Najvažniju ulogu u upravljanju razvojem i implementacijom rješenja ima “kontrolna” funkcija. Kontrolirati kao upravljačka funkcija, to su procesi praćenja parametara upravljanog objekta (upravljanog sustava) i vanjske okoline, njihovog stanja i promjena, kao i identificiranje abnormalnih odstupanja od planiranih i organizacijskih vrijednosti (kvantitativnih i kvalitativnih). Regulatorna odstupanja – odstupanja stvarnih vrijednosti kontroliranih parametara unutar kojih se osigurava pouzdanost i učinkovitost kontroliranog objekta. Nedonošenje upravljačke odluke o uklanjanju odstupanja kontroliranog parametra od njegove standardne ili planirane vrijednosti može dovesti do smanjenja pouzdanosti i učinkovitosti kontroliranog objekta ili do neželjenih posljedica za njega i (ili) okoliš. Za sustav upravljanja razvojem i donošenjem odluka te posljedice uključuju:

• – nepravodobno donošenje ili provedba odluka, što za posljedicu ima dodatni vremenski utrošak zaposlenika uprave;
• – gubitak resursa upravljanog objekta;
• – negativan utjecaj na okoliš (onečišćenje vode ili zraka, poremećaj opskrbe potrošača proizvodima ili smanjenje njihove kakvoće i sl.) i dr.

Kontroli su podložni svi kontrolirani parametri objekta upravljanja, čiji se sastav i vrijednosti utvrđuju u procesima planiranja i organizacije. To uvjetuje potrebu da se pri formiranju sustava upravljanja utvrde načini i učestalost dobivanja i evidentiranja informacija o stvarnoj vrijednosti kontroliranih (kontroliranih) parametara. Podaci dobiveni izravno tijekom njegovog uklanjanja i registracije nazivaju se primarni. Njegova registracija (odraz na bilo kojem mediju za pohranu) se zove primarno računovodstvo. Stvaranje sustava za prikupljanje i bilježenje primarnih informacija koje adekvatno odražavaju stanje i ponašanje objekta kontrole i njegovog vanjskog okruženja glavni je problem kontrole i računovodstva u poduzećima. To se posebno odnosi na sustav upravljanja razvojem i usvajanjem upravljačke odluke, gdje je zbog kreativne prirode posla često vrlo teško u određenom trenutku dobiti potrebnu informaciju koja objektivno odražava stanje ili ponašanje kontroliranog procesa ili objekta. Primarna kontrola i obračun provode se izravnim kontaktom između subjekta i objekta kontrole, tj. na nižoj razini upravljanja danim objektom, procesom, resursom, parametrom. Iz navedenog proizlazi da učinkovitost upravljanja procesima razvoja, donošenja i provedbe upravljačkih odluka uvelike ovisi o sustavu njihove primarne kontrole i računovodstva koji je usvojen u organizaciji. Od kontrole i računovodstva neodvojivi su procesi analize koji se provode na temelju rezultata njihove provedbe. Kontrola, računovodstvo i analiza oblik Povratne informacije u interakciji između objekta i subjekta upravljanja. Istodobno, učinkovitost obavljanja funkcija računovodstva i analize osigurava funkcija kontrole, koja im daje glavninu potrebnih informacija. Kontrola, računovodstvo i analiza predstavljaju cjelinu međusobno usko povezanih zadataka upravljanja, pa se u literaturi često prikazuju kao jedinstvena funkcija kontrole. U praksi se te funkcije često organizacijski spajaju u jednom odjelu ili u aktivnostima jednog zaposlenika. Računovodstvo provodi kontrolu, računovodstvo i analizu financijskih tokova organizacije. Zaposlenik odjela goriva energetske udruge prati, evidentira i analizira rezerve i potrošnju goriva u elektranama. U tehnološkom upravljačkom ciklusu ove se funkcije provode uglavnom u procesu praćenja izvođenja i predviđanja rezultata (upravljački blok). Kao dio tehnološkog ciklusa razvoja, donošenja i provedbe odluka, kontrola je kontrolirani proces koji provode određeni zaposlenici i odjeli organizacije. Ujedno, kontrola je jedna od funkcija upravljanja svim procesima razvoja, donošenja i provedbe upravljačkih odluka (kontrola kontrolnih procesa). Ne samo da se moraju upravljati proizvodnim i ekonomskim procesima organizacije, a time i kontrolirati, već i procesi upravljanja, tj. proces razvoja, donošenja i provedbe upravljačkih odluka. Dakle, kontrola, kao jedan od elemenata ovog procesa, ima svoj upravljački podsustav. S tim u vezi, osoblje organizacije mora obavljati sve osnovne upravljačke funkcije: planiranje, organizaciju, aktiviranje, regulaciju, kontrolu, računovodstvo i analizu. To se također odnosi na druge funkcije upravljanja, uključujući računovodstvo i analizu, tj. postoji računovodstvo računovodstvenih procesa i analiza procesa analize. Nažalost, velika većina sustava za upravljanje aktivnostima domaćih organizacija usmjerena je na upravljanje proizvodno-ekonomskim procesima, a ima vrlo nisku razinu organizacije upravljanja procesima upravljanja (meta-menadžment) – procesima razvoja, usvajanja i implementacije. upravljačkih odluka. Upravljački menadžment nije strukturiran, nedostaje velika većina propisa potrebnih za njegovo učinkovito funkcioniranje. Nije tehnološki razvijena. Često se organizacija procesa razvoja, donošenja i provedbe periodičnih, neperiodičnih, stereotipnih i sličnih odluka provodi svaki put prema nova shema kako se situacija pojavi.

Nedostatak pouzdanog sustava kontrole, računovodstva i analize te, kao posljedica toga, učinkovite povratne informacije mogu dovesti organizaciju u kriznu situaciju. To je uzrokovalo kolaps mnogih velikih i malih organizacija.

Ako su se programi razvoja i implementacije rješenja ili sama prethodno donesena odluka pokazali nedovoljno učinkovitima ili pogrešnima, onda je to dobro funkcionirajući sustav kontrole, računovodstva i analize koji to omogućuje pravovremeno utvrđivanje način i prilagoditi radnje organizacije. Osigurava pravovremeno prepoznavanje situacija, pomaže u prepoznavanju pozitivnih aspekata, snaga i slabosti organizacije i njezine okoline. Uspoređujući stvarno postignute rezultate s planiranim, menadžment organizacije može utvrditi gdje je organizacija postigla uspjeh, a gdje podbacila. Drugim riječima, jedan od važnih aspekata kontrole je utvrditi koja su područja aktivnosti organizacije najučinkovitije pridonijela postizanju njezinih ciljeva. Određivanjem uspjeha i neuspjeha organizacije i njihovih uzroka, sustav upravljanja aktivnostima organizacije može brzo prilagoditi organizaciju dinamičkim zahtjevima vanjskog okruženja ili vanjsko okruženje zahtjevima organizacije i time osigurati najbrži tempo napretka prema temeljne ciljeve organizacije i pobijediti u konkurenciji.

Funkcije računovodstva i analize u upravljačkim ciklusima slijede kontrolu. Računovodstvo – to je formiranje modela stvarnog stanja i prošlog ponašanja upravljanog objekta i vanjske okoline, stvaranje informacijske baze za analizu, razvoj i implementaciju rješenja. Usporedba parametara ovog modela s planiranim i normiranima osnova je za utvrđivanje prekomjernih odstupanja koja karakteriziraju situacije i podliježu analizi. Analiza – utvrđivanje uzročno-posljedičnih veza takvih odstupanja i utvrđivanje potrebe i hitnosti izrade i donošenja rješenja za njihovo otklanjanje. Moguće posljedice nastale situacije, njihova vjerojatnost i pravci razvoja temelj su za utvrđivanje potrebe i hitnosti rješavanja ove situacije. Rješenje treba biti usmjereno na otklanjanje ili lokalizaciju uzroka (čimbenika) koji su ga uzrokovali. Dakle, sustav za upravljanje procesima razvoja i provedbe odluka u poduzeću mora imati razvijen sustav njihove kontrole, računovodstva i analize te se temeljiti na stalno ažuriranim normama i standardima koji su rezultat implementacije funkcije standardizacije.

Primarni računovodstveni podaci agregiraju se u sekundarne računovodstvene procese (tehničke, računovodstvene, statističke), koji su pak predmet kontrole i analize. Ova vrsta kontrole, računovodstva i analize naziva se sekundarnom. Dakle, sustavi kontrole, računovodstva i analize procesa razvoja, donošenja i provedbe odluka, kao i cijeli sustav upravljanja aktivnostima organizacije, imaju hijerarhijsku strukturu. Što je viša razina kontrolne hijerarhije, to je viša razina agregacije upravljanih parametara i veća generalizacija zaključaka o stanju i napredovanju upravljanih objekata i procesa.

Na nižoj razini upravljanja odgovorni rukovoditelji i voditelji skupina izvođača obavljaju najkvalificiranije poslove i operativno rukovode radom onih koji su uključeni u ovu skupinu izvođača. Pritom uglavnom provode kontinuirana vizualna kontrola stanje i ponašanje izvođača tijekom rada, napredak njihovih procesa izrade, donošenja i provedbe odluka. Vizualna kontrola provodi se izravnim promatranjem aktivnosti izvođača i njihovih rezultata. Najznačajniji rezultati opažanja bilježe se u skladu s utvrđenim trenutno zakonodavstvo i akte ove organizacije uređuje i analizira radi utvrđivanja potrebe prilagodbe planova, programa i propisa za provedbu poslova za izradu, donošenje i provedbu ove odluke. Kada upravljate informacijskim sustavima upravljanja u organizaciji, vizualna kontrola se nadopunjuje praćenjem glavnih parametara procesa koji se odražavaju u njegovim sredstvima prikazivanja informacija: zaslonima, mnemoničkim dijagramima, uskim tiskarskim trakama itd. Potpuna kontrola osigurava stalni nadzor svih objekata i procesa uključenih u razvoj i implementaciju ovog rješenja.

Na drugoj razini hijerarhije upravljanja - voditelji odjela i programa za razvoj i odlučivanje - selektivna kontrola, koja se izrađuje ili vizualno ili najčešće na temelju operativnih knjigovodstvenih podataka iskazanih u posebnim oblicima dokumenata na papirnatom ili elektroničkom mediju. Na ovoj se razini za kontrolu koriste djelomično agregirane izvorne informacije, koje daju općenitiju predodžbu o stanju i ponašanju upravljanih objekata i procesa. Selektivna kontrola provodi se u točkama u vremenu, mjestu i fazi rada odabranim prema odluci upravitelja, kao iu točkama predviđenim planom i (ili) programom za razvoj i provedbu ovog rješenja.

Na najvišoj razini hijerarhije upravljanja provodi se razvoj i implementacija rješenja (čelnik organizacije ili jedan od njegovih zamjenika). opća kontrola , što uključuje procjenu napredovanja procesa na temelju računovodstvenih podataka i izvješća voditelja programa i voditelja odjela sa stajališta vjerojatnosti postizanja ciljeva zadane odluke. Rezultati kontrole temelj su rukovoditeljima za prilagodbu ranije donesenih planova i propisa za izradu, donošenje i provedbu pojedine odluke, prilagodbu ili ukidanje ranije donesenih, a još neizvršenih odluka.

Prema fazama procesa izrade, donošenja i provedbe upravljačkih odluka kontrola se dijeli na prethodnu, tekuću i završnu.

Prethodna kontrola provodi se prije početka rada na provedbi cjelokupnog programa i njihovih pojedinih sklopova (etape provedbe programa). Njegov glavni zadatak je razjasniti formulaciju ciljeva, metode za njihovo postizanje, identificirati prisutnost svih potrebnih preduvjeta za izvršenje zadatka u rokovi. U fazi prethodne kontrole provjerava se dostupnost i kvaliteta radnih, materijalnih, financijskih, informacijskih i energetskih resursa potrebnih za obavljanje poslova programa za izradu, donošenje i provedbu odluke. U organizacijama se obično koristi u područjima:

• – ljudski resursi kroz pažljivo ispitivanje i ocjenu poslovanja i stručno znanje i kadrovska osposobljenost potrebna za obavljanje poslova po programu za izradu, donošenje i provedbu određene upravljačke odluke, te izbor najspremnijih i najkvalificiranijih od njih. Da bi se to postiglo, potrebno je utvrditi minimalnu prihvatljivu razinu i područja obrazovanja, iskustvo i rezultate sudjelovanja u ovom području. Za učinkovito upravljanje Preporuča se da osoblje u organizaciji vodi evidenciju i procjene sudjelovanja svakog rukovodećeg zaposlenika u procesima razvoja, donošenja i provedbe odluka. To nam omogućuje da prosudimo: u kojem poslu je ovaj zaposlenik najkorisniji (posao obavlja sa zanimanjem, entuzijazmom i kvalitetno), u kojem poslu može sudjelovati u slučajevima odsutnosti više učinkoviti radnici, a u čemu je njegovo sudjelovanje praktički beskorisno ili čak štetno (na primjer, on ne samo da troši svoje radno vrijeme, ali i beskorisno oduzima radno vrijeme drugim radnicima). U slučajevima kada je potrebno uključiti specijalizirane organizacije ili stručnjake, provjerava se, evidentira i ocjenjuje njihov potencijal i iskustvo u obavljanju takvih ili sličnih poslova te posjeduju li potrebne regulatorne i dopuštene dokumente ( državna registracija, licence, akreditacije itd.);
• – materijalna sredstva: procjenom njihove raspoloživosti u smislu obujma (kvantitete) i kvalitete potrebne za provedbu programa i njegovih pojedinih radnih paketa, mogućnosti i uvjeta za privlačenje dodatnih sredstava. Kontrola količine provodi se vizualno, prema skladišnim knjigovodstvenim dokumentima i ugovorima o nabavi, kvaliteta - prema tehnička dokumentacija i ateste za svaku vrstu materijalnog sredstva, podatke iz kontrolnih mjerenja i usporedbe s određenim normama i drugim zahtjevima, minimalno prihvatljive parametre kvalitete;
• – financijska sredstva: kod oblikovanja proračuna i financijskog plana programa za izradu i provedbu programa upravljačkih odluka.

Tekuća kontrola provode neposredno u tijeku rada na provedbi planova i programa za izradu, donošenje i provedbu odluka od trenutka njihova početka do potpunog završetka. U njegovom okviru mjere se stvarni parametri procesa izrade, donošenja i provedbe odluka, utvrđuju se i ocjenjuju odstupanja od planskih ciljeva, propisa, normativa i standarda kako bi se utvrdila potreba prilagodbe planova za postizanje željenog (planiranog) krajnji rezultat. Provode ga odgovorni izvršitelji, voditelji poslova, odjela, programa, organizacije u cjelini, operativni sustav upravljanja, a temelji se na informacijama o tijeku i stvarnim rezultatima obavljenog posla, dobivenim od vizualni pregled i iz računovodstvenih podataka. Sudjelovanje u upravljačkim ciklusima za razvoj i implementaciju rješenja određuje učestalost operacija za tekuću kontrolu i dijeli je na operativni (razdoblja do mjesec dana), taktički (razdoblja od mjesec dana do godine) i strateški (razdoblja preko godinu dana). Po tome se dijele računovodstvo i analiza koji su s njim neraskidivo povezani. Što je razdoblje dulje, to su općenitije i agregirane karakteristike upravljanih procesa podložne kontroli, obračunu i analizi. U zadacima operativnog nadzora, računovodstva i analize procjenjuju se parametri stvarnog stanja i napredovanja procesa svih odluka koje su razvijene, donesene i provedene u organizaciji tijekom određenog razdoblja. U obavljanju poslova taktičkog nadzora, obračuna i analize ocjenjuje se stanje i napredovanje procesa izrade, donošenja i provedbe taktičkih i strateških odluka, strateškog nadzora – strateških odluka. Temelj cjelokupnog sustava kontrole, računovodstva i analize je operativna kontrola, koja zajedno sa funkcijama regulacije, operativnog računovodstva, analize i planiranja čini ciklus operativne dispečerske kontrole, dajući potrebne informacije ostalim ciklusima i njihovim funkcijama i implementacija rezultata ovih funkcija. Ova situacija zahtijeva formiranje u organizaciji sustava operativnog dispečerskog upravljanja procesima izrade, donošenja i provedbe odluka, čije funkcije u većini domaćih organizacija zauzimaju menadžeri na svim razinama upravljanja organizacijom većinom svojih radnog vremena na štetu rada taktičkog i strateškog menadžmenta.

Završna kontrola odnosno kontrola rezultata provodi se za svaku upravljačku odluku nakon njezine provedbe ili nakon provedbe programa njezine izrade, donošenja i provedbe te za ukupnost provedbe odluka u određenom razdoblju upravljanja. U fazama razvoja i donošenja odluka ocjenjuje se njegova kvaliteta i očekivana učinkovitost, au fazi implementacije stvarna učinkovitost. Na temelju podataka završne kontrole procjenjuje se utjecaj čimbenika na dobiveni rezultat, identificiraju se i procjenjuju mogućnosti za njegovo poboljšanje u budućnosti. Na temelju rezultata završnog i tekućeg praćenja utvrđuje se stupanj sudjelovanja zaposlenika u rješavanju konkretne situacije, oblici i visina njihovog stimuliranja.

Kontrolni proces uključuje sljedeće komponente:

• – utvrđivanje parametara, načina i metoda upravljanja;
• – mjerenje i registracija stvarnih vrijednosti kontrolnih parametara;
• – usporedba stvarnih parametara s planiranim i organizacijskim vrijednostima, utvrđivanje prekoračenja odstupanja;
• – prijenos rezultata kontrole u regulatorne, računovodstvene i analitičke sustave (slika 1.10).

Procesi utvrđivanja kontrolnih parametara usko su povezani s planiranjem i organizacijom i s njima čine jednu cjelinu. Planirane vrijednosti parametara su specifični ciljevi aktivnosti organizacije, karakteristike planiranih odluka. Njihovu provedbu treba osigurati povratnom informacijom, tj. kontrola, računovodstvo i analiza procesa provedbe planova i njihovih rezultata. Struktura planova organizacije mora odgovarati strukturi kontrole, računovodstva i analize (vidi sastav redaka 5–7 matrica u tablicama 1.1–1.4), tj. kontrola, računovodstvo i analiza moraju osigurati sve planirane parametre na svim razinama sustava upravljanja organizacijom. To se također odnosi i na organizacijske parametre (normativi, propisi, propisi itd.). Planski pokazatelji uglavnom određuju razvoj organizacije, njenu dinamiku, dok organizacijski (strukturni) pokazatelji određuju statiku. (Ne smije se brkati s planiranim organizacijskim parametrima koji određuju organizacijski razvoj poduzeća i njegovih odjela, a djeluju kao rezultat obavljanja funkcije „planiranja organizacije“ unutar podsustava planiranja upravljanja – polje „001“ matrice u tablici. 1.4). Uprava mora osigurati ne samo provedbu planova i programa, već i pouzdanost, održivost i učinkovitost operativnih aktivnosti organizacije i njezinih odjela. To provodi njegov podsustav dispečerskog upravljanja unutar podsustava operativnog upravljanja. Na sl. 1.10 pokazuje da ciklus nadzornog upravljanja uključuje regulacijske i upravljačke funkcije. Regulacija uklanja prekomjerna odstupanja kontroliranih parametara koja nastaju u procesima aktivnosti organizacije (uključujući u procesima razvoja, donošenja i provedbe odluka), čime se osigurava njezina pouzdanost, stabilnost i učinkovitost. To uvjetuje potrebu formiranja sustava kontrolnih parametara koji nadilaze planske i organizacijske, ali su nužni za učinkovito provođenje funkcije “regulacije”.

Načini kontrole, računovodstva i analize uglavnom su određeni potrebama za rezultatima njihove provedbe za rješavanje problema funkcija "planiranje", "organizacija" i "regulacija" (načini za rješavanje ovih problema) i pružanje informacija vanjskim okoliš (porezna tijela, statistička tijela, vjerovnici, dobavljači itd.).

Metode kontrole utvrđuju se za svaki kontrolirani (kontrolirani) parametar ili skupinu sličnih kontroliranih parametara. U ovom slučaju, glavni problem je izbor metode mjerenja, objektivni prikaz i bilježenje stvarnih vrijednosti nadziranih parametara. Izbor metoda određen je mnogim čimbenicima, od kojih su glavni:

• – mogućnost primjene tehnička sredstva kontrola i registracija;
• – prisutnost i stupanj razvoja u danoj organizaciji automatiziranih informacijski sistem.

U nedostatku mogućnosti korištenja tehničkih sredstava za kontrolu, prikaz i registraciju kontroliranog parametra, vizualne metode i metode ručne registracije na papiru ili unosa u mehanizirani ili automatizirani sustav primarno računovodstvo. Ovo koristi:

• – izravno promatranje i inspekcija aktivnosti organizacije, njezinih odjela i zaposlenika, kako od strane rukovoditelja tako i od zaposlenika specijaliziranih za obavljanje kontrolnih funkcija (stručnjaci za sigurnost, protupožarna oprema, robni stručnjaci, kontrolori protoka dokumenata itd.), odjela (skladišta, arhive, uredske službe, računovodstvo itd.) i organizacije (Računska komora Ruska Federacija i njezine podružnice, financijska tijela, državna tijela za nadzor i kontrolu itd.);
• – proučavanje i ispitivanje računovodstvenih i izvještajnih podataka i isprava;
• – sastanci, sjednice, razgovori na kojima se raspravlja o tijeku izrade i provedbi odluka, njihovim rezultatima, kontrolnim mjerenjima i provjerama;
• – popisi, izvidi i izmjere;
• – izvješća, potvrde, akreditacije.

Kontrolni podaci evidentiraju se ili u posebnim obrascima isprava (akti, računi, radni listovi zaposlenika, računi i izdatni nalozi i sl.), ili se automatski ili ručno upisuju u posebne registracijske uređaje (uređaji koji čitaju podatke s magnetskih i drugih medija), ili neposredno u procesu automatizirane kontrole procesa ili objekta.

Troškovi prikupljanja i obrade kontrolnih informacija čine lavovski udio u troškovima održavanja kontrolnog sustava, pa treba izbjeći iskušenje da se sve izmjeri što točnije. Ako se mjerenja provode na ovaj način, tada će troškovi sustava upravljanja biti toliko visoki da će njegova cijena premašiti mogući prihod od njegove uporabe.

Provodi se usporedba stvarnih vrijednosti kontroliranih parametara s planiranim i organizacijskim kako bi se identificirala prekomjerna odstupanja koja određuju prisutnost situacije. Ako za neki parametar ne postoji standard odstupanja, procjenjuje se koliko odstupanje može utjecati na postizanje ciljeva, pouzdanost, stabilnost i učinkovitost kontroliranog procesa ili objekta te koliko je prihvatljivo ili relativno sigurno. U ovom slučaju velika uloga Iskustvo i intuicija kontrolora igraju ulogu. Treba napomenuti da je ovaj kadrovski rad često najvidljiviji dio cjelokupnog sustava kontrole.

Važno pitanje u usporedbi stvarnih vrijednosti kontroliranog parametra s planiranim i organizacijskim je visina dopuštenih odstupanja. Ako je vrijednost tolerancije prevelika, kontrolni sustav može propustiti prilično velike probleme. Ako je prihvaćena vrijednost premala, reagirat će na beznačajna odstupanja, što je vrlo rasipno i dugotrajno. Takav sustav kontrole može paralizirati i dezorganizirati rad organizacije te će prije ometati nego pomoći u postizanju njenih ciljeva. U takvim situacijama postiže se visok stupanj kontrole, ali proces kontrole postaje neučinkovit. Određivanje vrijednosti dopuštenih odstupanja provodi se pri rješavanju problema normalizacije.

Prekomjerna odstupanja koja zahtijevaju brzu reakciju kontrolnog sustava, nakon evidentiranja, šalju se regulatornom sustavu da donese i organizira izvršenje odgovarajućih odluka. Ovdje se mora poštovati princip - odluka se donosi na razini hijerarhije upravljanja na kojoj je nastala situacija, tj. podatke o ovom odstupanju. U ovom slučaju, analiza situacije i donošenje odluke dva su povezana zadatka koja se obavljaju gotovo istovremeno. Ako je situacija složena i(ili) složena, njeno rješenje zahtijeva određeno ulaganje vremena i resursa stručnjaka, a njen utjecaj na rezultate je privremen, rezultati kontrole služe kao početna informacija za preliminarnu analizu situacije i sustava kontrole. u potpunosti provodi tehnološke faze razvoja, donošenja i provedbe odluka (tablica 1.6).

Ne treba otklanjati sva prekoračenja od planiranih i organizacijskih vrijednosti kontroliranih parametara. Ponekad se same vrijednosti planiranja i organizacije mogu pokazati nerealnima. Plan odražava buduće željene vrijednosti kontroliranih parametara. Utvrđeni na temelju ljudskih predviđanja, oni su probabilističke i subjektivne prirode. Upravljani sustav je dinamičan i vrijednosti organizacijskih parametara, uključujući standarde odstupanja, mogu zastarjeti i ne odgovarati stvarnoj razini njegovog razvoja.

Planirane vrijednosti kontroliranih parametara, koje je vrlo teško postići, zapravo čine uzaludnom težnju zaposlenika za postizanjem formuliranih ciljeva i poništavaju svaku motivaciju. Kao što je slučaj s korektivnim radnjama raznih vrsta, potreba za radikalnom revizijom planiranih vrijednosti (gore ili dolje) može poslužiti kao simptom problema koji su nastali ili u samom procesu kontrole ili u procesu planiranja.

Prema prirodi informacija koje se obrađuju, kontrola, računovodstvo i analiza u organizaciji se dijele na sljedeći način:

tehničkog – prikupljanje, evidentiranje i objedinjavanje podataka o stvarnom i prošlom stanju materijalnih sredstava, tehnološki procesi, i njihovi rezultati, procjena njegovih promjena i usklađenost s njihovim projektom i zahtjevima regulatornih tehničkih i tehnoloških dokumenata;

ekonomski, ili menadžerski - prikupljanje, registracija i agregacija informacija o stvarnim i prošlim vrijednostima ekonomskih parametara upravljanog objekta (ili procesa) i njegovog okruženja, procjena njihovog ekonomskog stanja i trendova razvoja, usmjerenih na rješavanje specifičnih problema upravljanja;

računovodstvo – prikupljanje, registracija i objedinjavanje podataka u novčanom obliku o imovini, obvezama, prihodima i rashodima organizacije i njihovim promjenama, procjena financijskog položaja i financijske uspješnosti organizacije; provodi kontinuiranim, kontinuiranim dokumentarnim promišljanjem svih činjenica ekonomska aktivnost(poslovne operacije); generira informacije prezentirane internim i eksternim korisnicima za izradu i donošenje upravljačkih odluka;

financijski – prikupljanje, evidentiranje i procjena glavnih parametara, omjera i multiplikatora koji daju objektivan opis financijskog stanja i financijskih tokova organizacije, financijskog tržišta u svrhu donošenja odluka o strukturi i alokaciji kapitala.

Sustav kontrole, računovodstva i analize mora biti izgrađen i funkcionirati u skladu sa sljedećim načelima:

• – iznimke. Samo prekomjerna odstupanja kontroliranih parametara i njihovu procjenu treba prenijeti u sustav za razvoj rješenja;
• – strateška orijentacija. Kontrola, računovodstvo i analiza trebaju odražavati i podržavati sveukupne prioritete organizacije. Provođenje kontinuiranog praćenja, računovodstva i analize rutinskih operacija (kao što su manji troškovi) nema smisla i samo će odvratiti snage od važnijih ciljeva;
• – usmjerenost na rezultate. Provođenje mjerenja, njihova procjena i priopćavanje njihovih rezultata važni su kao alati za postizanje ciljeva;
• – pravovremenost. Pravodobnost kontrole, obračuna i analize leži u vremenskom intervalu između mjerenja ili procjene, koji primjereno odgovara kontroliranoj pojavi. Najprikladniji vremenski interval ove vrste određuje se uzimajući u obzir vremenski okvir plana, stopu promjene i troškove mjerenja i diseminacije rezultata;
• – fleksibilnost. Kontrola, računovodstvo i analiza, kao i planiranje, moraju biti dovoljno fleksibilni i prilagođavati se promjenama. Manje izmjene planova rijetko su povezane s potrebom za većim promjenama u sustavu kontrole, računovodstva i analize;
• – jednostavnost. U pravilu je najučinkovitiji sustav kontrole, računovodstva i analize jednostavno upravljanje u smislu svrha za koje je namijenjen. Najjednostavnije metode kontrole, računovodstva i analize zahtijevaju manje napora i ekonomičnije su. Ali najvažnije je da ako je sustav presložen i ljudi koji s njim komuniciraju ne razumiju ga i ne podržavaju, on ne može biti učinkovit. Njegova pretjerana složenost dovodi do poremećaja, koji se može nazvati sinonimom za gubitak upravljivosti;
• – učinkovitost. Rezultati funkcioniranja sustava kontrole, računovodstva i analize moraju premašiti njegove troškove. Zauzvrat, uštede ne bi trebale smanjiti njegovu kvalitetu. Troškovi sustava kontrole, računovodstva i analize sastoje se od vremena utrošenog (odnosno, plaća) zaposlenika organizacije na prikupljanje, registriranje, pohranu, procjenu i prijenos informacija o stanju i promjenama upravljanog objekta ili procesa i troškova održavanje prostora i opreme koja se u ovom slučaju koristi.

Kontinuitet kontrole, obračuna i analize može se osigurati posebno razvijenim sustavom praćenja tijeka rada i donesenih odluka. Treba napomenuti da je učinkovito funkcioniranje ovog sustava u suvremenom upravljačkom krugu nemoguće bez upotrebe suvremene računalne tehnologije i moderni sustavi podrška i pratnja procesa razvoja i donošenja upravljačkih odluka.

Za rješavanje računovodstvenih i analitičkih problema koriste se sljedeće metode.

1. Metoda usporedbe omogućuje procjenu rada organizacije ili njezinog odjela, utvrđivanje odstupanja od planiranih pokazatelja, utvrđivanje njihovih uzroka i prepoznavanje rezervi.

Glavne vrste usporedbi koje se koriste u analizi:

• – izvješćivanje pokazatelja s planiranim pokazateljima;
• – planski pokazatelji s pokazateljima prethodnog razdoblja;
• – izvještajni pokazatelji s pokazateljima prethodnih razdoblja;
• – pokazatelji uspješnosti za svaki dan;
• – usporedbe s prosječnim podacima industrije;
• – pokazatelji kvalitete proizvoda i usluga ove organizacije s pokazateljima sličnih konkurentskih poduzeća i sl.

Usporedba zahtijeva osiguranje usporedivosti uspoređivanih pokazatelja (jedinstvo procjene, usporedivost kalendarskih datuma, otklanjanje utjecaja razlika u obujmu i sortimentu, kvaliteti, sezonskim karakteristikama i teritorijalnim razlikama, geografskim uvjetima i dr.).

• 2. Indeksna metoda koristi se u proučavanju složenih pojava čiji su pojedinačni elementi nemjerljivi. Kao relativni pokazatelji, indeksi su nužni za ocjenu realizacije planiranih zadataka, za utvrđivanje dinamike pojava i procesa. Metoda indeksa omogućuje faktorizaciju relativnih i apsolutnih odstupanja generalizirajućeg pokazatelja, pri čemu u potonjem slučaju broj faktora treba biti jednak dvama, a analizirani pokazatelj prikazuje se kao njihov umnožak.
• 3. Bilansna metoda uključuje usporedbu međusobno povezanih pokazatelja gospodarske aktivnosti kako bi se razjasnio i izmjerio njihov međusobni utjecaj, te izračunale rezerve za povećanje učinkovitosti proizvodnje. Kod primjene bilančne metode analize odnos između pojedinih pokazatelja izražava se u obliku jednakosti rezultata dobivenih kao rezultat različitih usporedbi.
• 4. Metoda lančane supstitucije sastoji se u dobivanju određenog broja prilagođenih vrijednosti generalizirajućeg pokazatelja uzastopnom zamjenom osnovnih vrijednosti faktora množitelja stvarnim. Usporedbom vrijednosti dvaju susjednih pokazatelja u lancu zamjena moguće je izračunati utjecaj na opći pokazatelj faktora čija je osnovna vrijednost zamijenjena stvarnom.
• 5. Metoda eliminacije omogućuje izolaciju učinka jednog čimbenika na opće pokazatelje proizvodnje i gospodarske aktivnosti i isključuje učinak drugih čimbenika.
• 6. Grafička metoda je sredstvo za ilustraciju ekonomskih procesa i izračunavanje niza pokazatelja te oblikovanje rezultata analize. Grafička slika ekonomski pokazatelji Razlikuju se prema namjeni (usporedne karte, kronološke i kontrolne karte), kao i prema načinu izrade (linijski, stupčasti, kružni, volumenski, koordinatni itd.).
• 7. Funkcionalna analiza troškova (FSA) je metoda istraživanje sustava, koji se koristi za predviđenu namjenu objekta (proces, struktura) kako bi se povećao koristan učinak (povrat) po jedinici ukupnih troškova za životni ciklus objekta. Osobitost provođenja FSA je utvrđivanje izvedivosti skupa funkcija koje bi analizirani objekt trebao obavljati u određenim uvjetima, odnosno potrebe za funkcijama postojećeg objekta.
• 8. Metoda sažetka i grupiranja. Sažetak uključuje zbrajanje ukupnog rezultata djelovanja različitih čimbenika na opći pokazatelj proizvodne i ekonomske aktivnosti poduzeća. Grupiranje se sastoji od identificiranja karakterističnih skupina među pojavama koje se proučavaju prema određenim karakteristikama. Grupirani podaci prikazuju se u obliku tablica. Ova tablica predstavlja oblik racionalnog prikaza digitalne karakteristike, pojave i procesi koji se proučavaju.
• 9. Metoda apsolutnih i relativnih vrijednosti. Apsolutne vrijednosti karakteriziraju veličinu (veličinu, volumen) ekonomskih pojava. Relativne vrijednosti karakteriziraju razinu ispunjenja planiranih ciljeva, usklađenost sa standardima, stope rasta i prirasta, strukturu, specifičnu težinu ili pokazatelje intenziteta.
• 10. Metoda prosjeka koristi se za generaliziranje karakteristika masovnih, kvalitativno homogenih ekonomskih pojava. Izražava razlikovna značajka određenog skupa pojava, utvrđuje njegove najtipičnije značajke. U ekonomskoj analizi, ovisno o specifičnoj namjeni, koriste se različite vrste prosjeka: aritmetički prosjeci, geometrijski prosjeci, jednostavni prosjeci i ponderirani prosjeci.
• 11. Metoda vremenske serije uključuje karakterizaciju promjena u pokazateljima tijekom vremena, prikazivanje dosljednih vrijednosti pokazatelja, otkrivanje obrazaca i razvojnih trendova. Razlikuju se trenutne serije - za karakterizaciju predmeta koji se proučava u različitim vremenskim točkama, i periodične serije - za određeno vremensko razdoblje.
• 12. Metoda kontinuiranog i oglednog promatranja. Kontinuirana promatranja uključuju proučavanje cjelokupnog skupa pojava koje karakteriziraju bilo koji aspekt proizvodnje i ekonomskih aktivnosti organizacije. Selektivna promatranja uključuju proučavanje ekonomskih aktivnosti organizacije na temelju tipičnih predstavnika čitavog skupa pojava i procesa. Na temelju podataka promatranja uzoraka temeljenih na metodama teorije vjerojatnosti utvrđuje se mogućnost proširenja zaključaka na cjelokupnu populaciju fenomena koji se proučavaju.
• 13. Metoda detaljizacije i generalizacije. Detaljizacija se provodi dekompozicijom općeg (konačnog) pokazatelja na privatne. Raščlanjivanje i detaljizacija složenih pokazatelja na pojedinačne komponente te čimbenike koji određuju utjecaj svakog od njih na te pokazatelje. Generalizacije otkrivaju povezanost dijelova cjeline (predmeta, pojave, procesa), rezultata aktivnosti i pojedinih cjelina te određuju stupanj njihova utjecaja na ukupne rezultate.

U posljednjih godina Upravljački kontroling postaje sve češći. Njegova pojava povezana je s potrebom donošenja odluka u dinamičnim tržišnim uvjetima. Menadžerski kontroling je stalni proces praćenja ostvarenja ciljeva, počevši od razine praćenja aktivnosti zaposlenika, pa do razine praćenja pokazatelja uspješnosti odjela i cijele organizacije u cjelini. Integrira računovodstvo, planiranje, kontrolu i analizu u jedinstveni sustav temeljen na operativnim ciljevima. Osnova kontrolinga je tekuća usporedba planiranih, standardnih i ostvarenih pokazatelja. Cilj mu je omogućiti menadžerima na svim razinama upravljanja praćenje ostvarenja ciljeva i time postizanje učinkovitosti kako operativno tako i sa strateškog aspekta.

Strateški kontroling dizajniran da pomogne donositeljima odluka u donošenju odluka o učinkovitu upotrebu prednosti organizacije i stvaranje novih potencijala za uspješno djelovanje u budućnosti. Služba strateškog kontrolinga djeluje kao interni konzultant donositeljima odluka i vlasnicima poduzeća u izradi strategije, strateških ciljeva i ciljeva. Pruža informacije potrebne za donošenje i provedbu odluka. Glavne metode praćenja provedbe odluka u okviru strateškog kontrolinga uključuju analizu portfelja, analizu potencijala, analizu krivulje iskustva, analizu snaga i slabosti, strateških nedostataka, metodu scenarija itd.

Glavni zadatak trenutno kontroliranje – pomoći donositeljima odluka u donošenju odluka za postizanje planiranih ciljeva, koji se najčešće izražavaju u obliku kvantitativnih vrijednosti razina profitabilnosti, likvidnosti, dobiti i troškova. Tekući kontroling usmjeren je na kratkoročne rezultate. Metode praćenja provedbe odluka u okviru tekućeg kontrolinga uključuju ABC analizu, analizu obujma narudžbi, analizu vrijednosti na točki rentabilnosti, metodu izračuna iznosa pokrića, analizu uskih grla, analizu odstupanja itd.

Na brzinu implementacije kontrolinga u poduzeću utječu mnogi čimbenici. Glavni su prikazani u tablici. 2.3.

Tablica 2.3

Čimbenici koji potiču i koče implementaciju kontrolinga

Logičan nastavak procesa kompilacije financijska izvješća Provest će se njegova analiza i ekonomska interpretacija glavnih izvještajnih pokazatelja u svrhu procjene financijskog i ekonomskog stanja organizacije. U poglavlju su prikazani osnovni algoritmi za ekonomsku analizu čija će informacijska osnova biti financijski izvještaji organizacije. Potpuniji opis metoda ekonomske analize prikazan je u stručnoj literaturi.

Analiza financijskih izvještaja sastoji se od nekoliko faza (slika 22.1), dok se ovisno o namjeni analize neke vrste analize možda neće provoditi, dok druge, naprotiv, treba provesti dublje uz uključivanje dodatnih izvori informacija.

Preliminarna analiza financijskih izvješća daje predodžbu o kvaliteti korištenih informacija i formira ukupnu ocjenu dinamike organizacije i održivosti poslovanja.

Analiza financijskog stanja organizacije namijenjena je dubinskoj procjeni likvidnosti, solventnosti i financijske stabilnosti organizacije kroz ocjenu likvidnosti bilance, utvrđivanje tipa financijske stabilnosti organizacije te izračun operativne omjeri.

Analizom financijskih rezultata i poslovanja treba procijeniti atraktivnost poslovanja za vlasnike, kao i procijeniti učinkovitost upravljanja. U ovom slučaju analizira se kvaliteta dobiti, izvori njezina stvaranja i smjerovi korištenja; Razina profitabilnosti procjenjuje se pomoću pokazatelja profitabilnosti.
Ne zaboravite da će važan element analize biti procjena priljeva i odljeva Novac u pogledu tekućih, investicijskih i financijskih aktivnosti. Materijal je objavljen na http://site

Analiza resursa organizacije sastoji se od procjene radnih, materijalnih i financijskih resursa organizacije. Tijekom procesa analize ocjenjuje se kvaliteta i produktivnost korištenih resursa, kao i intenzitet resursa proizvedenih proizvoda.

Marketinška analiza provedena na temelju podataka iz izvješća ograničene je prirode i unatoč tome daje temelje za izvođenje zaključaka o konkurentnosti proizvoda i same organizacije, za procjenu snaga i slabe strane poduzeća.

Sveobuhvatna analiza uključuje procjenu vjerojatnosti bankrota i kreditne sposobnosti organizacije na temelju korištenja postojećih agregiranih modela, u kojima se tradicionalno mogu koristiti standardni pokazatelji financijske stabilnosti, profitabilnosti i poslovne aktivnosti organizacije.

Pomoću analize predviđanja izračunavaju se pokazatelji predviđanja glavnih financijskih dokumenata organizacije: bilanca stanja, račun dobiti i gubitka i izvještaj o novčanom tijeku; Na temelju izračunatih pokazatelja formira se procjena dugoročne profitabilnosti, financijske stabilnosti i likvidnosti organizacije.

Procjena vrijednosti organizacije kao cjeline imovinski kompleks osmišljen je kako bi dao opću ocjenu uspješnosti poslovanja i učinkovitosti upravljanja njime, čiji će glavni cilj često biti povećanje tržišne vrijednosti organizacije i time povećanje kapitala njenih vlasnika.

Završna faza analize bit će formiranje opće procjene aktivnosti organizacije i razvoj preporuka za poboljšanje njezinog ekonomskog stanja; preporuke bi trebale ponuditi moguće opcije rješavanje glavnih problema organizacije identificiranih tijekom analize.

Informacijska potpora analizi bit će financijska izvješća organizacije, koja se smatraju jedan sustav podaci o imovinskom i financijskom položaju organizacije i rezultatima njezine gospodarske djelatnosti, a sastav i sadržaj izvješća detaljno su prikazani u poglavlju. 21. Informacijska potpora analizi provedenoj na financijskim izvještajima organizacije data je u tablici. 22.1.

Slika broj 22.1. Dijagram toka analize financijskih izvještaja

Tablica 22.1

Analiza financijskog stanja organizacije

Svrha financijske analize je utvrditi stupanj kratkoročne i dugoročne solventnosti organizacije.
Važno je napomenuti da će glavni korisnici rezultata analize financijskog stanja organizacije biti njezini vjerovnici.

Analiza financijskog stanja organizacije sastoji se od analize likvidnosti bilance, izračunavanja pokazatelja solventnosti i likvidnosti, kao i analize vrsta financijske stabilnosti. Čimbenici koji određuju financijsku stabilnost organizacije:

• struktura izvora financiranja organizacije (što su izvori financiranja stabilniji i dugoročniji, to je veća financijska stabilnost organizacije);
• strukturu imovine organizacije (što je više dugotrajne imovine i što je manji obrt imovine, to je veća potreba za održivim izvorima financiranja, a manja je druga jednakim uvjetima financijska stabilnost organizacije);
• sposobnost organizacije da generira novčani tok i obveze usluga (što je ta sposobnost veća, to je veća financijska stabilnost)

Analiza likvidnosti bilance temelji se na tzv. zlatno pravilo financiranje", a to je kako slijedi:

1. Pasivno je uzrok, aktivno je posljedica. To jest, izvori financiranja privučeni obvezama određuju sposobnost organizacije da formira imovinu. U tom će slučaju stabilne obveze biti izvori financiranja sredstava s dugim rokom korištenja, a kratkoročne izvori financiranja likvidnih sredstava s kratkoročno koristiti.
2. Vrijeme privlačenja izvora financiranja mora premašiti vrijeme plasiranja sredstava u imovinu. To znači da trajni izvori (vlasnički kapital) iskazuju dugotrajnu imovinu u bilanci, dugoročne obveze za zalihe, kratkoročne zajmove i zajmove za potraživanja te obveze za novac i kratkoročna financijska ulaganja.

Bit jedne od metoda za analizu likvidnosti bilance može se prikazati na sljedeći način (tablica 22.2)

U ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii prikazanom metodologijom, dugotrajna imovina financira se zajedno s temeljnim kapitalom dugoročnim obvezama (često su dugoročne obveze organizacija osnivački zajmovi, koji će zapravo biti i temeljni kapital) Financiranje zaliha u ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲ Ova metoda se provodi na račun dugovanja, što je također vrlo tipično za ruske organizacije budući da obveze prema dobavljačima često predstavljaju obveze prema povezanim društvima, a financiranje potraživanja odvija se putem privučenih kratkoročnih kredita i zajmova.

Tablica 22.2

Koeficijenti koji ocjenjuju financijsku stabilnost organizacije uključuju (tablica 22.3):

1. omjer imovine i obveza usporedivih s obzirom na uvjete privlačenja (plasmana), npr. omjer likvidne imovine i kratkoročnih obveza, omjer dugotrajne imovine i temeljnog kapitala. Financijska stabilnost osigurava se viškom likvidne imovine nad kratkoročnim obvezama, kao i viškom temeljnog kapitala nad dugotrajnom imovinom;
2. pokazatelji strukture pasive bilance, npr. udio temeljnog kapitala ili održivih izvora u valuti bilance;
3. odnos između novčanog toka organizacije i njezinih obveza;
4. odnos između troškova servisiranja obveza organizacije i njezinih financijskih rezultata.

Tablica 22.3

Pokazatelji solventnosti, likvidnosti i financijske stabilnosti

U tablici 22.3 koristi simbole uvedene u tablici. 22.2, kao i sljedeće:
B - prihod (bruto) od prodaje robe za godinu;
R a - povrat na imovinu (odnos dobiti prije kamata i poreza na dohodak prema prosječnoj godišnjoj vrijednosti imovine), %;
i je prosječni postotak za posuđene izvore.

U procesu interpretacije dobivenih rezultata iznimno je važno uzeti u obzir da često uspješne organizacije koje imaju visoke performanse poslovnu učinkovitost karakteriziraju niski formalni pokazatelji financijske stabilnosti. Ova se značajka može objasniti na sljedeći način: organizacije u razvoju koje privlače vanjske izvore financiranja i ulažu slobodna sredstva u operativna sredstva, kao rezultat toga, imaju niske pokazatelje likvidnosti i solventnosti. Međutim, sve dok takve organizacije generiraju stabilan novčani tok, mogu se pridržavati prilično rizične strategije financiranja, osobito ako posao raste velikom stopom i nema problema s prodajom proizvoda.

Osim gore navedenog, često su formalni pokazatelji financijske stabilnosti podcijenjeni zbog sljedećih čimbenika:

• pozajmice osnivača, koje će s formalne pozicije biti obveze, zapravo predstavljaju stabilne izvore financiranja;
• obveze prema povezanim društvima također se mogu smatrati stabilnim izvorom financiranja, iako su formalno najrizičniji izvor financiranja;
• predujmovi primljeni tijekom normalnog funkcioniranja organizacije mogu se smatrati održivim izvorima financiranja

Budući da, u skladu sa zakonodavstvom, trošak neto imovina dioničko društvo ne smije biti manji od temeljnog kapitala, a posebno je zanimljiva analiza omjera vrijednosti neto imovine i temeljnog kapitala. Izračun vrijednosti neto imovine trenutno se provodi u skladu s “Postupkom procjene vrijednosti neto imovine dioničkih društava”:

gdje je A imovina organizacije,
Zv - dug sudionika (osnivača) na doprinosima u temeljni kapital;
O d - dugoročne obveze;
O kz - kratkoročne obveze po zajmovima i kreditima;
3 kr - obveze prema dobavljačima,
Z ud - dug prema sudionicima (osnivačima) za isplatu dohotka;
RPR - rezerve za buduće troškove;
O pr - ostale kratkoročne obveze.

Faktorska analiza promjena neto vrijednosti imovine provodi se pomoću formule:

gdje je K y - odobreni kapital;
A - vlastite dionice otkupljene od dioničara;
K d - dodatni kapital,
K r - rezervni kapital,
P n - zadržana dobit;
U n - nepokriveni gubitak;
3 uv - dug sudionika (osnivača) na doprinose u temeljni kapital;
DBP - odgođeni prihod.

U procesu analize NAV-a također je iznimno važno obratiti pozornost na sljedeće omjere (tablica 22.4 prikazuje ih za dionička društva u skladu sa Saveznim zakonom "O dioničkim društvima")

Tablica 22.4

Analiza financijskih rezultata i poslovanja organizacije

Svrha ove analize bit će procijeniti atraktivnost poslovanja sa stajališta izvedivosti ulaganja u njega, kao i procijeniti učinkovitost upravljanja organizacijom. Primarni korisnici rezultata analize bit će vlasnici i menadžment.

Analiza pokazatelja dobiti i profitabilnosti jedan je od načina da se ocijeni investicijska atraktivnost organizacije i utvrdi koliko je poslovanje perspektivno.

Glavni čimbenici koji određuju razinu dobiti organizacije bit će sljedeći.

• Konkurentnost proizvedenih proizvoda, koja omogućuje održavanje obujma prodaje i cijene na prihvatljivoj razini.
• Kvaliteta i produktivnost rada i materijalnih resursa organizacije i njihovi troškovi.
• Razina troškova financiranja organizacije.
• Motivacija vlasnika i osoblja.

Sasvim je jasno da je nemoguće napraviti cjelovitu analizu dobiti i faktora koji je određuju na temelju financijskih izvještaja, jer je sadržaj analize određen dostupnošću dostupnih izvora informacija.

Analizu dobiti organizacije treba započeti analizom dobiti prije oporezivanja koja se formira iz tri izvora:

1. prihod od prodaje;
2. poslovni rezultat;
3. rezultat nerealizacije.

Kako bi se utvrdili glavni razlozi promjena dobiti prije oporezivanja, preporučljivo je provesti faktorsku analizu pomoću sljedeće formule:

gdje je ΔP povećanje dobiti prije oporezivanja;
ΔPp - povećanje dobiti od prodaje;
ΔPo - povećanje poslovnog rezultata;
ΔRv - povećanje neposlovnog rezultata.

Pri ocjeni rezultata izračuna iznimno je važno uzeti u obzir da glavni čimbenik rasta dobiti prije oporezivanja treba biti dobit od prodaje.

Za cjelovitu analizu korištenja dobiti financijski izvještaji očito nisu dovoljni, jer dobit iskazana u bilanci na kraju izvještajnog razdoblja zapravo neće biti neraspoređena, jer je odluka o raspodjeli dobiti donesena. obično čine sudionici nakon javljanja. Analiza se može provesti usporedbom između neto dobiti koju je organizacija ostvarila u izvještajnoj godini i povećanja zadržane dobiti u bilanci. Ako je povećanje dobiti u bilanci manje od iznosa ostvarene dobiti, tada ϶ᴛᴏ označava korištenje dijela dobiti. Osim navedenog, podaci o korištenju dobiti sadržani su u Obrascu broj 3, u kojem se iskazuju podaci o prijenosu dobiti u rezerve i dividende.

U procesu procjene racionalnosti politike dividende iznimno je važno uzeti u obzir, posebice, sljedeće čimbenike:

• dostupnost likvidnih resursa organizacije: što ih je više, to je veća sposobnost organizacije da isplati dividende. U ovom slučaju, mora se uzeti u obzir da prisutnost dobiti ne jamči prisutnost velikog salda gotovine;
• stupanj financijske stabilnosti organizacije: ako organizacija ima nestabilan financijsko stanje, tada zarađena dobit i ostavljena u organizaciji može poboljšati njezino financijsko stanje;
• prisutnost visokoprofitabilnih projekata među menadžmentom organizacije: ako postoje, očito je da bi značajan dio dobiti trebao ostati u organizaciji;
• razina povrata na kapital: ako prelazi prosječni tržišni postotak, tada je sudionicima isplativije ostaviti dobit u organizaciji;
• struktura kontrole: strateški vlasnici tradicionalno su zainteresirani da ne isplaćuju dobit kao dividendu, dok su mali mali ulagači, naprotiv, zainteresirani za trenutni prihod ostvaren u obliku dividende.

Logičan nastavak ukupne procjene profitabilnosti organizacije bit će analiza njezina poslovnog portfelja. Analiza poslovnog portfelja obično se odnosi na analizu proizvoda koje proizvodi neka organizacija. Ova analiza je izvediva ako obrazac br. 2 prikazuje raščlambu prihoda i troškova prodane robe po proizvodima.

Za potpunu analizu poslovnog portfelja potrebni su podaci upravljačko računovodstvo I marketinške informacije; ako se analiza provodi prema financijskim izvještajima, tada će glavni pokazatelji biti struktura prihoda i dobiti u kontekstu proizvedenih proizvoda, dinamika prihoda i dobiti u kontekstu proizvedenih proizvoda, kao i bruto marža ( omjer bruto dobiti za pojedinu vrstu proizvoda i ukupnog prihoda) Tijekom postupka procjene dobivenih rezultata potrebno je ocijeniti stupanj ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙiya specifičnih težina proizvoda i njihovu profitabilnost, tj. Visokoprofitabilni proizvodi trebali bi imati veći udio u ukupnim prihodima, i obrnuto. Osim navedenog, vrijedi obratiti pozornost na stupanj diversifikacije prihoda u kontekstu proizvedenih proizvoda. Rezultati analize mogu se prikazati u smislu “Bostonske matrice”, tj. istaknuti zvjezdane proizvode (visoka stopa rasta s visokim maržama), kravlje proizvode (nisku stopu rasta s visokim maržama), dječje proizvode (visoku stopu rasta s niskim maržama), proizvode za pse (nisku stopu rasta s niskim maržama)

Za procjenu razine profitabilnosti organizacije mogu se koristiti pokazatelji profitabilnosti, među kojima tri skupine pokazatelja zaslužuju posebnu pozornost: prvo, pokazatelji profitabilnosti prodaje, čija je svrha procijeniti profitabilnost proizvedenih proizvoda, drugo, pokazatelji povrata na imovinu, prema kojima se može prosuditi učinkovitost korištenja imovine i kreditne sposobnosti organizacije, treće, pokazatelji povrata na vlastiti kapital, koji karakteriziraju investicijsku atraktivnost organizacije.

Izračun pokazatelja profitabilnosti provodi se pomoću sljedećih formula.

Povrat od prodaje (marža):

gdje je Pv bruto dobit (izračun marže kroz bruto dobit točniji je nego bilo koji drugi, budući da u ovom slučaju pokazatelj nije iskrivljen distribucijom neizravnih troškova);
B - prihod (neto) od prodaje robe.

Povrat imovine:

gdje je Pd dobit prije kamata i poreza na dohodak;
A je prosječna godišnja vrijednost imovine.

Povrat na kapital:

gdje je Pch neto dobit izvještajnog razdoblja;
Ks je prosječna godišnja vrijednost temeljnog kapitala.

Prilikom tumačenja rezultata iznimno je važno uzeti u obzir sljedeće:

• dinamika profitabilnosti prodaje (marža) posredno pokazuje dinamiku konkurentnosti proizvoda: povećanje profitabilnosti proizvoda uz povećanje obujma prodaje ukazuje na povećanje konkurentnosti proizvoda, a zbog čimbenika kao što su kvaliteta i usluga kod kupca usluga, a ne faktor cijene;
• razina povrata na imovinu pokazuje stupanj kreditne sposobnosti organizacije: organizacija je kreditno sposobna ako povrat na njezinu imovinu premašuje postotak privučenih financijskih sredstava;
• razina povrata na kapital pokazuje atraktivnost ulaganja organizacije: povrat na kapital mora premašiti povrat na alternativna ulaganja s usporedivom razinom rizika. Vrijedno je reći da se za ocjenu kvalitete upravljanja mogu koristiti pokazatelji poslovne aktivnosti koji karakteriziraju brzinu pretvaranja imovine organizacije u gotovinu.

Analiza poslovanja prikazana je koeficijentima obrta, pokazateljima razdoblja obrta i koeficijentima konsolidacije; pri izračunavanju pokazatelja prometa uspoređuju se pokazatelji vrijednosti imovine i prihoda (rashoda), u ovom slučaju vrijednosti imovine treba uzeti u prosječnoj godišnjoj procjeni, međutim, kako bi se analizirala dinamika pokazatelja prometa ( posebno pri analizi financijskih izvještaja za jednu godinu), možete koristiti vrijednosti imovine na početku u izračunima i na kraju godine (uspoređujući ih izravno s prihodima (rashodima) za prethodnu i izvještajnu godinu) Koeficijenti obrta imovine pokazuju brzinu kojom se imovina pretvara u novac, razdoblje obrta karakterizira trajanje jednog prometa imovine, a koeficijent konsolidacije pokazuje količinu imovine potrebne za dobivanje 1 rublja. prihod.

Posebnu pažnju zaslužuje analiza čimbenika koji utječu na poslovanje organizacije. Vrijedno je napomenuti da se oni mogu grupirati na sljedeći način.

• Struktura imovine: što je veći udio dugotrajne imovine, to su niži pokazatelji obrta imovine.
• Prisutnost nenaplative imovine: što ih je više, manji je promet imovine.
• Shema nabave sirovina i materijala: što je veća veličina uvezenih serija, veća je količina operativnih rezervi i manji je njihov promet.
• Trajanje proces proizvodnje: što je dulji to je manji promet zaliha nedovršene proizvodnje.
• Konkurentnost proizvoda: što je veća, to je veći obrt zaliha gotovih proizvoda.
• Bonitet kupaca i uvjeti isporuke proizvoda utječu na trajanje obrta potraživanja: što je likvidnost kupaca veća, to su pokazatelji obrta potraživanja bolji.

Izračun pokazatelja prometa provodi se pomoću sljedećih formula:

Omjer obrtaja tekuće imovine:

gdje je B prihod od prodaje robe;
OA je prosječna godišnja vrijednost kratkotrajne imovine.

Omjer obrtaja zaliha:

gdje je C trošak prodane robe;
3 - prosječni godišnji trošak zaliha.

Omjer obrtaja potraživanja:

gdje je DZ prosječni godišnji iznos potraživanja.

Razdoblje obrta zaliha:

Razdoblje prometa potraživanja (razdoblje naplate):

Faktor pričvršćivanja:

Omjer konsolidacije potraživanja:

Analiza organizacijskih resursa

Svrha analize resursa organizacije bit će procjena njihove dostupnosti, dinamike, kvalitete, produktivnosti (profitabilnosti), uklj. materijalna, radna i financijska sredstva.
Važno je napomenuti da će glavni korisnici rezultata ove analize biti menadžeri organizacije na svim njezinim razinama.

Analiza dugotrajne imovine neophodna je za procjenu proizvodnih sposobnosti organizacije i izgleda za njezin razvoj. Upravo vrijednost dugotrajne imovine uvelike određuje ono najvažnije ekonomske karakteristike organizacija - njezin proizvodni kapacitet, au usporedbi sa stvarnim obujmom proizvodnje - stupanj iskorištenosti proizvodnog kapaciteta. Proizvodni kapacitet organizacije nemoguće je procijeniti na temelju financijskih izvještaja, dinamika faktora iskorištenosti kapaciteta može se procijeniti usporedbom stope porasta vrijednosti dugotrajne imovine (osobito dugotrajne imovine) s dinamikom prihoda ; ako prihodi rastu višom stopom, tada je najvjerojatnije radno opterećenje kapacitet proizvodnje povećava se.

Opća analiza dugotrajne imovine sastoji se od procjene sljedećih pokazatelja:

• dinamika dugotrajne imovine (stopa rasta treba biti manja od stope rasta prihoda);
• struktura dugotrajne imovine (za poduzeće u realnom sektoru gospodarstva treba prevladavati dugotrajna imovina);
• stupanj slobode u korištenju dugotrajne imovine;
• faktorska analiza rasta dugotrajne imovine.

Prilikom procjene prisutnosti i strukture dugotrajne imovine iznimno je važno obratiti pozornost na karakteristične značajke analize različite vrste dugotrajna imovina.

1. Nematerijalna imovina. Važnost ove vrste imovine (osobito intelektualnog vlasništva) raste s razvojem tržišnog gospodarstva; Prisutnost nematerijalne imovine u obliku patenata, licenci i zaštitnih znakova zaslužuje pozitivnu ocjenu, budući da intelektualno vlasništvo u modernim uvjetima ima sve veći značaj za poslovanje. Problemi u analizi ove imovine povezani su prvenstveno s teškoćama dobivanja adekvatne procjene učinkovitosti korištenja nematerijalne imovine, kao i procjene njihove vrijednosti koja je podložna značajnim fluktuacijama.
2. Osnovna sredstva. Za poduzeće u realnom sektoru gospodarstva, ovo je glavni element dugotrajne imovine, prisutnost dugotrajne imovine dokaz je pouzdanosti i dugoročne prirode poslovanja. Analiza stalnih sredstava nužno uključuje ocjenu njihovog stanja, učinkovitosti korištenja, kao i strukture s obzirom na aktivne i pasivne dijelove.
3. Izgradnja u tijeku. Prisutnost ovog elementa dugotrajne imovine, s jedne strane, ukazuje na investicijsku aktivnost organizacije i pozitivno karakterizira organizaciju koja razvija svoju proizvodnu i tehničku bazu i ima sredstva za financiranje svog razvoja. No, s druge strane, to je dokaz njegovih gubitaka zbog prisutnosti nekvalitetne imovine, koju je iznimno važno financirati vlastitim ili privučenim izvorima. U procesu analize iznimno je važno procijeniti strukturu nedovršene gradnje s obzirom na sljedeće komponente:
   • stjecanje zemljišnih čestica i objekata upravljanja okolišem;
   • izgradnja stalnih sredstava;
   • stjecanje dugotrajne imovine;
   • stjecanje nematerijalne imovine itd.

   Obavezan element analize izgradnje u tijeku bit će procjena razdoblja tijekom kojeg imovina ostaje u sklopu izgradnje u tijeku.

4. Dugoročna financijska ulaganja. Tijekom procesa analize iznimno je važno uzeti u obzir da će svrha dugoročnih financijskih ulaganja biti ostvarivanje dobiti i stjecanje kontrole nad drugim organizacijama. Stoga prisutnost dugoročnih financijskih ulaganja u obliku doprinosa u temeljnom kapitalu podružnica i ovisnih organizacija ukazuje na to da organizacija djeluje kao dio grupe organizacija, što poslovanje čini održivijim i konkurentnijim. S tim u vezi, mora se uzeti u obzir da trošak ulaganja ni na koji način ne karakterizira veličinu organizacije, tj. odobren kapital koja je organizacija koja se analizira uključena.
5. Unosna ulaganja u materijalnu imovinu. Vrijedno je reći da se za poduzeće u realnom sektoru gospodarstva prisutnost ove imovine može procijeniti na dva načina: s jedne strane, to je dokaz preusmjeravanja sredstava iz osnovne djelatnosti, a s druge strane , to je znak diversifikacije imovine i prihoda, što općenito povećava pouzdanost organizacije.
6. Odgođena porezna imovina. Budući da prisutnost te imovine dovodi do povećanja tekućeg poreza na dobit u izvještajnom razdoblju, prisutnost odgođene porezne imovine nije u potpunosti korisna za organizaciju.

Uz procjenu sastava dugotrajne imovine, izračunavanje pokazatelja strukture i dinamike pri analizi dugotrajne imovine, preporučljivo je analizirati u kojoj mjeri organizacija ima kontrolu nad dugotrajnom imovinom. Konkretno, iz Dodatka bilanci (poziv na odjeljak „Dugotrajna imovina“ obrasca br. 5) mogu se dobiti podaci o imovini koja se amortizira danoj u najam, imovini danoj u zalog, kao i dugotrajnoj imovini predanoj na čuvanje. Vrijedi reći - korisna informacija o imovini koju organizacija koristi na temelju ugovora o najmu, sadrži potvrdu o raspoloživosti dragocjenosti evidentiranih na izvanbilančnim računima.

U postupku analize dugotrajne imovine posebnu pozornost treba posvetiti dugotrajnoj imovini. Kao polazni podaci za analizu koriste se podaci iz obrasca br. 5, na temelju kojih je moguće analizirati dugotrajnu imovinu u kontekstu njihove prirodne materijalne strukture, kao iu kontekstu njihove aktivne (direktno utječu na vrijednost proizvodnog kapaciteta) i pasivnih dijelova. Prirodna materijalna struktura dugotrajne imovine:

• zgrada;
• strukture;
• automobili i oprema;
• vozila;
• inventar, itd.

U procesu analize iznimno je važno obratiti pozornost na dugotrajnu imovinu koju je organizacija iznajmila, a koja povećava njezine proizvodne sposobnosti, te na dugotrajnu imovinu iznajmljenu, koja smanjuje njezine proizvodne sposobnosti (izvori informacija - Potvrda o raspoloživosti dragocjenosti evidentirana na off. -bilančni računi i obrazac br. 5)

Pri ocjeni dinamike dugotrajne imovine izuzetno je važno usporediti stopu rasta imovine sa stopom rasta financijskog rezultata, čiji bi rast, naravno, trebao biti veći. Nedostatak rasta dugotrajne imovine uz značajno povećanje financijskog rezultata može biti posljedica amortizacije dugotrajne imovine, prelazak na najmljenu dugotrajnu imovinu, osim toga, najvjerojatnije ukazuje na povećanje učinkovitosti njihove uporabe.

Analiza stanja dugotrajne imovine od posebne je važnosti za analizu organizacije, jer posredno karakterizira dugoročne ciljeve vlasnika, tj. pokazuje žele li vlasnici ostvariti kratkoročnu dobit (o čemu svjedoči nedostatak ulaganja u dugotrajnu imovinu, a posebno u dugotrajnu imovinu) ili su usmjereni na dugi rok (znak čega će biti aktivna investicijska politika ) Pokazatelji stanja dugotrajne imovine, posebno koeficijent puštanja u pogon, koji karakterizira investicijsku aktivnost organizacije, uvelike određuju buduće stanje proizvodnog potencijala organizacije, konkurentnost njezinih proizvoda i, općenito, dinamiku obujma proizvodnje. Iz tog razloga, u procesu analize to je izuzetno važno Posebna pažnja platiti obujmu i strukturi ulaganja u organizaciju, odnosno obujmu i strukturi primitka dugotrajne imovine.

Pokazatelji stanja dugotrajne imovine izračunavaju se prema podacima u odjeljku „Dugotrajna imovina“ obrasca br. 5 po sljedećim formulama.

Omjer puštanja u rad dugotrajne imovine:

gdje je OSvv trošak uvedene stalne imovine;
OSk je početni trošak dugotrajne imovine na kraju godine.

Omjer povlačenja dugotrajne imovine:

gdje je OSv trošak povučene dugotrajne imovine;
OSn - početni trošak dugotrajne imovine na početku godine.

Prosječna stopa amortizacije:

gdje je Ar godišnja vrijednost amortizacije dugotrajne imovine;
OSP - prosječni godišnji početni trošak dugotrajne imovine.

Stopa amortizacije dugotrajne imovine (obračunata na početku i na kraju godine):

gdje je ΣA ukupna obračunata amortizacija dugotrajne imovine na početku ili kraju godine,
OSP - početni trošak dugotrajne imovine ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙna početku ili na kraju godine.

Koeficijent upotrebljivosti stalnih sredstava (izračunat na početku i na kraju godine):

gdje je OCO rezidualna vrijednost dugotrajne imovine na početku ili kraju godine.

U procesu tumačenja dobivenih rezultata možete koristiti sljedeću nejednakost koja vrijedi za organizaciju koja provodi proširenu reprodukciju s opadajućom razinom amortizacije dugotrajne imovine:

Višak stope umirovljenja nad prosječnom stopom amortizacije ukazuje na to da je otpisana amortizacija veća od obračunate, što dovodi do smanjenja razine amortizacije dugotrajne imovine. Višak stope ulaska nad stopom umirovljenja očito dovodi do proširene reprodukcije. Sveobuhvatna procjena Stanje dugotrajne imovine određeno je, naravno, koeficijentima istrošenosti i upotrebljivosti. Prag vrijednosti ovih koeficijenata može se smatrati 50%; ako trošenje prelazi ovu razinu, tada se stanje dugotrajne imovine može ocijeniti kao nedovoljno dobro. Dinamika ovih koeficijenata vrlo je indikativna - smanjenje razine istrošenosti pozitivno karakterizira organizaciju i obrnuto.

Ocjena pokazatelja stanja dugotrajne imovine uvelike ovisi o stupnju pouzdanosti njihove ocjene. U ovom slučaju iznimno je važno uzeti u obzir da će adekvatnost procjene dugotrajne imovine utjecati na njihove ulazne koeficijente. Dakle, ako je dugotrajna imovina podcijenjena, izračunati ulazni koeficijenti bit će veći, a zaključci optimističniji. nego stvarno stanje stvari. I, obrnuto, precijenjena dugotrajna imovina dovodi do podcjenjivanja omjera puštanja u pogon.

Od posebnog su interesa pokazatelji koji ocjenjuju karakteristike stanja dugotrajne imovine iz vremenske perspektive. Konkretno, sljedeći pokazatelji.

Prosječni standardni vijek trajanja dugotrajne imovine:

Prosječni preostali vijek trajanja dugotrajne imovine:

gdje je OSo prosječna godišnja rezidualna vrijednost dugotrajne imovine.

Prosječni stvarni vijek trajanja dugotrajne imovine:

Prosječno razdoblje za potpunu obnovu dugotrajne imovine:

Prosječno razdoblje potpunog otuđenja dugotrajne imovine:

Za procjenu odnosa između vremenskih karakteristika stanja dugotrajne imovine, možete koristiti nejednakost:

Ova nejednakost pokazuje činjenicu da bi ekonomski vijek dugotrajne imovine trebao biti kraći od njihovog standardnog korisnog vijeka, što je obično karakteristično za uspješne organizacije u razvoju. Vrijedno je reći da je za organizacije koje imaju financijske poteškoće, naprotiv, tipično da ekonomski vijek dugotrajne imovine premašuje njihov standardni vijek trajanja, što dovodi do rada dugotrajne imovine koja je u potpunosti amortizirana.

Pokazatelji učinkovitosti korištenja dugotrajne imovine odražavaju omjer dobivenih financijskih rezultata organizacije i dugotrajne imovine korištene za postizanje tih rezultata.
Važno je napomenuti da će glavni pokazatelji koji ocjenjuju učinkovitost korištenja dugotrajne imovine biti kapitalna produktivnost i profitabilnost dugotrajne imovine.

Produktivnost kapitala izračunava se pomoću formule:

Povrat na dugotrajnu imovinu je omjer dobiti od prodaje i troška dugotrajne imovine:

gdje je Pp dobit od prodaje.

Važno je napomenuti da će jedan od bitnih aspekata analize korištenja dugotrajne imovine biti izračun povećanja prihoda ostvarenih od ekstenzivnih i intenzivnih čimbenika koji karakteriziraju dugotrajnu imovinu. Utjecaj ekstenzivnih čimbenika koji karakteriziraju kvantitativni aspekt dugotrajne imovine procjenjuje se pomoću formule:

gdje je FOo - produktivnost kapitala dugotrajne imovine u prethodnom razdoblju

Utjecaj intenzivnih čimbenika, koji karakteriziraju kvalitativni aspekt dugotrajne imovine i ocjenjuju učinkovitost njihove uporabe po jedinici vremena, izračunava se pomoću formule:

gdje je FO 1 kapitalna produktivnost dugotrajne imovine u izvještajnom razdoblju

U procesu tumačenja dobivenih rezultata iznimno je važno uzeti u obzir da pokazatelji korištenja dugotrajne imovine ovise o pouzdanosti njihove procjene: ako je dugotrajna imovina podcijenjena, tada će pokazatelji učinkovitosti njezine uporabe biti precijenjen.

Druga vrsta ekonomskih resursa organizacije bit će radna sredstva (tekuća imovina), koja također utječu na njezine proizvodne sposobnosti, a istovremeno tekuća imovina, koju karakterizira viša razina likvidnosti od ostalih vrsta materijalnih resursa, uvelike određuje stupanj likvidnosti i financijske stabilnosti same organizacije.organizacije. Stoga nam analiza kratkotrajne imovine omogućuje razjašnjenje zaključaka o financijskoj stabilnosti organizacije na temelju analize sastava, strukture i strategije financiranja kratkotrajne imovine. Preporučljivo je započeti analizu kratkotrajne imovine preliminarnom analizom, tijekom koje se utvrđuje stupanj sigurnosti organizacije u raspolaganju kratkotrajnom imovinom, koji može biti ograničen zalogom tekuće imovine (informacije o tome prikazane su u odjeljak „Vrijednosni papiri“ Obrasca broj 5) Osim navedenog, u preliminarnoj fazi analize, potraživanja za koja se očekuju plaćanja više od 12 mjeseci nakon datuma izvještavanja mogu se isključiti iz kratkotrajne imovine u svrhu njihove analize.

U procesu analize kratkotrajne imovine preporučljivo je razmotriti njihovu dinamiku u usporedbi s dinamikom prihoda i četiri mogućnosti njihove strukture. Informacijska baza za analizu kratkotrajne imovine bit će obrasci br. 1 i br. 5.

1. Struktura kratkotrajne imovine po elementima. Elementi tekuće imovine - ϶ᴛᴏ:

• zalihe i PDV na kupljenu imovinu;
• računi potraživanja;
• kratkoročna financijska ulaganja i gotovina.

Za opravdanje pokazatelja optimalne strukture kratkotrajne imovine možete koristiti ograničenja koeficijenata likvidnosti, i to: ograničenja koeficijenta apsolutne likvidnosti (0,2), srednje likvidnosti (0,7), tekuće likvidnosti (2) Na temelju ovih koeficijenata udio zaliha i PDV-a u strukturi obrtne imovine je 65%, udio potraživanja od kupaca 25%, udio kratkoročnih financijskih ulaganja i gotovine 10%.

2. Struktura kratkotrajne imovine prema likvidnosti.

Iz perspektive likvidnosti, kratkotrajna imovina može se podijeliti na:

• Ne likvidna sredstva(troškovi u tijeku, odgođeni troškovi, porez na dodanu vrijednost, potraživanja, čija se plaćanja očekuju više od 12 mjeseci nakon datuma izvještavanja, izdani predujmovi);
• likvidna imovina (sirovine, zalihe i druga slična imovina, gotovi proizvodi i roba za preprodaju, otpremljena roba, ostale zalihe i troškovi, potraživanja, čija se plaćanja očekuju u roku od 12 mjeseci (osim izdanih predujmova), ostala kratkotrajna imovina);
• visokolikvidna imovina (kratkoročna financijska ulaganja, gotovina)

Što se tiče optimalne strukture kratkotrajne imovine prema ovom kriteriju, čini se da nelikvidna imovina ne bi smjela prelaziti 30-40% iznosa kratkotrajne imovine, likvidna imovina bi trebala biti 50-60%, a visoko likvidna imovina bi trebala biti oko 10% .

3. Struktura kratkotrajne imovine po područjima.

Tekuća imovina, zaokružujući kružni tok, prelazi iz sfere prometa u sferu proizvodnje i zatim ponovno u sferu prometa u ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii po formuli:

Tekuća imovina koja se nalazi u sferi proizvodnje naziva se radna imovina, a uključuje:

• zalihe sirovina, materijala i drugih materijalnih sredstava;
• troškovi u proizvodnji u tijeku;
• Budući troškovi;
• porez na dodanu vrijednost na kupljenu imovinu.

Tekuća sredstva u prometnoj sferi - ϶ᴛᴏ prometna sredstva:

• gotovi proizvodi i roba za preprodaju;
• otpremljena roba;
• računi potraživanja;
• kratkoročna financijska ulaganja;
• unovčiti.

4. Struktura kratkotrajne imovine prema standardizaciji.

Uzimajući u obzir ovisnost o stupnju normalizacije, razlikuju se normirana radna sredstva, i to: zalihe sirovina, materijala i drugih sličnih sredstava, troškovi nedovršene proizvodnje, gotovi proizvodi. Nenormirana kratkotrajna imovina uključuje: odgođene troškove, ostale zalihe i izdatke, porez na dodanu vrijednost, potraživanja od kupaca, kratkoročna financijska ulaganja, novac i ostalu kratkotrajnu imovinu.

U postupku ocjene rezultata analize izuzetno je važno usporediti stopu rasta sastavnica kratkotrajne imovine sa stopom rasta prihoda. Moguće je pretpostaviti da u organizaciji postoje problemi ako stopa rasta tekuće imovine premašuje stopu rasta prihoda. Na primjer, ako se zalihe sirovina povećavaju višom stopom od prihoda, tada ϶ᴛᴏ može biti znak prisutnosti viška zaliha, povećanja materijalne intenzivnosti proizvoda, značajnog povećanja cijena sirovina (prekoračenje opći rast cijena), kao i neučinkovit rad opskrbne službe. Pretjerano povećanje troškova u proizvodnji u tijeku može ukazivati ​​na probleme u proizvodnji, prekomjerno vrijeme zastoja ili poremećaj proizvodnog ciklusa. Što se tiče zaliha gotovih proizvoda, njihov će pretjerani rast biti prvi znak smanjenja konkurentnosti proizvoda, što u budućnosti može dovesti do pada količine prodaje i pada financijskog rezultata.

Za analizu učinkovitosti korištenja tekuće imovine mogu se koristiti pokazatelji poslovne aktivnosti ili prometa (dani u § 22.3 ovog poglavlja), osim toga, možete izračunati pokazatelj profitabilnosti tekuće imovine i napraviti faktorsku analizu ovog pokazatelja.

Povrat na kratkotrajnu imovinu jednak je:

gdje je Pp dobit od prodaje;
OA je prosječna godišnja vrijednost vrijednosti kratkotrajne imovine.

Sljedeća faza analize učinkovitosti korištenja tekuće imovine, slično analizi dugotrajne imovine, bit će izračun povećanja prihoda dobivenih od ekstenzivnih i intenzivnih čimbenika koji karakteriziraju kratkotrajnu imovinu. Utjecaj ekstenzivnih čimbenika, koji karakteriziraju kvantitativni aspekt tekuće imovine, procjenjuje se pomoću formule:

gdje je k 0 koeficijent obrta kratkotrajne imovine u prethodnom razdoblju;
OAK - vrijednost obrtne imovine na kraju godine,
OAn - vrijednost kratkotrajne imovine na početku godine.

Utjecaj intenzivnih čimbenika, koji karakteriziraju kvalitativni aspekt kratkotrajne imovine i ocjenjuju učinkovitost njihove uporabe po jedinici vremena, izračunava se pomoću formule:

gdje je k 1 vrijednost koeficijenta prometa za izvještajno razdoblje

Kao izvore financiranja tekuće imovine organizacija može koristiti vlastita obrtna sredstva (najstabilniji i najskuplji izvor), dugoročne i kratkoročne kredite i zajmove, kao i obveze prema dobavljačima. U postupku analize utvrđuju se specifični ponderi navedenih izvora, a vrijednost izvora se uspoređuje s vrijednošću pojedinih sastavnica kratkotrajne imovine. Pri ocjeni rezultata analize strategije financiranja potrebno je navesti glavni izvor financiranja kratkotrajne imovine. Vrijedno je reći da je za procjenu stupnja rizičnosti strategije financiranja tekuće imovine potrebno usporediti vrijednost stabilnih izvora financiranja (vlastiti obrtni kapital i dugoročne obveze) s vrijednošću rezervi organizacije. u iznosu PDV-a na kupljenu imovinu. Strategija financiranja može se smatrati prilično pouzdanom ako se rezerve financiraju iz stabilnih izvora, ako organizacija financira kratkotrajnu imovinu uglavnom s obvezama prema dobavljačima, tada će takva strategija biti visokorizična i jeftina . U ovom slučaju potrebno je uzeti u obzir moguća iskrivljenja stvarne slike financiranja zbog niza čimbenika. Dakle, vlasnici organizacije mogu je financirati ne samo vlastitim kapitalom, već joj također dati osnivačke zajmove, financijsku pomoć (prikazano pod stavkom “Odgođeni prihod”), osim toga, obveze prema dobavljačima mogu predstavljati dugove organizacije prema podružnicama. . Svi ovi čimbenici dovode do činjenice da zapravo strategija financiranja tekuće imovine može biti manje rizična nego što to proizlazi iz formalne analize. Iako, s druge strane, stavke kapitala također mogu biti napuhane zbog neadekvatne, precijenjene imovine, prisutnosti nelikvidnih zaliha i nerealnih potraživanja za naplatu. Sve to još jednom naglašava ograničenost analize koja se provodi na temelju financijskih izvještaja i potrebu privlačenja dodatnih informacija za dobivanje adekvatnih rezultata.

Resurs, čija je analiza prema financijskim izvještajima praktički nemoguća, bit će radni resursi organizacije.
Važno je napomenuti da je glavni cilj ove analize procijeniti produktivnost rada i učinkovitost sustava motivacije za rad te, općenito, učinkovitost upravljanja osobljem.

Analiza se sastoji od izračunavanja pokazatelja produktivnosti rada, faktorske analize pokazatelja učinkovitosti rada i usporedbe stopa rasta produktivnosti rada i plaća. Važno je napomenuti da se za ocjenu produktivnosti rada mogu koristiti dva pokazatelja - omjer prihoda od prodaje i broja zaposlenih i omjer dodane vrijednosti prema broju zaposlenih.

Produktivnost rada izračunata kroz prihod od prodaje:

Produktivnost rada izračunata kroz dodanu vrijednost:

gdje je MZ materijalni trošak

Istovremeno, drugi pokazatelj, naravno, točnije pokazuje doprinos zaposlenika poduzeća stvaranju nove vrijednosti, jer isključuje faktor stečenih vrijednosti - materijalnih resursa - iz procjene radne učinkovitosti.

Kao iu analizi dugotrajne imovine i kratkotrajne imovine, izuzetno je važno izračunati povećanje prihoda od ekstenzivnih i intenzivnih čimbenika koji karakteriziraju osoblje. Utjecaj ekstenzivnih čimbenika koji karakteriziraju broj zaposlenih procjenjuje se pomoću formule:

gdje je PTo produktivnost rada u prethodnom razdoblju;
Ch 1 - broj zaposlenih u izvještajnom razdoblju;
H 0 - broj zaposlenih u prethodnom razdoblju.

Utjecaj intenzivnih čimbenika koji karakteriziraju produktivnost rada izračunava se pomoću formule:

gdje je PT 1 produktivnost rada u izvještajnom razdoblju.

Pokazatelji za analizu učinkovitosti troškova rada (produktivnost plaća) formiraju se kao omjer između financijskih rezultata organizacije (prihod, dodana vrijednost, dobit) i troškova rada. Pokazatelji produktivnosti plaća mogu se tumačiti i kao pokazatelji učinkovitosti sustava motivacije osoblja, jer ako je sustav motivacije učinkovit, onda će rast plaća biti praćen većim rastom financijskih rezultata. Pokazatelji plaće:

gdje je ZOT trošak rada.

gdje je DS dodana vrijednost.

gdje je Pp dobit od prodaje.

Treba napomenuti da je produktivnost plaća poseban pokazatelj za ocjenu učinkovitosti troškova rada, jer troškovi rada nisu samo plaće, već i drugi troškovi organizacije, posebno bonusi, socijalni izdaci organizacije (plaćanje za odmor, liječenje), troškovi vezani uz uzdržavanje zaposlenika (odjeća, hrana, regres, otpremnine), troškovi zapošljavanja, osposobljavanja, obuke osoblja, porezni troškovi koji se odnose na naknade zaposlenicima i druge troškove. Općenitiji pokazatelji za ocjenu učinkovitosti troškova rada izračunat će se kao omjer financijskog rezultata i troškova rada.

Čini se primjerenim upotpuniti analizu resursa organizacije analizom intenzivnosti resursa proizvoda. Izračun intenzivnosti resursa prema financijskim izvještajima vrši se na temelju prihoda, tj. Intenzitet resursa karakterizira koliko je za organizaciju iznimno važno potrošiti resurse u novčanom smislu za 1 rublju. prihod (neto) Drugim riječima, mnogi pokazatelji intenziteta resursa su ϶ᴛᴏ pokazatelji specifična gravitacija troškovi resursa u prihodu, tj. pokazatelji strukture prihoda. Intenzitet resursa karakterizira stupanj kontrole troškova od strane menadžmenta organizacije. Stabilnost pokazatelja kontrole troškova (fluktuacije ne prelaze 10% osnovne razine) ukazuje na to da je vjerojatnost nekontroliranog povećanja troškova organizacije mala, stoga su fluktuacije u dobiti malo vjerojatne, a to je već jedno od svojstava visokokvalitetni profit.

Pokazatelji intenzivnosti resursa proizvoda izračunavaju se pomoću formula, od kojih su neki konstruirani kao omjer troškova resursa po elementu i prihoda (materijalni intenzitet, intenzitet plaće), drugi - kao omjer troškova resursa i prihoda (kapitalni intenzitet)

Potrošnja materijala:

gdje je MZ materijalni trošak;
B - prihod od prodaje robe.

Intenzitet plaće (pri izračunu pokazatelja moguće je na troškove rada dodati doprinose za socijalne potrebe):

gdje je ZP zbroj troškova rada i doprinosa za socijalne potrebe.

Kapacitet amortizacije:

gdje je Ar godišnji trošak amortizacije.

Intenzitet resursa za ostale troškove:

gdje je Zpr - ostali troškovi.

Intenzitet kapitala:

gdje je OS prosječna godišnja rezidualna vrijednost dugotrajne imovine.

Ukupni intenzitet resursa proizvoda:

gdje su 3 ukupni troškovi (troškovi redovnih aktivnosti)

Odnos između ukupnog intenziteta resursa proizvoda i profitabilnosti prodaje može se izraziti sljedećim odnosom:

gdje je Rnp povrat od prodaje.

Pri procjeni rezultata izračuna obratite pozornost na dinamiku pokazatelja intenzivnosti resursa povezanih s "porezno intenzivnim" elementima troškova. Vrijedno je reći da negativna dinamika pokazatelja intenzivnosti resursa zaslužuje pozitivnu ocjenu, budući da će posljedica takve dinamike biti povećanje profitabilnosti prodaje. Smanjenje intenziteta plaća istovremeno s povećanjem materijalnog intenziteta može značiti da je organizacija promijenila tehnologiju u smjeru smanjenja stvorene dodane vrijednosti.
S jedne strane, ϶ᴛᴏ negativno karakterizira proizvodnju i može se smatrati njezinom degradacijom, as druge strane, razvoj sustava outsourcinga, čija se manifestacija u financijskim izvještajima bilježi upravo kao smanjenje dodane vrijednosti, bit će potpuno progresivan znak poslovnog razvoja.

Sveobuhvatne metode za analizu organizacije

Tehnike složene analize uključuju korištenje modela formiranih na temelju pojedinih pokazatelja analize kako bi se dobilo zadano obilježje organizacije, posebice kako bi se procijenila vjerojatnost njezinog bankrota.

Prije svega, analiza vjerojatnosti bankrota temelji se na službenim metodama: "Metodološke odredbe za ocjenu financijskog stanja poduzeća i utvrđivanje nezadovoljavajuće strukture bilance" (odobrena Nalogom Saveznog fonda za financijske poslove od 12. kolovoza , 1994. br. 31-r), “ Metodičke preporuke provesti ispitivanje prisutnosti (odsutnosti) znakova fiktivnog ili namjernog stečaja" (odobren Nalogom Savezne službe za socijalno osiguranje Ruske Federacije od 8. listopada 1999. br. 33-r)

Prva metoda sadrži izračun pokazatelja tekuće likvidnosti, sigurnosti vlastita sredstva i vraćanje (gubitak) solventnosti.

Omjer struje (mora biti jednak ili veći od 2):

gdje je OA tekuća imovina organizacije;
KO - kratkoročne obveze;
DBP - budući prihod;
RPR - rezerve za buduće troškove.

Omjer vlastitih sredstava (mora biti jednak ili veći od 0,1):

gdje je KS vlastiti kapital organizacije;
VA - dugotrajna imovina.

Ako barem jedan od koeficijenata ne zadovoljava standardne vrijednosti (prvi je manji od 2, drugi je manji od 0,1), struktura bilance se prepoznaje kao nezadovoljavajuća, a poduzeće se smatra nesolventnim. U ovom slučaju izračunava se koeficijent obnove solventnosti:

gdje je k tl stvarna vrijednost koeficijenta tekuće likvidnosti na kraju izvještajnog razdoblja;
Δk tl - povećanje koeficijenta likvidnosti za razdoblje između početka i kraja izvještajnog razdoblja;
6 - razdoblje za obnovu solventnosti (jednako šest mjeseci);
T - trajanje izvještajnog razdoblja u mjesecima.

Organizacija ima priliku obnoviti solventnost ako je vrijednost koeficijenta obnove solventnosti veća od jedan.

Koeficijent gubitka solventnosti izračunava se ako oba prva koeficijenta zadovoljavaju standardne vrijednosti:

gdje je k y koeficijent gubitka solventnosti;
3 - razdoblje gubitka solventnosti (jednako tri mjeseca)

Organizacija ima mogućnost gubitka solventnosti ako je vrijednost koeficijenta gubitka solventnosti manja od jedan.

Prikazana metodologija ima jedan značajan nedostatak, a to je da je često financijski uspješna održive organizacije, analizirani ovom metodom, kvalificirani su kao oni koji imaju nezadovoljavajuću strukturu bilance i nesolventni. To je zbog činjenice da metodologija navodi vrlo strogi omjer tekuće likvidnosti (jednak ili veći od 2), čija normativna vrijednost nije dostupna većini ruskih organizacija.

Druga tehnika uključuje ispitivanje organizacije u potrazi za znakovima fiktivnog i namjernog bankrota. Vrijedno je reći, analizirati znakove fiktivni stečaj koristi se pokazatelj sigurnosti kratkoročnih obveza dužnika njegovom kratkotrajnom imovinom:

gdje OA" - kratkotrajna imovina usklađena za stupanj likvidnosti (nedovoljno likvidna imovina svodi se na tržišnu vrijednost);
PDV - porez na dodanu vrijednost na kupljena sredstva;
Vsh - iznos priznatih novčanih kazni, penala i drugih financijskih (ekonomskih) sankcija.

Znak fiktivnog stečaja bit će prisutnost dužnikove sposobnosti da u potpunosti podmiri zahtjeve vjerovnika na dan kada se dužnik obrati arbitražnom sudu sa zahtjevom da ga proglasi insolventnim (stečajnim). To jest, ako vrijednost koeficijenta prelazi Prvo, vide se znakovi fiktivnog bankrota, budući da postoji mogućnost u potpunosti isplatiti kratkoročne obveze.

Za analizu znakova namjernog stečaja izračunavaju se tri pokazatelja.

Prvi od njih je omjer obveza organizacije koje treba pokriti cjelokupnom svojom imovinom:

gdje je B" valuta bilance usklađena za stupanj likvidnosti imovine (nedovoljno likvidna imovina svodi se na tržišnu vrijednost);
Rorg - organizacijski troškovi;
O - dugoročne i kratkoročne obveze.

Drugi pokazatelj metodologije za analizu znakova namjernog bankrota je omjer sigurnosti obveza organizacije s njezinom tekućom imovinom:

Treći pokazatelj je vrijednost neto imovine (njegov izračun je dat u § 22.2 ϶ᴛᴏth poglavlja)

Znak namjernog bankrota bit će značajno pogoršanje navedenih pokazatelja. Osim navedenog, prilikom ispitivanja znakova namjernog stečaja analiziraju se uvjeti transakcija koje bi mogle dovesti do bankrota organizacije. Ukoliko se utvrdi da je sigurnost potraživanja vjerovnika narušena, a transakcije dužnika nisu u skladu s postojećim tržišnim uvjetima, normama i običajima poslovanja, vide se znakovi namjernog stečaja.

U procesu tumačenja dobivenih rezultata, vrijedno je temeljiti zaključke na rezultatima izračuna pomoću druge metode, budući da je kompatibilnija sa suvremenim ruskim uvjetima.

Osim državnih metoda za procjenu vjerojatnosti bankrota, postoje brojne vlastite metode koje djeluju na mnogo širem spektru pokazatelja i općenito bi trebale biti primjerenije postizanju cilja. Istodobno, nedostatak navedenih metoda je da neke od njih, naime strane metode (osobito poznati model E. Altmana), ne zadovoljavaju u potpunosti ruske specifičnosti u pogledu kvantitativnih vrijednosti parametara. . Ruske metode ne mogu se smatrati potpuno prikladnima, budući da algoritmi za konstrukciju ovih modela, koji uključuju korištenje velike količine statističkih podataka, nisu u potpunosti razvijeni zbog naglih promjena radnih uvjeta Ruska poduzeća i kratkoročno postojanje samog tržišnog gospodarstva u Rusiji.

Model E. Altmana, dizajniran za predviđanje vjerojatnosti bankrota, je multifaktorska regresijska jednadžba sljedećeg oblika:

gdje je K 1 omjer zarade prije kamata i poreza i vrijednosti imovine;
K 2 - omjer prihoda od prodaje i vrijednosti imovine;
K 3 - omjer temeljnog kapitala (u tržišnom vrednovanju) i obveza;
K 4 - omjer zadržane dobiti i vrijednosti imovine;
K 5 - odnos pravilnog obrtni kapital na vrijednost imovine.

Na Z 2.9 postoji mala vjerojatnost bankrota.

Kao što je vidljivo iz prikazanog odnosa, znakovi bankrota mogu biti ne samo problemi s likvidnošću, već i nedovoljna učinkovitost organizacije, posebice niska profitabilnost i poslovna aktivnost.

Analiza vjerojatnosti bankrota metodom R.S. Saifulina i G.G. Kadykova predlaže određivanje broja rejtinga u ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙi sa sljedećom ovisnošću:

gdje je K 1 omjer vlastitih obrtnih sredstava i obrtnih sredstava;
K 2 - omjer kratkotrajne imovine i kratkoročnih obveza;
K 3 - omjer prihoda i vrijednosti imovine;
K 4 - omjer neto dobiti i prihoda;
K 5 - omjer neto dobiti i kapitala.

Za određivanje stupnja vjerojatnosti bankrota koristi se pravilo: ako je broj rejtinga veći od jedan, tada je bankrot malo vjerojatan, i obrnuto, ako je broj manji od jedan, tada je vjerojatnost bankrota značajna.

Prikazana metodologija također ispituje uzroke bankrota organizacija šire od državnih metoda, ističući među njima nisku učinkovitost.

Kontrolna pitanja

1. Što je sadržaj analize koja se provodi na temelju financijskih izvješća organizacije? Što je informacijska osnova za glavne vrste analiza?
2. Što je analiza financijskog stanja organizacije? Obrazložiti glavne čimbenike financijske stabilnosti organizacije.
3. Opišite metodologiju analize likvidnosti bilance. Kako se obračunavaju manjkovi i viškovi? Koje se preporuke mogu dati na temelju rezultata analize likvidnosti bilance?
4. Koji su glavni omjeri likvidnosti organizacije? Što bi mogao biti razlog nedovoljne i viška likvidnosti organizacije? S kojim problemima se organizacija može susresti ako nema dovoljno likvidnosti? Višak likvidnosti?
5. Objasnite algoritam za izračun i analizu vrijednosti neto imovine organizacije. Zašto se jedna formula koristi za izračun NAV-a, a druga za njihovu faktorsku analizu? Koje su odluke dioničkog društva vezane uz vrijednost neto imovine?
6. Što je analiza dobiti i profitabilnosti organizacije? Koji faktori određuju visinu dobiti?
7. Objasniti svrhu i algoritam za analizu poslovnog portfelja organizacije. Kako možete okarakterizirati proizvode koje proizvodi neka organizacija u smislu "Bostonske matrice"?
8. Koji su glavni pokazatelji profitabilnosti? U koje svrhe se mogu koristiti? Kako na temelju pokazatelja profitabilnosti procijeniti kreditnu sposobnost i investicijsku atraktivnost organizacije?
9. Koji su glavni pokazatelji poslovne aktivnosti? Koji čimbenici određuju poslovnu aktivnost organizacije?
10. Što je analiza organizacijskih resursa? Kako možete procijeniti sastav dugotrajne imovine organizacije?
11. Što je analiza dugotrajne imovine? Koje su komponente prirodne materijalne strukture dugotrajne imovine? Što je aktivni, a što pasivni dio dugotrajne imovine? Kakva je analiza stupnja rasipanja pri korištenju dugotrajne imovine?
12. Koji je algoritam za izračun pokazatelja stanja dugotrajne imovine? Kako tumačiti rezultate izračuna pokazatelja stanja dugotrajne imovine?
13. Kako se izračunavaju pokazatelji iskorištenosti dugotrajne imovine? Kako izračunati povećanje prihoda od ekstenzivnih i intenzivnih čimbenika koji karakteriziraju dugotrajnu imovinu?
14. U kojim aspektima se analizira struktura kratkotrajne imovine? Kako opravdati optimalne pokazatelje strukture kratkotrajne imovine u kontekstu njezinih elemenata? Objasnite kako struktura likvidnosti obrtne imovine utječe na likvidnost organizacije u cjelini.
15. Kako se može ocijeniti odnos između stope rasta produktivnosti rada i stope rasta plaća? Kako procijeniti učinkovitost troškova rada?
16. Što karakteriziraju pokazatelje resursne intenzivnosti proizvoda? Kako su oni povezani s metrikom učinka resursa?
17. Koje vam službene metode omogućuju analizu vjerojatnosti bankrota? Koje pokazatelje vladine metode mogu koristiti za analizu vjerojatnosti bankrota?
18. U kojem slučaju se izračunava omjer nadoknade solventnosti? omjer nelikvidnosti? Kako utvrditi ima li organizacija sposobnost povrata solventnosti?
19. Kako se utvrđuju znakovi fiktivnog stečaja? Koji su znakovi namjernog bankrota? Kako se izračunavaju pokazatelji pokrivenosti aktivom obveza?
20. Koje vlastite metode postoje za određivanje vjerojatnosti bankrota? Koje pokazatelje koriste autorove metode za procjenu vjerojatnosti bankrota? Koji su nedostaci autorovih metoda?

Predavanje 1. Uloga i mjesto analize upravljanja u sustavu upravljanja poduzećem

Svrha, osnovni pojmovi, zadaće analize menadžmenta

Analiza upravljanja daje ocjenu unutarnjih i vanjskih čimbenika postojećeg stanja, općih trendova u razvoju gospodarskih procesa, mogućih rezervi za povećanje učinkovitosti proizvodnje; predviđa analizu stupnja napetosti i provedbu plana za sve vrste pokazatelja, proučavanje napretka brzu provedbu plan, negativne uzroke koji na njega utječu i načine njihovog uklanjanja.

Analiza- je sredstvo za spoznavanje objekata i pojava unutarnjeg i okolišnog okruženja, temeljeno na raščlambi cjeline na sastavne dijelove i proučavanju njihove međusobne povezanosti i međuovisnosti.

Ekonomska analiza je sustav posebnih znanja povezanih s proučavanjem ekonomskih procesa i pojava u njihovom međusobnom odnosu, koji se razvijaju pod utjecajem objektivnih i subjektivnih čimbenika.

Financijska analiza- ovo je dio ekonomske analize, koji predstavlja sustav specijaliziranih znanja povezanih s proučavanjem financijskog položaja organizacije i njezinih financijskih rezultata, koji se formiraju pod utjecajem objektivnih i subjektivnih čimbenika, na temelju podataka financijskog izvještavanja.

Analiza upravljanja- ovo je dio ekonomske analize, koji je sustav posebnih znanja povezanih s proučavanjem resursa poduzeća u vezi s njegovim sposobnostima, koji se razvijaju pod utjecajem objektivnih i subjektivnih čimbenika, kako bi se povećala učinkovitost financijskih rezultate i razvijati taktički i strateški menadžment.

Svrha analize upravljanja je dobivanje ključnih (najinformativnijih) parametara koji daju objektivnu i najtočniju sliku ekonomskog, poslovnog stanja i financijskih rezultata poduzeća.

Sustav ciljeva analize upravljanja je:

Procjena mjesta poduzeća u određenom segmentu poslovanja; utvrđivanje organizacijskih i tehničkih sposobnosti poduzeća; procjena konkurentnosti proizvoda i tržišnog kapaciteta;

Analiza resursnih mogućnosti povećanja proizvodnje i prodaje boljim korištenjem sredstava rada, predmeta rada, radnih i financijskih sredstava;

Analiza mogućih rezultata proizvodnje i prodaje proizvoda i načina ubrzanja procesa proizvodnje i prodaje;

Donošenje odluka o asortimanu i kvaliteti proizvoda, puštanje novih uzoraka proizvoda u proizvodnju;

Izrada strategije upravljanja troškovima proizvodnje po odstupanjima, mjestima troška i odgovornostima;

Odabir politike cijena;

Analiza odnosa između obujma prodaje, troškova i dobiti u svrhu upravljanja proizvodnjom bez potraživanja.

Cilj analize postiže se kao rezultat rješavanja određenog međusobno povezanog skupa analitičkih problema.

Analitički zadatak je specifikacija ciljeva analize, uzimajući u obzir organizacijske, informacijske, tehničke i metodološke mogućnosti analize.

Predmet analize je ono na što je analiza usmjerena. Ovisno o postavljenim zadacima, objekti analize upravljanja mogu biti: djelatnost poduzeća u cjelini, ili proizvodnja, ili troškovi, ili financijski rezultati, ili analiza tržišnog segmenta, ili sveobuhvatna analiza učinkovitosti korištenja resursa. itd.

Predmet analiza - osoba koja se bavi analitičkim radom i izrađuje analitička izvješća (bilješke) za menadžment, tj. analitičar.

Analiza upravljanja rješava sljedeće probleme:

o utvrđuje osnovne obrasce razvoja poduzeća;

o identificira unutarnje i vanjske čimbenike, stabilnu ili slučajnu prirodu odstupanja i alat je za informirano planiranje;

Ako računovodstvo daje informacije, onda ih upravljačka analiza mora pretvoriti u informacije prikladne za donošenje odluka. Logička obrada, uzročno proučavanje, generalizacija činjenica, njihova sistematizacija, zaključci, prijedlozi, traženje rezervi - sve su to zadaće analize upravljanja, koja je osmišljena kako bi osigurala valjanost odluke upravljanja i povećala njezinu učinkovitost.

Analiza upravljanja nije nastala niotkuda. Metodološki je povezana s nizom drugih disciplina koje daju značajan doprinos teoriji i metodologiji analize upravljanja.

Marketing po definiciji se bavi interakcijom između poduzeća i slobodnog tržišta. Tijekom proteklog desetljeća sve se više pažnje posvećuje strateškim odlukama. Alati i koncepti kao što su kapital robne marke, zadovoljstvo kupaca, pozicioniranje, analiza životnog ciklusa proizvoda, globalno upravljanje markom, analiza i upravljanje individualnim kategorije proizvoda i analize potreba kupaca, stvaraju potencijal za poboljšanje procesa analize i donošenja upravljačkih odluka.

Dani najvažniji doprinosi financije I Računovodstvo u upravljačkoj analizi je analiza troškova stvorenih proizvoda, računovodstvo troškova i prihoda, procjena financijskih tokova, pojmovi koje treba uzeti u obzir pri procjeni utjecaja strategije na vrijednost poduzeća. Još jedan doprinos je bogato istraživanje o diversifikaciji te spajanjima i akvizicijama. Doprinos financijskih disciplina analizi upravljanja također je u razvoju koncepta rizika i sustava upravljanja rizicima.

Statistika - ovo je i izvor informacija i, u velikoj mjeri, metodološki aparat za analizu upravljanja.

Strateški menadžment koristi ovo područje ekonomska teorija, kao industrijska organizacija koja primjenjuje pojmove i koncepte kao što su industrijska struktura, zapreke ulasku na tržište i strateške grupe. Osim toga, za analizu vertikalna integracija Razvijen je i korišten koncept transakcijskih troškova. Konačno, ekonomski teoretičari pridonijeli su konceptu krivulje iskustva, koja ima važnu ulogu u razvoju strategije.

Stručnjaci na terenu teorije organizacije dao značajan doprinos rješavanju problema usklađenosti organizacijska struktura poduzeća, njegove kulture i sustava. Pokazali su da nedosljednost u ovom području može spriječiti prosperitet poduzeća, a također su razvili mnoge teorije i smjernice za provedbu razvijene strategije.

Disciplina strategija razvoja ne samo da se sve više presijeca s drugim disciplinama, nego i sama po sebi postaje zrelija. O njegovoj zrelosti posebno govori velik broj provedenih kvantitativnih studija, kao i visok stupanj razvijenosti alata i metoda. Osim toga, časopis broj jedan u području strategije - Časopis za strateški menadžment - pridonio „eksploziji“ akademskog istraživanja u području teorije i prakse strategije koja se bilježi u posljednjih 20 godina.

I, naravno, analiza upravljanja usko je povezana s drugim područjima ekonomske analize, koja uključuju teoriju ekonomske analize, financijsku analizu i investicijsku analizu.

Riža. 1.1. Funkcije procesa upravljanja

Funkcija planiranja uključuje dugoročno, tekuće i operativno planiranje. Istodobno se sve vrste rada provode u međusobno povezanim fazama: procjena vanjske situacije; određivanje potražnje za proizvodima; stvaranje sustava povezivanja i formiranje informacijskih tokova za planiranje; određivanje glavnih ciljeva i zadataka; razvoj generalni planovi na duže razdoblje, trenutni planovi. Operativno planiranje nadopunjuje trenutno planiranje i povezano je s razvojem planova za kratka vremenska razdoblja.

Organizacijska funkcija osigurava formiranje prostorno-vremenskih odstupanja i proporcija u korištenju materijalnih elemenata proizvodnje i rada.

Kontrolna funkcija prati računovodstvo i uključuje redovitu i periodičnu kontrolu koja se očituje u utvrđivanju i odabiru podataka koji odražavaju ostvarenje planiranih ciljeva, standarda i odstupanja od njih.

Regulacija je funkcija sustava upravljanja, koja osigurava usmjeravanje aktivnosti objekta upravljanja u skladu s planom. Njegova uloga je izražena u korekciji, zahvaljujući kojoj se eliminiraju slučajna odstupanja sustava. Ovisno o objektima, razlikuje se regulacija zaliha, troškova proizvodnje i rasporeda.

Računovodstvena funkcija osmišljena je tako da odražava rezultate proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća, pruža podatke o stanju kontrolnog objekta za određeno razdoblje i uključuje računovodstvo, statističko i operativno računovodstvo. Odgovornosti računovođe uključuju: organizaciju i vođenje računovodstva, planiranje i kontrolu, interno i eksterno izvještavanje, procjenu i savjetovanje, rad s porezima, računovodstvo i kontrolu imovine, ekonomska procjena i dubinsku analizu. Računovođa mora poznavati potrebe menadžera na različitim razinama, usavršavati tehniku ​​knjigovodstvenog rada, kako bi u potpunosti doprinio rješavanju problema upravljanja.

Analiza upravljanja u funkciji sustava upravljanja uključuje ocjenu unutarnjih i vanjskih čimbenika postojećeg stanja, općih trendova u razvoju gospodarskih procesa, mogućih rezervi povećanja učinkovitosti proizvodnje; predviđa procjenu stupnja napetosti i provedbe plana po svim vrstama pokazatelja, proučavanje tijeka operativne provedbe plana, uzroci smetnji i načini njihova otklanjanja.

Upravljačka analiza, temeljena na računovodstvenim podacima, čini osnovu za dobro planiranje, prethodi planiranju, dovršava provedbu plana i nastavlja tijekom njegove operativne provedbe.

Analiza je usko povezana s računovodstvom i kontrolom. Računovodstvo nosi podatke o stanju kontrolnog objekta. Kontrola se temelji na usporedbi računovodstvenih informacija s regulatornim informacijama i uključuje reviziju i administrativne sankcije. Ako se kontrolom utvrđuje samo činjenica samog odstupanja, tada je zadatak analize, koristeći podatke prikupljene računovodstvom i kontrolom, proučiti:

o obrasci odstupanja, njihova stabilnost;

o čimbenici koji su uzrokovali njihove specifične uzroke;

o veličina mogućih rezervi pri otklanjanju ometajućih utjecaja;

o mogući načini realizacije rezervi;

o njihovu učinkovitost;

o izgledi za razvoj.

Zadaci analize upravljanja mnogo su širi od kontrolnih funkcija.

Analiza upravljanja važan je element sustava upravljanja. Osmišljen je kako bi upravljačkom aparatu organizacije ili poduzeća pružio informacije potrebne za upravljanje i kontrolu aktivnosti organizacije i pomogao upravljačkom aparatu u obavljanju njegovih funkcija.

Analiza predstavlja sadržajnu stranu procesa upravljanja organizacijom. Služi kao alat za pripremu upravljačke odluke.

Optimalnost donesenih upravljačkih odluka ovisi o razvoju politika u različitim područjima djelatnosti poduzeća:

o kvaliteta analize upravljanja;

o razvoj računovodstvenih i poreznih politika;

o razvoj pravaca kreditne politike;

o kvaliteta upravljanja radnim kapitalom, obvezama i potraživanjima;

o analiza i upravljanje troškovima, uključujući izbor politike amortizacije.

Razvijanje upravljačke odluke (vidi sliku 1.2) jedan je od glavnih zadataka procesa upravljanja poduzećem. Upravljačka analiza u procesu upravljanja djeluje kao

Riža. 1.2. Redoslijed donošenja upravljačke odluke

element povratne veze između upravljačkog i upravljanog sustava. Upravljačko tijelo prenosi informaciju o naredbi do upravljačkog objekta, koji, mijenjajući svoje stanje, povratnom informacijom obavještava upravljačko tijelo o rezultatima naredbe io vlastitom novom stanju.

Povratne informacije pokazuju kako su pojedine upravljačke odluke utjecale na proizvodno-ekonomski proces, što omogućuje traženje alternativnih rješenja i promjenu smjera i metoda rada. Povratna informacija uključuje skup tehnika i odnosa među ljudima.

Hijerarhija povratnih informacija u analizi upravljanja izgrađena je na takav način da se operativne upravljačke odluke donose na nižim razinama na temelju maksimalne količine podataka (Sl. 1.3).

Govoreći o ulozi analize menadžmenta u upravljanju organizacijom, treba istaknuti sljedeće. Dakle, analiza:

o omogućuje uspostavljanje osnovnih obrazaca razvoja poduzeća, prepoznavanje unutarnjih i vanjskih čimbenika, stabilne ili slučajne prirode odstupanja i alat je za dobro planiranje;

o promiče bolje korištenje resursa, identificirajući neiskorištene prilike, ukazujući na smjerove traženja rezervi i načine njihove provedbe;

Riža. 1.3. Hijerarhija povratnih informacija

o doprinosi obrazovanju osoblja organizacije u duhu štedljivosti i ekonomičnosti;

o utječe na poboljšanje mehanizma samodostatnosti poduzeća, kao i samog sustava upravljanja, otkrivajući njegove nedostatke, pokazujući put bolja organizacija upravljanje.

Na temelju vremenskog aspekta, u analizi upravljanja mogu se razlikovati preliminarni, tekući, naknadni i prospektivni tipovi (vidi sl. 1.4). Svaki od njih je neophodan za donošenje upravljačkih odluka od strane određenih menadžera u određenoj fazi aktivnosti poduzeća (vidi sliku 1.5).

Analiza upravljanja smanjuje neizvjesnost početne situacije i rizik vezan uz odabir pravog rješenja.

Postoje četiri glavne faze u procesu donošenja odluka.

1. Studija početne pozicije, prikupljanje i prijenos informacija o stvarnom stanju objekta upravljanja. Ovo je važan aspekt analitičkog rada upravnih tijela, koji nam omogućuje da odredimo sadašnje i buduće uvjete u kojima se nalazi objekt upravljanja i usporedimo ih s općim ciljevima kako bismo formulirali glavne probleme odluka.

2. Obrada informacija, priprema i donošenje odluka. Provodi se sveobuhvatna obrada informacija, usporedba, utvrđivanje uzroka i razni

Riža. 1.4. Vrste analize upravljanja temeljene na vremenskom aspektu

utvrđuju se moguće alternativne mogućnosti, kriteriji. U tijeku je izrada projekata, izrada studija njihove izvodljivosti te utvrđivanje općih ciljeva i zadataka uzimajući u obzir raspoloživa sredstva. Zadatak ekonomske analize u ovoj fazi je odabrati najbolju opciju.

3. Organizacija i provedba odluka, izdavanje naredbi objektu upravljanja za uklanjanje utvrđenih odstupanja.

4. Obračun i kontrola provedbe odluka. Analizira se stvarna učinkovitost rješenja. Jedan od najvažnija vrsta odluke se donose planom, a ekonomska analiza je alat za opravdavanje planova, izbor opcija, ocjenu stupnja njihove provedbe i faktora koji su utjecali na odstupanje od plana.

Potrebno je razlikovati razine donošenja odluka i, sukladno tome, distribuciju analitičkih informacija po tim razinama (vidi sliku 1.6). Na svim razinama sustava donose se odluke koje su u skladu s dostupnim informacijama i proizvodnim potrebama.

Prošireni model sustava analitičke podrške (CAO) sastoji se od blokova koji odgovaraju objektima upravljanja i procesima proizvodne i ekonomske aktivnosti.

Riža. 1.5. Odlučivanje u sustavu upravljanja

Riža. 1.6. Razine odlučivanja

Proizvodne i gospodarske djelatnosti predstavlja prekrivanje procesa na resurse. Ulaz su resursi, materijal i materijalni tokovi, koji prolazeći kroz procese, uključujući i proizvodni proces, izlaze u obliku rezultata (gotov proizvod, dobit, financijske transakcije), dovršavajući stari ciklus procesa i započinjući novi.

U upravljačkim i upravljanim sustavima, blokovi informacija se dodjeljuju u skladu s kontrolnim objektima.

Pod kontrolom objekata podrazumijevaju se resursi (sredstva rada, predmeti rada, rad i plaća, financijski izvori) i rezultati (proizvod rada, troškovi, dobit, financijske transakcije).

Proizvodni resursi su:

A) sredstva rada:

Zgrade (industrijske, stambene, itd.),

Konstrukcije i prijenosni uređaji (hidraulični, cjevovodi, dalekovodi, itd.),

Energetski strojevi i oprema (oprema za grijanje, složene instalacije),

Radni strojevi (kompresorski strojevi, pumpe, oprema za rukovanje),

Vozila (automobilski prijevoz, industrijski transport itd.),

Mjerni instrumenti (instrumenti za električna i magnetska mjerenja, optički, svjetlosni i elektronski mikroskopi),

Alati i pribor (glavni alati, pomoćni alati);

b) predmeti rada - gorivo (kruto, tekuće); energija (električna, para, voda, komprimirani zrak); sirovine i materijal (osnovni i pomoćni); rezervni dijelovi za popravke; spremnik; predmeti male vrijednosti i visoke potrošnje; poluproizvodi (kupovni);

V) radna sredstva - broj zaposlenih u poduzeću prema kategoriji, dobi, obrazovanju, razini vještina; kretanje brojeva; radno vrijeme, njegovi gubici; produktivnost rada u različitim mjerama; fond plaća, njegova struktura po kategorijama; sastav fonda plaća, visina plaća;

G) financijska sredstva - gotovina u blagajni, na tekućem računu, u ostalim naseljima; potraživanja, obveze prema dobavljačima i druga sredstva.

Rezultati proizvodno-gospodarske djelatnosti su:

A) proizvod rada - vanjski proizvodi i industrijski radovi; gotovi proizvodi - gotovi proizvodi; Rezervni dijelovi; zadružne zalihe koje se prodaju izvan glavne djelatnosti; poluproizvodi i proizvodi pomoćne radionice na stranu;

b) pokazatelji učinkovitosti proizvodnje - troškovi proizvodnje; profit i profitabilnost;

V) financijsko poslovanje - ciklus operacija koje dovršavaju korištenje resursa u različitim fazama kruga. To uključuje formiranje vlastitog obrtnog kapitala, korištenje posuđenih sredstava, obveze prema dobavljačima, formiranje raznih rezervi, troškove amortizacije i ciljano financiranje.

Procesi proizvodnje i gospodarske djelatnosti su:

A) Opskrba - počinje nabavom materijalnih sredstava i završava njihovim ulaskom u proizvodnju;

b) proizvodnja - pokriva sve operacije, počevši od trenutka ulaska materijala u proizvodnju do prijema gotovih proizvoda u skladište poduzeća;

V) prodaja - počinje otpremom gotovih proizvoda i završava primitkom prihoda na bankovni račun tvrtke, čime se osigurava nadoknada troškova i formiranje neto prihoda;

G) distribucija - započinje primitkom prihoda, a završava stvaranjem preduvjeta za ponovni početak proizvodnog procesa, koji se ogledaju u raspodjeli dijela prihoda od prodaje za naknadu materijalnih troškova i obnavljanje zaliha i time završava s početak novog ciklusa opskrbe.

Tablica 1.1. Obilježja poljoprivrednih, industrijskih i informacijska društva

Za izradu informacijske baze za analizu upravljanja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

o utvrditi obujam, sadržaj, vrste, učestalost analize;

o utvrditi metodologiju rješavanja pojedinih problema, sustav pokazatelja, faktora;

o pojasniti metode odlučivanja na temelju usvojene metodologije;

o utvrditi ukupnu potrebu za informacijama o zadacima;

o eliminirati dupliciranje informacija ispitivanjem međusobnog odnosa analitičkih zadataka;

o odrediti opseg, sadržaj, učestalost, izvore informacija za formiranje informacijske baze za analizu gospodarskih aktivnosti.

Sve potrebne podatke treba razvrstati u skupine ovisno o povezanosti s upravljačkim sustavom. Izdvajanje ulaznih, izlaznih, primarnih i izvedenih informacija omogućuje otkrivanje općeg smjera formiranja informacijske baze.

U širem smislu, pod analitičke informacije, karakterizirajući aktivnosti poduzeća, razumjeti sve podatke koji se mogu dobiti iz različitih izvora.

Glavni elementi informacijske potpore uključuju:

o sustav dokumentacije i protoka dokumenata;

o sustav klasifikacije i kodiranja;

o informacijska baza (kartoteke, nizovi normativnih i referentnih informacija, itd.);

o regulatorni dokumenti (opisi poslova).

Glavni nositelj ekonomskih informacija je dokument - materijalni medij koji sadrži informacije u fiksnom obliku, sastavljen u na propisani način i imaju pravni značaj u skladu s važećim zakonodavstvom.

Svakom dokumentu dodjeljuje se šifra prema nacionalnom klasifikatoru upravljačke dokumentacije (OKUD). Za niz dokumenata izrađeni su jedinstveni i standardni obrasci.

Postoje dokumenti različiti tipovi(Slika 1.9). Mogu se klasificirati prema nizu karakteristika (slika 1.10).

Riža. 1.9. Vrste dokumenata

Riža. 1.10. Klasifikacija dokumenata

Obično se nazivaju dokumenti koji sadrže početne podatke organizacija i poduzeća primarni i dokumenti koji sadrže opće informacije i koriste se za donošenje upravljačkih odluka - vikendima (vidi sliku 1.9).

Izlazni dokumenti klasificirani su prema sljedećim kriterijima:

o priroda reflektiranih funkcija upravljanja (vrste: tehnička priprema proizvodnje, računovodstvo, tehničko-ekonomsko planiranje i dr.);

o prezentacijski oblik (vrste: digitalni, alfanumerički, grafički);

o imenovanje (vrste: glavni, pomoćni);

o učestalost prijema (vrste: dnevni, dekadni, kvartalni, godišnji, mjesečni);

o hitnost sastavljanja (vrste: operativni, obični, nehitni);

o način prijema izlaznih dokumenata (vrste: upitna, rutinska, interaktivna).

Ovisno o mjestu nastanka, dokumenti se dijele na vanjske, nastale izvan organizacije, i interne, koji kruže unutar organizacije. Vanjski dokumenti uključuju planove odobrene od viših organizacija, industrijske standarde, upute itd. Ovisno o upravljačkim funkcijama koje se obavljaju, razlikuju se dokumenti računovodstvo, planski, statistički, dokumenti operativnog upravljanja.

Pri radu s dokumentacijom svih vrsta treba se pridržavati terminoloških standarda. Za svaki koncept treba utvrditi jedan standardni termin. Područja rada na standardizaciji u analizi upravljanja odnose se na razvoj jasne terminologije i koncepata koji se koriste u metodama, standardizaciju sustava faktora i indikatora, razvoj jedinstvenog sustava simbola i simboli, standardizacija tehnika analize upravljanja.

Analitičke informacije mogu biti financijske i nefinancijske prirode. Financijske informacije dominiraju izvješćivanjem, ali je i uloga nefinancijskih informacija vrlo značajna.

Analitičke informacije financijski karakter je podatak izražen u novčanom iznosu. Analitičke informacije nefinancijski priroda - to su svi kvantitativni podaci mjereni u prirodnim jedinicama, kao i opisni dio izvješća uprave, uključujući činjenice i okolnosti koje se ne mogu točno procijeniti u novčanom smislu (primjerice, opis korištenih metoda analize).

Razina analize upravljanja općenito ovisi o ciljevima i ciljevima upravljanja, dostupnim informacijama, softverskoj, tehničkoj i kadrovskoj podršci. Što je viša razina analize, što detaljnije možete zamisliti ekonomsku sliku tekućih procesa i pojava u poduzeću, točnije možete predvidjeti budućnost.

Glavni izvori podataka u analizi upravljanja uključuju informacije: računovodstvene, regulatorne, znanstvene, informacije o najboljoj praksi, izvješćivanje i trenutnu učinkovitost objekta.

Izvještavanje je prepoznato kao jedan od najpotpunijih izvora informacija: statističkih, računovodstvenih, upravljačkih, poreznih.

Upravljačko izvješćivanje namijenjeno je korištenju u upravljanju gospodarskim subjektom (menadžment, ostalo rukovodeće osoblje). S tim u vezi, sadržaj, učestalost, rokove, oblike i postupak izrade samostalno utvrđuje poslovni subjekt. Istodobno, najbolja upravljačka praksa pokazuje da je najkorisnija i najučinkovitija konstrukcija upravljačkog izvješćivanja u kojoj se sadržaj i postupak njegove izrade temelje na istim načelima na kojima se izrađuju pojedinačni računovodstveni i konsolidirani financijski izvještaji.

glavni zadatak U području izvješćivanja o upravljanju leži u širokom širenju najboljih praksi svoje organizacije, kao i iskustva korištenja u upravljanju gospodarskim subjektom.

Porezna prijava(porezna prijava) namijenjena je za fiskalne svrhe i obavezna je za izradu od strane poslovnih subjekata čiji je krug utvrđen porezno zakonodavstvo. Porezna izvješća moraju biti sastavljena na temelju podataka dobivenih u računovodstvu, usklađivanjem s pravilima poreznog zakonodavstva.

glavni zadatak u području porezna prijava sastoji se u smanjenju troškova njegovog formiranja zbog značajnog približavanja pravila poreznog računovodstva računovodstvenim pravilima.

Financijska izvješća– jedinstveni sustav podataka o imovinskom i financijskom položaju organizacije te o rezultatima njezina gospodarskog poslovanja, sastavljen na temelju podataka financijskog knjigovodstva radi pružanja općenitih informacija vanjskim i unutarnjim korisnicima o financijskom položaju organizacije u obliku koji je ovim korisnicima prikladan i razumljiv za donošenje određenih poslovnih odluka.

Upravljačka analiza u procesu upravljanja djeluje kao element povratne veze između upravljačkog i upravljanog sustava, što je proces informiranja zainteresiranih menadžera o podudarnosti stvarnih rezultata rada s očekivanim ili željenim. Informacije, u pravilu, prolaze kroz sustav internog menadžmenta za izvještavanje i služe kao sastavni dio općenitijeg sustava interne kontrole organizacije. Što je menadžer više usmjeren na postizanje rezultata, a to je glavni cilj upravljačkog računovodstva, to mu je potrebnija povratna informacija kroz interno izvještavanje, koja ga informira o učinkovitosti centra odgovornosti. Interno izvješćivanje uprave priprema se prvenstveno za upravitelja, odgovoran za postizanje ciljeva, a tek onda - za svog šefa. Nedostaci internog izvješćivanja, tipični za tradicionalne pristupe internoj kontroli, su da je naglasak na pogreškama, a ne na pružanju menadžerima korisnih informacija. učinkovite akcije. Kao rezultat toga, povratne informacije usmjerene su na provođenje revizija i traženje propusta. Pretvara kontrolu u prošle događaje i operacije, generira podatke o tome što se više ne može ispraviti i ograničava mogućnost djelovanja s perspektivom.

Najčešći nedostaci u internom izvješćivanju su:

o informacije su sažete prvenstveno radi kontrole obujma prodaje ili utvrđivanja troškova i nisu povezane s potrebama pojedinih menadžera čije aktivnosti donose prihod ili zahtijevaju troškove;

o informacije sažete u izvješćima upućene su pogrešnim osobama, često čak ni menadžeru koji je na prvoj crti gospodarske aktivnosti, već njegovom šefu ili menadžeru;

o izvješćivanje pruža specifične informacije o općim pitanjima, što otežava donošenje odluka u određenim područjima;

o izvješćivanjem dominiraju suvišne nepotrebne informacije. Kao rezultat toga, upravitelj ima zadatak sortirati informacije u potrazi za informacijama kojima doista treba upravljati.

Najvišim razinama upravljanja smanjuje se obim informacija, a povećava odgovornost (značaj) donesenih odluka. Interno upravljačko izvješćivanje, uz kontni plan upravljačkog računovodstva, sustavotvorni je element, glavna okosnica na kojoj počiva cjelokupna upravljačka struktura.

Informacijska potpora sadrži podatke o vanjskom i unutarnjem okruženju organizacije. Pritom postoje dva protoka informacija o vanjskom poslovnom okruženju i dva o unutarnjem.

1. Podaci o vanjskom poslovnom okruženju:

1) skup gospodarskih i političkih subjekata koji djeluju izvan poduzeća;

2) odnos koji se razvija između njih i poduzeća.

2. Podaci o internom poslovnom okruženju:

1) odnosi u timu, koji određuju zasićenost protoka informacija i intenzitet komunikacijskih tokova;

2) značenja postavljena i generirana u proizvodnji.

Analiza upravljanja zauzima srednje mjesto između prikupljanja i obrade ekonomskih informacija i donošenja upravljačkih odluka, kako strateških, izraženih u izradi planova, tako i taktičkih - o operativnom reguliranju napretka proizvodnje potrebnih za postizanje planiranih ciljeva. Smatra se jednom od funkcija upravljanja proizvodnjom.

Za organizaciju informacijske podrške analizi nameće se niz uvjeta: analitičnost informacija, objektivnost informacija, jedinstvo, učinkovitost, racionalnost itd.

Osnova za učinkovito funkcioniranje sustava upravljanja je kvalitetna svijest menadžmenta.

Na loš informacijski sustav stanje menadžmenta ovisi o nepoznatim okolnostima i iskrivljenim podacima, kao io subjektivnim interesima zaposlenika, kada se menadžeru govori nešto što zapravo nije potrebno. Interesi osoblja, koji su u suprotnosti s interesima organizacije, uništili su više od jedne organizacije. Voditelj organizacije mora imati informacije o sljedećim pitanjima:

o o prihvaćenim ciljevima aktivnosti organizacije;

o o dugoročnoj i kratkoročnoj strategiji, taktici organizacije usvojenoj u ovoj fazi aktivnosti;

o o glavnim događajima u makrookruženju koji se tiču ​​aktivnosti organizacije;

o o stanju i promjenama koje se događaju u mikrookruženju;

o o trenutnom stanju organizacije i prognozi razvoja za plansko razdoblje;

o o glavnim prijedlozima strateških partnerstava i poslovanja.

o sastav kompleksa dokumenata, skupova dokumenata koji ulaze u sklop;

o nomenklatura podataka uključenih u dokument;

o učestalost prezentacije.

Takav skup dokumenata koje održava organizacija kako bi procijenila svoje stanje može uključivati ​​skupove periodičnih, kontinuiranih i prognoziranih informacija. Skup periodičnih informacija uključuje dnevne i tjedne informacije.

Dnevni izvještaj može pokriti glavne događaje koji su se dogodili u organizaciji tijekom dana.

Tjedni - analizirati izvršene transakcije tijekom tjedna, provedbu ugovora, tržišne uvjete, skrenuti pozornost prve osobe na poteškoće i nedostatke u radu organizacije.

Za izradu baze podataka analize potrebno je.

Financije gospodarskog subjekta objektivna su ekonomska kategorija koja odražava proces upravljanja ograničenim financijskim resursima koji nastaju u procesu njegove proizvodne, investicijske i financijske djelatnosti tijekom određenog razdoblja.

Funkcionalni ciljevi financijskog upravljanja su:

maksimiziranje tržišne vrijednosti poduzeća;

opstanak poduzeća u konkurentskom okruženju;

izbjegavanje bankrota i velikih financijskih neuspjeha;

vodstvo u borbi protiv konkurenata;

održive i dostatne stope rasta gospodarskog potencijala poduzeća;

rast količine prodaje;

minimizacija troškova;

osiguranje profitabilnih aktivnosti.

Svi su ovi zadaci usko povezani jedni s drugima, iako su u nekim slučajevima različite prirode. Njihovo rješenje je moguće kao rezultat analize alternativnih rješenja koja uzimaju u obzir kompromis između zahtjeva profitabilnosti, financijske stabilnosti i likvidnosti poduzeća.

Vodeća načela financijskog upravljanja su:

integracija u zajednički sustav poduzeća. To znači da u kojem god području aktivnosti donesena upravljačka odluka, ona izravno ili neizravno utječe na formiranje novčanih tokova kao rezultat financijskih aktivnosti;

složena priroda formiranja upravljačkih odluka – sve odluke u polju financijsko upravljanje izravno ili neizravno međusobno povezani; međutim, njihov utjecaj na financijske rezultate može biti kontradiktoran;

visoka dinamika upravljanja;

multivarijantni pristupi razvoju individualnih upravljačkih odluka;

usmjerenost na strateške ciljeve razvoja poduzeća.

Odluke o financijskom upravljanju uvijek se donose u uvjetima neizvjesnosti, s različitim stupnjevima rizika i predstavljaju kompromis između rizika i povrata.

Predmet upravljanja su financijski resursi poduzeća, koji predstavljaju ukupnost svih izvora sredstava koje je organizacija akumulirala u svrhu obavljanja svih vrsta djelatnosti, kao i osiguranja ekonomskog rasta organizacije.

Tržišno gospodarstvo potencijalno nudi poduzeću širok raspon mogućnosti za mobilizaciju financijskih resursa za formiranje imovine i osiguranje rasta različiti izvori i u različite forme, što vam omogućuje odabir prioritetnih, dostupnih i najjeftinijih pri formiranju optimalne strukture kapitala.

Predmet financijskog upravljanja je najviše rukovodeće osoblje poduzeća koje određuje financijska strategija i kontroling operativnih financijskih odluka, specijalizirani odjeli i službe za financijsko upravljanje poduzećem, stručnjaci - profesionalni financijski menadžeri. U nekim slučajevima mala i srednja poduzeća, radi uštede na troškovima upravljanja, financijsko upravljanje (ili njegov dio) povjeravaju specijalizirana poduzeća, za koje je upravljanje financijama vrsta poduzetničke aktivnosti.

Financijsko upravljanje usmjereno je na provedbu strateških i taktičkih financijskih odluka.

Strategija se shvaća kao opći smjer i način korištenja financijskih sredstava za postizanje cilja. Strategija vam omogućuje da usredotočite napore na alternativna rješenja koja nisu u suprotnosti s prihvaćenim ciljem.

Najvažniji zadaci u razvoju financijske strategije poduzeća uključuju:

analiza i procjena financijskog i gospodarskog stanja radi postizanja transparentnosti potonjeg za vlasnike, investitore, vjerovnike;

maksimiziranje profita organizacije;

optimizacija strukture kapitala, osiguravanje financijske stabilnosti organizacije;

osiguranje investicijske atraktivnosti tvrtke;

korištenje tržišnih mehanizama za privlačenje financijskih sredstava;

stvaranje učinkovitog mehanizma financijskog upravljanja gospodarskim subjektom.

Financijske metode predstavljaju metodu utjecaja financijski odnosi na poslovni proces i uključuje financijsko i upravljačko računovodstvo, ekonomsku i financijsku analizu, financijsko planiranje, financijska regulacija i kontrolu.

Financijski instrumenti osiguravaju provedbu financijske metode. Temelje se na metodološkim alatima financijskog menadžmenta koji se temelje na osnovnim pojmovima teorije financija, vremenskoj vrijednosti novca, uzimajući u obzir faktor inflacije, uzimajući u obzir faktor rizika i uzimajući u obzir faktor likvidnosti. .

Donošenje bilo koje strateške i taktičke odluke u financijskom upravljanju započinje, posreduje se i završava financijskom i ekonomskom analizom - procesom proučavanja financijskog stanja i glavnih rezultata financijskog poslovanja gospodarskog subjekta. Financijska analiza usmjerena je na procjenu financijskih sposobnosti poduzeća za utvrđivanje strateških ciljeva, učinkovitosti donesenih financijskih i investicijskih odluka putem pokazatelja financijske stabilnosti, solventnosti, profitabilnosti poslovanja i tržišne aktivnosti poduzeća u zemlji i inozemstvu.

Analiza je sastavni dio upravljanja: temelji se na računovodstvenim informacijama u obliku financijskih izvještaja i podacima upravljačkog računovodstva; omogućuje vam usporedbu podataka izvješća s planovima i standardima, provođenje internih revizija i pružanje tumačenja rezultata. Subjekt financijskog upravljanja je najviše rukovodeće osoblje poduzeća, koje utvrđuje financijsku strategiju i kontrolira operativne financijske odluke, specijalizirani odjeli i službe za financijsko upravljanje poduzećem, stručnjaci – profesionalni financijski menadžeri.

Ekonomske aktivnosti organizacije odvijaju se u tržišnim uvjetima. Tržište je proces interakcije između prodavača i kupaca radi prodaje i kupnje dobara na temelju određivanja njihovih cijena i količina u skladu s ponudom i potražnjom.

Osnovni principi tržišne ekonomije su:

raznolikost oblika vlasništva;

prisutnost tržišta rada, kapitala, dobara;

samostalnost poduzeća, sloboda poduzetništva;

tržišne cijene i konkurencija;

reguliranje državne intervencije u aktivnostima organizacije;

pravna potpora pravilima ekonomskog ponašanja poslovnih subjekata;

Postoji sustav međusobno povezanih tržišta: rada, kapitalnih dobara, potrošačkih dobara, financijskih resursa, usluga i tehnologija. Tržište u svim slučajevima ima ulogu ekonomskog instrumenta raspodjele proizvodnih i financijskih sredstava između različitih područja njihove primjene.

Sustav upravljanja svake organizacije uključuje niz međusobno povezanih komponenti među kojima možemo istaknuti sljedeći blokovi vezano za ekonomsku analizu (Slika 3).

Slika 3. Odnosi između ekonomske analize

Planiranje određuje smjerove i sadržaj aktivnosti organizacije; računovodstvo osigurava prikupljanje, sistematizaciju i sintezu podataka potrebnih za upravljanje; Tijekom procesa analize provodi se primarna obrada ekonomskih podataka koja omogućuje donošenje potrebnih odluka. Time se određuje mjesto ekonomske analize u procesu upravljanja.

Ekonomska analiza je način razumijevanja ekonomskih procesa gospodarskog subjekta, koji se temelji na rastavljanju cjeline na sastavne elemente kako bi se potonji proučavali u njihovom međusobnom odnosu i međuovisnosti kroz sintezu, tj. kombiniranje prethodno odabranih dijelova objekta.

Ekonomska analiza skup je analitičkih alata i metoda primijenjenih na pokazatelje u različitim ekonomskim i financijskim dokumentima kako bi se identificirali značajni odnosi i karakteristike i pretvorili podaci u informacije.

Kao rezultat ekonomske analize povećava se valjanost izrade poslovnih planova i standarda, utvrđuje ekonomska učinkovitost korištenja materijalnih, radnih i financijskih resursa, utvrđuju se i mjere unutarnje rezerve, prati realizacija i optimiziraju poslovne odluke.

Operativna analiza ima vodeću ulogu u provjeri provedbe donesenih odluka. Uvođenje upravljačkog računovodstva, učinkovite komercijalne kalkulacije i poštivanje režima ekonomičnosti zahtijeva svakodnevnu analizu troškova po stavkama i elementima, neproduktivnih rashoda i gubitaka. Donošenje taktičkih upravljačkih odluka zahtijeva stalnu analizu razne opcije ekonomski parametri.

Analiza se koristi kao alat za preliminarnu prognozu u procjeni investicijski projekti. Izbor najbolja opcija ekonomski razvoj neraskidivo je povezan s tekućom i prognoziranom ekonomskom analizom i temelji se na ekonomskom i matematičkom modeliranju, analizi učinkovitosti sustava.

Bez analize, utjecaj na gospodarstvo poduzeća od vanjskih i unutarnje okruženje, tržišnim uvjetima, kupcima i potrošačima proizvoda, konkurentskim uvjetima, tržišnim cijenama, konačnim financijskim rezultatima, nemoguće je izraditi marketinške programe i pratiti njihovu provedbu.

Ekonomska analiza je važan element u sustavu financijskog upravljanja za predviđanje financijskih uvjeta i rezultata, procjenu financijskog stanja poduzeća, učinkovitost njegovog funkcioniranja financijski sustav, koji predstavlja ukupnost financijskih odnosa organizacije.

U procesu poslovanja poduzeća dolazi do tijeka novca. Rezultat tog kretanja su financijski odnosi na organizacijskoj razini. Vrlo su raznoliki:

• - s drugim organizacijama za opskrbu sirovinama i prodaju proizvoda;
• - unutar organizacije sa zaposlenicima organizacije za isplatu plaća, dioničari - za isplatu dividendi, izv. strukturne podjele;
• - unutar skupine međusobno povezanih organizacija (holding struktura), odnos između matičnih i podružnica, između tvrtki kćeri;
• - s poreznom službom, izvanproračunskim fondovima, financijske vlasti Države;
• - s financijskim i kreditnim sustavom (bankama) za obračune, primitak i otplatu kredita, kupnju i prodaju novca;
• - s osiguravajućim organizacijama, burzama i robnim burzama, investicijskim društvima.

Za procjenu financijskih odnosa, svi korisnici financijskih izvješća koriste se metodama financijske analize kako bi donosili odluke kako bi optimizirali svoje interese. Za potrebe financijskog upravljanja razmatraju se tri međusobno povezana bloka:

analiza financijskih rezultata organizacije;

analiza financijskog stanja organizacije;

analiza učinkovitosti financijskih i ekonomskih aktivnosti organizacije.

Ova procjena je temeljna u sustavu i redoslijedu analitičkih postupaka:

razmatranje svakog pokazatelja dobivenog kao rezultat analize sa stajališta usklađenosti njegove razine s parametrima normalnim za određeno poduzeće;

utvrđivanje čimbenika koji su utjecali na vrijednost pokazatelja i izračun mogućih promjena pokazatelja pri modificiranju jednog ili drugog čimbenika;

predviđanje potrebne vrijednosti pokazatelja za budućnost i utvrđivanje načina za postizanje te vrijednosti;

utvrđivanje međuovisnosti pokazatelja financijskog stanja i osiguranje ciljanog utjecaja na poboljšanje učinkovitosti organizacije;

obrazloženje hipoteza za razvoj financijskog stanja kada se mijenjaju uvjeti poslovanja poduzeća.

Rješavanje međusobno povezanih analitičkih problema osigurava osnovne funkcije financijskog menadžmenta. U U zadnje vrijeme jedan od nužnih elemenata upravljanja aktivnostima poduzeća je revizija, koja se temelji na obveznom korištenju metoda ekonomske analize za utvrđivanje poslovne aktivnosti klijenta od strane revizora; ocjenjuje financijske i ekonomske izglede poslovanja; identificira područja mogućih namjernih i nenamjernih pogrešaka u vanjskom izvješćivanju klijenta.

Analitički postupci revizora tijekom preliminarnog upoznavanja s poslovanjem klijenta svode se na sljedeće radnje:

usporedba tekućih podataka s podacima iz prethodnih razdoblja;

usporedba trenutnih podataka s podacima plana i prognoze;

usporedba trenutnih podataka sa standardnim pokazateljima;

usporedba trenutnih podataka poduzeća s prosječnim podacima industrije;

izračun financijskih omjera tijekom vremena;

Stoga je ekonomska analiza jedna od važnih komponenti planiranja, regulacije i upravljanja organizacijom.

MINISTARSTVO OBRAZOVANJA I ZNANOSTI UKRAJINE

Sveučilište za ekonomiju i menadžment

Ekonomski fakultet

Katedra za računovodstvo i reviziju

NASTAVNI RAD

po disciplini

"Upravljačko računovodstvo"

Tema: "Upravljačko računovodstvo i analiza problema upravljanja"

Izvršio: student

Kolegij ________ odjel

grupe ______

Znanstveni direktor

____________________________

____________________________

Rad je predan "____"__________ _____.

Provjereno i odobreno za zaštitu "___"__________ _____ g.

Obrana se održala "_____"__________ _____.

Razred _______________________

Simferopolj, 2007

UVOD.. 3

Odjeljak 1. Upravljačko računovodstvo, suština, ciljevi i zadaci opseg primjene 5

Bit upravljačkog računovodstva i glavne razlike od financijskog računovodstva 5

1.2. Sustavi i vrste upravljačkog računovodstva. 13

Zaključci o prvom odjeljku. 24

Odjeljak 2. Glavni pravci analize u upravljačkom računovodstvu. 26

2.1. Analiza troškova. 26

2.2. Analiza po centrima odgovornosti. trideset

2.3. Izravni trošak 37

2.4. Pristupi učinkovitom upravljačkom računovodstvu u organizaciji 44

Zaključci o drugom dijelu. 51

ZAKLJUČAK... 53

Bibliografija... 56

DODATAK 1. 57

Dodatak 2. 58

UVOD

Relevantnost proučavanja upravljačkog računovodstva i analize upravljačkih problema korištenjem ovog računovodstvenog alata je neosporna. Danas je svima jasno da je upravljanje poduzećem kombinacija različitih proizvodnih i neproizvodnih čimbenika, radnji i mogućnosti za poduzetničku aktivnost, čiji je krajnji cilj stvaranje dobiti, tj. višak prihoda nad rashodima. Upravljanje je nemoguće bez informacija ili skupa informacija o stanju upravljanog sustava, upravljačkim radnjama i vanjskom okruženju. Upravljačko računovodstvo je područje znanja i područje djelovanja koje se odnosi na formiranje i korištenje ekonomskih informacija za upravljanje unutar gospodarskog subjekta (poduzeća, firme, banke itd.). Njegova je svrha pomoći menadžerima (menadžerima) da donesu ekonomski ispravne odluke.

Predmet istraživanja u predmetni rad je predmet upravljačkog računovodstva. Neposredni predmet studija je upravljačko računovodstvo i analiza upravljačkih problema koja se provodi sustavom upravljačkog računovodstva.

Svrha rada je okarakterizirati predmet u skladu s predmetom na temelju proučavanja književnih izvora. Za postizanje ovog cilja očekuje se rješavanje sljedećih zadataka:

Razmotriti bit upravljačkog računovodstva i glavne razlike od financijskog računovodstva, istražiti sustav upravljačkog računovodstva i odrediti trendove razvoja;

Sažmite rezultate istraživanja u obliku zaključaka.

Glavne metode korištene u radu su sistematizacija, generalizacija, usporedba, analiza i sinteza, indukcija i dedukcija. Sistematizacija je opća znanstvena metoda široke primjene. Prije svega, ova vam metoda omogućuje proučavanje elemenata na temelju glavnog čimbenika koji ih povezuje. Generalizacija se može opisati kao sinteza. Ovo je jedan od najvažnijih trenutaka u svakoj analizi, jer je ovdje potrebno znati odvojiti utjecaj tipičnih čimbenika od slučajnih. Indukcija i dedukcija dvije su komplementarne metode koje povezuju opće i specifične aspekte pojave ili procesa koji se proučava. Na primjer, analiza ovisnosti financijski rezultat od obujma prodaje pretpostavlja poznavanje faktora takvog utjecaja i sposobnost utvrđivanja najznačajnijih od njih u ukupnom smislu. Metoda indukcije omogućuje određivanje kvantitativnih karakteristika različitih pokazatelja i izvlačenje općeg zaključka za svaki pokazatelj i njihov sustav. Dedukcija, koja djeluje u suprotnom smjeru, tj. od općeg prema posebnom, može se primijeniti kada je ukupni rezultat dvojben ili oprezan.

Strukturno, rad se sastoji od uvoda, dva tematska dijela, zaključka (zaključaka), popisa literature i prijava. U prvom poglavlju razmatraju se teorijske i metodološke osnove upravljačkog računovodstva, njegov sadržaj i sustav, njegova uloga u poduzetničkom djelovanju i poslovanju vezanom uz proizvodnju. Drugi odjeljak otkriva glavna područja analize koja se koristi u menadžmentu za rješavanje problema upravljanja.

Glavni izvori koji su poslužili kao osnova za istraživanje u radu su radovi Adamov N., Drury K., Dsyatkina I.V. , Karpova T.P. , Murymov A. A.

Odjeljak 1. Upravljačko računovodstvo, suština, ciljevi i zadaci opseg primjene

Bit upravljačkog računovodstva i glavne razlike od financijskog računovodstva

Sve veća složenost poslovanja i potreba donošenja upravljačkih odluka u dinamičnom i teško predvidljivom okruženju doveli su do procesa transformacije tradicionalnog računovodstva u sustav za obradu i analizu financijskih informacija.

Ako je korisnik ovog sustava porezna uprava, tada govorimo o poreznom računovodstvu. Budući da poreze od poduzeća prikuplja država, porezno računovodstvo regulirano je zakonskim aktima i uputama porezne službe.

Pretjerani porezni pritisak tjera poduzeća na izbjegavanje plaćanja poreza, što uvelike određuje formalnu i fiktivnu prirodu poreznih izvješća poduzeća. Oni miješaju stvarne ekonomske događaje s fiktivnim transakcijama, čija je jedina svrha smanjiti poreze na najnižu moguću razinu. Ako su korisnici financijskog sustava osnivači poduzeća, dioničari, investitori i vjerovnici, tada se podaci dostavljaju u skladu s pravilima financijskog računovodstva. Drugim riječima, financijsko računovodstvo je univerzalni jezik putem kojeg zainteresirane strane mogu dobiti informacije o financijskom položaju poduzeća. Kod nas je zaštita prava dioničara i ulagatelja tek u povojima i financijsko računovodstvo je uglavnom formalne prirode.

Poduzeća nisu zainteresirana za objektivno pokrivanje svojih aktivnosti u odnosu na vanjske korisnike. Visoki prihodi mogu privući pozornost poreznih vlasti i kriminalnih zajednica, pa tvrtke u svojim financijskim izvješćima podcjenjuju iznos ostvarene dobiti.

Na mnogo načina financijsko računovodstvo duplicira porezno računovodstvo i ne odražava stvarno stanje u poduzeću. Potreba za prikupljanjem sredstava na financijskim tržištima prisiljava poduzeća da dio svojih postignuća prikazuju u financijskim izvještajima i koriste međunarodna računovodstvena pravila.

Jedini izvor koji vam omogućuje da u potpunosti predstavite aktivnosti poduzeća je računovodstvo unutar poduzeća ili upravljanje. Korisnici financijskog sustava u ovom slučaju su menadžeri poduzeća koji su zainteresirani za dobivanje najpouzdanijih informacija.

Problem razvoja upravljačkog računovodstva u našoj zemlji je nedostatak visokokvalificiranog kadra. Voditelji računovodstvenih službi, u pravilu, dobro su upućeni u zamršenosti poreznog računovodstva i počinju mehanički koristiti njegova načela u pripremi internog izvješća poduzeća. Računovođa će u svojoj glavi držati sve poslove tvrtke koje će skrivati ​​od porezne inspekcije, ne bez razloga smatrajući da je takvog šefa vrlo teško otpustiti. Kao rezultat toga, umjesto jasne i cjelovite slike financijske komponente poslovanja, menadžer će na svom stolu imati hrpu nepotrebnih papira i fragmentarnih informacija, začinjenih uskim profesionalnim računovodstvenim žargonom. Upravljanje poduzećem odvijat će se na brzinu, što će prije ili kasnije dovesti do stečaja ili preuzimanja od strane jačeg konkurenta.

Kako bi se poduzeće razvilo i preživjelo konkurenciju, menadžer mora imati potpunu i jasnu sliku financijskih aktivnosti poduzeća. A u tome mu može pomoći samo upravljačko računovodstvo. Jedna od glavnih funkcija upravljačkog računovodstva je uspostavljanje učinkovite komunikacije između različitih odjela poduzeća, razvoj sustava za učinkovito motiviranje zaposlenika, organizacija kontrole nad korištenjem resursa poduzeća i njihove sigurnosti. Najlogičniji korak za učinkovito stvaranje Upravljačko računovodstvo je formiranje posebne strukturne jedinice, čiji rang voditelja ne smije biti niži od statusa glavnog računovođe. Neće biti sustava upravljačkog računovodstva prioritet, što će odmah utjecati na kvalitetu i stvarnu korisnost informacija pripremljenih za menadžment poduzeća.

Upravljačko računovodstvo svakako će povećati učinkovitost poduzeća/organizacije, ali to će neizbježno povući promjene u praktični rad poduzeća. Svi glavni procesi proizvodnje i gospodarske aktivnosti poduzeća: opskrba, proizvodnja, prodaja i upravljačka funkcija koja ih koordinira izravno su povezani s utroškom rada, materijalnih i financijskih resursa. Ovi se troškovi mogu smatrati opravdanim ako se kao rezultat njihove provedbe primi prihod koji premašuje nastale troškove. U suštini, upravljanje poduzećem je kombinacija različitih proizvodnih i neproizvodnih čimbenika, radnji i mogućnosti za poduzetničku aktivnost, čiji je krajnji cilj stvaranje dobiti, tj. višak prihoda nad rashodima.

Upravljanje je nemoguće bez informacija ili skupa informacija o stanju upravljanog sustava, upravljačkim radnjama i vanjskom okruženju. U tom shvaćanju ekonomske informacije djeluju kao osnova za procese pripreme, donošenja i provedbe upravljačkih odluka.

Ekonomske informacije za upravljanje poslovnim organizacijama generiraju se u sustavima planiranja, računovodstva i analize proizvodnih i financijskih aktivnosti.

U opći pogled Sustav za pružanje ekonomskih informacija poduzeću može se prikazati kao sljedeći dijagram (slika 1.1).

sl.1.1. Odnos financijskog i upravljačkog računovodstva i ekonomske analize.

Financijsko računovodstvo namijenjeno je pružanju izvještajnih informacija uglavnom vanjskim korisnicima: dioničarima i drugim vlasnicima, vjerovnicima, investitorima poduzeća, njegovim zaposlenicima, dobavljačima i kupcima, poreznim i statističkim tijelima države, javnim i sindikalnim organizacijama.

Upravljačko računovodstvo je područje znanja i područje djelovanja koje se odnosi na formiranje i korištenje ekonomskih informacija za upravljanje unutar gospodarskog subjekta (poduzeća, firme, banke itd.). Njegova je svrha pomoći menadžerima (menadžerima) da donesu ekonomski ispravne odluke.

Informacije koje generira sustav upravljačkog računovodstva moraju ispunjavati sljedeće zahtjeve: pouzdanost; potpunost; relevantnost; integritet; razumljivost; pravovremenost; pravilnost.

Slični zahtjevi vrijede za informacije o financijskom računovodstvu. Međutim, njihov sadržaj i značaj mogu varirati

Upravljačko računovodstvo u osnovi koristi ista načela kao i financijsko računovodstvo i logična je posljedica razvoja računovodstva i njegove evolucije.

sl.1.2. Odnos računovodstva, proizvodnog i upravljačkog računovodstva.

Iz gornjeg dijagrama je jasno da se upravljačko računovodstvo sastoji od dvije komponente: proizvodnog računovodstva, namijenjenog internom (u pogonu, kako su prije rekli) vođenju proizvodnje i prodaje proizvoda, i onog dijela financijskog računovodstva, koji služi za upravljanje financijske aktivnosti izravno u organizaciji. To ne znači da je prilikom organiziranja upravljačkog računovodstva i stvaranja njegovog sustava potrebno objediniti obje ove funkcije. Mogu postojati odvojeno: proizvodno računovodstvo vodi evidenciju troškova i rezultata proizvodnje i prodaje, a financijsko računovodstvo, osim vođenja knjigovodstvenih evidencija, sastavljanja bilance i drugih oblika izvješćivanja, sudjeluje u upravljanju financijskim transakcijama i tokovima. fondova i srodnih aktivnosti. U malim organizacijama funkcije upravljanja i financijskog računovodstva trebaju biti objedinjene u jednu službu.

Glavno načelo upravljačkog računovodstva je usmjerenost na zadovoljavanje informacijskih potreba menadžmenta, rješavanje problema upravljanja unutar poduzeća različitim razinama prava i odgovornosti. Pritom informacije moraju prethoditi donesenim odlukama. Podaci o upravljačkom računovodstvu potrebni su prvenstveno onima koji upravljaju utroškom resursa ili sami provode te utroške. Stoga je jedno od načela računovodstva za menadžment usredotočenost na grupiranje troškova i rezultata aktivnosti unutar pogona, unutar poduzeća unutar poduzeća. Poznavajući informacije o upravljačkom računovodstvu, rukovoditelji najviše razine mogu pratiti sve financijske i ekonomske aktivnosti poduzeća, tj. pratiti tekuće procese u realnom vremenu, promptno pratiti rezultate rada, pravovremeno poduzimati mjere za otklanjanje nedostataka koji dovode do povećanja troškova i smanjenja profitabilnosti proizvodnje i prodaje.

Za upravljačko računovodstvo važno je ne samo izračunati apsolutnu vrijednost pokazatelja, već prije svega odstupanja od zadanih parametara uspješnosti, te se usredotočiti na prepoznavanje čimbenika koji utječu na odstupanja. Njihova identifikacija temelji se na kontroli odstupanja, pri čemu se korektivna radnja na kontroliranom objektu provodi na temelju informacija o odstupanjima od unaprijed zadanih parametara stanja ili ponašanja objekta.

Najznačajnije razlike između financijskog i upravljačkog računovodstva su sljedeće (Sl. 1.3)

U konačnici, upravljačko računovodstvo, za razliku od računovodstva, ne podrazumijeva stvarno računovodstveno vođenje iznosa imovine, troškova i prihoda, stanja podmirenja te obveza i uvjeta koji utječu na proizvodne, ekonomske i financijske aktivnosti organizacije. Njegova je svrha pružiti informacije za donošenje odluka o upravljanju gospodarstvom poduzeća i provjeriti učinkovitost provedbe donesenih odluka.

sl.1.3. Usporedne karakteristike financijsko i upravljačko računovodstvo.

Upravljačko računovodstvo sastavni je dio sustava upravljanja poduzećem. Osmišljen je kako bi omogućio generiranje informacija potrebnih za:

kontrola učinkovitosti tekuće aktivnosti organizacija kao cjelina iu kontekstu njezinih pojedinačnih odjela, vrsta aktivnosti, tržišnih sektora;

planiranje buduće strategije i taktike provedbe komercijalne djelatnosti u općem i pojedinačnom poslovanju optimiziranje korištenja materijalnih, radnih i financijskih resursa organizacije;

mjerenje i procjena učinkovitosti poslovanja općenito i po dijelovima organizacije, utvrđivanje stupnja profitabilnosti pojedinih vrsta proizvoda, radova, usluga, sektora i tržišnih segmenata;

prilagođavanje kontrolnih utjecaja na napredak proizvodnje i prodaje proizvoda, roba i usluga, smanjenje subjektivnosti u procesu donošenja odluka na svim razinama upravljanja.

Temeljem toga, glavni ciljevi organizacije upravljačkog računovodstva su usmjerenost na postizanje unaprijed zadanog cilja poduzetništva, potreba za pružanjem alternativnih mogućnosti za rješavanje zadanog problema, sudjelovanje u izboru optimalne opcije i u izračunu standardnih parametara. za njegovu provedbu, usmjeravanje na utvrđivanje odstupanja od navedenih izvedbenih parametara, interpretacija utvrđenih odstupanja i njihova analiza. Osim toga, potrebno je poštovati opća načela generiranja informacija za upravljanje: načelo unaprijednosti podataka za donošenje upravljačkih odluka i načelo odgovornosti za njihove posljedice. Ispravna procjena nadolazećih troškova i prihoda puno je važnija od bilježenja izgubljenih prilika. Istodobno, ako nema odgovornosti za poslovne rezultate na svim razinama upravljanja, vođenje upravljačkog računovodstva nema smisla.

S vremenom se raspon zadataka upravljačkog računovodstva značajno proširio. Trenutno se, osim gore navedenih namjena, u zemljama s razvijenim tržišnim gospodarstvima razlikuju sljedeći računovodstveni poslovi za menadžment:

· evidentiranje i izvješćivanje o troškovima, uključujući kategorizaciju, sažimanje, prezentiranje i tumačenje podataka o troškovima zainteresiranim korisnicima;

· određivanje i procjena troškova za određene proizvode, usluge ili mjesta na kojima nastaju troškovi, centri odgovornosti;

· upravljanje troškovima i analiza troškova, tj. prikaz podataka o troškovima u obliku informacija pogodnih za planiranje i kontrolu upravljanja.

Od navedenih računovodstvenih funkcija, prve dvije funkcije su tradicionalne za naše proizvodno računovodstvo, a zadnja je inovacija.

Suvremeno upravljačko računovodstvo uključuje funkcije predviđanja, standardizacije, planiranja, operativnog računovodstva i kontrole. Predviđanje glavnih pokazatelja uspješnosti poduzeća specificira njegove ciljeve za određeno vremensko razdoblje i doprinosi njihovom ostvarenju. Temelji se na prostorno-vremenskom proučavanju stanja tržišta, njegove strukture i čimbenika koji utječu na potrebe za određenim proizvodima i uslugama, proučavanju trendova u njihovom razvoju te analizi financijskih mogućnosti kupaca. Temelj je predviđanje prodaje kao neophodan element planiranja proizvodnje i prodaje robe.

1.2. Sustavi i vrste upravljačkog računovodstva

Svaki sustav je skup elemenata koji su u međusobnim odnosima i vezama, koji tvore određenu cjelovitost jedinstva. U računovodstvenom sustavu takvi elementi su gospodarska sredstva, izvori njihova nastanka i primici, gospodarski procesi i njihovi rezultati, tj. objekti financijskog računovodstva. Značajke koje stvaraju sustav ovdje uključuju mogućnost procjene aktivnosti organizacije u jedinstvenom mjeraču troškova, korespondenciju modela računovodstvenih zadataka s cirkulacijom ekonomske imovine, korištenje jedinstvenog, međusobno povezanog kontnog plana, retrospektivnu prirodu i pravnu valjanost svojih podataka.

Elementi sustava upravljačkog računovodstva su i njegovi objekti i odnos između njih. U osnovi su isti kao i u računovodstvu, ali se ne razmatraju sa stajališta iskazivanja i analize činjenica o raspoloživosti i kretanju sredstava, izvora njihova nastanka, promjena pod utjecajem poslovnih transakcija, već sa stajališta korištenje potrošnje resursa, omjer troškova i dobivenih rezultata. Uz tradicionalne pokazatelje za financijsko računovodstvo, objekti upravljačkog računovodstva su dodatni pokazatelji dodane i diskontirane vrijednosti, granične dobiti, priljeva i odljeva sredstava, iznosi i stope pokrića te njihovi derivati.

Sustavi upravljačkog računovodstva se prema namjeni mogu podijeliti na strateško računovodstvo za najviše rukovodstvo poduzeća, tvrtki, firmi i tekuće računovodstvo za interni menadžment. U oba slučaja, upravljačko računovodstvo ima za cilj naučiti menadžere da procijene svoje sposobnosti i učinkovito kontroliraju resurse koji se troše u potrazi za tim sposobnostima.

Strateško računovodstvo je okrenuto budućnosti. Niti jedna gospodarska organizacija ne može računati na stalan i sve veći uspjeh svog djelovanja kroz dugi niz godina. Štoviše, ako se ne razvije, prije ili kasnije će se suočiti s financijskim kolapsom. Strateške računovodstvene informacije i korištenje njihovih podataka trebali bi omogućiti donošenje odluka koje sprječavaju da se to dogodi.

Funkcija upravljanja, odnosno reakcija menadžmenta na podatke upravljačkog računovodstva, sastoji se od skupa mjera za postizanje postavljenog cilja, ocjenjivanje uspješnosti različitih odjela poduzeća i razvijanje korektivnih radnji u slučaju odstupanja od normi i standarda troškovi, obujam proizvodnje i prodaja.

Operativno računovodstvo osigurava prepoznavanje uskih grla u aktivnostima poduzeća, u njegovim proizvodnim i prodajnim sposobnostima, stvara informacije za upravljanje asortimanom proizvoda i robe, troškovima i rezultatima proizvodnih i prodajnih aktivnosti, pomaže u određivanju opskrbnih cijena i sudjelovanja u tržištu, pruža druge informacije za donošenje operativnih odluka.upravljačkih odluka.

Osnova operativnog upravljačkog računovodstva je obračun troškova proizvodnje i prodaje kao skupa varijabli, ovisno o obujmu djelatnosti, izdataka i troškova organiziranja i upravljanja poduzećem, koji su pretežno konstantni, ovisno o trajanju izvještajnog razdoblja. . Riječ je o takozvanom sustavu računovodstva smanjenih troškova odn varijabilni troškovi(izravni trošak, varijabilni trošak, računovodstvo graničnog troška).

Operativno računovodstvo za upravljanje djelomično obavlja funkcije interne kontrole ekonomske učinkovitosti poduzeća i njegovih odjela, profitabilnosti proizvodnje i prodaje pojedinih proizvoda, roba i usluga.

Sastavni dio Ova vrsta računovodstva je operativna dijagnoza financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća. Prati i analizira financijsko stanje organizacija, njihovu razinu pokrića, procjenjuje rizike i razvija preporuke za upravljanje rizicima.

Informacije za interno upravljanje podliježu brojnim specifičnim zahtjevima koji se razlikuju od zahtjeva za informacijama za financijsko računovodstvo i računovodstvenim informacijama za vanjske korisnike. Ona mora biti:

· operativni, formiran prema načelu „što brže, to bolje“;

· cilj, tj. usmjerena na rješavanje specifičnih problema upravljanja;

· ciljano - usmjereno na konkretnog potrošača - menadžera i zadatke koje on rješava;

· dostatne - upravljačko-računovodstvene informacije ne bi trebale biti suvišne, već sasvim dovoljne za donošenje odgovarajućih odluka;

· ekonomičan za nabavu i korištenje;

· fleksibilan, prilagođen mogućnostima promjena u poslovanju.

Izvještajno-informacijski sustavi za upravljanje djeluju kao sredstvo komunikacije i obavljaju najvažniju zadaću - prijenos podataka iz sustava planiranja i kontrole do onih razina upravljanja koje su odgovorne za donošenje odluka o određenim pitanjima. Na razmatranje im se moraju prezentirati pouzdane, jasne i koncizne, potpune i pravovremene informacije, strukturirane kako po razinama odgovornosti tako i po stupnju složenosti odlučivanja.

Unapređenje filozofije upravljačkog računovodstva. Značajke razvoja upravljačkog računovodstva u Ukrajini.

Upravljačko računovodstvo ima zapadne korijene i nova je stvar kod nas. Ali na Zapadu se ovo područje praktičnog znanja razvijalo dosta dugo.

Dakle, 1980-ih. U stručnoj i akademskoj literaturi počele su se pojavljivati ​​kritike praksi upravljačkog računovodstva. Najtemeljitija kritika dolazi od Roberta Kaplana s Harvard Business School. U nizu publikacija dovodio je u pitanje značaj moderna praksa upravljačko računovodstvo.

Godine 1987. s Thomasom Johnsonom je koautor knjige Lost Significance: The Rise and Fall of Management Accounting. Kupio knjigu široku popularnost, posebno zahvaljujući izjavi autora, tvrtke još uvijek koriste praksu upravljačkog računovodstva, načelo „just-in-time” razvijeno je prije više od 30 godina i stoga je postalo zastarjelo u modernoj eri konkurencije i razvoja proizvodnje. Iako su mišljenja o potrebi promjena u upravljačkom računovodstvu podijeljena, mnogi stručnjaci čvrsto vjeruju da su temeljne promjene potrebne.

Glavne kritike moderne prakse upravljačkog računovodstva su sljedeće:

· tradicionalno upravljačko računovodstvo ne odgovara zahtjevima suvremenog stupnja razvoja proizvodnje i povećane konkurencije.

· Tradicionalni sustavi troškovnog računovodstva daju pogrešne informacije koje su neprikladne za donošenje odluka.

· praksa upravljačkog računovodstva gubi svoju neovisnost, slijedeći zahtjeve financijskog računovodstva, i dobiva pomoćni karakter.

· upravljačko računovodstvo gotovo se u potpunosti usredotočuje na interne aspekte aktivnosti poduzeća i ne obraća pozornost na njih okoliš djelatnosti u kojoj tvrtka posluje.

Pogledajmo ove komentare detaljnije.

Nemogućnost odgovora na promjene u stupnju razvoja proizvodnje i povećanu konkurenciju. Osamdesetih godina prošlog stoljeća Napredna industrijska tehnologija(JIT) i metode proizvodnje točno na vrijeme donijele su značajne promjene u proizvodne rasporede mnogih organizacija. Tvrtke su shvatile da uspješno natjecanje protiv konkurenata zahtijeva proizvodnju poboljšanih, visokokvalitetnih proizvoda po niskoj cijeni i pružanje vrhunske korisničke usluge. Mnoge su tvrtke odgovorile na ove zahtjeve konkurencije ulaganjem u PMT, usvajanjem filozofije proizvodnje točno na vrijeme i fokusiranjem na ciljeve kao što su visoka kvaliteta, novost proizvoda, isporuka na vrijeme i fleksibilnost u pružanju usluga kupcima.

Te su promjene dovele do brojnih problema, na primjer: kako procijeniti učinkovitost ulaganja u APP, kako izračunati trošak proizvoda, kako promijeniti sustav kontrole i pokazatelje uspješnosti poduzeća tako da potaknu menadžere na postizanje nove strateške ciljeve tvrtke u području proizvodnje i konkurencije. Neke su organizacije tvrdile da su njihovi sustavi troškovnog računovodstva sprječavali, a ne olakšavali promjene u njihovom poslovanju. Kao rezultat toga, brojni su stručnjaci tvrdili da je za upravljačko računovodstvo potrebna revolucija koja bi odražavala revoluciju u proizvodnji.

Osnovni zahtjev proizvodnje u tržišnom gospodarstvu izražen je konceptom just-in-time, a to je pravovremena proizvodnja potrebnih komponenti. pravo vrijeme i to samo kada su potrebni. Anketa koju je proveo K. Drury pokazala je da 84% anketiranih tvrtki vrednuje zalihe na temelju kalkulacija podjele ukupnih troškova kako bi se izračunala mjesečna dobit za potrebe internog financijskog izvještavanja. Ako se za procjenu zaliha koristi sustav obračuna troškova s ​​punom raspodjelom troškova, menadžeri profitnih centara mogu povećati profit povećanjem zaliha. To dovodi do toga da sustav mjerenja profita djeluje u suprotnom smjeru od onoga u filozofiji točno na vrijeme. Izvješća o izvršenju predračuna stižu prekasno, pa se ne mogu koristiti za kontrolu proizvodnje radija. Obično se ova izvješća sastavljaju na mjesečnoj ili tjednoj bazi. Međutim, industrijske tvrtke koje su implementirale proizvodnju na vrijeme, u pravilu imaju kratke proizvodne cikluse i stoga informacije o problemima koji nastaju u proizvodnji trebaju biti primljene odmah, ili barem svakodnevno. Tvrtke s JIT filozofijom željele bi se usredotočiti na metrike koje odražavaju kvalitetu i pouzdanost proizvodnje, a ne na varijacije u nabavnoj cijeni koje odvraćaju pozornost od ključnih metrika. Ovi pokazatelji trebaju objediniti sve čimbenike važne za nabavne aktivnosti, posebice kvalitetu i pouzdanost dobavljača, a ne samo cijene. Neki stručnjaci tvrde da je koncept postavljanja standarda nekompatibilan s načelom stalnog poboljšanja filozofije pravodobnosti. Kad se standardi uspostave, čini se da želju za stalnim poboljšanjem zamjenjuju željom za postizanjem upravo ovih standardnih pokazatelja. Dinamika pokazatelja uspješnosti tijekom različitih vremenskih razdoblja daje korisnu povratnu informaciju u obliku informacija o stopi promjene u funkcioniranju proizvodnje.

Upravljačka računovodstvena izvješća tradicionalno su bila usmjerena na troškove. No, ako ne posvetite dužnu pažnju nefinancijskim pokazateljima, koji su toliko važni za uspješno suočavanje s konkurencijom u poslovnom okruženju, tada će menadžeri i zaposlenici poduzeća nastojati usmjeriti napore samo na poboljšanje troškovnih pokazatelja, a time zanemariti jednako važne marketing, menadžment i strateški aspekti djelatnosti poduzeća.

Ograničenja tradicionalnih sustava obračuna troškova proizvodnje. Krajem osamdesetih godina prošlog stoljeća. Mjerenje troškova proizvodnje i analiza profitabilnosti postali su sve popularniji. puna troškovi proizvodnje izračunati za potrebe financijskog izvještavanja. Literatura o upravljačkom računovodstvu sugerira da ukupni troškovi proizvodnje izračunati korištenjem načela financijskog računovodstva nisu prikladni za donošenje odluka. Tvrdi se da se odluke trebaju donositi na temelju analize inkrementalnih troškova (koji se mogu izbjeći). Prema ovom pristupu, odluke poput pokretanja novog proizvoda, ukidanja proizvoda i postavljanja cijena proizvoda trebale bi se temeljiti na ispitivanju samo onih inkrementalnih troškova i prihoda koji su utvrđeni. odlukom. Ovaj pristup zahtijeva posebne studije ako je potrebno. Međutim, za složene, višedimenzionalne situacije u stvarnom svijetu u kojima tvrtke proizvode širok raspon proizvoda, možda neće biti praktično jedinstveno dodijeliti relevantne troškove svakoj odluci jer je broj mogućnosti i opcija s kojima se menadžer suočava u bilo kojem trenutku puno.

Na temelju pregleda 150 sustava troškovnog računovodstva u Sjedinjenim Državama, Cooper je tvrdio da su sve tvrtke koristile tradicionalne pune troškove proizvodnje proizvoda za donošenje odluka. O nedostacima tradicionalnog donošenja odluka o punim troškovima proizvodnje opširno se raspravljalo u radovima Johnsona i Kaplana. Tradicionalne metode obračuna troškova proizvodnje stvorene su prije nekoliko desetljeća kada su tvrtke proizvodile male količine proizvoda, a glavni tvornički troškovi bili su troškovi ključnih proizvodnih radnika i osnovnih materijala. Opći troškovi bili su niski i stoga su pogrešna prikazivanja proizašla iz neuspjeha u točnom pripisivanju općih troškova određenim proizvodima bila zanemariva. U isto vrijeme, troškovi obrade bili su dovoljno značajni da je bilo teško opravdati preciznije i složenije metode raspoređivanja općih troškova na proizvode.

Trenutno, tvrtke imaju tendenciju da proizvode veliki izbor proizvoda; Troškovi rada za ključne proizvodne radnike predstavljaju mali dio ukupnih troškova, dok režijski troškovi postaju sve važniji. Pojednostavljene metode raspodjele općih troškova proizvoda temeljene na sve manjim troškovima rada ključnih proizvodnih radnika više se ne mogu opravdati, pogotovo sada kada troškovi obrade informacija više nisu ograničenje za implementaciju složenijih sustava za obradu podataka. Štoviše, intenzivna konkurencija na globalnom tržištu stvorila je potrebu za točnijim informacijama o utjecaju odluka o miksu proizvoda na profitabilnost tvrtke i o tome hoće li proizvodnja proizvoda započeti ili prestati. U tom kontekstu nastala je metoda troškovnog računovodstva po funkciji.

Transformacija upravljačkog računovodstva (u pomoćni alat za financijsko računovodstvo). Prema Johnsonu i Kaplanu, upravljačko računovodstvo postalo je pomoćni alat za financijsko računovodstvo. Argument je da se troškovi proizvodnje izračunati za potrebe financijskog računovodstva također koriste za donošenje odluka. Takvi izračuni uključuju proizvoljnu raspodjelu režijskih troškova na proizvode i ne odražavaju količinu resursa koju troše određeni proizvodi. Troškovi izračunati na temelju načela financijskog računovodstva pružaju dovoljnu točnost za raspodjelu troškova između troškova prodanih proizvoda te trošak zaliha, koji je neophodan za vanjsko financijsko izvješćivanje. Ali oni iskrivljuju individualni trošak proizvoda uzajamnim subvencioniranjem troškova proizvodnje koji proizlaze iz nepravilne raspodjele općih troškova. Stoga su strateške odluke podložne zahtjevima financijskog izvješćivanja.

Druryjevo istraživanje pruža dokaze koji podržavaju tvrdnje Johnsona i Kaplana da sustavi troškovnog računovodstva prvenstveno služe potrebama vanjskog financijskog izvješćivanja. Pri izradi mjesečnih internih izvještaja o dobiti većina se tvrtki vodi zahtjevima eksternog izvješćivanja i procjenjuje zalihe na temelju pune alokacije troškova, iako postoje jaki argumenti u korist korištenja troškovnika. granični troškovi za interno izvješćivanje o dobiti. Gotovo sve tvrtke koristile su smanjenje povijesnog troška za donošenje odluka o cijenama, dok bi se zamjenski trošak trebao koristiti za upravljačko računovodstvo.

Poduzeća moraju donositi informirane odluke i pružiti dovoljno razloga za odobravanje zahtjeva za financijskim izvješćivanjem kao temelja za dobivanje informacija o upravljačkom računovodstvu. Informacije o upravljačkom računovodstvu ne bi trebale biti samo nusproizvod vanjskih sustava financijskog izvještavanja.

Nedostatak pažnje prema vanjskom okruženju u kojem tvrtka posluje. Upravljačko računovodstvo je kritizirano zbog svoje sklonosti uspoređivanju troškova i prihoda poduzeća te zbog nedostatka pozornosti na vanjske uvjete u kojima poduzeće posluje. Kritičari upravljačkog računovodstva tvrde da je potrebno više pažnje usmjeriti na izglede poslovanja poduzeća, uvodeći u izvještajne pokazatelje koji karakteriziraju prodajna tržišta poduzeća i pokazatelje koji karakteriziraju njegove konkurente. Ovaj vanjski orijentirani pristup poznat je kao strateški menadžment.

U SSSR-u, koji je uključivao i Ukrajinu, pojam "menadžersko računovodstvo" nije se koristio. Značajan dio pokazatelja (financijskih i nefinancijskih) tekućeg internog izvještavanja temeljio se na operativnim, a ne na računovodstvenim podacima. Računovodstvo je u biti bilo financijsko računovodstvo usmjereno na praćenje očuvanja socijalističkog vlasništva i provedbu državni planovi. Istodobno, računovodstveni podaci korišteni su i za upravljanje u svrhu smanjenja troškova i povećanja profitabilnosti. Razvoj tržišnih odnosa u Ukrajini doveo je do povećanja potrebe za računovodstvenim informacijama potrebnim za upravljanje poduzećem. Stoga se izraz upravljačko računovodstvo pojavio u ukrajinskom Zakonu „O računovodstvu i financijskom izvješćivanju u Ukrajini“ usvojenom 1999. godine kao sinonim za unutarposlovno računovodstvo. Ovaj Zakon sadrži sljedeću definiciju: “Intraekonomsko (menadžersko) računovodstvo je sustav za obradu i pripremu informacija o aktivnostima poduzeća za interne korisnike u procesu upravljanja poduzećem.” Istovremeno, člankom 8. Zakona propisano je da poduzeće samostalno razvija sustav i oblike gospodarskog (menadžerskog) računovodstva.

Međutim, izvedivost i mogućnost praktične podjele računovodstva na financijsko i menadžersko u Ukrajini, Rusiji i drugim zemljama - bivšim republikama SSSR-a percipira se dvosmisleno i predmet je široke rasprave. Obožavatelji podjele računovodstva na financijsko i menadžersko (G. Chumachenko, V. Paliy, V. Ivashkevich i dr.) smatraju da takva podjela ne narušava jedinstvo računovodstvenog sustava, budući da ne govorimo o metodološkoj podjeli. računovodstva, već o organizacijskim promjenama. Protivnici ove podjele (Ya. Sokolov, B. Valuev, O. Borodkin i dr.) smatraju da je računovodstvo jedino i nedjeljivo, a upravljačko računovodstvo računovodstvo troškova i obračun troškova, koji umjetno pokušavaju razdvojiti pojedine, uglavnom mlade ljude, iz računovodstva, stručnjaci usmjereni na zapadne tradicije.

Menadžment poduzeća i drugi korisnici računovodstvenih informacija trebaju pravovremene, pouzdane i relevantne informacije. Ako poduzeće ima potrebu za određenim informacijama uz obvezno računovodstvo, može kreirati takav informacijski sustav i dati mu bilo koji naziv: „kontrolno“, „unutarposlovno računovodstvo“, „upravljačko računovodstvo“ itd. Ova definicija računovodstva zadataka omogućuje govoriti o potrebi stvaranja globalnog računovodstvenog sustava koji bi trebao zadovoljiti informacijske potrebe kako vanjskih tako i unutarnjih korisnika (slika 1.4).

sl.1.4. Globalni računovodstveni sustav

Stoga upravljačko računovodstvo treba promatrati kao računovodstveni podsustav koji osigurava financijske i nefinancijske informacije potrebne za donošenje odluka usmjerenih na postizanje strateškog cilja poduzeća.

Zaključci o prvom odjeljku

1. Sve veća složenost poslovanja i potreba za donošenjem upravljačkih odluka u dinamičnom i teško predvidljivom okruženju doveli su do procesa transformacije tradicionalnog računovodstva u sustav za obradu i analizu financijskih informacija. i izdržati konkurenciju, menadžer mora imati potpunu i jasnu sliku financijskih aktivnosti poduzeća. Upravljanje je nemoguće bez informacija ili skupa informacija o stanju upravljanog sustava, upravljačkim radnjama i vanjskom okruženju. Upravljačko računovodstvo je područje znanja i područje djelovanja koje se odnosi na formiranje i korištenje ekonomskih informacija za upravljanje unutar gospodarskog subjekta (poduzeća, firme, banke itd.). Cilj mu je pomoći menadžerima (menadžerima) u donošenju ekonomski opravdanih odluka; glavni ciljevi organizacije upravljačkog računovodstva su usmjerenost na postizanje unaprijed zadanog cilja poduzetništva, potreba za pružanjem alternativnih mogućnosti rješavanja problema, sudjelovanje u izboru optimalnu opciju iu izračunu izvršenja njezinih regulatornih parametara usredotočiti se na utvrđivanje odstupanja od navedenih parametara učinka, tumačenje identificiranih odstupanja i njihovu analizu.

2. Prema namjeni, sustavi upravljačkog računovodstva mogu se podijeliti na strateško računovodstvo za najviše rukovodstvo poduzeća, tvrtki, tvrtki i tekuće računovodstvo za interno upravljanje. Sastavni dio ove vrste računovodstva je operativna dijagnostika financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća.

3. Upravljačko računovodstvo ima zapadne korijene i nova je stvar kod nas. Ali na Zapadu se ovo područje praktičnog znanja razvijalo dosta dugo.

Odjeljak 2. Glavni pravci analize u upravljačkom računovodstvu

2.1. Analiza troškova

Trošak je korištenje određenog resursa za postizanje određenog cilja. Troškovi su uvijek vezani uz određeni objekt. Objekti mogu biti vrste djelatnosti, grane i strukturne jedinice, proizvedeni proizvodi i usluge, projekti i programi.

Informacije o troškovima akumuliraju se u računovodstvenom sustavu, a zatim se distribuiraju među objektima troškova. Raspodjela troškova može biti izravna kada postoji jasan odnos između količine potrošenih resursa i količine proizvedenog rezultata.

Na primjer, za proizvodnju 1 tone benzina potrebno je potrošiti 1,5 tona nafte. Naravno, u stvarnosti može biti potrebno više ili manje ulja, ovisno o vrsti ulja koje se koristi. tehnološka shema, učinkovitost rada opreme i opseg krađe, kao i valjanost standarda koji se koriste u poduzeću. Međutim, možemo sa sigurnošću reći da će uz postojeći sustav upravljanja, kontrole i tehnologije u poduzeću za proizvodnju određene količine benzina biti potrebno dosta određena količina ulje. Trošak korištenog ulja nazivat će se izravnim troškovima postrojenja.

Odnos između dobivenog rezultata i korištenih resursa nije uvijek izravan i očit. Kada je potreban dodatni analitički postupak za povezivanje resursa i rezultata, govorimo o neizravnim, odnosno režijskim troškovima.

Na primjer, ne biste trebali odrediti koliko mikrona je stroj istrošen tijekom proizvodnje određenog dijela, ali uz pomoć dodatnog izračuna uvijek možete saznati više ili manje točnu procjenu troškova zbog trošenja opreme tijekom proizvodnju određenog dijela. Tipično, analitički postupak za određivanje neizravnih troškova temelji se na mjerenju stvarne vrijednosti posebnog pokazatelja koji se naziva "pokretač troškova". Posebnost ovog pokazatelja je da njegova promjena omogućuje prilično točno određivanje promjene vrijednosti troškova. Na primjer, broj proizvedenih proizvoda, strojni sati i radni sati opreme, radni sati glavne opreme mogu se koristiti kao pokretač neizravnih troškova proizvodnje. proizvodno osoblje. Za određivanje troška, ​​osim stvarne vrijednosti pokretača, koristi se i faktor konverzije. Suština dati koeficijent- procjena koliko će se troškovi promijeniti ako se nositelj troškova promijeni za jednu jedinicu.

Recimo da je vrijeme rada opreme pokretač neizravnih troškova proizvodnje. Kao faktor pretvorbe koristi se sljedeći omjer: 1 sat rada opreme povećava neizravne troškove proizvodnje za 15 den. jedinice . Ako je u veljači vrijeme rada opreme bilo 20.000 strojnih sati, procijenjena vrijednost neizravnih troškova proizvodnje bit će 300.000 USD (20.000 sati * 15 den. jedinica / sat).

Najvažniji kriterij za odabir pokretača troškova je točnost određivanja iznosa procijenjenih troškova: na kraju godine, kada se usporede stvarni i procijenjeni troškovi, razlika između njih trebala bi biti minimalna. Ako se procijenjeni troškovi pokažu većim od stvarnih, tada je za iznos odstupanja potrebno povećati dobit i smanjiti računski dobivene troškove poduzeća. Ako se procijenjeni troškovi pokažu manjim od stvarne vrijednosti, u tom slučaju razlika bi trebala smanjiti dobit i povećati troškove (trošak) dobivene izračunom.

Ako je razlika između stvarnih i procijenjenih troškova, prema mišljenju menadžmenta tvrtke, prevelika, treba koristiti drugi pokretač (primjerice, radni sati ključnog proizvodnog osoblja). Ponekad za više precizna definicija troškova, nekoliko vozača se koristi odjednom.

Ako se troškovi mijenjaju proporcionalno promjenama u pokretaču, nazivaju se varijabilni troškovi. Primjer varijabilnih troškova su troškovi sirovina u proizvodnji gotovih proizvoda. Ako se trošak ne mijenja unatoč promjeni pokretača troška, ​​tada je to fiksni trošak. Primjer fiksnih troškova mogu biti troškovi poduzeća za upravljanje i kontrolu, obavljanje preventive popravci, za čišćenje i sigurnost.

Ovisno o prirodi njihovog utjecaja na dobit, troškovi mogu biti trenutni ili inventurni. Trenutačni ili periodični troškovi smanjuju dobit u trenutku kada nastanu. Primjer takvih troškova bili bi marketinški i administrativni troškovi.

U tom slučaju treba imati na umu razliku između dobiti ostvarene za potrebe upravljačkog računovodstva i dobiti iskazane u izvješćima za poreznu upravu. Na primjer, troškovi oglašavanja uzimaju se u obzir u troškovima poduzeća prema određenim standardima. Ako se standard premaši, višak se nadoknađuje iz preostale dobiti nakon oporezivanja.

Ovakav pristup nema nikakve veze s ekonomijom poduzeća i teži jedinom cilju - maksimiziranju iznosa povlačenja poreza iz poduzeća. U upravljačkom računovodstvu nas zanima pravi iznos dobiti, stvarna isplativost našeg poslovanja, stoga je potrebno u potpunosti uzeti u obzir neposredne troškove.

Za razliku od trenutnih, troškovi zaliha tretiraju se kao imovina dok se roba ne proda. To znači, primjerice, da su kod gradnje kuće troškovi plaće radnicima i troškovi materijala. Svi novčani izdaci smatraju se promjenom oblika postojanja imovinskog sklopa, a tek kada se izgrađena kuća proda, izdaci nastali njezinom gradnjom postaju rashodi koji umanjuju iznos dobiti.

Troškovi se također mogu grupirati prema stupnju proizvodnog procesa: troškovi istraživanja i razvoja, troškovi dizajna, troškovi proizvodnje proizvoda, troškovi logistike i marketinga, troškovi usluga nakon prodaje i troškovi upravljanja.

Pri analizi troškova proizvodnje koriste se troelementni i dvoelementni sustavi troškova.

Sustav od tri elementa sastoji se od izravnih troškova sirovina, materijala i komponenti, izravnih troškova rada i neizravnih, odnosno općih troškova proizvodnje.

Sustav troška od dva elementa sastoji se od izravnih troškova sirovina, materijala i komponenti, odnosno izravnih troškova materijala i troškova konverzije. Troškovi konverzije nisu ništa više od zbroja izravnih troškova rada i neizravnih troškova.

Korištenje koncepta troškova konverzije prikladno je za visokotehnološke industrije, koje karakterizira relativno mali iznos izravnih troškova rada. Na primjer, ako izravni troškovi rada čine 5-6% troškova poduzeća, tada je u ovom slučaju prikladnije koristiti sustav troškova s ​​dva elementa.

Postoje dva pristupa procjeni troškova pri donošenju upravljačkih odluka. U prvom pristupu trošak proizvodnje jednog proizvoda uključuje i varijabilne i fiksne troškove. Pretpostavlja se da proizvedeni proizvodi moraju nadoknaditi sve troškove proizvodnje. Na primjer, ako poduzeće proizvodi 1000 proizvoda, a varijabilni troškovi iznose 5 den. jedinice po proizvodu, a fiksni troškovi - 10.000 den. jedinica, tada će trošak proizvodnje jednog proizvoda biti:

5 dana jedinice + 10.000 den. jedinice /1000 proizvoda = 15 den. jedinice

Ovaj pristup se naziva računovodstvo potpunih troškova. Ukupni troškovi izračunavaju se prilikom izrade financijskih izvještaja i utvrđivanja dobiti koju je tvrtka ostvarila. Ponekad je korisno koristiti pristup u kojem su samo varijabilni troškovi uključeni u trošak proizvodnje proizvoda, a fiksni troškovi se smatraju periodičnim troškovima koji su povezani s aktivnostima cijelog poduzeća. Ovaj pristup se naziva računovodstvo izravnih troškova. U našem primjeru, trošak proizvodnje jednog proizvoda bit će samo 5 den. jedinice

2.2. Analiza po centru odgovornosti

Centri odgovornosti. Svi dijelovi poduzeća su strukturni dijelovi. Svaki odjel vodi voditelj koji je odgovoran za njegove aktivnosti; stoga se svaki odjel može nazvati centrom odgovornosti.

a) U stvarnosti

b) Odraz informacija

sl.2.1. Interakcija između centara i vanjskog okruženja.

Kao što je prikazano u dijelu B slike 2.1., centar odgovornosti ima ulaze: sirovine i zalihe u fizičkom vinu, sate raznih vrsta rada i raznih vrsta usluga. Obično su potrebna i određena sredstva.

Centar odgovornosti obavlja rad s tim resursima i, kao rezultat, proizvodi robu ili usluge kao izlaz. Ovi proizvodi idu ili drugom centru odgovornosti unutar organizacije ili vanjskim kupcima.

Iako su resursi koji se koriste za proizvodnju većinom u fizičkom obliku - funte materijala i sati rada - za potrebe upravljačke kontrole oni moraju biti izraženi u monetarnim terminima kako bi se agregirali fizički različiti elementi resursa. Novčana mjera resursa koji se koriste u centru odgovornosti je njihov trošak. Osim informacija o troškovima, neračunovodstvene informacije koriste se za pitanja kao što su fizička količina upotrijebljenih materijala, njihova kvaliteta i profesionalna razina radna snaga .

Ako se proizvodnja centra odgovornosti prodaje vanjskim kupcima, računovodstvo to mjeri kao prihod. Ako se dobra ili usluge prenose u druge centre odgovornosti iste organizacije, tada se mogu mjeriti ili u novčanom obliku, kao što je trošak prenesenih dobara ili usluga, ili u nemonetarnom obliku - broj jedinica proizvoda

Voditelji centara odgovornosti trebaju informacije o aktivnostima jedinice koja im odgovara. Osim povijesnih informacija o inputima (troškovima) i outputima, menadžeri trebaju informacije o planiranim budućim inputima i outputima. Sustav upravljačkog računovodstva koji obrađuje planirane i stvarne računovodstvene informacije o ulazima i izlazima centra odgovornosti naziva se računovodstvo centra odgovornosti. Za razliku od sustava diferenciranih troškova i prihoda, koji se sastavlja za određeni zadatak, računovodstvo po centrima odgovornosti pretpostavlja postojanje stalnog protoka informacija, tok odgovara stalni protok ulazi i izlazi centara odgovornosti organizacije.

Bitna karakteristika računovodstva centra odgovornosti je da se koncentrira na centre odgovornosti. Računovodstvo ukupnih troškova usredotočuje se na robu i usluge (formalno nazvane proizvodi ili programi), a ne na centre odgovornosti. Ova razlika u predmetu je razlika između računovodstva po centrima odgovornosti i računovodstva za pune troškove.

Matrica troškova nudi način razlikovanja između troškova po centru odgovornosti i ukupnih programabilnih troškova. Redovi matrice su središta odgovornosti, a njeni stupci predstavljaju proizvodne programe (što u poslovanju usmjerenom na profit nije ništa drugo nego proizvodnja učinkovitih vrsta proizvoda).

Svaki centar odgovornosti u organizaciji obično obavlja posao na različitim programima. Na primjer, automobili marke Mercury Sable (proizvodni programi) sastavljaju se u istim tvornicama (centri odgovornosti). Na primjer, svaki od dva proizvodna odjela - proizvodnja i montaža - rade s oba proizvoda X i Y. Druga dva centra odgovornosti - podrška proizvodnji te prodaja i administracija - opslužuju oba proizvodna programa. U konačnici, u svakoj ćeliji matrice mogu se pronaći podaci o određenim inputima za izvođenje određenih programa na određenom centru odgovornosti. Ovi ulazi nazivaju se troškovni elementi (ili linijski elementi).

Ukupno, matrica prikazuje tri dimenzije informacija o troškovima, od kojih svaka odgovara na različita pitanja: 1) gdje je ta stavka troška nastala (dimenzija centra odgovornosti); 2) za koju svrhu je nastao (dimenzija programa); 3) koja je vrsta resursa korištena (dimenzija elementa troška)? Ako su informacije o troškovima u ćelijama sažete po retku, rezultat su računovodstveni podaci za centre odgovornosti, što je važno za menadžment. Ako se ti podaci sažmu u stupce, ispisuje se podatak o troškovima programa (ovdje robe), koji je neophodan za određivanje cijene i procjenu isplativosti programa.

Učinkovitost i učinkovitost. Aktivnosti menadžera centra odgovornosti mogu se mjeriti u obliku efektivnosti i učinkovitosti centra odgovornosti. Pod učinkovitošću podrazumijevamo koliko dobro centar odgovornosti obavlja svoj posao, tj. u kojoj mjeri postiže željene ili namjeravane rezultate. Učinkovitost se koristi u inženjerskom smislu, tj. broj izlaznih jedinica po jedinici i udaru. Učinkovita aktivnost izražava se ili u proizvodnji isporučenog volumena outputa uz minimalnu upotrebu ulaznih elemenata, ili u maksimalnom mogućem volumenu outputa za dani opseg uporabe ulaznih elemenata.

Učinkovitost je uvijek svojstvena ciljevima organizacije; učinkovitost nije. Učinkovit centar odgovornosti je onaj koji proizvodi proizvode s najmanjom količinom resursa. Međutim, ako se ovaj rezultat ne podudara s ciljevima organizacije, tada je glazbeni centar neučinkovit.

Primjer. Centar odgovornosti mora biti učinkovit i djelotvoran. U nekim situacijama djelotvornost i učinkovitost mogu se otkriti na isti način. Na primjer, u poslovnim organizacijama profit predstavlja djelotvornost i učinkovitost. Kada sveobuhvatna mjera ne postoji, koristi se klasifikacija različitih pokazatelja učinka koji se odnose na učinkovitost (na primjer, broj pritužbi na 1000 prodanih artikala) i učinkovitost (na primjer, broj radnih sati po proizvedenoj jedinici).

Tri elementa ovog odnosa dovode do definiranja tipova centara odgovornosti koji igraju važnu ulogu u sustavima kontrole upravljanja: to su centri prihoda, centri troškova, centri profita i centri ulaganja.

Prihodni centri. Ako je upravitelj centra odgovornosti odgovoran za novčani učinak (prihod), ali nije odgovoran za troškove robe ili usluga koje centar prodaje, tada se centar naziva prihodovnim centrom.

Mjesta troškova. Ako sustav upravljanja mjeri izdatke (troškove) nastale u centru odgovornosti, ali ne mjeri svoj učinak u obliku prihoda, tada se takav centar odgovornosti naziva centrom troškova.

Svaki centar odgovornosti ima izlazne proizvode, tj. on obavlja posao. Međutim, u mnogim je slučajevima mjerenje ovog outputa kao prihoda nemoguće ili nužno. Na primjer, bit će vrlo teško izmjeriti novčanu vrijednost rezultata računovodstvenog ili pravnog odjela,

Standardna mjesta troškova. Poseban pogled Troškovno mjesto u kojem su standardni troškovi utvrđeni za mnoge njegove troškovne elemente naziva se standardnim troškovnim mjestom. Stvarni rezultat mjeri se razlikom između stvarnog troška i ovih standarda. Budući da se standardni obračunski sustavi koriste u djelatnostima s visokim stupnjem ponavljanja zadataka, on je osnova standardnih obračunskih centara. Primjeri uključuju montažne pogone, restorane brza usluga, laboratoriji za testiranje krvi, kao i tvrtke za servis automobila. Nasuprot tome, većina odjela za podršku proizvodnji i administrativnih struktura nisu standardna troškovna mjesta.

Profitni centri. Dohodak je novčani izraz proizvedenih proizvoda; troškovi (ili trošak) - novčani izraz korištenih sredstava; dobit je razlika između prihoda i rashoda. Ako se aktivnost centra odgovornosti mjeri kao razlika između prihoda koje ostvaruje i troškova koje ima, tada je centar odgovornosti profitni centar.

Profitni centar je poput minijaturnog poduzeća. Kao i samostalna tvrtka, ima izvještaj o dobiti i gubitku koji prikazuje prihode, rashode i dobit. Većina odluka menadžera profitnog centra utječe na podatke u ovom izvješću. Stoga je račun dobiti i gubitka za profitni centar glavni dokument upravljačke kontrole. Budući da se menadžeri profitnih centara mjere profitom, oni imaju poticaj za donošenje ulaznih i izlaznih odluka koje će povećati iskazane profite njihovih centara. Profitni centri posluju kao da imaju vlastiti posao pa su dobar simulator osjećaja odgovornosti generalnog menadžmenta. Korištenje koncepta profitnog centra jedan je od najvažnijih alata koji je omogućio decentralizaciju odgovornosti za profit u velikim tvrtkama.

Kriteriji za profitne centre. Da bi centar odgovornosti postao profitni centar moraju biti ispunjeni sljedeći uvjeti:

· obujam računovodstvenih zapisa za mjerenje outputa kao prihoda treba povećati, a centri odgovornosti koji primaju te outpute trebali bi uzeti u obzir trošak kupljenih dobara i usluga;

· dati upravitelju centra odgovornosti više ovlasti u donošenju odluka o količini i kvaliteti proizvedenih proizvoda ili omjeru količine proizvoda i troškova. U tom slučaju voditelj profitnog centra mora kontrolirati ulaze i izlaze;

· odjel koji pruža usluge drugim centrima ne može biti profitni centar, jer se one obično pružaju besplatno. Na primjer, ako menadžment provodi internu reviziju u nekom odjelu, onda ovaj ne plaća troškove službe interne revizije, pa stoga odjel interne revizije nije profitni centar.

Neučinkovito je dodijeliti profitni centar tijekom izdavanja homogeni proizvodi(npr. cement), gdje je moguće koristiti prirodne pokazatelje (npr. tone proizvedenog cementa). Korištenje tehnika profitnog centra uključuje menadžere u njihovu vlastiti posao, između njih nastaje konkurencija, što omogućuje poboljšanje upravljanja jedinicom. U drugim slučajevima, kada odjeljenja unutar organizacije moraju blisko surađivati ​​jedni s drugima, princip profitnog centra može izazvati pretjerana trvenja između njih i ugroziti dobrobit cijele tvrtke, što može izazvati interes za kratkoročne rezultate.

Pri organiziranju računovodstva posebna se pozornost posvećuje troškovnim stavkama koje se na ovoj razini kontroliraju samo djelomično. Uzimajući to u obzir, u analitičkom računovodstvu i izvještavanju troškovi se dijele u dvije skupine: kontrolirane i nekontrolirane. Na temelju tekućih računovodstvenih podataka za svaki centar odgovornosti računovođa redovito priprema izvješće o radu. Sadržaj izvješća o radu ovisi o vrsti centra i pokazateljima koji se koriste za ocjenu njegovog rada. U tom slučaju izvješća nižeg centra odgovornosti dosljedno se uključuju u izvješće višeg centra odgovornosti. Iz tablice 2.1. jasno je da izvješće voditelja rezaonice sadrži samo kontrolirane pokazatelje, a njegov rezultat je uključen u izvješće direktora pogona A. Zauzvrat, izvješće direktora pogona A uključeno je u izvješće o direktor produkcije

Tablica 2.1.

Međusobni odnos izvješća centara odgovornosti različitih razina upravljanja

Nastavak tablice.

Izvješće o izvršenju proračuna daje priliku za ocjenu aktivnosti centara odgovornosti. Procjena centara odgovornosti temelji se na analizi odstupanja.

2.3. Izravni trošak

Glavna svrha izravnog obračuna troškova je da bude informacijska osnova za poduzetničke odluke. Direct costing uglavnom je usmjeren na trenutna rješenja za upravljanje proizvodnjom i prodajom proizvoda i robe. Glavni cilj takvih odluka je maksimiziranje dobiti izvještajne godine. Cjelokupni skup zadataka koji zahtijevaju rješenja u sustavu operativnih direktnih troškova može se podijeliti na nabavne, proizvodne i prodajne zadatke. Osim toga, važan problem za poduzeće je izbor i opravdanost politike cijena, za što se također koriste podaci o izravnim troškovima.

Radni alat izravnog troška je analiza odnosa između obujma proizvodnje, bruto troškova (troška) i dobiti, što smo uzeli u obzir pri izračunu nulte profitne točke. Ovi izračuni temelje se u pravilu na mjerenju obujma proizvodnje i prodaje u fizičkim jedinicama. U praksi su mogući u poduzećima ili njihovim odjelima koji proizvode proizvode i usluge iste vrste. Ostale mjerne jedinice obujma proizvodnje i stupnja iskorištenja proizvodnih kapaciteta mogu biti normirani sati, strojni sati, postotak korisnog vremena rada strojeva i sl.

Na temelju formule nulte profitne točke utvrđuje se vrijednost kritičnog obujma proizvodnje, kritična prodajna cijena i prihod, minimalni granični prihod i kritična razina fiksnih troškova.

Za određivanje kritične vrijednosti obujma prodaje koja se mora osigurati kada se cijena smanji kako bi se održao isti granični prihod, upotrijebite relaciju (2.1):

MD0 x0 = MD1 x1,

Gdje je x1 = MD0 x0/ MD1 (2.1)

gdje je MD0, MD1 - granični prihod prije i poslije sniženja cijena; x0, x1 - obujam proizvodnje i prodaje prije i poslije sniženja cijene.

S povećanjem fiksnih troškova i stalnih varijabilnih troškova iznos graničnog dohotka se ne mijenja, a dobit se smanjuje za iznos povećanja fiksnih troškova. Kritični obujam proizvodnje i prodaje se povećava.

Posebno je važno utvrditi utjecaj promjena fiksnih troškova na dobit poduzeća, budući da, kao što je ranije navedeno, ti troškovi reguliraju konačne rezultate proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća. U ovakvim proračunima potrebno je koristiti najmanje tri pokazatelja: stvarni obujam proizvodnje, planirani obujam proizvodnje i stupanj iskorištenosti proizvodnih kapaciteta poduzeća.

U praksi domaće analize, usporedba ovih pokazatelja, u pravilu, bila je ograničena na utvrđivanje utjecaja prekoračenja troškova na iznos smanjenja dobiti zbog neiskorištenosti kapaciteta ili neispunjavanja plana obujma proizvodnje. Ali takav se izračun ne može smatrati iscrpnim kada se analizira utjecaj obujma na dobit, budući da trošak proizvodnje nije jedini čimbenik utjecaja. Stoga je za utvrđivanje utjecaja korištenja proizvodnih kapaciteta na dobit ispravnije koristiti granični prihod nego iznos fiksnih troškova. U ovom slučaju moguće je uzeti u obzir cjelokupan utjecaj stupnja iskorištenosti proizvodnih kapaciteta na dobit. Razmotrimo metodologiju takve analize na primjeru izračuna u tablici 2.1. U ovom slučaju pretpostavimo da poduzeće izrađuje procjenu optimalne iskorištenosti kapaciteta za dane uvjete.

Pri izračunu utjecaja na dobit obujma proizvodnje samo na temelju fiksnih troškova, prekoračenje zbog pogoršanja korištenja normalnog proizvodnog kapaciteta iznosilo je 90 tisuća UAH. Izračun naveden u tablici 2.1 pokazuje da je prema istim početnim podacima dobit smanjena za 240 tisuća UAH, a iznos za koji je smanjena dobit podudara se s iznosom za koji je smanjen granični prihod.

Tablica 2.1.

Izračun utjecaja obujma proizvodnje (kapaciteta proizvodnje) na dobit

Nastavak tablice.

Računajući pomoću granične stope dohotka, dobivamo iste rezultate:

1). Odstupanja dobiti zbog neiskorištenosti normalnog kapaciteta: (250 000 - 300 000) 4,00 = - 200 (tisuća UAH).

2). Odstupanja dobiti zbog neispunjavanja plana obujma proizvodnje: (240 000 - 250 000) 4,00 = - 40 (tisuća UAH).

Utjecaj na dobit od korištenja kapaciteta (promjene u obujmu proizvodnje) iznosi 240 tisuća UAH.

Stoga nam uporaba granične stope dohotka omogućuje potpunije uzimanje u obzir utjecaja fluktuacija u obujmu proizvodnje ili promjena u korištenju proizvodnog kapaciteta na dobit.

Analiza odnosa između obujma proizvodnje, troškova, dobiti i graničnog dohotka, kao i utjecaja obujma proizvodnje na troškove i dobit, perspektivan je smjer razvoja domaće analize gospodarske aktivnosti u uvjetima formiranja i razvoja tržišni odnosi.

Postoji niz općih obrazaca u korištenju podataka o izravnim troškovima za upravljanje poduzećem:

· procjena isplativosti ili neisplativosti pojedine opcije rješenja, njezine svrsishodnosti ili nesvrsishodnosti vrši se na temelju iznosa i stopa pokrića, a ne iznosa isplativosti izračunatog po punim troškovima;

· kao kriterij za ocjenu usporedivih alternativa, odluke koriste iznos ušteda u varijabilnim troškovima po jedinici proizvodnje, a ne ukupni iznos ušteda ili povećanja troškova;

· razmatra se iznos graničnog troška granična razina troškove prilikom procjene njihove učinkovitosti i izvedivosti;

· u svim slučajevima, pri izboru optimalnog rješenja, potrebno je uzeti u obzir vrijednosti ograničavajućih čimbenika: mogućnosti prodaje, uska grla u proizvodnji, nedostatak skladišnog prostora, ograničenja resursa itd.

Optimalni plan proizvodnje određuje se ili pokusom ili (što je mnogo učinkovitije) rješavanjem problema linearnog programiranja kako bi se maksimizirao profit ili iskorištenje stroja u prisutnosti nekoliko ograničavajućih čimbenika.

Odluke u području proizvodnje u sustavu operativnih direktnih troškova donose se na temelju podataka o vrijednosti varijabilnih troškova, stopama i iznosima pokrića, uzimajući u obzir stupanj iskorištenosti proizvodnih kapaciteta u vremenu. Na temelju njih rješavaju se pitanja o izboru vrste opreme na kojoj se mogu proizvoditi proizvodi ili ispuniti narudžba, o optimalnom postavljanju ovog volumena na različite strojeve, alatne strojeve i drugu opremu u smislu troškova.

Veliku skupinu zadataka upravljanja koji se mogu rješavati ovim sustavima izravnih troškova čine poslovi vezani uz odabir i planiranje prodajnog asortimana, rješavanje pitanja obnove proizvoda, razvoj novih tržišnih sektora i dr.

U tržišnom gospodarstvu moguće su situacije porasta i pada proizvodnje, pa se pri planiranju prodajnog asortimana treba voditi računa o stupnju iskorištenosti proizvodnih kapaciteta (Tablica 2.2. Dodatak).

Odabir proizvoda i robe za prodaju vrši se prema kriteriju maksimalnog pokrića. Drugačija odluka puna je pogrešaka koje mogu dovesti do negativnih rezultata.

Izbor asortimana prodaje i, sukladno tome, obujma proizvodnje pri punom i djelomičnom iskorištenju proizvodnog kapaciteta može dati različite rezultate pri ocjeni isplativosti različitih opcija na temelju punih i smanjenih troškova. Pritom se ne može uvijek reći da su zaključci temeljeni na podacima o direktnim troškovima točniji od zaključaka temeljenih na pokazateljima bruto troškova. O svemu se odlučuje uzimajući u obzir okolnosti i ciljeve kalkulacije i politike asortimana.

U uvjetima pune iskorištenosti proizvodnih kapaciteta nije dovoljno znati iznos dobiti po jedinici proizvoda da bi se ona uključila u plan proizvodnje: ako postoje uska grla ili ograničavajući čimbenici, potrebno je izračunati vrijednost financijskog rezultata po jedinici ograničavajućeg faktora.

Na velike količine ograničavajućih čimbenika, pri planiranju proizvodnog programa koriste metode linearnog programiranja, posebice simplex.

Općenito, problem optimizacije proizvodnog programa piše se na sljedeći način (relacija 2.2):

gdje je xij obujam proizvodnje j-te vrste proizvoda, kom.; cj - dobit po jedinici j-tog proizvoda, UAH; bi obujam i-te vrste resursa (ograničavajući faktor); aij je stopa potrošnje i-te vrste resursa po jedinici j-tog proizvoda.

U tradicionalnoj formulaciji, to je problem pronalaženja optimalnog opsega outputa prema kriteriju maksimalne dobiti. S matematičkog gledišta, ova formulacija problema je apsolutno točna, ali kada se ocjenjuju rezultati njegovog rješenja s ekonomskog gledišta, potrebno je imati na umu da izračuni temeljeni na podacima o punom trošku mogu dovesti do netočne zaključke. U ovom slučaju nemoguće je smatrati dobit po jedinici proizvoda konstantnom vrijednošću za bilo koji obujam i strukturu proizvodnje. Formulacija problema bit će ispravna s ekonomskog stajališta ako eliminiramo utjecaj faktora fiksnih troškova na dobit proizvoda. To se može učiniti korištenjem graničnog prihoda umjesto profita kao kriterija optimalnosti. Izravni trošak pruža informacije o graničnom prihodu u kontekstu proizvedenih proizvoda.

Direct costing i politika cijena. Jedno od najvažnijih područja upravljanja u poduzećima je politika cijena. Razmotrimo neke aspekte politike cijena sa stajališta izravnih troškova.

Trenutno su u tržišnom gospodarstvu popularniji takvi pristupi određivanju cijena, u kojima se prije svega uzimaju u obzir čimbenici koji se odnose na potražnju, a ne na ponudu, tj. procjena koliko kupac može i želi platiti za proizvod koji mu se nudi. Nakon utvrđivanja ravnotežne cijene potrebno je analizirati sve troškove poduzeća i nastojati ih smanjiti što je više moguće. Izračun stvarnog troška proizvoda ne može se izravno koristiti pri određivanju prodajne cijene, ali ga treba uzeti u obzir pri razmatranju pitanja puštanja proizvoda čija se procijenjena prodajna cijena utvrđuje uzimajući u obzir tržišne uvjete.

Neki stručnjaci za cijene vjeruju da bi razina potražnje općenito trebala biti jedini čimbenik koji bi se trebao uzeti u obzir pri određivanju cijena, dok bi se troškovi proizvodnje smatrali samo ograničavajućim čimbenikom pri donošenju odluke. No, poznavanje mogućih granica sniženja cijena ovisno o utjecaju različitih tržišnih čimbenika poduzeću je jednako potrebno kao i istraživanje samog tržišta. Stoga u upravljačkom računovodstvu postoje pojmovi dugoročne i kratkoročne donje granice cijena.

Dugoročna donja cijena pokazuje koja se cijena može postaviti da minimalno pokrije pune troškove proizvodnje i marketinga proizvoda. Jednaka je punoj cijeni proizvoda. Kratkoročna donja cijena usmjerena je na cijenu koja pokriva samo varijabilne troškove. Jednak je trošku samo u smislu varijabilnih troškova. Izračun dugoročnog donjeg limita cijene povezan je s obračunom punog troška proizvoda, izračun kratkoročnog donjeg limita cijene podliježe računovodstvu i obračunu po sustavu direktnih troškova.

Relevantno za domaća industrijska poduzeća koja imaju priliku izaći na tržište sa svojim proizvodima stranim tržištima, odnosno poduzeća sa stranim kapitalom, zadatak je određivanja cijena izvoznih proizvoda, a često takvu cijenu treba postaviti što niže kako bi se probilo na tržište.

U procesu donošenja odluka o cijeni prodanih proizvoda i usluga potrebno je imati na umu da u tržišnim uvjetima cijena uvelike ovisi o odnosu ponude i potražnje, prisutnosti konkurenata i konkurentskih uvjeta.

Kod cjenovne konkurencije uvijek je važno znati donju granicu cijene koja poduzeću omogućuje prodaju proizvoda bez gubitaka. Opće je prihvaćeno da je donja granica cijene visina varijabilnih troškova po jedinici robe. Općenito, moguće mogućnosti donošenja odluka o donjoj granici cijene prikazane su u tablici 2.3. Prijave.

Treba imati na umu da algoritam za donošenje odluka o cijenama samo formalizira opći princip njihove kalkulacije. Njezina reakcija zahtijeva uzimanje u obzir mnogih drugih čimbenika, a prije svega odnosa ponude i potražnje.

2.4. Pristupi učinkovitoj implementaciji upravljačkog računovodstva u organizaciji

Posljednjih godina interes za upravljačko računovodstvo među višim i srednjim menadžerima u stalnom je porastu. Opće je prihvaćeno da je upravljačko računovodstvo potreban alat upravljati organizacijom, omogućujući poboljšanje kvalitete i učinkovitosti upravljačkih odluka, maksimiziranje očekivanog rezultata i učinkovitu kontrolu rizika poslovnih aktivnosti. Mnoga su poduzeća izgradila informacijske sustave namijenjene internim korisnicima. Potražnja za uslugama konzultantskih tvrtki za uspostavu sustava upravljačkog računovodstva aktivno raste. Istodobno, danas mnogi menadžeri ne razumiju uvijek ulogu upravljačkog računovodstva u organizaciji i ne razumiju jasno ciljeve i ciljeve njegovog postavljanja.

Mogu se uočiti dvije glavne značajke upravljačkog računovodstva - usmjerenost prema korisniku informacija i učinkovitost u pružanju podataka. Usmjerenost prema korisniku informacija - konkretnom menadžeru organizacije - karakterizira bit upravljačkog računovodstva. Pritom će informacijske potrebe menadžera za donošenje odluka i kontrolu ovisiti, prvo, o funkcionalnom području za koje su specijalizirani, a drugo, o njihovom položaju u organizacijskoj strukturi poduzeća. S tim u vezi, sustav upravljačkog računovodstva u određenoj organizaciji može se graditi na različite načine koji uvažavaju tu specifičnost (slika 2.2).

Na primjer, to može biti sveobuhvatan informacijski sustav koji menadžerima na svim razinama upravljanja pruža potrebne informacije o statusu svakog od glavnih funkcionalnih područja, kao što su proizvodnja, prodaja, financije itd. Istovremeno, to može biti i lokalni sustav koji generira podatke za ograničeni krug rukovoditelja (npr. sustav pokazatelja uspješnosti za službu glavnog inženjera) ili unutar ograničenog funkcionalnog područja (npr. operativno računovodstvo proizvodnje ili financijski pokazatelji uspješnosti).

sl.2.2. Izgradnja sustava upravljačkog računovodstva u konkretnoj organizaciji.

Druga značajka upravljačkog računovodstva - učinkovitost - proizlazi iz činjenice da će informacije za potrebe odlučivanja i kontrole biti korisne samo ako se pravodobno proslijede korisnicima. Prilikom izgradnje složenih sustava upravljačkog računovodstva koji pokrivaju sve razine upravljanja, zahtjev za učinkovitošću diktira potrebu za automatizacijom računovodstvenih postupaka, budući da ručna obrada podataka ne omogućuje pravodobno primanje informacija.

Učinkovit sustav upravljačkog računovodstva mora uključivati ​​sljedeće osnovne elemente:

· središta (područja) odgovornosti;

· kontrolirani pokazatelji;

· primarne upravljačke računovodstvene isprave;

· knjigovodstveni registri za grupiranje podataka;

· obrasci za izvješćivanje uprave;

· računovodstveni postupci za prikupljanje, obradu i prezentiranje informacija korisnicima.

Organiziranje računovodstva po centrima odgovornosti omogućuje vam mjerenje učinka linijskih rukovoditelja, brzo praćenje odstupanja stvarnih vrijednosti pokazatelja od ciljanih vrijednosti i prepoznavanje njihovih uzroka (upravljanje odstupanjima). Pod centrom odgovornosti podrazumijevamo službenike organizacije na koje su delegirane ovlasti i odgovornosti za obavljanje određenih funkcija upravljanja i za koje su postavljene ciljane vrijednosti kontroliranih pokazatelja. Na primjer, pri izgradnji upravljačkog računovodstva u području financija mogu se identificirati centri odgovornosti za prihode i troškove, dobit i investicije. Ako je sustav upravljačkog računovodstva ograničen na zasebnu strukturnu jedinicu poduzeća, tada se centri odgovornosti mogu identificirati na temelju rezultata dekompozicije funkcionalnih područja aktivnosti. Na primjer, u službi glavnog inženjera na industrijsko poduzeće centri odgovornosti za postizanje ciljanih pokazatelja mogu se identificirati u područjima kao što su: tehnološka podrška; industrijska sigurnost i ekologija; Održavanje i popravak opreme; tehnički razvoj i primijenjen Znanstveno istraživanje; opskrba proizvodnje određenim resursima (struja, plin, voda itd.).

Kako bi se podaci upravljačkog računovodstva svrhovito generirali, potrebno je jasno definirati sastav kontroliranih pokazatelja po centrima odgovornosti. U tom slučaju potrebno je izvršiti sljedeće radnje:

Određivanje glavne svrhe aktivnosti odjela organizacije koji su obuhvaćeni sustavom upravljačkog računovodstva. Svrha djelovanja jedinice određena je općim (strateškim) ciljem organizacije.

Dekompozicija glavnog cilja aktivnosti na njegove sastavne podciljeve i zadatke. Kao rezultat dekompozicije dobiva se skup zadataka od kojih se svakom može pridružiti mjera postignuća rezultata (indikator). Istodobno postoji i podjela podciljeva i zadataka po razinama upravljanja (strategija, planovi za provedbu strategije, proračuni). Ovisno o potrebama menadžmenta, upravljačko računovodstvo može generirati pokazatelje kako za sve razine menadžmenta, tako i za pojedinu razinu menadžmenta (primjerice, računovodstvo proračunskih pokazatelja).

Zatim se za svaki zadatak određuje skup pokazatelja koji odražavaju rezultat njegove provedbe. Praksa je pokazala uputnost razlikovanja dvije skupine pokazatelja: ključnih i pomoćnih. Ključni pokazatelji ocjenjuju aktivnost poduzeća (odjel, služba itd.) u cjelini, odnosno karakteriziraju stupanj u kojem je glavni cilj postignut. Pomoćni pokazatelji odražavaju stupanj ispunjenja zahtjeva i ograničenja za postizanje ciljeva. Na primjer, u funkcionalnom području "ekologija" as ključni pokazatelj može se odabrati razina emisija u atmosferu, a kao pomoćno - odstupanja od utvrđenih standarda za emisije u okoliš.

Nakon što se razvije skup mjerila, potrebno ih je rasporediti među prethodno identificiranim centrima odgovornosti. Istodobno se uspostavlja korespondencija između sastava zadataka koje treba riješiti unutar centra odgovornosti i mjera konačnog rezultata njegovih aktivnosti.

Završna faza je određivanje ciljnih vrijednosti kontrolnih pokazatelja, što je predmet planiranja. Oni mogu djelovati kao pokazatelji koji odražavaju rezultate planova (na primjer, vrijednosti prihoda, troškova, dobiti u financijski), ili djelovati kao Polazna točka razvijati planove. Na primjer, određivanje ciljane razine profitabilnosti prodaje služi kao osnova za izradu akcijskog plana za njezino postizanje. Zadaća upravljačkog računovodstva je generirati činjenične podatke o vrijednostima kontroliranih pokazatelja i dostaviti ih zainteresiranim stranama unutar organizacije.

Druga važna točka je definiranje obračunskih razdoblja, odnosno vremenskih intervala na kraju kojih postaju dostupni podaci o vrijednostima kontroliranih pokazatelja. Očito, što su obračunska razdoblja kraća, to je veća učinkovitost upravljačkog računovodstva. Pritom treba uzeti u obzir da izbor kratkih obračunskih razdoblja značajno komplicira postupke upravljačkog računovodstva, povećava njegov intenzitet rada i postavlja veće zahtjeve stručno osposobljavanje te intenzitet rada osoblja uključenog u računovodstveni proces.

Uspostavu upravljačkog računovodstva u organizaciji mora pokrenuti najviši menadžment, koji prvo mora razumjeti svoje potrebe za dobivanjem informacija za potrebe upravljanja. Za uspostavu upravljačkog računovodstva preporučljivo je formirati radnu skupinu, čiji voditelj mora imati značajne ovlasti unutar organizacije, a daju mu se široke ovlasti u pogledu dobivanja potrebnih informacija od odjela. U pravilu, proces formaliziranja potreba i uspostave upravljačkog računovodstva odvija se uz sudjelovanje vanjskih konzultanata, koji su također dio radne skupine.

U procesu uspostave upravljačkog računovodstva u organizaciji potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

· utvrđivanje funkcionalnih područja u kojima se očekuje izgradnja ili restrukturiranje upravljačkog računovodstva;

· utvrđivanje elemenata internog računovodstva koji postoje u organizaciji unutar identificiranih funkcionalnih područja i procjena njihove primjerenosti stvarnim ekonomskim procesima, kao i informacijskim potrebama menadžmenta;

· razvoj koncepta upravljačkog računovodstva u organizaciji i akcijskog plana za njegovu izgradnju;

· razvoj strukture područja odgovornosti menadžera;

· određivanje glavnih elemenata sustava upravljačkog računovodstva i njihovo reguliranje;

· implementacija sustava upravljačkog računovodstva u organizaciji i konzultantska podrška procesu implementacije.

Najvažniji uvjet za učinkovito funkcioniranje sustava upravljačkog računovodstva u organizaciji je njegova regulatorna podrška. U procesu uspostave upravljačkog računovodstva izrađuje se „Pravilnik o upravljačkom računovodstvu i izvješćivanju“ koji treba odražavati:

· ciljevi i ciljevi sustava upravljačkog računovodstva, Osnovni principi njegova konstrukcija, osnovni pojmovi;

· opis strukture centara odgovornosti;

· sastav kontroliranih pokazatelja po centrima odgovornosti i algoritam za njihovo određivanje;

· obrasci primarnih dokumenata i izvještajnih dokumenata;

· postupci izrade i obrade primarnih dokumenata;

· raspored tijeka dokumenata upravljačkog računovodstva.

Nakon završetka pripreme pravilnika, počinje faza implementacije sustava upravljačkog računovodstva. Implementacija uključuje obuku zaposlenika; testiranje postupaka upravljačkog računovodstva na stvarnim podacima iz jednog računovodstvenog ciklusa uz sudjelovanje programera; prilagodbu propisa na temelju rezultata njihove probne uporabe; odobravanje propisa; adaptacija postojećih ili implementacija novih sustava automatizacije.

Zaključci o drugom dijelu

1. Troškovi su korištenje određenog resursa za postizanje određenog cilja. Troškovi su uvijek vezani uz određeni objekt. Pri analizi troškova proizvodnje koriste se troelementni i dvoelementni sustavi troškova koji se sastoje od izravnih troškova sirovina, materijala i komponenti, izravnih troškova rada i neizravnih, odnosno općih troškova proizvodnje. Sustav troška od dva elementa sastoji se od izravnih troškova sirovina, materijala i komponenti, odnosno izravnih troškova materijala i troškova konverzije. Troškovi konverzije nisu ništa više od zbroja izravnih troškova rada i neizravnih troškova.

2. Svi dijelovi poduzeća su strukturni dijelovi. Svaki odjel vodi voditelj koji je odgovoran za njegove aktivnosti; stoga se svaki odjel može nazvati centrom odgovornosti. Voditelji centara odgovornosti trebaju informacije o aktivnostima jedinice koja im odgovara. Osim povijesnih informacija o inputima (troškovima) i outputima, menadžeri trebaju informacije o planiranim budućim inputima i outputima. Pri organiziranju računovodstva posebna se pozornost posvećuje troškovnim stavkama koje se na ovoj razini kontroliraju samo djelomično. Uzimajući to u obzir, u analitičkom računovodstvu i izvještavanju troškovi se dijele u dvije skupine: kontrolirane i nekontrolirane. Na temelju tekućih računovodstvenih podataka za svaki centar odgovornosti računovođa redovito priprema izvješće o radu. Izvješće o izvršenju proračuna daje priliku za ocjenu aktivnosti centara odgovornosti

3. Glavna svrha izravnog obračuna troškova je da bude informacijska osnova za poduzetničke odluke. Radni alat izravnog troška je analiza odnosa između obujma proizvodnje, bruto troškova (troška) i dobiti, što smo uzeli u obzir pri izračunu nulte profitne točke.

4. Pristup organiziranju optimalnog sustava upravljačkog računovodstva u određenom poduzeću može biti različit. Sustav upravljačkog računovodstva možda nije u kontaktu s računovodstvom i ne operira financijskim pokazateljima. Odluku o konfiguraciji sustava upravljačkog računovodstva mora donijeti čelnik organizacije, na temelju postojećih informacijskih potreba za potrebe upravljanja i raspoloživih resursa koji se mogu koristiti za izgradnju internog informacijskog sustava.

ZAKLJUČAK

U procesu rada na temi kolegija izvedeni su zaključci i generalizacije prema glavnim strukturnim dijelovima rada.

1. Teorijske i metodološke osnove proučavanja sadržaja i specifičnosti upravljačkog računovodstva omogućile su utvrđivanje njegovih karakteristika

Sve veća složenost poslovanja i potreba za donošenjem upravljačkih odluka u dinamičnom i teško predvidljivom okruženju doveli su do procesa transformacije tradicionalnog računovodstva u sustav za obradu i analizu financijskih informacija. konkurencije, menadžer mora imati potpunu i jasnu sliku financijskih aktivnosti poduzeća. Upravljanje je nemoguće bez informacija ili skupa informacija o stanju upravljanog sustava, upravljačkim radnjama i vanjskom okruženju. Upravljačko računovodstvo je područje znanja i područje djelovanja koje se odnosi na formiranje i korištenje ekonomskih informacija za upravljanje unutar gospodarskog subjekta (poduzeća, firme, banke itd.). Cilj mu je pomoći menadžerima (menadžerima) u donošenju ekonomski opravdanih odluka; glavni ciljevi organizacije upravljačkog računovodstva su usmjerenost na postizanje unaprijed zadanog cilja poduzetništva, potreba za pružanjem alternativnih mogućnosti rješavanja problema, sudjelovanje u izboru optimalnu opciju iu izračunu izvršenja njezinih regulatornih parametara usredotočiti se na utvrđivanje odstupanja od navedenih parametara učinka, tumačenje identificiranih odstupanja i njihovu analizu.

Sustavi upravljačkog računovodstva se prema namjeni mogu podijeliti na strateško računovodstvo za najviše rukovodstvo poduzeća, tvrtki, firmi i tekuće računovodstvo za interni menadžment. Sastavni dio ove vrste računovodstva je operativna dijagnostika financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća.

Upravljačko računovodstvo ima zapadne korijene i nova je stvar kod nas. Ali na Zapadu se ovo područje praktičnog znanja razvijalo dosta dugo. U nacionalnom gospodarstvu upravljačko računovodstvo koristi se manje od desetljeća.

2. U okviru kolegija nemoguće je predstaviti sva područja analize u upravljačkom računovodstvu usmjerena na rješavanje problema pojedine organizacije, pa su odabrana osnovna područja koja se koriste u računovodstvu - analiza troškova, analiza po centrima odgovornosti, izravna obračun troškova.

Pri analizi troškova proizvodnje koriste se troelementni i dvoelementni sustavi troškova koji se sastoje od izravnih troškova sirovina, materijala i komponenti, izravnih troškova rada i neizravnih, odnosno općih troškova proizvodnje. Sustav troška od dva elementa sastoji se od izravnih troškova sirovina, materijala i komponenti, odnosno izravnih troškova materijala i troškova konverzije. Troškovi konverzije nisu ništa više od zbroja izravnih troškova rada i neizravnih troškova.

Svi dijelovi poduzeća su strukturni dijelovi. Voditelji centara odgovornosti trebaju informacije o aktivnostima jedinice koja im odgovara. Osim povijesnih informacija o inputima (troškovima) i outputima, menadžeri trebaju informacije o planiranim budućim inputima i outputima. Pri organiziranju računovodstva posebna se pozornost posvećuje troškovnim stavkama koje se na ovoj razini kontroliraju samo djelomično. Uzimajući to u obzir, u analitičkom računovodstvu i izvještavanju troškovi se dijele u dvije skupine: kontrolirane i nekontrolirane. Na temelju tekućih računovodstvenih podataka za svaki centar odgovornosti računovođa redovito priprema izvješće o radu. Izvješće o izvršenju proračuna daje priliku za ocjenu aktivnosti centara odgovornosti

Glavna svrha izravnog obračuna troškova je da bude informacijska osnova za poduzetničke odluke. Radni alat izravnog troška je analiza odnosa između obujma proizvodnje, bruto troškova (troška) i dobiti, što smo uzeli u obzir pri izračunu nulte profitne točke.

Pristup organiziranju optimalnog sustava upravljačkog računovodstva u određenom poduzeću može biti različit. Sustav upravljačkog računovodstva možda nije u kontaktu s računovodstvom i ne operira financijskim pokazateljima. Odluku o konfiguraciji sustava upravljačkog računovodstva mora donijeti čelnik organizacije, na temelju postojećih informacijskih potreba za potrebe upravljanja i raspoloživih resursa koji se mogu koristiti za izgradnju internog informacijskog sustava.

Bibliografija

1. Zakon Ukrajine "O računovodstvu i financijskom izvješćivanju u Ukrajini", br. 996-XIV od 16. srpnja 1999.;

2. Adamov N., Pojmovi, suština i funkcije upravljačkog računovodstva//Financijske novine od 28.05. 2007.;

3. Upchurch A. Upravljačko računovodstvo: načela i praksa. Po. s engleskog / Ed. JA SAM ZA. Sokolova, I.A. Smirnova. – M.: Financije i statistika, 2002;

4. Golov S.F. Menadžerski izgled. – K.: Libra, 2003.;

5. Drury K. Troškovno računovodstvo metodom standardnih troškova. Po. s engleskog ur. N.D. Erijašvili. – M: Revizija, JEDINSTVO, 1998.;

6. Desyatkina I.V. Upravljačko računovodstvo. Kratki tečaj predavanja Dio 1d. Simferopolj, 2006.;

7. Ivashkevich V.B. Upravljačko računovodstvo. – M: Ekonomist, 2003.;

8. Karpova T.P. Osnove upravljačkog računovodstva. M.: Infra - M, 1997;

9. Karpova T.P. Upravljačko računovodstvo. M: JEDINSTVO, - 2003.;

10. Murymov A.A., Uspostava i restrukturiranje upravljačkog računovodstva u organizaciji // Teorija i praksa financijskog i upravljačkog računovodstva, br. 3, 2007.;

11. Drury K. Uvod u upravljačko i proizvodno računovodstvo, M: Williams Publishing House, 2001.

DODATAK 1

Tablica 2.2.

Kriteriji za donošenje odluka o obujmu i strukturi proizvodnje.

Stopa pokrivenosti po uskoj jedinici

Odabir se vrši silaznim redoslijedom stope pokrivenosti po jedinici uske osvete:

wj = rj – rpj / vj: tEj; (j= 1,…,n)

MD =

Dodatak 2

Tablica 2.3.

Kriteriji za donošenje odluke o donjoj granici cijene.

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz +

Pj – kpj / tEj * tEz

Problem linearnog programiranja:

xhj ≥xj j = (1,…,m)

xj ≥ 0 j = (1,…,m)

Legenda: pj - cijena za proizvode j-te vrste; rpj - standardni varijabilni troškovi za proizvodnju proizvoda j-te vrste; Rfix - fiksni troškovi; pz - donja granica cijene dodatnog ugovora; rpz - varijabilni troškovi po jedinici proizvodnje; Δrpz je povećanje varijabilnih troškova uzrokovano izvršenjem ugovora; ΔKR – dodatni fiksni troškovi nastali provedbom dodatnog ugovora (mjesečno); Tz je broj mjeseci u kojima se pojavljuju dodatni fiksni troškovi; xi - obujam ugovora; rj - cijena za proizvode j-te vrste, isključene iz proizvodnog programa radi ispunjenja dodatnog ugovora; rpj - varijabilni trošak proizvoda j-te vrste; tEj je potrošnja uskog grla po jedinici isključenog proizvoda j-te vrste; tEz - potrošnja uskog grla po jedinici dodatnog ugovora; MD - ukupna granična dobit (zbroj za sve vrste proizvoda); xj je planirani obujam prodaje proizvoda vrste j; Tj je raspoloživi volumen j-tog uskog grla; tij je potreba za uskim grlom tipa i za proizvodnju proizvoda tipa j; xhj je obujam potražnje za proizvodima tipa j.