postoji veliki broj različite metode i tehnike za procjenu osoblja. Za zaposlenike odjela ljudskih resursa važno je jasno razumjeti koju vrstu procjene treba koristiti u njihovoj organizaciji. Pokušajmo analizirati koje vrste metoda i tehnika procjene postoje na tržištu, sistematizirati ih i odrediti za koje su zadatke primjenjivi pojedini upitnici, intervjui i drugi istraživački alati. Konvencionalno, sve metode proučavanja organizacije mogu se podijeliti u tri glavna pristupa: humanitarni, inženjerski i empirijski. Metode procjene osoblja najviše se odnose na empirijski pristup, budući da se temelje na širenju uspješne industrije ili funkcionalno iskustvo, korištenje prethodnog iskustva u donošenju odluka. U većini slučajeva evaluacija je usporedba karakteristika dobivenih tijekom istraživanja sa karakteristikama "referentnog uzorka". Metode empirijskog istraživanja obično se dijele na kvantitativne i kvalitativne.

Kvantitativne metode procjene osoblja

Kvantitativne metode može se opisati kao formalizirano i masovno. Formalizacija se izražava u usmjerenosti na proučavanje striktno definiranih analiziranih varijabli, unaprijed specificiranih, te njihovo kvantitativno mjerenje. Visok stupanj formalizacije kvantitativnih metoda povezan je s njihovom statističkom obradom.

Najčešća kvantitativna metoda su upitnici. Tijekom procesa anketiranja, od zaposlenika/kandidata za slobodno radno mjesto se traži da pisanim putem odgovori na pitanja postavljena u obliku upitnika – upitnika. Zbog jednostavnosti korištenja i obrade, upitnici se mogu koristiti i zasebno i kao sastavni dio gotovo svih vrsta sveobuhvatnih sustava za procjenu osoblja. Prema obliku, pitanja u upitniku dijele se na otvorena, koja zahtijevaju slobodan odgovor, i zatvorena na koja se odgovara odabirom jedne (ili više) od nekoliko tvrdnji predloženih u upitniku. Jedna od brojnih mogućnosti korištenja upitnika je prikupljanje podataka o stvarnim poslovnim i osobnim kompetencijama zaposlenika u okviru sustava procjene „360 stupnjeva“. U tom slučaju ispitivanje njegovog rukovoditelja, kolega, podređenih i klijenata značajno štedi vrijeme kako ispitanika tako i zaposlenika koji obrađuje primljene podatke.

Ispitivanje je najčešća metoda kvantitativne procjene

Jedna od vrsta upitnika koji se koriste za ocjenu osoblja su upitnici osobnosti - klasa psihodijagnostičkih tehnika namijenjenih utvrđivanju stupnja izraženosti određenih osobnih karakteristika kod pojedinca. Po obliku, to su popisi pitanja, s kvantitativno predstavljenim odgovorima ispitanika. Ova metoda se u pravilu koristi za dijagnosticiranje karakternih osobina, temperamenta, međuljudskih odnosa, motivacijskih i emocionalna sfera. U tu svrhu koriste se posebne tehnike. Ovdje su najpopularniji od njih.

Multifaktorski upitnici osobnosti

Upitnici osobnosti osmišljeni su za opisivanje širokog spektra individualnih karakteristika osobnosti.

Cattell upitnik (16-PF)
Glavni čimbenici su opća razina inteligencije, razina razvijenosti mašte, sklonost novom radikalizmu, emocionalna stabilnost, stupanj anksioznosti, prisutnost unutarnjih napetosti, stupanj razvijenosti samokontrole, stupanj društvenog normiranja i organiziranost, otvorenost, izolacija, hrabrost, odnos prema ljudima, stupanj dominacije - podređenosti, ovisnost o grupi, dinamičnost.
MMPI upitnik
Glavne ljestvice uključuju somatizaciju anksioznosti, anksioznost i depresivne tendencije, potiskivanje čimbenika koji uzrokuju anksioznost, spoznaju emocionalna napetost u izravnom ponašanju, težini muških/ženskih karakternih crta, rigidnosti afekta, fiksaciji tjeskobe i restriktivnom ponašanju, autizmu, poricanju tjeskobe, hipomaničnim tendencijama, društvenim kontaktima.
FPI Upitnik
Ovaj upitnik je kreiran prvenstveno za primijenjena istraživanja, uzimajući u obzir iskustvo konstruiranja i korištenja tako dobro poznatih upitnika kao što su 16PF, MMPI, EPI itd. Ljestvice upitnika odražavaju skup međusobno povezanih čimbenika. Upitnik je namijenjen dijagnostici psihičkih stanja i osobina ličnosti koje su od iznimne važnosti za proces društvenog, profesionalna adaptacija i reguliranje ponašanja.
Leonhard karakterni upitnik
Test je osmišljen kako bi se utvrdila vrsta naglašavanja (određenog smjera) lika. Akcentuacije se smatraju ekstremnom varijantom norme, što je njihova glavna razlika od psihopatije - patoloških poremećaja osobnosti. Dijagnosticiraju se sljedeći tipovi naglašavanja osobnosti: demonstrativni, zaglavljeni, pedantni, ekscitabilni, hipertimični, distimični, tjeskobno-strašljivi, afektivno-egzaltirani, emotivni, ciklotimični.

Upitnici motivacijskih karakteristika

Reanov upitnik
Dijagnosticiraju se motivacija za postizanje uspjeha i motivacija za izbjegavanje neuspjeha.
Dijagnoza razine pedantnosti
S jedne strane, pedantnost je želja za slijeđenjem prihvaćenih formi, ljubomorno i ustrajno pridržavanje raznih sitnica, te gubljenje uvida u bit stvari. S druge strane, pedantnost se također očituje u marljivosti, odgovornosti, savjesnom odnosu prema odgovornostima, strogosti i točnosti, te u potrazi za istinom.

Upitnici mentalnog blagostanja

Upitnicima ove vrste procjenjuje se stupanj neuropsihičke adaptacije, anksioznosti, neuropsihičke stabilnosti, neuroticizma i socijalne adaptacije.

Holmesova i Raheova metoda za određivanje otpornosti na stres i socijalne prilagodbe
Doktori Holmes i Rage (SAD) proučavali su ovisnost bolesti (uključujući zarazne bolesti i ozljede) o raznim stresnim životnim događajima na više od pet tisuća pacijenata. Zaključili su da psihičkim i fizičkim bolestima obično prethode određene velike promjene u životu čovjeka. Na temelju svojih istraživanja sastavili su ljestvicu na kojoj svakom važnom životnom događaju odgovara određeni broj bodova ovisno o stupnju njegove stresogenosti.
Metoda brze dijagnoze Heckove i Hessove neuroze
Preliminarna i generalizirana dijagnoza vjerojatnosti neuroze.
Spielbergerova skala reaktivne i osobinske anksioznosti
Identifikacija razine osobne i reaktivne anksioznosti. Osobna anksioznost shvaćena je kao stabilna individualna karakteristika koja odražava predispoziciju zaposlenika za anksioznost i pretpostavlja da je on sklon percipirati prilično širok raspon situacija kao prijeteće, reagirajući na svaku od njih specifičnom reakcijom.

Upitnici samostava

Proučavaju se karakteristike odnosa zaposlenika prema sebi.

Tehnika samoprocjene osobnosti (Budassi)
Određuje se razina samopoštovanja (visoka, niska ili normalna).
Stefansonov upitnik
Tehnika se koristi za proučavanje ideja zaposlenika o sebi. Prednost tehnike je u tome što u radu s njom ispitanik pokazuje svoju individualnost, pravo "ja", a ne usklađenost/nedosljednost sa statističkim normama i rezultatima drugih ljudi.

Upitnici temperamenta

Eysenckov upitnik osobnosti
Test je usmjeren na dijagnosticiranje parametara osobnosti, neuroticizma i ekstraverzije-introvertije.
Streljauov upitnik
Dijagnosticira se snaga procesa ekscitacije, procesa inhibicije i pokretljivosti živčanih procesa.

Upitnici vrijednosti

Koriste se za proučavanje vrijednosno-semantičke sfere ličnosti.

Rokeachov test "Vrijednosne orijentacije".
Tehnika se temelji na izravnom rangiranju liste vrijednosti.

Upitnici emocionalnih karakteristika:

Test "Emocionalno sagorijevanje"
Stupanj psihološke obrane otkriva se u obliku "emocionalnog izgaranja" ( ovu tehniku osobito relevantno za radnike uključene u područje interakcije s ljudima).
Skala za procjenu značaja emocija
Tehnika koju je predložio B.I. Dodonov, usmjerena je na prepoznavanje emocionalnih stanja osobe koja mu pričinjavaju zadovoljstvo.

Testovi bihevioralne aktivnosti

Metodologija “Izlazak iz poteškoća” životne situacije»
Određuje se dominantan način na koji osoba rješava životne probleme.

Treba napomenuti da su mnoge od gore navedenih metoda izvorno razvijene i korištene u kliničkoj psihologiji, a tek su se tada počele koristiti u poduzećima za ocjenu osoblja. Međutim, ove metode, uglavnom, nisu dovoljno prilagođene za ocjenjivanje zaposlenika, pa je za njihovu primjenu u organizacijama potreban stručnjak dovoljno visoke razine znanja iz područja psihologije.

Još jedan važna metoda Procjene osoblja su testovi sposobnosti. Predstavljaju posebno odabrani standardizirani skup zadataka kojima se procjenjuje potencijalna sposobnost osobe za rješavanje različitih problema. Bilo koja vrsta testa inteligencije može se smatrati testom sposobnosti. Da bi se identificirale specifične sposobnosti, na primjer, za određene vrste aktivnosti (medicina, tehnologija, pravo, obrazovanje itd.), Razvijeni su posebni testovi. Možda su najčešće metode koje se koriste u procjeni osoblja one usmjerene na utvrđivanje profesionalnih sposobnosti zaposlenika.

Amthauerova struktura testa inteligencije
Dizajniran za određivanje sposobnosti apstraktnog mišljenja, pamćenja, prostorne imaginacije, lingvističkog osjećaja, matematičkog mišljenja, prosuđivanja itd.

Guilfordov test
Omogućuje vam mjerenje socijalne inteligencije, koja je profesionalno važna kvaliteta i omogućuje vam predviđanje uspješnosti aktivnosti nastavnika, psihologa, psihoterapeuta, novinara, menadžera, odvjetnika, istražitelja, liječnika, političara i poslovnih ljudi.

Gavranov test
Korištenje progresivnih matrica omogućuje ne samo procjenu same inteligencije, već također omogućuje dobivanje ideje o sposobnosti zaposlenika za sustavnu, sustavnu, metodičnu intelektualnu aktivnost.

Treba napomenuti da mnogi od poznatih testova sposobnosti ne pružaju dovoljno materijala za predviđanje na temelju njih. Oni pružaju ograničene informacije koje se moraju nadopuniti informacijama iz drugih izvora.

Kvalitativne metode procjene osoblja

Za razliku od kvantitativnih, postoje kvalitativne metode istraživanja, koje su neformalne i usmjerene su na dobivanje informacija kroz dubinsko proučavanje male količine materijala. Jedna od najčešće korištenih metoda su intervjui.

Metoda intervjua odlikuje se strogom organizacijom i nejednakim funkcijama sugovornika: anketar (specijalist koji vodi intervju) postavlja pitanja ispitaniku (ocjenjivanom zaposleniku), ne vodi s njim aktivan dijalog, ne izražava svoje mišljenje i ne iznosi otvoreno svoj osobni stav prema postavljenim pitanjima i odgovorima subjekta . Zadatak anketara je smanjiti svoj utjecaj na sadržaj odgovora ispitanika na minimum i osigurati povoljnu komunikacijsku atmosferu. Svrha intervjua sa stajališta anketara je dobiti od ispitanika odgovore na pitanja formulirana u skladu s ciljevima istraživanja (kvalitete i karakteristike osobe koja se procjenjuje, čija se odsutnost ili prisutnost mora identificirati) .

Stvorite prijateljsku atmosferu tijekom intervjua kako biste pospješili razmjenu informacija

Na temelju različitih parametara uobičajeno je razlikovati nekoliko vrsta intervjua. Najčešće korišteni tipovi u procjeni osoblja su sljedeći.

Biografski intervju usmjeren na prošlost radna aktivnost kandidat. Temelji se na pretpostavci da je prošlo ponašanje pokazatelj budućeg ponašanja. Biografski intervjui usredotočeni su na radno iskustvo i stil rada osobe koja se procjenjuje. Podaci o radu prikupljaju se obrnutim kronološkim redom. Intervjuom se procjenjuje stupanj važnosti trenutnog posla zaposlenika za organizaciju i njegova kompetentnost u pogledu ispunjavanja uvjeta za pojedino radno mjesto. U tom slučaju trebate postaviti prava pitanja i pridržavati se istih uvjeta za sve one koji se ocjenjuju. U praksi se pitanja temelje na “zahtjevima zaposlenika”, koji navode individualne karakteristike potrebne za uspješno obavljanje posla. Prednost biografskog intervjua je u tome što odgovara očekivanjima kandidata (zaposlenika) i daje mu priliku da se pokaže što bolje. Međutim, isti taj faktor može uzrokovati pristranost u procjeni. Učinkovitost takvog intervjua također ovisi o tome koliko su pitanja povezana s kriterijima posla.

Bihevioralni intervju sadrži strukturirani popis pitanja koja se odnose na iskustvo ili sposobnost u određenim područjima ili kriterijima vezanim uz posao. Ovi kriteriji identificirani su u procesu analize čiji je predmet bio rad i ponašanje uspješnih zaposlenika. Glavna prednost bihevioralnog pristupa je to što se bavi vještinama relevantnim za posao. S druge strane, takav intervju može oduzeti dosta vremena, jer je tijekom njega potrebno razgovarati o svim bitnim aspektima posla. Osim toga, budući da se intervju fokusira na proces obavljanja određenog posla, lako je propustiti važna pitanja vezana uz cjelokupni stručno osposobljavanje kandidat/zaposlenik.

Situacijski intervju na temelju konstruiranja određenih situacija i traženja od ocjenjivanog zaposlenika da opiše model svog ponašanja ili izlaza iz zadane situacije. U procesu ocjenjivanja zaposlenik nastoji dati društveno poželjne odgovore, odnosno one koje smatra društveno točnima. Tijekom intervjua postaje moguće procijeniti koliko te percepcije odgovaraju vrijednostima organizacije, prihvaćenim modelima ponašanja, kao i poslu koji zaposlenik obavlja.

Projektivni intervju temelji se na posebnoj konstrukciji pitanja na način da pozivaju zaposlenika/kandidata da ne ocjenjuje sebe, već ljude općenito ili neki karakter. Projektivne tehnike temelje se na činjenici da je osoba sklona svoja životna iskustva i stavove prenijeti na interpretaciju postupaka drugih ljudi, kao i na fiktivne situacije, likove i sl. Tijekom projektivnog intervjua manja je vjerojatnost da će zaposlenik dati društveno poželjne odgovore. Međutim, proces provođenja projektivnog intervjua vrlo je dugotrajan, a dobivene podatke prilično teško obraditi. Osim toga, profesionalne i osobne kvalitete anketara imat će značajan utjecaj na rezultat.

Jedna od glavnih kvalitativnih metoda procjene osoblja također je tradicionalna analiza dokumenata. Vjeruje se da dokumenti jesu ili mogu biti pouzdani dokazi o pojavama koje se događaju u stvarnosti. U mnogočemu se to odnosi na službene dokumente, ali može se odnositi i na neslužbene. Provođenje analize dokumenata znači pretvaranje izvornog oblika informacija sadržanih u dokumentima u oblik koji zahtijeva procjenitelj osoblja. Zapravo, ovo nije ništa drugo nego tumačenje sadržaja dokumenta, njegovo tumačenje. U procesu analize dokumenata, životopisa, preporuka i propratna pisma, dokumenti o obrazovanju (diplome, svjedodžbe, svjedodžbe o kvalifikacijama), istraživački i novinarski radovi itd.

Analiza dokumenata tradicionalna je metoda ocjenjivanja

Postoje metode koje sadrže značajke i kvalitativnih i kvantitativnih metoda. Prije svega, to se odnosi na poslovne slučajeve.
Poslovni slučaj opsežan je opis situacije u kojoj se našla prava tvrtka. Slučaj, u pravilu, opisuje vanjsko okruženje i unutarnje okruženje poduzeća, kao i njihove promjene tijekom vremena. Događaji s kojima su se menadžeri susreli, kao i postupci potonjih, navedeni su redom kojim su se stvarno dogodili. Ali najvažnije je da slučaj formulira problem koji je jedan ili drugi zaposlenik tvrtke morao riješiti. Točnost i ispravnost odabira tipične radne situacije i profesionalnost izrade poslovnog slučaja određuju pouzdanost prognoze pri korištenju ove metode. S jedne strane, metoda se temelji na pragmatizmu predloženih opcija za rješavanje poslovnih problema, s druge strane, moguće je identificirati sustav nestandardnih pristupa rješavanju tipičnih situacija, što određuje stupanj kreativnosti zaposlenik.

U trenutnoj fazi većina stručnjaka za procjenu osoblja nastoji stvoriti sveobuhvatne sustave za procjenu osoblja poduzeća, uključujući prilično velik broj tehnika kako bi se pogreške u procesu procjene svele na minimum. Međutim, prije svega, važno je ne samo sastaviti nekoliko metoda, već ih prilagoditi uvjetima koji postoje u organizaciji, a često - kada je riječ o stranim metodama - uvjetima ruske stvarnosti. Profesionalnost i iskustvo stručnjaka koji vodi proces ocjenjivanja je od velike važnosti, jer su za provedbu ovog zadatka, osim relevantnih osobnih kvaliteta, potrebna znanja i kompetencije iz područja psihologije te razumijevanje poslovnih procesa, ciljeva i specifičnosti djelatnosti poduzeća.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Uvod

personal personnel certification

Jedna od glavnih zadaća svakog menadžera je u potpunosti iskoristiti puni potencijal svojih zaposlenika u svom radu. Kada se razvije pravi sustav motivacije zaposlenika, dolazi do povećanja produktivnosti i, kao rezultat toga, profitabilnosti tvrtke.

Upravljanje kadrovima vitalna je strateška funkcija, koja se tijekom 20. stoljeća, evolucijom različitih oblika upravljanja, oblikovala u samostalnu strukturu. Pokazalo se da je glavno mjerilo napredovanja i razvoja aktivnosti osoba sa svojim potrebama, motivacijom i specifičnim interesima.

S tim u vezi mijenjaju se odnosi između čelnika organizacija, između menadžera i podređenih, te između svih zaposlenika unutar organizacije. Mijenja se i odnos prema osoblju organizacije, budući da ga društvena usmjerenost ekonomskih reformi okreće prema osobi, osoblju organizacije. Upravljanje ljudskim resursima usmjereno je na radnike i zaposlenike smještene u organizacijskom okruženju tvrtke. Općenito se odnosi na menadžere niže, srednje i više razine menadžmenta.

Kako bi se razvijali, uspjeli, održali zdravlje ljudi i stabilnost tima, moraju optimizirati povrat ulaganja bilo kojeg resursa, bilo da se radi o financijskim, materijalnim ili ljudskim resursima.

Procjena osoblja je postupak koji omogućuje mjerenje uspješnosti zaposlenika, njihove razine stručne osposobljenosti, poslovnih i osobnih kvaliteta i potencijala u odnosu na strateške ciljeve tvrtke.

Ocjenjivanje osoblja u poduzećima uvijek postoji u ovoj ili onoj mjeri. Svaki menadžer izražava svoj stav prema radu svojih podređenih, ali najčešće je takva ocjena nejasna i emocionalno nabijena. Kada je ispravno osmišljeno i provedeno, procjena je učinkovit alat, omogućujući prepoznavanje slabih i snage aktivnosti zaposlenika, izraditi plan profesionalni razvoj, izgraditi otvorenu korporativnu kulturu i odnose povjerenja s menadžerom, povećati profitabilnost poslovanja kroz više učinkovito upravljanje osoblje.

Problem procjene kadrova pri zapošljavanju iu procesu rada postaje sve važniji. Od učinkovitosti korištenja radna sredstva ovisi o učinkovitosti organizacije kao cjeline.

Relevantnost proučavanog problema predodredila je postavljanje ciljeva i zadataka istraživanja.

Svrha rada je razviti metode za poboljšanje sustava procjena poslovanja osoblje Jedinstvenog poduzeća Minsk Gear Plant (u daljnjem tekstu: Jedinstveno poduzeće MZSh) na temelju proučavanja i analize tehnologije upravljanja osobljem.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

Provesti teorijsku analizu suvremenih metoda selekcije i procjene kadrova;

Razmotriti metode procjene osoblja pri zapošljavanju iu procesu rada koje se koriste u JKP MZSh;

razviti praktične prijedloge za poboljšanje procesa selekcije i procjene osoblja.

Predmet studije je kadrovska politika Jedinstvenog poduzeća Minsk Gear Plant.

Predmet istraživanja je sustav procjene osoblja JKP MZSh.

Svrha i ciljevi istraživanja odredili su specifičnu strukturu kolegija. Rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka, popisa literature i priloga.

Pri izvođenju rada korištene su opće znanstvene metode, statistički modeli i metode, klasifikacijske i grafičke metode.

Informacijsku osnovu rada čine informativni i analitički materijali domaćih i stranih autora, znanstvene publikacije o ovoj problematici, različiti oblici financijskog, računovodstvenog i drugog izvještavanja poduzeća. Glavni izvor praktičnog materijala koji se koristi u pisanju kolegija su podaci o izvješćima Zajedničkog poduzeća MZSh.

1. Teorijska i metodološka analiza poslovne procjene osoblja

1.1 Bit procjene osoblja kao elementa kadrovske politike organizacije

Suvremena praksa upravljanja akumulirala je veliki arsenal tehnologija, metoda i tehnika procjene. Potreba sustavi upravljanja u razvijanju boljih rezultata kroz donošenje optimalnih odluka uvjetovalo je nastanak čitavog pravca u menadžmentu – menadžment ocjenjivanja ili upravljanje brendom.

Vodeći koncept u upravljanju markom je “evaluacija”. Domaći autori, otkrivajući ovaj pojam, izdvajaju tri njegova najznačajnija obilježja:

1. Pripadnost subjektu: procjena je svojstvena svakoj osobi, jer odražava njezina osobna mišljenja, prosudbe i stavove. Čovjek može, iz ovog ili onog razloga, “sakriti” svoje ocjene pozivajući se na ocjene drugih ili još nejasnije izražavajući “on ima mišljenje” (ali u svakom slučaju, to “mišljenje” ima autora). Drugim riječima, u upravljanju markom bitne su subjektivne procjene (odnosno one koje pripadaju određenim subjektima), ali ne i ekstrasubjektivne procjene.

2. Dostupnost tehnologije: Očigledno nije dovoljno da netko ima evaluacijske informacije, potrebno je te informacije pribaviti, odnosno određenim tehnikama i metodama „izvući“ ocjene od ljudi. Stupanj pouzdanosti procjena uvelike ovisi o razini korištenih tehnologija ocjenjivanja. Štoviše, u upravljanju robnom markom termin “objektivna procjena” nije prihvaćen, a glavni naglasak se prebacuje na stupanj pouzdanosti procjene: što je ona veća, to je pouzdanija za donošenje odluka.

3. Prezentacija u određenom konačnom obliku: kao rezultat obrade primljenih informacija o procjeni važno je dobiti konačnu ocjenu (na primjer, ocjenu) ili niz ocjena (osobito stupanj izraženosti određenog kvaliteta u bodovima). U ovom slučaju ocjena djeluje kao rezultat, određeni rezultat procjene.

U našem diplomskom radu pridržavamo se definicije "procjene" koju je dao V.I. Žukov i E.I. Komarov: “Ocjenjivanje su prosudbe, mišljenja, zaključci nekoga i s onim što i/ili o nekome, koji su identificirani pomoću određene tehnologije, djeluju kao rezultat ocjenjivanja.”

U modernog menadžmenta razlikovati evaluaciju posla i evaluaciju osoblja. Svrha procjene rada je “usporediti sadržaj, kvalitetu i troškove rada s planiranim.”

Predmet ocjenjivanja rada može biti:

l učinkovitost primijenjenih sustava nagrađivanja;

b sustav stimulacije (motivacije) rada;

b uvjeti i stupanj organizacije rada itd.

Na temelju rezultata procjene rada moguće je identificirati radnike koji ne zadovoljavaju, zadovoljavaju ili značajno premašuju norme rada.

Svrha procjene osoblja je proučiti stupanj spremnosti zaposlenika da obavlja točno onu vrstu aktivnosti kojom se bavi, kao i identificirati razinu njegovih potencijalnih sposobnosti za određivanje izgleda za profesionalni i poslovni rast.

Procjena osoblja omogućuje vam dijagnosticiranje razine stručnog razvoja važne kvalitete, usporedite pojedinačne rezultate sa standardnim zahtjevima (prema razini i specifičnosti pozicija), ocrtajte izglede za karijeru.

Procjena poslovnih kadrova je ciljani proces utvrđivanja usklađenosti kvalitativnih karakteristika kadrova (sposobnosti, motivacija i svojstava) sa zahtjevima radnog mjesta ili radnog mjesta.

Već smo saznali da je procjena osoblja sastavni dio cjelokupnog sustava upravljanja u organizaciji, budući da je učinkovito upravljati ljudima bez ikakvog pojma o rezultatima njihova rada, stupnju razvoja stručnih i osobne kvalitete, nemoguće.

Bez odgovarajućeg sustava procjene osoblja, tvrtka također ne može izgraditi sustave za odabir, rotaciju, motivaciju, obuku i razvoj osoblja, sustave planiranja osoblja, zadržavanje posebno vrijednih stručnjaka, kao i stvoriti kadrovska rezerva.

Glavni kriteriji pri procjeni kvaliteta zaposlenika su:

§ stručna znanja i vještine;

§ proizvodno iskustvo;

§ zdravlje, učinak;

§ poslovne i moralne kvalitete;

§ psihološka svojstva;

§ stupanj opće kulture i dr.

Ciljevi ocjenjivanja određuju kojim kriterijima dati prednost. Ako je cilj ocjenjivanja povećanje produktivnosti rada na radnom mjestu, tada bi se kriteriji trebali izravno odnositi na produktivnost rada. Ako ovaj posao zahtijeva komunikacijske vještine i osobne kvalitete, trebate se usredotočiti na njih. Ako je cilj mogućnost napredovanja, tada je potrebno otkriti mogućnosti osobnog razvoja zaposlenika.

Ciljevi procjene poslovnih kadrova su:

1) formiranje kadrovske rezerve za napredovanje;

2) pribavljanje analitičkog materijala potrebnog za donošenje informiranih odluka o izboru i postavljanju rukovodećeg osoblja;

3) razvoj mjera za usavršavanje i prekvalifikaciju rukovodećeg osoblja, uzimajući u obzir osobne karakteristike (razvoj relevantnih kompetencija);

4) povećanje motivacije za profesionalni razvoj i rast karijere;

5) formiranje povoljne socio-psihološke klime.

Obično je potreba organizacije da procjenjuje ljude posebno relevantna u ovom trenutku:

Odabir kandidata za upražnjena radna mjesta,

Završetak od strane novih djelatnika probni rad,

Završetak određenog ciklusa rada (fiskalna godina, šestomjesečni projekt itd.),

Provođenje promjena koje zahtijevaju traženje i razvoj novih kompetencija,

Premještaj radnika na drugo radno mjesto, napredovanje na više radno mjesto,

Potrebno je krenuti s obukom zaposlenika,

Donošenje odluka o otkazu radnika.

Rezultati procjene osoblja za tvrtku:

Utvrđivanje rezultata rada, razine znanja i vještina kadrova, poslovnih i osobnih kvaliteta zaposlenika;

Mogućnost rotacije osoblja i stvaranje kadrovske rezerve;

Osnova za razvoj sustava motivacije, razvoja i osposobljavanja kadrova.

Prednosti ocjenjivanja za zaposlenika:

Određivanje mjesta i uloge svakog zaposlenika;

Jasno razumijevanje dodijeljenih zadataka, kriterija uspješnosti i ovisnosti visine naknade o rezultatima rada;

Mogućnost primanja povratnih informacija od upravitelja;

Mogućnost planiranja daljnji razvoj i procijeniti prilike za karijeru.

Ovisno o zadacima, procjena se može provesti za sve osoblje (i rukovoditelje i stručnjake), zaposlenike zasebnog odjela, samo rukovoditelje određene razine, procjenu stručno znanje i vještina, procjena rezultata rada, procjena spremnosti za voditeljski rad ili rad u novom smjeru.

Stoga možemo zaključiti da je učinkovita procjena osoblja jedna od najvažnijih komponenti upravljanja bilo kojom organizacijom. Procjena osoblja služi kao osnova za mnoge upravljačke i kadrovske postupke: odabir osoblja, unutarorganizacijski transferi, upis u pričuvu za napredovanje, kontrola osoblja, prekvalifikacija i usavršavanje, poboljšanje strukture aparata itd.

1.2 Metode procjene osoblja

Treba napomenuti da u procjenu osoblja mogu biti uključeni i neposredni nadređeni ocjenjivanih i drugi nadređeni, kolege, podređeni i stručnjaci. kadrovske usluge, vanjski konzultanti i, na kraju, osoba koja se procjenjuje (samoprocjena). Dakle, minimalno poznavanje metoda procjene osoblja za sve zaposlenike jamstvo je da će korištene metode dati očekivani učinak.

Sve metode ocjenjivanja mogu se podijeliti na metode individualna procjena radnika, koje se temelje na proučavanju individualnih kvaliteta zaposlenika, i metode grupne procjene, koje se temelje na usporedbi učinkovitosti radnika unutar.

Mnoge metode procjene koje se danas koriste razvijene su u prošlom stoljeću. Međutim, tijekom evolucije ovih metoda, one su prošle kroz značajnu transformaciju.

Pogledajmo najčešće metode procjene osoblja.

Metoda upitnika

Upitnik za procjenu je poseban skup pitanja i opisa. Ocjenjivač analizira prisutnost ili odsutnost navedenih osobina kod osobe koja se certificira i bilježi odgovarajuću opciju.

Deskriptivna metoda ocjenjivanja

Procjenitelj mora identificirati i opisati pozitivne i negativne osobine ponašanja osobe koju ocjenjuju. Ova metoda ne omogućuje jasno bilježenje rezultata i stoga se često koristi kao dodatak drugim metodama.

Metoda klasifikacije

Ova se metoda temelji na rangiranju certificiranih radnika prema određenom kriteriju od najboljih prema najlošijim, pri čemu im se dodjeljuje određeni redni broj.

Metoda usporedbe parova

U ovoj metodi uspoređuje se grupa atestiranih na istoj poziciji, svaki međusobno, a zatim se broji koliko je puta atestirani ispao najbolji u svom paru. Na temelju dobivenih rezultata sastavlja se ukupna ocjena grupe.

Kada se uspoređuje u parovima, učinkovito je korištenje obrasca za grupno ocjenjivanje (tablica 1.1).

Tablica 1.1 - Obrazac grupne procjene

Na raskrižju označite ime zaposlenika koji vam se čini najučinkovitijim u ovom paru.

Temelji se na procjeni prikladnosti zaposlenika za radno mjesto koje obnaša. Ovo je metoda skaliranja osobnih kvaliteta zaposlenika. Najvažnija komponenta ove vrste ocjenjivanja je popis zadataka koje certificirani zaposlenik mora obaviti. Nakon sastavljanja ovog popisa (može se preuzeti i iz opis posla) postoji studija aktivnosti uzimajući u obzir vrijeme koje je zaposlenik potrošio na donošenje odluka, metode obavljanja dodijeljenih zadataka. Također se uzima u obzir koliko ekonomično zaposlenik koristi materijalne resurse. Zatim se kvalitete certificiranog zaposlenika navedenog na popisu ocjenjuju na ljestvici od 7 stupnjeva: 7 - vrlo visok stupanj, 1 - vrlo nizak stupanj.

Analiza rezultata može se provesti bilo korespondencijom identificiranih procjena s referentnim, ili usporedbom rezultata dobivenih od zaposlenika na istoj poziciji.

Navedeni način distribucije

Ovom metodom se od osobe koja provodi ocjenu traži da zaposlenicima da ocjene u okviru unaprijed određene (fiksne) distribucije ocjena. Na primjer:

10% - nezadovoljavajuće;

20% - zadovoljavajuće;

40% - sasvim zadovoljavajuće;

20% - dobro;

10% - izvrsno;

ukupno - 100%.

Jedino što se traži od zaposlenika je da na posebnu karticu zapiše prezime zaposlenika i rasporedi ih u grupe prema zadanoj kvoti. Raspodjela se može provoditi po raznim osnovama (kriterijima ocjenjivanja).

Metoda procjene kritične situacije

Kako bi koristili ovu metodu, evaluatori pripremaju popis opisa "ispravnog" i "pogrešnog" ponašanja zaposlenika u tipične situacije- “odlučujuće situacije”. Ti su opisi podijeljeni u kategorije prema prirodi posla. Zatim osoba koja provodi ocjenu priprema dnevnik za svakog zaposlenika koji se ocjenjuje u koji upisuje primjere ponašanja za svaku rubriku. Taj se dnevnik kasnije koristi za ocjenu poslovnih kvaliteta zaposlenika.

Obično se ova metoda koristi u procjenama od strane menadžera, a ne od strane kolega i podređenih.

Temelji se na korištenju “odlučujućih situacija” (vidi metodu procjene odlučujućih situacija), iz kojih se izvode tražene osobne poslovne i osobne kvalitete zaposlenika koje postaju kriteriji ocjenjivanja. Ocjenjivač čita opis bilo kojeg kriterija ocjenjivanja (na primjer, inženjerske kompetencije) u upitniku za ocjenjivanje i stavlja ocjenu na ljestvicu u skladu s kvalifikacijama ocjenjivača. Skupa i radno intenzivna metoda, ali dostupna i razumljiva radnicima.

Metoda skale promatranja ponašanja

Slično prethodnom, ali umjesto utvrđivanja ponašanja zaposlenika u odlučujućoj situaciji sadašnjeg vremena, procjenitelj na ljestvici bilježi broj slučajeva kada se zaposlenik prethodno ponašao na ovaj ili onaj način. Metoda je radno intenzivna i zahtijeva značajne materijalne troškove.

Metoda upitnika i usporednih upitnika

Uključuje niz pitanja ili opisa ponašanja zaposlenika. Procjenitelj stavlja oznaku pored opisa karakterne osobine koja je, po njegovom mišljenju, svojstvena zaposleniku, u suprotnom ostavlja prazan prostor. Zbroj ocjena daje ukupnu ocjenu profila zaposlenika. Koristi se za ocjenjivanje od strane uprave, kolega i podređenih.

Intervju

Ovu tehniku ​​su odjeli za ljudske resurse posudili iz sociologije.

Evo primjera plana intervjua za procjenu osobnosti. U intervjuu je važno dobiti podatke o sljedećim komponentama i karakteristikama ličnosti:

Intelektualna sfera; motivacijska sfera;

Temperament, karakter;

Profesionalno i životno iskustvo;

Zdravlje;

Stav prema profesionalna djelatnost

Rane godine;

Dječji vrtić;

Stručno osposobljavanje (osnovno, srednje, više, strukovno);

Vojna služba;

Odnos prema radu u poduzeću;

Hobiji;

Samopoštovanje sposobnosti, zdravlja;

Bračno stanje, obiteljski odnosi;

Oblici provođenja slobodnog vremena.

Metoda "360 stupnjeva procjene".

Zaposlenika ocjenjuju njegov menadžer, njegovi kolege te njegovi podređeni i klijenti. Specifični obrasci za ocjenjivanje mogu se razlikovati, ali svi ocjenjivači ispunjavaju isti obrazac, a rezultati se obrađuju pomoću računala kako bi se osigurala anonimnost. Svrha metode je dobiti sveobuhvatnu procjenu osobe koja se certificira.

Upravljanje prema ciljevima. Ova se metoda temelji na činjenici da menadžeri u procesu aktivnosti organizacije trebaju surađivati ​​s podređenima kako bi razvili ciljeve organizacije, što daje mogućnost podređenima da koriste samonadzor produktivnosti rada. Ali to nije samo proces evaluacije – to je metoda kojom rukovoditelji i podređeni planiraju, organiziraju, kontroliraju, komuniciraju i raspravljaju o radu. Time podređeni dobiva program i svrhu svog rada.

Metoda neovisnih sudaca

Neovisni članovi komisije - 6-7 ljudi - postavljaju osobi koja se certificira razna pitanja. Postupak podsjeća na unakrsno ispitivanje o različitim područjima djelovanja osobe koja se certificira. Ispred suca nalazi se računalo na kojemu ocjenjivač pritišće tipku “+” u slučaju točnog odgovora i sukladno tome tipku “-” u slučaju netočnog odgovora. Po završetku postupka program izdaje zaključak. Moguća je i ručna obrada odgovora zaposlenika, zatim se točnost odgovora upisuje u unaprijed sastavljen obrazac.

Testiranje

Za procjenu zaposlenika može se koristiti sljedeće: razni testovi. Prema sadržaju dijele se u tri skupine:

kvalifikacija, koja omogućuje određivanje stupnja kvalifikacije zaposlenika;

Psihološki, omogućujući procjenu osobnih kvaliteta zaposlenika;

Fiziološki, otkriva fiziološke karakteristike osobe.

Pozitivne strane testnog ocjenjivanja su što vam omogućuje dobivanje kvantitativnih karakteristika za većinu kriterija ocjenjivanja, a moguća je i računalna obrada rezultata. Međutim, pri procjeni potencijalnih sposobnosti zaposlenika, testovi ne uzimaju u obzir kako se te sposobnosti manifestiraju u praksi.

Metoda odbora

Procjenu provodi skupina stručnjaka, a cilj joj je identificirati kandidatove sposobnosti, dajući mu pravo na natječaj za druga radna mjesta, posebice za napredovanje.

Ova tehnika sastoji se od sljedećih koraka:

Aktivnosti su raščlanjene na pojedinačne komponente;

Učinkovitost svake vrste aktivnosti utvrđuje se u bodovima na ljestvici (npr. od -10 do +10), a time se određuje i stupanj uspješnosti;

Sastavljaju se tri liste poslova: oni poslovi koji se mogu uspješno riješiti, oni koji uspiju s vremena na vrijeme i oni koji nikad ne uspiju;

Izdaje se konačna sveobuhvatna procjena.

Sama procjena opći pogled sadrži sljedeća četiri koraka:

Odabir ocjenjivanih kvaliteta i pokazatelja uspješnosti zaposlenika;

Korištenje različitih metoda prikupljanja informacija;

Informacije o procjeni trebale bi pružiti sveobuhvatnu sliku osobe;

Usporedba stvarnih kvaliteta zaposlenika s potrebnima.

Skupovi kvaliteta koji se proučavaju razvijaju se uzimajući u obzir zadatke

izvedeno prema položaju. Tipično, postoji od 5 do 20 takvih kvaliteta.

Metoda centra za procjenu

Ova metoda rješava dva problema:

Utvrđuju se osobne i poslovne kvalitete zaposlenika (obično se ovom metodom ocjenjuju zaposlenici uprave)

Za voditelja se utvrđuje individualni program obuke koji mu omogućuje da razvije svoje sposobnosti i vještine ponašanja.

Test traje različito vrijeme, na primjer, za procjenu profesionalnosti majstora, dovoljno je nekoliko sati, za menadžera niže razine - jedan dan, za menadžere srednje razine - dva do tri dana, malo više za menadžere i više menadžere . Neki od postupaka koji se koriste za procjenu su:

Izvršenje upravljačkih radnji. Tijekom dva sata predviđena za izvršenje zadatka, ispitanik se mora upoznati s nekim uputama, poslovnim papirima, nalozima i drugim materijalima potrebnim za davanje naloga na određenim tehnološkim, proizvodnim, kadrovska pitanja. Ovo simulira stvarne aktivnosti tvrtke. Nakon odrađenih dva sata rada na zadatku, ocjenjivani se intervjuira.

Rasprava o problemima u maloj grupi. Ovaj postupak vam omogućuje da utvrdite sposobnost rada u grupi. Članovi grupe dobivaju materijal s kojim se trebaju upoznati, samostalno donijeti odluku o zadanom pitanju i tijekom grupne rasprave (40-50 minuta) uvjeriti druge u njegovu ispravnost. U svim ovim fazama promatrači ocjenjuju subjekt u bodovima.

Donošenje odluka. Ispitanici su podijeljeni u nekoliko skupina (predstavnici konkurentskih tvrtki). Simulira se rad poduzeća tijekom nekoliko godina (2-5 godina). Svaki sat se smatra jednom godinom, tijekom koje se rješava niz problema. Uspješnost svakog predmeta ocjenjuju stručnjaci.

Izrada i prezentacija projekta. U roku od 1 sata potrebno je izraditi nacrt plana razvoja neke vrste djelatnosti koji se potom brani pred stručnim suradnicima.

Priprema poslovnog pisma. Svaki subjekt priprema poslovna pisma prema razna pitanja i to iz različitih pozicija: odbijanje, ukidanje rješenja, izjava negativne informacije itd. Radnje procjenjuju stručnjaci.

Ponekad se prakticira usporedba rezultata stručne procjene zaposlenika s njegovom samoprocjenom osobnih i poslovnih kvaliteta. Rezultati takve usporedbe mogu biti vrlo razotkrivajući kako za menadžment tako i za samog zaposlenika.

Metoda poslovnih igara

Procjena osoblja provodi se u okviru posebno osmišljenih simulacijskih i razvojnih poslovnih igara. U procjenu su uključeni kako sami sudionici poslovnih igara tako i stručni promatrači. Certifikacijske poslovne igre provode se, u pravilu, za rezultate, što omogućuje procjenu spremnosti osoblja za rješavanje sadašnjih i budućih problema, kao i individualni doprinos svakog sudionika u igri. Ova metoda procjene može se koristiti za određivanje učinkovitosti timskog rada osoblja.

Metoda procjene ostvarenja ciljeva (Metoda upravljanja kroz postavljanje ciljeva)

Voditelj i podređeni zajednički utvrđuju ključne ciljeve djelovanja zaposlenika za određeno razdoblje (jedan do šest mjeseci). Ciljevi moraju biti specifični, dostižni, ali izazovni, te moraju biti važni kako za profesionalni razvoj zaposlenika tako i za unapređenje aktivnosti organizacije. Postavljeni ciljevi ocrtavaju sferu odgovornosti zaposlenika i raspon njegovih odgovornosti za one konkretne rokove koji su neophodni za postizanje željenog rezultata. Ti rezultati moraju biti mjerljivi barem kao postotak. Rezultate zajednički ocjenjuju rukovoditelj i zaposlenik na temelju individualnih standarda za postizanje ciljeva, ali voditelj ima odlučujući glas u zbrajanju rezultata.

Metoda ocjenjivanja temeljena na modelima kompetencija

Modeli kompetencija opisuju intelektualne i poslovne kvalitete zaposlenika, njegove interpersonalne komunikacijske vještine potrebne za uspješno profesionalno djelovanje u okviru postojeće korporativne kulture u organizaciji. Razlika između potrebne i postojeće razine kompetencija postaje temelj za izradu individualnih planova stručnog usavršavanja. Provedba ovih planova, koja se izražava konkretnim rezultatima stručnog rada, predmet je ocjenjivanja i samoprocjene, kao i neovisne provjere.

1.3 Inozemna iskustva u poslovnoj procjeni kadrova

Kadrovska politika svake organizacije u gospodarskom razvijene zemlje sastoji se, prije svega, u formiranju određenog skupa kadrovskih odluka u vezi s pojedinim zaposlenicima ili njihovim skupinama kako bi se osiguralo normalno funkcioniranje organizacije kao cjeline. Procjena osoblja igra središnju ulogu u tim odlukama.

Najrazvijenije metode za procjenu već zaposlenih kadrova poduzeća. To je zbog želje da se maksimizira identifikacija i korištenje potencijala unutarnjih ljudskih resursa u interesu organizacije u kontekstu “smanjivanja” vanjskih izvora kvalificiranog osoblja. A sam proces procjene unutarnjih izvora je olakšan zbog blizine objekta.

Općenito, procjena osoblja definira se kao planirani, formalizirani, redoviti, standardizirani postupak za ocjenjivanje kvalitete rada zaposlenika organizacije na temelju odabranih kriterija tijekom cijelog razdoblja zaposlenja, obično provjeravajući usklađenost karakteristika osoblja sa zahtjevima položaju ili radnom mjestu.

Početni element procjene kadrova, nužan za donošenje odluka o napredovanju, usavršavanju i sl., je formalna razina znanja i iskustva, tj. čisto osobni podaci. No glavna područja ocjenjivanja su procjena (obračun) rezultata rada i procjena (analiza) poslovnih i osobnih kvaliteta koje utječu na te rezultate. Osim toga, posebno je istaknuta procjena potencijala zaposlenika, kao i procjena njihove motivacije.

Među glavnim metodama procjene osoblja, popularnim u inozemstvu, su sljedeće:

1) Upravljanje prema ciljevima,

2) Upravljanje postignućima,

3) Centar za ocjenjivanje,

4) metoda “360 stupnjeva” itd.

američke tvrtke Fokus je na specijaliziranim znanjima i profesionalnim vještinama.

Što se tiče učestalosti ocjenjivanja, statistika je sljedeća: 74% zaposlenika i 58% radnika ocjenjivano je jednom godišnje; 25% zaposlenika i 30% radnika ocjenjivano je jednom u šest mjeseci, oko 10% je ocjenjivano radni učinak češće od jednom u šest mjeseci. Uobičajeno je da američke tvrtke imaju prilično čestu periodičnost ocjenjivanja. Ocjenjivanje zaposlenika najčešće provodi menadžer-menadžer.

Američke tvrtke najčešće koriste metodu grafičke skale ocjenjivanja. Također široko koristimo deskriptivnu metodu, najčešće kao dio grafičke ljestvice ocjenjivanja. Upitnici se široko koriste. Ostale metode zajedno čine samo 5% slučajeva. Metoda upravljanja prema ciljevima najčešće se koristi pri ocjenjivanju rada menadžera, inženjera i radnika koji nisu izravno povezani s proizvodnjom proizvoda.

Rad s osobljem u Japanske tvrtke Prije svega, temelji se na dubokim tradicijama. Ovdje postoji grupni kolektivizam i želja za zajedničkim radom; podređenost vođi i stariji po godinama. Stariji po položaju (položaju) također je stariji od mlađeg po godinama i radnom iskustvu. Harmonija je iznad svega. Odanost idealima tvrtke. Uspostavljanje neformalnih odnosa s podređenima i običnim zaposlenicima. Doživotno zapošljavanje osoblja velike tvrtke, stalna rotacija osoblja s promjenom profesija i pozicija svakih 3-5 godina.

Procjena osoblja provodi se uglavnom kroz proučavanje biografija i osobnih dosjea. Prednost kod stručnih ispita je izrada pismenih zadataka (projekt, izvješće, poslovno pismo). Usmeni ispiti u obliku intervjua i grupne rasprave. Upitnik za utvrđivanje sposobnosti, radnog iskustva, razvoja osobnosti i želja. Provjera znanja i vještina. U nekim se tvrtkama za svakog zaposlenika vodi poseban dokument koji označava profesionalna kvalifikacija i njegov rast, postignuća u području inovativnosti i kvalitete, unutartvrtke aktivnosti i postignuća u radu. Ovaj dokument sličan je certifikacijskoj kartici koja se koristi za certifikaciju u ruskim tvrtkama, a služi kao osnova za određivanje visine zarade i napredovanja.

U ovom ili onom obliku, računovodstvo učinka pokriva gotovo svo osoblje, budući da je osnova sustava nagrađivanja. Rezultati rada radnika i nekih zaposlenika određeni su, kao što je poznato, razinom poštivanja standarda. Što se tiče onih zaposlenika čiji se rad ne može strogo standardizirati, glavni kriterij za ocjenu njegove učinkovitosti je podudarnost rezultata rada s unaprijed postavljenim ciljevima za određeno razdoblje (u daljnjem tekstu, radi kratkoće, takvu ćemo ocjenu nazvati „procjena usklađenosti s ciljevima”). Rad na identificiranju ove korespondencije uključuje sljedeće korake:

* utvrđivanje nekoliko glavnih odgovornosti (funkcija) zaposlenika;

* specifikacija svake od ovih funkcija i njihovo povezivanje s određenim pokazateljima (dobit, troškovi, obujam posla, vrijeme i kvaliteta njihove provedbe, fluktuacija „ključnog osoblja“, stanje radne discipline itd.);

* uspostavljanje mjernih jedinica (postoci, dani, dolari itd.) i sustava pokazatelja koji odražavaju rezultate aktivnosti (smanjenje radnog vremena, smanjenje razine nedostataka, povećanje dobiti u odnosu na prethodno razdoblje, smanjenje fluktuacija “ključnog osoblja”, smanjenje razine kršenja radne discipline itd.);

* uspostavljanje minimalnih i maksimalnih “standarda učinka” za svaki pokazatelj;

* usporedba stvarnih rezultata rada sa standardima učinka (iznad maksimalnog standarda, na njegovoj razini, ispod minimuma) i dobivanje ocjene za ovaj pokazatelj;

* prikaz prosječne ocjene za sve pokazatelje.

Uz ove procjene koriste se procjene "razine doprinosa" zaposlenika aktivnostima organizacije: rezultati rada nisu u korelaciji s pojedinačnim planiranim pokazateljima (potonji u ovom slučaju nisu definirani), već s općijim formalnim zahtjevima . Opis "razine doprinosa" ne provode pojedinačni izvođači, već službene grupe radnika.

Na primjer, u Istraživačkom centru Stanford, u odnosu na istraživačko osoblje, postoji pet područja djelovanja kroz koja zaposlenik sudjeluje u rješavanju zajedničkih problema:

b profesionalni doprinos (kao istraživač),

b komercijalna realizacija ideje (doprinos povećanju dobiti centra),

b razvoj odnosa s kupcima,

b upravljanje i koordinacija istraživanja i razvoja (uloga u aktivnostima složenih projektnih skupina),

ʹ obavljanje funkcija linijskog rukovoditelja.

Za svako od područja identificirano je šest „razina doprinosa“ (kategorija evaluacije), a za svako postoji precizan opis, koji je predstavljen u „matrici profesionalne zrelosti“ stručnjaka centra.

„Matrica profesionalne zrelosti“ odražava kako rezultate rada tako i ukupnu stručnu i kvalifikacijsku razinu. To je osnova ne samo trenutna procjena, ali i certificiranje zaposlenika. Prilikom odabira kategorije ocjenjivanja, voditelj ne uzima u obzir pojedinačna najbolja postignuća, već rad stručnjaka tijekom većeg dijela godine.

Poduzeća nastoje, s jedne strane, utvrditi skup čimbenika produktivnosti rada, zajednički kriterij za ocjenu osoblja, as druge strane, istaknuti specifične kvalitete za pojedine skupine zaposlenika. Da, u tvornicama Američka korporacija General Electric je uveo procjenu svih kategorija zaposlenika - od kvalificiranih radnika do menadžera - na temelju pet faktora:

1) poznavanje posla (da li zaposlenik jasno razumije sadržaj posla i njegove ciljeve);

2) potreba za kontrolom nad njegovim postupcima od strane šefa (koliko je zaposlenik marljiv u obavljanju proizvodnih zadataka, poštuje li radnu disciplinu, uključujući vrijeme za ručak, pauze itd.);

3) stil rada (donosi li uvijek promišljene odluke, ima li sklonost introspekciji i sposobnost obavljanja poslova);

4) inicijativa (ima li želju za preuzimanjem dodatne odgovornosti, kako doživljava nove ideje, je li sklon riziku);

5) sklonost suradnji (pokazuje li spremnost i sposobnost za zajednički rad s kolegama i podređenima, može li održavati povoljno psihološko raspoloženje u timu).

Sažeti Strano iskustvo Poslovna procjena kadrova, valja napomenuti da su najrazvijenije metode za procjenu već zaposlenih kadrova poduzeća. Općenito, procjena osoblja definira se kao planirani, formalizirani, redoviti, standardizirani postupak za ocjenjivanje kvalitete rada zaposlenika organizacije na temelju odabranih kriterija tijekom cijelog razdoblja zaposlenja, obično provjeravajući usklađenost karakteristika osoblja sa zahtjevima položaju ili radnom mjestu. Među glavnim metodama procjene osoblja, popularnim u inozemstvu, mogu se identificirati sljedeće: 1) upravljanje ciljevima, 2) upravljanje postignućima, 3) Centar za pomoć, 4) certifikacija "360 stupnjeva".

1.4 Perzijski certifikatkoristi se kao metoda procjene poslovanja

Certifikacija osoblja, tj. procjena prikladnosti za radno mjesto - postupak za sustavnu formaliziranu procjenu prema određenim kriterijima usklađenosti aktivnosti određenog zaposlenika s jasnim standardima radnog učinka na određenom radnom mjestu na određenom položaju u određenom vremenskom razdoblju.

Certifikacija je specifičan postupak i stoga mora biti formaliziran u skladu sa zahtjevima važećeg zakonodavstva, kao i lokalnim regulatornim dokumentima organizacije.

Shematski, postupak certifikacije izgleda ovako:

Slika 1.1 - Algoritam radnji tijekom certifikacije

Svrha certifikacije. Najvažnija stvar u procesu certificiranja je odluka o cilju. Mogući ciljevi o certifikatima je bilo riječi gore.

Analiza stanja. Prije početka certificiranja potrebno je utvrditi koji se rezultati očekuju od certificiranja, kako će se oni obrađivati, mogući zaključci i radnje. Potrebno je uzeti u obzir prethodno iskustvo certifikacije, njegove prednosti i nedostatke, usklađenost s certifikacijom organizacijska kultura, standardi za radni učinak koje je usvojila organizacija, dokumenti koji reguliraju aktivnosti zaposlenika, reakcija osoblja na nadolazeću certifikaciju, ljudski, vremenski i financijski resursi dostupni za certifikaciju i druga pitanja.

Analiza metoda i pristupa (3-6 ) . Iz mnoštva metoda potrebno je odabrati točno one koje su prikladne za određenu organizaciju. Različiti pristupi nameću vlastite zahtjeve u pogledu kvalifikacija i obučenosti osoblja, moralne klime u timu te raspoloživosti vremena i novca.

Plan rada. Potrebno je sastaviti detaljan plan radovi koji opisuju tko je uključen u proces, koje se faze odvijaju iu kojim vremenskim okvirima, koji su resursi potrebni, tko je odgovoran za pojedine faze i za proces u cjelini.

Procjena troškova za organizaciju također se čini prilično važnim. Očigledni troškovi su ispis obrazaca potvrde, trošak angažiranja konzultanata (ako je potrebno) i kupnja literature.

Provođenje certifikacije. Završetak ove faze ovisi o provedenoj pripremi. Najteži u ovoj fazi je certifikacijski intervju. Analiza i praćenje. Analiza rezultata certifikacije omogućuje ne samo bolje razumijevanje aktivnosti pojedinog zaposlenika, već i stanje u organizaciji u cjelini. Rezultati ovise o postavljenim ciljevima i korištenim metodama.

Za konkretnog zaposlenika, na temelju rezultata certificiranja, moguće je razumno zaključiti o potrebi usavršavanja i usavršavanja, njegovom mjestu u organizaciji, planiranju karijere, promjenama plaće i stegovnim mjerama.

Također je moguće procijeniti što se događa u organizaciji kao cjelini iu pojedinim odjelima, koliko je razumno raspoređen rad, kako planirati ljudske resurse, je li moguće s raspoloživim resursima provesti planove organizacije, povećati produktivnost rada. , što je potrebno za uvođenje novih tehnologija i promjene radnih uvjeta, jesu li norme i pravila usvojena u organizaciji, posebice standardi zaštite na radu, u skladu sa zakonom.

Sudionici u certificiranju su dvije strane, od kojih se jedna naziva certificirani, a druga - atest.

U zapadnoj praksi vrlo se često koristi procjena od strane neposrednog nadređenog, što je i logično, jer je međusobno razumijevanje između rukovoditelja i podređenog temelj učinkovitog rada. U svakodnevnoj rutini odluke se donose prvenstveno o taktičkim pitanjima. proizvodne zadatke. Psihološki i organizacijski prilično je teško sjesti i razgovarati o dosadašnjim uspjesima i neuspjesima te zacrtati planove za budućnost bez jasnog razloga. Certifikacija može poslužiti kao takav razlog za iskren razgovor. No, ocjena neposrednog nadređenog pretpostavlja konstruktivan odnos između šefa i podređenog. U slučaju konfliktnih situacija, vjerojatnost učinkovitog završetka certifikacije s takvom interakcijom je mala.

Organizacije koriste kombinaciju različitih metoda certificiranja. Pogledajmo neke od njih i značajke njihove primjene.

Metode ocjenjivanja najčešći su i najjednostavniji način certifikacije. Njegova bit je u tome da zaposlenici dobivaju ocjenu prema zadanim kriterijima u skladu s odabranom ljestvicom. Postoje dvije mogućnosti - uvođenje ljestvica ocjenjivanja, kada se ocjena daje od 1 do 3 boda, od 1 do 4 boda, od 1 do 5 ili 10 bodova - prema odluci kreatora ljestvice. Druga opcija je "popis" gdje je odgovor "da" ili "ne".

Komparativne metode uključuju menadžere koji uspoređuju učinak zaposlenika. Ova se metoda koristi puno rjeđe od metoda ocjenjivanja. Ima smisla kontaktirati ga radi utvrđivanja poticaja za najbolje zaposlenike.

Pisane metode. Tu prije svega spadaju esej (ili profil zaposlenika) i metoda kritičnih situacija. Karakteristika se često koristi u kombinaciji s drugim metodama i samostalno. Važan uvjet za pretvaranje pisanog opisa u radni alat je njegova struktura. Uključivanje karakteristika u obrazac certifikacije kao dodatak drugim metodama omogućit će upravitelju da zabilježi bodove koji nisu uključeni u ocjenu korištenjem drugih metoda. Samostalno korištenje karakteristika prihvatljivije je za male tvrtke, gdje nema uvijek smisla razvijati složenije sklopove. Obrada informacija dobivenih korištenjem karakteristika puno je teža nego informacija dobivenih korištenjem metoda ocjenjivanja. Osim toga, puno je veća vjerojatnost subjektivnosti u karakteristikama.

U organizaciji se zaposlenici neovisno ispituju o različitim ponašanjima. Ti se primjeri zatim prikupljaju i sažimaju te vraćaju ispitanicima kako bi ih zamolili da primjere stave na ljestvicu. Procjene koje se najčešće ponavljaju među različitim ispitanicima uzimaju se kao osnova za konstrukciju ljestvica ocjene ponašanja.

Kao rezultat, ove ljestvice opisuju razne opcije ponašanje u situaciji od poželjnog i očekivanog do izrazito nepoželjnog.

Upravljanje prema ciljevima (MBO). Upravljanje ciljevima je metoda koja je primila U zadnje vrijeme najveće priznanje i razvoj ne samo kao metoda certificiranja, već i kao metoda upravljanja, kao filozofija upravljanja.

Glavna ideja metode je da je upravljanje i razvoj orijentiran na ciljeve, a postizanje ciljeva organizacije kroz postavljanje ciljeva za svakog zaposlenika i dogovaranje istih, što omogućuje prelazak sa jednostavnog svakodnevnog obavljanja radnih obaveza (proces orijentacija) na svjestan rad usmjeren na ono što je važno za organizacijski rezultat.

MVO je metoda certificiranja koja je idealna u slučajevima kada druge metode ne rade ili se mogu koristiti samo u ograničenoj mjeri. Prije svega, to se odnosi na rukovodeće osoblje, osobito na visokoj razini, čije certificiranje drugim metodama daje ograničene rezultate. Upravljanje prema ciljevima pogodno je za kreativne vrste poslova koje je teško kvantitativno i kvalitativno opisati. Proces MBO certifikacije može se shematski opisati na sljedeći način - sl. 1.2.:

Slika 1.2 - Upravljanje prema ciljevima

Proces ne počinje definiranjem ciljeva, već raspravom o odgovornostima na poslu, radnom učinku i standardima učinka. Zapravo, sve se objašnjava činjenicom da se bilo koji ciljevi postižu korištenjem određenih resursa. U ovom slučaju, resurs za postizanje cilja je aktivnost određenog zaposlenika. Očekuje se da će se u svakoj fazi certifikacije letvica ciljeva dizati više. Da bi se to postiglo, prvo je potrebno odlučiti što zaposlenik radi i s kojim zahtjevima kvalitete i rada. Zatim treba pronaći sredstva za poboljšanje rada, tj. nužan je stalni razvoj standarda izvedbe. Nakon toga možete postaviti ciljeve učinka za određeno razdoblje – specifične, mjerljive, razumljive, komunicirati zaposleniku i dogovoriti s njim. Tijekom razdoblja između certifikacija preporučuje se povremeno ocjenjivati ​​koliko se dobro provode planovi. Prilikom sljedeće certifikacije postupak se ponavlja, ali na višoj razini.

Ovisno o tome tko provodi certificiranje, dopuštena je uporaba određenih metoda. Ovo jasno izgleda ovako - tablica. 1.2.

Tablica 1.2 - Primjena različitih metoda procjene osoblja

Često u praksi certificiranje (i certifikacijski list) kombinira nekoliko metoda. Na primjer, kratak opis(metode snimanja) mogu nadopuniti metode ocjenjivanja, te za bolja organizacija Razumno je da MBO-ovi primjenjuju metode samoprocjene i, u nekim slučajevima, metode ocjenjivanja. Rezultate usporednih metoda po mogućnosti treba poduprijeti i opravdati metodama ocjenjivanja ili metodama bilježenja. U svakom slučaju, prilikom pripreme certifikacije važno je zapamtiti ciljeve i resurse koje organizacija ima. Odabrana je složenija kombinacija metoda,

to će certifikacija biti duža i teža, ali će primljene informacije biti dublje i ozbiljnije.

Osim gore navedenih metoda certifikacije, možete koristiti sljedeće metode:

Testiranje;

Ocjenjivanje na temelju sažetaka;

Metoda vještačenja;

- “360 - certifikacija”;

Poslovne igre;

Psihološke metode;

Centri za procjenu.

Dakle, procjena osoblja je sastavni dio cjelokupnog sustava upravljanja u organizaciji, jer je nemoguće učinkovito upravljati ljudima bez ideje o rezultatima njihovog rada, stupnju razvoja profesionalnih i osobnih kvaliteta.

Sve metode ocjenjivanja mogu se podijeliti na metode individualne procjene zaposlenika, koje se temelje na proučavanju individualnih kvaliteta zaposlenika, i metode grupne procjene, koje se temelje na usporedbi učinkovitosti zaposlenika unutar njih.

Najčešće metode procjene osoblja su: metoda upitnika, metoda deskriptivnog vrednovanja, metoda klasifikacije, metoda usporedbe u paru, metoda ocjene ili usporedbe, metoda unaprijed određene distribucije, metoda procjene odlučujuće situacije, metoda ocjene ponašanja, metoda ljestvice promatranja ponašanja, metoda upitnika i komparativna metoda. upitnici, intervjui, metoda “360 stupnjeva procjena”, metoda nezavisnih sudaca, testiranje, metoda komisije, metoda centra za procjenu, metoda poslovnih igara, metoda procjene ostvarenja ciljeva (Metoda upravljanja kroz postavljanje ciljeva) , metoda ocjenjivanja temeljena na modelima kompetencija. Certifikacija je sveobuhvatan postupak ocjenjivanja osoblja u svrhu utvrđivanja usklađenosti razine rada, kvalitete i individualnog potencijala sa zahtjevima aktivnosti koje obavlja.

2. Analiza metoda za ocjenu osoblja pri zapošljavanju iu procesu rada, korištenih u Unitarnom poduzeću "MZSh"

2.1 Organizacijske i ekonomske karakteristike djelatnosti UP "MZSH"

Proizvodno republičko unitarno poduzeće "Minsk Gear Plant" (u daljnjem tekstu PRUP "MZSH") jedno je od najvećih specijaliziranih poduzeća u CIS-u.

PRUE "MZSH" je poduzeće punog tehnološkog ciklusa. Ima proizvodni prostor od 110.000 četvornih metara. Ima više od 3200 jedinica opreme za obradu metala, moćne odjele za kovanje i prešanje, toplinsku i kemijsko-termalnu proizvodnju; radionice - alatne, elektroenergetske, remontno-mehaničarske, poljoprivredne mehanizacije, transportne i obrade metalnog otpada. Vrsta proizvodnje: od masovne i velike do pojedinačne proizvodnje. Sustav upravljanja kvalitetom proizvodnje zadovoljava zahtjeve međunarodni standard ISO9001 i uveden u tvornicu 2001.

Glavni proizvodi su zupčanici i osovine (zupčanici i vratila - zupčanici) za traktore, automobile, poljoprivredne strojeve, kombajne, motore, pumpe, mjenjače, lake industrijske strojeve.

Glavni tehnički i ekonomski pokazatelji potrebni za analizu proizvodnje poduzeća, rezultati aktivnosti jedinstvenog poduzeća MZSh, sažeti su u tablici 2.1.

Kako pokazuju podaci u tablici 2.1., svi analizirani pokazatelji poduzeća su porasli, što ukazuje na povećanje učinkovitosti poslovanja u promatranom razdoblju. Poduzeće ima jasno organiziranu međuradničku i unutarradničku suradnju, naširoko se koristi timska organizacija rada, a značajan dio radnika obavlja održavanje na više strojeva.

Tablica 2.1 - Pokazatelji proizvodno-ekonomske aktivnosti JP "MZSh" za 2012.-2014.

Na temelju rezultata rada za 2010. godinu, uz povećanje obima proizvodnje za 23,6% u odnosu na prethodnu godinu prosječan broj PPP smanjen za 4% (-90 osoba). U odnosu na 1990. proizvodnost rada porasla je 2,4 puta. U poduzeću praktički nema gubitka radnog vremena iz organizacijskih i tehničkih razloga.

Poslove na provođenju i razvoju kadrovske politike provodi kadrovska služba. U svojim aktivnostima, Odjel za ljudske resurse UE "MZSh" vodi se trenutno zakonodavstvo Republike Bjelorusije i povelju poduzeća.

Najvažnija funkcija kadrovske službe JP "MZSH" je dokumentiranje procesa kretanja osoblja u poduzeću. Ova vrsta aktivnosti može uključivati ​​promaknuće, degradiranje, premještaj, otkaz ugovor o radu. U tu svrhu razvijene su upute koje određuju postupak registracije prilikom zapošljavanja, premještaja, otpuštanja i evidentiranja zaposlenika poduzeća, kao i postupak izdavanja, evidentiranja i distribucije naloga osoblju.

Pogledajmo pobliže kadrovska struktura Unitarno poduzeće "MZSh" (tablica 2.2).

Tablica 2.2 - Broj osoblja JP “MZSh”

Kao što vidimo iz tablice 2.3, za više i srednje menadžere ponuda radnih resursa prelazi 100%. Podaci analize ukazuju na potrebu boljeg korištenja raspoloživih resursa u poduzeću. Popunjenost stručnim kadrovima iznosi 98,8%, odnosno 98,4%, što uvjetuje preispitivanje potreba za tim kadrovima i eventualno povećanje broja ove kategorije radnika.

Učinkovito korištenje radnih resursa ključno je za povećanje učinka poduzeća.

Tijekom posljednje 2 godine, MZSH Unitary Enterprise se povećao specifična gravitacija radnici stariji od 25 godina, prevladavaju radnici s dvije do pet godina iskustva, unatoč tome što prevladavaju radnici sa srednjom stručnom spremom, udio kadrova s ​​visokom stručnom spremom raste.

Tablica 2.3 - Opskrbljenost JP "MZSh" radnim resursima

Kadrovsku strukturu jedinstvenog poduzeća MZSh treba ocijeniti pozitivno, budući da organizacija ima zaposlenike različite dobi i s različitim duljinama iskustva.

Pogledajmo prometne indikatore radna snaga Unitarno poduzeće "MZSh" (tablica 2.5).

Tablica 2.5 - Pokazatelji kretanja radne snage JP "MZSH"

Kao što se može vidjeti iz gornjih podataka, fluktuacija osoblja u poduzeću je mala. Tijekom 2011.-2013. smanjio se za 3,1% te je u 2013. godini iznosio 4,4%. Fluktuacija kadrova nanosi veliku štetu gospodarstvu. Prema studijama, prije otpuštanja, produktivnost rada otpuštenih radnika smanjuje se za 10-15% unutar mjesec dana, a za novozaposlene radnike produktivnost je niža za 56% unutar tri mjeseca. Ovi gubici su otprilike 10-15 dana. Od trenutka otkaza do stupanja na novi posao prođe još 10-20 dana. Stoga će ukupni gubitak biti 20-35 dana.

Slični dokumenti

Proučavanje metoda procjene osoblja kao jednog od važnih alata u razvoju i provedbi učinkovite kadrovske politike organizacije. Psihološka procjena osoblja. Sociometrijska metoda procjene (360 stupnjeva certifikacije). R. Cattellov test.

predmetni rad, dodano 11.05.2015


Pojam certificiranja osoblja, njegove vrste i suština. Suvremene metode certificiranja osoblja u poduzeću. Analiza sustava certificiranja poduzeća. Preporuke i mjere za poboljšanje certificiranja osoblja na primjeru poduzeća koje se proučava.

diplomski rad, dodan 24.08.2017


Uloga kadrovski rad u poduzeću, značajke formiranja učinkovitog i učinkovitog osoblja. Pojam, zadaće i vrste ocjenjivanja osoblja, bit metodologije i postupak njezine provedbe. Postupak i uloga certificiranja osoblja.

test, dodan 01.06.2012


Osnovne metode procjene osoblja. Pripremna faza postupka certifikacije u JKP "IGET". Studija učinkovitosti certifikacije u općinskom jediničnom poduzeću "Irkutskgorelektrotrans" i razvoj mjera za poboljšanje certifikacije osoblja u analiziranom poduzeću.

kolegij, dodan 29.06.2010


Glavni ciljevi i ciljevi ocjenjivanja uspješnosti zaposlenika, metode i tehnike koje se koriste, mjesto među njima evaluacijskog razgovora. Sustav procjene učinka osoblja i metode procjene koje se koriste u Maslotorg CJSC, načini povećanja njihove učinkovitosti.

diplomski rad, dodan 03.11.2013


Osnovni pojmovi certifikacije kao metode procjene osoblja. Ciljevi certificiranja i uloga menadžera. Implementacija sustava certificiranja osoblja u organizaciji. Metode i kriteriji za ocjenu certifikacije osoblja. Evaluacija rezultata i odluka certifikacijska komisija.

sažetak, dodan 22.02.2008


kolegij, dodan 12.10.2010


Balanced scorecard i njegova suština. Uloga sustava procjene i certifikacije osoblja. Karakteristike upravljanja osobljem poduzeća različite razine konkurentnost. Svrhe certificiranja i ocjenjivanja. Faze periodične procjene osoblja.

kolegij, dodan 13.09.2011


Ocjenjivanje rukovodećeg osoblja: ciljevi i pristupi. Sustav i metode ocjenjivanja rukovodećeg osoblja u poduzeću. Metode kvantitativne procjene: ekspertne ocjene. Kvalitativne metode procjene. Primjena sveobuhvatne procjene rukovodećeg osoblja.

kolegij, dodan 06.10.2006


Bit, temelji i funkcije kadrovske politike. Opći zahtjevi Do upravljanje ljudskim resursima u kriznoj ekonomiji. Odabir osoblja poduzeća. Analiza stanja sustava zapošljavanja, procjene i odabira kadrova u poduzeću, sustav prilagodbe i certificiranja.

Učinkovitost organizacije uvelike ovisi o učinkovitosti ljudi koji rade. Trenutno postoji veliki iznos različite metode koje pomažu kod zaposlenika stvoriti lojalnost svojoj organizaciji, motivaciju za rezultate, ali i razviti visokokvalificirane stručnjake koji mogu stvoriti konkurenciju na tržištu. U ovom članku ćemo pogledati modernim metodama procjene osoblja za stvaranje i održavanje učinkovite rezerve osoblja. Pročitajte i članak ⇒ “ “

Potrebni kriteriji za ocjenu osoblja za određivanje učinkovitosti

Da bi razvio bilo koji sustav procjene osoblja, poslodavac mora odrediti glavne kriterije na kojima će se temeljiti cijeli ovaj sustav. Odabir kriterija određuje specifičnosti rada, kao i ciljeve organizacije. Postoje tri glavna kriterija ocjenjivanja koje poslodavac može koristiti kao polazište pri izradi kadrovske politike:

• Procjena osobnih kvaliteta zaposlenika. Ovaj kriterij ocjenjivanja može se formirati iz unutarnjih i vanjskih izvora. Ova procjena je važna za zaposlenike koji stalno rade s ljudima. Ti kriteriji mogu uključivati: otpornost na stres, komunikacijske vještine, izgled itd.
• Procjena razine kvalifikacija i kompetentnosti zaposlenika. U ovom slučaju procjenjuje se prikladnost zaposlenika za radno mjesto, kao i sposobnost primjene njegovih kvalifikacijskih znanja u praksi. Obično se ocjenjivanje provodi testiranjem ili rješavanjem specifičnih problema koji odgovaraju potrebnoj razini vještina.
• Procjena učinka zaposlenika. Ocjenjivanje se provodi na temelju rezultata izvršenja dodijeljenih zadataka, s kojim rezultatom je zadatak izvršen, u kojem roku, učinkovitosti korištenja utrošenih resursa itd.

Kvalitativna metoda procjene osoblja u organizaciji

Kvalitativna metoda se ne temelji na brojevima, kvantitativni pokazatelji, to je više deskriptivna metoda. Pogodan je za određenu vrstu zaposlenika kojima su ponašanje i osobne kvalitete mnogo važnije od brojčanih pokazatelja.

Kvantitativna metoda procjene osoblja u organizaciji

Smatra se jednim od najjednostavnijih i učinkovite metode procjena, koja se temelji na kvantitativnim pokazateljima. Zaposlenicima je određena određena razina ispod koje ne mogu pasti, a za znatno prekoračenje dobivaju određene bonuse. Metoda je prilično transparentna i razumljiva svim sudionicima radni odnosi. Jedini aspekt vrijedan spomena je razvoj učinkovitih i uravnoteženih pokazatelja koji će stvarno funkcionirati, što je složen i dugotrajan proces. Poslodavcu je često teško održati ravnotežu između precijenjenih i podcijenjenih pokazatelja, jer prvi izazivaju nezadovoljstvo samih zaposlenika, a drugi smanjuju motivaciju.

Kombinirana metoda procjene osoblja

Ova metoda uključuje prethodne dvije metode i skup je pokazatelja pomoću kojih se zaposlenik procjenjuje iz različitih kutova. To može uključivati ​​radni učinak i sposobnost timskog rada, broj prodatih i komunikacijskih vještina itd.

Pristupi ocjenjivanju kvalifikacija i kompetentnosti zaposlenika organizacije

Kvalifikacije i profesionalnost zaposlenika osnova su na kojoj se temelji povjerenje menadžera. Ali trenutno, s obzirom na brze promjene znanstveni i tehnološki napredak Tržištem, kao i zakonskom regulativom, zahtjevi za znanjima i vještinama zaposlenika su sve veći. Stoga, kako bi adekvatno procijenili učinkovitost osoblja, poslodavci moraju koristiti posebne pristupe za procjenu kvalifikacija i kompetencija zaposlenika:

• Certificiranje zaposlenika jedna je od učinkovitih metoda za procjenu profesionalnosti i motiviranosti zaposlenika, kao i potvrđivanje kvalifikacija zaposlenika. Postoji niz specijalnosti za koje godišnji događaj certifikacija je obavezan postupak. Za druge je ovo izvrsna prilika da shvate što im nedostaje da budu konkurentni i zadrže visoku razinu profesionalizma.
• Centar za procjenu kompetencija jedan je od naj moderni pristupi na ocjenjivanje zaposlenika koje se provodi u nekoliko faza i koristi različite pristupe ocjenjivanju sudionika. Na temelju rezultata zaposlenik dobiva izvješće, tzv. povratnu informaciju, koja osim rezultata uključuje i skup prijedloga za poboljšanje njegove stručne osposobljenosti.
• Testiranje, ispunjavanje upitnika namijenjenih utvrđivanju ne samo razine kompetentnosti zaposlenika, već često i osobnih kvaliteta zaposlenika. Ovaj se pristup često koristi pri odabiru kandidata za upražnjeno mjesto za određivanje najboljeg kandidata.
• Intervju je jedan od najjednostavnijih pristupa, no postoji niz psiholoških pristupa vođenju intervjua kako bi se utvrdilo psihoemocionalno stanje zaposlenika i njegova reakcija na moguće situacije.
• Uključivanje stručnjaka iz organizacija trećih strana za neovisnu procjenu. Vjerojatno jedna od najtežih metoda ocjenjivanja zaposlenika, ali ipak najobjektivnija.
• Simulacija raznih situacija - to može biti poput poslovnih igara u kojima se od zaposlenika traži da dovrše određeni slučaj uzimajući u obzir ograničene resurse ili stvaranje natjecateljsko okruženje u trenutnom procesu rada identificirati jače zaposlenike.

Procjena osoblja je sustav koji omogućuje mjerenje rezultata rada i razine stručne osposobljenosti zaposlenika, kao i njihov potencijal u kontekstu strateških ciljeva tvrtke.

Tijekom procjene poslodavac uspoređuje zaposlenika koji zauzima određeno radno mjesto sa stručnjakom koji je idealan za to radno mjesto.

Na Zapadu se formalizirana procjena pojavila u američkim tvrtkama početkom dvadesetog stoljeća.

Šezdesetih godina prošlog stoljeća pojavila se nova metodologija – upravljanje prema ciljevima (MBO – Management by goals) – procjenjivala su se osobna postignuća svakog zaposlenika.

Osamdesetih godina prošlog stoljeća stvorena je tehnika nazvana Performance management (PM) – upravljanje učinkom. Ne ocjenjuje se samo rezultat, već i načini kako se on može postići. Uključuje opsežne povratne informacije od zaposlenika. Može poslužiti kao alat za predviđanje daljnjeg profesionalnog razvoja zaposlenika i planiranje njegove karijere u tvrtki.

U 1980-ima - 1990-ima, objektivnost procjene se povećala s pojavom nova tehnologija- “360 stupnjeva”, što podrazumijeva sustavno ispitivanje ljudi (voditelj, podređeni, kolege i klijenti) s kojima zaposlenik radi.

Istodobno, Assessment Center, koji pruža sveobuhvatnu procjenu kompetencija, počinje dobivati ​​na popularnosti. Uglavnom se koristio u procjeni viših rukovoditelja u svrhu imenovanja na te pozicije i za uključivanje u kadrovsku pričuvu poduzeća.

U Rusiji je tradicionalna metoda ocjenjivanja certifikacija.

Moderne metode procjene u Rusiji pojavile su se nedavno, s pojavom rusko tržište zapadne tvrtke. Broj tvrtki koje koriste RM, centar za procjenu, uključujući interne, "360 stupnjeva" raste, ali ne tako brzo koliko bismo željeli. Glavna prepreka je ruski mentalitet kontinuiteta zapadnih tehnologija, nepovjerenje u njih, kao i žudnja za stabilnošću i konzervativizam.

Razmotrimo glavne metode procjene osoblja koje se koriste u ruskim tvrtkama.

Certifikacija

Postupak provođenja certifikacije utvrđen je službeno odobrenim dokumentima. Ako ih nema, organizacija mora imati odobrenje na propisani način“Pravilnik o certificiranju” osoblja poduzeća. Procedura i svi propisi su dogovoreni i odobreni od strane najviših dužnosnika tvrtke.

Certifikacija je pravo uprave poduzeća koje se može ostvariti u odnosu na sve ili određene kategorije zaposlenika. Iz ocjenjivanja mogu biti isključeni zaposlenici koji su radili manje od godinu dana, trudnice ili osobe s djecom do tri godine te predstavnici najvišeg rukovodstva.

Certifikacija se provodi jednom, dva ili tri puta godišnje. Može biti redovita ili izvanredna odlukom uprave.

Certificiranjem se vrednuju kvalifikacije, radni rezultati (ocjenjivački list ili na preporuku voditelja), razina znanja i praktičnih vještina (u obliku standardnog ispita), poslovne i osobne kvalitete.

Kriterij ocjenjivanja - profesionalni standard specijalnosti i položaja.

Povjerenstvo za ovjeru formira se od predstavnika srednjeg menadžmenta, radnika kadrovske službe i članova sindikata. Broj se obično određuje neparnim brojem sudionika od 5 do 11. Povjerenstvo u prisustvu zaposlenika pregledava sve podatke i donosi odluku o daljnjoj sudbini zaposlenika u organizaciji.

Rezultati mogu biti razlog za otkaz zaposleniku sukladno čl. 81 Zakon o radu Ruske Federacije.
U slučaju neslaganja s odlukom certifikacijske komisije, zaposlenik ima pravo žalbe komisiji za radne sporove u poduzeću ili se obratiti sudu. Komisija mora obrazložiti svoju odluku.

Sastoji se od zajedničkog postavljanja zadataka od strane rukovoditelja i zaposlenika te ocjene rezultata njihove provedbe nakon izvještajnog razdoblja (obično kraj financijske godine).

Procjena utječe na sve kategorije i pozicije poduzeća.
1) Sastavlja se popis zadataka:
a) voditelj sam postavlja zadatke i zatim ih priopćava zaposlenicima. Zatim se odvijaju prilagodbe uzimajući u obzir prijedloge zaposlenika;
b) voditelj i zaposlenik postavljaju zadatke neovisno jedan o drugome, a potom ih dogovaraju tijekom razgovora.
2) Utvrđuju se kriteriji za izvršavanje zadataka (koeficijent, težina kao postotak ukupne uspješnosti za svaki zadatak) u skladu sa strategijom poduzeća.
3) Utvrđuje se uspješnost zadatka. Mišljenje rukovoditelja smatra se prioritetom ili je u donošenje odluke uključen viši rukovoditelj.
4) Nacrtavaju se mjere za poboljšanje kvalitete rada.

Ocjenjuje rezultate, metode i kompetencije zaposlenika, identificira područja razvoja te planira karijeru zaposlenika. Mogu sudjelovati sve kategorije i pozicije tvrtke. Naglasak je na povratnoj informaciji od strane rukovoditelja prema podređenom u vidu redovitih kontakata jednom godišnje (formalno) i češće (prema potrebi, neformalno).

Razgovori za postavljanje zadataka i završni razgovor (koji zajednički obavljaju rukovoditelj i podređeni) održavaju se jednom godišnje, gdje se zaposleniku pruža Povratne informacije Na temelju njegova rada razvijaju se načini razvoja njegove uspješnosti i kvalitete rada. Procjenjuju se rezultati rada na zadacima i kompetencijama, identificiraju područja i izrađuju planovi osposobljavanja zaposlenika i razvoja karijere.

"360 stupnjeva"

Procjena temeljena na kompetencijama koju provode ljudi koji redovito rade sa zaposlenikom.

Može se koristiti i za pojedinca kadrovski poslovi, te kao dodatak glavnom sustavu. Sam zaposlenik može inicirati ovu metodu procjene kako bi identificirao vlastita područja razvoja.

Mišljenja o zaposleniku donose četiri strane: menadžer, podređeni, kolege i klijenti (gore, ispod, pored i oko) u količini od 7 - 12 ljudi. Poželjno je da ljudi ocjenjuju ne samo pozitivno, već i kritički.

Procijenjene kompetencije:

Rukovodstvo
Timski rad
Ljudski menadzment
Samostalno upravljanje
Komunikacijske vještine
Vizija
Organizacijske vještine
Vještine donošenja odluka
Profesionalizam
Inicijativa
Prilagodljivost

Podaci iz ispunjenih upitnika i obrazaca se prikupljaju i šalju na obradu vanjskom pružatelju (radi postizanja potpune povjerljivosti) ili obrađuju online (automatski). Samo menadžer može pokazati svoju procjenu i tako dati povratnu informaciju.

Rezultate ocjenjivanja (obično na ljestvici od pet stupnjeva) primaju zaposlenik i njegov nadređeni.

Centar za procjenu

1) Pripremna faza:
- određivanje ciljeva ocjenjivanja;
- razvoj (ažuriranje) modela kompetencija. Model mora biti u skladu s cjelokupnom strategijom tvrtke i uključivati ​​kompetencije potrebne za obavljanje određenog zadatka. Da bi se razvile kompetencije, moraju biti uključeni poslovni lideri i po mogućnosti čelni ljudi tvrtke. Kompetencije su propisane po razinama.

2) Razvoj procedure centra za ocjenjivanje:
- izrada plana scenarija (vremenski raspored i logistika događaja);
- modeliranje i/ili prilagodba vježbi;
- određivanje skupa i redoslijeda metoda ocjenjivanja;
- obuka stručnjaka, obuka promatrača;
- upoznavanje ocjenjivanih s programom Assessment centra.

3) provođenje centra za ocjenjivanje:

- vođenje poslovnih igara, slučajeva, grupnih rasprava, u kojem se očituju odabrane kompetencije. Tema može biti bilo koja, i ne mora nužno odgovarati sadržaju rada zaposlenika. Svaki slučaj pruža priliku za procjenu nekoliko kompetencija u različitim kombinacijama. Vježbe se izvode u grupi ili u paru. Ponašanje zaposlenika prate posebno educirani promatrači - vanjski konzultanti, djelatnici HR odjela, predstavnici poslovnih jedinica;
- individualni razgovori, testovi (inteligencije, osobnosti) sa svakim sudionikom na temelju rezultata igre;
- ukupna procjena sudionika igre (integracijska sesija)- objedinjavanje ocjena. Svi promatrači izražavaju svoje mišljenje o ponašanju osobe tijekom poslovnih igara i raspravljaju o ukupnoj procjeni svake kompetencije;
- izrada izvješća na temelju rezultata Centra za ocjenjivanje;
- pružanje povratnih informacija sudionicima Centra za ocjenjivanje. Vrlo je važno da konzultanti/promatrači koji daju povratne informacije budu izuzetno taktični i pažljivi. Ambiciozni zaposlenici s visokim samopoštovanjem često se ocjenjuju u centrima za procjenu. Nakon davanja povratne informacije, trebali bi ostaviti pozitivan dojam.

Također, metode evaluacije mogu biti neformalno povezane treniranje, koji nije temeljni, ali daje detaljnije informacije o zaposleniku – njegovim potencijalima, motivacijama, namjerama, težnjama, snagama i slabostima. Coaching je moćna metoda koja motivira i pokreće odgovornost zaposlenika za svoje aktivnosti, stoga se u svim fazama rada zaposlenika može koristiti kao metoda ocjenjivanja, kao metoda razvoja i kao način motiviranja zaposlenika.

Usporedne karakteristike različitih metoda, faze implementacije sustava ocjenjivanja u poduzeću, kao i poteškoće koje se u ovom slučaju javljaju.

Utvrđivanje potrebe za procjenom osoblja
Poduzeće mora procijeniti, a konzultant u tome može pomoći informiranjem (za i protiv svake metode vrednovanja), koja je metoda vrednovanja prihvatljiva za tvrtku i je li uopće potrebna, na temelju analize sljedećih čimbenika:
Datum posljednjeg događaja ocjenjivanja.
Starost tvrtke.
Koliko je tvrtka financijski spremna za provedbu vježbe procjene.
Imati strategiju i misiju.
Kako razvijeno korporativna kultura poduzeće i koje su njegove karakteristike.
Veličina tvrtke.
Opseg djelatnosti tvrtke, priroda proizvedenih proizvoda ili pruženih usluga.
Socijalna i psihološka atmosfera u poduzeću.
Faza rada zaposlenika koji se ocjenjuje i drugi čimbenici.

Kako bi utvrdili stvarnu potrebu za procjenom, konzultant i kupac moraju razumjeti razlog kontaktiranja konzultantske tvrtke, jer želje za procjenom mogu biti vrlo različite, od stvarne potrebe za utvrđivanjem razine uspješnosti tvrtke do provođenja procjene kao posveta modi. Posljednja želja nije potreba za procjenom, a njezina provedba može pokrenuti nepovratan proces propasti tvrtke. Stoga je proces utvrđivanja pravih namjera, gdje se grade jasan cilj, rezultat i specifični ciljevi tvrtke, prva i najvažnija faza u provođenju same procjene osoblja.

Svaka faza rada zaposlenika u poduzeću uključuje korištenje određenih metoda ocjenjivanja

Može se koristiti samo u kombinaciji s drugim metodama
+ - može se koristiti zasebno

Na kraju probnog rada koriste se ocjenjivački razgovori i testovi znanja iz predmeta djelatnosti.

Prednosti provođenja procjene

Prednosti vrednovanja za poduzeće
1. Utvrđivanje rezultata rada, razine znanja i vještina osoblja poduzeća.
2. Mogućnost rotacije osoblja i stvaranje kadrovske rezerve.
3. Izrada ciljanog programa razvoja osoblja.
4. Motivacija osoblja.
5. Izgradnja korporativne kulture.
6. Organizacijski razvoj.

Prednosti ocjenjivanja za zaposlenika
1. Određivanje mjesta i uloge svakog zaposlenika u poduzeću – horizontalno i vertikalno.
2. Jasno razumijevanje dodijeljenih zadataka, kriterija za uspješnost njihove provedbe i ovisnosti plaća i bonusa o rezultatima rada.
3. Prilika da dobijete povratnu informaciju od svog neposrednog nadređenog.
4. Jamstvo da postignuća neće biti zanemarena (ako sustav radi učinkovito).
5. Prilika za profesionalni i karijerni rast.

Mjesto procjene osoblja u procesu upravljanja osobljem
Trening. Procjena osoblja pomaže identificirati potrebe za obukom zaposlenika, kao i utvrditi učinkovitost korištenih programa obuke.
Planiranje osoblja. Procjena pokazatelja uspješnosti omogućuje nam da odredimo sadašnje i buduće kvantitativne i kvalitativne potrebe za osobljem.
Odabir osoblja. Informacije o procjeni uspješnosti koriste se za poboljšanje metoda privlačenja i odabira osoblja.
Razvoj zaposlenika i planiranje karijere. Procjena pokazatelja uspješnosti omogućuje procjenu potencijala zaposlenika i nacrt načina obavljanja složenijih i odgovornijih poslova.
Stimulacija i motivacija za rad. Ocjenjivanje rada pomaže u poboljšanju učinkovitosti sustava motivacije i poticaja pružajući zaposlenicima povratnu informaciju, ocjenjujući njihov doprinos postizanju ciljeva organizacije i odjela.
Formiranje kadrovske rezerve i rad s njom. Ocjenjivanje rada i radnog ponašanja zaposlenika temelj je za formiranje pričuve i utvrđivanje učinkovitosti njezine osposobljenosti.

Implementacija sustava procjene osoblja u poduzeću

Implementacija sustava ocjenjivanja u poduzeću odvija se u nekoliko faza:

1) Donošenje odluke o stvaranju sustava ocjenjivanja u poduzeću od strane top menadžmenta i odjela ljudskih resursa poduzeća. Radnje u ovoj fazi:
Odrediti ciljeve ocjenjivanja i njihov utjecaj na motivaciju zaposlenika (preliminarno provesti anketiranje zaposlenika).
Funkcija ljudskih resursa trebala bi višem menadžmentu predstaviti prednosti i nedostatke različitih metoda ocjenjivanja.
Donošenje odluke o implementaciji sustava ocjenjivanja u poduzeću kao cjelini i načinu njegove implementacije.
Odluka o stvaranju radne skupine.

2) Formiranje radne skupine koja će uključivati ​​predstavnike srednjeg menadžmenta, HR odjela, pravne i PR službe, eventualno vanjske konzultante i zaposlenike tvrtke. Grupa daje višem menadžmentu detaljan akcijski plan za stvaranje i implementaciju sustava, te proračun, ako je potrebno.

3) Odabir metoda ocjenjivanja i izrada prve verzije sustava. Faze:
a) razvoj sustava korporativnih kompetencija.
b) biti specificirano organizacijska struktura poduzeća i linijskog izvještavanja kako bi se razjasnila kaskada hijerarhije.
c) sustav ocjenjivanja korelira sa sustavom poslovnog planiranja tvrtke i KPI-jevima
d) sustav ocjenjivanja mora se uklopiti u cijeli niz alata ljudskih resursa.
e) pregledati i pojasniti opise poslova.

Rezultat je konačan odluka o načinu ocjenjivanja, strukturi sustava ocjenjivanja, skupu kompetencija, ljestvici ocjenjivanja, mogućnostima obrazaca i obrazaca.

4) Finalizacija sustava i priprema dokumenata od strane HR odjela: pravilnik o ocjenjivanju, obrasci za ocjenjivanje, upute za voditelja i zaposlenika.

5) Informacijska podrška sustava unutar tvrtke, provođenje edukacije za menadžere (ocjenjivače) prema planu: objašnjavanje dobrobiti evaluacije za tvrtku i zaposlenike, jasan opis redoslijeda evaluacije, struktura obrazaca za evaluaciju i njihovo ispunjavanje, edukacija u postavljanju zadataka i njihovom povezivanju s poslovnim planom, priča o posljedicama rezultata za zaposlenike i tvrtku, osposobljavanje vještina za provođenje evaluacijskih razgovora sa zaposlenicima.

6) Usavršavanje sustava uzimajući u obzir želje srednjih menadžera.

7) Provođenje obuke osoblja.

8) Provođenje procjene.

9) Sumiranje, analiza uspjeha i neuspjeha.

Pogreške i poteškoće u implementaciji sustava ocjenjivanja
Nedosljednost u metodi procjene stupnja zrelosti poduzeća.
Negativan odnos zaposlenika prema svakoj ocjeni njihovog rada.
Procjena osobnih kvaliteta zaposlenika odvojeno od radnih obveza i kompetencija.
Sustav ocjenjivanja nije povezan sa sustavom materijalne i nematerijalne motivacije.
Menadžeri smatraju da nemaju vremena za provođenje procjena.
Sudjelovanje zaposlenika u postavljanju zadataka je minimalno.
Menadžeri daju loše povratne informacije, a zaposlenici ih ne znaju prihvatiti.
Nisko ili visoko samopoštovanje zaposlenika.

• Procjena osoblja, procjena

Ključne riječi:

1 -1

Učinkovitost svakog poduzeća ovisi o tome koliko je njegovo osoblje kompetentno. Kako bi se utvrdila učinkovitost svakog zaposlenika tvrtke u ispunjavanju njihovih dužnosti, identificirale snage i slabosti svakog člana tima, te ispunili zahtjevi za potvrđivanjem kvalifikacija zaposlenika, potrebno je provesti procjenu osoblja. U tu svrhu poduzeće mora razviti sustav procjene osoblja, koji omogućuje ne samo procjenu njihovih vještina, sposobnosti, iskustva, već i izradu programa za poboljšanje rada s osobljem, poboljšanje njihovih kvalifikacija, profesionalnu selekciju i stvaranje kadrovske rezerve. .

Procjena osoblja. Zašto je to potrebno?

U procesu rada u poduzeću svaki zaposlenik ne samo da primjenjuje svoje postojeće vještine, već i stječe iskustvo koje je potrebno za rješavanje novih, složenijih zadataka. Sukladno tome, potrebno je da se procjena kadrova provodi cjelovito, uz proučavanje karakteristika konkretnog procesa rada. To omogućuje utvrđivanje, prije svega, prikladnosti zaposlenika za položaj koji zauzima, a također pomaže u prepoznavanju njegovog potencijala, koji treba racionalno koristiti za rješavanje glavnih ciljeva i zadataka postavljenih za tvrtku.

Zaposlenik se prima u radni odnos prema određenim uvjetima utvrđenim za stručnu spremu i iskustvo, koji se potvrđuju (ili ne potvrđuju) isključivo tijekom radne aktivnosti. Već u procesu zajedničke suradnje otkrivaju se vještine zaposlenika deklarirane prilikom prijema na posao, dodatna znanja, pojavljuju se karakteristike njegove osobnosti. Samo se u praksi može utvrditi koliko ti podaci odgovaraju kriterijima proizvodnih ciljeva organizacije.

Također je važno da zaposlenik sam samostalno procjenjuje svoje sposobnosti. Kao rezultat takve analize moći će se utvrditi koliko se stvarne sposobnosti zaposlenika poklapaju s potrebama poduzeća te koliki doprinos njegovoj uspješnosti mogu dati aktivnosti svakog pojedinca.

Samo provođenje procjene osoblja omogućuje vam stvaranje racionalne radne strukture, najučinkovitiju raspodjelu radnih resursa tvrtke i povećanje njihove učinkovitosti. Stalna kontrola i mogućnosti koje se otvaraju za svakog zaposlenika kao rezultat procjene njegovog rada omogućuju optimizaciju rada svakog člana tima i potiču ga na radne obveze s velikim žarom.

Za procjenu učinka zaposlenika možete koristiti više od programa za praćenje radnog vremena. Višenamjenski DLP sustav pomaže vam da vidite tko što radi tijekom radnog vremena .

Ciljevi procjene osoblja

Procjena učinka osoblja omogućuje vam postizanje sljedećih ciljeva:

• uspostaviti usklađenost troškova usmjerena na obavljanje određenog obima posla, te sredstva koja se izdvajaju za održavanje zaposlenika i njegovog radnog mjesta. Ako određeni stručnjak ima nisku produktivnost rada, njegovo održavanje postaje neprofitabilno za poslodavca. U tom slučaju potrebno je izvršiti što bržu kadrovsku rekonstrukciju kako bi ovaj zaposlenik preuzeo dužnost radno mjesto u skladu sa svojim stvarnim mogućnostima i vještinama;
• identificirati funkcionalnu ulogu određenog zaposlenika kroz cijelu organizaciju u skladu sa svojim vještinama. Postoji mogućnost da određeni zaposlenik odlično obavlja posao radeći u timu, aktivno se razvija i nastoji pokazati svoje najbolje radne kvalitete. Takva osoba može postati vrijedna karika u određenom području djelovanja tvrtke. To može pozitivno utjecati na ekonomsku komponentu uspjeha poduzeća ako se stvore odgovarajući uvjeti;
• procijeniti potencijal zaposlenika, koji se može koristiti za dobrobit poduzeća bez dodatnih ulaganja. Određena količina Tijekom godina rada, obični zaposlenici stječu iskustvo, znanja i vještine važne za tvrtku, koje takvim ljudima postaju snažna osnova za učinkovit rad na vodećim pozicijama. U ovom slučaju vlasnik poduzeća više ne treba trošiti novac na pronalaženje i obuku novog rukovodećeg osoblja.

Poslovi procjene osoblja

Tijekom procjene učinka osoblja rješavaju se važni proizvodni zadaci:

• stvorena je snažna kadrovska rezerva koja se sastoji od zaposlenika poduzeća s punim radnim vremenom, što smanjuje troškove zapošljavanja novog osoblja;
• osposobljavanje stručnjaka s visokim profesionalna razina, potencijalni menadžeri srednje razine identificiraju se direktno unutar poduzeća te se provodi njihova prekvalifikacija ili usavršavanje;
• poboljšavaju se metode upravljanja poduzećem, jača kontrola proizvodne discipline, a interes osoblja za povećanje produktivnosti rada raste;
• optimizirano tablica osoblja zahvaljujući racionalnoj raspodjeli funkcija i odgovornosti na temelju rezultata ocjenjivanja: premještanje zaposlenika na druga radna mjesta, smanjenje u skladu s negativnim pokazateljima produktivnosti rada utvrđenim tijekom ocjenjivanja;
• uvođenje dodatnih motivacijskih poluga koje mogu potaknuti zaposlenike na povećanje razine njihove proizvodne osposobljenosti i kvalifikacija. Rezultat može biti karijera, poboljšanje financijske situacije, ostvarivanje potencijala zaposlenika u smislu realizacije projekata koje predlože.

Ocjenjivanje rada osoblja poduzeća obavlja administrativnu, informativnu i motivacijsku funkciju.

1. Upravna funkcija provodi se za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta preustrojem osoblja, uslijed čega:

• zaposlenik može biti premješten na drugo radno mjesto u skladu s rezultatima ocjenjivanja;
• zaposlenik je unaprijeđen;
• izrađuje se plan stručnog osposobljavanja;
• donosi se odluka o razrješenju;
• radnici su nagrađeni.

1. Informativna funkcija provodi se kako bi se poboljšale metode upravljanja za rad s osobljem informiranjem o postojećim zahtjevima za pokazatelje kvalitete i volumena rada. U ovom pravcu:

• otkriva se stupanj opterećenja proizvodno osoblje;
• utvrđuje se učinkovitost njegova rada i stupanj usklađenosti njegovih kvalifikacija sa zahtjevima tvrtke;
• ostvaruje se mogućnost povećanja plaća.

1. Motivacijska funkcija omogućuje povećanje interesa svakog člana tima za povećanje produktivnosti rada. Ocjenjivanje proizvodnog osoblja ima pozitivan učinak na razvoj ne samo svakog zaposlenika, već i tvrtke, jer je prisutnost povratnih informacija moćan alat za povećanje učinkovitosti poduzeća.

Kao motivacija koriste se poticajne poluge utjecaja:

• rast karijere;
• mogućnost samoostvarenja.

U kojim slučajevima je potrebna procjena osoblja?

Kako bi sustav procjene osoblja dao značajne rezultate, prije njegove izrade i implementacije potrebno je utvrditi:

• koji će se parametri ocjenjivati, na kojoj skali će se mjeriti;
• koje metode koristiti za prikupljanje realnih informacija;
• kome treba povjeriti posao procjene osoblja, postoje li za to kompetentni zaposlenici;
• što učiniti s nemjerljivim aspektima procesa;
• kako izbjeći utjecaj osobnih simpatija.

Potreba za procjenom osoblja uz razvoj i implementaciju sustava najčešće je uzrokovana:

• pojava stabilnog odljeva osoblja;
• nepostojanje sustava procjene osoblja u poduzeću;
• potreba usvajanja upravljačke odluke od strane HRM-a tvrtke;
• planirani intenzivniji razvoj pojedinih područja rada društva uz izdvajanje ulaganja za te namjene;
• promjena (planiranje promjene) sektora menadžmenta poduzeća;
• promjena (promjena planiranja) strateški pravci u radu poduzeća;
• potreba za formiranjem projektnog tima namijenjenog rješavanju strateških problema;

• nastanak pravnih prioritetnih osnova za kretanje radnika unutar poduzeća;
• promjene u strukturi poduzeća, optimizacija smanjenjem broja zaposlenih;
• važnost optimizacije procesa u poduzeću;
• potreba restrukturiranja poduzeća;
• potreba za razumijevanjem, kako bi se formulirao program i plan obuke, koliko je osoblje kompetentno;
• potreba za izradom plana razvoja osoblja i stvaranje rezerve osoblja;
• smanjenje pokazatelja radne discipline;
• povećani sukobi između zaposlenika;
• pritužbe zaposlenika poduzeća protiv poslodavca nadležnim inspekcijama;
• potreba za promjenom ili stvaranjem sustava poticaja zaposlenika.

Metode procjene osoblja

Za ocjenu radnog osoblja koriste se mnoge metode za najtočniju ocjenu svakog zaposlenika. Ove metode uključuju:

• analiza dokumentacije: pregled vašeg životopisa, pismene preporuke, dokumenti o obrazovanju, kvalifikacijama, karakteristikama rukovoditelja itd. Vjerodostojnost dostavljenih materijala procjenjuje se na temelju utvrđivanja stvarnih pokazatelja uspješnosti koji se odnose na dužnosti koje obavlja, stupanj kvalifikacija, iskustvo, postignuća itd.;
• analiza specificiranih zahtjeva regulatorni dokumenti, norme, zahtjevi za unutarnje proizvodne procese, kvaliteta proizvedenih proizvoda i usklađenost osoblja s tim zahtjevima. U tu svrhu razvija se standardna ljestvica ocjenjivanja;
• psihološko testiranje dobiti rezultate procjene karakteristika ličnosti u kvantitativnom i deskriptivnom obliku. Na temelju kvantitativnih rezultata mogu se usporediti specifične kvalitete zaposlenika. Anketu na testovima ličnosti može provoditi stručnjak koji poznaje metodologiju, a dobivene rezultate mora obraditi stručnjak educiran za metode korištenja specifičnih upitnika;
• procjena karakteristika radnog ponašanja, razgovor sa zaposlenikom radi njegove ocjene;
• stručno testiranje za određena radna zvanja, radna mjesta, temeljna znanja i vještine. Razvoj testova obično se povjerava neposrednim nadređenima osoblja koje se ocjenjuje, moguće je privući vanjske stručnjake koji su specijalizirani stručnjaci;
• poslovni esej- procjena mogućnosti rješavanja određenog proizvodnog problema u ograničenom vremenskom razdoblju, utvrđivanje sposobnosti strateške vizije zaposlenika, sposobnost pronalaženja algoritma za rješavanje konkretnih radnih pitanja;
• rangiranje- provođenje komparativne analize zaposlenika u određenom odjelu, između procesno povezanih struktura, izgradnja lanca ocjenjivanja prema unaprijed odabranim kriterijima;
• procjena kompetentnosti osoblja- odabrane karakteristike ponašanja koje pokazuju koliko se dobro izvršavaju dodijeljeni zadaci za određeno radno mjesto u poduzeću;
• 360 stupnjeva- obrada informacija o postupanju zaposlenika u prirodnom radnom okruženju, te ima li potrebne poslovne kvalitete. Ovi podaci dolaze od zaposlenika, klijenata, kolega, podređenih itd.;
• cjelovita procjena kompetencija metodom Assessment-center, u kojem se ocjenjuje više pozicija. Tim promatrača prati izvođenje različitih zadataka grupe. Tijekom ovog procesa radnje i ponašanje svakog člana grupe procjenjuju se u skladu s prethodno pripremljenim scenarijima ponašanja koji su izravno povezani s radom. O dobivenim rezultatima se zajednički razgovara, nakon čega se donose odluke;
• MBO (upravljanje prema ciljevima)- upravljanje prema ciljevima, koje podrazumijeva zajedničko (nadređeno-podređeno) postavljanje ključnih ciljeva za zaposlenika za određeno vremensko razdoblje (od šest mjeseci do godinu dana). Broj ciljeva ne bi trebao biti velik, glavna stvar je da odražavaju najznačajnije zadatke koji su svojstveni poziciji zaposlenika za planirano razdoblje. Prilikom postavljanja ciljeva potrebno je pridržavati se određenih kriterija - specifičnosti, mjerljivosti, značajnosti, vremenske usmjerenosti, ostvarivosti zadataka koji su postavljeni zaposleniku;
• KPI ( Ključna izvedba indikatori) procjena učinka osoblja prema osnovnim kriterijima učinka. Potrebno je utvrditi u kojoj mjeri ova procjena djeluje na praćenje rezultata i poboljšanje učinka osoblja. U ovom slučaju potrebno je uzeti u obzir glavne ciljeve poduzeća; kriteriji ocjenjivanja moraju biti jasni svakom zaposleniku na kojeg se primjenjuje ova metoda ocjenjivanja;
• revizija ljudskih resursa - omogućuje procjenu stanja ljudskih resursa poduzeća, koliko učinkovito funkcionira sustav upravljanja osobljem u smislu ispunjavanja strategije, zadataka i postizanja ciljeva postavljenih za tvrtku. Ova metoda također omogućuje prepoznavanje područja rizika i razvoja;
• ovjera- procjenjuje koliko aktivnosti zaposlenika zadovoljavaju standardne uvjete za obavljanje poslova na konkretnom radnom mjestu u skladu s radnim mjestom koje obavljaju;
• testni slučajevi- tehnika koja je strukturirani opis konkretne proizvodne situacije koju zaposlenik mora analizirati kako bi pronašao najprikladnija rješenja. To vam omogućuje obuku ili procjenu zaposlenika prema određenim parametrima. U ovom slučaju utvrđuje se stvarno stanje stručnih znanja, vještina, kompetencija i osobnih svojstava.

Izbor metode procjene osoblja ovisi o sustavu motivacije koji se provodi u organizaciji. O teoriji i praksi motivacije zaposlenika...

Koje su prednosti procjene osoblja u organizaciji?

Rezultate ocjenjivanja rada osoblja potrebno je sistematizirati i strukturirati kako bi se dobila stvarna slika stanja ljudski resursi U organizaciji. Ovaj postupak vam omogućuje da:

• utvrditi trenutno stanje osposobljenosti osoblja;
• utvrditi usklađenost kvalifikacija radnih resursa s taktičkim zadacima i ciljevima poduzeća;
• ocjenjuju profesionalni doprinos osoblja učinkovit rad organizacije;
• primijeniti odgovarajuće naknade zaposlenicima u skladu s njihovom razinom kvalifikacija;
• utvrditi usklađenost područja odgovornosti zaposlenika s njegovim Odgovornosti na poslu;
• identificirati funkcionalnu neravnotežu organizacije u pogledu ljudskih resursa;
• definirati prioritetne zadatke tijekom sljedećeg ocjenjivanja rada osoblja;
• identificirati moguće pravne rizike (radni sporovi, kazne inspekcijskih tijela) u skladu s određenim propisi;
• analizirati prednosti i slabosti postupaka korištenih za ocjenjivanje osoblja;
• izraditi preporuke za uklanjanje kršenja utvrđenih tijekom procesa ocjenjivanja;
• izraditi preporuke za poboljšanje obuke osoblja;
• zacrtati smjerove razvoja, obratiti pažnju na rizična područja ljudskih resursa u organizaciji.

Implementacija sustava ocjenjivanja osoblja: greške i poteškoće

Prilikom provođenja procjene osoblja potrebno je odabrati ispravnu metodologiju, jer često odabrane metode u praksi ne odgovaraju stupnju zrelosti organizacije. Često sustav ocjenjivanja nije vezan uz sustav motivacije – materijalne i nematerijalne. Osim toga, zaposlenici mogu imati negativan stav prema tim aktivnostima, a menadžeri možda neće htjeti trošiti vrijeme na njihovu provedbu. Često su povratne informacije od menadžera koji provode evaluacije zaposlenicima niske, a potonji to ne mogu primijetiti. Neki zaposlenici imaju visoko ili nisko samopoštovanje, što ponekad otežava prepoznavanje stvarnih vještina i kompetencija.

Provedba mjera procjene osoblja ozbiljan je korak koji vam omogućuje optimizaciju aktivnosti poduzeća u svakom od njegovih područja. Kao rezultat, učinak i motivacija zaposlenika se povećavaju, a osoblje postaje kompetentnije i produktivnije.