Uvod

Poglavlje 1. Učinkovitost procesa upravljanja (koncept, različiti pristupi i vrste učinkovitosti)

1 Bit koncepta "učinkovitosti upravljanja"

2 Kriteriji učinkovitosti upravljanja

Poglavlje 2. Suština procjene učinkovitosti upravljanja

1 Faze aktivnosti ocjenjivanja

2 Osnovni pristupi ocjeni učinkovitosti upravljanja

3 Klasifikacija vrsta ocjenjivanja uspješnosti. Praćenje

Poglavlje 3. Učinkovitost javne uprave

1 Ocjene produktivnosti i učinkovitosti javne uprave

2 Procjena učinkovitosti vladinih politika i programa

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Danas u našoj zemlji postoji malo radova iz proučavane discipline koji su prilagođeni ruskoj stvarnosti i koji bi adekvatno zadovoljili potrebe transformirane ekonomije.

Relevantnost ove teme predmetni rad određena je temeljnim transformacijama u svim sferama društvenog života u Rusiji i potrebom da se radikalno promisli uloga upravljačkih struktura na svim razinama u modernom društvu.

Analizirati problem povećanja produktivnosti i učinkovitosti upravljanja i dati mu odgovarajuću ocjenu težak je zadatak. Mnogi znanstvenici to čine, koristeći različitu terminologiju i metodologiju, što otežava interakciju različitih znanstvenih područja i stvaranje jedinstvenog pristupa.

Analiza i procjena učinkovitosti upravljanja temelji se na interdisciplinarnim vezama i poznavanju predmeta kao što su: teorija upravljanja, državni i općinski sustavi upravljanja, strateški menadžment, upravljanje kadrovima, osnove normiranja, regionalna ekonomija i menadžment, formiranje učinkovita struktura organizacije itd.

Stupanj znanstvene razrađenosti problema je izuzetno nizak. Aspekti koji se razmatraju u ovom kolegiju u području učinkovitosti upravljanja, značajke procjene učinkovitosti upravljanja i vrste takve procjene odražavaju se u radovima domaćih i stranih stručnjaka. Treba istaknuti radove R. Akofa, F. Emeryja, A. D. Ursula, A. I. Dronova, F. Worthena, J. Sandersa, O. V. Simagina.

Predmet proučavanja ovog kolegija je učinkovitost upravljanja.

Predmet ovog kolegija je procjena učinkovitosti upravljanja.

Svrha rada je analizirati postupak procjene učinkovitosti upravljanja.

Za postizanje ovog cilja riješeni su sljedeći zadaci:

.Proučite koncept "učinkovitosti upravljanja".

.Identificirati važnost procjene učinkovitosti upravljanja u modernim uvjetima.

.Razmotrite glavne pristupe procjeni učinkovitosti upravljanja.

.Identificirajte glavne kriterije za ocjenu učinkovitosti upravljanja.

.Razmotrite glavne vrste procjene učinka.

.Opišite glavne pokazatelje koji karakteriziraju učinkovitost sustava upravljanja.

.Upoznati se s ocjenom učinkovitosti javne uprave.

Poglavlje 1. Učinkovitost procesa upravljanja (pojam, različiti pristupi i vrste učinkovitosti)

.1 Bit koncepta “učinkovitosti upravljanja”

U bilo kojoj sferi ljudskog djelovanja, bilo da se radi o materijalnoj ili duhovnoj proizvodnji, ključni čimbenik koji opravdava ili negira određene oblike i metode tog djelovanja je njegova učinkovitost. Pojam “učinkovitost” dolazi od latinske riječi effectivus - postizanje određenog učinka, željeni rezultat, učinkovite mjere.

U suvremenoj znanosti i praksi postoje mnogi pristupi određivanju učinkovitosti organizacije. No, do sada nema jedinstvenog metodološki pristup. To je zbog višedimenzionalnosti kategorije koja se razmatra.

Učinkovitost je integralna i strukturirana karakteristika aktivnosti organizacije, koja sveobuhvatno odražava uspješnost tih aktivnosti, u skladu s misijom, ciljevima i ciljevima organizacije.

Vrlo je teško odrediti bilo koji jedinstveni kriterij učinkovitosti rada organizacije, prikladan za sve strukture i pod svim okolnostima. Ali u opći pogledČetiri su pristupa ovom pitanju: postizanje postavljenih ciljeva, korištenje resursa, optimalni interni procesi i komunikacije te zadovoljstvo osoblja.

Obično postoji nekoliko komponenti učinkovitosti koje se mogu kvantitativno i kvalitativno ocijeniti:

)učinkovitost (razina ostvarenja postavljenih ciljeva);

)ekonomičnost (smanjenje troškova i izdataka);

)ekonomska učinkovitost (omjer rezultata i troškova);

)stupanj utjecaja (izravne i neizravne posljedice djelovanja).

Svi pristupi određivanju suštine organizacijske učinkovitosti mogu se podijeliti u tri skupine, koje odgovaraju određenim vrstama učinkovitosti:

Privatna ekonomska učinkovitost organizacije.

Socioekonomska učinkovitost.

Učinkovitost upravljanja.

Potonji se utvrđuje usporedbom rezultata upravljanja i resursa utrošenih na proces upravljanja. Od kraja 19. stoljeća produktivnost je postala najprihvaćenija mjera za opisivanje učinkovitosti organizacije. Postoji tendencija i poistovjećivanje ova dva pojma. Od početka 20. stoljeća američka nacija obolio od taylorizma , odbori za učinkovitost djelovali su u mnogim gradovima. Trebalo je vremena da se taylorizam pretoči u zakone. Godine 1928. Sjedinjene Države razvile su metode za procjenu učinkovitosti javnih službi. U 80-ima, u razdoblju nekonzervativnog vala, u industrijskom razvijene zemlje Zapad se uvjerio u potrebu smanjenja troškova u javnom sektoru.

Učinkovitost upravljanja može se ocijeniti usporedbom ostvarene dobiti i troškova upravljanja. Učinkovitost se shvaća kao sam sadržaj upravljanja organizacijom: “Cijela znanost i cijelo umijeće upravljanja sastoji se upravo u učinkovitu upotrebu sredstava upravnih organizacija."

Na moderna pozornica razvojna procjena učinkovitosti upravljanja važan je problem. Ne postoji način na koji se problem može riješiti uzimajući u obzir sve prijedloge i bez gubitka učinkovitosti. Često je potrebno uzeti u obzir izravne i neizravne, materijalne i nematerijalne, stvarne i novčane koristi i troškove. Treba uzeti u obzir eksternalije . Nužna je stroga javna kontrola državnih tijela.

Tri su dimenzije učinkovitosti u vladi i vladi:

)provedba strateških ciljeva (razina ministarstava i odjela);

)provedba programa/projekata (srednja i viša razina upravljanja).

Kriteriji učinkovitosti upravljanja uključuju niz pokazatelja:

Karakterizira učinkovitost sustava upravljanja, izraženu kroz konačne rezultate aktivnosti organizacije i troškove upravljanja.

Karakterizacija sadržaja organizacije procesa upravljanja, tekućih troškova održavanja aparata upravljanja, poslovanja tehnička sredstva, održavanje zgrada i prostorija, proces obuke i upravljanja, tekući troškovi za održavanje aparata za upravljanje, rad tehničke opreme, održavanje zgrada i prostora, obuka i prekvalifikacija rukovodećeg osoblja. Normativne karakteristike upravljačkog aparata mogu uključivati ​​sljedeće: produktivnost, učinkovitost, prilagodljivost, fleksibilnost, učinkovitost, pouzdanost.

Karakterizacija racionalnosti organizacijska struktura te njegovu tehničku i organizacijsku razinu. Strukture uključuju razinu sustava upravljanja, razinu centralizacije funkcija upravljanja, prihvaćene norme upravljivosti i ravnotežu raspodjele prava i odgovornosti. Pri ocjeni učinkovitosti upravljanja važno je utvrditi usklađenost sustava upravljanja i njegove organizacijske strukture s objektom upravljanja.

1.2 Kriteriji učinkovitosti upravljanja

učinkovito upravljanje evaluative organizacijski

Takvi kriteriji trebaju odražavati racionalnost organizacijske strukture kontrolnih podsustava. Kriteriji:

Ciljna valjanost organizacije i funkcioniranje subjekata upravljanja.

Trošenje vremena na rješavanje problema upravljanja.

Stil funkcioniranja subjekata upravljanja.

Složenost organizacije subjekata upravljanja, njihovih podsustava i veza.

Opći (ukupni) ekonomski, društveni, tehnički, kadrovski i drugi troškovi za održavanje i osiguranje funkcioniranja relevantnih upravljačkih subjekata, njihovih podsustava i veza.

Budući da je zadatak menadžmenta svrhovito utjecati na objekt kojim se upravlja kako bi se osiguralo postizanje postavljenih ciljeva, učinkovitost menadžmenta može se ocijeniti prema stupnju u kojem su ti ciljevi postignuti: prema konačnim rezultatima proizvodne djelatnosti, na kvalitetu planiranja, na učinkovitost ulaganja, na povećanje stope obrtaja kapitala itd. Najjednostavniji primjer je procjena učinkovitosti upravljanja pokazateljem razine dobiti, tendencijom rasta ili pada ovog pokazatelja.

Drugi ekonomski kriterij učinkovitosti, podređen kriteriju rentabilnosti, jest produktivnost koju karakteriziraju pokazatelji individualne i grupne produktivnosti rada, obujam proizvodnje i kvaliteta proizvoda. Ovo također uključuje pokazatelje korištenja. materijalna sredstva, ljudski potencijali, uvođenje inovacija.

Učinkovitost upravljanja sve se više poistovjećuje s učinkovitošću: koristan rezultat se uspoređuje s troškovima aktivnosti, a među potonjima se izdvajaju troškovi koji zapravo utječu na postizanje korisnog rezultata, kao i neizbježni i neopravdani gubici.

Suvremena teorija menadžmenta dolazi do potrebe, prvo, usklađivanja pokazatelja učinkovitosti upravljanja s pokazateljima učinkovitosti i produktivnosti poduzeća; drugo, na potrebu uzimanja u obzir multilateralnog utjecaja menadžmenta na poduzeće, koristeći skup dodatnih kriterija.

Dakle, moderna sveobuhvatna analiza “outputa” organizacije, sa stajališta njezine učinkovitosti, uključuje višestrano razmatranje društvenih i ekoloških posljedica proizvodnih aktivnosti, utjecaja proizvedenih proizvoda ili usluga na potrošača.

Poglavlje 2. Suština procjene učinkovitosti upravljanja

.1 Faze aktivnosti ocjenjivanja

Procjena učinkovitosti menadžmenta u organizaciji pomaže u razumijevanju snaga i slabosti, usklađenosti s izvornim planom, vode li aktivnosti do postizanja planiranih rezultata te koje promjene je potrebno učiniti u funkcioniranju organizacije kako bi ona bila učinkovitija .

Za procjenu upravljanja organizacijom potrebno je odrediti njezine ciljeve i ciljeve; koristiti sustavan pristup prikupljanju i analizi informacija; Jasno znati koje bi odluke menadžeri trebali donijeti na temelju rezultata procjene. Procjene su složeni i skupi pothvati.

Planiranje aktivnosti ocjenjivanja:

Određivanje svrhe ocjenjivanja.

Identifikacija informacija koje su već dostupne u organizaciji i identifikacija praznina u informacijama.

Razvijanje pitanja na koja se očekuje odgovor tijekom ocjenjivanja.

Utvrđivanje mogućih pristupa strukturi (modelu) procjene, prikupljanju i analizi podataka te novim izvorima informacija.

Odlučivanje hoće li to biti interno ili eksterno ocjenjivanje; Utvrđivanje vještina i sposobnosti koje su pojedinom stručnjaku ili timu potrebne za provođenje procjene.

Izrada okvirnog rasporeda i troškovnika.

Pri ocjeni treba voditi računa o načelima korisnosti, izvedivosti, usklađenosti s načelima etičnosti i zakonitosti, točnosti i pouzdanosti informacija.

Opća shema metodologije za procjenu učinkovitosti aktivnosti (i upravljanja aktivnostima) je sljedeća:

ED = R/C x ZO/ZP,

gdje je C cilj aktivnosti; R - rezultat aktivnosti; ZO - optimalni troškovi; ZP - proizvodni troškovi; ED je pokazatelj učinkovitosti performansi.

Koristeći metodologiju R. Akofa i F. Emeryja, domaći znanstvenici A. D. Ursul i A. I. Dronov još su sredinom 80-ih predložili formulu za učinkovitost aktivnosti koja se temelji na uzimanju u obzir četiri glavna parametra aktivnosti: učinkovitosti, svrhovitosti, objektivnog značaja i učinkovitosti. .

ED = C/P x R/C x TO/TD x (RP/Z - RN/ZK),

gdje je ED koeficijent učinkovitosti aktivnosti; T - svrha aktivnosti; P - potreba kojoj se aktivnost želi zadovoljiti; R - rezultat aktivnosti; TO - optimalno vrijeme za provedbu ciljnog projekta; TD - stvarno utrošeno vrijeme; Z - ukupni troškovi; RP - ukupni pozitivni troškovi; RN - opći negativni rezultati; ZK je vrijednost koja odražava stupanj negativnih rezultata i uključuje uloženi trud i sredstva. Ova formula može biti temelj za izradu metodologije za ocjenu učinkovitosti bilo koje aktivnosti.

2.2 Osnovni pristupi ocjeni učinkovitosti upravljanja

Bilo koji od sljedećih pristupa može se koristiti za procjenu učinkovitosti, ovisno o okolnostima.

Ciljani pristup. Glavni kriterij za ocjenu učinkovitosti je postizanje cilja. Korištenje ciljanog pristupa povezano je s nizom problema:

a) postizanje cilja nije lako mjerljivo ako organizacije ne proizvode opipljive proizvode.

b) dopušteni su pokušaji postizanja više ciljeva, a postizanje jednog od njih otežava dovršenje drugih zadataka.

c) kontroverzno je postojanje zajedničkog skupa “službenih” ciljeva prema kojima su usmjereni napori svih članica.

Sustavski pristup. Uključuje identifikaciju glavnih elemenata “ulaz - proces - izlaz” u sustavu koji se razmatra i potrebu njegove prilagodbe uvjetima sustava više razine čiji je dio. Svaka je organizacija dio industrije, društva i, sve više, globalnog gospodarstva. Svi ovi sustavi postavljaju zahtjeve za svoje dijelove. Organizacije su također dužne ispunjavati zahtjeve čistoće okoliš, osiguravajući unutarnju stabilnost. Organizacija se ne može jednostavno ograničiti na proizvodnju proizvoda i usluga koji zadovoljavaju njezine kupce. Mora djelovati tako da su zadovoljeni i drugi važni elementi većih sustava.

Višeparametarski pristup. Pretpostavlja zadovoljstvo svih onih zaposlenika i njihovih skupina koji sudjeluju u aktivnostima organizacije. Ističe važnost različitih grupnih i pojedinačnih interesa u organizaciji.

Natjecateljski model ocjena podrazumijeva da menadžeri trebaju odabrati ocjene koje naglašavaju sljedeće komponente: 1) strogu kontrolu ili fleksibilnost i 2) unutarnje ili vanjske čimbenike. Mogu se definirati četiri kombinacije ovih opcija:

vođa koji cijeni čvrstu kontrolu i fokusira se na unutarnje okruženje organizacije težit će stabilnosti i integritetu organizacije;

Menadžer koji cijeni kontrolu i fokusira se na vanjsko okruženje nastojat će osigurati produktivnost i učinkovito korištenje resursa;

menadžer koji preferira fleksibilnost i usmjeren je na unutarnje okruženje organizacije nastojat će zadovoljiti i razvijati zaposlenike;

menadžer koji cijeni fleksibilnost i fokusira se na vanjsko okruženje težit će rastu i konkurentnosti.

Prema konkurentskom modelu vrednovanja, paradoks je da menadžeri moraju donositi odluke iz onoga što se čini međusobno isključivim procjenama. Organizacije će odražavati prihvatljivost ovih osnovnih procjena.

.3 Klasifikacija vrsta ocjenjivanja uspješnosti. Praćenje

Evaluacija, za razliku od praćenja, mjeri široki, dugoročni učinak organizacije i pomaže identificirati uzročno-posljedične veze između aktivnosti i rezultata. Praćenje vam omogućuje da odredite jesu li organizacijski ciljevi ispunjeni i postižu li se planirani rezultati. Evaluacija i praćenje su alati kontrole. Pri analizi stanja organizacije potrebno je utvrditi u čemu se procjena razlikuje od praćenja.

Svaki može biti koristan ovisno o situaciji. Evaluacija je vrlo raznolika i može se provoditi u različitim fazama programa ili projekta, pa se pristup evaluaciji može svrstati u različite klasifikacije ovisno o konkretnoj situaciji.

F. Worthen, J. Sanders predlažu sljedeću klasifikaciju, koja uzima u obzir rad prethodnih istraživača.

Pristup usmjeren na zadatak. Evaluacija usmjerena na utvrđivanje jasnih ciljeva programa ili projekta i utvrđivanje jesu li ti ciljevi i ciljevi postignuti.

Pristup usmjeren na upravljanje. Procjena je usmjerena na zadovoljavanje potreba menadžera za informacijama potrebnim za donošenje odluka.

Pristup usmjeren na korisnika. Procjena usmjerena na korisnika, čija je glavna zadaća prikupljanje informacija o različitim „proizvodima“ potrebnim korisnicima za izbor između različitih proizvoda i usluga.

Pristup usmjeren na mišljenje stručnjaka. Evaluacija koja se izravno oslanja na korištenje profesionalne ekspertize u određenom području kako bi se odredila kvaliteta programa ili usluge.

Pristup usmjeren na benchmarking. Procjena koja se temelji na usporedbi suprotnih gledišta različitih stručnjaka.

Sudionički pristup. Procjena koja uključuje sve zainteresirane strane za ono što se ocjenjuje u procesu utvrđivanja potreba i kriterija za procjenu, kao i informacija koje je potrebno prikupiti.

Evaluacija koja ispituje ishod i učinkovitost programa općenito se naziva "sumativna evaluacija". "Formativna procjena" osmišljena je kako bi organizacijskim vođama pomogla u donošenju odluka o tome koje promjene je potrebno napraviti u aktivnostima organizacije kako bi se poboljšala njezina učinkovitost

Klasifikacija vrsta ocjenjivanja:

Formativna procjena: a) procjena potreba utvrđuje neslaganje između željenog i stvarnog stanja stvari u vezi s bilo kojom situacijom, identificira postojeće potrebe i postavlja ih po prioritetu; b) procjena procesa ima za cilj opisati kako organizacija zapravo funkcionira, kako njezine aktivnosti dovode do postizanja određenih rezultata te koje su snage i slabosti organizacije; c) Procjena ciljeva pomaže utvrditi postiže li organizacija svoje planirane ciljeve iu kojoj mjeri.

Sumativna evaluacija: a) evaluacija ishoda pomaže odrediti koje aktivnosti organizacije zapravo dovode do postizanja rezultata potrebnih primateljima usluga i pomaže u izbjegavanju aktivnosti koje se čine važnima u određenoj fazi rada, ali ne proizvode željeni rezultati; b) procjena učinka utvrđuje promjene u dobrobiti ljudi/klijenata/korisnika koje se mogu pripisati aktivnostima organizacije; c) procjena ekonomske učinkovitosti koristi ekonomske metode za procjenu omjera troškova i rezultata aktivnosti organizacije, izraženih u u novčanom smislu, te omjer troškova i koristi, izražen u troškovima po jedinici dobivenog rezultata.

Potrebno je odabrati vrstu procjene koja će odgovarati njezinim ciljevima. Osim gore navedenih metoda, moderna poduzeća Metoda praćenja postala je raširena.

Suština praćenja je, prvo, praćenje usklađenosti planiranih i stvarnih rezultata rada, međurezultata i problema; drugo, vršiti kontrolu radi sprječavanja neželjenih posljedica i pravovremenog prilagođavanja politike. Napomenimo jedan važan preduvjet za učinkovito praćenje - jasnoću ciljeva, ciljeva, načela i politike organizacije.

Monitoring je proces redovitog prikupljanja i analiziranja informacija u svrhu praćenja i kontrole tijeka bilo koje društvene pojave ili procesa. Ovo je poseban kontrolni sustav povezan s dobivanjem i analizom informacija. Ovo je svojevrsna politika, a ujedno i sigurnosni sustav u organizaciji.

Praćenje osigurava proces redovitog prikupljanja i analize ključnih podataka (pokazatelja) kako bi se utvrdilo koje su promjene ili napredak napravljeni u pojavi ili procesu koji se proučava. Glavni cilj praćenja je povećanje učinkovitosti upravljanja i poboljšanje aktivnosti za prepoznavanje odstupanja, ispravljanje i rješavanje problema.

Poglavlje 3. Učinkovitost javne uprave

.1 Procjene državne produktivnosti i učinkovitosti

Država, kao glavni subjekt vlasti, usko je povezana sa svim sferama javnog života i predstavlja glavni instrument za ostvarivanje interesa cjelokupnog društva. Ovdje odlučujuću ulogu ima funkcija države kao sustava upravljanja. Javna uprava, kao i menadžment privatnog poduzeća, treba težiti maksimalnoj produktivnosti i učinkovitosti.

Kriteriji učinkovitosti javne uprave:

stupanj usklađenosti sadržaja i rezultata aktivnosti upravljačkih struktura i zaposlenika s parametrima koje je odredilo više rukovodstvo;

usklađenost s utvrđenim standardima;

stupanj utjecaja upravljačkih aktivnosti na razvoj objekata upravljanja;

stupanj promjene u objektu upravljanja u pozitivnom ili negativnom smjeru;

koliko aktivnost upravljanja poboljšava učinak ljudi;

obujam troškova upravljačkih aktivnosti u smislu povrata sredstava uloženih u upravljanje;

Učinkovitost menadžerskog rada ocjenjuje se utvrđivanjem odnosa između postignutih rezultata i utrošenih sredstava. U odnosu na javne usluge, mnogi istraživači smatraju da treba uključiti i učinkovitost i kvalitetu usluga, te sposobnost potonjih da zadovolje potrošače.

Dokaz uspješne provedbe projekta u dinamici predstavljaju kvantitativni podaci o uštedama troškova, pružanju dodatnih usluga, neovisne ocjene kvalitete pruženih usluga i zadovoljstva korisnika.

Provoditi radikalna promjena u društvu je za odlučne gospodarske preobrazbe potreban njima adekvatan sustav upravljanja koji bi na temelju tržišnih odnosa mogao Vladina uredba te nove moralne i etičke pozicije kako bi se osigurala učinkovitost proizvodnje i zadovoljile potrebe stanovništva.

Nedostatak organizacije Izvršna moččesto postoji poremećaj. Postoje razlike u statusu i visini nagrađivanja radnika sličnih organizacijskih struktura, te nepostojanje utvrđenih propisa u podređenosti organizacijskih jedinica.

Kako bi se prevladali negativni trendovi, potrebno je prioritetno i dosljedno osigurati ustroj izvršne vlasti. socijalna zaštita stanovništva, jačanje odgovarajućih posebnih struktura, povećanje statusa socijalnih kriterija u djelovanju državnih tijela. Mora se uspostaviti stalna i učinkovita organizacijska interakcija federalnih, regionalnih i lokalnih tijela vlasti i striktno provođenje donesenih odluka. Trebalo bi racionalizirati sastav i organizacijski i pravni status kolegijalnih, savjetodavnih, stručnih i drugih tijela.

Kako pokazuje svjetsko iskustvo, zemlje s učinkovitim i jasno organiziranim institucijama moći i kontrole karakteriziraju visoke razine dohotka i veliko nacionalno bogatstvo. Profesionalizam vlasti služi kao osnova bezuvjetnog utjecaja izvršne vlasti na procese koji se odvijaju u društvu. Pristup prema kojemu se reforme u različitim područjima javne uprave međusobno nadopunjuju sve više probija put.

Obavljanje funkcija javne uprave procjenjuje se sustavom mjerljivih pokazatelja. Za svako savezno izvršno tijelo nadležno za određene funkcije javne uprave utvrđuju se određeni pokazatelji uspješnosti.

Postavljena zadaća poboljšanja razine kvalitete upravljanja i usluga zahtijeva utvrđivanje najvažnijih čimbenika koji utječu na rad države i uprave, što omogućuje daljnje ciljano upravljanje i reguliranje ovog procesa. Čimbenici o kojima ovisi kvaliteta rada državnih tijela su:

Kvaliteta zakonodavnog i regulatornog okvira u području državne uprave.

Sustav planiranja i prihvaćanja vladine odluke u središnjim vlastima.

Mehanizam odgovornosti i odgovornosti državnih tijela.

Otvorenost i transparentnost proračunskih i financijskih politika.

Profesionalnost menadžera i zaposlenika vladine agencije.

Korištenje suvremenih tehnologija temeljenih na vlastitim i strano iskustvo.

Sustav upravljanja promjenama (reforme i inovacije) na razini javnih politika, programa i projekata.

Mnoge zemlje, uključujući Rusiju, već imaju iskustva u korištenju sredstava i metoda za poboljšanje kvalitete rada državnih i lokalnih vlasti. Ovo je sustav upravljanja ukupnom kvalitetom, Q-Mark, korištenje sustava međunarodnim standardima ISO-9000 itd. U mnogim slučajevima, pitanje poboljšanja kvalitete rada je prioritet za vladine agencije, jer to omogućuje rješavanje nekoliko problema:

smanjiti troškove;

povećanje zadovoljstva stanovništva;

racionalizirati radne procese.

Glavni izvori kvalitete u javnom sektoru su:

tvrdi faktori: strukture i materijali;

meki faktori: procesi i postupci;

ljudski faktor: osoblje organizacije.

.2 Procjena učinkovitosti vladinih politika i programa

Stalne i dinamične promjene unutarnjeg i međunarodnog političkog života, kao i pojava novih potreba među stanovništvom, značajno utječu na javnu politiku i vode je modernizaciji, koja je radikalne ili evolucijske naravi. Govorimo o potrebi svladavanja umijeća upravljanja promjenama i korištenja inovativnosti u aktivnostima vladine organizacije, što je izravno povezano s povećanjem inovativnog potencijala države.

Svaka državna organizacija mora imati mehanizam koji se obično naziva “množitelj inovacija” (innovation multiplier), koji predstavlja sustav alata i uvjeta za stvaranje i širenje inovacija.

Možemo identificirati glavne čimbenike koji određuju bit i prirodu promjena u javnoj politici, a koji uključuju:

obilježja državnih institucija i kultura;

strategija i prioriteti javne politike;

sustav upravljanja državnom službom;

mehanizam komunikacije između vlasti.

Evaluacija javnih politika je skup mehanizama i metoda za proučavanje i mjerenje stvarnih rezultata javnih politika ili programa koji su dovršeni ili su u provedbi, kako bi se oni unaprijedili.

Glavna svrha evaluacije je prikupljanje podataka i analiza informacija o konačnim ili međurezultatima.

Može se identificirati nekoliko načela čije poštivanje može poboljšati provedbu vladinih politika i programa:

Smanjenje razine upravljanja i pojednostavljenje organizacijskih struktura;

Stvaranje učinkovitog mehanizma koordinacije i bliske suradnje između sudionika u provedbi politike;

Pružanje određenog stupnja neovisnosti i samostalnosti izvođačima;

Sustavno ocjenjivanje uspješnosti i poboljšanje mehanizma odgovornosti;

Korištenje suvremenih tehnologija upravljanja i informacijsko-analitičkih sustava.

Javna politika ima nekoliko vrsta procjena:

)evaluacija procesa provedbe;

)ocjenjivanje rezultata;

)procjena posljedica;

) ocjena ekonomske učinkovitosti.

Programska evaluacija ima nekoliko definicija:

Sustavno prikupljanje informacija o aktivnostima, karakteristikama i rezultatima programa kako bi se donosile informirane odluke o njegovoj učinkovitosti.

Proces pažljivog prikupljanja informacija o programu ili specifičnim aspektima programa kako bi se donijele potrebne odluke o programu.

Sustavan način poboljšanja programa ili projekta i priopćavanja njegovih rezultata široj javnosti, koji uključuje korištenje postupaka koji se pridržavaju standarda korisnosti.

Procjena rezultata politike uključuje ispitivanje u kojoj su mjeri postignuti postavljeni ciljevi i ciljevi, jesu li planirane aktivnosti u potpunosti provedene i jesu li ostvareni relevantni pokazatelji. Procjena učinaka programa je najsloženija vrsta procjene, iako se sve više koristi, posebice kada se proučavaju učinci ekonomske regulacije. Procjena ekonomske učinkovitosti provodi se na temelju dvije metode: troškovi - koristi; troškovi – učinkovitost.

Nakon provođenja procjene i predstavljanja njezinih rezultata upravitelju, mogu se donijeti različite odluke koje utječu na sudbinu programa ili politike. Obično postoji nekoliko opcija: nastavak programa, uspješno dovršenje programa, izmjena programa, prekid programa ako ne uspije.

Trenutno se mnoge zemlje usredotočuju na nekoliko važnih aspekata evaluacije javnih politika:

odnos između procjene i revizije i izrade proračuna vladinih organizacija;

utjecaj ocjenjivanja na proces samoosposobljavanja osoblja organizacije;

utjecaj evaluacije na razvoj i upravljanje međuresornim programima i projektima;

utjecaj evaluacije mehanizama, metoda i sredstava korištenih u javnoj politici na njihove buduće izbore;

povezivanje evaluacije s izvedbom programa i rezultatima u javnom sektoru;

utjecaj procjene na implementaciju novih tehnologija upravljanja.

Jedno od učinkovitih sredstava podučavanja najbolji primjeri a uzorci su benchmarking metoda koja se aktivno promovira i koristi u praksi u privatnim i državnim agencijama. Postoji općeprihvaćena definicija: benchmarking je proces mjerenja i uspoređivanja proizvoda, usluga i radnih praksi s najboljim konkurentskim ili homogenim organizacijama, tvrtkama koje su općeprihvaćeni svjetski lideri.

U današnje vrijeme posebna se pozornost posvećuje problemima poboljšanja kvalitete i učinkovitosti rada državnih tijela koja pružaju usluge stanovništvu. To je povezano s povećanjem potražnje za različitim uslugama, povećanjem njihovog volumena i troškova, što stvara potrebu za dodatnim financijskim izdacima, pokrivenim uglavnom porezima od stanovništva. Moramo raditi u uvjetima ograničenih državnih resursa i stalnih deficita državnog proračuna, zbog čega je toliko važno povećati inovativni potencijal javne uprave, uključujući kroz niz saveznih, regionalnih i općinskih programa.

U svijetu su akumulirana pozitivna iskustva u povećanju učinkovitosti javne politike u nizu društveno usmjerenih područja.

Zaštita okoliša. Da bi se postigao maksimalan učinak, država bi trebala intervenirati selektivno. Uklanjanje distorzivnih subvencija ima tri prednosti: smanjenu degradaciju okoliša, veću pravednost i fiskalne uštede. Učinkovito zelena porezi potiču korištenje više čist nositelji energije. Prelazak s poreza na dohodak na poreze na potrošnju mogao bi biti koristan za okoliš i rast. Progresivni porezi na potrošnju promiču jednakost i potičući štednju potiču gospodarski rast. U svjetskoj praksi raširena je uporaba specijalizirane procjene okoliša (ekspertize) pri donošenju državnih odluka.

Jedna od glavnih dilema u ocjenjivanju vladinih programa a politika je da u demokratskoj državi moraju zadovoljiti dva glavna kriterija: da budu ekonomski učinkoviti i da osiguraju pravednu raspodjelu javnih sredstava, što često dovodi do konfliktnih situacija, pogotovo kada se prioriteti biraju na temelju različitih vrijednosti i interesa . Posljedica toga su poteškoće, kako političke tako i tehničke, što znatno otežava proceduru izrade evaluacijskih studija, a nerijetko i odbijanja njihove provedbe.

Evaluacija politike je učinkovita samo ako se temelji na pravilno provedenim evaluacijskim studijama, koje predstavljaju skup znanstvenih metoda za prikupljanje i sistematizaciju informacija, kao i njihovu analizu.

Glavni alati i sredstva koja se koriste u provođenju studija procjene mogu se podijeliti u dvije glavne skupine.

Znanstvene metode ocjenjivanja.

Metode analize:

modeli analize “koristi - troškovi”, “koristi - učinkovitost”, “koristi - rezultati”;

modeliranje i razvoj scenarija (simulacija) društvenih procesa;

analiza i evaluacija u provođenju pilot projekata i eksperimenata;

analiza društvenih pokazatelja i statističkih podataka;

komparativna analiza;

istraživanje konkretnih primjera i situacija (slučajeva).

Metode prikupljanja podataka:

otvoreni i tajni nadzor;

provođenje socioloških istraživanja;

pregled;

intervjuiranje;

diskusija u fokusnoj skupini;

analiza sadržaja;

konzultacija i procjena stručnjaka (Delphi metoda).

Tradicionalni (javni) oblici ocjenjivanja:

međuresorni sastanci za procjenu mogućih rezultata;

konzultacije s dionicima;

parlamentarna saslušanja;

izvješća čelnika vlade;

kontrolne komisije i inspekcije;

državna revizija;

izrada i analiza proračuna;

procjena strukovnih udruga, medija itd.

Posebna pažnja trenutno posvećena ovome učinkovit alat, kao analiza utjecaja - relativno novo pravilo, aktivno razvijeno nedavno i široko korišteno u radu vladinih agencija, posebno federalnih ministarstava i odjela uključenih u razvoj javnih politika i ciljanih programa. Pojam “utjecaj” odnosi se na ciljani utjecaj na različite sfere javnog života od strane državnih upravnih struktura u procesu provedbe politike/programa.

Zaključak

Stoga je procjena učinkovitosti upravljanja važan element u razvoju projektnih i planskih odluka, koji omogućuje određivanje stupnja progresivnosti postojeće strukture, projekata koji se razvijaju ili planiranih aktivnosti, a provodi se s ciljem odabir najracionalnije opcije za strukturu ili metode za njezino poboljšanje. Učinkovitost organizacijske strukture treba procijeniti u fazi projektiranja, kada se analiziraju upravljačke strukture postojećih organizacija radi planiranja i provedbe mjera za poboljšanje upravljanja.

Tijekom izrade ovog kolegija istražen je i analiziran postupak procjene učinkovitosti upravljanja.

Na temelju materijala prikupljenih tijekom proučavanja ove teme, u skladu sa svrhom i ciljevima ovog kolegija, mogu se izvući sljedeći zaključci:

Učinkovitost upravljanja je učinak određenog sustava upravljanja koji se ogleda u različitim pokazateljima kako objekta upravljanja tako i same aktivnosti upravljanja (predmeta upravljanja), a ti pokazatelji imaju i kvantitativna i kvalitativna obilježja.

Procjena učinkovitosti menadžmenta u organizaciji pomaže u razumijevanju snaga i slabosti, usklađenosti s izvornim planom, vode li aktivnosti do postizanja planiranih rezultata te koje promjene je potrebno učiniti u funkcioniranju organizacije kako bi ona bila učinkovitija .

Informacije dobivene tijekom procjene omogućuju vam donošenje uravnoteženih, informiranih odluka o organizacijskom razvoju. Procjena može biti korisna u različitim fazama funkcioniranja organizacije.

Postoje 3 pristupa ocjenjivanju, čiji odabir ovisi o okolnostima. To su ciljni pristup, sistemski pristup, multivarijabilni pristup i konkurentski model procjene.

Sveobuhvatan skup kriterija za učinkovitost sustava upravljanja formira se uzimajući u obzir dva smjera za procjenu njegovog funkcioniranja:

prema stupnju usklađenosti postignutih rezultata s utvrđenim ciljevima proizvodno-gospodarske organizacije;

prema stupnju usklađenosti procesa funkcioniranja sustava s objektivnim zahtjevima za njegov sadržaj organizacije i rezultata.

Kriterij učinkovitosti pri usporedbi različitih opcija organizacijske strukture jest mogućnost što cjelovitijeg i najodrživijeg postizanja konačnih ciljeva sustava upravljanja uz relativno niže troškove njegova funkcioniranja.

Ovi kriteriji trebaju odražavati racionalnost organizacijske strukture kontrolnih podsustava:

Ciljna valjanost organizacije i funkcioniranje subjekata upravljanja.

Trošenje vremena na rješavanje problema upravljanja.

Stil funkcioniranja subjekata upravljanja.

Složenost organizacije subjekata upravljanja, njihovih podsustava i veza.

Opći ekonomski, društveni, tehnički, kadrovski i drugi troškovi za održavanje i osiguranje funkcioniranja relevantnih upravljačkih subjekata, njihovih podsustava i veza.

Među glavnim vrstama procjene učinkovitosti upravljanja su:

Monitoring, koji je proces redovitog prikupljanja i analiziranja informacija u svrhu praćenja i kontrole napredovanja razvoja bilo koje društvene pojave ili procesa, uključujući procjenu učinkovitosti upravljanja.

Sumativna procjena, koja uključuje ocjenu rezultata, ocjenu učinka i ocjenu ekonomske uspješnosti upravljačkog aparata.

Formativno ocjenjivanje, koje se sastoji od procjene potreba, procjene procesa upravljanja i procjene ciljeva i ciljeva.

Za ocjenu učinkovitosti upravljanja važno je utvrditi usklađenost sustava upravljanja i njegove organizacijske strukture s objektom upravljanja. To se izražava u ravnoteži sastava funkcija upravljanja i ciljeva, podudarnosti broja zaposlenika s opsegom i složenošću posla, cjelovitosti pružanja potrebnih informacija, osiguravanja tehnoloških sredstava procesa upravljanja, uzimajući u obzir njihovu nomenklaturu.

Država, kao glavni subjekt vlasti, usko je povezana sa svim sferama javnog života i predstavlja glavni instrument za ostvarivanje interesa cjelokupnog društva. Ovdje odlučujuću ulogu ima funkcija države kao sustava upravljanja. Javna uprava, kao i menadžment privatnog poduzeća, treba težiti maksimalnoj produktivnosti i učinkovitosti.

Za provođenje radikalnih promjena u društvu, za odlučne gospodarske preobrazbe, potreban je njima adekvatan sustav upravljanja koji bi na temelju tržišnih odnosa, državne regulacije i novih moralno-etičkih pozicija mogao osigurati učinkovitost proizvodnje i zadovoljiti potrebe stanovništva. . A kako bi se odabrao smjer daljnjeg kretanja i sumirali rezultati obavljenog rada, potreban je uspostavljen, adekvatan i koordiniran mehanizam za procjenu učinkovitosti upravljanja, razradu rezultata takve procjene, formuliranje preporuka i promptnu primjenu tih rezultata u potrebne su daljnje aktivnosti.

Kriteriji i ocjene učinkovitosti javne uprave i državnih struktura na znanstvenoj razini počeli su se razvijati nedavno. Znanstvenici ih pokušavaju spojiti jedinstveni sustav, dati sklad, istaknuti uzorke, potkrijepiti teoriju učinkovitosti državnog upravljanja. Znanstvene analize u ovom području postoje u zasebnim fragmentima, prezentirane u različitim znanstvenim disciplinama.

To je zbog složenosti, širine problema koji se proučava i političke osjetljivosti zaključaka. Međutim, u posljednje vrijeme aspekt učinkovitosti državne vlasti dobiva značajnu pozornost u našoj literaturi. Evaluativne i komparativne prosudbe o djelotvornosti vlasti izražavaju se vrlo često, oslanjajući se, kao zdravo za gotovo, na određena univerzalna ljudska mjerila učinkovitosti. U tom smislu želim naglasiti da bi takve mjere trebale biti specifično povijesne prirode i vezane prije svega uz civilizacijski okvir i uvjete obnašanja državne vlasti.

Bibliografija

1.Analiza i procjena učinkovitosti upravljanja u organizaciji: udžbenik za učenje na daljinu / Sastavio O.V. Simagina - Novosibirsk. : SibAGS, 2003 (monografija).

.Veduta E. N. Strategija i ekonomska politika države: - M.: Akademski projekt, 2004.

.Gibson J.L. Organizacije: ponašanje, struktura, procesi. Po. s engleskog/J. L. Gibson, D. M. Ivantsevich, D. H. Donnelly - 8. izd. - M., 2000.

.Država i općinska vlast: imenik. - M.: Master, 1997.

.Javna uprava: Osnove teorije i organizacije / Ured. V. A. Kozbanenko. - M.: Statut, 2000.

.I.V. Kovrizhnykh Analiza i procjena učinkovitosti javne uprave: teorijski aspekt/ Znanost i praksa organiziranja proizvodnje i upravljanja (Organizacija - 2008): zbirka znanstvenih izvješća Međunarodne znanstvene i praktične konferencije [I. dio] / Altai State Technical University named after. I.I. Polzunov. - Barnaul: Izdavačka kuća AltGTU, 2008.

.Ivancevič J. M., Lobanov A. A. Ljudski resursi upravljanje. - M.: Delo, 1993.

.Kovrizhnykh I.V. Analiza i procjena učinkovitosti upravljanja u organizaciji: Nastavno-metodički priručnik. - Barnaul: AF SibAGS, 2006.

.Mamut L.S. Vrijednost kao problem znanosti u državi // Društvene znanosti i suvremenost. - 1997. (prikaz).

.Rumyantseva Z. P. Opće upravljanje organizacija. Teorija i praksa: Udžbenik. - M.: INFRA-M, 2001.

.Teorija organizacije i organizacijski dizajn: Udžbenik. Poseban / ur. T. P. Fomkina, Yu. A. Korsakov, N. N. Slonova. - Saratov, 1997.

.Shemetov P.V. Teorija organizacije: Tečaj predavanja. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibirski sporazum, 2004.

Podučavanje

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci savjetovat će vam ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Trenutno ne postoji jedinstveni pristup procjeni učinkovitosti upravljanja poduzećem. Budući da je u praksi dimenzija procjena prilično velika, a kvantitativne usporedbe parametara upravljanog objekta (tvrtke) često nemoguće, nije moguće procijeniti sve aspekte upravljanja. Stoga je u nizu slučajeva ocjena učinkovitosti upravljanja ograničena na analizu financijskog i ekonomskog stanja poduzeća. Budući da je zadatak menadžmenta svrhovito utjecati na objekt kojim se upravlja kako bi se osiguralo postizanje postavljenih ciljeva, učinkovitost menadžmenta može se ocijeniti prema stupnju ostvarenja tih ciljeva: prema konačnim rezultatima proizvodnih aktivnosti (u smislu razine dobiti) , po kvaliteti planiranja (poboljšanje proračunskih pokazatelja), po učinkovitosti ulaganja (prinos na kapital), povećanju stope obrtaja kapitala itd. Najjednostavniji primjer je procjena učinkovitosti upravljanja pokazateljem razine dobiti, tendencijom rasta ili pada ovog pokazatelja. To jest, ako procjenjujemo usklađenost uspješnosti poduzeća s radnjama uprave, tada će rezultirajući pokazatelj biti kriterij ekonomske učinkovitosti upravljanja. Teže ekonomske analize Učinkovitost upravljanja poduzećem uključuje ocjenjivanje uspješnosti poduzeća korištenjem usporednih pokazatelja koji se odražavaju u financijskim izvješćima poduzeća.

Stoga se povijesno gledano profitabilnost smatra glavnim kriterijem ekonomske učinkovitosti upravljanja. Drugi ekonomski kriterij učinkovitosti, podređen kriteriju rentabilnosti, jest produktivnost koju karakteriziraju pokazatelji individualne i grupne produktivnosti rada, obujam proizvodnje i kvaliteta proizvoda. Tu spadaju i pokazatelji korištenja materijalnih resursa (pokazatelji stanja zaliha, tekući izravni i opći troškovi i dr.), ljudskih resursa (troškovi zapošljavanja radne snage, osposobljavanja i usavršavanja, pokazatelji organizacije rada), uvođenja inovacija (dostupnost). odgovarajućeg kapaciteta, rezerve proizvodnje). Istodobno, prisutnost nekoliko opcija odlučivanja u organizaciji upravljanja postavlja pitanje usporedbe rezultata s troškovima. Ova usporedba postaje sve potrebnija kako raste sloboda izbora, s jedne strane, i intenzivnijim korištenjem resursa, s druge strane. U tom se tumačenju učinkovitost upravljanja sve više poistovjećuje s učinkovitošću: koristan rezultat uspoređuje se s troškovima aktivnosti, a među potonjima razlikuju se troškovi koji stvarno utječu na postizanje korisnog rezultata, kao i neizbježni (predviđeni) i neopravdani gubici. Također, učinkovitost upravljanja može se izraziti i ocijeniti ne samo konačnim ekonomskim rezultatima cijele tvrtke, već i takvim parametrima kao što su brzina donošenja odluka i provedbe određenih koraka, povrat od provedbe odluke, mjeren u troškovnom smislu. Da biste odredili učinkovitost određenog rješenja, možete usporediti planirane i stvarne "inpute" i "outpute" i izmjeriti rezultirajući povrat odluke, tj. odnos između "outputa" i "inputa". Učinkovitost sustava upravljanja unutar poduzeća u ovom se slučaju određuje kao ekonomski učinak od prihvaćanja upravljačke odluke. Jer menadžment je informativne prirode, onda informacija također predstavlja rezultat akcije, te je stoga "izlaz" sustava upravljanja. Osim toga, učinkovitost upravljanja određena je učinkovitošću funkcioniranja i korištenja svakog elementa sustava upravljanja - racionalnošću strukture, korištenjem znanstvenih, naprednih metoda upravljanja, brzinom, potpunošću informacijskih usluga, kvalifikacijama rukovodećeg kadra, te njihovu sposobnost kreativnog pristupa rješavanju specifičnih problema menadžmenta.

Kriteriji učinkovitosti upravljanja usko su povezani s ciljevima poduzeća. Specifičnost menadžmenta je u tome što je razvoj ciljeva funkcija samog menadžmenta, a njihova realizacija se provodi kako u okviru funkcioniranja menadžmenta tako iu okviru upravljanog objekta. Među socio-ekonomskim kriterijima učinkovitosti organizacije obično se nazivaju: stabilnost (proizvodnja, struktura, tržišna pozicija), rast (stopa rasta proizvodnje, broj zaposlenih, broj inovacija), sposobnost organizacije da se prilagodi. na promjene vanjsko okruženje(odnos između pokazatelja vanjskog okruženja i aktivnosti organizacije).

Učinkovitost organizacije uvelike ovisi o njezinoj sposobnosti da dugoročno planira svoje aktivnosti i predvidi buduće promjene. To vam omogućuje da minimizirate rizik do određene mjere u nestabilnom gospodarstvu. Analiza socio-psiholoških aspekata provodi se na temelju kriterija motivacije osoblja, karakteristika moralne klime (količina i kvaliteta međufunkcionalnih komunikacija, fleksibilnost sustava napredovanja, ovlasti zaposlenika i njihova odgovornost, stupanj zadovoljstva zaposlenicima). od obavljenog posla itd.). Tako, moderna teorija menadžment dolazi do potrebe, prvo, usklađivanja pokazatelja učinkovitosti upravljanja s pokazateljima učinkovitosti i produktivnosti poduzeća; drugo, na potrebu uzimanja u obzir multilateralnog utjecaja menadžmenta na poduzeće, koristeći skup dodatnih kriterija. Tada se sustav upravljanja i njegova učinkovitost ne razmatraju na jednoj, već na tri razine:

Kao organski dio višeg sustava.

Kao samostalni integralni sustav.

Kao koncentracija komponenti uključenih u ovaj sustav, sa svojim specifičnim svojstvima.

U ovom slučaju, učinkovitost upravljanja na prvoj razini može se izraziti kroz uspješnost poduzeća, budući da se rezultat upravljačkih aktivnosti očituje posredno kroz rezultate cjelokupne organizacije, u njenom odnosu prema vanjskom okruženju. Na drugoj razini, učinkovitost kontrolnog sustava izražava se kroz karakteristike njegove sposobnosti samostalnog djelovanja, tj. rješavanju problema s kojima se neposredno suočava i postizanju svojih ciljeva. Na trećoj razini ističe se učinkovitost komponenti sustava. Ovdje se može uzeti u obzir specifične forme funkcioniranje snaga i sredstava uključenih u sustav kako u tehničko-organizacijskom tako iu socio-psihološkom smislu. U praksi se učinkovitost treće razine može svesti na učinkovitost menadžerskog rada i njegovih sredstava.

Proizvod aktivnosti upravljanja također je trodimenzionalan.

Prvo, ona djeluje kao konačna, u obliku jedne ili druge učinkovitosti proizvodnje, i nije ništa drugo nego rezultat učinkovitosti funkcioniranja objekata upravljanja i same aktivnosti upravljanja.

Drugo, djeluje kao posrednik, u obliku kvalitete i učinkovitosti sustava upravljanja u cjelini.

Treće, to je utjelovljenje kvalitete obavljanja funkcija i faza menadžerskog rada, prirode korištenja raspoloživih snaga i sredstava upravljanja. Analiza postojećih teorijskih i praktičnih pristupa ocjeni učinkovitosti upravljanja unutar poduzeća omogućuje nam da istaknemo sljedeća područja analize različitih aspekata učinkovitosti kao sastavnica ukupne učinkovitosti upravljanja: Ekonomski pokazatelji učinkovitosti upravljanja. Učinkovitost u osiguravanju vanjske i unutarnje socijalne politike; odnos između ciljeva poduzeća i društva.

Učinkovitost upravljanja kao samoregulirajućeg sustava; prilagodljivost zahtjevima znanstveni i tehnološki napredak, promjene u društvenim uvjetima proizvodnje. Učinkovitost informacijskog sustava; Informacijska podrška upravljanje i utjecaj upravljanja na poduzeće. Dakle, moderna sveobuhvatna analiza “outputa” poduzeća sa stajališta njegove učinkovitosti uključuje višestrano razmatranje društvenih i ekoloških posljedica proizvodnih aktivnosti, utjecaja proizvedenih proizvoda ili usluga na potrošača itd. Analiza znanstvenih dostignuća pokazuje da su autori stalno pokušavali pronaći kriterij za procjenu učinkovitosti. Godine 1939. Bernard je tvrdio da su želja za suradnjom, sposobnost komuniciranja te postojanje i odobravanje svrhe ključni za opstanak organizacije.

Godine 1954. Peter Drucker iznio je 7 ključnih čimbenika uspjeha koje tvrtka mora pratiti da bi bila učinkovita. To su zadovoljstvo potražnje potrošača, društvena odgovornost, učinak zaposlenika, učinkovitost upravljanja, interna produktivnost, moral osoblja, obuka menadžmenta, operativni proračuni, inovacije. Godine 1986. Peters i Waterman u knjizi "The Quest for Effective Management" identificirali su 8 čimbenika koji karakteriziraju uzorne američke tvrtke: predanost svom poslovanju (istraživanje proizvoda), usmjerenost na djelovanje, usmjerenost na kupca, povezanost sa životom, vrijednosno vodstvo ( tradicija).blizina proizvodnje), jednostavnost oblika, skroman rukovodeći kadar, produktivnost svake osobe (odnos prema osobi kao izvoru kvalitete i produktivnosti), sloboda i krutost u isto vrijeme (u organizacijskoj strukturi spajaju centraliziranu i decentralizirana krutost u odnosu na važne stvari, lojalnost u ostalom), neovisnost i poduzetnost. Sažimajući te studije, D. Scott Sink 1989. godine imenuje sedam glavnih čimbenika učinkovitosti: učinkovitost, ekonomičnost, kvaliteta, produktivnost, kvaliteta radni vijek, profitabilnost, inovativnost. Učinkovitost je stupanj do kojeg tvrtka postiže svoje ciljeve. Za ocjenjivanje se obično koriste sljedeći pokazatelji: Pravodobnost; Količina; Kvaliteta.

Za mjerenje učinkovitosti uspoređuje se ono što se namjeravalo učiniti s onim što je stvarno postignuto (resursi se obično ne uzimaju u obzir, jer se ne pojavljuju kao cilj). Profitabilnost je pokazatelj koji karakterizira učinkovitost organizacijskog sustava u odnosu na troškove. Određuje se omjerom resursa koji se trebaju potrošiti i stvarno potrošenih resursa, tj. omjer normativnih i stvarnih resursa koji se koriste za upravljanje u poduzeću. U praksi se zadatak određivanja mjere učinkovitosti svodi na najcjelovitije obračunavanje troškova upravljanja korak po korak. Dakle, potrebno je uzeti u obzir jednokratne kapitalne i operativne (tekuće) troškove te neizbježne režijske troškove. Istodobno treba uzeti u obzir troškove razvoja sustava upravljanja, uključujući eksperimentalne troškove za njegovu implementaciju i rad, moguće korekcije i naknadnu demontažu. Samo takvo sveobuhvatno računovodstvo omogućit će procjenu stvarne učinkovitosti sustava kontrole. Kvaliteta je stupanj do kojeg tvrtka ispunjava zahtjeve potrebne za proizvodnju proizvoda koji će se koristiti. Procjena kvalitete povezana je s konceptom kvalitativnih karakteristika ili specifičnih svojstava koja su postavljena tijekom projektiranja i izrade proizvoda i potvrđena tijekom ispitivanja i rada. Karakteristike kvalitete proizvoda/usluge su sljedeće: Je li proizvod proizveden i isporučen prema zahtjevima? Je li kupac zadovoljan proizvodom? Hoće li proizvod učiniti ono za što je namijenjen? Produktivnost je omjer količine outputa poduzeća i količine troškova proizvodnje odgovarajućeg proizvoda.

Kvaliteta radnog života je reakcija ljudi na radne uvjete i psihološku klimu u poduzeću. Ocjenjuju se karakteristike poduzeća koje mogu utjecati na produktivnost rada, fluktuaciju osoblja, zastoje itd. Organizacijski menadžment postavlja sebi zadatak osigurati “zadovoljstvo” zaposlenika, stvoriti osjećaj sigurnosti i povjerenja. Profitabilnost je omjer između bruto prihoda i ukupnih troškova. Profitabilnost karakterizira odnos između financijskih rezultata i prirode njihove upotrebe. Inovacije - kreativni proces prilagodba poduzeća vanjskim i interni zahtjevi, zahtjevi, promjene. To je proces održavanja prikladnosti proizvoda sa stajališta potrošača.

U suvremenim uvjetima sve veće složenosti proizvodnje i gospodarstva u cjelini, sve veće uloge znanstvenog i tehnološkog napretka, povećane konkurencije, potrebe uzimanja u obzir u procesu upravljanja čimbenika povezanih s korištenjem sirovina i energetskih resursa te utjecaja na okoliš, konačni rezultati poslovanja poduzeća ovise o racionalnosti strukture i učinkovitosti procesa upravljanja u svim njegovim elementima i podsustavima. Po našem mišljenju, u najopćenitijem smislu, procjena učinkovitosti upravljanja treba uključivati ​​kombinaciju različitih metoda, što će nam omogućiti da dobijemo najpotpuniju ocjenu učinkovitosti upravljanja objektom. U ovom se članku procjena učinkovitosti facility managementa ispituje na primjeru poduzeća čija se glavna djelatnost odvija u odjelima osnovanim za postizanje specifičnih ciljeva.

1. PODJELA OBJEKTA NA PODSUSTAVE I NJIHOV ODNOS

Zasebno promatrana jedinica je gospodarski mehanizam i odražava jedinstvo svoje proizvodne i gospodarske djelatnosti. U svakoj od njih rad je organiziran na temelju centraliziranog upravljanja od strane poduzeća ili na kolektivnoj osnovi, na temelju glavna skupština. Mogući su i drugi oblici organizacije i upravljanja proizvodnjom. Kao objekt upravljanja, poduzeće je sustav koji se dinamički razvija, čiji su određeni elementi (dijelovi) međusobno povezani i međuovisni.

Unutar tvrtke, neke divizije su objedinjene jedinstvenim proizvodnim procesom, pa se veze među njima ne prekidaju. Mijenjaju se samo ekonomski odnosi i odnosi upravljanja. Treba uzeti u obzir da određena neovisnost odjela tvrtke daje pravo korištenja raspoloživih proizvodnih kapaciteta za proizvodnju i naknadnu prodaju proizvoda ne samo unutar organizacije, već i izvan nje. Između odjela nastaju tržišni odnosi i organiziraju se marketinške aktivnosti. Postupak organiziranja i obavljanja poslova planiranja proizvodnje unutar odjela utvrđuje svaki od njih samostalno. To im nalaže da odgovornije donose i osiguravaju provedbu odluka o izrađenim programima, zadaćama i ugovornim obvezama. Rukovodeće osoblje takvih odjela uspostavlja ugovorne odnose s odjelima za podršku i usluge tvrtke. U uvjetima decentralizacije upravljanja, svaki odjel razvija vlastiti proizvodni program, koji uključuje ugovorne obveze za tvrtku i moguće narudžbe trećih poduzeća i organizacija.

Divizije uspostavljaju ugovorne odnose s tvrtkom, međusobno, s prodajom, opskrbom, tehničkim službama i s organizacijama trećih strana. Štoviše, ugovorne obveze između njih mogu se promijeniti ako je moguće sklopiti isplativije poslove. Nezavisni odjeli sve aktivnije uspostavljaju partnerstva s privatnim, uključujući strane, organizacije. Time je moguće jasnije razgraničiti prava i odgovornosti timova odjela kako za vlastite tako i za konačne rezultate rada tvrtke. Rješenja za poboljšanje učinkovitosti proizvodnje u strateški plan prihvaćaju i menadžment odjela i tvrtka u cjelini. Proizvodni planovi koji se razvijaju u poduzeću ne mogu biti kruti po svojoj prirodi, budući da tržišni uvjeti moraju uzeti u obzir promjene u stvarnoj situaciji kako izvan poduzeća tako i unutar poduzeća. Budući da postoji tendencija veće decentralizacije u organizaciji procesa upravljanja u poduzeću, sve je veća uloga proizvodnih odjela u odlučivanju o pitanjima planiranja proizvodnje. U uvjetima decentralizacije potrebno je, prilikom ocjenjivanja, razgraničiti ovlasti odjela po razinama upravljanja kako bi se ostvarili ciljevi koje tvrtka postavlja. Povećanjem neovisnosti odjela povećava se važnost koordinacijske funkcije od strane središnjeg menadžmenta društva, koja se provodi s ciljem osiguranja usklađenog rada odjela i službi te sprječavanja koncentracije njihovih aktivnosti u vlastitom interesu na štetu društva u cjelini. U poduzeću formiranje integriranog proizvodnog programa provodi središnji menadžment. Također prati i koordinira ispunjavanje ugovorenih obveza od strane proizvodnih jedinica. U tijeku djelatnosti tvrtke, određeni ekonomski odnosi i upravljačkih odnosa, koji odražavaju veze između izravnih proizvođača proizvoda, upravljačkog osoblja i organizacije zajedničkih aktivnosti sudionika u proizvodnji.

Krajnji ciljevi za tvrtku kao cjelinu i svaku diviziju određuju smjer transformacije odnosa između proizvodnje i upravljanja, a time i zahtjeve za organizacijsku strukturu i proces upravljanja. Kao što je već navedeno, ispunjenje ovih ciljeva u procesu upravljanja poduzećem postiže se svrhovitim utjecajem na timove odjela i pojedine zaposlenike te koordinacijom njihovih aktivnosti. U praksi voditelji odjela moraju sami donositi odluke u skladu s interesima obližnjih objekata (odsjeka). Mjesto višeg menadžera u rješavanju niza pitanja postaje manje važno. Više pažnje pridaje se individualnim rješenjima. Odlučivanje Kako bismo identificirali čimbenike koji utječu na proces donošenja odluka, razmotrit ćemo ga s najopćenitijih pozicija. Psiholozi su otkrili da sama odluka nije proces kreativne aktivnosti. Ispada da donošenju odluka prethodi proces analize, koji oblikuje i unaprijed određuje smjer odluke. Ova faza, koju možemo nazvati “predodlukom”, uključuje sljedeće elemente: motivaciju, odnosno želju ili potrebu da se nešto učini. Motivacija određuje svrhu akcije korištenjem svih prošlih iskustava, uključujući rezultate; mogućnost dvosmislenog tumačenja rezultata; mogućnost dvosmislenosti načina postizanja ciljeva, odnosno sloboda izbora. Nakon ove preliminarne faze, slijedi stvarna faza donošenja odluke. Ali proces tu ne završava, jer... Obično nakon donošenja odluke slijedi evaluacija rezultata i prilagodba djelovanja. Stoga donošenje odluka ne treba doživljavati kao jednokratni čin, već kao sekvencijalni proces. Gore navedene odredbe su prilično općenite prirode. Sljedeći dijagram procesa odlučivanja bit će bliži procjeni učinkovitosti svih faza odlučivanja.

Ova shema uključuje sljedeće komponente: analizu početne situacije; analiza mogućnosti izbora; izbor rješenja; procjena posljedica odluke i njezina prilagodba. Ciljevi Upravljanje ciljano utječe ne samo na timove, već i na proizvodne procese, koji se mogu prikazati u različitim oblicima i provoditi različitim metodama. O oblicima organiziranja proces proizvodnje pod utjecajem stupnja automatizacije proizvodnje i novonastalih odnosa među ljudima u tom procesu. Bez obzira na oblike organizacije i smještaj proizvodnih procesa, menadžment ih povezuje u jedinstven ciljani tijek koji pokriva sve razine proizvodnje: odjele, odjele, proizvodne linije, timovi, radna mjesta.

Osim toga, upravljanje poduzećem provodi se na temelju planiranja (postavljanja ciljeva), organizacije rada (rukovođenja), koordinacije, motiviranja rada, praćenja provedbe odluka i reguliranja tijeka proizvodnje. Proizvodne jedinice djeluju i razvijaju se u skladu s određenim ciljevima, odnosno pokretačkim motivima proizvodnje koji određuju prirodu i sustavni poredak aktivnosti timova svake od njih. Organizaciju kao cjelinu karakterizira glavni (strateški, globalni) cilj koji određuje smjer njezina funkcioniranja u skladu s odabranim ili utvrđenim asortimanom, obujmom proizvodnje i kvalitetom proizvoda. Provedba ovog cilja zahtijeva jasno definiranje konkretnih zadataka timova odjela, kao i odgovarajućih resursa i mjera za njihovu provedbu.

Ciljevi i ciljevi su krajnje prekretnice prema kojima su usmjerene aktivnosti tima postrojbe. Svaki odjel može imati svoje zadatke, ali oni moraju pridonositi ostvarenju ciljeva poduzeća. U praksi su ciljevi i ciljevi identični u pogledu konačnih rezultata provedbe. Zadatak se može prikazati kao konačni rezultat provedbe proizvodnog programa, a cilj kao kvantitativni i kvalitativni pokazatelji rada poduzeća i njegovih odjela. Kriteriji učinkovitosti upravljanja poduzećem usko su povezani s ciljevima poduzeća, kao što je proizvodna učinkovitost povezana s postizanjem proizvodnih ciljeva. Ovisno o stupnju ostvarenosti cilja, možemo govoriti o potpunoj ili djelomičnoj učinkovitosti. Procjena se temelji na usporedbi očekivane (potencijalne) i stvarne učinkovitosti. Obrazloženje za predloženu procjenu treba uključivati ​​i primarne i sekundarne rezultate (namjerne i nenamjerane). Budući da se kolektivne aktivnosti radnika provode u odjelima, svaki postavljeni cilj je grupni cilj.

S tim u vezi, važno je da cilj bude poznat svakom zaposleniku u obliku koji omogućuje provjeru njegovog ostvarenja, a time i mjerenje učinkovitosti i učinkovitosti tima. Naravno, i sami ciljevi poduzeća podliježu procjeni. Stoga bi pozornost svakog menadžera u područjima upravljačkog djelovanja prilikom formuliranja ciljeva trebala biti usmjerena na postizanje najznačajnijih, značajnih rezultata njihove provedbe.

U tom smislu ciljevi moraju zadovoljiti sljedeće zahtjeve: pobuditi odlučnost i ustrajnost izvođača u njihovom ostvarenju; biti čvrst, ali promjenjiv ako je potrebno; biti realan, pošten i ostvariv; odgovaraju stvarnom intenzitetu rada radnika; osigurati nagrade ili kazne na temelju rezultata njihove provedbe.

Zadaci svakog odjela mogu biti različiti, ali glavni cilj upravljanja ostaje isti za svaki od njih: bezuvjetno izvršenje zadani proizvodni program za puštanje proizvoda u promet uz istovremeno postizanje minimalnih troškova materijala, rada, vremena i novca. Provedba ciljeva i zadataka u svakom od odjela glavne proizvodnje zahtijeva jasnu i strogu regulaciju njihovog rada, koordiniranu interakciju radnim kolektivima za izradu proizvoda. To se postiže proučavanjem stvarnog stanja proizvodnje i izradom odgovarajućih rješenja. Svaki odjel u svakom planskom razdoblju karakterizira određena proizvodna situacija, koja izravno utječe na postizanje postavljenog cilja. Ova se situacija ne može zanemariti. Stoga je važan čimbenik u procesu upravljanja procijeniti stvarno stanje proizvodnje u svakom odjelu i odrediti načine prevladavanja proturječja koja se javljaju tijekom proizvodnje između cilja i trenutne proizvodne situacije. Sukladno tome utvrđuju se konkretni zadaci svakog odjela koji vode računa o maksimalnim mogućnostima za postizanje postavljenih ciljeva. Kombinira dva aspekta procjene: financijsku i upravljačku analizu. Sljedeća faza procesa upravljanja je izrada i donošenje upravljačkih odluka u kojima se otklanjaju proturječnosti i zacrtavaju načini organizacijska podrška izvršiti dodijeljene zadatke.

Praktična provedba procesa upravljanja izražava se u formiranju proizvodni programi postrojbe i kontinuirano praćenje njihove provedbe. Prvi dio navedeni radovi odnosi se na planiranje proizvodnje, koje se provodi u skladu s utvrđenim planskim razdobljima (jednom kvartalno, mjesečno, tjedan, dan, smjena). Drugi je povezan s praćenjem provedbe planiranih zadataka, s prikupljanjem i korištenjem dobivenih informacija za reguliranje tijeka proizvodnje. Za planiranje i reguliranje proizvodnje potrebni su podaci o pripremi proizvodnje, o ciljevima i specifičnim zadacima proizvodnih jedinica te o stanju proizvodnog procesa, dobiveni tijekom provedbe proizvodnih programa po jedinicama.

Glavna svrha sustava upravljanja je osigurati učinkovito funkcioniranje organizacije. Stoga je odgovarajući kriterij učinkovitosti samog upravljanja stupanj u kojem je cilj postignut. Ostali ciljevi upravljanja uključuju, primjerice, sljedeće: poboljšanje organizacijske strukture upravljanja proizvodnjom u vezi sa stvaranjem automatiziranih radnih mjesta za stručnjake menadžmenta, ekonomiste i računovođe; prekvalifikacija osoblja funkcionalnih službi odjela; organiziranje i opremanje aparata kvalificiranim osobljem tako da to pridonosi povećanju učinkovitosti proizvodnje i upravljanja; otklanjanje neproduktivnih gubitaka vremena radnika i namještenika i sl.

Postoje dvije vrste ekonomskih strategija za postizanje ciljeva.

Prva strategija povezana je s velikim ulaganjima u fiksni kapital, dugim rokom povrata i smanjenjem dobiti - masovna obnova fiksnog kapitala; unapređenje i tehnički razvoj proizvodnje; smanjenje troškova proizvodnje; ažuriranje asortimana proizvoda; širenje tržišnog udjela; inovativno istraživanje i razvoj.

Druga strategija je strategija za maksimiziranje troškova proizvodnje za potrošnju, strategija za ulaganje kapitala; R&D simulacijsko programiranje. Lider, menadžer Bez sumnje, jedan od značajnih aspekata procjene učinkovitosti upravljanja poduzećem je rad menadžera. Budući da se sve odluke donose na temelju informacija dostupnih menadžeru (na različitim razinama), svaka procjena treba odražavati razinu i dinamiku menadžerovog znanja o skupu prihvatljivih odluka i učinkovitosti donesene odluke.

Menadžer je visokokvalificirani stručnjak u području upravljanja proizvodnjom, koji osigurava organizaciju i usmjeravanje napora rukovodećeg osoblja da postignu svoje ciljeve. Glavna područja djelovanja menadžera u upravljanju proizvodnjom su ekonomsko planiranje i organizacijsko-menadžersko. Unatoč širenju automatizirani sustavi upravljanja (ACS), završna faza – donošenje konačne odluke – pripada osobi – voditelju, menadžeru. Potreba za sudjelovanjem rukovodećeg osoblja u donošenju odluka određena je činjenicom da samo osoba (a to je, u pravilu, menadžer) koja je kvalificirani stručnjak za upravljanje proizvodnjom ima sposobnost predvidjeti moguće načine njihovog implementacije, može objektivno procijeniti opcije odluke pripremljene na automatiziranom upravljačkom sustavu i odabrati jednu od njih koja je više u skladu s osobitostima proizvodnje u svakom odjelu i za tvrtku u cjelini. Pri procjeni učinkovitosti upravljanja određenom jedinicom od strane određenog vođe (menadžera) treba procijeniti sljedeće pokazatelje uspješnosti: orijentaciju u problemima proizvodnje i upravljanja, sposobnost njihovog rješavanja; usredotočite se na očekivane rezultate, a ne samo na svoje dnevne aktivnosti; upravljanje procesom promjena tijekom proizvodnje; vizija globalnih (perspektivnih) problema poduzeća i upravljanja proizvodnjom; sposobnost komuniciranja; aktivnosti koje se temelje na povjerenju u ljude, fleksibilnosti u upravljanju ljudima i sposobnosti preuzimanja rizika; unapređenje poduzeća i njegovih metoda rada, utvrđivanje i otklanjanje nedostataka u upravljanju proizvodnjom; želja za aktivnom aktivnošću (ne stoji mirno); manifestacija racionalnosti i zdravog razuma u radu; sudjelovanje u rješavanju problema koji se javljaju tijekom upravljanja proizvodnjom, iznalaženje načina za njihovo rješavanje; samopouzdanje, aktivno sudjelovanje u raspravama o pitanjima organizacije i upravljanja proizvodnjom; sposobnost pružanja međusobne podrške naporima stručnjaka u području proizvodnje i upravljanja; sposobnost reagiranja, pristupa problemu iz različitih kutova i podređivanja situacije; sposobnost smišljanja novih ideja i njihovog opravdavanja; fleksibilnost i sposobnost prilagodbe i promjene kada se situacija neočekivano promijeni. Informacijski aspekt Kao što je već spomenuto, proces donošenja odluka temelji se na analizi informacija. Osnovna djelatnost poduzeća je prerada predmeta rada u Gotovi proizvodi. U svakom od međusobno povezanih odjela glavne proizvodnje radnici i namještenici, udruženi u odgovarajuće timove, sudjeluju u procesu proizvodnje i ostvaruju postavljene ciljeve. Ovdje se proizvodni i informacijski procesi izravno kombiniraju. Ako prvi od njih predstavlja proizvodni rad, onda rezultat informacijski proces je razvoj rješenja koja osiguravaju jasnu organizaciju, dosljednost u radu između odjela, proizvodnih pogona, timova i izravno radnika, te regulatorno reguliranje njihovog djelovanja u provedbi zadanog proizvodnog programa. Ove odluke, kao bit menadžmenta, utječu na organizirane timove ljudi da postignu svoje ciljeve. Proces evidentiranja podataka i prikupljanja informacija o rezultatima rada odjela pripreme proizvodnje, te njihov prijenos i obrada tijelima upravljanja proizvodnjom odvija se svakodnevno i gotovo kontinuirano. Posebno složen i dugotrajan i, što je vrlo važno, odgovoran posao u ovom procesu je pravovremeno evidentiranje informacija na mjestima njihova nastanka u odjelima. Složenost ovog posla leži u činjenici da su informacije raznolike po obliku i sadržaju i gomilaju se poput lavine od početka rada tvrtke. Registracija informacija može se provesti ili dokumentarno, što je prilično naporno, ili korištenjem računalne tehnologije, što uvelike pojednostavljuje postupak procjene.

U suvremenim uvjetima intenzivnog razvoja automatizacije procesa upravljanja korištenjem novih oblika informacijskih tehnologija osigurava se dovoljna cjelovitost, kvaliteta i pravodobnost informacija za pripremu i izradu upravljačkih odluka. Time je moguće regulirati napredak proizvodnje u stvarnom vremenu i spriječiti kritična odstupanja od planirane putanje procesa.

Treba napomenuti da isti ti podaci služe kao sastavni dio procesa formiranja novih proizvodnih programa i operativnih zadataka za naredno plansko razdoblje. Vanjski i unutarnji čimbenici Na donošenje odluka o upravljanju poduzećem utječu ekonomski, znanstveni, tehnički, organizacijski, proizvodni, društveni, okolišni i drugi čimbenici. Neke od njih tvrtka ne kontrolira, ali imaju značajan utjecaj na njezinu proizvodnju i ekonomska aktivnost. To su vanjski faktori. Glavni su povezani s utjecajem tržišta. Dakle, potražnja, zahtjevi potrošača za proizvedenim proizvodima, sposobnosti konkurenata u proizvodnji sličnih proizvoda, uvjeti dobavljača sirovina, materijala, komponenti, mogućnosti i zahtjevi investitora određuju ekonomski položaj poduzeća. U društveno moraju se uzeti u obzir čimbenici vezani uz tržište rada. U području ekologije - zakonski i regulatorni zahtjevi zaštite okoliša. Čimbenici državnog i općinskog utjecaja u smislu zakonodavnih uvjeta njihovog djelovanja imaju određeni utjecaj na proizvodne aktivnosti organizacije. Strategija upravljanja proizvodnim i gospodarskim aktivnostima organizacije, razvijena na temelju utjecaja vanjskih čimbenika, određuje obujam i stopu rasta (smanjenje) proizvodnje proizvoda, obujam ulaganja u razvoj proizvodnje, razvoj novih proizvoda. , proširenje proizvodnje i poboljšanje kvalitete masovno proizvedenih proizvoda. Također, na konačne rezultate proizvodnih aktivnosti poduzeća utječu unutarnji čimbenici. Ovi čimbenici karakteriziraju unutarnje stanje i funkcioniranje poduzeća i svake divizije. Interni čimbenici utječu na proces implementacije strategije razvoja i upravljanja poduzećem. To uključuje čimbenike znanstvenog, tehničkog i organizacijskog razvoja proizvodnje, koji karakteriziraju obujam ulaganja u istraživanje i razvoj, napredne tehnologije, povećanje razine specijalizacije, kooperacije, koncentracije i automatizacije proizvodnje te poboljšanje organizacije rada. Važno u suvremenim uvjetima stječu čimbenici decentralizacije i automatizacije upravljanja proizvodnjom. U društvenim i ekonomski glavni interni faktori su obujam troškova za plaćanje i poboljšanje uvjeta rada, usavršavanje i zadovoljavanje socijalnih potreba osoblja. U području očuvanja ekološkog okoliša interni čimbenici uključuju obujam troškova za mjere zaštite okoliša i ispunjavanje ekoloških zahtjeva za proizvodnju i rad proizvoda. Navedeni vanjski i unutarnji čimbenici, ovisno o specifičnim uvjetima i karakteristikama funkcioniranja organizacije, mogu se pojasniti, dopuniti, detaljizirati, odrediti količinama u rubljima, u broju (broju) jedinica, koeficijentima (omjerima), udjelima (postocima). ) i drugi pokazatelji.

2. ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA

Postojeća istraživanja procesa upravljanja ograničena su na procjene rezultata rada određene organizacije upravljanja, što je, po našem mišljenju, analogno samo postavljanju dijagnoze pacijenta, a ne utvrđivanju uzroka bolesti. Da bismo mogli ukazati na mogućnosti poboljšanja učinkovitosti upravljanja, potrebno je analizirati sve faze donošenja odluka - temelje procesa upravljanja. Ne smijemo zaboraviti ni čimbenike (unutarnje i vanjske) koji utječu na donošenje konkretnih odluka. Nije tajna da je u nekim slučajevima utjecaj vanjskog okruženja temeljni čimbenik koji nije uključen u tradicionalne procjene uspješnosti.

Samo u ovom slučaju bit će moguće procijeniti učinkovitost upravljanja u svakoj fazi provedbe: od motivacije za donošenje određene odluke do postizanja konkretnih rezultata rada. Funkcije upravljanja karakteriziraju podjelu i specijalizaciju rada u području upravljanja i određuju glavne faze provedbe utjecaja na odnose ljudi u procesu proizvodnje.

Glavne (opće) funkcije upravljanja proizvodnjom su: organizacija, regulacija, planiranje, koordinacija, motivacija, kontrola i regulacija. Provedba donesenih upravljačkih odluka zahtijeva odgovarajuću organizacijsku potporu koju prati reguliranje rada odjela, stvaranje regulatorni okvir planiranje, instruiranje izvođača, organiziranje međudjelovanja (koordiniranja rada) jedinica i razina upravljanja proizvodnjom. Navedeno postupanje rukovodećeg osoblja treba predvidjeti određeni stupanj odgovornosti rukovoditelja odjela i njihovih funkcionalnih tijela za eventualno neispunjenje proizvodnih programa i zadataka. S tim u vezi, postoji potreba da svaki sudionik u procesu proizvodnje poštuje strogu disciplinu u pravovremenom završetku radova, kao i stalno praćenje i reguliranje toka proizvodnje. Funkcija organizacije povezana je sa sustavom upravljanja, karakterizirajući njegova inherentna svojstva, strukturu, sastav, odnos i proces interakcije elemenata. U odnosu na poduzeće, organizacijska funkcija prvenstveno odražava strukturu upravljanih i upravljačkih objekata koji osiguravaju proizvodni proces i ciljani utjecaj na tim ljudi koji taj proces provode. Poduzeće kao oblik postojanja objekta ima svojstvo dinamičnosti što se potvrđuje kontinuiranim procesom implementacije nova tehnologija, tehnologija, povećanje razine automatizacije upravljanja. Tvrtka i sustav upravljanja usko su povezani. U svakoj diviziji unapređenje poduzeća prati i unapređenje sustava upravljanja i, obrnuto, potreba za unapređenjem sustava upravljanja uvjetuje prioritetan rad na poboljšanju organizacije poslovnih procesa. Ako se ovaj uvjet ne poštuje, može doći do nesrazmjera između razina organizacije poduzeća i sustava upravljanja.

Organizacija upravljanja je skup tehnika i metoda za racionalnu kombinaciju elemenata i veza sustava upravljanja i njegovog odnosa s upravljanim objektom (poduzećem) i drugim sustavima upravljanja u vremenu i prostoru. U tom smislu organizacija upravljanja osigurava stvaranje najpovoljnijih uvjeta za postizanje postavljenih ciljeva u određenom roku uz minimalne utroške proizvodnih resursa. Također možemo istaknuti još jedno značenje funkcije organizacije, a koje se odnosi na organizaciju rada pojedinih upravljačkih jedinica i neposrednih izvršitelja upravljačkih odluka.

Ova vrsta organizacijske funkcije dobiva posebno značenje u slučajevima kada se pri obavljanju donesene odluke postupanje tih jedinica i pojedinih izvođača izlazi iz okvira propisa, odobrenih uputa, metoda i zahtijeva operativnu organizaciju rada. Organizacijska upravljačka struktura koja promiče brze inovacije igra važniju ulogu u poboljšanju učinka poduzeća od koncentracije proizvodnje i financijskih resursa poduzeća. Jednako su važne ciljane promjene u strukturi zapošljavanja i kvalifikacijama kadrova, obuci i učinkovitom korištenju rukovodećeg kadra te dostupnosti stručnjaka iz područja tehničkog razvoja, marketinga i financija. Na temelju prethodno navedenog, proces upravljanja proizvodnjom može se predstaviti kao skup uzastopnih radnji upravljačkog osoblja za određivanje ciljeva za objekte upravljanja i njihovo stvarno stanje na temelju registracije i obrade relevantnih informacija, formiranja i odobravanja (odlučivanja) ekonomski prihvatljive proizvodne programe i operativne zadatke. Postupci priopćavanja donesenih odluka izvršiteljima, organiziranje i koordiniranje rada svih odjela uključenih u proizvodni proces te, po potrebi, reguliranje tijeka proizvodnje završna su faza procesa upravljanja.

3. FUNKCIJE UPRAVLJAČKOG SUSTAVA

Funkcija motivacije

Važna komponenta procesa upravljanja, a posebice odlučivanja, je funkcija motivacije na djelovanje. Tipično, ljudi koriste tvrtku kao cjelinu, a posebno odjel u kojem rade, za promicanje svojih interesa.

Funkcija motivacije utječe na tim u obliku poticaja za učinkovit rad, društvenog utjecaja, kolektivnih i individualnih poticajnih mjera i dr. Ovi oblici utjecaja aktiviraju rad organa upravljanja i povećavaju učinkovitost cjelokupnog sustava upravljanja poduzećem. Učinkovitost proizvodnje i upravljanja uvelike ovisi o podudarnosti interesa jedinice i onih koji u njoj rade.

Za analizu kombinacije interesa radnika i poduzeća potrebno je procijeniti stupanj uključenosti radnika u proces upravljanja. U tu svrhu procjenjuju se pokazatelji kao što su: stupanj utjecaja radnika na rješavanje problema upravljanja, uključujući sudjelovanje u dobiti, programe stabilizacije zaposlenosti, poboljšanje kvalitete i donošenje odluka; prisutnost zajedničkih radnih skupina koje uključuju predstavnike svih kategorija zainteresiranih stručnjaka; uvođenje novih oblika organizacije proizvodnje i metoda upravljanja u praksu, počevši od promjena u procesu uvođenja inovacija upravljanja; uvođenje novih oblika kontrole od strane ljudi koji ih koriste u svakodnevnom radu; prisutnost progresivnih organizacijskih promjena, kao što je sustav upravljanja proizvodnjom koji se temelji na principu "just in time", uvođenje novih proizvodnih linija (dijelova), organizacija učinkovitog sustava za servisiranje potrošača, proizvedenih proizvoda itd.

Funkcija planiranja

Među svim funkcijama upravljanja, planiranje zauzima središnje mjesto, jer je namijenjeno strogom reguliranju ponašanja objekta u procesu postizanja njegovih ciljeva. Funkcija planiranja podrazumijeva definiranje specifičnih zadataka za svaki odjel za različita planska razdoblja i izradu proizvodnih programa. Programi puštanja proizvoda razvijeni na temelju kalendarski planiranih standarda kretanja proizvodnje omogućuju najpotpuniju upotrebu napredne opreme i tehnologije, kapacitet proizvodnje organizaciju, materijalne i moralne poticaje za povećanje produktivnosti rada.

U tom pogledu planiranje dobiva važan ekonomski značaj, jer je pri oblikovanju proizvodnih programa potrebno voditi računa o svim vrstama raspoloživih resursa, troškovima njihovog pribavljanja, nabave, distribucije i racionalnog korištenja. Ovdje je potrebno pronaći najekonomičnija, optimalna rješenja za postizanje postavljenih ciljeva uz minimalne troškove ili gubitke. U tu svrhu koriste se ekonomsko-matematičke metode uz pomoć kojih razne opcije upravljačke odluke.

Planiranje ima izravan utjecaj na stupanj aktiviranja upravljačkog aparata. Visoka kvaliteta razvijeni programi, posebno uz pomoć ekonomskih i matematičkih metoda, njihova stroga usklađenost u svim odjelima organizacije, usklađenost s raspoloživim materijalnim, financijskim i radna sredstva omogućuje najučinkovitije upravljanje proizvodnjom.

Funkcija normalizacije

Funkciju standardizacije treba promatrati kao proces razvoja znanstveno utemeljenih izračunatih vrijednosti koje uspostavljaju kvantitativne i kvalitativna procjena razne elemente koji se koriste u procesu proizvodnje i upravljanja. Ova funkcija utječe na ponašanje objekta, disciplinira razvoj i provedbu proizvodnih zadataka s jasnim i strogim standardima, osiguravajući ujednačen i ritmičan napredak proizvodnje i njezinu visoku učinkovitost.

Standardi kalendarskog planiranja izračunati pomoću ove funkcije služe kao osnova za planiranje, određuju trajanje i redoslijed kretanja predmeta rada u procesu proizvodnje. Istovremeno, tvrtka i njezini odjeli stvaraju i provode standarde koji određuju tehničku razinu proizvoda (standardi i Tehničke specifikacije), regulatorni dokumenti koji karakteriziraju prava i odgovornosti različitih razina upravljanja, formiraju pravila ponašanja objekta u cjelini (upute, metode) itd.

U tom se shvaćanju racioniranje odnosi na funkciju organiziranja gospodarskog procesa. Posljedično, funkcije organizacije i regulacije dvostruke su prirode. Dakle, organizacijska funkcija karakterizira stvaranje (poboljšanje) sustava upravljanja, au fazi organiziranja rada provodi se kroz neposredno upravljanje proizvodnjom.

Funkcija normalizacije implementirana je pomoću regulatorni dokumenti, upute pri izradi sustava upravljanja, te izrađeni kalendar i planski standardi koriste se pri planiranju proizvodnih aktivnosti.

Funkcija koordinacije

Funkcija koordinacije provodi se kako bi se osigurao usklađen i dobro usklađen rad proizvodnih i funkcionalnih dijelova poduzeća i njegovih odjela koji sudjeluju u procesu ispunjavanja planiranih zadataka. Ova funkcija se ostvaruje u vidu utjecaja na tim ljudi uključenih u proizvodni proces od strane rukovoditelja i funkcionalnih službi odjela koji redovito i ažurno koordiniraju svoje aktivnosti.

Regulacijska funkcija

Regulacija je izravno povezana s funkcijama koordinacije i kontrole. Tijekom proizvodnje razvijeni programi su izloženi utjecaju unutarnje i vanjske okoline, što rezultira poremećajima u procesu njihove izvedbe. U procesu ostvarivanja regulatorne funkcije, utjecaj na tim ljudi uključenih u proizvodnju provodi se donošenjem operativnih mjera za sprječavanje, a ako to ne uspije, otklanjanje utvrđenih odstupanja i zastoja u tijeku proizvodnje. Istodobno se provodi koordinacija tekućeg rada međusobno povezanih proizvodnih jedinica kako bi se osiguralo ritmičko odvijanje proizvodnje.

Kontrolna funkcija

Kontrolna funkcija se očituje u obliku utjecaja na tim ljudi identificiranjem, sumiranjem, analizom rezultata proizvodnih aktivnosti svake divizije i njihovim donošenjem menadžerima i službama upravljanja radi pripreme upravljačkih odluka. Ova funkcija se provodi na temelju informacija o tijeku planiranih zadataka (operativnih, statističkih, računovodstvo), utvrđivanje odstupanja od utvrđenih pokazatelja uspješnosti (praćenje izvršenja zadataka) i analiza uzroka odstupanja.

Funkcije kontrole i regulacije u procesu upravljanja proizvodnjom služe kao fleksibilni alati, uz pomoć kojih se odvijanje proizvodnje kontinuirano (u realnom vremenu za svaki odjel) ograničava na stroge okvire predviđene planom. Navedene funkcije se međusobno nadopunjuju i spajaju, agregatno i međusobno povezujući tvore upravljački ciklus i odražavaju sadržaj svakodnevnog upravljanja proizvodnjom.

Treba napomenuti da su funkcije organizacije, regulacije, motivacije, specifične za pojedine proizvodne uvjete, otpornije na utjecaj unutarnje i vanjske okoline te se stoga ne mijenjaju tijekom relativno dugog razdoblja. Zatim možete podijeliti sustav upravljanja na podsustave.

Za svaki od glavnih odjela mogu se razlikovati četiri glavna funkcionalna podsustava: Upravljanje gospodarskom djelatnošću. Upravljanje tehnološkom pripremom proizvodnje. Operativno upravljanje proizvodnjom. Upravljanje osobljem. Iz navedenih karakteristika funkcija upravljanja proizlazi da svaka od njih ima određeno mjesto i značaj u procesu upravljanja, sve su međusobno povezane i nadopunjuju se pri donošenju upravljačkih odluka. Implementacija funkcija upravljanja proizvodnjom na razini poduzeća i svake divizije provodi se pod utjecajem vanjskih i unutarnji faktori. Oni karakteriziraju glavne značajke ponašanja objekta, određuju prirodu procesa upravljanja, utječu na tijek proizvodnje tijekom vremena i određuju formiranje i donošenje upravljačkih odluka. 4. SUSTAVSKI PRISTUP Za razvoj sustavnog pristupa u ocjeni učinkovitosti upravljanja poduzećem mogu se identificirati sljedeći preduvjeti: sve veći utjecaj ljudskog faktora u upravljanju. Što je struktura upravljanog objekta složenija ili, obrnuto, što je upravljanje u poduzeću centraliziranije, to je značajniji utjecaj subjektivnog pristupa menadžmenta na donošenje odluka; brze promjene okolišnih čimbenika: zakonodavni i propisi. Pokazalo se da su koeficijenti korišteni u procjenama u nekim slučajevima zastarjeli i da ne odražavaju stvarno stanje poduzeća; ubrzanje znanstvenog i tehnološkog napretka: tehnike i tehnologije. Životni ciklus proizvoda toliko se skratio da se korištenje istih metoda procjene upravljanja pokazalo distorzirajućim faktorom (primjerice, s pojavom internetskih tvrtki). Sustavni pristup je procjena velika količina informacije različite prirode pomoću univerzalnih pokazatelja.

Sustavni pristup uključuje sljedeće dijelove: utvrđivanje svih aspekata kriterija koji se ocjenjuje; proučavanje svakog aspekta ocjenjivanog kriterija korištenjem odgovarajućih metoda analize; univerzalizacija dobivenih rezultata ocjenjivanja; obrada rezultata; izrada preporuka za poboljšanje ocjenjivanog kriterija. Krajnji cilj primjene sustavnog pristupa je povećati stupanj učinkovitosti ocjenjivanja uključivanjem svih aspekata kriterija koji se ocjenjuje i dobivanjem univerzalnog pokazatelja ocjenjivanja koji omogućuje usporedbu ocjenjivanih objekata.

Sustavni pristup temelji se na sljedećim načelima: načelo konačnog cilja: apsolutni prioritet konačnog cilja; princip jedinstva: zajedničko razmatranje objekta kao cjeline i kao skupa elemenata; načelo koherentnosti: razmatranje svake jedinice zajedno s njezinom okolinom; princip modularne konstrukcije: korisno je identificirati module u sustavu; princip hijerarhije: korisno je uvesti hijerarhiju elemenata i (ili) njihovo rangiranje; načelo funkcionalnosti: zajedničko razmatranje strukture i funkcije s prioritetom funkcije nad strukturom; načelo razvoja: uzimajući u obzir varijabilnost objekta, njegovu sposobnost razvoja, širenja, zamjene dijelova, akumulacije informacija; načelo decentralizacije: kombinacija centralizacije i decentralizacije u odlučivanju i upravljanju; načelo nesigurnosti: uzimanje u obzir nesigurnosti i nepredviđenih događaja u sustavu. Sistemski pristup ispituje i menadžment u cjelini i pojedinačno odlučivanje.

Pojedinačne indikatore ćemo klasificirati na formalibilne i neformalizibilne. Za razliku od većine znanstvenih disciplina koje teže formalizaciji, sistemski pristup priznaje da su u određenim situacijama poželjnije neformalizirane odluke koje donose ljudi. Sukladno tome, sistemski pristup razmatra formalizirane i neformalizirane pokazatelje u agregatu. Formalizirani pokazatelji objekta obično leže u području financijske i ekonomske analize. U nizu slučajeva matematičke metode se koriste za proučavanje interakcije podjela objekata i ocjenu donošenja odluka.

Suvremeni pristupi ocjenjivanju učinkovitosti organizacijskog menadžmenta

Kazahstan

grad Almaty

kazahstanski Sveučilište ekonomije ih. T . Ryskulova

Studenti druge godine

Zhumakhanova Zhazira, Kelmenbetova Aisha

U sadašnjem stupnju razvoja ekonomski odnosi Jedan od najvažnijih uvjeta za stabilno funkcioniranje organizacija je prisutnost u njima visoko organiziranog sustava upravljanja, kojeg karakteriziraju prilagodljivost, fleksibilnost i učinkovitost. U teoriji i praksi postoji niz smjerova povećanja učinkovitosti organizacija. No, usprkos raznolikosti ovih područja, trenutni stupanj gospodarskog razvoja otežan je, između ostalog, nepostojanjem takve metodologije za ocjenu učinkovitosti sustava upravljanja, koja bi omogućila, kroz sveobuhvatnu analizu, aktivno utjecati na trenutno stanje organizacije, a također služe i kao osnova za daljnje poboljšanje funkcioniranja njezinog sustava upravljanja. Analiza i procjena učinkovitosti upravljanja temelji se na predmetnim vezama i poznavanju predmeta kao što su: teorija upravljanja, državni i općinski sustavi upravljanja, strateško upravljanje, upravljanje osobljem, osnove normiranja, regionalna ekonomija i upravljanje, kao i formiranje učinkovite organizacijske strukture.

Učinkovitost organizacije upravljanja – stvaranje povoljnih uvjeta za produkcijski tim za postizanje svojih ciljeva najkraćem mogućem vremenu s najvišom kvalitetom i kvantitativni pokazatelji i najmanji utrošak sredstava. Ili: učinkovitost upravljanja je učinkovito vodstvo, shvaćeno kao sposobnost menadžera da prisili ili motivira, zainteresira svoje podređene zaposlenike da rade energično, produktivno, s visokim prinosima. Budući da je zadatak menadžmenta svrhovito utjecati na objekt kojim se upravlja kako bi se osiguralo postizanje postavljenih ciljeva, učinkovitost menadžmenta može se ocijeniti prema stupnju ostvarenja tih ciljeva: prema konačnim rezultatima proizvodnih aktivnosti (u smislu razine dobiti) , kvalitetom planiranja (poboljšanje proračunskih pokazatelja), učinkovitošću ulaganja (povrat kapitala), te povećanjem stope obrtaja kapitala.

Tradicionalna ekonomska teorija pretpostavlja da je u organizaciji rada bilo kojeg poduzeća potrebno usporediti troškove i rezultate rada, te koristiti određene pokazatelje. Istovremeno, kriterij učinkovitosti upravljanja u cjelini je maksimiziranje produktivnosti i minimiziranje troškova. Štoviše, tome treba posvetiti najveću pozornost kada je riječ o uspješnosti ekonomska aktivnost, o promociji na tržištu, o postizanju nadmoći nad konkurentima.
U praksi se koristi nekoliko pristupa pri procjeni učinkovitosti upravljanja:

Ciljani pristup– procjena na temelju stupnja provedbe postavljenih ciljeva – provedba pojedinog programa ovisno o rješavanju konkretnih zadataka, ostvarenje zacrtanog ekonomski pokazatelji, prediktivni dizajni.

Resursni pristup – procjena učinkovitosti upravljanja ovisno o stupnju korištenja resursa, kako vezanih za samo upravljanje tako i onih koji se koriste u proizvodnji proizvoda, te svih resursa uključenih u.

Procjena postignutog stanja poduzeća, njegovo mjesto u poslovanju – procjena dinamike ključnih ekonomskih pokazatelja za usporedivo vremensko razdoblje, uspoređujući ih sa standardnim vrijednostima, industrijskim prosjecima, regionalnim pokazateljima, sličnim pokazateljima vodećih poduzeća u industriji ili glavnih konkurenata.

Kompleksan pristup – na ovaj ili onaj način kombinirajući sve prethodne.

Analiza kategorije učinkovitosti i njezinih determinirajućih čimbenika omogućuje nam da zaključimo da su odgovarajući sadržaj i oblici manifestacije učinkovitosti skupine pokazatelja ekonomske učinkovitosti, koji mogu djelovati kao mjerač, kriterij učinkovitosti organizacije. Pokazatelji privatnog korištenja koriste se kao kriterij učinkovitosti proizvodnje i upravljanja pojedinačne vrste sredstva: materijalna sredstva, osn proizvodna sredstva, kapitalne investicije, produktivnost rada, karakteriziraju ekonomsku aktivnost osoblja i opći pokazatelji koji karakteriziraju konačne rezultate.

Budući da je zadaća menadžmenta svrhovito utjecati na objekt kojim se upravlja kako bi se osiguralo postizanje postavljenih ciljeva, učinkovitost menadžmenta može se ocijeniti prema stupnju ostvarenja tih ciljeva: prema konačnim rezultatima proizvodnih aktivnosti, prema kvaliteti planiranja, prema kvaliteti planiranja, prema kvaliteti planiranja, prema stupnju ostvarenja tih ciljeva, učinkovitošću ulaganja, povećanjem stope obrtaja kapitala itd. Najjednostavniji primjer je procjena učinkovitosti upravljanja pokazateljem razine dobiti, tendencijom rasta ili pada ovog pokazatelja.

Drugi ekonomski kriterij učinkovitosti, podređen kriteriju profitabilnosti, je produktivnost, koju karakteriziraju pokazatelji individualne i grupne produktivnosti rada, obujam proizvodnje

proizvodi, kvaliteta proizvoda. Tu spadaju i pokazatelji korištenja materijalnih resursa, ljudskih potencijala i uvođenja inovacija.

Učinkovitost upravljanja sve se više poistovjećuje s učinkovitošću: koristan rezultat se uspoređuje s troškovima aktivnosti, a među potonjima se izdvajaju troškovi koji zapravo utječu na postizanje korisnog rezultata, kao i neizbježni i neopravdani gubici.

Suvremena teorija menadžmenta dolazi do potrebe, prvo, usklađivanja pokazatelja učinkovitosti upravljanja s pokazateljima učinkovitosti i produktivnosti poduzeća; drugo, na potrebu uzimanja u obzir multilateralnog utjecaja menadžmenta na poduzeće, koristeći skup dodatnih kriterija.

Tako,procjena učinkovitosti upravljanja važan je element u razvoju projektnih i planskih odluka, koji omogućuje određivanje stupnja progresivnosti postojeće strukture, projekata koji se razvijaju ili planiranih aktivnosti, a provodi se s ciljem odabira najracionalnije opcije za strukturu ili metode za njezino poboljšanje. Učinkovitost organizacijske strukture treba procijeniti u fazi projektiranja, kada se analiziraju upravljačke strukture postojećih organizacija radi planiranja i provedbe mjera za poboljšanje upravljanja. Tijekom pisanja članka istražen je i analiziran postupak procjene učinkovitosti upravljanja. , Na temelju materijala prikupljenih tijekom proučavanja ove teme, u skladu sa svrhom i ciljevima ovog kolegija, mogu se izvući sljedeći zaključci:

Procjena učinkovitosti menadžmenta u organizaciji pomaže u razumijevanju snaga i slabosti, usklađenosti s izvornim planom, vode li aktivnosti do postizanja planiranih rezultata te koje promjene je potrebno učiniti u funkcioniranju organizacije kako bi ona bila učinkovitija .

Informacije dobivene tijekom procjene omogućuju vam donošenje uravnoteženih, informiranih odluka o organizacijskom razvoju. Procjena može biti korisna u različitim fazama funkcioniranja organizacije.

Također, učinkovitost upravljanja formira se pod utjecajem niza čimbenika koji se mogu klasificirati prema sljedećim kriterijima: trajanje utjecaja; priroda utjecaja; stupanj formalizacije; ovisnost o razmjeru utjecaja; sadržaj; oblik utjecaja.
Ekonomska učinkovitost upravljanja može se odrediti pomoću glavnih pokazatelja: ekonomske učinkovitosti korištenja materijalnih resursa, proizvodnih sredstava, kapitalnih ulaganja, kadrovskih aktivnosti, kao i općih i dinamičkih pokazatelja procjene učinka.

Bibliografija

1. Analiza i procjena učinkovitosti upravljanja u organizaciji: Udžbenik za učenje na daljinu./Sastavio O.V. Simagina - Novosibirsk: SibAGS, 2003.

2. I.V. Kovrizhnykh Analiza i procjena učinkovitosti javne uprave: teorijski aspekt Znanost i praksa organizacije proizvodnje i upravljanja

3. Vasin S.M., Mamonova O.A. Priroda i bit pojma učinkovitosti sustava upravljanja poduzećem. TSU znanstveni vektor. – 2012. – br. 4(22). Str. 232.

4. Rumyantseva Z. P. Opće upravljanje organizacijom. Teorija i praksa: Udžbenik. - M.: INFRA-M, 2001.

5. Shemetov P.V. Teorija organizacije: Tečaj predavanja. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibirski sporazum, 2004.

6. D. Yampolskaya, M. Zonis

Jedna od glavnih zadaća suvremenog menadžmenta je izgradnja učinkovite organizacijske upravljačke strukture. Povećanje učinkovitosti poduzeća uvelike je određeno organizacijom sustava upravljanja koja ovisi o jasnoj strukturi poduzeća i djelovanju svih njegovih elemenata u smjeru odabranog cilja. Potreba za promjenom organizacijske upravljačke strukture većine ruskih...

Ako vam ovaj rad ne odgovara, na dnu stranice nalazi se popis sličnih radova. Također možete koristiti gumb za pretraživanje

STRANICA \* MERGEFORMAT 3

UVOD

1.1 Pojam učinkovitosti

ZAKLJUČAK

UVOD

Jedna od glavnih zadaća suvremenog menadžmenta je izgradnja učinkovite organizacijske upravljačke strukture. Povećanje učinkovitosti poduzeća uvelike je određeno organizacijom sustava upravljanja koja ovisi o jasnoj strukturi poduzeća i djelovanju svih njegovih elemenata u smjeru odabranog cilja.

Potreba za promjenom organizacijske strukture upravljanja većine ruskih poduzeća, razvoj sustava upravljanja i prijelaz na nove standarde upravljanja određuju važnost i relevantnost problema formiranja organizacijske strukture za upravljanje poduzećem koja pridonosi najučinkovitijem postizanju ciljeva.

Suvremeni organizacijski ustroj upravljanja treba pridonijeti ostvarenju strateških ciljeva koji određuju namjenu i funkcioniranje objekta upravljanja. Tradicionalne birokratske strukture, temeljene na funkcionalnoj specijalizaciji i centralizaciji funkcija moći s inherentnom funkcionalnom hijerarhijom, u kojoj zaposlenik očekuje odluke odozgo, nisu u stanju brzo odgovoriti na promjene vanjskih čimbenika i prilagoditi se uvjetima koji se brzo mijenjaju. Stoga je potrebno da se strukturni elementi transformiraju kako bi odgovarali promjenjivim ciljevima. 1

S tim u vezi, od posebnog su značaja pitanja racionalne organizacije sustava upravljanja i organizacijske strukture upravljanja poduzećem. Svi se oni fokusiraju na ključni problem - analizu i traženje načina za poboljšanje učinkovitosti upravljanja, povećanje njegove učinkovitosti i učinkovitosti. Važno pitanje je racionalizacija sustava i organizacijske strukture upravljanja poduzećem.

Stoga je relevantnost problema poboljšanja organizacijske strukture poduzeća nesumnjiva. Ovisno o tome kako je upravljačka struktura organizirana i može li se brzo prilagoditi promjenama u vanjskom okruženju ovisi uspjeh poduzeća.

Svrha završnog kvalifikacijskog rada je unapređenje organizacijske strukture poduzeća.

Za postizanje cilja postavljaju se sljedeći zadaci:

Proučavanje vrsta organizacijskih struktura, sastava i odnosa elemenata organizacijske okoline, procesa formiranja organizacijske strukture poduzeća;

Karakteristike poduzeća i njegove djelatnosti, analiza internog potencijala i tržišne pozicije poduzeća;

• analiza organizacijske strukture i funkcija strukturne podjele poduzeća;
• razvoj prijedloga za poboljšanje organizacijske strukture poduzeća.

Predmet istraživanja je organizacijska struktura poduzeća naftnoprerađivačke industrije.

Predmet proučavanja je organizacijski odnosi, koji nastaju u procesu poboljšanja organizacijske strukture poduzeća.

Izvorni materijali za izradu završnog kvalifikacijskog rada bili su: dijagram organizacijske strukture društva s ograničenom odgovornošću "Garant", propisi o poduzeću i njegovim odjelima, osoblje, opis poslova i drugi propisi, izvještajni i statistički podaci poduzetništvo, specijalna i ekonomska literatura, periodika, smjernice za izradu završnog kvalifikacijskog rada.

Predmet istraživanja: poduzeća Ruske Federacije.

Predmet istraživanja su organizacijske strukture.

Teorijski i praktični značaj studija je u detaljnom proučavanju suštine i vrsta organizacijskih struktura i implementacije. praktični zadatak na primjeru poduzeća.

Teorijska osnova za pisanje rada bila su djela domaćih i stranih autora, kao što su Akulov V.B., Bagiev G.L., Goldstein G.Ya., Mazur, I.I., Morgunov E.B., Nepomnyashchiy E.G., Tyurina A.D., Nemirovsky I., Shamarina L.V. i tako dalje.

Poglavlje 1 Bit organizacijska učinkovitost

1. Pojam učinkovitosti

Učinkovitost (od latinske efektivnosti) stupanj u kojem se ciljevi organizacije postižu uz minimalne, ali neophodne troškove. Ovo je omjer rezultata aktivnosti organizacije i troškova njezina kvalitativnog postignuća.

Relativna vrijednost učinkovitosti, tj. rezultat se uspoređuje s troškovima njegovog postizanja.

Kriterij odražava bit učinkovitosti i unaprijed određuje skup pokazatelja koji karakteriziraju postizanje ciljeva. Kriteriji za procjenu učinkovitosti organizacije mogu se razlikovati za sve dionike (vlasnike, menadžment, vjerovnike, osoblje).

Učinkovitost svake organizacije višekriterijski je koncept. Stablo organizacijskih ciljeva je hijerarhijski, višedimenzionalni model ciljeva. Izbor kriterija i pokazatelja za postavljanje ciljeva određuje sadržaj hijerarhijskog višedimenzionalnog modela učinkovitosti.

Američki ekonomist J. Schumpeter uveo je pojam statičke i dinamičke učinkovitosti. Statička učinkovitost je učinkovitost funkcioniranja organizacije u vanjskom okruženju bez dodatnog rasta. Karakterizira trenutačno stanje poduzeća, odnosno rješenje taktičkih pitanja. Konkurentnost organizacije u kratkom roku ovisi o statičkoj učinkovitosti. Dinamička učinkovitost je učinkovitost razvoja poduzeća, koja zapravo osigurava njegovu dugoročnu konkurentnost. 2

Prethodna klasifikacija ciljeva organizacije daje osnovu za klasifikaciju i vrste učinkovitosti:

prema stupnju važnosti za organizaciju dijele se strateška i taktička učinkovitost;

u odnosu na vanjsko okruženje vanjska i unutarnja učinkovitost;

sadržajno se razlikuju tehnološka, ​​ekonomska, proizvodna, znanstveno-tehnička, ekološka i društvena učinkovitost;

prema opsegu učinkovitost na razini cijele tvrtke, unutar tvrtke, grupe i pojedinca;

Prema karakteristikama cijelog sustava: učinkovitost organizacijske strukture i učinkovitost mehanizma upravljanja;

U odnosu na objekt i subjekt upravljanja razlikuju se učinkovitost proizvodnje i učinkovitost upravljanja.

Učinkovitost sustava upravljanja je stupanj u kojem se ciljevi postavljeni za organizaciju proizvodnje postižu uz minimalne, ali neophodne troškove. U ovom slučaju rezultati su u korelaciji s troškovima sustava u cjelini ( troškovi proizvodnje+ komercijalni troškovi + administrativni i menadžerski troškovi).

Prvi pristup. Najraširenije stajalište je da se učinkovitost sustava upravljanja i njegove organizacijske strukture trebaju procjenjivati ​​pomoću pokazatelja koji karakteriziraju aktivnosti upravljanog objekta.

Ovo gledište temelji se na tri najvažnija argumenta:

1. U jedinstvu sustav proizvodnje a odlučujući su sustavi upravljanja, organizacijska i proizvodna struktura te organizacijska struktura upravljanja poduzećem. Proizvodni proces je osnova, osnova organizacijskog sustava. Proces upravljanja, koji je informacijski prikaz proizvodnog procesa, kao faktor nadgradnje, sekundaran je proizvodnom procesu;

2. Sustav upravljanja osigurava formiranje i implementaciju takve opcije razvoja koja unaprijed određuje najbolje konačne rezultate u trenutnoj situaciji, stoga njegovu učinkovitost treba ocjenjivati ​​pokazateljima učinkovitosti sustava u cjelini;

3. Budući da osiguranje resursa, regulaciju procesa formiranja ukupnih troškova i kontrolu nad njihovom razinom provodi sustav upravljanja, njegova učinkovitost (ma koja se definicija učinkovitosti koristila) je učinkovitost organizacije kojom aparat upravlja, a obrnuto, učinkovitost organizacije je učinkovitost njezinog upravljanja. 3

Drugi pristup. Formiranje jednog konačnog kriterijskog pokazatelja, ovisno o privatnim pokazateljima uspješnosti. Multiplikativni kriteriji mogu se odrediti formulom:

A = å qi Ai,

gdje je: mi broj pokazatelja djelomičnog učinka usvojenih za procjenu odgovarajućeg općeg pokazatelja;

qi koeficijent težine pokazatelja (utvrđuje se ekspertnom metodom prema prirodi utjecaja na rezultate rada poduzeća, a mora biti ispunjen uvjet å q = 1);

Ai ocjena u bodovima na skali od 1 do "m".

Treći pristup uključuje procjenu učinkovitosti sustava upravljanja i organizacijske strukture prvenstveno na temelju kvalitativnih kriterija, čiji je skup vrlo raznolik. To su: jednostavnost koju karakterizira broj hijerarhijskih razina strukture upravljanja, ekonomičnost komunikacija, broj odjela i komunikacijskih mostova, profil i homogenost zadataka svakog odjela, način koordinacije itd. U vezi s pojavom revizije sustava, pri ocjeni vrijednosti organizacije, u obzir se uzima i upravljački aspekt. Učinkovitost sustava upravljanja procjenjuje se ekspertnom metodom prema sljedećem popisu: skup općih i posebnih ciljeva i funkcija upravljanja, organizacijska struktura upravljanja, karakteristike procesa upravljanja, metode upravljanja i razvoj upravljačkih odluka, sastav tehnički alati za upravljanje itd.

Procjena učinkovitosti organizacijske strukture najčešće se provodila na temelju lokalnih kriterija neizravne prirode: sastava i broja strukturnih jedinica, broja hijerarhijskih razina, troškova održavanja upravljačkog aparata itd.

Četvrti pristup. Procjena učinkovitosti aktivnosti organizacije i njezine organizacijske strukture provodi se na temelju resursno-potencijalnog pristupa, prema kojem je integralna učinkovitost funkcioniranja sustava kao cjeline “E” funkcija ostvarivanja potencijal sustava:

E = f (Pv - Iv) max Up,

gdje je: Pv potencijalne mogućnosti sustava;

IV stupanj korištenja mogućnosti sustava;

Do zadovoljenja potreba.

Potencijalne mogućnosti uključuju osoblje, financije, sredstva za proizvodnju, informacijski resursi, organizacijski potencijal, inovativni potencijal itd., koji zajedno čine strateški potencijal organizacije.

Peti pristup. Pristup ekonomskih dionika stavlja glavni naglasak na svaku skupinu, unutar i izvan organizacije, koja je na ovaj ili onaj način povezana s organizacijom i ima interes osigurati njezino normalno funkcioniranje. To uključuje vjerovnike, dobavljače, zaposlenike i vlasnike/vlasnike - svi su oni dionici. U ovom pristupu (koji se naziva i pristup konstituence), pokazatelj ukupne organizacijske učinkovitosti je stupanj do kojeg su zadovoljene potrebe svih dionika/grupa pojedinaca, tj. onih koji imaju interes u ovoj organizaciji. Svaka takva zainteresirana strana imat će svoj vlastiti (različit od ostalih) kriterij učinkovitosti, koji će se temeljiti na osobnom interesu za organizaciju koji izdvaja ovu određenu skupinu ljudi (ili osobu).

1. Kriteriji organizacijske učinkovitosti

Organizacije se, ovisno o vrsti interakcije s vanjskim okruženjem, dijele na sljedeće vrste: birokratske, funkcionalne, divizijske, adaptivne (projektne, matrične, konglomeratske)

Birokratsku (klasičnu) organizacijsku strukturu karakterizira činjenica da:

1. Omogućuje jasnu podjelu rada.

2. Ima hijerarhijski oblik, u kojem je niža razina kontrolirana višom razinom i njoj je podređena.

3. Ima jedinstvena pravila i standarde za rad zaposlenika.

4. Daje bezličnost rezultatima rada.

5. Osigurava da su zaposlenici zaposleni u skladu s formalnom usklađenošću sa zahtjevima tehničke osposobljenosti.

6. Izgrađen na temelju stroge formalizacije karakteristike posla i odgovornosti. 4

Birokratski sustavi su nefleksibilni i konzervativni. Osiguravanje anonimnosti sprječava lobiranje. Neosobnost štiti radnike od zahtjeva kupaca. Navedene karakteristike ne mogu se jednoznačno ocijeniti kao pozitivne ili negativne. Dakle, nefleksibilnost i konzervativnost osiguravaju organizaciji stabilnost i sposobnost da se odupre vanjskim i unutarnjim nepovoljnim utjecajima. U birokratskoj organizaciji svaki zaposlenik, zbog duboke specijalizacije, obavlja strogo ograničen krug poslova, te u pravilu ne zna ništa o općim ciljevima i zadacima organizacije, ne samo kao cjeline, nego čak ni u susjedni odjeli.

Tradicionalna organizacijska struktura kombinacija je linearne i funkcionalne organizacijske strukture. Osnova ove sheme, prikazane na slici 1, su linearne jedinice i specijalizirane funkcionalne jedinice koje ih provode, stvorene na resursnoj osnovi: kadrovi, plan, sirovine, materijali itd.)

Funkcionalna struktura, široko korištena u srednjim poduzećima.

Funkcionalna organizacijska struktura postiže se podjelom organizacije na zasebne elemente s jasno definiranim, specifičnim zadacima i odgovornostima. Osoblje je grupirano u odjele prema zadacima koje obavljaju: marketing, prodaja, proizvodnja, financije. U velikim organizacijama, imenovani odjeli podijeljeni su u manje sa specifičnim zadacima kako bi se maksimizirale prednosti specijalizacije i spriječilo preopterećenje menadžmenta.

Funkcionalne strukture potiču poslovnu i profesionalnu specijalizaciju; smanjiti dupliciranje i rasipanje resursa u funkcionalnim područjima; zahvaljujući njima poboljšava se koordinacija u funkcionalnim područjima. Međutim, zbog funkcionalni pristup javlja se protivljenje općim ciljevima organizacije, produljuje se lanac zapovijedi od menadžera do izvođača.

Dobro poznata vrsta organizacijske strukture je divizijska struktura, prikazana na slici 3, koja je nastala početkom dvadesetog stoljeća. u poduzećima koja su ili značajna po veličini, ili su geografski smještena na velikom području, ili prodaju svoju robu (usluge) potpuno različitim slojevima potrošača.

Divizijska struktura omogućuje vam organiziranje upravljanja velikim poduzećima dijeljenjem organizacije na elemente i blokove prema vrstama roba, usluga, skupinama potrošača ili zemljopisnim područjima djelovanja.

U ovim strukturama ovlasti upravljanja dane su jednom menadžeru odgovornom za regiju, proizvod itd. Njemu odgovaraju voditelji službi za podršku i podršku. Svaki odjel djeluje kao neovisna tvrtka.

Postoje tri vrste ove strukture.

1) Proizvod, kod kojeg je ovlaštenje za upravljanje proizvodnjom i prodajom proizvoda ili usluge dodijeljeno jednom menadžeru odgovornom za tu vrstu proizvoda. Voditelji sekundarnih funkcionalnih funkcija (proizvodnja, tehnika i prodaja) moraju odgovarati upravitelju za ovaj proizvod.

2) Organizacijski, usmjeren na određeni segment potrošača (na primjer, izdavačka kuća, investicijska banka);

2) Regionalni, u kojem se teritorijalnoj podružnici delegira većina prava središnjeg ureda za obavljanje zadataka poduzeća. Regionalna struktura olakšava rješavanje pitanja vezanih uz lokalno zakonodavstvo, lokalnu upravu i regionalne potrošače, njihove običaje i potrebe te je učinkovita u interakciji s klijentima o financijskim pitanjima. 5

Divizijska struktura vrlo je učinkovita pri uvođenju novih usluga, omogućuje uspješnu kontrolu troškova i pravovremeno uvođenje kapaciteta. Takve organizacije učinkovito odgovaraju na konkurentske uvjete, tehnologiju i potražnju potrošača. Podređenost jednom menadžeru osigurava učinkovitu koordinaciju rada.

Mogući nedostatak divizionalnog upravljanja je povećanje troškova za aktivnosti upravljanja zbog dupliciranja istih funkcija u različitim odjelima poduzeća, iako takvo dupliciranje nesumnjivo povećava mogućnost kontrole i učinkovitost rukovodećeg osoblja.

Dakle, možemo zaključiti da se klasične (tradicionalne) organizacijske strukture dobro razvijaju u onim zemljama gdje je tržišna ekonomija najstabilnija, gdje nema temeljnih promjena u trenutno zakonodavstvo. Klasične metode uprave uspješno rade u poduzećima srednje veličine ili u etabliranim industrijama koje se polako mijenjaju.

Od početka 60-ih. Kako bi se adekvatno odgovorilo na promjene u vanjskom okruženju, razvijene su adaptivne ili organske organizacijske strukture.

Adaptivna struktura izgrađena je na bitno drugačijim principima od klasične. Ako se u klasičnoj strukturi problemi rješavaju tako da se dijele na više manjih zadataka, od kojih se svaki rješava odvojeno od cilja organizacije, a odluku o prikladnosti rezultata mora donijeti netko “na vrhu”, tada u adaptivnoj strukturi problem se rješava kao cjelina, na temelju interesa poduzeća, međusobno djelujući vertikalno i horizontalno, prilagođavajući se nestabilnim uvjetima 24.

Danas postoje tri vrste adaptivnih struktura.

1) Projekt je privremena struktura stvorena za rješavanje određenog zadatka: tim kvalificiranih zaposlenika dovršava složeni projekt unutar zadanog vremenskog okvira s određenom kvalitetom i unutar proračuna. Po završetku projekta tim se raspušta. Netko iz višeg rukovodstva koordinira rad unutar normalne funkcionalne strukture.

2) Matrica najpoznatija opcija: članovi projektne organizacije podnose izvještaj voditeljima i projekta i odjela ili odjela. Njegove prednosti odredile su njegovu primjenu u mnogim industrijama: kombinacija prednosti funkcionalne i divizijske organizacije proizvodnje, fleksibilnost i visoka koordinacija rada. Međutim, kada se vertikalne i horizontalne ovlasti preklapaju, upravljanje postaje kompliciranije zbog problema jedinstva zapovijedanja.

3) U strukturi konglomeratskog tipa nema jednog izraženog tipa poduzeća, svaki odjel poduzeća bira svoj oblik organizacije. Središnje rukovodstvo odgovorno je za dugoročno planiranje i razvoj politike. Poduzeća koja su dio konglomerata praktički su neovisna i podređena menadžmentu u pravilu samo u području financija, ciljeva profitabilnosti i postavljaju prihvatljive troškove. Kako izvršavati dužnosti u potpunosti ovisi o upravi gospodarska jedinica. Ovi oblici organizacije vrlo su popularni u industrijama koje zahtijevaju veliko znanje, gdje je potrebno brzo pokrenuti proizvodnju novih proizvoda i zaustaviti proizvodnju starih.

Prilagodljive organizacijske strukture dobro se razvijaju u okruženju koje se brzo mijenja, uz uvođenje novih tehnologija i razvoj novih tržišta. Realne strukture, u pravilu, kombiniraju svoja svojstva u različitim omjerima. 6

Treba napomenuti da je trenutni trend da svaka sljedeća struktura postaje fleksibilnija u odnosu na prethodne. U ovom slučaju može se identificirati deset pravila za učinkovitije funkcioniranje organizacijskih struktura:

1) smanjenje veličine odjela i njihovo popunjavanje kvalificiranijim osobljem;

2) smanjenje broja razina upravljanja;

3) grupna organizacija rada kao osnova nove strukture upravljanja;

4) usmjerenost tekućeg rada, uključujući rasporede i procedure, prema zahtjevima kupaca;

5) stvaranje uvjeta za fleksibilno pakiranje proizvoda;

6) minimiziranje zaliha;

7) brzo reagiranje na promjene;

8) fleksibilna oprema;

9) visoka produktivnost i niski troškovi;

10) besprijekorna kvaliteta proizvoda i usmjerenost na snažnu povezanost s potrošačem.

Dakle, glavna stvar u birokratskim organizacijskim strukturama upravljanja je "pozicija", a ne "osoba" sa svojom individualnošću. Kao rezultat toga, organizacija koja koristi birokratske organizacijske upravljačke strukture postaje “rigidna” i njezin razvoj moguć je isključivo zahvaljujući aktivnostima koje se provode izvana.

Osim toga, funkcionalnu specijalizaciju elemenata birokratskog tipa karakterizira neravnomjernost i različite stope promjena u razvoju, što dovodi do proturječja između pojedinih dijelova organizacije i nedosljednosti njihovih djelovanja i interesa.

Organske organizacijske upravljačke strukture su jednostavnije, imaju široku informacijsku mrežu i manje su formalizirane. Upravljanje u organskim strukturama je decentralizirano. Karakterizira ga mali broj razina upravljanja, veća samostalnost u donošenju upravljačkih odluka na nižim razinama upravljanja te partnerski odnos između menadžera.

Poglavlje 2. Suvremeni pristupi ocjenjivanju učinkovitosti organizacije

2.1 Ciljni pristup i sustavni pristup ocjenjivanju organizacijske učinkovitosti

Osiguravanje učinkovitosti organizacije glavni je zadatak i područje nadležnosti menadžera. Ovisno o strateškim namjerama najvišeg menadžmenta, procjenjuje se različitim metodama i prema različitim kriterijima. Visoka organizacijska učinkovitost postiže se zahvaljujući učinkovitom sustavu upravljanja usmjerenom na racionalno korištenje svih organizacijskih resursa i njihovo kontinuirano unapređenje odgovarajućim organizacijskim resursima.

Jedan od glavni zadaci menadžment kao sustav upravljanja za organizaciju je osigurati učinkovitost njezinih aktivnosti.

Organizacijska djelotvornost (lat. effectivus - izvršenje, djelovanje) (organizacijska učinkovitost) - sposobnost organizacije da postoji i ostvaruje određene ciljeve uz povoljan omjer rezultata. 7

Razvoj teorije i prakse menadžmenta uvijek je bio usmjeren na pronalaženje načina za poboljšanje učinkovitosti organizacija. Posebno je klasična škola menadžmenta usmjerena na formiranje teorije znanstvenog upravljanja resursima, od početka 20. stoljeća. učinkovitost se mjerila sposobnošću ekonomske organizacije da proizvede proizvode uz najniže troškove. Stoga su među načelima učinkovitog upravljanja dominirali racionalna raspodjela rada, hijerarhija, autokracija i centralizam (F. Taylor, M. Weber, A. Fayol i dr.). Škola znanstvenog menadžmenta zamijenjena je humanističkom školom, koja je povećala učinkovitost u poboljšanju uvjeta da zaposlenici poduzeća ostvare svoje sposobnosti i sposobnosti (škola ljudskih odnosa, škola ponašanja, teorija ljudskih resursa). Vizija učinkovitosti socio-tehničke škole (J. Woodward) je da postoji izravna veza između učinkovitosti i vrste tehnologije koju poduzeće koristi. Istraživanja A. Chandlera, I. Ansoffa i R. Milesa na području organizacijskog razvoja pokazala su da učinkovitost organizacije uvelike ovisi o njezinoj strukturi. Slom socijalističkog gospodarskog sustava krajem 20. stoljeća. stavio u prvi plan takav faktor učinkovitosti kao što je stimulacija, i in posljednjih godina skoro najvažniji faktor Smatra se da informacijska tehnologija povećava učinkovitost organizacije. Dakle, problem povećanja učinkovitosti organizacija je hitan i složen. U postsocijalističkom prostoru to je komplicirano činjenicom da tehnike i metode upravljanja na koje su menadžeri starije generacije navikli ne odgovaraju novim ekonomskim uvjetima te se menadžment poistovjećuje sa sposobnošću „vrti“, a ne djelovati. prema određenim pravilima koja će osigurati uspješan rad.

U ekonomske literature Postoje tri pristupa proučavanju organizacijske učinkovitosti – ciljani, sustavni.

Ciljani pristup. Omogućuje utvrđivanje učinkovitosti gospodarske organizacije prema njezinoj sposobnosti da postigne unaprijed zadane ciljeve. Koristi se logikom ciljeva i sredstava engleskog ekonomista L. Robinsa. Prema ovom pristupu, grupe u organizaciji djeluju racionalno kako bi postigle ciljeve. Racionalizam se sastoji u odabiru opcije korištenja resursa koja bi omogućila postizanje ciljeva uz najmanju cijenu. Ovaj pristup treba koristiti kada su ciljevi definirani i napredak se može točno zabilježiti.

Svaki komercijalna struktura započinje svoje aktivnosti na utvrđivanju određenih ekonomskih pokazatelja kao ciljeva; napori menadžmenta usmjereni su na osiguranje postizanja određenih ekonomskih rezultata. Prema ljestvici ciljeva razlikuju učinkovitost na razini poduzeća, unutar poduzeća i učinkovitost grupe. Učinkovitost cijele tvrtke odražava dinamiku ukupnih ciljeva organizacije (na primjer, u smislu prodaje ili tržišnog udjela, dobiti, razine profitabilnosti itd.); unutar poduzeća - dinamika ciljeva njegovih strukturnih odjela (centri dobiti ili odgovornosti) i grupno - cjelovitost postizanja grupnih ciljeva (vlasnici kapitala, menadžeri, radnici).

Međutim, isti rezultat može se postići na različite načine, s manje ili više truda, na što utječu mnogi čimbenici. Među njima su institucionalni uvjeti poslovanja (formalni - zakoni, propisi, uredbe koje reguliraju aktivnosti gospodarskih subjekata, uvode ih u jasno definirano pravno polje; neformalni - tradicija, ustaljena praksa, mentalitet itd., koji unose svoje izmjene i dopune u djelovanje formalnih institucija). Konkretno, ako postojeći sustav zakona stvara povoljne uvjete za jednu vrstu djelatnosti (ili jednu tvrtku, na primjer, kroz sustav beneficija), tada će postići željene rezultate (na primjer, razinu profitabilnosti ili tržišnog udjela) s manje napora od drugih koji su lošiji.uvjetima (iako se njima može upravljati po svim pravilima i preporukama teorije i prakse upravljanja). To znači da pri odabiru ciljeva vrhovni menadžment mora voditi računa o uvjetima poslovanja. U nekim slučajevima to dovodi do želje menadžera da postave "realne" ciljeve koji se mogu postići u postojećim uvjetima poslovanja poduzeća. Posljedica toga je gubitak sposobnosti poduzeća da se proaktivno razvija, ne prilagođavajući se okolnostima, već utječući na njih.

Ciljani pristup primjeren je sa stajališta zadovoljenja interesa svake od zainteresiranih skupina. Međutim, ako organizaciju promatramo kao cjeloviti sustav, čiji je glavni cilj osigurati egzistenciju (egzistenciju), onda je treba koristiti. Često se interesi pojedinih članova organizacije sukobljavaju s interesima drugih, što negativno utječe na formuliranje strateških ciljeva (primjerice, u korporacijama). S druge strane, u motivaciji za postizanje ciljeva dominira racionalizam u izboru sredstava za to, što dovodi do pretjeranog trošenja resursa organizacije. 8

Prema ciljnom pristupu, organizacijska učinkovitost ovisi o:

kvaliteta postavljanja ciljeva, tj. usklađenost predviđenih ciljeva s uvjetima i zahtjevima vanjskog okruženja, mogućnostima poduzeća i interesima osoblja

jačina i smjer motivacije koja potiče članove organizacije na postizanje ciljeva;

primjerenost odabranih strategija postavljenim ciljevima;

obujam i kvalitetu resursa koje organizacija koristi za postizanje svojih ciljeva.

Prva tri faktora karakteriziraju strateške aspekte organizacijske učinkovitosti, a posljednji - taktičnost.

Sustavski pristup. Prema njemu, kriterij učinkovitosti organizacije je njezina sposobnost prilagodbe. Ovaj se pristup usredotočuje na unutarnje karakteristike organizacije i poziva se na načine održavanja odnosa između članova organizacije, a ne na ciljeve. Interna raspodjela resursa, definiranje hijerarhijskih ovisnosti, pravila interakcije između sudionika zauzimaju središnje mjesto, a procjena troškova povlači se u drugi plan. Međutim, ovaj je pristup prikladniji za proračunske organizacije, pružajući određene socijalne službe ili su zaposleni u sustavu održavanja života države (organi za provođenje zakona, državna tijela i sl.). Usmjerenost na opstanak organizacije prilagodbom promjenama u vanjskom okruženju podrazumijeva pasivno upravljanje njome, usmjereno na odgovor na te promjene. Osim toga, to podrazumijeva i sama sposobnost prilagodbe promjenama učinkovit sustav ima određenu količinu neiskorištenih resursa, što mu omogućuje da bolje podnosi nepredvidive promjene u vanjskom okruženju, a to je u suprotnosti s kriterijem minimiziranja troškova.

Nedostatak sustavnog pristupa je to što procjena unutarnjih karakteristika organizacije zahtijeva njihovu određenu kvantifikaciju. Pokušaji kvantificiranja svih formalnih i neformalnih karakteristika organizacije (stupanj kohezije, stupanj racionalnosti hijerarhijskih odnosa) mogu dovesti do pretjerane složenosti postupka procjene učinkovitosti i rasta troškova povezanih s tim, a to ne jamčiti učinkovit rad organizacije.

Selektivan pristup (sa stajališta zadovoljenja interesa strateških sastavnica). Za ocjenu učinkovitosti koristi kriterije koji odgovaraju “strateškim komponentama” organizacije (R. Miles, G. Mintzberg). Osporava mišljenje da se učinkovitost može procijeniti samo na temelju unaprijed utvrđenih kriterija ili karakteristika sustava. Uzimajući kao temelj hipotezu o zadovoljstvu G. Simona, ovaj pristup naglašava osiguranje minimalne razine zadovoljstva za sve komponente organizacije čiji se motivi djelovanja i ciljevi razlikuju. Ako se ta razina ne dosegne, napetosti i sukobi će paralizirati organizaciju i učiniti je neučinkovitom. Unutarnje komponente organizacije - zaposlenici, menadžeri, dioničari poduzeća; vanjski - vlada, lokalne vlasti, druge institucije zainteresirane za aktivnosti tvrtke. Važno je da organizacija može odrediti koje komponente treba smatrati strateškim.

Dakle, ako su poduzeću za svoj razvoj potrebna dodatna sredstva, a najbolji način za njihovo privlačenje je izdavanje dionica, tada će jedna od strateških komponenti biti dioničari, pa stoga pokazatelj dobiti po dionici (dividende) treba uključiti u kriterije učinkovitosti. . Osim toga, vrijednost ovog pokazatelja trebala bi biti atraktivna potencijalnim dioničarima. Ako uprava poduzeća ne smatra ovaj izvor ulaganja značajnim, tada veličina dividende može biti mala. S druge strane, kod privlačenja vlasničkog kapitala povećava se vrijednost pokazatelja profitabilnosti (razine profitabilnosti).

Primjer sukoba interesa koji je vanjske prirode je sukob između vlasnika poduzeća i države oko utaje poreza u cijelosti. S takvim poreznim sustavom i mehanizmom za njegovu provedbu, kada se neplaćanje poreza može sakriti "kupnjom" oprosta od službenika, mnoga poduzeća svoje aktivnosti prenose u "sjenu". Država, s druge strane, shvaćajući da potpuna “zasjenjenost” neće omogućiti formiranje proračuna čija bi veličina u najboljem slučaju bila dovoljna da osigura život zemlje, jača kontrolu nad poduzetničke aktivnosti, što dovodi do njegovih komplikacija (a time i smanjenja učinkovitosti) zbog povećanja broja kontrolnih provjera. U ovakvoj situaciji niti jedna domaća tvrtka ne teži maksimiziranju svoje dobiti, već je prikazuje u takvom iznosu da ne izazove sumnju u prikrivanje prihoda i ne izazove pozornost. 9

Slijedom toga, pristup procjeni učinkovitosti organizacije sa stajališta zadovoljenja interesa njezinih strateških komponenti zahtijeva jasno pozicioniranje tih interesa te odabir i formuliranje kriterija koji ih zadovoljavaju (primjerice, iznos dobiti, visina dividendi, razina profitabilnosti - za vlasnike ili dioničare, povrat na uloženi kapital, pokazatelji likvidnosti i financijska stabilnost- za kreditne institucije, profitna marža, iznos plaće- za osoblje tvrtke, itd.). Takvi kriteriji moraju biti uravnoteženi i usmjereni ne samo na zadovoljenje interesa strateških sastavnica.

Poteškoće u korištenju selektivnog pristupa leže u identificiranju strateških komponenti (o kojima najviše ovisi izvedba organizacije) i u mogućnosti točno odrediti kako organizacija ovisi o njima. Osim toga, kompromis u balansiranju interesa kada određenim uvjetima može se prekršiti ako se ti uvjeti i, sukladno tome, organizacijsko okruženje promijene. Čimbenici koji snažno utječu na promjene gospodarskih uvjeta tijekom tranzicijskog razdoblja uključuju institucionalne (ekonomske zakonitosti, pravni okvir, poslovna praksa, političke preferencije i sl.), budući da upravo njihova promjena često narušava ravnotežu i pomiče gospodarsku ravnotežu. u korist drugih zainteresiranih skupina .Modul. Svaki pristup ima određene prednosti i nedostatke, koji se u većoj ili manjoj mjeri manifestiraju u različitim uvjetima. Dobri rezultati mogu se postići uravnoteženom i uravnoteženom kombinacijom svih pristupa, pri čemu bi se nedostaci jednog kompenzirali prednostima.

U modernog menadžmenta Postoji nekoliko vrsta učinkovitosti: interna, eksterna, opća, tržišna, strateška (ciljna), rashodna, operativna, učinkovitost inovativnog projekta.

Unutarnja učinkovitost - učinkovitost u smislu korištenja unutarnjih sposobnosti organizacije (upravljanje njezinim unutarnjim resursima).

Vanjska učinkovitost - učinkovitost u smislu korištenja vanjskih sposobnosti organizacije. Ova komponenta je uvelike određena stanjem organizacijskog okruženja, posebice njegovih institucionalnih komponenti i sposobnošću organizacije da se prilagodi njegovim promjenama, stoga se naziva i adaptivnom učinkovitošću.

Ukupna učinkovitost je kombinacija unutarnje i vanjske učinkovitosti. Visoka ukupna učinkovitost može se postići pomoću fleksibilan sustav upravljanje organizacijom, omogućavajući brzu preraspodjelu njezinih resursa u skladu s promjenama u vanjskom okruženju.

Stoga se ukupna učinkovitost postiže kombinacijom njegove dvije komponente. Očito je da visoka razina Ech komponente osigurava povećanje učinkovitosti E3 u cjelini. Međutim, čak i na visokim razinama unutarnja učinkovitost E2 Organizacija neće imati visoku razinu ukupne učinkovitosti E3 ako nije osigurana njezina učinkovitost u smislu iskorištavanja tržišnih prilika (Ex). Iz toga proizlazi zaključak: da bi organizacija postigla najveće moguće rezultate, potrebno je, s jedne strane, u potpunosti ostvariti svoje tržišne prilike, as druge strane, osigurati što veću razinu svoje interne učinkovitosti.

Dakle, proizvodnja robe koja nije tražena na tržištu obesmišljava svaki pokušaj menadžmenta da poveća učinkovitost te proizvodnje. S druge strane, proizvodnja proizvoda koji je tražen uz nisku razinu njegove učinkovitosti (visoki troškovi proizvodnje) dovest će do smanjenja potražnje za njim i sužavanja tržišta. U oba slučaja, razina ukupne učinkovitosti ostaje znatno ispod najveće moguće.

Napori menadžera da iskoriste povoljne tržišne uvjete neće donijeti maksimalan povrat ako organizacija nema visoku unutarnju učinkovitost.

2.2 Strateški i vrijednosni pristupi procjeni organizacijske učinkovitosti

Svako istraživanje ima određenu svrhu. Krajnji cilj proučavanja sustava upravljanja je povećanje operativne učinkovitosti organizacije koja se proučava.

Samo svrhovita organizacija može postići uspjeh, budući da njezine aktivnosti postaju smislene i produktivne.

Zapravo, “učinak” (od latinskog effectus) znači učinkovitost, djelotvornost, produktivnost. Učinak je apsolutna vrijednost svih ciljanih promjena u sustavu.

U znanstvenoj literaturi ne postoji konsenzus o tome što učinkovitost znači ni u teoretskom ni u praktičnom smislu. Najpoznatiji i najrašireniji pristup procjeni uspješnosti je ciljni pristup, u kojem dominira kriterij ostvarenja cilja.

Učinkovitost je stupanj do kojeg se ciljevi organizacije postižu uz minimalne, ali neophodne troškove. Ovo je omjer rezultata aktivnosti organizacije i troškova njezina kvalitativnog postignuća. Učinkovitost je relativna vrijednost, odnosno rezultat se uspoređuje s troškovima njegovog postizanja. U ovom slučaju rezultati (P) i troškovi (3) mogu biti usporedivi u različitim kombinacijama:

R/3 - dobiveni rezultat po jedinici troška;

3/R - specifični trošak po jedinici dobivenog rezultata;

(P - 3) / P - vrijednost specifičnog učinka po jedinici dobivenih rezultata.

Ovi jednostavni odnosi temelj su za razvoj pokazatelja uspješnosti.

Kriterij odražava bit učinkovitosti i unaprijed određuje skup pokazatelja koji karakteriziraju postizanje ciljeva. Kriteriji za procjenu učinkovitosti organizacije mogu se razlikovati za sve dionike (vlasnike, menadžment, vjerovnike, osoblje).

Učinkovitost organizacija proizvodnje- višekriterijski koncept. Stablo organizacijskih ciljeva je hijerarhijski, višedimenzionalni model ciljeva. Izbor kriterija i pokazatelja za postavljanje ciljeva određuje sadržaj hijerarhijskog višedimenzionalnog modela učinkovitosti.

Klasifikacija ciljeva organizacije daje osnovu za klasifikaciju i vrste učinkovitosti:

• prema stupnju važnosti za organizaciju dijele se strateška i taktička učinkovitost;
• u odnosu na vanjsko okruženje - vanjska i unutarnja učinkovitost;
• Sadržajno se razlikuju tehnološka, ​​gospodarska, proizvodna, znanstveno-tehnička, ekološka i društvena učinkovitost;
• prema opsegu - učinkovitost na razini cijele tvrtke, unutar tvrtke, grupna i individualna učinkovitost;
• prema karakteristikama na razini cijelog sustava - učinkovitost organizacijske strukture i učinkovitost mehanizma upravljanja;
• u odnosu na objekt i subjekt upravljanja razlikuju se učinkovitost proizvodnje i učinkovitost upravljanja.

Učinkovitost sustava upravljanja je stupanj do kojeg se ciljevi postavljeni za organizaciju proizvodnje postižu uz minimalne, ali neophodne troškove. U ovom slučaju rezultati su u korelaciji s troškovima sustava kao cjeline (troškovi proizvodnje + komercijalni troškovi + administrativni i upravljački troškovi).

Vrlo često se pojam "učinkovitosti" poistovjećuje s pojmom "učinkovitosti", što je u osnovi pogrešno. Učinkovitost je sposobnost postizanja rezultata (P/C), ali koliko je taj rezultat koštao organizaciju (P/3) je učinkovitost. Učinkovitost je sveobuhvatniji koncept od učinkovitosti. Proizvodne organizacije povremeno se suočavaju sa situacijom u kojoj dolazi do pomaka naglaska na postizanje rezultata uz "prihvatljive" (ali ne minimalne) troškove.

Dakle, “učinkovitost” je višedimenzionalan pojam, a procjena učinkovitosti poduzeća ovisi o stupnju poznavanja suštine ovog fenomena.

Problem procjene učinkovitosti sustava upravljanja i dalje ostaje jedan od najtežih kako u domaćim tako iu inozemstvu. strana praksa, što je prvenstveno posljedica nepostojanja prihvatljive metodologije za ocjenu učinkovitosti sustava upravljanja i jasnih kriterija mjerenja i ocjenjivanja. Analiza različitih gledišta koja postoje u vezi s kriterijima učinkovitosti sustava upravljanja omogućuje nam da identificiramo nekoliko pristupa koji su bitno različiti u svom fokusu.

Prvi pristup. Najraširenije gledište je da se učinkovitost sustava upravljanja treba procjenjivati ​​pomoću pokazatelja koji karakteriziraju aktivnosti upravljanog objekta. To su mišljenje posebno zastupali poznati znanstvenici I. N. Kuznetsov, A. V. Tikhomirova, B. Z. Milner, G. X. Popov, R. M. Petukhov, E. S. Lazutkin, N. G. Chumachenko, O. A. Deineko, I. Ya. Kats (40; 26; 27; 28; 39). ; 10; 16). Tri su bitna argumenta u podlozi ovog stava:

1. U jedinstvu proizvodnog sustava i sustava upravljanja, organizacijsko-proizvodne strukture i organizacijske strukture upravljanja poduzećem odlučujuće su prve. Proizvodni proces je osnova, osnova organizacijskog sustava. Proces upravljanja, kao informacijski prikaz proizvodnog procesa, kao faktor nadgradnje, sekundaran je proizvodnom procesu.

2. Sustav upravljanja osigurava formiranje i implementaciju razvojne opcije koja unaprijed određuje najbolje konačne rezultate u trenutnoj situaciji, stoga njegovu učinkovitost treba ocjenjivati ​​pokazateljima učinkovitosti sustava u cjelini.

3. Budući da osiguranje resursa, regulaciju procesa formiranja ukupnih troškova i kontrolu nad njihovom visinom provodi sustav upravljanja, njegova učinkovitost (koja god se definicija učinkovitosti koristila) „je učinkovitost organizacije kojom aparat upravlja, i obrnuto, učinkovitost organizacije je učinkovitost njezinog upravljanja "(5, str. 206).

Predložen je širok izbor kriterija i pokazatelja ocjenjivanja aktivnosti poduzeća. To je obujam proizvodnje u vrijednosnom smislu, obujam prodaje, bilanca i neto dobit, pokazatelj troškova koji odražava stupanj intenziviranja proizvodnje, pokazatelji ispunjenja ugovorenih isporuka, pa čak i nacionalni gospodarski učinak.

Drugi pristup također razmatra učinkovitost poduzeća kao cjeline, ali se učinkovitost shvaća kao “omjer rezultata proizvodnje i troškova, uzetih u određenom društvenom obliku”. Glavni problem s ovim pristupom je kako svesti mnogo različitih parcijalnih pokazatelja na jednu kvantitativnu mjeru. Najčešće se ovaj problem rješava izradom sveobuhvatne (integralne) procjene učinkovitosti poduzeća, čiji je brojnik dobit, a nazivnik pokazatelji korištenja sredstava za plaće, dugotrajnu i tekuću imovinu. Ponekad složeni pokazatelj uključuje sve moguće pokazatelje: neto dobit, postotak povrata nekvalitetnih proizvoda, asortiman i omjer količine prodanih proizvoda, koeficijent znanstvene i tehničke opremljenosti proizvodnje, koeficijent iskorištenja proizvodnih sredstava, ukupan broj zaposlenih u poduzeću, trošak neiskorištene opreme.

U okviru trećeg pristupa utvrđuje se sveobuhvatni pokazatelj uspješnosti za poduzeće kao cjelinu, ali ne korištenjem posebnih formula, već rangiranjem određenog skupa pojedinačnih pokazatelja koji karakteriziraju djelatnost poduzeća, korištenjem indeksnih i matričnih metoda.

Četvrti pristup, kvantitativno definirajući kriterij učinkovitosti, predlaže odvojeno vrednovanje učinkovitosti sustava upravljanja prema općem kriteriju koji kombinira i pokazatelje učinkovitosti sustava upravljanja i pokazatelje učinkovitosti proizvodnje. Učinkovitost sustava upravljanja (ES) određena je omjerom troškova upravljanja i troška stalnih proizvodnih sredstava i obrtni kapital. Pokazatelj učinkovitosti proizvodnje (EP) izračunava se kroz omjer produktivnosti rada i broja zaposlenih. Tada se opći kriterij za učinkovitost sustava upravljanja izračunava kao Es / Ep.

Peti pristup uključuje procjenu učinkovitosti sustava upravljanja prvenstveno na temelju kvalitativnih kriterija, čiji je skup prilično raznolik. To je jednostavnost koju karakterizira broj hijerarhijskih razina strukture upravljanja, ekonomičnost komunikacija, broj odjela i komunikacijskih mostova, profil i homogenost zadataka svakog odjela, način koordinacije itd. U vezi s Pojavom revizije sustava, aspekt upravljanja također se uzima u obzir pri ocjenjivanju vrijednosti organizacija. Učinkovitost sustava upravljanja ocjenjuje se ekspertnom metodom prema sljedećem popisu: skup općih i posebnih ciljeva i funkcija upravljanja, organizacijska struktura upravljanja, karakteristike procesa upravljanja, metode upravljanja i razvoj upravljačkih odluka, sastav alata tehničkog upravljanja itd.

U okviru šestog pristupa sveobuhvatni pokazatelj učinkovitosti funkcioniranja poduzeća utvrđuje se kroz postavljeni cilj koji ono nastoji postići uz minimalne ukupne troškove. Učinkovitost sustava u cjelini uvelike ovisi o radu upravljačkog sustava koji je stvoren za nesmetan rad proizvodnog sustava u smjeru zadanog cilja. Sveobuhvatan koncept učinkovitosti predložen je kroz identifikaciju potrebe (P), cilja (Ts), rezultata (R), troškova (3), učinkovite (P/P i R/C) i skupe (P/3) učinkovitosti:

E = C/P * R/C * R/3.

Formula je zanimljiva po tome što koncept učinkovitosti više ne uvodi omjer C/3, već ciljanu (P/C) i resursnu učinkovitost (P/3). Ovo gledište je najrasprostranjenije i može se izraziti na sljedeći način: ciljna učinkovitost (omjer postignutih rezultata i postavljenog cilja) i troškovna ili resursna učinkovitost (omjer rezultata i troškova koji su potrebni za njihovo postizanje) iscrpljuju svaku učinkovitost. upravljačkih procesa. “Sustav će biti učinkovit ako pridonosi postizanju maksimalnog rezultata koji određuje cilj upravljanja, uz minimalno potreban i dovoljan utrošak svih resursa koji se koriste za postizanje tog cilja.”

Strani ekonomisti također ističu dva aspekta učinkovitosti: cilj kao mjeru postizanja ciljeva organizacije i trošak kao učinkovitost pretvaranja resursa u troškove proizvodnje. S obzirom da je postavljanje ciljeva i razvijanje strategija za njihovo postizanje prerogativ Strateško planiranje, a izbor tehnologije za pretvaranje resursa u zadane rezultate je taktički zadatak, predlaže se ciljnu učinkovitost nazvati strateškom, a troškovnu učinkovitost taktičkom, tim više što termin „strateška učinkovitost“ koriste stručnjaci, iako bez striktne definicije njegov sadržaj.

U zadnje vrijeme Pri ocjeni operativne učinkovitosti proizvodne organizacije, osim dva navedena, razlikuju se još dva faktora: ekološka učinkovitost i učinkovitost upravljanja. Za ekološko upravljanje domaćim poduzećima potrebno je da sve službe poduzeća u svojim aktivnostima vode računa o ekološkim pitanjima. Mjere za osiguranje sigurnosti okoliša, kao jedan od elemenata troškova, uključene su u njihov sastav, stoga treba ekološki optimizirati cijeli životni ciklus proizvoda (sirovine, poluproizvodi, proizvodnja, prodaja, uporaba i zbrinjavanje otpada). organski u kombinaciji s optimizacijom strukture troškova. Teško je preporučljivo isticati ekološku učinkovitost kada se procjenjuje učinkovitost sustava upravljanja. Aktivnosti odgovarajućeg bloka (elementa) u provedbi funkcije sigurnosti okoliša moraju se ocijeniti, što međutim ne isključuje ocjenu sustava sigurnosti okoliša u cjelini.

Učinkovitost menadžmenta kao sveobuhvatnog sustava za osiguranje konkurentnosti organizacije nužno uključuje sposobnost postavljanja ciljeva, odabira smjera djelovanja za njihovo postizanje i određivanja načina pretvaranja resursa u proizvodne rezultate. Zapravo, učinkovitost upravljanja je djelotvornost sustava upravljanja u mobilizaciji svih resursa za postizanje cilja, odnosno osiguranje ciljne i resursne učinkovitosti.

Fokus sedmog pristupa je identificirati tri međusobno povezana kriterija - kvantitativni i kvalitativni - za procjenu učinkovitosti i "upravljačkog aparata i njegove organizacijske strukture". Pokazatelji prve skupine karakteriziraju učinkovitost sustava upravljanja, izraženu kroz konačne rezultate aktivnosti organizacije i troškove upravljanja. Povećanje obujma proizvodnje, smanjenje troškova, povećanje dobiti, poboljšanje kvalitete proizvoda, ušteda na kapitalnim ulaganjima itd. smatraju se učinkom zbog funkcioniranja ili razvoja sustava upravljanja.

Druga skupina pokazatelja uključuje kvalitativne pokazatelje pomoću kojih se može ocijeniti organizacija i sadržaj procesa upravljanja. To su produktivnost u području upravljanja, prilagodljivost organizacijske strukture, učinkovitost i pouzdanost sustava upravljanja itd.

Treća skupina pokazatelja karakterizira racionalnost organizacijske strukture i njezinu tehničko-organizacijsku razinu. To uključuje: razinu sustava upravljanja, razinu centralizacije funkcija upravljanja, prihvaćene norme upravljivosti, ravnotežu raspodjele prava i odgovornosti, razinu specijalizacije i funkcionalne izolacije podsustava, sposobnost razvoja, korespondenciju formalnih i neformalne strukture, utjecaj na društveni razvoj itd.

Osmi pristup. Procjena učinkovitosti aktivnosti organizacije provodi se na temelju resursno-potencijalnog pristupa, prema kojem je integralna učinkovitost funkcioniranja sustava kao cjeline (E) funkcija realizacije potencijala sustava. :

E = f (Pv - Iv) → max Un,

gdje je: Pv - potencijalne mogućnosti sustava;

IV - stupanj korištenja mogućnosti sustava;

Un - zadovoljenje potreba.

ZAKLJUČAK

U procesu izvođenja rada proučavani su teorijski i metodološki aspektiformiranje organizacijskih struktura za upravljanje poduzećem, sastav i odnosi elemenata organizacijskog okruženja, procesi formiranja organizacijske strukture; Provedena je analiza organizacijske strukture i funkcija strukturnih dijelova poduzeća.

Za učinkovito upravljanje potrebno je da struktura organizacije odgovara ciljevima i zadacima njezinog djelovanja i da im je prilagođena. Organizacijska struktura stvara temelj koji je osnova za formiranje upravnih funkcija. Struktura uspostavlja odnose zaposlenika unutar organizacije.

Svaka organizacija ima svoju organizacijsku strukturu upravljanja, samo njoj svojstvenu, stoga menadžment organizacije samostalno formira upravljačku strukturu koja je samo za nju prihvatljiva. Jedinstvenost određene organizacijske strukture upravljanja postiže se korištenjem postojećih tipova linearnih, funkcionalnih, divizionalnih, matričnih i drugih struktura uključivanjem ili isključivanjem iz njih bilo kakvih odjela, strukturnih jedinica i veza.

Specifičnost problema projektiranja organizacijske upravljačke strukture je u tome što se ne može adekvatno prikazati u obliku problema formalnog odabira najbolje varijante organizacijske strukture prema jasno formuliranom, nedvosmislenom kriteriju optimalnosti. Ovo je višekriterijski problem koji se može riješiti na temelju kombinacije znanstvenih, uključujući formalizirane metode analize, procjene i modeliranja. organizacijski sustavi uz subjektivne aktivnosti rukovoditelja, stručnjaka i stručnjaka u odabiru i ocjenjivanju najbolje opcije organizacijske odluke.

POPIS KORIŠTENIH IZVORA

1. Braddick W. Menadžment u organizaciji / W. Braddick M.: INFRA-M, 2011. 344 str.

2. Volkova K. A. Poduzeće: strategija, struktura, propisi o odjelima i službama, opis poslova / Volkova K. A., Dezhkina I. P. M.: OJSC izdavačka kuća "Ekonomija", NORMA, 2012. 526 str.

3. Vershigora E.E. Upravljanje. Tutorial za srednje specijalista. obrazovne ustanove ekonomski profil / E.E. Veršigora. M.: Infra-M, 2011. 256 str.

4. Vikhansky O. S. Menadžment. Udžbenik. 3. izd. / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov M.: Gardariki, 2011. 389 str.

5. Vladimirova I.G. Poduzeća budućnosti: organizacijski aspekt. M.: Infra-M, 2011. 287 str.

6. Gitelman L.D. Transformativni menadžment: Voditelji reorganizacije i savjetnici za menadžment: Udžbenik za ekon. Specijalista. sveučilišta / L.D. Gitelman M.: Delo, 2011. 496 str.

7. Dietrich Ya. Dizajn i izgradnja organizacije: sustavni pristup. M., 2010. 321 str.

8. Kazantsev A.K. Osnove menadžmenta. Radionica / A.K. Kazantsev, V.M. Malyuk, L.S. Serova M.: INFRA-M, 2010. 544 str.

9. Rogozhin S.V. Teorija organizacije // Menadžment, 2014. P. 31-39 str.

10. Travin V.V. Osnove upravljanje ljudskim resursima/ V. V. Travin, V. A. Dyatlov M.: Perspektiva, 2012. 205 str.

11. Turovets O. G. Organizacija proizvodnje i upravljanja u poduzeću: udžbenik. za sveučilišta / O. G. Turovets M.: INFRA-M, 2012. 544 str.

12. Porshnev A. G. Upravljanje organizacijom. Udžbenik, 4. izd. / A. G. Porshnev M.: INFRA-M, 2011. 501 str.

1 Porshnev A. G. Organizacijski menadžment. Udžbenik, 4. izd. / A. G. Porshnev M.: INFRA-M, 2011. str.50

2 Turovets O. G. Organizacija proizvodnje i upravljanja u poduzeću: udžbenik. za sveučilišta / O. G. Turovets M.: INFRA-M, 2012. str.44

3 Dietrich Ya. Dizajn i izgradnja organizacije: sustavni pristup. M., 2010. str. 121

4 Rogozhin S.V. Teorija organizacije // Menadžment, 2014. P. 31-39

5 Vikhansky O. S. Menadžment. Udžbenik. 3. izdanje / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov M.: Gardariki, 2011. str. 89

6 Braddick W. Menadžment u organizaciji / W. Braddick M.: INFRA-M, 2011. str. 134

7 Porshnev A. G. Organizacijski menadžment. Udžbenik, 4. izd. / A. G. Porshnev M.: INFRA-M, 2011. str.150

8 Turovets O. G. Organizacija proizvodnje i upravljanja u poduzeću: udžbenik. za sveučilišta / O. G. Turovets M.: INFRA-M, 2012. str.154

9 Rogozhin S.V. Teorija organizacije // Menadžment, 2014. Str.139

Osiguravanje učinkovitosti organizacije glavni je zadatak i područje nadležnosti menadžera. Ovisno o strateškim namjerama najvišeg menadžmenta, procjenjuje se različitim metodama i prema različitim kriterijima. Visoka organizacijska učinkovitost postiže se zahvaljujući učinkovitom sustavu upravljanja usmjerenom na racionalno korištenje svih organizacijskih resursa i njihovo kontinuirano unapređenje odgovarajućim organizacijskim resursima. Jedna od najvažnijih zadaća menadžmenta kao sustava upravljanja organizacijom je osiguranje učinkovitosti njezinih aktivnosti. Temporalni P. Učinkovito upravljanje. -M.: Alpina poslovne knjige, 2009.

Organizacijska djelotvornost (lat. effectivus - izvršenje, djelovanje) (organizacijska učinkovitost) - sposobnost organizacije da postoji i ostvaruje određene ciljeve uz povoljan omjer rezultata. Vaskin A.A. Menadžerska procjena. Edukativni i praktični priručnik - M.: Tvrtka Sputnik+, 2010.

Razvoj teorije i prakse menadžmenta uvijek je bio usmjeren na pronalaženje načina za poboljšanje učinkovitosti organizacija. Posebno je klasična škola menadžmenta usmjerena na formiranje teorije znanstvenog upravljanja resursima, od početka 20. stoljeća. učinkovitost se mjerila sposobnošću ekonomske organizacije da proizvede proizvode uz najniže troškove. Stoga su među načelima učinkovitog upravljanja dominirali racionalna raspodjela rada, hijerarhija, autokracija i centralizam (F. Taylor, M. Weber, A. Fayol i dr.). Škola znanstvenog menadžmenta zamijenjena je humanističkom školom, koja je povećala učinkovitost u poboljšanju uvjeta da zaposlenici poduzeća ostvare svoje sposobnosti i sposobnosti (škola ljudskih odnosa, škola ponašanja, teorija ljudskih resursa). Vizija učinkovitosti socio-tehničke škole (J. Woodward) je da postoji izravna veza između učinkovitosti i vrste tehnologije koju poduzeće koristi. Istraživanja A. Chandlera, I. Ansoffa i R. Milesa na području organizacijskog razvoja pokazala su da učinkovitost organizacije uvelike ovisi o njezinoj strukturi. Turovets O.G. Organizacija proizvodnje i menadžment u poduzeću: udžbenik. za sveučilišta / O.G. Turovets - M.: INFRA-M, 2012. Kolaps socijalističkog ekonomskog sustava na kraju 20. stoljeća. u prvi plan stavio takav čimbenik učinkovitosti kao što su poticaji, a posljednjih se godina informacijska tehnologija smatra možda najvažnijim čimbenikom povećanja učinkovitosti organizacije. Dakle, problem povećanja učinkovitosti organizacija je hitan i složen. U postsocijalističkom prostoru to je komplicirano činjenicom da tehnike i metode upravljanja na koje su menadžeri starije generacije navikli ne odgovaraju novim ekonomskim uvjetima te se menadžment poistovjećuje sa sposobnošću „vrti“, a ne djelovati. prema određenim pravilima koja će osigurati uspješan rad. U ekonomskoj literaturi postoje tri pristupa proučavanju organizacijske učinkovitosti – ciljani, sistemski. Meskon M.Kh., Albert M, Khedouri F. Osnove menadžmenta: Prijevod. s engleskog - M.: "Delo", 2009.

Ciljani pristup. Omogućuje utvrđivanje učinkovitosti gospodarske organizacije prema njezinoj sposobnosti da postigne unaprijed zadane ciljeve. Koristi se logikom ciljeva i sredstava engleskog ekonomista L. Robinsa. Prema ovom pristupu, grupe u organizaciji djeluju racionalno kako bi postigle ciljeve. Racionalizam se sastoji u odabiru opcije korištenja resursa koja bi omogućila postizanje ciljeva uz najmanju cijenu. Ovaj pristup treba koristiti kada su ciljevi definirani i napredak se može točno zabilježiti.

Svaka komercijalna struktura započinje svoje aktivnosti uspostavljanjem određenih ekonomskih pokazatelja kao ciljeva; napori menadžmenta usmjereni su na osiguranje postizanja određenih ekonomskih rezultata. Prema ljestvici ciljeva razlikuju učinkovitost na razini poduzeća, unutar poduzeća i učinkovitost grupe. Učinkovitost cijele tvrtke odražava dinamiku ukupnih ciljeva organizacije (na primjer, u smislu prodaje ili tržišnog udjela, dobiti, razine profitabilnosti itd.); unutar poduzeća - dinamika ciljeva njegovih strukturnih odjela (centri dobiti ili odgovornosti) i grupno - cjelovitost postizanja grupnih ciljeva (vlasnici kapitala, menadžeri, radnici). Meskon M.Kh., Albert M, Khedouri F. Osnove menadžmenta: Prijevod. s engleskog - M.: "Delo", 2009.

Međutim, isti rezultat može se postići na različite načine, s manje ili više truda, na što utječu mnogi čimbenici. Među njima su intuicije uvjeta poslovanja (formalni - zakoni, propisi, uredbe koje reguliraju aktivnosti gospodarskih subjekata, uvode ih u jasno definirano pravno polje; neformalni - tradicija, ustaljena praksa, mentalitet itd., koji unose svoje izmjene i dopune u formalne institucije). Konkretno, ako postojeći sustav zakona stvara povoljne uvjete za jednu vrstu djelatnosti (ili jednu tvrtku, na primjer, kroz sustav beneficija), tada će postići željene rezultate (na primjer, razinu profitabilnosti ili tržišnog udjela) s manje napora od drugih koji su lošiji.uvjetima (iako se njima može upravljati po svim pravilima i preporukama teorije i prakse upravljanja). To znači da pri odabiru ciljeva vrhovni menadžment mora voditi računa o uvjetima poslovanja. U nekim slučajevima to dovodi do želje menadžera da postave "realne" ciljeve koji se mogu postići u postojećim uvjetima poslovanja poduzeća. Posljedica toga je gubitak sposobnosti poduzeća da se proaktivno razvija, ne prilagođavajući se okolnostima, već utječući na njih. Ivankevich J.M., Lobanov A.A. Upravljanje ljudskim resursima: osnove upravljanja kadrovima. - M.: Delo.-2003.

Ciljani pristup primjeren je sa stajališta zadovoljenja interesa svake od zainteresiranih skupina. Međutim, ako organizaciju promatramo kao cjeloviti sustav, čiji je glavni cilj osigurati egzistenciju (egzistenciju), onda je treba koristiti. Često se interesi pojedinih članova organizacije sukobljavaju s interesima drugih, što negativno utječe na formuliranje strateških ciljeva (primjerice, u korporacijama). S druge strane, u motivaciji za postizanje ciljeva dominira racionalizam u izboru sredstava za to, što dovodi do pretjeranog trošenja resursa organizacije. Istraživanje sustava upravljanja: Udžbenik. priručnik za sveučilišta / N.I. Arkhipova, V.V. Kulba, S.A. Kosjačenko i drugi; ur. N.I. Arhipova. - M.: Prior, 2004.

Prema ciljnom pristupu, organizacijska učinkovitost ovisi o:

· kvaliteta postavljanja ciljeva, tj. usklađenost predviđenih ciljeva s uvjetima i zahtjevima vanjskog okruženja, mogućnostima poduzeća i interesima osoblja;

· snagu i usmjerenost motivacija koje potiču članove organizacije na postizanje ciljeva;

· primjerenost odabranih strategija postavljenim ciljevima;

· obujam i kvaliteta resursa koje organizacija koristi za postizanje svojih ciljeva.

Prva tri faktora karakteriziraju strateške aspekte organizacijske učinkovitosti, a posljednji - taktičnost.

Sustavski pristup. Prema njemu, kriterij učinkovitosti organizacije je njezina sposobnost prilagodbe. Ovaj se pristup usredotočuje na unutarnje karakteristike organizacije i poziva se na načine održavanja odnosa između članova organizacije, a ne na ciljeve. Interna raspodjela resursa, definiranje hijerarhijskih ovisnosti, pravila interakcije između sudionika zauzimaju središnje mjesto, a procjena troškova povlači se u drugi plan. Međutim, ovaj je pristup prikladniji za proračunske organizacije koje pružaju određene socijalne usluge ili su uključene u sustav održavanja života države (agencije za provedbu zakona, vladine agencije itd.). Korotkov E.M. Koncept ruskog menadžmenta. - M.: LLC izdavačko i savjetodavno poduzeće DeKA, 2008.

Usmjerenost na opstanak organizacije prilagodbom promjenama u vanjskom okruženju podrazumijeva pasivno upravljanje njome, usmjereno na odgovor na te promjene. Osim toga, sama sposobnost prilagodbe promjenama podrazumijeva da učinkovit sustav ima određenu količinu neiskorištenih resursa, što mu omogućuje da bolje podnese nepredvidive promjene u vanjskom okruženju, a to je u suprotnosti s kriterijem minimizacije troškova. Nedostatak sustavnog pristupa je to što procjena unutarnjih karakteristika organizacije zahtijeva njihovu određenu kvantifikaciju. Pokušaji kvantificiranja svih formalnih i neformalnih karakteristika organizacije (stupanj kohezije, stupanj racionalnosti hijerarhijskih odnosa) mogu dovesti do pretjerane složenosti postupka procjene učinkovitosti i rasta troškova povezanih s tim, a to ne jamče učinkovito djelovanje organizacije. Makarevich L.M. Upravljanje učinkom poduzeća (pouzdano jamstvo profitabilnosti poslovanja). -M.: Vershina, 2007.

Selektivan pristup (sa stajališta zadovoljenja interesa strateških sastavnica). Za ocjenu učinkovitosti koristi kriterije koji odgovaraju “strateškim komponentama” organizacije (R. Miles, G. Mintzberg). Osporava mišljenje da se učinkovitost može procijeniti samo na temelju unaprijed utvrđenih kriterija ili karakteristika sustava. Uzimajući kao temelj hipotezu o zadovoljstvu G. Simona, ovaj pristup naglašava osiguranje minimalne razine zadovoljstva za sve komponente organizacije čiji se motivi djelovanja i ciljevi razlikuju. Ako se ta razina ne dosegne, napetosti i sukobi će paralizirati organizaciju i učiniti je neučinkovitom. Unutarnje komponente organizacije - zaposlenici, menadžeri, dioničari poduzeća; vanjski - vlada, lokalne vlasti, druge institucije zainteresirane za aktivnosti tvrtke. Važno je da organizacija može odrediti koje komponente treba smatrati strateškim.

Dakle, ako su poduzeću za svoj razvoj potrebna dodatna sredstva, a najbolji način za njihovo privlačenje je izdavanje dionica, tada će jedna od strateških komponenti biti dioničari, pa stoga pokazatelj dobiti po dionici (dividende) treba uključiti u kriterije učinkovitosti. . Osim toga, vrijednost ovog pokazatelja trebala bi biti atraktivna potencijalnim dioničarima. Ako uprava poduzeća ne smatra ovaj izvor ulaganja značajnim, tada veličina dividende može biti mala. S druge strane, kod privlačenja vlasničkog kapitala povećava se vrijednost pokazatelja profitabilnosti (razine profitabilnosti). Bovykin V.I. Nova uprava. Udžbenik - M.: "Ekonomija", 2011.

Primjer sukoba interesa koji je vanjske prirode je sukob između vlasnika poduzeća i države oko utaje poreza u cijelosti. S takvim poreznim sustavom i mehanizmom za njegovu provedbu, kada se neplaćanje poreza može sakriti "kupnjom" oprosta od službenika, mnoga poduzeća svoje aktivnosti prenose u "sjenu". Država pak, shvaćajući da potpuna “zasjenjenost” neće omogućiti formiranje proračuna čija bi veličina u najboljem slučaju bila dovoljna za život zemlje, jača kontrolu nad poslovanjem, što dovodi do komplikacije (a time i smanjenje učinkovitosti) od - zbog povećanja broja kontrolnih provjera. U ovakvoj situaciji niti jedna domaća tvrtka ne teži maksimiziranju svoje dobiti, već je prikazuje u takvom iznosu da ne izazove sumnju u prikrivanje prihoda i ne izazove pozornost. Maksimtsev M.M., Ignatieva A.V. Menadžment: udžbenik za sveučilišta. M.: JEDINSTVO, 2008

Slijedom toga, pristup procjeni učinkovitosti organizacije sa stajališta zadovoljenja interesa njezinih strateških komponenti zahtijeva jasno pozicioniranje tih interesa te odabir i formuliranje kriterija koji ih zadovoljavaju (primjerice, iznos dobiti, iznos dividende, razina profitabilnosti - za vlasnike ili dioničare; povrat na uloženi kapital, pokazatelji likvidnosti i financijske stabilnosti - za kreditne institucije, profitne marže, plaće - za osoblje poduzeća itd.). Takvi kriteriji moraju biti uravnoteženi i usmjereni ne samo na zadovoljenje interesa strateških sastavnica. Gorfinkel V.Ya Ekonomika poduzeća: udžbenik. - M.: Banke i mjenjačnice. - UNITY. - 2002.

Poteškoće u korištenju selektivnog pristupa leže u identificiranju strateških komponenti (o kojima najviše ovisi izvedba organizacije) i u mogućnosti točno odrediti kako organizacija ovisi o njima. Osim toga, kompromis u balansiranju interesa pod određenim uvjetima može biti narušen ako se ti uvjeti i, sukladno tome, organizacijsko okruženje promijene. Čimbenici koji snažno utječu na promjene gospodarskih uvjeta tijekom tranzicijskog razdoblja uključuju institucionalne (ekonomske zakonitosti, pravni okvir, poslovna praksa, političke preferencije i sl.), budući da upravo njihova promjena često narušava ravnotežu i pomiče gospodarsku ravnotežu. u korist drugih zainteresiranih skupina Modul. Svaki pristup ima određene prednosti i nedostatke, koji se u većoj ili manjoj mjeri manifestiraju u različitim uvjetima. Dobri rezultati mogu se postići uravnoteženom i uravnoteženom kombinacijom svih pristupa, pri čemu bi se nedostaci jednog kompenzirali prednostima. Upravljanje organizacijom. /Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. -M.: INFRA-M, 2009.

U suvremenom menadžmentu postoji nekoliko vrsta učinkovitosti: interna, eksterna, opća, tržišna, strateška (ciljna), troškovna, operativna, učinkovitost inovativnih projekata.

· Unutarnja učinkovitost - učinkovitost u smislu korištenja unutarnjih sposobnosti organizacije (upravljanje njezinim unutarnjim resursima).

· Vanjska učinkovitost - učinkovitost u smislu korištenja vanjskih sposobnosti organizacije. Ova komponenta je uvelike određena stanjem organizacijskog okruženja, posebice njegovih institucionalnih komponenti i sposobnošću organizacije da se prilagodi njegovim promjenama, stoga se naziva i adaptivnom učinkovitošću.

· Ukupna učinkovitost – kombinacija unutarnje i vanjske učinkovitosti. Visoka ukupna učinkovitost može se postići kroz fleksibilan sustav upravljanja organizacijom, koji vam omogućuje brzu redistribuciju resursa u skladu s promjenama u vanjskom okruženju.

Stoga se ukupna učinkovitost postiže kombinacijom njegove dvije komponente. Očito je da visoka razina Ech komponente osigurava povećanje učinkovitosti E 3 u cjelini. Međutim, čak i uz visoku razinu interne učinkovitosti E 2, organizacija neće imati visoku razinu ukupne učinkovitosti E 3 ako nije osigurana njezina učinkovitost u smislu iskorištavanja tržišnih prilika (Ex). Iz toga proizlazi zaključak: da bi organizacija postigla najveće moguće rezultate, potrebno je, s jedne strane, u potpunosti ostvariti svoje tržišne prilike, as druge strane, osigurati što veću razinu svoje interne učinkovitosti. Dakle, proizvodnja robe koja nije tražena na tržištu obesmišljava svaki pokušaj menadžmenta da poveća učinkovitost te proizvodnje. S druge strane, proizvodnja proizvoda koji je tražen uz nisku razinu njegove učinkovitosti (visoki troškovi proizvodnje) dovest će do smanjenja potražnje za njim i sužavanja tržišta. U oba slučaja, razina ukupne učinkovitosti ostaje znatno ispod najveće moguće. Mylnik V.V., Titarenko B.P. Kontrolni sustavi. Udžbenik - M.: "Ekonomija i financije", 2011.

Napori menadžera da iskoriste povoljne tržišne uvjete neće donijeti maksimalan povrat ako organizacija nema visoku unutarnju učinkovitost.