Planiranje kadrovska rezerva organski integriran u cjelokupni sustav planiranja radne snage organizacije.

Kadrovsko planiranje zapravo je ciljno planiranje, prvo, potreba u području kadrova, a kao drugo, aktivnosti koje je potrebno provesti za stvaranje, razvoj, ali i otpuštanje kadrova.

Kadrovsko planiranje zahtijeva proučavanje cijelog lanca stručnog i kvalifikacijskog napredovanja osoblja organizacije, uključujući i otpuštanje određenih zaposlenika. Važno je da svaka organizacija ima pravo vrijeme, na pravom mjestu, u pravoj količini i s odgovarajućim kvalifikacijama, s takvim kadrovima koji su potrebni za rješavanje njegovih zadataka.

Kadrovsko planiranje uključuje, prije svega, planiranje potreba za kadrovima, tj. predviđanje situacije koja se može pojaviti u budućnosti u vezi s osobljem.

Prije svega, radi se o analizi situacije koja se razvila u organizaciji, kao i određivanju izgleda za njezin razvoj, na temelju čega postaje moguće planiranje osoblja. Planiranje osoblja omogućuje vam da unaprijed izgradite strategiju za promicanje, otpuštanje i zamjenu zaposlenika u skladu s ciljevima organizacije. U sklopu kadrovskog planiranja provodi se i planiranje kadrovske rezerve za popunjavanje rukovodećih radnih mjesta.

Planiranje bazena talenata ima za cilj predvidjeti osobna unapređenja, njihov redoslijed i popratne aktivnosti. Rad s rezervom planira se i provodi u kratkom (1-2 godine) i dugoročnom (5-10 godina) razdoblju.

Kao rezultat planiranja kadrovske rezerve, odnosno analize potrebe za rezervom, postaje moguće sustavno proučavati i identificirati ljudski resursi poduzeća, ciljano promicanje najperspektivnijih zaposlenika, kao i pravodobna primjena dodatnih mjera za pokrivanje potreba za kadrovima (eksterno zapošljavanje).

Prije svega, pri planiranju kadrovske pričuve utvrđuju se sve ključne pozicije koje imaju poseban utjecaj na djelovanje organizacije. U pravilu se radi o menadžerima ne samo najviše, nego i srednje i niže razine. Za organizaciju je važno znati tko je na tim pozicijama, budući da je doprinos tih zaposlenika u postizanju organizacijskih ciljeva vrlo visok. Broj i specifični sastav ključnih pozicija ovisi o veličini i specifičnostima organizacije.

Prilikom planiranja bazena talenata potrebno je odrediti ne samo koje su pozicije ključne za organizaciju danas, već i kako će njihova lista izgledati za godinu, dvije ili pet godina. Menadžment treba biti svjestan kako će se organizacija promijeniti u nadolazećim godinama. U većini slučajeva nemoguće je točno odrediti budući sastav osoblja, ali je moguće predvidjeti opseg širenja poslovanja i stoga odrediti koja će mjesta biti posebno važna za aktivnosti organizacije.

Prilikom planiranja kadrovske rezerve potrebno je odrediti:

stupanj stvarne osiguranosti s rezervom pojedinih pozicija;

stupanj zasićenosti pričuve za svako pojedino radno mjesto ili skupinu istovrsnih radnih mjesta, odnosno koliko kandidata iz pričuve pada na svako radno mjesto ili skupinu njih.

Rezultat ovih radova je utvrđivanje sadašnjih i budućih potreba organizacije u rezervatu.

Optimalni kvantitativni sastav pričuve planira se uzimajući u obzir prognozu potrebe za osobljem u bliskoj i dugoročnoj budućnosti. Na to utječe pojava dodatnih rukovodećih pozicija, stvaranje slobodnih radnih mjesta povezanih s odlaskom u mirovinu, smanjenje osoblja, prisutnost već pripremljene rezerve, intenzitet odlaska zaposlenika iz različitih razloga iz njenog sastava. Veličina pričuve ovisi i o spremnosti ljudi da zauzmu upražnjena mjesta.

Pričuvnika bi, kažu stručnjaci, trebalo biti najmanje duplo više nego potencijalnih upražnjenih mjesta, jer uvijek postoji mogućnost da netko odustane, da se pojave nova mjesta i novi pravci poslovanja. Osim toga, kandidati za isto radno mjesto u pravilu imaju drugačija razina priprema: netko može ići na promociju za šest mjeseci, a nekoga još treba učiti dvije-tri godine.

Optimalni broj kadrovske rezerve izračunava se na sljedeći način:

utvrđuje se kratkoročna ili dugoročna potreba poduzeća za rukovodećim kadrovima (do pet godina);

utvrđuje se stvarni broj trenutno obučene pričuve svake razine, neovisno o tome gdje se ovaj ili onaj djelatnik upisan u pričuvu obučavao;

utvrđuje se okvirni postotak napuštanja kadrovske pričuve pojedinih radnika, na primjer, zbog neispunjavanja individualnog programa osposobljavanja, u vezi s odlaskom na drugo područje i sl.;

utvrđuje se broj rukovoditelja koji se oslobađaju zbog promjene upravljačke strukture, a koji se mogu koristiti za rukovodeće aktivnosti u drugim područjima.

Sva ova pitanja rješavaju se prije formiranja kadrovske rezerve i prilagođavaju se tijekom cijelog razdoblja rada s njom.

Dakle, osoblje kadrovske službe provodi kvantitativna analiza popuniti radna mjesta u određenom trenutku i identificirati potencijalne promjene u pričuvi. Ovisno o dobivenim podacima određuje se optimalni kvantitativni sastav kadrovske pričuve.

Planiranje kadrovske rezerve ne uključuje samo određivanje potencijalne potrebe organizacije za kadrovima, već i analizu strukture rezerve koja postoji u određenom trenutku.

4. Načela i proces formiranja kadrovske pričuve.

Načela formiranja i izvori kadrovske rezerve:

1) Načelo relevantnosti pričuve - potreba za popunjavanjem radnih mjesta mora biti stvarna.

2) Načelo usklađenosti kandidata s radnim mjestom i vrstom pričuve - uvjeti za osposobljenost kandidata za rad na određenom radnom mjestu.

3) Načelo perspektive kandidata - usmjerenost na profesionalni razvoj, zahtjeve obrazovanja, dobnu granicu, duljinu službe na položaju i dinamičnost karijere općenito, zdravstveno stanje.

Prilikom odabira kandidata za pričuvu za određena radna mjesta, potrebno je uzeti u obzir ne samo Opći zahtjevi, ali također profesionalni zahtjevi, koje načelnik pojedinog odjela, službe, radionice, odsjeka i sl. mora ispunjavati, kao i obilježja zahtjeva za osobnost kandidata, na temelju analize stanja u jedinici, tip. organizacijska kultura itd. .

Izvori kadrovske rezerve za rukovodeća radna mjesta mogu biti:

rukovoditelji aparata, podružnica dionička društva i poduzeća;

glavni i vodeći stručnjaci;

stručnjaci s odgovarajućim obrazovanjem i pozitivno dokazani u proizvodnim aktivnostima;

mladi stručnjaci koji su uspješno završili pripravnički staž.

Prva razina kadrovske rezerve - svi stručnjaci poduzeća, sljedeća razina - zamjenici rukovoditelja različitih rangova. Glavnu pričuvu čine čelnici raznih rangova.

Za punopravni rad s kadrovskom rezervom potrebno je razviti propis o kadrovskoj rezervi, koji utvrđuje osnovna načela i postupak formiranja rezerve, djelokrug službenika odgovornih za formiranje kadrovske rezerve. Također je preporučljivo u ovom dokumentu odraziti pitanja organizacije rada s rezervom osoblja, postupak nadopunjavanja pričuve osoblja i izmjene kvantitativnog i kvalitativnog sastava rezervista. Za dobivanje cjelovite slike trenutnog stanja rada s kadrovskom rezervom potrebno je osigurati sustav izvješćivanja za odgovorne službenike (izrada i odobravanje obrazaca izvješćivanja, utvrđivanje učestalosti izvješćivanja, određivanje kruga osoba odgovornih za njihovo sastavljanje). i generalizacija).

Proces formiranja kadrovske rezerve.

Proces formiranja pričuve i rada uključuje nekoliko faza.

U prvoj fazi izrađuje se prognoza za razvoj glavnih aktivnosti organizacije, promjene u njezinoj organizacijskoj i upravljačkoj strukturi za bliži i duži rok.

Oni određuju kvalitativne, kvantitativne i strukturne aspekte rezervata:

promjene u poboljšanju strukture tijela upravljanja;

pojava novih podjela;

fluktuacija osoblja prema pozicijama i otvorenim radnim mjestima;

okvirno umirovljenje iz pričuve.

U drugoj fazi specifična struktura poslova pričuva. Preporučljivo ga je kreirati za sve rukovodeće pozicije tvrtke i njezinih odjela, posebice one ključne (ako tvrtka ne može formirati tim budućih lidera među zaposlenicima, to je znak njezine slabosti). Struktura pričuve izgrađena je na tri razine upravljanja - višoj, srednjoj i donjoj - sukladno odobrenoj nomenklaturi položaja.

U trećoj fazi utvrđuje se optimalni broj rezerve, uzimajući u obzir:

stvarni broj obučenih voditelja na svakoj razini;

predviđanje potrebe za rukovodećim kadrovima u bliskoj i dugoročnoj budućnosti kao rezultat promjena i poboljšanja u administrativnom aparatu, pojavljivanja dodatnih administrativnih pozicija i smanjivanja;

broj potencijalnih slobodnih radnih mjesta povezanih s odlaskom u mirovinu;

očekivano zbrinjavanje iz raznih razloga iz pričuve.

Na temelju toga utvrđuje se vrijednost sadašnje i perspektivne potrebe za pričuvom. Poželjno je imati barem dva kandidata za svako mjesto u pričuvi (drugi je uvijek neophodan kako bi se izbjegle nezgode i potaknulo usavršavanje prvog). Ali teško je raditi s velikom rezervom, a mala vjerojatnost imenovanja na neko mjesto smanjuje motivaciju.

U četvrtoj fazi formira se skup zahtjeva za kandidate. Ti se zahtjevi dijele na osnovne, zbog specifičnosti organizacije (kompetentnost, osobne kvalitete, vještine), i dodatne. Dodatni uvjeti često su minimalni ukupni radni staž, iskustvo voditelja ili stručnjaka u relevantnim jedinicama (istraživanje, sjedište, itd.), kao iu privremenim projektnim timovima. Ponekad govorimo o zdravstvenom stanju, prisutnosti poduzetničke prakse. Zaposlenik mora biti obaviješten o svim zahtjevima koji će mu biti predočeni.

U petoj fazi, potraga za kandidatima provodi se proučavanjem upitnika, karakteristika, rezultata certifikacije, razgovora, trenutnih zapažanja, uzimajući u obzir usklađenost kandidata sa zahtjevima radnog mjesta (radnog mjesta), njihove osobne želje i objektivne sklonosti aktivnosti upravljanja. Pritom treba uzeti u obzir da ne mogu svi biti lideri, ne bojati se "mrlja" u biografiji, voditi računa o obiteljskim prilikama. Potreban je poseban program za identifikaciju zaposlenika s visokim potencijalom za rast i napredovanje, koji nije obilježen stupnjem pripremljenosti u trenutku, već mogućnostima u dugoročno uzimajući u obzir dob, obrazovanje, osobne kvalitete, razinu interesa. Broj perspektivnih kadrova uključuje osobe koje su zainteresirane za razvoj karijere i s vjerojatnošću većom od 0,5 mogu biti postavljene na rukovodeća radna mjesta; zatim se utvrđuje tko od njih ima velike šanse postati vođa, a podaci o zaposleniku se detaljno proučavaju - prvo osobni podaci, a potom i ostali.

U šestoj fazi provodi se odabir osoba koje se upisuju u pričuvu (uz sklapanje odgovarajućih sporazuma). Odluka se obično donosi nakon razgovora na kojem se vidi želja za radom na rukovodećoj poziciji, sposobnost planiranja rada, rješavanja problema u kratkom roku, spremnost, kvalifikacije i sl. Za dominantne osobe unapređenje u pričuvu ima veliku motivirajuću vrijednost.

U praksi se slijede sljedeća načela odabira:

usklađenost kandidata s vrstom pričuve i radnog mjesta, općim i stručnim uvjetima;

„otvorenost“ popisa, upis u pričuvu maksimalnog broja sposobnih ljudi;

isključenje privilegija i pokroviteljstva;

izgledi (zahtijeva uspostavljanje dobne granice za određene kategorije radnih mjesta ili uzimajući u obzir vrijeme preostalo prije početka dobi za umirovljenje, i zdravstveno stanje, određivanje potrebnog razdoblja rada na položaju, dostupnost inovativnog potencijala).

Dob kandidata za pričuvu ovisi o poziciji. U skladu s domaćom praksom, u pričuvu se ubrajaju muškarci mlađi od 45 godina i žene mlađe od 40 godina (obično za srednje rukovodeće pozicije – do 30 godina). U SAD-u za srednje menadžere to je 25-30 godina, maksimalno 35 godina. Reguliranje starosne dobi rukovoditelja potrebno je tamo gdje je bez kompetitivnog selekcijskog mehanizma teško utvrditi jasne kriterije učinkovitog rada i rezultata koji se od zaposlenika traže.

Pri upisu u pričuvu, prije svega, vodi se računa o tome kako se osoba nosi s tekućim poslovima (to kontroliraju neposredni rukovoditelji i temelji se na individualnom planu rada). Za menadžere se odnosi na mjeru u kojoj su ciljevi organizacije ili jedinice postignuti; za specijaliste - o marljivosti, kreativnosti, složenosti i pravovremenosti zadataka.

Sedma faza formiranja rezerve sastoji se od procjene stručnog znanja, vještina i iskustva kandidata, njihove prikladnosti za položaj. Nedopustivo je uključivanje u pričuvu osoba nepodobnih za rukovodeći rad. Proceduru odabira za pričuvu treba urediti, uskladiti s procedurom predlaganja i imenovanja. Ponekad je svrsishodno provesti u obliku natjecanja.

Ocjenjivanje se provodi u obliku ispita, razgovora ili od strane stručnjaka na temelju prosječnog stupnja očitovanja potrebnih kvaliteta u njima.

Osma faza formiranja pričuve je odluka prve osobe o uključivanju zaposlenika u njen sastav.

Isključenje iz rezerve događa se po njegovoj želji, uzimajući u obzir dob, zdravstveno stanje, nezadovoljavajuće rezultate pokazane tijekom boravka u rezervi. Stoga se pričuva redovito pregledava i ažurira. To se obično radi na temelju analize njegovog sastava i rasporeda osoblja u četvrtom kvartalu.

Pri donošenju konačne odluke uzimaju se u obzir sljedeće:

stručne karakteristike ispitanika;

mišljenja neposrednih rukovoditelja i kolega;

stupanj interesa za ostanak u rezervi;

osobni, profesionalni i inovativni potencijal;

vjerojatnost slobodnih radnih mjesta;

priroda obuke;

usklađenost s općim i stručnim zahtjevima buduće pozicije;

izgledi (preostalo vrijeme do mirovine);

indikator performansi;

sposobnost učenja;

potrebne poslovne vještine.

Ako sumiramo rezultate u formiranju kadrovske rezerve, tada se mogu razmotriti prednosti:

ekonomska korist (nema potrebe za trošenjem novca na pronalaženje i obuku novog zaposlenika);

ušteda vremena (zatvaranje radnih mjesta što je prije moguće);

visokokvalificirano osoblje (zaposlenik je uzet iz svojih redova i osposobljen prema vlastitom programu prekvalifikacije);

podrška i napredovanje svojih zaposlenika - kadrovska vrijednosna politika (djeluje i kao motivacijski čimbenik: zaposlenici ne žele napustiti tvrtku, gdje su vidljivi specifični izgledi za karijeru);

mekša prilagodba zaposlenika u timu (zaposlenik se ne mijenja, već samo njegov status);

zaposlenik je “skrojen” za tvrtku, dobro poznaje politiku i značajke odnosa i brzo se prilagođava novoj poziciji.

trošak vremena i novca za odabir i obuku osoblja;

povećava se opterećenje odabranih zaposlenika (moraju raditi kao i obično i još učiti).

Još jedna skrivena nijansa je da prilikom formiranja pričuve može doći do otpora šefova odjela i drugih zaposlenika za čija se mjesta javljaju novi kandidati. Boje se za svoje mjesto, a mogu i sabotirati proces.

Stvaranje bazena talenata korisno je za svaku organizaciju, međutim, najopravdanije je u tvrtkama u kojima postoji velika fluktuacija osoblja. Konkretno, poduzeća maloprodaja, Gdje prodajno osoblje mijenja se prilično brzo. Takve tvrtke prisiljene su imati ozbiljan odjel za zapošljavanje ili se stalno prijavljivati ​​agencijama za zapošljavanje. Stvaranje i prilagodba rada kadrovske rezerve omogućuje uštedu na odabiru osoblja.

U poduzećima sa stabilnijim kadrovski sustav mjesta se rijetko upražnjuju, a nema velike potrebe za kadrovskom rezervom.

Za koje tvrtke je kadrovska rezerva relevantna:

za tvrtke uske djelatnosti, gdje stručnjaci vrijede zlata, a postoji značajna razlika između rada u tvrtkama,

Za maloprodajne tvrtke, gdje postoji veliki promet i brzi rast pozicije,

za tvrtke u fazi brzog rasta, kada je to potrebno u kratko vrijeme mnogi stručnjaci.

Ovisno o potrebama tvrtke, razlikovat će se i specifičnosti stvaranja kadrovske rezerve:

rad sa specijaliziranim obrazovnim ustanovama ili uzgoj potencijalnih zaposlenika. Pogodno za tvrtku uske specifičnosti. Akcije: predstavnici tvrtke biraju među studentima i prate ih tijekom obuke (dodaju se napredak, specifični ili detaljni predmeti), na kraju obrazovna ustanova kandidati se primaju odmah na radno mjesto u poduzeću - obuka nije individualna;

rad s običnim stručnjacima. Prikladno za maloprodaju i brzorastuće tvrtke. Radnje: praćenje rada zaposlenika, prepoznavanje potencijala, procjena rizika, provođenje selekcijskih događaja uz daljnje stručno osposobljavanje za napredovanje (maksimalno do operativnog menadžera ili srednjeg menadžera), ili pripravnički staž na novom radnom mjestu pod nadzorom mentora i, kao rezultat, prijenos ili odbijanje prijevoda - obuka nije individualna;

rad s visokokvalificiranim stručnjacima. Prikladno za stabilne tvrtke kako s uskim specifičnostima na duži rok, tako i za brzorastuće tvrtke za srednje menadžere. Akcije: osposobljavanje za mentorstvo, razvoj menadžerskih vještina, podrška inicijativama, kako bi u budućnosti, kada se pojavi slobodno mjesto, prešao na voditeljsko mjesto – individualno osposobljavanje“.

Rad na pripremi rezervnog kadra je svrhovit, sustavan i planski. Organizacija ovog rada ima za cilj osigurati kvalitetno i intenzivno osposobljavanje svakog specijalista za samostalan rad na novoj, višoj razini.

Različitost u strukturi i sastavu pričuve, kao i početna pripremljenost djelatnika određuju načelo individualnog pristupa u izboru oblika i metoda rada, njihov redoslijed i trajanje.

Rad sa službenicima uključenim u pričuvu odvija se prema planu koji predviđa konkretne mjere za stjecanje potrebnih teorijskih, ekonomskih i menadžerskih znanja, dublje usvajanje prirode posla, razvijanje sposobnosti vođenja zaposlenika i sposobnosti na razini suvremenim zahtjevima.

Ovaj sustav uključuje:

• studij u sustavu usavršavanja rukovoditelja sa i bez prekida rada;
• pripravnički staž na radnom mjestu za koje se upisuje u pričuvu;
• privremena zamjena odsutnih rukovoditelja za vrijeme njihovih službenih putovanja, godišnjih odmora;
• putovanja u druge organizacije radi proučavanja pozitivnih iskustava;
• sudjelovanje u nastavnom radu u sustavu usavršavanja;
• sudjelovanje u inspekcijama proizvodnih aktivnosti organizacija i njihovih odjela;
• sudjelovanje u pripremi i održavanju konferencija, seminara i skupova.

Planiranje bazena talenata ima za cilj predvidjeti osobna unapređenja, njihov redoslijed i popratne aktivnosti. Zahtijeva proraditi cijeli lanac napredovanja, premještaja, otpuštanja određenih zaposlenika. Osnova za planiranje kadrovske rezerve za napredovanje na rukovodeća radna mjesta u organizaciji je detaljan obračun rukovodećih pozicija, uključujući one koje će u bliskoj budućnosti postati upražnjene, i sastavljanje popisa kandidata za svako radno mjesto. Planovi bazena talenata mogu se sastaviti u obliku shema zamjene radnih mjesta, koje imaju različite oblike ovisno o karakteristikama i tradicijama različitih organizacija.

U domaćim organizacijama izrađena je posebna stručna lista pomoću koje se odabiru kandidati za formiranje plana kadrovske rezerve rukovodećeg osoblja.

Na primjer, razmotrite popis stručnjaka upravitelja I.I. Ivanova.

STRUČNI LIST

Ovo istraživanje se provodi radi formiranja rezerve rukovodećeg kadra. Najpouzdaniju ocjenu o kandidatu mogu dati ljudi koji s njim izravno rade. Molimo Vas da se izjasnite o kandidatu za pričuvu za rukovodeće mjesto.

Ocijenite osobu čije je prezime navedeno u stupcu tablice, prema parametrima navedenim u redovima tablice. Da biste to učinili, u ćeliji sjecišta stupca [puno ime kandidat] i linija odgovarajućeg parametra, stopa (od 1 do 7], koja, po vašem mišljenju, odražava stupanj ozbiljnosti dati parametar ovaj kandidat.

Legenda:

1 bod - dana kvaliteta praktički odsutan, 7 bodova - kvaliteta je maksimalno izražena.

U tablici. 7.7 prikazuje zahtjeve za položaj voditelja odjela organizacije, koji se koriste za odabir kandidata za pričuvu. Primjer plana rada s rezervom rukovodećeg osoblja organizacije dan je u tablici. 7.8.

Tablica 7.7

Uvjeti za radno mjesto voditelja odjela

Struktura plana rada s rezervom rukovodećeg osoblja

DIJELOVI PLANA RADA UPRAVNE REZERVE I NJIHOV SADRŽAJ

Tablica 7.8

Planovi bazena talenata mogu se sastaviti u obliku shema zamjene, koje imaju različite oblike ovisno o karakteristikama i tradicijama različitih organizacija. Sheme zamjene varijante su shema razvoja organizacijske strukture usmjerene na određene pojedince s različitim prioritetima. Individualno orijentirani ekvivalentni sklopovi temelje se na tipičnim ekvivalentnim krugovima. Razvijaju ih odjeli ljudskih resursa organizacijska struktura te predstavljaju varijantu konceptualnog modela rotacije poslova.

Rad s kadrovskom rezervom u domaćim organizacijama ima bogato iskustvo. Razmotrite kako se to provodi u Rusiji.

Glavni kriteriji za odabir kandidata za pričuvu su:

• odgovarajuća razina obrazovanja i osposobljavanja;
• iskustvo u radu s ljudima;
• organizacijske vještine;
• osobne kvalitete;
• zdravstveno stanje, dob.

Izvori formiranja kadrovske rezerve su: kvalificirani stručnjaci; zamjenici načelnika odsjeka; grassroots lideri; diplomirani zaposlenici u proizvodnji kao radnici.

U organizacijama Ruske Federacije razvijen je određeni postupak za odabir i upis u pričuvnu skupinu osoblja:

• selekciju kandidata treba provoditi na natjecateljskoj osnovi među zaposlenicima mlađima od 35 godina koji su se pozitivno dokazali u praktični rad i imajući više obrazovanje;
• odluku o uključivanju zaposlenika u rezervnu skupinu donosi posebna komisija i odobrava nalogom organizacije;
• za svakog djelatnika (pripravnika) odobrava se voditelj izobrazbe koji je individualni plan stažiranje kod pripravnika;
• voditelji pripravnika uključeni u pričuvnu skupinu osoblja primaju materijalnu naknadu za uspješno završavanje faza sustava službe i stručnog usavršavanja od strane pripravnika;
• pripravnik je postavljen službena plaća, koja odgovara novom radnom mjestu koje zauzima, ali je veća od dosadašnje plaće, te se na njega odnose sve vrste materijalnih poticaja predviđene za ovo radno mjesto.

Date su obveze pripravnika i voditelja pripravničkog staža

u tablici. 7.9.

Na sl. 7.8 prikazuje shemu organizacije rada s kadrovskom rezervom u jednoj od domaćih organizacija.

Tablica 7.9

Odgovornosti pripravnika i nadzornika

Individualni razvojni plan - dokument koji dobrovoljno izrađuje pričuvni vojnik pod vodstvom kadrovska služba uz sudjelovanje relevantnih rukovoditelja kako bi se razvile kompetencije potrebne za ispunjavanje dužnosti višeg položaja. Izrada individualnog razvojnog plana na temelju kompetencija čini se vrlo perspektivnim načinom odmaka od formalizma u radu s rezervom.

Individualni plan izrađuje se na temelju pristupa temeljenog na kompetencijama. Kompetencije su znanja, vještine, osobne karakteristike i modeli radnog ponašanja zaposlenika potrebni za obavljanje poslova na određenom radnom mjestu u određenoj organizaciji. Analiza kompetencija i procjena njihove prisutnosti u pričuvniku temelj je za izradu individualnog plana razvoja (samoedukacije).

Kao što je poznato, kompetencije su funkcionalne i organizacijske.

• 1. Funkcionalne (stručne) kompetencije - Riječ je o specifičnim znanjima, vještinama i sposobnostima potrebnim za obavljanje određenog posla. Na primjer, kompetencija vrednovanje poslovanja djelatnik” trebao imati kadrovski stručnjak, a kompetenciju “vlasništvo Zakon o radu”- pravnik u kadrovskoj službi.
• 2. Kompetencije (ponašanja) na razini cijele organizacije ili tvrtke - To su kompetencije koje su zajedničke svim zaposlenicima određene organizacije. Ova organizacijska korporativna kultura je temelj zahtjeva za ponašanje zaposlenika.

Na primjer, posjedovanje kompetencije "vještina pregovaranja". Ovo je poznavanje faza pregovaračkog procesa, sposobnost utvrđivanja interesa sudionika, odabira najbolje strategije za njihovo ponašanje; sposobnost učinkovite komunikacije; sposobnost raspravljanja, ponude, vođenja pozicionog pregovaranja; posjedovanje tehnika manipulacije i sposobnost da im se odupre. Definirajmo uvjetne razine kompetencija, od kojih ćemo za svaku definirati standard vlasništva i pokazatelje kompetencije (tablica 8.2).

Razine kompetencija

Tablica 8.2

Na temelju stupnjevitog pristupa, različitim metodama procjene sposobnosti, analiziraju se rezultati i utvrđuju slaba područja sposobnosti koja su potrebna pričuvniku. Nadalje se određuju pravci njihova razvoja. Valja naglasiti da najvažnije kompetencije treba njegovati postupno, korak po korak. U svakoj fazi individualnog razvojnog plana planirano je razvijanje 1-2 kompetencije. Za razvoj svake kompetencije planirano je 3-5 događaja ili razvojnih radnji. Za formiranje kompetencije "pregovaračke vještine", na primjer, možete planirati: pohađanje tematske obuke, proučavanje iskustva drugih lidera u ovom području, sudjelovanje u pregovorima kao pomoćnik, samostalno učenje uz uključivanje posebne literature.

Primjena

PLAN DJELOVANJA PRIČUVNIKA

Cilj: do ""_20xx povećati razinu kompetencija

do mjesta zamjenika voditelja odjela

Kompetencije: planiranje i organizacija, analiza informacija, razvoj dr.

Pri donošenju odluka o provedbi pričuve potrebno je promatrati ovisnost napredovanja o prevladavanju nedostataka i uspješnosti obuke.

Kadrovska služba, zajedno s najvišim dužnosnicima poduzeća, mora povremeno ocjenjivati ​​rezultate koje su postigli kandidati upisani u kadrovsku pričuvu. S istom učestalošću treba procijeniti izvedivost mjera za rad s rezervom u kontekstu razvoja poslovanja poduzeća i unijeti izmjene u odgovarajuće planove.

Za analizu učinkovitosti rada s kadrovskom rezervom potrebno je koristiti niz kvantitativni pokazatelji (učinkovitost obuke rukovodećeg osoblja unutar poduzeća, promet pričuve, prosječno razdoblje boravka u pričuvi, spremnost pričuve), uzimajući u obzir što vam omogućuje pravovremenu prilagodbu obuke rezervista i njihove preuređenje. Važno je razumjeti da zaposlenici, budući da su u pričuvi, prolaze kroz temeljitu obuku za rukovodeći rad, značajno povećavaju svoj profesionalni i osobni potencijal. A nemogućnost realizacije potencijala unutar poduzeća može potaknuti stručnjaka da promijeni posao, zbog čega će se napori (organizacijski, financijski, privremeni itd.) Uloženi u obuku zaposlenika pokazati uzaludnim.

Planiranje baze talenata je složen zadatak zahtijeva stalnu pažnju i značajna sredstva od strane stručnjaka za ljudske resurse i menadžmenta tvrtke. Iskustvo vodećih organizacija pokazuje da ne štede vrijeme i novac za procjenu sposobnosti svojih zaposlenika. To im daje priliku obučiti ljude svoje tvrtke kako bi učinkovito postigli svoje poslovne ciljeve. Takva su poduzeća obično spremna na neočekivani gubitak ključnih zaposlenika. Tvrtke koje koriste najbolju praksu obuku u bazenu talenata smatraju proces u tijeku, ne kao događaj.

Sustav kadrovske pričuve složen je alat. Za njegovu provedbu potreban je niz mjera. Iznimno je važno da TFR nije nominalan, a za to tvrtka mora imati:

• - jasni profili svih pozicija;
• - sustav ocjenjivanja/atestiranja osoblja (propisi o ocjenjivanju osoblja);
• - sustav individualnih razvojnih planova zaposlenika;
• - menadžere treba osposobiti za rad s individualnim planovima, sustavom ocjenjivanja i drugim HR alatima koji djeluju u poduzeću;
• - sustav internog i/ili eksternog usavršavanja;
• - dobro uspostavljen sustav uvodnog osposobljavanja u poduzeću (ovdje je potrebno napomenuti da se uvođenjem TFR-a značajno pomiče naglasak u kadrovskoj politici poduzeća; budući da je ovaj alat usmjeren na razvoj i promicanje vlastitih zaposlenika, vanjskih kandidata primaju se uglavnom na linearna radna mjesta - osim u slučajevima kada za radna mjesta visoke stručne razine zahtijevaju znanja/vještine koje nema u tvrtki);
• - izborno: sustav profesionalne razine, kafeterija socijalnog paketa (“profiterion”);
• - tvrtka treba imati mjesto kadrovske rezerve - to će osigurati transparentnost sustava, a to je jedan od osnovnih uvjeta njegove učinkovitosti.

Sljedeći moduli najčešće se koriste u programima razvoja bazena talenata.

Razvoj osnovnih menadžerskih vještina:

• - menadžerske funkcije: planiranje, organizacija, kontrola, delegiranje;
• - vještine donošenja upravljačkih odluka;
• - motivacija podređenih.

Razvoj menadžerskog mišljenja:

• - vještine sustavnog razmišljanja;
• - kreativno razmišljanje u poslu.

Osobna učinkovitost menadžera:

• - učinkovite komunikacijske vještine;
• - vještine timskog rada;
• - timsko vodstvo.

Primjer provedbe faza izgradnje sustava kadrovske pričuve.

Faza 1. Dobivanje podrške menadžmenta.

Obrazloženje potrebe za promjenama za prve osobe društva.

Faza 2. Revizija sustava upravljanja osobljem.

Provođenje procjene HR procesa tvrtke:

• 1. anketiranje zaposlenika (analiza iznutra);
• 2. Usporedba s praksom u cijeloj industriji (analiza izvana).

Provjera učinkovitosti sustava obuke u poduzeću.

Evaluacija svih postojećih HR procesa koji bi trebali biti

uključeni u sustav kadrovske rezerve.

Faza 3. Stvaranje i implementacija nedostajućih dijelova sustava pričuve osoblja.

• - Profil pozicije koji bi trebao odgovoriti na nekoliko pitanja: „Kakve rezultate očekujemo od stručnjaka?“, „Tko je naš idealan kandidat i gdje ga tražiti?“, „Koje će mjesto zauzeti u strukturi naše tvrtke i kako će dalje?”.
• - Razvoj i implementacija sustava za ocjenjivanje i atestiranje osoblja. Ovo je vrsta promjene koju zaposlenici mogu promatrati s oprezom.
• - Sustav individualnih razvojnih planova zaposlenika, njegova redovitost.
• - Obuka voditelja.
• - Razvoj sustava privlačenja vanjski kandidati na linijske položaje.
• - Logičan odnos kadrovskih procesa uključenih u sustav kadrovske pričuve.
• - Potreba za praćenjem proturječja i njihovim otklanjanjem.

Faza 4. Mjerenje pokazatelja.

Mjerenja nekih pokazatelja "na ulazu".

Analiza procesa u poduzeću:

• - fluktuacija osoblja (posebno na svakoj razini, u svakom većem odjelu iu cijeloj tvrtki). Posebno analiziramo razloge odlaska zaposlenika (klasični alati - upitnik zaposlenika koji odlazi i izlazni intervju);
• - trošak zatvaranja jednog slobodnog radnog mjesta (odvojeno za linijsko osoblje, srednje i najviše rukovodstvo te prosjek ili ponderirani prosjek za tvrtku);
• - postotak otvorenih radnih mjesta popunjenih internim kandidatima;
• - zadovoljstvo osoblja mogućnostima za profesionalni i karijerni rast;
• - rokove zatvaranja slobodnih radnih mjesta u danima (odvojeno za linijsko osoblje, srednje i najviše rukovodstvo, te prosjek ili ponderirani prosjek za tvrtku);
• - postotak popunjenosti tablice osoblja (tromjesečno ili mjesečno, donosimo zaključke prilagođene sezonalnosti);
• - postotak zaposlenika koji su spremni preporučiti tvrtku svojim prijateljima kao dobrog poslodavca;
• - stopu rasta plaće u posljednje dvije ili tri godine (korigirano za inflaciju).

Faza 5. Implementacija sustava kadrovske rezerve.

Održavanje sastanaka, čija je svrha prenijeti bit TFR-a svakom zaposleniku, objasniti kako će sustav funkcionirati i što će dati svakom stručnjaku.

Pružanje informacijske podrške.

Kolekcija Povratne informacije od zaposlenika i njihovih voditelja.

Kadrovska rezerva može se koristiti ne samo kao čimbenik osiguranja stabilnog funkcioniranja organizacije, već i kao resurs za njezin inovativni razvoj. Definicija takvog cilja kao ključnog u potpunosti mijenja ideju o pristupu organiziranju cjelokupnog rada s kadrovskom rezervom. Takav cilj podrazumijeva razvoj i korištenje menadžerskog i intelektualnog potencijala pričuvnika, ne samo i ne toliko za popunjavanje kadrovskih praznina, koliko za rješavanje razvojnih problema s kojima se organizacija suočava. Pričuvnici su, uz kompetentnu organizaciju svoje obuke i uporabe, sasvim sposobni razviti projekte za rješavanje takvih problema, ali i uz potporu najvišeg rukovodstva organizirati njihovo rješavanje.

Osim toga, problem postavljanja ciljeva u stvaranju i upravljanju radom s pričuvom tiče se ne samo subjekta organiziranja rada s rezervom osoblja, već i samih kandidata za uključivanje u rezervu osoblja. Činjenice da je formiranje kadrovske rezerve potrebno za organizaciju (ili drugi subjekt), u pravilu, svi su više ili manje svjesni. No, kada su u pitanju interesi perspektivnih stručnjaka, zaboravljaju se njihovi ciljevi (subjektivne koristi). Istovremeno, važno je da potencijalno najmoćniji menadžeri, koji su možda već dosegnuli određene visine, sudjeluju u kadrovskoj rezervi, potreban nam je sustav jasnih i jasnih beneficija koje oni mogu dobiti sudjelovanjem u „kadrovskoj rezervi“ projekt. Konkretno, to se ne odnosi na unutarorganizacijske rezerve, već na rezerve formirane u okviru regionalnog upravljanja ili federalnih programa.

S druge strane, dosta je akutan i problem motiviranja unutarnjih pričuvnika. Nisu rijetke situacije kada zaposlenik koji je u kadrovskoj pričuvi ima negativan stav prema samoj činjenici svog upisa u pričuvu. Upis u kadrovsku rezervu izaziva entuzijazam, jer je to oblik poticanja zaposlenika. Međutim, ako je taj zaposlenik (ili vanjski kandidat) u kadrovskoj pričuvi dulje vrijeme, a jedini način korištenja rezerve je nejasna mogućnost imenovanja na višu poziciju u budućnosti, entuzijazam za uključivanje u rezerviranost postupno blijedi, ustupajući mjesto iritaciji i nevjerici u izglede za napredak u karijeri. Umjesto zahvalnosti za uključivanje u kadrovsku rezervu, osoba može doživjeti negativne osjećaje.

Oblik potpore i aktivacije polaznika kadrovske pričuve koji ima edukativni učinak je sudjelovanje u radu na projektu. Sudjelovanje u rješavanju razvojnih problema može biti moćan alat za razvoj samih pričuvnika jer u tom slučaju imaju poticaje. Kao rezultat provedbe projektnih zadaća, postoji stvarna prilika za procjenu dostupnosti važnih menadžerskih kompetencija pričuvnika, ne samo vještina izrade projekata, već i njihove provedbe.

Tako se postižu sljedeći učinci:

• 1) rješavanje hitnih problema razvoja poduzeća;
• 2) povećanje radne motiviranosti pričuvnika zaposlenih na programu obuke, poboljšanje njihovog morala;
• 3) značajno povećanje osposobljenosti pričuvnika, potrebno za rješavanje stvarnih praktičnih problema upravljanja;
• 4) mogućnost objektivne procjene rukovodećih sposobnosti pričuvnika u tijeku stvarnih rukovodećih poslova;
• 5) zadržavanje osoblja koje najviše obećava, koje počinje osjećati da ih se organizacija sjeća i koristi njihove resurse;
• 6) razvoj u organizaciji kulture usmjerene na rezultate, kao i razumijevanje vrijednosti stručnih kvaliteta, kao što su visoka kompetencija, analitičke i kreativne sposobnosti, itd.;
• 7) povećanje učinkovitosti rada s kadrovskom pričuvom u cjelini (učinak ne prestaje izborom, osposobljavanjem i postavljanjem na višu dužnost).

Navedimo primjer formiranja pričuve za vertikalno (menadžersko) napredovanje (tablica 8.3).

Tablica 8.3

Psihogram koji odražava profesionalno značajne socio-psihološke, intelektualne i poslovne kvalitete kandidata

Analiza stupnja ozbiljnosti i međusobne dinamike manifestacije pojedinačnih kvaliteta i blokova kvaliteta omogućuje predviđanje:

• - uspješnost kandidata na rukovodećim (rukovodećim) radnim mjestima, ovisno o njihovoj razini, broju podređenih i stupnju odgovornosti donesenih odluka;
• - potencijal za razvoj karijere i granice sposobnosti menadžera;
• - učinkovito obavljanje rukovodećih funkcija vezanih uz rješavanje tekućih upravnih i gospodarskih poslova i organizacijsku potporu radu poduzeća;
• - učinkovito rješavanje problema vezanih uz strateško planiranje razvoja poduzeća (organizacije), kao i upravljanje projektima (smjerovima) koji se temelje na razvoju novih tehnologija, zahtijevaju osvajanje novih prodajnih tržišta, netradicionalne pristupe u području marketinga i menadžmenta.

U organizaciji za rad s rezervom obvezni su sljedeći dokumenti:"Pravilnik o radu s pričuvom rukovodećeg osoblja", "Pravilnik o natječajnom povjerenstvu za formiranje pričuve rukovodećeg osoblja" i njegovi protokoli. Ostali regulatorni dokumenti: "Program i akcijski plan rada s rezervom za sljedeću godinu"; popis pričuve rukovodećeg osoblja; osobni dosjei rezervista.

Za legitimitet i upravljivost procesa potpore radu s kadrovskom pričuvom izrađuju se i odobravaju metode za procjenu profesionalnih, poslovnih, osobnih kvaliteta (kompetencija) pričuvnika. Ako je potrebno, tvrtka stvara Pravilnik o pripravničkom stažu.

U procesu podrške tehnologiji rada s kadrovskom rezervom otkrivaju se tipični nedostaci u radu s rezervom, znajući o kojima možete optimizirati i poboljšati rad.

Uz naznačeni mogući formalizam u organiziranju individualni razvoj pričuvnika, možda ne postoji sustav u obuci raznih kategorija pričuvnika. Opasno je što nema analize promjena koje se događaju radna aktivnost pričuvnika temeljem provedbe individualnih razvojnih planova. Razvoj kadrovske pričuve otežan je krutošću sastava pričuve, nedostatkom scenarija za održavanje visoke razine motivacije pričuvnika za razvoj sposobnosti vođenja. U nekim slučajevima rezervisti nisu obučeni za određene položaje.

Možda postoji kršenje metodologije obuke - nedostatak posebnih obuka za menadžere ljudskih resursa u ovom području rada s menadžerima. Sljedeća opasnost je gubitak od strane voditelja kadrovskih odjela vodeće uloge u cijelom nizu rada s rezervom i iza scene, bliskost kada se raspravlja o kandidatima za pričuvu. Nerazumijevanje suštine razvoja kadrova dovodi do nedostatka rada s kandidatima za pričuvu, s mladim zaposlenicima koji imaju razvojni potencijal.

Kršenja u organizacijskim pitanjima očituju se u nedostatku kadrovskog registra organizacije, za čiju se zamjenu stvara rezerva, shema zamjene za više pozicije i planova za napredovanje u karijeri u organizaciji. Nesposobnost organizatora kadrovske pričuve narušava motivaciju njezinih sudionika, kada uprava organizacije smatra da je uključivanje u pričuvu prilika za dodatni pritisak na zaposlenike kako bi ih se dodatno natjeralo na rad.

U naše vrijeme pri uvrštavanju u kadrovsku pričuvu postoji i korupcijska komponenta, koja stvara uvjete za prodor na posebna mjesta u organizacijskoj hijerarhiji, kada se u pričuvu upisuju “potrebni” kandidati, odnosno tzv.padobranci.

U pronalaženju načina za prevladavanje nedostataka u radu s pričuvom, važnu ulogu imaju stručnjaci iz područja upravljanja osobljem. O njihovom znanstvenom pristupu i umijeću ovisi hoće li moći realizirati potencijal talentiranih i perspektivnih menadžera za dobrobit organizacije.

Održavanje rada s kadrovskom rezervom uključuje pravnu komponentu, budući da se zapošljavanje, otpuštanje, bilo kakvo kretanje unutar organizacije temelji na Zakon o radu RF i stvaranje normativni dokument o reguliranju stvaranja i funkcioniranja pričuve osoblja (tablica 8.4). Sljedeći ključni uvjeti također su važni za uspjeh u ovoj aktivnosti:

• - podrška za rad s kadrovskom rezervom od strane najvišeg rukovodstva poduzeća;
• - motivacija pričuvnika za obuku i postizanje visokih rezultata;
• - uzimajući u obzir osobitosti korporativne kulture i ustaljene prakse upravljanja pri odabiru oblika i metoda osposobljavanja kandidata za rukovodeća radna mjesta.

Tablica 8.4

Regulatorni dokument o reguliranju stvaranja i funkcioniranja rezerve osoblja

Primjer PRAVILNIKA O KADROVSKOJ PRIČUVI ZA UPUĆENA RADNA MJESTA

• 1. Opće odredbe
• 1.1. Ovom Uredbom utvrđuje se struktura kadrovske pričuve za zamjenu slobodna radna mjesta(u daljnjem tekstu kadrovska pričuva), postupak njezina formiranja i održavanja, generalni principi odabir kandidata za uključivanje u kadrovsku pričuvu, oblici rada s kadrovskom pričuvom.
• 1.2. Za popunu upražnjenih radnih mjesta društva formira se kadrovska rezerva.
• 1.3. Formiranje kadrovske rezerve provodi se kako bi se:
  • - pravovremenu zamjenu upražnjenih radnih mjesta osobama koje odgovaraju uvjetima stručne spreme za radno mjesto koje se popunjava;
  • - poticanje povećanja profesionalizma, aktivnosti;
  • - skraćivanje mjesečnice profesionalna adaptacija prilikom imenovanja na upražnjeno radno mjesto;
  • - unapređenje aktivnosti izbora i postavljanja kadrova;
  • - Poboljšanje kvalitete rada specijalista.
• 1.4. Formiranje kadrovske rezerve temelji se na načelima:
  • - osposobljenost i profesionalnost osoba uključenih u pričuvni sastav;
  • - dragovoljno uključivanje u rezervat;
  • - jedinstvo osnovnih zahtjeva za kandidate za imenovanje.
• 2. Postupak formiranja i održavanja rezerve osoblja
• 2.1. Rezerva osoblja formira se i održava u kadrovskoj službi (služba za upravljanje osobljem), njezinim strukturnim odjelima.
• 2.2. Kadrovsku rezervu održavaju stručnjaci odgovorni za kadrovski rad.
• 2.3. Rezerva osoblja je formirana i odobrena prije "" _20xx.

Pričuvu osoblja za popunjavanje upražnjenih viših i šefovskih radnih mjesta odobrava naredbom generalni direktor.

Kadrovsku pričuvu za popunu upražnjenih rukovodećih, viših i mlađih radnih mjesta odobrava voditelj jedinice

(poklanjanje ili usluga) do "" _20xx, dostavlja se odjelu

osoblje za formiranje objedinjenog popisa osoba u kadrovskoj pričuvi za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta.

• 2.4. Popis kadrovske rezerve formira se u obliku tablice.
• 2.5. Kadrovska rezerva može uključivati ​​stručnjake koji ispunjavaju uvjete kvalifikacije i posjeduju potrebne stručne, poslovne i osobne kvalitete.

Uključivanje u kadrovsku pričuvu provodi se uz pismenu suglasnost.

• 2.6. Osnova za uključivanje u kadrovsku rezervu su:
  • - preporuku atestacijske komisije;
  • - preporuka pročelnika, zam.
• 2.7. Svake godine voditelji odjela analiziraju kadrovsku rezervu, ocjenjuju učinak svake osobe upisane u kadrovsku rezervu.
• 3. Oblici rada s osobama u kadrovskoj pričuvi
• 3.1. Oblici rada sa osobama u kadrovskoj pričuvi su:
  • - stručna prekvalifikacija, usavršavanje u obrazovne ustanove strukovno obrazovanje;
  • - pripravnički staž;
  • - privremeno popunjavanje radnog mjesta (za vrijeme odsutnosti zaposlenika koji stalno zamjenjuje ovo radno mjesto);
  • - izrada projekata, izvješća;
  • - drugi oblici.
• 3.2. Odgovorni za organizaciju rada s osobama u kadrovskoj pričuvi su stručnjaci iz kadrovske službe i voditelji odgovarajućih strukturnih odjela.

Što znači fond talenata?

Kadrovska rezerva (CR) dijeli se na dvije vrste - vanjsku i unutarnju. Obično je to skupina ljudi koji su prethodno odabrani za bilo koju poziciju u organizaciji, češće za srednje ili više pozicije. Stručnjaci se ocjenjuju posebno pažljivo, identificiraju osobne, profesionalne i poslovne kvalitete potrebne za obavljanje službenih dužnosti.

Vanjski bazen talenata sastoji se od životopisa kandidata koji ispunjavaju uvjete, tako da u svakom trenutku mogu biti pozvani na upražnjeno radno mjesto. Glavni nedostatak baze podataka je da zastarijeva, jer ljudi rastu, razvijaju se, nalaze posao i više ne trebaju vaše ponude.

Referenca: ponekad se rezerva vanjskog osoblja sastoji od stručnjaka koji s vremena na vrijeme sudjeluju u projektima i obavljaju određene zadatke.

Interna rezerva osoblja- već zaposleni zaposlenici koji imaju visok potencijal za razvoj karijere i posjeduju menadžerske sposobnosti. U pravilu, to su stručnjaci koji rade dugo vremena, koji su se uspjeli dokazati i pokazati svoju pouzdanost.

Stol. Usporedne karakteristike unutarnji i vanjski izvori zapošljavanja

Unutarnja rezerva uključuje:

• visokostručne djelatnike jedinstvenog znanja, sposobne za vođenje, kao i profesionalni rast u vodoravnom smjeru (zalihe ključnih stručnjaka);
• podređeni sposobni pokazati rast u vertikalnom smjeru (administrativno osoblje);
• obučeni rukovoditelji koji mogu odmah preuzeti svoje dužnosti (operativno osoblje);
• potencijalni lideri (strateški fond osoblja).

Proces formiranja unutarnje kadrovske rezerve traje najmanje 2 godine, stoga se mora započeti od dana osnivanja organizacije. Pažljivo promatrajte sve zaposlenike, napravite bilješke za sebe kako biste po potrebi premjestili stručnjaka.

U malim tvrtkama rijetko se stvara sustav kadrovske rezerve. Obično se zaposlenici premještaju s radnog mjesta na radno mjesto ili primaju u tvrtku rođake, prijatelje ili poznanike, izbjegavajući pritom formalnosti – ocjenjivanja, testiranja i sl. Valja napomenuti da ponekad to prijeti ozbiljnim problemima, sve do zatvaranja tvrtke.

Ciljevi i zadaci formiranja pričuve

Glavna zadaća CD-a je poboljšanje i stabilizacija novčano stanje organizacije. Ako postoje "rezervni" zaposlenici, tvrtka je zaštićena od nepredviđenih situacija zbog odsutnosti ključnih stručnjaka. Poslovni procesi teku uobičajeno, kupci su zadovoljni suradnjom, a isplativost poslovanja ne pada.

Formiranje kadrovske rezerve organizacije također je potrebno za postizanje drugih ciljeva s kojima se menadžment suočava. Obično uz pomoć "rezervne" baze pokušavaju:

• smanjiti broj pogrešaka u odabiru i postavljanju osoblja;
• adekvatno i polagano procijeniti osoblje;
• predvidjeti potrebe za zaposlenicima;
• osigurati poduzeću rezervu učinkovitih stručnjaka koji znaju kako razvijati poslovanje u skladu s odobrenom strategijom;
• zadržati i motivirati talentirane vođe;
• smanjiti troškove zapošljavanja, prilagodbe osoblja;
• zadržati pozitivnu reputaciju.

Ciljevi, zadaci, željeni rezultat, mehanizmi razvoja pričuvnika itd. napisati u Pravilniku o stvaranju kadrovske pričuve. Popravite slijed svake faze kako biste smanjili i olakšali rad menadžera koji će biti uključeni u formiranje kadrovske rezerve.

Primjer izjave

Formiranje kadrovske rezerve (FCR) organizacije odvija se uz sudjelovanje viših vlasti. Preporučamo pridržavanje načela otvorenosti i transparentnosti. Odnosno, nemojte skrivati ​​od drugih zaposlenika da je započeo odabir stručnjaka u Kirgiskoj Republici. Moguće je da će se neki pokazati kako bi postigli promaknuće.

Ako nema dovoljno resursa za formiranje CD-a, uključite stručnjake treće strane iz agencije za zapošljavanje koji će preuzeti neke od poslova ili izvršiti poslove po sistemu ključ u ruke. Držite se zadanog algoritma, pazite da niti jedan perspektivan zaposlenik ne bude izgubljen iz vida.

Faza broj 1. Utvrditi potrebu za formiranjem pričuve

Prva faza je najvažnija, pa joj se mora pristupiti što je moguće odgovornije. Ako ne obratite pažnju na nijanse, PKR proces će biti duži i skuplji.

Prije početka rada na formiranju rezerve, identificirajte:

• strateški i taktički kadrovski zahtjevi;
• stvarno stanje CR, stupanj pripremljenosti zaposlenika;
• postotak smanjenja broja "rezervnih" zaposlenika u posljednjih nekoliko godina;
• broj oslobođenih upravnih jedinica koje se mogu realizirati u drugim odjelima;
• radna mjesta s kojih se stručnjaci mogu premještati;
• osobe odgovorne za rad s CR, postavljanje osoblja.

Odredite koliko možete potrošiti na formiranje kadrovske rezerve, uskladite je s financijski direktor. Ako je proračun ograničen, racionalno je uključiti se u razvoj već zaposlenih zaposlenika, a ne birati vanjske stručnjake u Kirgiskoj Republici.

Faza broj 2. Provesti izbor djelatnika za pričuvu

Odabir zaposlenika oduzima puno vremena jer se u ovoj fazi odvija složen posao koji se sastoji od komplementarnih postupaka. Ako više menadžera radi na CI, razgraničite odgovornosti, definirajte kriterije odabira.

Općenito, pri odabiru bazena "rezervnih" trebate:

• upoznati se s podacima iz osobnih dosjea zaposlenika, životopisa, autobiografija;
• obaviti razgovor s rezervistima;
• simulirati situacije bliske stvarnim radnim uvjetima, promatrati osobu;
• ocjenjuju rezultate rada za određeno vremensko razdoblje;
• analizirati ispunjavaju li kvalitete zaposlenika uvjete za radno mjesto.

Glavni cilj koji se želi postići je prikupiti što veću količinu podataka o svakom zaposleniku, njegovim osobnim, profesionalnim i poslovne kvalitete, vještine. Napravite karticu sa zahtjevima i kriterijima kako ne biste propustili važne detalje u radu s CR kandidatima.

Zahtjevi za kandidate za upis u CR:

Preuzmite uzorak

Prilikom odabira rezerve kadrova odredite motive potencijalnih zaposlenika, njihove ciljeve i vrijednosti. Nemojte se udubiti u proučavanje nepotrebnih činjenica, osobnog života, jer ove informacije ne nose posebno semantičko opterećenje, ali vam je potrebno vrijeme da ih analizirate.

Faza broj 3. Napravite popis talenata

Nakon ocjenjivanja kandidata, međusobne usporedbe, napravite preliminarni popis "rezervnih". Podijelite ga na 2 dijela. U prvu spadaju radnici koji su raspoređeni u operativni dio, tj. zamijeniti ključne pozicije odmah ili uskoro. U drugu skupinu spadaju oni koji će činiti stratešku pričuvu. Obično su to mladi zaposlenici s liderskim sklonostima, koji će postupno stjecati iskustvo.

Prilikom sastavljanja popisa rezervista pridržavati se sljedećih pravila:

• odrediti zamjenske pozicije prema nomenklaturi pozicija i kadroviranje uzimajući u obzir hijerarhiju;
• navesti osobne podatke o svakoj jedinici osoblja;
• odrediti vrijeme upisa u Republiku Kirgistan;
• bilježiti rezultate procjene kvaliteta, zapisivati ​​prijedloge i preporuke za samousavršavanje i razvoj zaposlenika.

Napravite kadrovsku rezervu za nekoliko godina unaprijed. Popis dostaviti višem rukovoditelju na razmatranje – on ima pravo precrtati neke osobe ako po njegovom mišljenju ne zadovoljavaju potrebne kriterije. Budući da popis zastarijeva, potrebno ga je ažurirati. Izbrišite odlazne i dodajte nove dolaske.

Važno! Pri upisu izabranih pričuvnika pripremiti prijedlog za promaknuće u zvanje ako se ono upražni. Predajte dokument ravnatelju na odobrenje.

Upitnik kandidata za pričuvu osoblja

Preuzmite obrazac

Osposobljavanje i prekvalifikacija kandidata

Nakon odabira očito neprikladnih zaposlenika i upisa obećavajućih stručnjaka u kadrovsku rezervu, počnite raditi s onima koji su općenito prikladni za radna mjesta, ali im je potrebna dodatna obuka. Odaberite najbolji program za njih, uzimajući u obzir proračun.

Obično se koriste sljedeće metode:

Program obuke ovisi o trenutnom iskustvu, znanju pričuvnika. Prilikom odabira razmislite o tome što zaposlenik treba razviti, hoće li program pomoći u postizanju željenog rezultata. Ako stvarate bazen talenata za popunjavanje menadžerskih pozicija, a ne postoji način da osigurate studijski dopust, obratite pozornost na programe na daljinu. Možete pogledati okvirni sadržaj pojedinih tečajeva, saznati značajke ovog oblika obrazovanja.

Odgovori na često postavljana pitanja

1. Koga imenovati odgovornim za rad s kadrovskom rezervom?

Obično je upravljanje rezervom osoblja organizacije odgovornost voditelja ili običnog stručnjaka službe. U velikim organizacijama stvara se poseban odjel. U svrhu postizanja rezultata u radu s RC-ima uključiti neposredne starješine i pričuvnike u ovu problematiku.

Trebalo bi biti oko 2-3 osobe za svaku poziciju. Napravite popis, prebrojite potencijalne poslove.

3. Kako informirati osoblje o razvoju i provedbi programa?

Obavijestite zaposlenike o planovima za izradu CR pismenim putem ili osobno. Objasniti ciljeve i ciljeve programa, prenijeti njegov značaj zaposlenicima i organizaciji u cjelini. Imajte na umu da nedovoljna informiranost osoblja o novosti može izazvati negativne glasine i zabrinutost.

4. Koji su načini predlaganja kandidata za kadrovsku pričuvu?

Postoje tri glavna načina imenovanja: neposredni nadređeni, nadređeni rukovoditelj, samoimenovanje zaposlenika.

5. Koji su mogući problemi u radu s kadrovskom rezervom?

Prilikom rada s CR razlikuju se sljedeće pogreške:

• rad ide bez odgovarajuće potpore menadžmenta pod pritiskom kadrovske službe i odjela za obuku;
• financijska ograničenja ne dopuštaju korištenje određenog broja prostora za obuku pričuvnika;
• formalno je sastavljena pričuva za popunjavanje rukovodećih pozicija;
• zamagljivanje kriterija odabira;
• nema jasnih kriterija za ocjenu pričuvnika.

6. Može li se pripremiti rezerva za vrhove?

Da, mnoge tvrtke obučavaju rezerviste posebno za zatvaranje vodećih pozicija u organizaciji. Postupak rada s njima razlikuje se po tome što se stručnjacima nameću viši zahtjevi.

7. Kako planirati daljnji rad s kadrovskom rezervom?

Nakon pozitivne ocjene spremnosti pričuvnika odlučiti što dalje, npr.:

• ako ima otvorenih ciljanih upražnjenih mjesta, razmotriti kandidate za zamjenu među uspješnim pričuvnicima;
• planirati i organizirati mjere prilagodbe ;
• ako na kraju programa obuke pričuvnika nema slobodnih mjesta, planirati aktivnosti za zadržavanje perspektivnih djelatnika.

Kao rezultat prethodno obavljenog rada na stvaranju i razvoju rezerve, provedba ciljeva za koje je CD stvoren, razvoj dodatnih mjera za zadržavanje vrijednih zaposlenika. Ne zaboravite da upravljanje bazenom talenata nije samo formalni postupak, već pravi posao kojoj treba sustavno dati vremena.

Rad na pripremi rezervnog kadra je svrhovit, sustavan i planski. Organizacija ovog rada ima za cilj osigurati kvalitetno i intenzivno osposobljavanje svakog specijalista za samostalan rad na novoj, višoj razini.

Različitost u strukturi i sastavu pričuve, kao i početna pripremljenost djelatnika određuju načelo individualnog pristupa u izboru oblika i metoda rada, njihov redoslijed i trajanje.

Rad sa specijalistima uključenim u pričuvu odvija se prema planu koji predviđa konkretne mjere za stjecanje potrebnih teorijskih, ekonomskih i menadžerskih znanja, dublje ovladavanje prirodom posla, razvijanje sposobnosti vođenja specijalista i sposobnosti na razini suvremenim zahtjevima.

Sustav ovog rada uključuje: studij u sustavu usavršavanja za rukovoditelje sa i bez prekida rada; pripravnički staž na radnom mjestu za koje se upisuje u pričuvu; privremena zamjena odsutnih rukovoditelja za vrijeme njihovih službenih putovanja, godišnjih odmora; putovanja u druge organizacije radi proučavanja pozitivnih iskustava; sudjelovanje u nastavnom radu u sustavu usavršavanja; sudjelovanje u inspekcijskim pregledima proizvodne djelatnosti organizacije i njihovi odjeli; sudjelovanje u pripremi i održavanju konferencija, seminara i skupova.

Planiranje bazena talenata ima za cilj predvidjeti osobna unapređenja, njihov redoslijed i popratne aktivnosti. Zahtijeva proraditi cijeli lanac napredovanja, premještaja, otpuštanja određenih zaposlenika.

U domaćim organizacijama izrađena je posebna stručna lista uz pomoć koje se biraju kandidati prilikom izrade plana kadrovske rezerve rukovodećeg osoblja.

Plan rada s rezervom rukovodećeg osoblja organizacije uključuje sljedeće dijelove: utvrđivanje potrebe za rukovodećim kadrovima; izbor i proučavanje vodećih kadrova; novačenje pričuvnog sastava, razmatranje, usklađivanje i odobravanje pričuvnog sastava; rad s rezervom rukovodećeg osoblja; kontrola pripreme pričuve rukovodećeg osoblja; utvrđivanje spremnosti pričuve rukovodećeg kadra za imenovanje na radna mjesta.

Planovi bazena talenata mogu se sastaviti u obliku shema zamjene, koje imaju različite oblike ovisno o karakteristikama i tradicijama različitih organizacija. Može se reći da su supstitucijske sheme varijanta sheme razvoja organizacijske strukture usmjerene na određene pojedince s različitim prioritetima.Individualno orijentirane supstitucijske sheme temelje se na standardnim supstitucijskim shemama. Izrađuju ih službe za upravljanje kadrovima za organizacijsku strukturu i predstavljaju varijantu konceptualnog modela rotacije poslova.

Rad s kadrovskom rezervom u domaćim organizacijama ima bogato iskustvo.

Glavni kriteriji za odabir kandidata u pričuvu su: odgovarajući stupanj obrazovanja i osposobljenosti; iskustvo u radu s ljudima; organizacijske vještine; osobne kvalitete; zdravstveno stanje, dob.

Izvori formiranja kadrovske rezerve su: kvalificirani stručnjaci; zamjenici načelnika odsjeka; grassroots lideri; diplomirao! stručnjaci zaposleni u proizvodnji kao radnici. Organizacije su razvile određeni postupak za odabir i upis u pričuvnu skupinu osoblja:

Odabir kandidata trebao bi se provoditi na natjecateljskoj osnovi među stručnjacima mlađim od 35 godina koji su se pozitivno dokazali u praktičnom radu i imaju visoko obrazovanje;

Odluku o uključivanju djelatnika u pričuvne skupine donosi posebno povjerenstvo i odobrava organizacijskom naredbom;

Za svakog zaposlenika (pripravnika) odobrava se voditelj pripravničkog staža (glavni) i voditelj pojedinog stupnja pripravničkog staža koji izrađuju pojedinačni plan pripravničkog staža po svakom stupnju;

Voditelji pripravnika koji su uključeni u pričuvnu skupinu osoblja primaju materijalnu naknadu za uspješno završene faze sustava službe i stručnog usavršavanja od strane pripravnika;

Vježbeniku se utvrđuje službena plaća koja odgovara novom radnom mjestu koje zauzima, ali je viša od prethodnog Izvješća, te ima sve vrste materijalnih stimulacija predviđenih za to radno mjesto.