus spomenuo Deming tijekom svog seminara u Japanu.

Slika 4 - Verzija koju je Deming predstavio tijekom seminara u Japanu

Ovdje se ciklus sastoji od četiri faze (slika 4):

Planirajte promjene ili testove za poboljšanje.

Isprobajte (po mogućnosti u maloj mjeri).

Proučite rezultate. Što smo naučili?

Poduzmite akciju.

Razlikuje se od Shepardovog ciklusa zapravo samo po tome što je Shepardova faza "provjere" jasno podijeljena u dvije faze: samu provjeru (3) i radnju temeljenu na rezultatima provjere (4). Ovaj ciklus se često naziva PDCA (Planiraj - Uradi - Kontroliraj - Djeluj) ciklus. Deming je to radije nazivao ciklusom PDSA (Planiraj - Uradi - Proučavaj - Djeluj), no taj se naziv nije zadržao.

Slika 5 - Ciklus upravljanja od 4 faze s naglaskom na 6 načela

Deming je napisao: “Proces proizvodnje, koji je započeo u nekoj fazi, mijenja oblik i prelazi na sljedeću. Svaka faza ima potrošača - sljedeću fazu. U završnoj fazi proizvod ili usluga dolazi do krajnjeg potrošača, odnosno onoga koji proizvod ili uslugu kupuje. U svakoj fazi bit će: Proizvodnja; Konstantno

"Optimizacija metoda i postupaka." Time je Deming jasno pokazao da se u njegovom RBSL ciklusu procesi proizvodnje i optimizacije odvijaju istovremeno.

Demingov ciklus se može primijeniti u svim, a ne samo u navedenim područjima, to je proces znanstveno utemeljenih poboljšanja (inovacija), a nije bitno u kojem području.

Ishikawa je RBSL ciklus predstavio nešto drugačije, razlažući ga na 6 principa (slika 5).

Poručio je da se upravljanje treba temeljiti na ovih 6 načela, koja su se pokazala kao temelj uspjeha. A ovih šest koraka RBSL ciklusa je kako slijedi (Tablica 1):

Tablica 1 - Šest koraka RBSL ciklusa

1. Definicija ciljeva i zadataka R

2. Određivanje metoda za postizanje ciljeva

3. Provođenje obrazovanja i osposobljavanja B

4. Provedba aktivnosti

5. Provjera učinka obavljanja posla C

6. Poduzimanje odgovarajućih mjera

Zaustavimo se kratko samo na Ishikawinom principu 1: “Definiranje ciljeva i

Ovdje je Ishikawa primijetio da se ciljevi ne mogu postaviti sve dok vrhovni menadžment ne razvije politiku. I "Upravljanje uopće ne može postojati tamo gdje nema politika i ciljeva."

Jednom kada su politike definirane, ciljevi i planovi postaju jasni. Međutim, svaki voditelj odjela i svaki donositelj odluka mora imati politike i ciljeve: mora se napraviti prijelaz s općih politika i ciljeva na redovite i svakodnevne politike i ciljeve. Drugim riječima, politike i ciljevi, samo upravljanje, hijerarhijski je sustav.

Može se primijetiti da Ishikawino prvo načelo, također poznato kao faza P RBSL ciklusa, odgovara razvoju strategije organizacije. James Quinn definirao je strategiju na sljedeći način: „Strategija je obrazac ili plan koji integrira glavne ciljeve, politike i akcije organizacije u koherentnu cjelinu. ... Strategija mora sadržavati tri najvažnije komponente: (1) glavne lance aktivnosti; (2) najznačajniji elementi politike koji vode ili ograničavaju polje djelovanja; i (3) programe temeljnog djelovanja usmjerenog na postizanje postavljenih ciljeva, a ne izlazeći iz okvira odabrane politike.” Sljedeće faze RBSL ciklusa su implementacija strategije. Oni. u ovom slučaju, razvoj strategije, njezina implementacija i proizvodnja u skladu s novom strategijom odvijaju se u jednom ciklusu. Demingov RBSL ciklus postavlja strategiju i provodi je.

3. RBSL ciklusi: postupno i dramatično poboljšanje

Deming je primijetio da se u jednom RBSL ciklusu moraju unijeti promjene

“po mogućnosti u maloj mjeri.” To je zbog činjenice da se razvoj i implementacija promjena, stvarna aktivnost i njena analiza, ovdje odvijaju istovremeno u jednom ciklusu, pa je prilično teško razumjeti: što određuje postignute rezultate - nedostatke novih standarda? ili nedostatke njihove provedbe.

TQM otklanja ovaj nedostatak metodama postupnih i dramatičnih poboljšanja. Postupni su PDCAi, 7 koraka i kaizen. Drastična (inovacija) je sustav PDCA-SDCA. Masaaki Isai opisao je potrebu za odvajanjem poboljšanja u dvije vrste: “Što je poboljšanje? Može se podijeliti na kaizen i inovaciju. Kaizen znači uvođenje malih poboljšanja u tekući rad bez mijenjanja statusa quo. Inovacija je temeljna promjena koja mijenja status quo, a postiže se velikim ulaganjima u nova tehnologija i/ili opreme."

Inkrementalna promjena je Demingov PDCA ciklus, u kojem se novonastali problemi rješavaju "u maloj mjeri". Još je manje problema u posebnim ciklusima PDCA1, 7 koraka i kaizen, orijentiranim na “vrlo lokalna rješenja”, kako bi se eliminirali izvori problema jedan po jedan.

Nagle promjene su postizanje cilja koji je organizacija postavila postavljanjem i postizanjem više međusobno povezanih ciljeva, “s posebnim ciljevima podređenim ukupnoj cjelini” - to je strategija, a postupne promjene su organiziranje i naizmjenično postizanje pojedinačnih ciljeva - ovo je taktika. Istodobno, nakon postizanja pojedinačnih taktičkih rezultata, strategija “povezuje stvarne parcijalne rezultate “u jednu neovisnu cjelinu” i koristi ono što se čini mogućim u skladu sa svrhom organizacije.” Predlaže se da se drastične promjene provedu pomoću sustava od dva PDCA-SDCA ciklusa. Ovdje su funkcije razvoja standarda (strateški, sustavni) i njihove implementacije podijeljene između ciklusa PDCA (razvoj standarda) i SDCA (implementacija standarda, proizvodnja). Istovremeno, PDCA ciklus se, očito, već razlikuje od Demingovog PDCA ciklusa (više ne uključuje proizvodnju i analizu rezultata proizvodnje).

Istovremeno, nemoguće se ograničiti samo na inovacije, ili samo na mala poboljšanja (kao što se ne može ograničiti samo na strategiju ili samo na taktiku), Imai je napisao: „Ako tvrtka želi preživjeti i razvijati se, i inovacija i potrebni su kaizen. Razlog je taj što sustav koji je nastao kao rezultat uvođenja inovacija postupno degradira ako se ne ulažu napori da se prvo održi, a potom i unaprijedi.”

3.1. Postupno poboljšanje. Kaizen metodologija

Kaizen znači poboljšanje. Masaaki Isai je napisao da je početna točka za poboljšanje prepoznavanje potrebe. To zahtijeva prepoznavanje da problem postoji. Ako nije identificiran, nema potrebe za poboljšanjem.

istraživanja, nema mogućnosti za poboljšanje. Stoga ovaj koncept naglašava prepoznavanje problema i daje ključ za njegovo prepoznavanje. Ako se zna problem, treba ga riješiti." Kaizen metodologija održava i poboljšava postojeće standarde kroz mala, inkrementalna poboljšanja - spor proces koji se odvija u malim koracima.

Uspješna kaizen strategija jasno pretpostavlja da je odgovornost za održavanje standarda na radniku, a da je poboljšanje standarda odgovornost uprave. Ujedno, radnik je također odgovoran za davanje prijedloga za poboljšanje. Osim toga, radnik može samostalno unaprjeđivati ​​svoje aktivnosti ako to ne prelazi zadane standarde. Japansko shvaćanje upravljanja svodi se na ovo: održavanje i podizanje standarda.

Ako je tijekom RBSL ciklusa korištenjem Kaizen metodologije predloženo rješenje problema implementirano u praksi, sljedeći korak je provjera njegove učinkovitosti. Kada se nađe rješenje za stvarno poboljšanje situacije, ono se upisuje u novi standard (Slika 6).

Slika 6 - Kaizen ciklus odlučivanja

Imajte na umu da faza "Do" uključuje ne samo implementaciju razvijenih protumjera, već i samu proizvodnju s implementiranim protumjerama, inače će jednostavno biti nemoguće osigurati fazu "Provjera" - provjera se može provesti samo na temelju rezultata stvarne proizvodnje.

"Kaizen je orijentiran na proces jer da biste dobili bolje rezultate, prvo morate poboljšati proces." U Kaizenu se vjeruje da proces nije ništa manje važan od vrlo specifičnog željenog rezultata - količine prodaje! I to je razumljivo, obujam prodaje ne govori ništa o tome kako poboljšati proces. Obim prodaje (dobit) je polazište za ozbiljne Marketing istraživanje te inovativnost i postavljanje novih ciljeva.

Napomenimo ovdje izraz "rezultat", koji se koristi u dva značenja: kao "rezultat procesa" (kvaliteta procesa, količina i kvaliteta proizvoda na izlazu procesa) i kao “rezultat organizacije” (rezultat provedbe

proizvodi dobiveni sustavom u kojem se odvija proces proizvodnje proizvoda). O ovom pitanju detaljnije se govori u odjeljku 6.

3.2. Postupno poboljšanje. 7 ciklusa kvalitete i PDCA1

U TQM-u je poznat i PDCA ciklus “7 koraka” (7 koraka kontrole kvalitete, 7 QC koraka, 7 QS). Ovi su koraci standardna metodologija za poboljšanje slabih procesa. Štoviše, broj koraka, u određenim slučajevima, može biti manji od 7 ili veći od 7, neke tvrtke koriste šest ili osam koraka u svom standardnom reaktivnom procesu za rješavanje problema, a postoje razlike među samim sedam standardnih tehnika, ovo pitanje nije temeljno.

Slično kaizenu, PDCA ciklus od 7 koraka koristi se za pronalaženje i smanjenje najvećeg izvora kontrolirane vjerojatnosti – jedinog osnovnog uzroka. Ovi su koraci prikazani u tablici 2.

Tablica 2 - 7 koraka kontrole kvalitete

1. Odaberite temu (specifično poboljšanje kao što je "smanjenje nedostataka nakon isporuke vidljivih u proizvodu X").

2. Prikupiti i analizirati informacije (odlučiti koje su vrste nedostataka najčešće). P

3. Analizirati uzroke (identificirati glavni uzrok najčešćeg kvara).

4. Planirajte i implementirajte rješenje (spriječite ponovno pojavljivanje temeljnog uzroka). D

5. Procijenite učinak (provjerite nove podatke kako biste bili sigurni da rješenje radi). C

6. Standardizirati rješenje (stalno mijenjati stari proces poboljšanim). A

6. Istražite druge probleme kako biste vidjeli postoje li važniji problemi koji zahtijevaju naše rješenje.

Napomenimo i da korak 4, kao u kaizen ciklusu, ne uključuje samo implementaciju rješenja, već, kako je Deming napomenuo, i same proizvodne aktivnosti u skladu s implementiranim rješenjima.

U isto vrijeme, budući da se promjene provode u stvarnom vremenu, bez prekida proizvodnje, tada: "Sigurnije je planirati vrlo lokalna rješenja, jasno ističući uklanjanje ključnog uzroka, ostavljajući većinu sustava netaknutim." Nakon uklanjanja ovog uzroka, u sljedećem ciklusu identificira se i uklanja sljedeći ključni uzrok.

Shiba je također predstavio shemu provođenja RBSA ciklusa, koja ima za cilj unaprijediti proces i njegove rezultate pojedinačno, eliminirajući glavne nedostatke, koji su prikazani u tablici 3.

Napomenimo u zaključku - pododjeljci 3.1 i 3.2 da naizmjenično nesustavno uklanjanje pojedinačnih identificiranih uzroka (evolucijskih promjena) dovodi do gomilanja proturječja u sustavu, što može dovesti ne samo do uzroka, već do krize koja može eliminirati samo složenim ciklusom ROSA-BOSA (revolucionarno

luciona promjena).

Tablica 3 - RBSA1 ciklus

P Odaberite glavni nedostatak koji unosi odstupanja u rezultatima, analizirati temeljne uzroke nedostatka i planirati niz mjera za njegovo uklanjanje.

D Provedite poboljšanje.

C Provjerite je li poboljšanje bilo učinkovito.

A Ispravno standardizirajte poboljšanje i započnite sljedeće.

3.3. Dramatično poboljšanje. Ciklusni sustav RBSA-8BSA

Kao što je sam Deming primijetio, njegov PDCA ciklus radi "po mogućnosti u malom opsegu". Drastična poboljšanja u ovom Demingovom ciklusu vrlo je teško implementirati jer se razvoj poboljšanja, njihova implementacija, proizvodnja i analiza rezultata rade zajedno. To dovodi do činjenice da je, ako se planirani rezultati ne postignu, gotovo nemoguće razumjeti što je uzrok tome: ili je krivo samo poboljšanje ili nedostaci njegove provedbe.

U velikoj mjeri, s dramatičnim poboljšanjima, PDCA-SDCA ciklusni sustav već djeluje, a temelji se na podjeli funkcija planiranja i proizvodnje klasičnog Demingovog ciklusa u dva autonomna ciklusa PDCA i SDCA (slika 7). PDCA ciklus ovdje se već razlikuje od Demingovog PDCA ciklusa: "PDCA se shvaća kao proces tijekom kojeg nastaju novi standardi." Više ne uključuje proizvodnju i analizu proizvodnih rezultata. Ciklus SDCA funkcionira tako da se stalno fokusira samo na proizvodnju. Primivši nove standarde S iz PDCA ciklusa (slika 7), on implementira te standarde u proizvodne aktivnosti - vrši potrebne promjene, zatim provodi stvarne aktivnosti (faza D), prati proizvodne rezultate (faza ^ i poduzima potrebne korektivne radnje u slučaju odstupanja u rezultatima (stadij A ).

Slika 7 - Izmjenični SDCA i PDCA ciklusi

U PDCA ciklusu PDCA-SDCA ciklusnog sustava, koji razvija nove standarde prenesene u SDCA ciklus, ostaju samo sljedeće faze:

1. P - izrada (korekcija) plana za izradu nove norme.

2. D - proces stvaranja novog standarda.

3. C - provjera rezultata.

4. A - korektivne radnje, postavljanje novog standarda.

BOSA ciklus ima sljedeće faze, uglavnom isključene iz Deming ROSA ciklusa:

1. B - poznavanje standarda, implementacija novog standarda.

2. B - pravi proizvodna djelatnost u skladu sa standardom.

4. A - određena korektivna radnja ovisno o rezultatima:

Pokretanje oštrog ciklusa poboljšanja RSOA (utvrđuju se značajna odstupanja procesa i proizvoda od standarda ili se utvrđuju značajne metode za poboljšanje procesa i proizvoda).

Kao što se može vidjeti, faza B BOSA ciklusa ili potvrđuje standard ili implementira novi primljeni standard. U fazi B BOSA ciklusa ne postoje procesi kreiranja novih standarda, samo se provode aktivnosti njihove implementacije i proizvodnje u skladu sa standardima. U fazi B ROSA ciklusa provode se samo aktivnosti za stvaranje novih standarda, ali nema proizvodne aktivnosti. I jasno je zašto ti ciklusi mogu djelovati samo zajedno: “BOSA služi za stabilizaciju i standardizaciju situacije, a ROSA za poboljšanje.”

Zabilježimo što je uzrokovalo pojavu sustava ciklusa ROSA-BOSA. Zamislimo, na primjer, da je tvrtka, koja radi u Deming ROSA ciklusu, pustila na tržište "u malom opsegu" samo malu seriju svojih novih proizvoda. Što će se dogoditi? Odmah će se pojaviti brojni klonovi koji će preplaviti i preuzeti tržište, ne ostavljajući mjesta samoj tvrtki. U stvarnosti, tvrtke najprije u cijelosti (iu strogoj tajnosti) izvedu cijeli razvoj, a tek potom razvoj odmah implementiraju u masovnu proizvodnju i zauzmu maksimalan segment tržišta. Kao što poznata izreka kaže: "Sedam puta mjeri, pa reži." Razradite ga sedam puta, analizirajte, modelirajte, provjerite i tek onda lansirajte iz sve snage. stvaran život. Istodobno osiguravamo povjerljivost inovacija, smanjujemo resurse i vrijeme za praktičnu implementaciju te osiguravamo stabilnost i učinkovitost stvarnih aktivnosti.

Potreba za takvim razvojem Demingovog ROSA ciklusa u ROSA-BOSA ciklusni sustav objašnjava se činjenicom da se prvi počeo razvijati početkom 50-ih godina 20. stoljeća, kada su se diktati proizvođača tek počeli mijenjati. diktatom potrošača i konkurencija među tvrtkama tek se počela intenzivirati. A sustav ciklusa ROSA-BOSA pojavio se kasnije, kada je konkurencija već postala toliko intenzivna da su se inovacije u proizvodima počele klonirati doslovno u mjesecima, što jednostavno nije dopuštalo puštanje ograničenih količina novih proizvoda na tržište. I inovacije u organizaciji aktivnosti

Značajke su postale toliko komplicirane da ih je postalo nemoguće implementirati u Demingove RBSL cikluse, postupno i "u malom opsegu", bez oštećenja proizvodnje.

Ako prikažemo ulaze i izlaze procesa u RBSL-BVSL sustavu ciklusa (slika 7), dobit ćemo dijagram procesa dramatičnog poboljšanja (slika 8).

V kod Izlaz

Slika 8 - Dramatični proces poboljšanja

4. Sustav koji pruža oštro i postupno poboljšanje

Kao što je navedeno, ne mogu se postići sama drastična poboljšanja. Sustav koji pruža i nagla i postupna poboljšanja prikazan je na slici 9.

Slika 9 - Sustav koji pruža oštro i postupno poboljšanje

Slike 9a i 9b prikazuju tri ciklusa. Glavni ciklus je BBSL ciklus koji osigurava tekuće proizvodne aktivnosti, kontrolira i ispravlja odstupanja u kvaliteti procesa i proizvoda – odstupanja od važećih standarda. Ako se pojavi problem koji zahtijeva promjenu standarda ili razvoj novih standarda, uključuje se jedan od RBSL ciklusa: postupno (RBSL^ ili oštro (RBSL2) poboljšanje. Cjelovitiji sustav prikazan je na slici 9b. On uzima u obzir planove koji dolaze iz gore, analiza vanjskog okruženja i interakcija Ciklusi su ovdje gotovo isti kao na slici 9. Napominje se da je RBSL2 ciklus strategija - rješavanje strateških problema koji dolaze iz proizvodnje (BSSL ciklus) i vanjskog okruženja.

Jedino ovaj dijagram ne prikazuje ulaz i izlaz sustava. Kao što se može vidjeti (sl. 9a, 9b), stvarna aktivnost odvija se u fazi B i ciklusa BBSL i ciklusa RBSL^, proizvodnja se mora stalno prebacivati ​​s ciklusa BBSL na ciklus RBSL1 i natrag. Očito iz tog razloga nije bilo moguće prikazati ulaz i izlaz procesa u ovom dijagramu, te moramo potražiti drugo rješenje.

Uzimajući u obzir ciklus od 7 koraka, Shiba je primijetio da on ima svojstva i RBSL ciklusa i BBSL ciklusa: “ovo je RBSL ciklus u kojem je posljednjih nekoliko koraka BSSL ciklus (standard, upotreba, test, odgovor). ” Može se uočiti da sve faze RBSL ciklusa postupnog poboljšanja (osim faze P) također imaju svojstva i RBSL ciklusa i BBSL ciklusa. Možete ih čak nazvati BSBL ciklusima, uz napomenu da njegov stupanj L takvog BSBL ciklusa također osigurava poboljšanje standarda. U nastavku ćemo ovaj BSBL ciklus nazvati "BSBL ciklus poboljšanja".

U ovom slučaju, RVSL-BBSL sustav s BBSL ciklusom poboljšanja funkcionirat će u skladu sa slikom 10.

Slika 10 - RSVL-BSBL ciklus ciklusa s BSBL ciklusom poboljšanja

Ciklus poboljšanja BBSL-a ima sljedeće faze:

1. B - standardi koji dolaze odozgo: kvaliteta procesa i proizvoda, obujmi proizvodnje (planovi), uvođenje novih i poboljšanih standarda.

2. B - stvarne proizvodne aktivnosti u skladu sa standardima.

3. C - analiza usklađenosti procesa i proizvoda sa standardima.

4. L - određena korektivna radnja, ovisno o rezultatima, koja osigurava:

Održavanje standarda - nisu potrebne korekcije (proces i proizvodi su u skladu sa standardima, nisu identificirane metode poboljšanja);

Dovođenje procesa u standard (otkrivaju se odstupanja procesa od standarda);

Poboljšanje standarda (utvrđuju se odstupanja proizvoda od standarda ili metode za poboljšanje standarda i proizvoda (uz ograničene promjene standarda);

Prijenos podataka u RSBL ciklus oštrog poboljšanja (utvrđena su značajna odstupanja procesa i proizvoda od standarda ili značajne metode

poboljšanje procesa i proizvoda).

Ciklus poboljšanja BSBL-a prikazan na slici 10. razlikuje se od klasičnog ciklusa BSBL-a samo u prisutnosti gore navedene (u kurzivu iznad u tekstu i na slici 10.) mogućnosti poboljšanja standarda u fazi (L). Sve ostale funkcije su potpuno iste. Podudarnost BSBL ciklusa poboljšanja s RBSL ciklusima postupnog poboljšanja prikazana je u tablici 4 na primjeru RBSL ciklusa prema Kaizen metodologiji.

Tablica 4 - Podudarnost između faza BSBL i Kaizen ciklusa

Faza RBSL ciklusa prema Kaizen metodologiji Faza BSBL ciklusa poboljšanja

P Definicija problema A Definicija problema

P Analiza problema A Analiza problema

P Utvrđivanje uzroka A Utvrđivanje uzroka

P Planiranje protumjera A Planiranje protumjera: Ovisno o postignutim rezultatima i analizi: Standardizacija Dovođenje procesa na standard; Poboljšanje standarda; Prijenos podataka u RSBL ciklus za pokretanje zasebnog ciklusa poboljšanja.

B Provedba protumjera 8 Provedba novih i poboljšanih standarda.

Proizvodnja B B - proizvodnja prema standardima

C Potvrda rezultata C Analiza usklađenosti procesa i proizvoda sa standardima.

A Standardizacija Vidi fazu A gore

Vidljiv je samo pomak u fazama BSBL ciklusa poboljšanja u odnosu na RSBL Kaizen ciklus, koji je potpuno beznačajan: korespondencija ciklusa je potpuna. Slično, moguće je pokazati korespondenciju BSBL ciklusa poboljšanja i drugih RSBL ciklusa postupnih promjena. Međutim, potpuno je nemoguće usporediti cikluse RBSL i BBSL na sličan način kako bi se poboljšao sustav ciklusa RVSL-BBSL.

Drugi argument za predstavljanje dobro poznatih ciklusa postupnog poboljšanja kao BBSL ciklusa poboljšanja je da je cilj oba ova ciklusa kvaliteta procesa i proizvoda, a njihova faza B je stvarna proizvodnja. Upravljanje ciklusom dolazi odozdo, iz proizvodnje. Cilj RBSL ciklusa je potpuno drugačiji – stvaranje novih standarda. Njegovo upravljanje uglavnom dolazi odozgo, iz ciljeva i strategije organizacije, a samo u slučaju ozbiljnih problema s proizvodnjom dolazi odozdo.

Kompletan proces aktivnosti organizacije s BSBL ciklusom poboljšanja

prikazano je na slici 11. Usporedite sa slikom 9b, koja čak i ne ukazuje na ulaze i izlaze sustava.

Ulaz izlaz

Slika 11 - Proces aktivnosti organizacije, uključujući iznenadne i postupne promjene s ciklusom poboljšanja BSSL-a

Imajte na umu da se ovdje RBSL ciklus ne rotira stalno, već samo kada se razvija novi standard, a ostatak vremena je u stanju pripravnosti. U isto vrijeme, u stanju pripravnosti, faza P RBSL ciklusa radi i analizira informacije koje dolaze iz vanjskog okruženja i ciklus poboljšanja BSSL (iz faze L). Čim se u fazi P utvrdi potreba za razvojem novog standarda, pokreće se RBSL ciklus (bez utjecaja na BSSL ciklus dok se razvoj standarda ne završi).

Ovo proširenje BBSL ciklusa ne mijenja bit tekućih procesa, ali olakšava njihov opis i razumijevanje (usporedite slike 9a i 9b, te 11). Sadržaj ciklusa RBSL i BBSL te RBSL-BBSL sustava dat je u tablici 5.

Tablica 5 - Ciklusi poboljšanja PDCA i SDCA, PDCA-SDCA sustav

PDCA ciklus PDCA-SDCA sustava BSSL ciklus poboljšanja RBSL-BOSL sustav s BSSL ciklusom poboljšanja

Planiranje namjene. Razvoj revolucionarnih poboljšanja Proizvodnja. Stabilizacija ili postupno poboljšanje Planiranje. Proizvodnja. Naglo poboljšanje, stabilizacija ili postupno poboljšanje

Strategija/taktika Razvoj strategije Taktika Strategija i taktika

Smjer protoka informacija Odozgo prema dolje s mogućim iteracijama odozdo prema gore Odozdo prema gore s mogućim iteracijama od vrha prema dolje Planiranje - odozgo prema dolje, proizvodnja - odozdo prema gore (s mogućim brojačkim iteracijama)

Pristup Orijentacija na rezultat organizacije (predvidivi cilj) Procesni pristup (orijentacija na proces i rezultat procesa) Orijentacija na rezultat organizacije (predvidivi cilj); Procesni pristup

Praćenje procesa vanjskog okruženja i njihovih rezultata Vanjski i unutarnje okruženje

5. Sustav ciklusa 8BSA-RBSA u hijerarhijskoj organizaciji 5.1. Hijerarhijski model organizacije

Shiba je prikazao hijerarhijski sustav BVSL-RBSL ciklusa u organizaciji kao sustav funkcionalnih grupa (divizija) na svakoj razini hijerarhije (slika 12).

Slika 12 - Primjena ciklusa kvalitativnog poboljšanja unutar funkcionalnih skupina (ovdje je "novi STD" novi standard)

Međutim, napominjemo da:

Ovaj je model očit za organizaciju s direktivnim autoritarnim upravljanjem, ali ne i za demokratsko upravljanje, karakterističan za Japan, gdje je i razvijen. Sa slike 12 jasno je da su RVSL-BBSL ciklusi zatvoreni unutar jedne jedinice, nema koordinacije između jedinica.

Ne postoji stvarna proizvodnja na svim višim razinama i ne može postojati faza B BBSL ciklusa, koja radi samo na najnižoj razini specifičnih proizvodnih operacija, a ne na razini upravljanja.

Slika 12 prikazuje samo ograničeni model funkcionalnih skupina, a ne potpuni model prikazan od strane Shibe na slikama 9a i 9b.

Shiba je eliminirao prvi nedostatak uvođenjem "međufunkcionalnih veza" (slika 13).

Zapravo, ova slika 13 pokazuje samo ideju da je specifičan proizvodni rad, analiza rezultata izvedbe, podrška standardima (BBSL ciklusi) trebaju se provoditi prema hijerarhijskom sustavu. I postavljanje ciljeva, razvoj strategije, programa i planova aktivnosti, sami standardi aktivnosti (ciklusi RBSL) - prema demokratskom (paralelnom) sustavu: „Paralelne strukture koje provode aktivnosti u području kvalitativnog poboljšanja stvaraju novo radno iskustvo, standarde za hijerarhijsku organizaciju svakodnevnog rada.” Međutim, te se ideje nisu mogle prikazati u obliku cjelovitog unificiranog modela.

Stvarne aktivnosti: upravljanje, kontrola, posebno razvoj politika i postavljanje ciljeva ne može osobno provoditi jedan vođa: "Kada razvija politike, izvršni menadžment uvijek mora imati na umu veliku sliku." Takvu opću sliku mogu stvoriti samo zajedničke aktivnosti rusko-

vođa i njegovi podređeni (i po mogućnosti uz uključivanje drugih specijalista i eksperata), koji uvijek bolje vladaju situacijom u svim svojim područjima. U isto vrijeme učinkovit rad može se provoditi samo ako je veličina grupe ograničena, po mogućnosti ne više od 7-9 osoba. Upravo je to veličina grupe menadžera i njegovih izravno podređenih. Uključivanje drugih menadžera niže razine nema učinka i može dovesti do lošijih rezultata.

Slika 13 - Primjena ciklusa poboljšanja kvalitete unutar funkcionalnih skupina

Na najvišim razinama, to je grupa nadređenog menadžera i podređenih menadžera niže razine hijerarhije, na najnižoj razini - grupa menadžera i običnih zaposlenika koji upravljaju sredstvima za proizvodnju. Samo u slučaju više sile može potplat autoritarno upravljanje(imajte na umu da za ovo vođa mora imati autoritet).

4 Strukturni element 100

Organizacija treće strane C101

Strukturna pododjel 110

Strukturna jedinica 120

Strukturna jedinica 1p0

2 2 2 2 2 □ □ □ □ □

Strukturni element 100

Strukturni element1p0

Slika 14 - Strukturni (menadžerski) element. a) dijagram elemenata, b) simbol, c) rekurzivna kombinacija strukturnih elemenata

U članku se napominje da se društveni model ne treba usredotočiti na jednog vođu, već na primarnu skupinu pojedinačnih vođa (nadređenih i izravno podređenih) koji međusobno djeluju s njihovim postojećim odnosima, kulturom, interesima, dogovorenim ciljevima -

u primarni tim. Elementarna ćelija organizacije je u društvenom smislu nedjeljiva - strukturni element, prikazan na slici 14.

Na najvišoj razini, strukturni element uključuje samo vlasnika i voditelja organizacije (uz moguće uključivanje stručnjaka i stručnjaka), na najnižoj razini - menadžera niže razine hijerarhije i njegovih običnih zaposlenika sa sredstvima za proizvodnje (slika 15).

Strukturni element 100

Strukturna jedinica 100 Formalna organizacija Neformalna organizacija (supkultura)

Employee Employee Employee

Sredstva za proizvodnju

Sredstva za proizvodnju

Sredstva za proizvodnju

Formalna organizacija - Neformalna organizacija (kultura organizacije)

Proizvodni element

Slika 15 - Strukturni (proizvodni) element, a) dijagram elementa, b) simbol elementa

Sve linearne (vertikalne) veze su dvosmjerne. Koordinacija podređenih strukturne podjele na slikama 14. i 15. označene punom linijom koja prodire kroz te cjeline i izlazi izvan granica cjeline, ovdje je riječ o formalnoj i neformalnoj koordinaciji po principu „svatko sa svakim“. Uzimajući u obzir dvosmjerne vertikalne veze, načelo "svatko sa svakim" vrijedi i za vođu i za podređene, formiranu subkulturu i zajednicu interesa i ciljeva, društvena strukturna jedinica je jedinstvena cjelina.

Ovaj strukturni proizvodni element (slika 15) zauzima posebno mjesto u upravljanju Japana, gdje se razina proizvodnje naziva “gemba”, što doslovno znači “mjesto gdje se radi” ili “mjesto gdje se dodaje vrijednost”. Imai kaže: Da biste riješili probleme, idite na gembu - mjesto gdje se proces odvija - kad god se dogodi nešto neobično, ili ako želite znati trenutno stanje stvari. Bilo da se radi o proizvodnom procesu ili prozoru korisničke službe, gemba je izvor svih informacija. Imajte na umu da su informacije iz proizvodnih procesa uglavnom taktičke informacije koje dolaze iz unutarnjeg okruženja, a informacije iz procesa korisničke službe i istraživanja tržišta uglavnom su strateške informacije koje dolaze iz vanjskog okruženja. "Služiti gembi glavna je svrha menadžmenta, što ruskim menadžerima neće biti lako prihvatiti i naviknuti se."

Uzimanje takvog strukturnog elementa kao elementarne ćelije sustava osigurava cjelovitost cijelog sustava (slika 16).

Može se pokazati da je model prikazan na slici 16 u potpunosti u skladu sa Shibinom idejom prikazanom na slici 12. Napominjemo samo da su BBSL ciklusi poboljšanja u modelu (slika 16) (za razliku od Shiba modela prikazanog na slici

12) prisutni su samo na najnižoj razini, na razini gemba. To ćemo detaljno razmotriti u sljedećim pododjeljcima. Međutim, u ovom slučaju (za razliku od onog prikazanog na slici 12), model je jedinstvena i neodvojiva cjelina - svi elementi ovog sustava se sijeku (ako su ciklusi prikazani kao kružnice, tada će se svi i sijeći). I sve ovo jedan sustav prati ostvarenje zadanog cilja, a ne djeluje kaotično, već u skladu s razvijenom jedinstvenom strategijom: „Strategija u upravljanju je međusobno povezan, resursima opremljen program djelovanja za postizanje postavljenog dalekog cilja za različite razine hijerarhije s različitim vremenskim horizontima, uz stalno promicanje kratkoročnih planova nižih razina i korekciju dugoročnih planova viših razina ovisno o uvjetima i napretku u postizanju stvarnih rezultata na nižim razinama." Ovdje možemo jasno istaknuti razvoj ovog programa aktivnosti (RBSL ciklus) - organizaciju aktivnosti, tj praktične aktivnosti s analizom (ciklus poboljšanja BCSL) “stanja i napretka u postizanju stvarnih rezultata na nižim razinama”.

Slika 16 - Kompletan model sustava

5.2. RBSL ciklus u hijerarhijskoj organizaciji

RBSL ciklus po hijerarhijska struktura organizacija se provodi rekurzivno, opisano je u članku. U svakom ciklusu ne sudjeluje jedan voditelj, već grupa koja uključuje voditelja i sve njegove izravno podređene. Ciklusi se odvijaju od vrha prema dolje, obuhvaćajući cijelu organizaciju. Svaki ciklus odvija se kao što je prikazano u tablici 6.

Kao što se može vidjeti iz tablice 6, svaki ciklus radi sa svim članovima svake elementarne strukturne ćelije (sl. 14 i 15). U svakom ciklusu u početku radi samo menadžer, zatim, kada već ima viziju problema, menadžer detaljnije razmatra problem sa svojim podređenima, zatim menadžer donosi odluku. Glavni tok direktiva dolazi odozgo prema dolje, ali ga također susreće tok mogućih ispravaka, odozdo prema gore.

Kao što se može vidjeti na slici 14, ovaj razvoj može uključivati ​​ne samo upravitelja i njegove izravne podređene, već i stručnjake i stručnjake iz drugih odjela i organizacija trećih strana, uključujući vanjske konzultante, čija potreba u slučaju značajnih promjena u ciljevi i potrebne ozbiljne promjene prilično je velik. Sve to osigurava potrebnu međufunkcionalnost tijekom RBSL ciklusa.

Ovaj složeni rekurzivni ciklus provodi se rekurzivno na svim razinama hijerarhije organizacije, počevši od vrha. Završava činjenicom da na svakoj razini

hijerarhiji, za svaku diviziju i krajnjeg izvođača postavljaju se ciljevi, planovi, programi, standardi i raspoređuju potrebni resursi.

Tablica 6 - RBSL ciklus u elementarnoj strukturnoj ćeliji hijerarhijske organizacije

R Formiranje ciljeva i politika od strane menadžera na temelju ciljeva i politika primljenih odozgo i analize unutarnjeg i vanjskog okruženja. Liderova konstrukcija vizije koja osigurava postizanje cilja. Postavljanje privatnih strateških ciljeva za podređene za postizanje vizije, programa i projekata za praktičnu provedbu vizije (proizvodnja, unutarnje i vanjsko okruženje).

B Koordinacija s podređenim rukovoditeljima njihovih strateških ciljeva, programa i projekata poduzeća. Koordinacija akcija između njih. Određivanje strukture podređenih odjela i zahtjeva za njihove voditelje. Razvoj potrebnih promjena. Pojašnjenje ciljeva i potrebnih sredstava za podređene jedinice.

C Provjera usklađenosti skupa podređenih ciljeva sa zadanim ciljem.

L Koordinacija s podređenim rukovoditeljima njihovih strateških ciljeva, programa i projekata. Prethodno odobrenje ciljeva i programa za njihovo postizanje postrojbe. Moguće pojašnjenje ciljeva cijele cjeline (ponavljanje ciklusa).

Slika 16 prikazuje RBSL sustav ciklusa (oni su prikazani pravokutnicima). Svaki ciklus radi s glavnom jedinicom i svim podređenim jedinicama. Jasno je da se sijeku. Svaki podređeni ciklus, prikazan malim crnim pravokutnikom, otkriva se kao podređeni ciklus potpodjelama s potpodjelama koje su mu već podređene (mali neispunjeni pravokutnici konvencionalno se ne otkrivaju radi jednostavnosti). Najniža razina su radna mjesta krajnjih izvođača (nemaju podređene, samo sredstva za proizvodnju), preko kojih se međuproizvodi promiču od inputa organizacije (sirovine) do njezinog outputa (finalni proizvodi). U organizaciji, gornji lijevi popunjeni pravokutnik je veza s vlasnikom. Kao rezultat toga, imamo monolitni jedinstveni organizacijski ciklus.

Prilikom postavljanja ciljeva i programa aktivnosti, informacije u RBSL ciklusima idu od vrha prema dolje s mogućim ponavljanjem odozdo prema gore.

5.3. 8BSL ciklus u hijerarhijskoj organizaciji. Hijerarhijski sustav ciklusa RVSL^BSL

BBSL ciklus, kao što je gore navedeno, prisutan je samo na najnižoj razini hijerarhije organizacije. Standarde razvijene u RBSL ciklusu uvodi u proizvodnju (i zatim ih poboljšava). Osnova ciklusa je kontrola i analiza kvalitete proizvodni procesi i kvaliteta proizvoda. Ovi podaci odmah dolaze s radnih stanica do majstora koji upravljaju BBSL ciklusom. U ovom ciklusu, glavna interakcija je između, na primjer, predradnika i radnika koji upravljaju proizvodnom opremom. Ako se otkriju odstupanja, koja

Oni se mogu eliminirati malim promjenama procesa ili poboljšanim standardima, što se provodi u BSSL ciklusu poboljšanja. Ukoliko su ova odstupanja značajnija i zahtijevaju razradu, pokreće se ciklus RBSL (sustav ROSL-BOSL) u kojem sudjeluju isti predradnik i radnici. Ako su odstupanja vrlo značajna, a nemaju dovoljno kompetencija i resursa da ih otklone, tada moraju prenijeti odgovarajuće izvješće na višu razinu hijerarhije (slika 17). A to, kako je primijetio Shiba, već zahtijeva stratešku odluku: zahtijeva prilagodbu ciljeva ili dodijeljenih resursa. Ako na višoj razini nema dovoljno nadležnosti i resursa, odluka se prenosi na još višu razinu hijerarhije.

Slika 17 - Sustav ciklusa RBSL-BVSL hijerarhijska organizacija

Općenito, izvješća o postizanju pojedinačnih (taktičkih) rezultata (ili odstupanja) tijekom ciklusa BSSL-a uzdižu se hijerarhijom (bez gotovo ikakve međufunkcionalne koordinacije), na svakoj razini provjeravajući navedene pokazatelje i, ako je potrebno, odmah poduzimaju korektivne mjere mjere (ili pokretanje novog).RBSL ciklus) odozgo prema dolje. Istodobno, nije potrebno s najviše razine hijerarhije: i korektivne radnje i RBSL ciklus mogu se provoditi počevši samo s razine pojedinačnih odjela. Kao rezultat ove konstrukcije ciklusa, sustav je "osuđen proizvoditi visokokvalitetne aktivnosti u kratkom vremenu." Imajte na umu da je to već strategija (analiza sustava rezultata "s posebnim ciljevima podređenim općoj cjelini"), koja, kao što je gore navedeno, "povezuje stvarne djelomične rezultate "u jednu neovisnu cjelinu" i koristi onoliko koliko se čini moguće u skladu sa svrhom organizacije. U isto vrijeme, faza P RBSL ciklusa je ovdje

provodi sastavljanje planova prema gore u hijerarhiji i provjerava kontrolu planova i rezultata na svakoj razini hijerarhije.

Dakle, BBSL ciklus djeluje samo na razini stvarne proizvodnje - razini gemba. Na višim razinama, i prema dolje (dekompozicija i planiranje) i prema gore (sastavljanje, izvješća, analiza složenih rezultata), djeluje RBSL ciklus. To se jasno vidi na slici 17; gornje razine hijerarhije izgrađene su na sličan način. U isto vrijeme, pri sastavljanju izvješća, RBSL ciklus se ne rotira, radi samo jedna od njegovih faza R. RBSL ciklus se pokreće samo kada se otkriju značajna odstupanja izvješća (prognoza) od planova (ili kada postoje odstupanja u unutarnje okruženje).

Imajte na umu da se RBSL ciklusi zapravo preklapaju, budući da su isti menadžeri uključeni iu gornji i u donji ciklus (slika 16), a donje RBSL-BBSL cikluse uglavnom provode isti timovi. Na najnižoj razini, svaki BBSL ciklus uključuje, na primjer, majstora i radnike koji upravljaju sredstvima za proizvodnju. Na drugoj razini odozdo sudjeluju isti predradnici i voditelj proizvodnje. Na trećoj razini odozdo, direktor i njegovi podređeni su isti voditelj proizvodnje i voditelji drugih odjela. Dakle, unatoč prividnoj nepovezanosti sustava, svi njegovi elementi se sijeku (slika 16). Možete usporediti krug prikazan na slici 17 sa krugom prikazanim na slici 12.

Zabilježimo najnižu razinu RBSL ciklusa. Ovaj ciklus može postaviti strategiju - organizaciju proizvodnog pogona za postizanje nekoliko međusobno povezanih ciljeva, "s posebnim ciljevima podređenim ukupnoj cjelini", ili taktiku - organizaciju i postizanje pojedinačnih operativnih ciljeva. Za proizvodnju s visokim stupnjem formalizacije, ova niža razina je više taktička; za proizvodnju s niskim stupnjem formalizacije, ova razina je više strateška.

Dakle, na gornjim razinama, od vrha do dna, RBSL ciklusi razvijaju strategiju (na nižim razinama, RBSL ciklusi također mogu razviti taktička pitanja). Zatim, kada su svi standardi postavljeni za sva radna mjesta, proizvodne aktivnosti se određuju BBSL ciklusima (uz uvođenje novih standarda i poboljšanje procesa i standarda) - taktika. Slijedi izvješćivanje odozdo prema gore, strategija koja "povezuje stvarne pojedinačne rezultate "u jednu samostalnu cjelinu" i koristi što je više moguće u skladu sa svrhom organizacije.

6. Procesni pristup i usmjerenost na rezultate

Jedna od glavnih značajki sustava je povezanost sa okoliš na razmjeni resursa. Razmjena resursa omogućuje razvoj sustava: „Na ulazu u sustav je prijem materijala, radna snaga, glavni. Tehnološki proces organizirana za preradu sirovina u konačni proizvod. Konačni proizvod se pak prodaje kupcu", a organizacija "koristi dobit za potporu razvoju".

Izlazni proizvod organizacije kao sustava je ono što ona proizvodi tijekom procesa i nudi potrošaču. Rezultat organizacije je ono što dobiva od svojih aktivnosti, od prodaje svojih proizvoda potrošačima. Ovo je proizvod sustava organizacija-potrošač - to su resursi koje organizacija dobiva od potrošača: materijalni, nematerijalni i, uglavnom, ekonomski. Primanje proizvoda sustava organizacija-potrošač je cilj organizacije (predviđeni rezultat), cilj čije postizanje osigurava samoodržanje i razvoj organizacije. Proizvodi organizacije sami po sebi ne mogu biti svrha organizacije.

Napominjemo da ekonomski rezultat organizacije nije prihod od prodaje proizvoda potrošačima, to je izlaz neto proizvoda - pokazatelj obujma proizvodnje poduzeća u novčanom smislu, koji karakterizira trošak novostvorenog proizvoda . Definira se ili kao bruto output umanjen za materijalne troškove i amortizaciju ili kao zbroj plaće, potrošeno na stvaranje proizvoda i dobit poduzeća od prodaje proizvedene robe. To je analog nacionalnog dohotka na razini poduzeća.

Procesni pristup je održavanje i kontinuirano poboljšanje procesa i proizvoda - pokriva povratnu informaciju o rezultatu procesa: kvalitetu procesa i proizvoda (trenutačne i predviđene) na izlazima procesa. Osiguravaju ga BOSA ciklusi održavanja i postupnog usavršavanja i ROSA-BOSA ciklusni sustav na razini gemba.

Orijentacija na rezultate je analiza vanjskog okruženja i postavljanje novih viših ciljeva za organizaciju (cilj je predvidiv rezultat) i fokus na dramatična poboljšanja za postizanje tih ciljeva. Uključujući nove i promijenjene procese ( novi proizvodi, modernizirani proizvodi, nove tehnologije itd.). Pokriva povratne informacije o rezultatima organizacije (trenutačne i predviđene). Rezultat koji prodaja proizvoda potrošaču daje organizaciji. Omogućuje ga RBSL (inovacijski) ciklus.

Procesni pristup (orijentacija na rezultat procesa) uglavnom je ograničen unutar organizacije na razini gemba. Fokus organizacije na rezultate uključuje i potrošača proizvoda, procese prodaje proizvoda potrošaču i praćenje vanjskog okruženja. Proizvodi se u sustavu organizacije potrošača (slika 18).

Ja_______________________________________Ja

Slika 18 - Rezultat procesa i organizacijski rezultat

Razlika u vremenskim karakteristikama ovih dviju povratnih veza je očita: ako se povratna informacija o kvaliteti procesa i proizvoda može provesti u stvarnom vremenu (za brzotekuće procese čak i sitno), onda uz povratnu

Mislim da je rezultat potpuno drugačija situacija. Tako se, primjerice, dobivena dobit može utvrditi tek nakon isteka kvartala, pa čak i godine.

Sukladno tome, također je očito da su potrebne obje povratne veze. Štoviše, za trgovačka društva kvaliteta procesa i proizvoda nije cilj, već sredstvo za postizanje rezultata: ako najkvalitetniji (sa stajališta prihvaćenih standarda) procesi i proizvodi ne donose poduzeću profit, oni moraju biti potpuno revidirani s fokusom na rezultate. Općenito, svaka organizacija koja postoji u vanjskom okruženju usmjerena je na rezultat organizacije (opstanak i razvoj), na ono što dobiva iz vanjskog okruženja. Visokokvalitetni procesi i proizvodi na izlazu procesa su sredstvo za postizanje rezultata organizacije.

Procesni pristup, kada je sustav konfiguriran da podržava procese i proizvode prema određenim standardima i poboljšava ih u stvarnom vremenu (u vremenskom odmaku od rezultata implementacije) je operativno upravljanje. I tek kada se detektira promjena potražnje (ili nagli pad rezultata procesa), uključuje se povratna informacija o rezultatima organizacije (strateško upravljanje). Kao što je primijetio Shiba, potrebno je pronaći kompromis između organizacijske orijentacije na rezultate i orijentacije na proces (ishod procesa), ne samo da su potrebni dugoročni ciljevi (organizacije) usmjereni na rezultate, već i “procesno usmjereni”. međuciljevi” .

Japan je tradicionalno bio orijentiran na procese, a Sjedinjene Države na rezultate. Glavni nedostaci japanskog sustava su uravnilovka i sporo napredovanje mladih zaposlenika, kao i potplaćenost njihovog rada. Međutim, sustav nagrađivanja i napredovanja koji se temelji isključivo na godinama i iskustvu postaje zastario u smislu učinkovitosti. Ili je već zastario. Ali samo u posljednjih godina Japanci su ga počeli modernizirati, postupno uvodeći ugovore, unutarnju konkurenciju, obračun osobnog doprinosa, sustav nagrađivanja prema učinku i druge elemente zapadnog menadžmenta.

Procesni pristup - BBSL i RBSL-BVSL ciklusi - najniža razina hijerarhije (gemba). Tamo gdje rade gornji RBSL ciklusi, pitanje je ciljeva i resursa, a to je već orijentirano na rezultate. Na primjer, pitanja planiranja proizvodnje u smislu obujma i nomenklature ne proizlaze iz procesa, već iz ciljeva organizacije; ako je potrebno, mijenjaju procese. Čim se više dižemo u RBSL ciklusima (Sl. 17), analiza vanjskog okruženja postaje sve važnija, usmjerenost na rezultate u dinamičnom vanjskom okruženju sve više dominira upravljanjem procesima, postavljanjem i zamjenom i mijenjanjem samih procesa. Glavna orijentacija na višim razinama je prema ciljevima i resursima (predvidivim rezultatima), a to je već orijentacija prema rezultatu.

7. Usmjerenost na rezultate organizacijskih jedinica

Iz slike 18 vidljivo je da samo cijela organizacija kao cjelina radi na rezultatu organizacije, dok odjeljenja rade samo na procesu. Dakle, rezultat koji postiže svaki odjel (što dobiva za svoje aktivnosti) određuje

podijeljeni administrativno i subjektivno (podjela odozgo iz “zajedničkog lonca”).

Istodobno, svaki odjel organizacije (svaka faza procesa) ima svog potrošača - sljedeći odjel (sljedeća faza). U završnoj fazi proizvod ili usluga dolaze do krajnjeg potrošača. Ovdje je svaki od odjela "mjesto gdje se dodaje vrijednost". A rezultat koji je postigao svaki odjel ne bi trebao biti samo dodijeljen odozgo, trebao bi biti određen dodanom vrijednošću tog odjela. Za to postoje različite metode, na primjer, interno troškovno računovodstvo, budžetiranje, transferne cijene itd. Za uvođenje ovih metoda odjeli moraju imati dovoljno neovisnosti.

Slika 19 prikazuje organizaciju s tri neovisna odjela (s procesima koji se odvijaju unutar njih) i sa Povratne informacije prema rezultatima podjela.

Praćenje

okolina Rezultat 1 div

Praćenje okoliša

Podjela¡Rezultat (proces)

Proizlaziti

2 podjele

Praćenje okoliša

Organizacija! Organizacijski rezultat

Podjela [Rezultat (proces)

Podjela (proces) Rezultat ■ ^ Potrošač

proces ^ (proizvodi) 1

Slika 19 - Organizacija s tri neovisna odjela

U ovom slučaju (slika 19) nema administrativne raspodjele (slika 19, središnje vodstvo nije čak ni prikazano konvencionalno). Prihodi od prodaje proizvoda idu u konačnu podjelu organizacije, ali to nije rezultat ove podjele, već cijele organizacije. Konačna jedinica prenosi rezultate drugih jedinica duž lanca od izlaza do ulaza. A prva podjela plaća i ulazne materijale i komponente (nije prikazano na slici 19). Ovdje je stvarni rezultat svake divizije određen dodanom vrijednošću koju ona stvara (nakon prodaje konačnog proizvoda potrošaču), a svaka divizija je usmjerena na postizanje svoje maksimalne dodane vrijednosti. Procesni pristup ovdje se provodi unutar odjela.

Takva organizacija usmjerena na rezultate najviše je u skladu s mentalitetom Zapada i Rusije, no Japan je, kao što je gore navedeno, posljednjih godina krenuo putem povećanja uloge plaćanja za rezultate. Istodobno, i na Zapadu i u Rusiji sve se više koristi procesni pristup.

Može se primijetiti da se, ograničeno, fokus na rezultate može dovesti do svakog zaposlenika organizacije, samo je potrebno održati optimum između plaćanja za individualne rezultate, za kolektivne rezultate i za kvalitetu procesa i proizvoda. .

1. Dobro poznati razvoj Demingovog RBSL ciklusa je: RBSL-BBSL ciklusni sustav dramatičnog poboljšanja, u kojem su funkcije razvoja promjena (RBSL ciklus) i funkcije implementacije promjena (BBSL ciklus) podijeljene između ove dvije ciklusi, te RBSL ciklusi postupnog poboljšanja: kaizen, 7 koraka, RBSL1. Prvi omogućuje nagle promjene, drugi omogućuje postupne promjene.

2. Ciklus “SDCA poboljšanja” predložen u članku za PDCA-SDCA sustav omogućuje rješavanje svih problema naglog i postupnog poboljšanja bez dodatnih ciklusa, u jednom sustavu ciklusa.

3. Predloženi sustav ciklusa PDCA-SDCA osigurava sve aktivnosti organizacije. Štoviše, PDCA ciklus je u osnovi sustav strateški menadžment, SDCA ciklus je samo taktika i sva stvarna proizvodnja.

4. Procesni pristup (orijentacija na rezultat procesa) određen je SDCA ciklusom i nižom razinom PDCA-SDCA sustava, a usmjerenost na rezultat organizacije ( strateški pristup) određuje se višim ciklusima PDCA.

5. Za hijerarhijsku organizaciju, izgrađen je sustav PDCA-SDCA ciklusa, koji tvore neraskidivu hijerarhiju koja se presijeca, u kojoj je subjekt svakog elementarnog ciklusa grupa, uključujući najmanje menadžera i njegove izravno podređene.

6. U hijerarhijskoj organizaciji, SDCA ciklus djeluje samo na najnižoj proizvodnoj razini hijerarhije (gemba), ali se rezultati procesa prenose u PDCA cikluse (P stupnjevi) do najviše razine hijerarhije, s potrebni PDCA ciklusi koji se pokreću kada dođe do odstupanja.

7. Procesni pristup funkcionira na najnižoj razini hijerarhije (gemba). Na višim razinama, gdje funkcioniraju PDCA ciklusi, usmjerenost je prema ciljevima i resursima (predvidivim rezultatima), a to je već usmjerenost prema rezultatima.

Bibliografija:

1. Shewhart W.A. Statistička metoda sa stajališta kontrole kvalitete. - Washington: The Graduate School, Department of Agriculture, 1939. - P. 155. // Citirano iz: Neave Henry R. Dr. Deming’s Space: Principles for Building a Sustainable Business. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 370 str.

2. Deming E. Izlazak iz krize: Nova paradigma za upravljanje ljudima, sustavima i procesima. - M.: Alpina Publisher, 2012. - 419 str.

3. Neave Henry R. Dr. Demingov prostor: Načela za izgradnju održivog poslovanja. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 370 str.

4. Ishikawa K. Što je totalno upravljanje kvalitetom?: japanski način. - M.: TKB Intercertifica, 1998.

5. Quinn J.B. Strategija promjene // Mintzberg G., Quinn J.B., Ghoshal S. Strateški proces. - St. Petersburg: Peter, 2001.

6. Shiba Sh. New American Total Quality Management: udžbenik / Sh. Shiba, A. Graham, D. Walden. - M.: INFRA-M, 2001. - 348 str.

7. Imai M. Kaizen: ključ uspjeha japanskih tvrtki. - M.: Alpina Business Books, 2004. - 274 str.

8. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. Cilj poduzeća i strategija za njegovo postizanje. Konceptualne osnove // ​​Problemi teorije i prakse menadžmenta. - 2014. - br. 5. - str. 75-80.

9. Bogdanov A. A. Tektologija: Opća organizacijska znanost. - M.: Financije, 2003. - 496 str.

10. Zhemchugov A.M. Socio-kibernetički model organizacije // Problemi ekonomije i menadžmenta. - 2014. - Broj 6 (34). - Str. 3-17.

11. Imai M. Gemba Kaizen: put do smanjenja troškova i poboljšanja kvalitete. -M .: Alpina Publisher, 2016. - 345 str.

12. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. Razvoj učinkovitu strategiju i strukture poduzeća - praktična metodologija korak po korak // Problemi ekonomije i menadžmenta. - 2013. - Broj 6 (22). - Str. 15-21.

13. Ekonomija i pravo: rječnik-priručnik / L.P. Kurakov, V.L. Kurakov, A.L. Kurakov. - M.: Sveučilište i škola, 2004.

14. Prasol A. Japan: lica vremena. Mentalitet i tradicija u modernom interijeru. - M.: Natalis, 2008. - 360 str.

15. Kaziev V.M. Uvod u analizu, sintezu i modeliranje sustava: tutorial. - M.: Sveučilište Internet informacijske tehnologije: BINOM. Laboratorij znanja, 2007. - 244 str.

16. Milner B.3. Teorija organizacije: udžbenik. - M: INFRA-M, 2000. - 480 str.