Fakultet,,…

Katedra za menadžment i marketing

Tema kolegijalnog projekta je “Povećanje konkurentnosti kadrova poboljšanjem korištenja potencijala ljudskih resursa”

Nastavni projekt iz discipline “Upravljanje ljudskim resursima”

Završeno:

student gr. Ne.

Znanstveni savjetnik:

Puno ime, znanstveno čin (položaj)

Naberežnije Čelni – 2010

UVOD 3

1. TEORIJSKI ASPEKTI ANALIZE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA 6

Kadrovski potencijal: suština, glavne karakteristike 6

Svrha kadrovska politika i faze njegove provedbe 8

Kadrovska kontrola kao faktor povećanja konkurentnosti kadrova 12

ANALIZA KADROVSKE POLITIKE I KADROVSKOG PLANIRANJA na primjeru M.Video Management LLC 13

1. Kratke karakteristike organizacije 14

   Ključni pokazatelji kadrovskog planiranja 19

   Kontrola kadrovskog planiranja u M.Video 22

Prijedlozi za poboljšanje planiranja osoblja u M.Video Management LLC 23

1. Smjerovi za poboljšanje kadrovskog planiranja 23

   Optimalna opcija za izmjenu kadrovskog planiranja 24

ZAKLJUČAK 28

LITERATURA 31

UVOD

Trenutno se u našoj zemlji pojavila određena razina stabilnosti povezana s zadovoljavanjem većeg obujma potreba stanovništva i određivanjem krajnjih vlasnika velikih poduzeća i poslova. U ovoj situaciji nužan uvjet za dinamiku rasta, konsolidaciju na tržištu ili povećanje profitabilnosti poduzeća, kada već ne govorimo o višku profita, jest povećanje razine konkurentnosti organizacije, čiji je jedan od temelja je dobro odabran radni kolektiv te mjere za poboljšanje sustava upravljanja osobljem. Glavna zadaća Sustava upravljanja osobljem je osigurati da osoblje točno ispunjava postavljene i definirane zadatke i funkcije u skladu s ciljevima organizacije. Kako bi se osigurala potpuna provedba dodijeljenih zadataka od strane osoblja, organizacija mora formulirati kadrovsku politiku koja definira strategiju kadrovski rad, točno utvrđuje sve ciljeve i zadatke, utvrđuje načela izbora, postavljanja i razvoja osoblja. Osoblje i radni resursi u poduzeću predmet su stalne brige uprave poduzeća. Uloga radnih resursa značajno raste u razdoblju tržišnih odnosa. Investiciona priroda proizvodnje i prioritet pitanja kvalitete proizvoda promijenili su zahtjeve prema zaposlenicima i povećali važnost kreativnog odnosa prema radu i visoke profesionalnosti. To je dovelo do značajnih promjena u načelima, metodama i socio-psihološkim pitanjima upravljanja kadrovima u poduzeću. Dobro odabrana radna snaga jedna je od glavnih zadaća poduzetnika. To bi trebao biti tim istomišljenika i partnera koji su sposobni razumjeti, prihvatiti i provesti planove uprave poduzeća. Samo ono služi kao ključ uspjeha poduzetničkog djelovanja, izražaja i prosperiteta poduzeća.

Cilj kolegija je razviti prijedloge za poboljšanje kadrovske politike u cilju povećanja konkurentnosti poduzeća (na primjeru M.video Management LLC).

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti nekoliko problema:

1. Razmotriti teorijske aspekte upravljanja osobljem i razvoja ljudskih resursa.

2. Napraviti analizu stanja ljudskih potencijala i okarakterizirati M.video Management doo.

Predmet proučavanja ovog projekta je M.video Management LLC (Naberezhnye Chelny). Predmet istraživanja je kadrovski potencijal organizacije kao faktor povećanja konkurentnosti organizacije.

Ovaj rad koristi metode prikupljanja informacija, kao što su proučavanje dokumentacije, promatranje i intervjui. Koriste se i metode analize informacija kao što su statistička, deduktivna, strukturna, funkcionalna i sistemsko-strateška.

Kolegijski projekt sastoji se od uvoda, tri poglavlja, zaključka, popisa literature i nekoliko priloga.

U prvom dijelu kolegijalnog projekta ispituju se teorijski aspekti upravljanja osobljem i razvoja ljudskih potencijala. Razmatra se bit kadrovskog potencijala. Opisuju se osnove učinkovitog upravljanja ljudskim potencijalima organizacije. Razmatraju se metode povećanja učinkovitosti korištenja ljudskih resursa.

Drugi dio kolegija posvećen je analizi aktivnosti M.video Management LLC. Ovdje je opći opis poduzeća. Provodi se analiza financijskih aktivnosti poduzeća koje se proučava. Razmatran je proces upravljanja ljudskim resursima u uvjetima M.video Management LLC.

U trećem odjeljku nastavnog projekta razvijene su preporuke za poboljšanje korištenja kadrovskog potencijala tvrtke M.video Management LLC pomoću paketa dokumenata.

Važnu ulogu u postizanju ciljeva istraživanja imalo je korištenje udžbenika T.V. Zaitseva, A.T. Zub “Upravljanje osobljem”, kao i R. Daft “Menadžment”. Neke ideje za interakciju zaposlenika posuđene su iz djela R. Kiyosakija, “Bogati otac, siromašni otac”, kao i R. Farsona i R. Keyesa, “Onaj koji čini najviše grešaka pobjeđuje.”

Ova je tema relevantna u našoj zemlji, jer je učinkovito planiranje osoblja ono što vam omogućuje da budete uspješna i konkurentna organizacija. Ova tema aktualna je i za tvrtku M.Video Management, budući da će povećanjem konkurentnosti osoblja poboljšanjem korištenja ljudskih resursa povećati konkurentnost poduzeća.

1. TEORIJSKI ASPEKTI UPRAVLJANJA KADROVIMA I RAZVOJA KADROVSKIH POTENCIJALA

1.1. Kadrovski potencijal: suština, glavne karakteristike

Pojam “potencijal” u svom etimološkom značenju dolazi od latinske riječi potentia, što znači skrivena mogućnost, moć, snaga. Kadrovski potencijal možemo definirati kao ukupnost sposobnosti svih ljudi koji su zaposleni u određenoj organizaciji i rješavaju određene probleme.
Razmatrajući različite sastavnice pojma “kadrovski potencijal” kao izvora kvalitativnih promjena u gospodarskom razvoju, dolazimo do zaključka da evolucija kategorije odražava duboke promjene u sadržaju cjelokupnog sustava. ekonomski pojmovi, u čijem središtu se nalazi radnik kao glavna proizvodna snaga.

Kategorija “kadrovski potencijal” promatra ukupnog radnika ne samo kao sudionika u proizvodnji, već kao sastavni i pokretački princip svih faza procesa reprodukcije; kao “nositelj” društvenih potreba, vrši funkciju postavljanja ciljeva, objektivno generira i subjektivno postavlja strateške i taktičke ciljeve gospodarskog razvoja.
Prema domaćem ekonomistu A. M. Omarovu, "oni su navikli vidjeti osobu prvenstveno kao "radni resurs", a ne kao složenu i konkurentnu osobnost..."

Prema ustaljenoj statističkoj praksi, radnu snagu čine radno sposobni građani koji rade u gospodarstvu zemlje. Društveni aspekt radnih resursa izražava se u takvom fenomenu kao što je ljudski potencijal, čija je ekonomska manifestacija kadrovski potencijal.

U posljednje vrijeme sve je veći pristup proučavanju radnog potencijala kao elementa ljudskog faktora proizvodnje, tj. društveno-ekonomski fenomen. U konceptu “radnog potencijala”, kao nezavisnog i različitog od radnih resursa i ljudski kapital glavna značenjetvorna riječ je i dalje “potencijal”, tj. mogućnost realizacije nečega. To znači da možemo govoriti o njegovoj akumulaciji, uključujući iu obliku ljudskog kapitala, o njegovoj vrijednosti, kao stupnju akumulacije, o njegovoj implementaciji, uključujući iu obliku upotrebe radnih resursa.

Sadržaj ljudskih potencijala i njegove glavne značajke mogu se formulirati na temelju sljedeće definicije osoblja. Kadrovi su kvalificirani, posebno osposobljeni radnici za pojedinu djelatnost, kod kojih njihovo prikladno korištenje podrazumijeva maksimalan povrat onoga što stručnjak može pružiti na temelju svoje naobrazbe, osobnih kvaliteta i stečenog radnog iskustva. Svaki zaposlenik ima radni potencijal- skup fizičkih i duhovnih osobina osobe koje određuju mogućnost i granice njegova sudjelovanja u radnoj aktivnosti, sposobnost postizanja određenih rezultata u određenim uvjetima, kao i usavršavanja u procesu rada.

Pojam “potencijal” označava prisutnost nekoga (pojedinca, primarnog radnog kolektiva, društva u cjelini) sa skrivenim, još neispoljenim sposobnostima ili sposobnostima u relevantnim sferama svog života.

Glavne komponente radnog potencijala zaposlenika su:

Psihofiziološka komponenta: zdravstveno stanje, izvedba, izdržljivost, sposobnosti i sklonosti osobe, tip živčanog sustava itd.;

Sociodemografska komponenta: dob, spol, bračni status;
- sastavnica kvalifikacije: stupanj obrazovanja, obujam posebnih znanja, radne vještine, sposobnost za inovativnost, inteligencija, kreativnost, profesionalnost;

Osobna komponenta: odnos prema radu, disciplina, aktivnost, vrijednosne orijentacije, motivacija, moral.

Radni potencijal zaposlenika nije konstantna veličina, podložan je promjenama, kako prema gore tako i prema dolje. Kreativne sposobnosti zaposlenika akumulirane tijekom rada povećavaju se stjecanjem novih znanja i vještina, jačanjem zdravlja i poboljšanjem uvjeta rada, ali se mogu smanjiti pooštravanjem režima rada, pogoršanjem zdravlja i sl.

1.2 Svrha kadrovske politike i faze njezine provedbe

Ostvarenje ciljeva i zadataka upravljanja osobljem i povećanje njegove konkurentnosti provodi se kroz kadrovsku politiku. Kadrovska politika je glavni smjer u radu s osobljem, skup temeljnih načela koja provodi kadrovska služba poduzeća. U tom smislu kadrovska politika je strateška linija ponašanja u radu s kadrovima. Kadrovska politika je svrhovita aktivnost za stvaranje radne snage koja će na najbolji način pridonijeti objedinjavanju ciljeva i prioriteta poduzeća i njegovih zaposlenika.

Glavni cilj kadrovske politike poduzeća je osoblje (osoblje). Osoblje poduzeća je glavni (redovni) sastav njegovih zaposlenika. Kadrovi su glavni i odlučujući faktor proizvodnje, prva proizvodna snaga društva. Oni stvaraju i pokreću sredstva za proizvodnju i stalno ih poboljšavaju. Od kvalifikacija radnika, njihove stručne osposobljenosti, poslovne kvalitete učinkovitost proizvodnje uvelike ovisi.

Značajke sadašnjeg stanja Ekonomija tržišta, prisutnost elemenata kriznih pojava, dinamičan razvoj tržišnih odnosa u ruskom gospodarstvu postavljaju posebne zahtjeve za politiku upravljanja osobljem u bilo kojem poduzeću. U tim uvjetima potrebno je značajno povećati usmjerenost upravljanja kadrovima, ojačati proizvodnu, tehnološku i radnu disciplinu, osigurati uvođenje suvremenih metoda poticanja radne motivacije, praćenja učinkovitosti i kvalitete rada, te ostvariti tješnju interakciju ovog tipa. menadžmenta s menadžmentom poduzeća u cjelini.

Kadrovska politika osigurava kvalitetnu i pravovremenu prilagodbu organizacije različitim promjenama vanjsko okruženje, a pridonosi i visokoj unutarkolektivnoj učinkovitosti, što bolje utječe na postizanje kvalitetnih kratkoročnih, srednjoročnih i dugoročnih ciljeva organizacije. Kadrovska politika ključna je za zadovoljenje potreba kako klijenata, partnera, tako i samog osoblja, kao najveće vrijednosti moderna organizacija.

Kadrovska politika se formira kadrovskim planiranjem kao alatom za privlačenje, obuku i održavanje učinkovitosti radna snaga, čineći osoblje.

Glavni dugoročni cilj svake organizacije je želja za opstankom u konkurenciji. Istovremeno, zaposlenici su glavna konkurentska prednost svake organizacije.

Obično se organizacijska učinkovitost opisuje u smislu učinka i procjenjuje kao kombinacija tako složenih karakteristika kao što su: maksimalno korištenje sposobnosti, sposobnosti i vještina zaposlenika; postizanje organizacijskih ciljeva i sposobnost privlačenja najobučenijih i visoko motiviranih kadrova. Sve bi to trebalo utjecati na ukupne pokazatelje uspješnosti organizacije; produktivnost rada, kvaliteta, razina usluge kupcima, rast dobiti, prirast vrijednosti.

Kako bi postigla učinkovit učinak, organizacija mora:

formulirati i prenijeti svoju misiju i strategiju svakom zaposleniku;

stvoriti organizacijsku strukturu u skladu s ciljevima organizacije;

implementirati najprogresivniji (temeljen na svjetskoj praksi) sustav upravljanja ljudskim resursima.

Slabost i snaga organizacije ovisi o ljudskim resursima. Profesionalne odluke koje donose zaposlenici na bilo kojem radnom mjestu određuju učinkovitost proizvodnih zadataka i tvore ukupni uspjeh i učinkovitost organizacije. Stoga je važno kontrolirati, poticati i pomagati zaposlenike kako bi se, s jedne strane, stvorili svi uvjeti za što potpuniju realizaciju njihovih stručnih znanja, as druge strane, kako bi se stvorila želja za učinkovitim i produktivnim radom.

Dakle, doprinos kadrovske politike i aktivnosti službe za upravljanje kadrovima učinkovitosti organizacije je u tome što ona:

pomaže organizaciji da ostvari svoje ciljeve;

povećava učinkovitost korištenja sposobnosti, sposobnosti i vještina ljudskih potencijala;

opskrbljuje organizaciju dobro obučenim osobljem;

povećava zadovoljstvo poslom zaposlenika i potiče njihovu potrebu za samoostvarenjem na radnom mjestu;

stvara, razvija i održava primjerenu razinu uvjeta rada koji rad u ovoj organizaciji čini poželjnim;

Komunicira kadrovsku politiku svim zaposlenicima;

održava potrebnu razinu kulture ponašanja i discipline u organizaciji;

planira i upravlja promjenama u organizaciji, vodeći računa o interesima pojedinih zaposlenika, grupa i organizacije u cjelini;

pomaže smanjiti troškove i povećati konkurentnost.

Dakle, glavna svrha kadrovske politike je formiranje tima koji će skladno, uz najmanje troškove, ostvarivati ​​proizvodne ciljeve, osiguravajući visoka kvaliteta finalni proizvod.

Time se stvara stabilna osnova za tržišnu ekonomiju i međuljudske odnose ne samo u timu, već u cijelom društvu. Time je određena važna društvena funkcija kadrovske politike.

Faze kadrovske politike uključuju sljedeće elemente algoritma upravljanje ljudskim resursima:

Razvoj i provedba planova odabira osoblja u skladu s ciljevima organizacije, organizacijskom kulturom, stanjem vanjskog okruženja, uključujući u skladu sa zakonodavnim standardima za kadrovske aktivnosti;

Izrada i provedba planova korištenja osoblja za postizanje povećanja učinkovitosti organizacije, u skladu s unutarorganizacijskim podciljevima i podprocesima;

Razvoj i provedba planova za razvoj i usavršavanje osoblja, za kretanje osoblja unutar organizacije, kao i otpuštanje nekih zaposlenika;

Praćenje primjene kadrovske politike kako bi se pravovremeno spriječili problemi i modificirali planovi, čime se osiguravaju pozitivne povratne informacije u svim fazama provedbe kadrovske politike.

Postoji odnos između ovih faza kadrovske politike i funkcija menadžmenta, au ovoj specifičnosti - kadrovskog menadžmenta:

Planiranje, kao prva faza kadrovske politike, uključujući primarno istraživanje tržišta rada, mogućnosti privlačenja, razvoja, usavršavanja i zadržavanja osoblja, čiji je rezultat plan formiranja kadrovskog potencijala tima;

Organizacija kao sastavni element upravljanja osobljem, uključujući raspodjelu resursa, postavljanje ciljeva za svakog člana i skupine zaposlenika, raspodjelu prava i odgovornosti, u skladu s cjelokupnom organizacijskom strategijom;

Liderstvo ili motivacija, koja se osigurava brigom za kadrove, koja se očituje u razvoju, oslobađanju potencijala zaposlenika, kompetentnom poticanju njihovog rada te jačanju kohezije i predanosti;

Kontrola, kao sastavni dio menadžmenta, „oči“ menadžmenta daje viziju kvalitete provođenja kadrovske politike.

Kao i svaka vrsta aktivnosti, planiranje osoblja može imati problema, a njihova pojava nije ništa drugo nego nova faza u razvoju upravljanja organizacijom za postizanje novih visina kvalitete rada.

1.3. Kadrovska kontrola kao integralni proces povećanja konkurentnosti kadrova

Nakon kadrovskog planiranja, temeljno važna karika u provedbi strategije cijele organizacije je regulacija, operativno upravljanje radnjama kadrovskog menadžmenta - tzv. kontroling. Polazna mu je osnova informacija o operativno postignutoj razini rješavanja problema, njezina usporedba s razinom početnog stupnja i s planiranom razinom. Na temelju korelacije ovih informacija dolazi do korekcije kursa. Strateška kadrovska kontrola upravlja potencijalom tvrtke, osiguravajući joj budućnost. Značajna odstupanja između željene i stvarno postignute razine uspješnosti mogu dovesti do promjene strategije, pa čak i do revizije općih ciljeva poduzeća.

Kontroling je prvenstveno usmjeren na proučavanje stanja kadrovske politike, te je „povratna veza“ faze provedbe odluka s fazom planiranja, organizacije i motivacije.

Kontroling može provoditi posebna služba unutar organizacije ili vanjska revizorska kuća. U tom slučaju kontroling se može provoditi konstantno u određenom intervalu ili situacijski, zbog trenutne potrebe.

Kontroling pomaže razumjeti na koje faze kadrovske politike je potrebno prvenstveno usmjeriti pažnju kako bi se postigao veliki porast produktivnosti, odnosno brza prilagodba novim uvjetima.

Općenito, kontroling je sličan samom upravljanju ljudskim resursima, samo što radi s rezultatima provedbe strategije ljudskih resursa.

U moderno doba kontroli se pridaje velika pozornost zbog vrlo promjenjivog vanjskog okruženja i konkurencije na tržištu. To su “oči” upravljanja ljudskim resursima i ako postoji dovoljna razina implementacije kontrolinga, organizacija ima velike koristi. Naravno, male organizacije ne mogu privući vanjske konzultante, pa se moraju osloniti samo na svoje kadrovska služba ili menadžer ljudskih resursa.

U praktičnom dijelu razmotrit ćemo kadrovsku politiku i planiranje osoblja M.Video - Management LLC.

Dakle, možemo zaključiti da se provedba ciljeva i zadataka upravljanja osobljem i povećanje konkurentnosti poduzeća provodi kroz kadrovsku politiku. Kadrovska politika je glavni smjer u radu s osobljem, skup temeljnih načela koja provodi kadrovska služba poduzeća. Strateška kontrola osoblja upravlja potencijalom tvrtke, osiguravajući joj budućnost i pomažući da bude konkurentna i uspješna organizacija.

Kadrovska politika i planiranje kadrova na primjeru M.Video - Management doo

2.1 Opće informacije o tvrtki i kadrovskoj politici

LLC "M.Video - Management" (ukratko - "M.Video") jedno je od najvećih Ruske mreže za prodaju audio, video, računalne, kućanske i uredske opreme. Ovo je jedna od četiri savezne distribucijske mreže za ove proizvode, koja zauzima drugo mjesto u mrežnom sektoru po prodaji - 10% prodaje, nakon Eldorada - 28% prodaje. Slijede “M.Video” “Tekhnosila” - 9% i “Mir” - 8%.

Pitanje kadrovske politike i kadrovskog planiranja u M.Video-u zauzima vrlo visoko mjesto. Prilikom oblikovanja strategije za cijelu organizaciju, vanjski čimbenici se uzimaju u obzir, kao što su:

Svjetski trendovi razvoja međuvaluta;

Carinska politika država dobavljača i Ruske Federacije;

Politička komponenta;

Regulatorna komponenta, prvenstveno u Ruskoj Federaciji;

Sociodemografski čimbenici u Ruskoj Federaciji;

Financijska stabilnost i investicijska klima u Ruskoj Federaciji.

Također se uzimaju u obzir čimbenici unutarnje organizacije, kao što su:

Kadrovski potencijal, uklj. i perspektive organizacijskog vodstva;

Financijska situacija, tj. mogućnost razvoja i ulaganja u nove projekte;

Učinkovitost strategije kao pokazatelj utvrđen tijekom kontrole;

Učinkovitost taktičkog i operativnog planiranja;

Položaj imidža poduzeća u javnosti;

Kvaliteta marketinške politike itd.

Kadrovsko planiranje provodi se izravno tijekom korporativnog planiranja, au strategiji poduzeća postoji pododjeljak koji se zove “Plan razvoja kadrova”.

Izrada ovog plana započinje na najvišoj razini menadžmenta, počevši od Upravnog odbora. Za prikupljanje informacija u pravilu se angažiraju stručnjaci trećih strana koji za njihovu analizu rade u izravnoj interakciji s top menadžmentom (linijski i funkcionalni menadžeri).

Formiranje plana provodi samo menadžment “M.Video”. Pri izradi planova uzimaju se u obzir ne samo razvojne perspektive određenog poduzeća, već i značajan utjecajni čimbenik - razvojni planovi konkurenata. Ti su planovi obično zatvoreni, a menadžeri razvijaju spekulativne planove za razvoj konkurenata u području planiranja osoblja i cijele organizacije.

Možemo reći da su svi najjači konkurenti spremni skupo platiti kvalitetan kadar i stimulirati ga na druge načine. Stoga se u M.Video uvodi široka organizacijska kultura sa svojim običajima, događajima, junacima, vrijednostima, uvjerenjima i normama.

Kadrovska politika vrlo je duboko povezana s organizacijskom kulturom, jer ljudi u modernoj organizaciji nisu kotačići u sustavu koji se lako mogu zamijeniti, već vrijedne osobe koje imaju višestrani pogled na svijet, spajaju jedinstveno životno i operativno iskustvo, posjeduju jedinstvene razvojne sposobnosti i vlastite vrijednosti.

Organizacijska kultura M.Videoa vrlo je prilagodljiva vrijednostima svakog pojedinca, ne izazivajući značajna proturječja čak ni u teškim situacijama.

Značajno mjesto zauzima publikacija “Budi u toku”, koja se izdaje i distribuira unutar kolektiva “M.Video”. U ovom časopisu svatko vidi vrijednosti organizacije i kvalitetno se uključuje u kulturu.

Između ostaloga, “M.Video” je pokrenuo i “Poslijediplomski” program koji se provodi s ciljem školovanja kvalitetnih kadrova s ​​velikom posvećenošću kulturi. U pravilu, zahvaljujući kvalitetnom investicijskom razvojnom programu i otvaranju novih M.Video prodavaonica, “diplomirani studenti” koji su završili tečaj postavljaju se na radna mjesta direktora trgovina ili voditelja odjela (audio-video, kućanstvo). uređaji, digitalni, prijamno-izdavni odjeli) .

Tijekom programa “Graduate Student” zaposlenik tvrtke prolazi kroz sve faze poslovanja tvrtke u poslovnoj jedinici (rad u skladištu s mentorom, rad u HR odjelu, rad s line managerima koji su ujedno i mentori. ). Odnosno, provodi se rotacija, te se provodi kvalitetna asimilacija integriteta tvrtke u svim njezinim raznolikim oblicima djelovanja.

M.Video veliku pozornost posvećuje i primjenjuje mjere za privlačenje, razvoj i zadržavanje kadrova kao kvalitetne komponente organizacije. Planiranje osoblja provodi se strateški, tj. uz postizanje glavnog cilja – opstanak organizacije. Planiranje osoblja provodi se od korporativnog menadžera za ljudske resurse do direktora za trgovinu. Vrhunski HR menadžer upravlja globalnim upravljanjem, dok individualni linijski menadžeri trgovina rade operativne zadatke. Ovi zadaci uključuju:

Odabir kandidata za intervju kroz proučavanje upitnika;

Zapošljavanje najmotiviranih, najspremnijih i sposobnih za razvoj zaposlenika;

Formiranje koherentne strukture tima u područjima ili drugim službama (na primjer, prodavači u audio-video odjelu, uredski djelatnici);

Razvoj članova tima kroz treninge, operativne sastanke i sl., dodjeljivanje privremenih ovlasti i zadataka voditelju perspektivnih zaposlenika za formiranje novih menadžera;

Formiranje osoblja, uzimajući u obzir optimalnu kombinaciju pogodnosti za osoblje i visoke kvalitete rada (prodaja);

Planiranje rasporeda godišnjih odmora zajedno s HR odjelom;

Brzo reagiranje na neplaniranu odsutnost članova tima;

Kontrola i primjena upravnih mjera u slučaju nekvalitetnog ili nedisciplinovanog obavljanja poslova;

Uvođenje i razvoj korporativne kulture na međuljudskoj razini kod cjelokupnog osoblja, uključujući i samog menadžera;

Rotacija članova tima unutar odjela za poboljšanje kvalitete svijesti o prodanim proizvodima, povećanje kohezije tima, za pravovremenu i kvalitetnu prilagodbu novih zaposlenika;

Priopćavanje upravljačkih odluka osoblju i osiguravanje Povratne informaciječlanovi tima s menadžmentom prema pravilima utvrđenim u organizacijskoj kulturi.

“M.Video” je organizacija mješovite divizionalno-matrične strukture koja je prikazana na slici 2.1. Divizionalnost je određena činjenicom da ova organizacija ima mnogo odjela s osobljem iste strukture (direktor, područni menadžeri, odjel ljudskih resursa, ured, računovodstvo, prodajni savjetnici su u svim trgovinama). Također, svaka poslovna jedinica ima približno isti omjer ovih strukturnih dijelova osoblja.

U glavnom odjelu struktura je gotovo ista, samo se bavi globalnim upravljanjem na razini cijele organizacije. Postoji Upravni odbor, tj. top menadžeri i glavni dioničari uključeni u formiranje cjelokupne organizacijske strategije. Među njima su predsjednik tvrtke, voditelj ljudskih resursa, voditelj financija, menadžer strateškog razvoja, menadžer merchandisinga (nabavka proizvoda, nadopuna asortimana), voditelj prodaje, voditelj logistike, voditelj trgovine (voditelj cijena) i voditelj informacijske tehnologije.

Riža. 2.1. Struktura M.Video kampanje

Regionalne divizije (njih 4 – Jug, Istok, Sjever, Zapad) imaju istu kadrovsku strukturu. Svaka M.Video trgovina ima istu strukturu upravljanja matricom. (Sl. 2.2)

Riža. 2.2 Struktura trgovine M.Video

Matrična struktura tvrtke M.Video određena je dizajnom ostvarenja mnogih strateških ciljeva. Postoji projekt formiranja kadrovske rezerve, unutar koje postoje rukovoditelji koji imaju široke ovlasti u određenim granicama. Takvi voditelji projekata surađuju izravno s funkcionalnim voditeljima nižih odjela (ako se projekt provodi unutar cijele organizacije), ili sa stručnjacima odjela (ako projekt pripada jednom odjelu). Primjer takvog projekta je projekt otvaranja trgovine, kada je voditelj ovog projekta prisutan u važnim fazama otvaranja trgovine i dodatno prilagođava taj proces. Kada se trgovina otvori, projekt završava i voditelj se premješta na drugo mjesto.

Planiranje osoblja u ovom poduzeću provodi se na pristojnoj razini, zadovoljavajući zahtjeve vremena i visoku konkurenciju u ovom području.

2.2 Glavni pokazatelji kadrovskog planiranja

M.Video ima najbolji pokazatelj uspješnosti u Rusiji u ovom području aktivnosti: najveća prodaja po m2 maloprodajnog prostora (cca. 11.500 USD godišnje).

Zahvaljujući fleksibilnom sustavu nagrađivanja i visokoj korporativnoj kulturi, M.Video ima nisku stopu fluktuacije osoblja od 0,32. Plaće u branši su na pristojnoj razini.

Zahvaljujući kvalitetnoj kadrovskoj politici i kadrovskom planiranju, M.Video se nalazi na 52. mjestu ljestvice najatraktivnijih tvrtki u Ruskoj Federaciji za zapošljavanje.

Potreba za kadrovskom obnovom je malo izražena, au isto vrijeme tvrtka je pokrenula projekt formiranja kadrovske rezerve, čime je osigurana dovoljna ponuda dobro obučenih kadrova sposobnih za rad u bilo kojem odjelu, na bilo kojem radnom mjestu.

Značajan negativan trend je demografski pad u Ruskoj Federaciji, ali će i ovaj čimbenik postati značajan za 5 godina, kada će se formirati velika rezerva kvalitete.

Razinom tehnologije u procesu prodaje i usluga možemo reći da tvrtka neće moći značajno smanjiti potreban broj osoblja. Dakle, možemo reći da u sljedećih 5 godina neće biti promjena u kvantitativnoj i kvalitativnoj potrebi za kadrovima.

Tvrtka ima jasne upute o odgovornostima svakog zaposlenika, sažete u odredbama kadrovske politike. Više od 90% prodavača potvrdilo je svoje kvalifikacije ili ih unaprijedilo, dok su ostali nedavno zaposleni te se još nisu dovoljno prilagodili procesu rada.

Strategija tvrtke uzima u obzir trendove razvoja tržišta u Rusiji i ciljeve tvrtke, kao i uvjete poslovanja poslovnih jedinica. Zahvaljujući tome, tvrtka M.Video uspijeva privući potreban broj djelatnika za obavljanje potrebnih poslova. To je olakšano lokacijom trgovina: gradovi s populacijom većom od 200 tisuća ljudi, s prosječnom plaćom nižom nego u tvrtki. Tvrtka M.Video svake godine otvara nove trgovine. U 2010. godini tvrtka je upravljala s 200 trgovina, au 2011. planirano je otvaranje još 40. (Sl. 2.3)

Riža. 2.3. Predviđeni rast tvrtke M.Video po broju prodavaonica

Iz prethodno navedenog može se vidjeti da se bruto potreba za osobljem neće značajno razlikovati od vjerojatne projicirane raspoloživosti osoblja u većini regija.

Sukladno tome, uz standardnu ​​kvalitetu kadrova, poduzeća do 2011.g bit će potrebno povećati osoblje za 2,5 puta. Zato je projekt formiranja kadrovske pričuve tako važan.

2.3 Kontroling kadrovskog planiranja u M.Videou

Ova tvrtka veliku pozornost posvećuje kontroli.

Svake godine vanjska revizorska kuća provjerava kvalitetu upravljanja ljudskim potencijalima na temelju različitih podataka dobivenih proučavanjem dokumentacije, promatranjem, ispitivanjem i sl. Rezultati revizije prezentiraju se Upravnom odboru kako bi najviši menadžeri mogli modificirati strategiju razvoja tvrtke uzimajući u obzir postojeće stanje i predviđene promjene.

Između ostalog, svaki mjesec posebna eksterna usluga “Tajni kupac” ili “Tajni kupac” provjerava 3 prodavača u svakoj trgovini trgovačkog lanca. Nijedan prodavač ne može pogoditi tko je pravi tajni kupac. Prije svega, provjeravaju se kvalitativne karakteristike prodavača, kao što su usklađenost s korporativnom kulturom, razina pripremljenosti u njihovim aktivnostima, usklađenost s društvenim vrijednostima i etikom, sposobnost privlačenja kupaca na njihovu sljedeću kupnju itd.

Zahvaljujući rezultatima Tajnog kupca, direktori regionalnih podružnica imaju priliku administrativnim, pa čak i materijalnim mjerama utjecati na izvrsne trgovine, prvenstveno preko direktora trgovina.

Zahvaljujući tome, tvrtka održava pozitivan stav, atmosferu natjecanja u kombinaciji sa suradnjom, što ima vrlo pozitivan učinak na poslovanje tvrtke.

Rezultati „Tajnog kupca“ prenose se u obliku izvješća top menadžerima i revizorskoj kući, a prikazuju trend promjena u kvaliteti kadrovske politike kako u cijeloj tvrtki tako iu pojedinim divizijama.

Sada prijeđimo na poglavlje formiranja prijedloga za poboljšanje kadrovske politike u M.Video-Management LLC.

(1. Odlomak ne može biti kraći od 3 stranice! I to je sve o kontroli u organizaciji?

2. Opći zaključci za odjeljak 2???)

3 Prijedlozi za poboljšanje planiranja osoblja u M.Video - Management doo

U 2. poglavlju pogledali smo snage i slabosti kadrovske politike u M.Video-Management LLC.

S obzirom na sinergiju, povećanje kvalitete motivacije osoblja na 4 boda od 5 omogućit će nam da govorimo o ukupnoj kvaliteti kadrovske politike na razini 0,8, što će značajno utjecati na performanse tvrtke u smjeru povećanja učinkovitosti. (Niste analizirali ove pokazatelje i ove čimbenike u odjeljku 2!)

Prodaja i dobit će se također povećati.

Dakle, glavni pravci izmjene kadrovske politike mogu biti:

Promjena sustava plaća;

Promjena sustava nematerijalnog poticaja;

Promjena informacijskog sustava;

Promjene u kvaliteti rukovodećih kadrova;

Promjena strukture, zadataka, resursa i odgovornosti podređenih.

Možete početi implementirati sva ova područja, ali to će biti skupo. Važno nam je odrediti optimalnu opciju za provođenje promjena kako bi se uz najmanje troškove osigurao značajniji i veći pozitivan rezultat za poslovanje tvrtke.

Prije svega, odbacimo promjenu sustava plaća. Takve su mjere trenutno neučinkovite; Koliko god izgledali inovativni, neće značajno poboljšati produktivnost. (-)

Sustav nematerijalnih poticaja, zbog raznolikosti oblika provedbe, ima veliki potencijal za optimizaciju procesa motivacije osoblja. Relativno jeftine mjere mogu donijeti velike rezultate.(+)

Informacijski sustav se može poboljšati, ali će njegovi rezultati biti značajno vidljivi na organizacijskoj razini, zaobilazeći motivaciju iz operativnog menadžmenta.(-)

Promjena kvalitete rukovodećih kadrova je skupa, ali može značajno utjecati na rezultate faze motivacije. Osim toga, postoji tendencija povećanja nedostatka kvalitetnog rukovodećeg kadra pogodnog za M.Video. (-)

Promjena strukture, zadataka, resursa i odgovornosti podređenih može se izvršiti kao rezultat dubinskog i skupog istraživanja. Osim toga, takve mjere pogodit će najveći dio osoblja – prodavače, distribucije i servisno osoblje. Također je vrlo skupo, a manje je vjerojatno da će se rezultati isplatiti. (-)

Dakle, od svih navedenih područja za unaprjeđenje kadrovske politike u M.Video-u najoptimalnije je promjena sustava nematerijalnih poticaja. Između ostalog, natjecatelji su do ovih rezultata došli i indukcijskom metodom. Stoga ovo područje treba što kvalitetnije istražiti kako bi se pronašle takve mogućnosti i skriveni resursi koji mogu dovesti ovu organizaciju nova razina kvaliteta pruženih usluga.

Optimalna opcija za izmjenu planiranja osoblja

Kao što pretpostavljamo kroz metodu indukcije, konkurenti imaju ciljeve poboljšati svoju kadrovsku politiku kako bi:

Privucite potrebno osoblje, uključujući svoje konkurente;

Razvijte svoje osoblje kako biste postigli povećanu produktivnost;

Zadržite osoblje kako ga vanjske sile i konkurenti ne bi mogli privući sebi.

Na temelju pretpostavke o specifikaciji regija, povucimo analogiju sa specifikacijom tvrtki koje se bave trgovinom:

Svaka tvrtka ima jedinstvene značajke, jedinstvene resurse i mogućnosti, a kvaliteta njihove upotrebe određuje njenu poziciju u konkurenciji.

U tvrtki M.Video naglasak je na usluzi i velikom pozitivnom imidžu u javnosti, jer ovo ispunjava zahtjeve modernog tržišta "za zadržavanje kupaca i povećanje njihove lojalnosti." Oni. ovo pozicionira tvrtku kao vodeću u marketinške aktivnosti u okruženju takvih mreža.

Iz ove misije slijede ciljevi postizanja određenih rezultata, na temelju kojih se oblikuje strategija razvoja osoblja. Kadrovsku politiku treba modificirati u području nematerijalne motivacije osoblja, uzimajući u obzir navedene odredbe.

U području problema motivacije identificirani su sljedeći: (Na temelju čega ste utvrdili - jesu li provedena istraživanja? Na temelju čega zaključujete?)

Nedovoljna razina međuljudske interakcije u timu. Motivacija zaposlenika za suradnju, pronalaženje novih načina rješavanja problema i razmjenu iskustava je nedovoljna i značajan je nedostatak faze motivacije osoblja u poduzeću;

Niska razina predanosti kulturi među novim zaposlenicima. Nemogućnost kvalitativnog uključivanja zaposlenika u radni proces, kako od strane uprave tako i od strane kolega, odgađa trenutak postajanja punopravnim, kvalitetnim stručnjakom;

Niska razina povratnih informacija od nadređenih i nisko promicanje inicijative zaposlenika. Kod nadređenih postoji veća nevoljkost da „čuju“ podređene, što je rezultat niske motiviranosti;

Tendencija pada kvalitete rukovodećih kadrova zbog velikog rasta poduzeća. Prije svega, ovaj problem se odnosi na voditelje trgovina, tj. menadžeri koji se više bave motiviranjem nego planiranjem i organiziranjem.

Iz ovih 5 točaka identificirat ćemo određena područja rješenja:

Područje međuljudske interakcije u timovima podređenim linijskim menadžerima (prodavači, inspekcija i dostavljači);

Područje birokratskih odnosa moći, definirano kroz obavljanje dodijeljenih dužnosti;

Područje kvalitete rukovodećih kadrova, sposobnost menadžera za praktično vođenje i visoka motivacija podređenih.

Ova tri područja sadrže mnoge skrivene mogućnosti i zamke. Ponudit ćemo primijenjene mjere za poboljšanje kadrovske politike u fazi motivacije osoblja:

Provođenje zajedničkih zabavnih i natjecateljskih događanja s kulturnim programom;

Provesti periodična natjecanja modularnih grupa čiji bi se sastav mijenjao i uključivao radnike iz različitih smjerova (npr. 4 modularne grupe u svakoj od kojih 3 prodavača iz AV odjela, iz BT odjela, iz Digitalnog odjela, iz izdavanja i odjel za provjeru) , potaknite ih na glavnoj skupštini posebnom riječju;

Provođenje periodičnih tečajeva o poznavanju organizacijske kulture i strukture odnosa moći;

Osmisliti motove, slogane i druge atribute organizacijske kulture koji bi se ponavljali na sastancima zaposlenika i jačali otvorenost i jedinstvo u postizanju ciljeva tvrtke; stvoriti uslugu kulturnog razvoja koja bi stvorila održivu sliku najbolje tvrtke u svijesti svakog zaposlenika;

Stvorite kutke časti za heroje tvrtke, među kojima će najvažnije mjesto zauzimati menadžeri. Na primjer, u ovom kutku bit će prilika za opuštanje dok istovremeno proučavate postignuća tvrtke, koje je napravio takav i takav s takvim i takvim izvrsnim rezultatima. Poželjno je da se osoblje može kolektivno uključiti u to kako bismo afirmirali jedinstvo i cjelovitost kulture tvrtke i želju svakog zaposlenika da učini sve što je moguće za postizanje „naših“ ciljeva.

Ovi prijedlozi nisu skupi za implementaciju, a mogu značajno povećati produktivnost osoblja, što će doprinijeti prelasku na višu razinu kvalitete pružanja usluga u tvrtki M.Video-Management doo.

Zahvaljujući niskim troškovima (pretpostavljeno ispod 5% proračuna), povećanje kvalitete kadrovske politike u pružanju usluga bit će oko 18,7% (1-(0,65/0,8)). S obzirom na prosječnu elastičnost stavova kupaca prema kvaliteti kadrovskih aktivnosti, stvarna projicirana dobit će se povećati za 9,4% nakon razdoblja ponovljenih kupnji (ovisno o regiji i aktivnostima konkurenata).

Implementacija ponuda isplatit će se tijekom ponovljenog ciklusa kupnje, tj. statistički unutar 1 godine. U narednim godinama tvrtka će moći usmjeriti dodatnu dobit u razvoj svih internih procesa, kao i inozemnoekonomskih, dobrotvornih i drugih aktivnosti.

ZAKLJUČAK

Trenutno se u našoj zemlji pojavila određena razina stabilnosti povezana s zadovoljavanjem većeg obujma potreba stanovništva i određivanjem krajnjih vlasnika velikih poduzeća i poslova. U ovoj situaciji nužan uvjet za dinamiku rasta, konsolidaciju na tržištu ili povećanje profitabilnosti poduzeća, kada već ne govorimo o višku profita, jest povećanje razine konkurentnosti organizacije, čiji je jedan od temelja je dobro odabrana radna snaga i mjere za unapređenje sustava upravljanja osobljem. Glavna zadaća Sustava upravljanja osobljem je osigurati da osoblje točno ispunjava postavljene i definirane zadatke i funkcije u skladu s ciljevima organizacije. Kako bi se osigurala potpuna provedba dodijeljenih zadataka od strane osoblja, organizacija mora formulirati kadrovsku politiku koja definira strategiju kadrovskog rada, utvrđuje točno sve ciljeve i zadatke te utvrđuje načela odabira, postavljanja i razvoja osoblja. Osoblje i radni resursi u poduzeću predmet su stalne brige uprave poduzeća.

Postoji mnogo načina za povećanje konkurentnosti poduzeća. Jedan od tih načina je poboljšati korištenje ljudskih resursa. Relevantnost teme koja se obrađuje u radu uvjetovana je činjenicom da sve više poslovnih menadžera usmjerava pažnju na svoje osoblje, shvaćajući njihovu vrijednost. Mnogi menadžeri shvaćaju da poboljšanjem korištenja potencijala ljudskih resursa poduzeća mogu biti ispred svojih suparnika u konkurenciji.

Ostvarenje ciljeva i zadataka upravljanja osobljem i povećanje njegove konkurentnosti provodi se kroz kadrovsku politiku. Kadrovska politika je glavni smjer u radu s osobljem, skup temeljnih načela koja provodi kadrovska služba poduzeća. U tom smislu kadrovska politika je strateška linija ponašanja u radu s kadrovima. Kadrovska politika je svrhovita aktivnost za stvaranje radne snage koja će na najbolji način pridonijeti objedinjavanju ciljeva i prioriteta poduzeća i njegovih zaposlenika. Glavni cilj kadrovske politike poduzeća je osoblje (osoblje).

Dakle, u ovom predmetnom projektu na primjeru M.Video-Management LLC proučavano je povećanje konkurentnosti poduzeća unapređenjem kadrovskog planiranja u teoretskom aspektu iu aspektu primijenjenih aktivnosti.

Kontroling zauzima jedinstveno mjesto među fazama upravljanja kadrovima, te je faza u modifikaciji kadrovske politike, o čemu se također govori u projektu kolegija.

Uz sve navedeno, ovaj rad dosta prostora posvećuje razmatranju organizacije iz stvarnog života iz kuta kadrovskog planiranja. Štoviše, ova tvrtka - M.Video-Management LLC - primjer je mnogim tvrtkama koje posluju u području prodaje elektroničke opreme, a uzimajući u obzir to u projektu tečaja, otkrili smo neke važne točke (snage) i probleme koji postoje, možda , za svakoga.

Zahvaljujući teoretskoj osnovi iznesenoj u prvom poglavlju, kao i vlastitom iskustvu u oblikovanju i implementaciji rješenja, ovaj rad opisuje konkretne korake koji će pomoći, uz relativno niske troškove njihove implementacije i održavanja, osigurati povećanu konkurentnost M .Video kampanja.

Značajan uočeni nedostatak u poduzeću: niska razina motivacijske faze kadrovskog planiranja, koja je poput „uskog grla“ koje ne dopušta da se druge pozitivne osobine poduzeća ispolje u punoj snazi.

Ukupna učinkovitost poduzeća prije usvajanja prijedloga ocijenjena je na razini 0,65, dok je nakon usvajanja predloženih mjera učinkovitost kadrovske politike predviđena na razini 0,8.

Povrat projekta za implementaciju ovih prijedloga je u roku od 1 godine, što je atraktivno rješenje za M.Video u poboljšanju upravljanja osobljem u ovo poduzeće. Razina neto rizika je mala iu okviru standardnih odluka.

Takvi će koraci imati bolji učinak na aktivnosti tvrtke, pomoći će u provedbi njenih ambicioznih planova u kraćem vremenu i doseći još veće visine.

Relevantnost teme je u potpunosti otkrivena i od velike je važnosti za svakog menadžera, jer konkurentnost poduzeća izravno ovisi o kadrovskom potencijalu kampanje.

POPIS KORIŠTENE LITERATURE

(Format popisa ne ispunjava uvjete!)

Belyatsky N. P., Veklesko S. E., Roysh P. Upravljanje osobljem. Minsk, 2003

Bizyukova I.V. Rukovodeći kadrovi: selekcija i procjena. – M.: Ekonomija, 2003

Borisova E. A. Upravljanje osobljem za moderne menadžere. Sankt Peterburg, 2003

Računovodstvena izvješća M.Video-Management doo za 2006. godinu. Preuzeto s www.mvideo.ru

Daft R. Menadžment. 6. izd. – St. Petersburg: Peter, 2004. (“Classics MBA”)

Zaitseva T.V., Zub A.T. Upravljanje osobljem: Udžbenik. – M.: FORUM, INFRA-M, 2006

Kiyosaki R. Bogati otac, siromašni otac. – Minsk: Potpourri, 2005

Meskon M., Albert M., Khedouri F. . Osnove menadžmenta. M., 2003. (monografija).

Okhotsky E.V. HR djelatnička knjižica. – M.: Ekonomija, 2002

Sotnikova S. I. Upravljanje karijerom: Proc. džeparac. M., 2002. (monografija).

Upravljanje osobljem organizacije: Udžbenik / Ed. A. Ya. Kibanova. M., 2002. (monografija).

Povelja M.Video Management LLC M., 2006. Preuzeto s www.mvideo.ru

Farson R., Keyes R. Paradoksi vodstva: Pobjeđuje onaj koji čini najviše grešaka. – M.: Sofija, 2006

Farson R. Paradoksi vodstva: Upravljanje apsurdom., M.: Sofija, 2004.

Tsypkin Yu.A., Lyukshinov A.N., Eriashvili N.D. Upravljanje: Proc. priručnik za sveučilišta/Ur. prof. Yu.A. Tsypkina. - M.: UNITY-DANA, 2002

"Racioniranje i nagrađivanje u industriji", 2013, N 1

Utvrđen je utjecaj kvalitativnih parametara ljudskih resursa na konkurentnost Ruska Federacija i pojedine regije, cilj regionalni programi stručno osposobljavanje kao glavni alat za regulaciju zapošljavanja i mobilnosti, predloženi su indikatori koji omogućuju praćenje kadrovskog potencijala, identificirani su glavni trendovi u regulaciji radnih odnosa i postojeće neravnoteže na tržištu rada.

Razvoj ljudskih potencijala nužan je uvjet za povećanje konkurentnosti Ruske Federacije i pojedinih regija. Objektivna procjena njegovog stanja, procesa kretanja, razvojnih značajki, identifikacija jakih i slabostima u kontekstu gospodarske modernizacije, predviđanje stanja i međuresorna koordinacija djelovanja subjekata koji upravljaju formiranjem ljudskih resursa nužni su za održiv, progresivan rast ruske proizvodnje i manifestacije konkurentska prednost domaćeg gospodarstva na svjetskom tržištu.

Konkurentnost regije bilo kojeg ranga ovisi o broju raspoloživih radnih resursa, brzini njihove promjene, stupnju općeg obrazovanja i stručno osposobljavanje, zdravstveno stanje, raspodjela između industrija i organizacija u regiji. Potrebno je uzeti u obzir stručne, kvalifikacijske, organizacijske, sektorske, teritorijalne, socijalne, demografske i druge vrste i oblike kretanja ljudskih potencijala koji se očituju na tzv. vanjskom tržištu rada i određuju strukturu i veličinu ljudskih potencijala. .

Regionalni socioekonomski podsustavi stvaraju uvjete za proizvodnju, distribuciju i potrošnju radnih resursa te izravno i neizravno utječu na proces formiranja i korištenja ljudskih resursa. Sektorski podsustav, zbog svoje teritorijalne heterogenosti i razuđenosti, na ovaj proces utječe neizravno, preko regionalnog podsustava. Međusobno djelujući i djelomično preklapajući, ovi sustavi izravno ili neizravno utječu na učinkovitost korištenja ljudskih potencijala.

Brzina promjena i veličina resursa radne snage općenito, razina njihove općeobrazovne i stručne osposobljenosti, zdravstveno stanje, raspodjela između industrija, regija i poduzeća određuju razinu njihove upotrebe, što zauzvrat utječe na njihovo formiranje i distribuciju. . U procesu korištenja kadrovskog potencijala razvijaju se radne sposobnosti i razjašnjava usklađenost uvjeta korištenja kadrovskog potencijala općenito i radnog potencijala svake osobe s individualnim potrebama.

U postojećoj demografskoj situaciji, uz smanjenje broja radno sposobnog stanovništva, donekle ujednačeno migracijskim priljevom, upravljanje regionalnim radnim resursima bit će kompliciranije. Brojnost radnih resursa određena je tipom reprodukcije stanovništva i pokazateljem migracijskog salda, određujući broj onih koji ulaze i izlaze iz ekonomski aktivnog stanovništva.

U ukupnom stanovništvu Rusije udio ljudi u radnoj dobi raste zbog zamjene generacija i rasta migracija. Od ukupnog porasta radno sposobnog stanovništva više od polovice čine migranti i osobe rođene početkom 1980-ih. Analiza kretanja stanovništva Rusije po spolu i dobi pokazala je da povećanje broja radno sposobnih nije zabilježeno u svim regijama. Smanjenje je zabilježeno u 32 regije kao rezultat visoke razine preuranjene smrtnosti među radno sposobnim stanovništvom. U cijeloj zemlji porasla je za više od 30%, dok je stopa smrtnosti muškaraca u radnoj dobi 4 puta veća od stope smrtnosti žena. Pad nataliteta i porast broja starijih osoba doveli su do demografskog starenja stanovništva zemlje, a posljedično i starenja radno sposobnog stanovništva zaposlenog u gospodarstvu.

Prema nekim istraživačima, u idućih 4 do 5 godina od 40 do 60% radnika moglo bi steći uvjete za starosnu mirovinu. A mladi do 25 godina čine samo 5% radnika visoko kvalificiran. Niska stopa nataliteta, visoka smrtnost, osobito prerana smrtnost muškaraca u radnoj dobi, demografsko starenje, skraćenje razdoblja radne aktivnosti i povećanje broja osoba s invaliditetom smanjuju radni potencijal mnogih ruskih regija.

Ruska Federacija, prema klasifikaciji UN-a, uključena je u skupinu zemalja sa starim stanovništvom. Fokusirajući se na kvantitativne karakteristike resursa radne snage, potrebno je shvatiti da se postizanje cilja povećanja konkurentnosti temelji prvenstveno na poboljšanju njihovih kvalitativnih karakteristika. Inovativni razvoj i modernizacija zahtijevaju stvaranje učinkovitog mehanizma upravljanja formiranjem, razvojem i korištenjem ljudskih potencijala. Promjene u tehničko-tehnološkoj osnovi proizvodnje, uvjetima zapošljavanja, gospodarskim uvjetima, vanjskom okruženju i drugim čimbenicima određuju potrebu za stalnim osposobljavanjem, prekvalifikacijom i usavršavanjem zaposlenika.

Sve veći broj poslova zahtijeva srednju ili specijaliziranu tehničko obrazovanje, smanjuje se udio poslova za koje nije dovoljno niže od srednje stručne spreme, nova radna mjesta zahtijevaju višu razinu obrazovanja, stručno osposobljavanje i korištenje radnog potencijala. Potreban je odgovarajući sustav za upravljanje profesionalnim i kvalifikacijskim kretanjima na korporativnoj, industrijskoj i regionalnoj razini.

Programi usmjereni na poticanje kontinuiranog obrazovanja potrebni su za modernizaciju i povećanje konkurentnosti ruskog gospodarstva. Zaostajanje razine osposobljenosti radnika za razvojem tehnologije može postati ograničavajući faktor koji usporava inovacije. U tim se uvjetima nove tehnologije i oprema ne mogu učinkovito koristiti, a što je zaostatak veći, to je dulji rok za ovladavanje novim proizvodnim sredstvima te je vjerojatnije da neće uspjeti zbog nekvalitetnog održavanja. Kao što pokazuju posebne studije, oko 75% neispravnih proizvoda strojarstva i do 30% kvarova alata i opreme nastaje zbog nedovoljne kvalifikacije radnika.

Podsustav za reprodukciju radnih resursa mora gospodarstvu pravodobno osigurati obrazovane i stručno osposobljene kadrove. Mnogi istraživači smatraju da su glavne prepreke razvoju inovacijskih procesa u Rusiji ravnodušnost stanovništva prema inovacijama, niska građanska aktivnost, degradacija ljudskog kapitala i nedostatak potrebnih društvenih i političkih institucija. U ocjeni konkurentnosti Međunarodnog instituta za razvoj menadžmenta (IMD) Rusija je 2010. godine zauzela 51. mjesto od 58 mogućih, a značajno zaostajanje zabilježeno je u obrazovanju i stalnom usavršavanju vještina radne snage. Osim toga, vrijednosti pokazatelja razine obrazovanja i kvalifikacija stanovništva zaposlenog u gospodarstvu, broj i sastav znanstvenih i inovacijska djelatnost nadoknađuju se niskom učinkovitošću njihove upotrebe.

Nažalost, kvalitativne karakteristike potencijala ljudskih resursa Ruske Federacije značajno se razlikuju od onih u zemljama postindustrijskog razvoja. To je zbog razlika u sustavima obrazovanja i osposobljavanja, uključujući cjeloživotno učenje, te pokazatelja profesionalne i teritorijalne mobilnosti. Treba napomenuti da prema nekim pokazateljima, npr. broj studenata na 1000 ljudi. stanovništva, Rusija je daleko od zadnjeg mjesta. Naravno, treba uzeti u obzir i dobne razlike, budući da je većina magistranata u ovim i drugim zemljama starija od 25 godina.

Obrazovna i kvalifikacijska struktura radnih resursa regije na bilo kojoj razini određuje njezinu konkurentnost, stvarajući uvjete za proizvodnju, distribuciju i potrošnju materijalnih i duhovnih dobara. Razina obrazovanja i stručne osposobljenosti čimbenik je segmentacije tržišta rada, što podrazumijeva objektivnu diferencijaciju radnika po razini profesionalna kompetencija. Zauzvrat, korištenje radnih resursa ima obrnuti učinak na njihovo formiranje i raspodjelu. U procesu korištenja kadrovskog potencijala dolazi do daljnjeg razvoja radnih sposobnosti, razjašnjava se usklađenost uvjeta korištenja kadrovskog potencijala općenito i radnog potencijala za svaku pojedinačnu potrebu. Kršenje ove korespondencije dovodi do međusektorske i teritorijalne migracije i fluktuacije osoblja.

Profesionalnu mobilnost radnih resursa regije moguće je ocijeniti pomoću pokazatelja omjera broja radnih mjesta i broja radnih resursa u regiji; omjer slobodnih radnih mjesta i privremeno neuposlenih radnih resursa (nezaposleni); broj ljudi koji se prekvalificiraju i dokvalificiraju.

Ciljani regionalni programi strukovnog osposobljavanja postaju glavni instrument reguliranja zapošljavanja i mobilnosti. Upravljanje sustavom stručnog osposobljavanja nezaposlenog stanovništva provodi Federalni fond za socijalnu zaštitu Rusije financiranjem ciljanih programa iz Državnog fonda za zapošljavanje, kao i iz lokalnih i republičkih proračuna, poslodavaca, pojedinaca, prihoda od samopodupiranja djelatnosti i sustav povlaštenog oporezivanja. Sustav stručnog osposobljavanja nezaposlenih građana i nezaposlenog stanovništva ostvaruje i društvene (ovladavanje zanimanjem, specijalnost kao sredstvo zaštite od nezaposlenosti, povećanje konkurentnosti) i gospodarske (razvoj radnog potencijala društva, reprodukcija radne snage s potrebne kvalifikacije) funkcije.

Teritorijalna pokretljivost radnih resursa može se mjeriti pokazateljima pendule migracije, bilance migracijskog prometa i omjera broja ljudi koji izlaze i dolaze u regiju. Zbog objektivnih razloga spolna, dobna i nacionalna struktura radne snage mogla bi se u skoroj budućnosti značajno promijeniti. Prije svega, zbog porasta broja zaposlenih umirovljenika, žena i nacionalnih manjina, bit će potrebno koristiti nove pristupe asimilacijskim programima, mirovinama, zaštiti majke i djeteta, uvjetima dopusta, obuci i profesionalno usmjeravanje, napredno usavršavanje. Na primjer, početkom 2000-ih. Regija Samara bila je vodeća među regijama Povolškog saveznog okruga u smislu rasta migracije, njezin je udio bio 75%. Pozitivna migracijska bilanca kompenzirala je prirodni pad za 24 - 46%, dok je 88% prisilnih migranata došlo iz Kazahstana i Uzbekistana, koji su opteretili tržište rada nekvalificiranom radnom snagom, čiji mentalitet nije pogodan za organizirano i legalno sudjelovanje u Ekonomija.

Pod utjecajem tržišnih promjena stručna struktura zaposlenih se posljednjih godina značajno promijenila. Promjene u profesionalnom sastavu radnika odražavaju dinamiku industrijske strukture i opseg potražnje za radnom snagom. Restrukturiranje stručni kadar pomaže u prevladavanju postojećeg superindustrijskog tipa zapošljavanja, ali se smanjenje broja zaposlenih u svim profesionalnim skupinama prije može smatrati erozijom profesionalnih struktura, a ne pozitivnom transformacijom arhaičnih oblika zapošljavanja u postindustrijske. . Trenutno je stručna i kvalifikacijska struktura radnih resursa uvelike deformirana, posebice u smislu usklađivanja razine kvalifikacija objektivno potrebne za obavljanje određenog posla sa stvarnom stručnom spremnošću pojedinca.

Može se identificirati nekoliko trendova koji utječu na konfiguraciju tržišta rada:

• pojava velikih nacionalnih i transnacionalnih integriranih struktura koje privlače visokokvalificirane stručnjake i radnike;
• sve veća potražnja za informatičkom radnom snagom i zapošljavanjem na daljinu;
• sve veća potreba za radnicima aktualnih tržišnih zanimanja zbog preraspodjele zaposlenih u proizvodnom sektoru u korist uslužnog sektora;
• sve veća potražnja za visokokvalificiranim radnicima u tradicionalnim profesijama sposobnim za proizvodnju inovativnih konkurentnih proizvoda;
• smanjenje potrebe za nekvalificiranom radnom snagom, među kojima će se tijekom gospodarskog oporavka nezaposlenost povećati.

Kadrovski menadžment nacionalnih i transnacionalnih korporacija neizbježno diferencira prirodu, oblik i uvjete kretanja radnih resursa na regionalnom tržištu rada: ubrzava mobilnost lako ponovljivog dijela radnih resursa – jednostavnog rada, pretvarajući ga u kontinuirani “ protok”, a usporava kretanje drugog dijela njih – rijetkih, teško reproduciranih. Ti stručnjaci zapravo ispadaju iz općeg kretanja radnih resursa, akumuliraju se u sferi zapošljavanja, pretvarajući se u poseban ljudski kapital. Za razliku od ove kategorije vrijednih radnika, jednostavna radna snaga, nesposobna akumulirati znanje i aktivno ga koristiti, ovisi o fluktuacijama tržišnih uvjeta i neizvjesnosti budućeg zaposlenja. U pravilu se radi o radnicima na određeno vrijeme, honorarcima radno vrijeme rad po individualnim ugovorima na određeno vrijeme. Prema zapadnom modelu, koriste se kao “tampon” pri smanjenju broja ili restrukturiranju organizacije.

Uprava velikih i velikih nacionalnih i transnacionalnih korporacija uglavnom je usmjerena na formiranje stabilne radne snage, pružajući joj mnoge prednosti: sigurnost posla, punu plaću bolovanje, veće mirovine, neproizvodna davanja itd. Sve kategorije radnika koji dolaze s vanjskog tržišta rada uključene su u različite oblike stručnog osposobljavanja i karijernog kretanja. Utjecaj velikih i velikih nacionalnih i transnacionalnih korporacija na tržište rada može se utvrditi pomoću pokazatelja ukupnog broja osoblja nacionalnih i transnacionalnih korporacija, ukupnog broja radnih resursa u regiji i njihovog omjera.

Relativna je stabilnost ugovornih odnosa između zaposlenika i poslodavca, što zapravo ili potencijalno dovodi do disfunkcionalnosti odnosa. Čimbenici neravnoteže tržišne razmjene variraju ovisno o objektivne okolnosti. Radnici ih u odnosu na poslodavce ocjenjuju kao izrabljivanje, a poslodavci u odnosu na zaposlenici- kao restrikcionizam, tj. korištenje resursa i sposobnosti organizacije za maksimalnu osobnu korist.

Dva objektivna trenda pridonose prevladavanju asimetrije u ugovornim odnosima. Prvi se provodi na makroekonomskoj razini i očituje se u djelovanju institucija i mehanizama “distributivne pravde”, koji kompenziraju “maksimizirajući egoizam” poslodavaca i menadžera, sprječavajući reprodukciju nejednakosti mogućnosti među zaposlenicima.

Drugi trend se provodi unutar organizacija i očituje se u poboljšanju struktura upravljanja radnim odnosima u smjeru postupnog usklađivanja ekonomskih interesa radnika i poslodavaca, reguliranja postupaka za rješavanje sukoba, podnošenja pritužbi, napredovanja na ljestvici karijere i usklađivanja radni uvjeti.

Objedinjavanje trendova u reguliranju odnosa između zaposlenika i poslodavaca, prema O. Williamsonu, omogućeno je trorazinskim sustavom upravljanja:

• institucionalno tržišno okruženje kao makroekonomski čimbenik određuje pravila igre: promjene vlasničkih prava, ugovornog zakonodavstva, normi i običaja zahtijevaju odgovarajuće promjene u upravljanju organizacijom;
• pojedinci, kao mikroekonomski čimbenik, određuju ponašanje vlasnika i menadžera, ostvarujući vlastite, često izvaninstitucionalne, interese;
• Upravljačka struktura organizacije, u skladu sa zakonitostima postojanja i razvoja, transformira utjecaj čimbenika vanjske i unutarnje okoline u skladu sa zahtjevima poduzeća i njegovog menadžmenta.

J. Rawls je diferencirao sustav makroekonomskih institucija na sljedeći način:

• ekskretorni podsustav - osigurava stabilnost cjenovnog sustava u konkurentskom stanju, sprječava nerazumnu tržišnu snagu i ispravlja najočitija odstupanja od učinkovitosti, što se objašnjava nesposobnošću cijena da točno mjere društvene koristi i troškove;
• stabilizacijski podsustav - osigurava razumno zapošljavanje, slobodan izbor profesije i uspostavlja "težine" uobičajenih propisa povezanih s plaće i zarada;
• transferni podsustav - jamči određenu razinu blagostanja i zadovoljenje potreba kroz besplatna socijalna plaćanja;
• distributivni podsustav - održava približnu pravednost u raspodjeli udjela putem oporezivanja i nužnih promjena vlasničkih prava.

Drugi - mikroekonomski trend se formira pod pritiskom radnika koji brane svoje pravo na humanizaciju društvenih i radnih odnosa, prisiljavajući menadžere ili vlasnike da izravnaju disfunkcije u odnosima sa zaposlenicima, uvodeći nove metode i alate upravljanja. U sklopu implementacije ovog trenda uočavaju se sljedeći obrasci:

• poticaj za organiziranje proizvodnih radnika unutar strukture kolektivnog upravljanja radnim odnosima raste kako raste određena ljudska imovina;
• stupanj razvijenosti unutarnje upravljačke strukture izravno ovisi o stupnju specifičnosti ljudskih resursa integriranih unutar pojedine organizacije.

Ukratko, treba napomenuti da kvalitativne parametre ljudskih potencijala određuju mnogi značajni faktori. Ovo je prirodno i mehaničko kretanje stanovništva, dobni sastav; migracija stanovništva, posebno kvalificiranih ljudi u radnoj dobi; izdvajanja za obrazovanje u proračunima različitih razina, međuregionalne razlike u financiranju, ekonomski poticaji za povećanje stupnja obrazovanja i osposobljenosti radnika, razvoj inovativnosti, pravna potpora procesima formiranja, očuvanja, razvoja i korištenja ljudskih resursa, dostupnost učinkovitih alata za upravljanje njegovim razvojem, reformiranje sustava obrazovanja u skladu s prioritetima društvenog ekonomski razvoj, uključujući uvođenje sustava kontinuiranog obrazovanja (cjeloživotnog učenja), razvoj razmjene informacija između regija, industrija i organizacija. Svi ti čimbenici su međusobno povezani i utječu jedni na druge.

Bibliografija

1. Williamson O. Korporativna kontrola i poslovno ponašanje: studija učinaka organizacijski oblik poduzetnički izbor. 1970. godine.
2. Rawls J. Teorija pravde. M.: LKI, 1971. 536 str.

N.M.Kuzmina

Profesor

Odsjek za menadžment

Institut za međunarodno tržište,

zamjenik šefa

nastavno-metodički odjel

U suvremenom društvu opći stupanj razvoja i dostupnosti tehnoloških dostignuća toliko je visok da je nemoguće pobijediti na tržištu samo na njihov račun. Potrebno je koristiti moćniji, perspektivniji i učinkovitiji resurs, a to može biti samo osoba sa svojim kreativnim i fizičkim potencijalom, sposobnošću ne samo reprodukcije svoje radne snage, već i samorazvoja.

Konkurentska prednost nastaje kada poduzeće stvara vrijednost za potrošače, odabire tržišta na kojima može nadmašiti konkurente i predstavlja pokretački cilj za potonje. Najvažniji faktori u postizanju KP: inovativnost, kvaliteta i upravljanje troškovima, što ovisi o kvaliteti HR-a u organizaciji.

Sposobnosti zaposlenika, uključujući izvrsnost u radu, produktivnost, fleksibilnost, inovativnost i sposobnost pružanja visoke razine korisničke usluge, osnova su za povećanje vrijednosti organizacije među njezinom konkurencijom. Ovakvu prednost teško je kopirati. To se može postići ako ste organizacija koja uči.

Upravljanje ljudskim resursima kao znanost i kao element menadžmenta.

HRM- ovo je složeno primjenjena znanost o organizacijsko-ekonomskim, administrativno-upravljačkim, pravnim, tehnološkim, grupnim i ljudskim čimbenicima, načinima i metodama utjecaja na osoblje u cilju povećanja učinkovitosti organizacije.

Objekt ove znanosti su određeni pojedinci, skupine pojedinaca koji djeluju u organizaciji i sama organizacija.

Predmet Znanosti o HRM-u su osnovni obrasci i pokretačke snage koje određuju ponašanje ljudi i grupa u suradničkim okruženjima.

Zadatak HRM je stvaranje organizacije koja djeluje na principima suradnje, au kojoj je optimalno kombinirano kretanje prema zajedničkim organizacijskim, grupnim i osobnim ciljevima.

HRM kao element upravljanja:

HRM je strateški i koherentan pristup upravljanju najvrjednijom imovinom poduzeća – ljudima koji pojedinačno i kolektivno pridonose ostvarenju ciljeva i razvoju poduzeća.

Osnovni pojmovi upravljanja ljudskim resursima: radni potencijal, ljudski kapital, radna snaga, grupa, tim, pojedinac kao objekt upravljanja.

Radni potencijal organizacije (poduzeća)- ukupna sposobnost osoblja da proizvede maksimalnu moguću količinu roba i usluga traženih na tržištu uz osiguranje visoke razine konkurentnosti organizacije (poduzeća).

Osnovni, temeljni kvantitativne karakteristike radni potencijal organizacije (poduzeća) je broj svojih zaposlenih.

Ljudski kapital- procjena potencijalne sposobnosti generiranja prihoda utjelovljene u pojedincu. Uključuje urođene sposobnosti i talente, kao i obrazovanje i stečene kvalifikacije.

Radni kolektiv je skupina radnih ljudi ujedinjenih zajedničkim radom, interesima i ciljevima.

Tim je skupina od dvije ili više osoba koje koordiniraju svoje interakcije i radne napore kako bi postigle određeni cilj. Timski koncept podrazumijeva da su svi članovi tima posvećeni istoj misiji i snose zajedničku odgovornost.

Za svako poduzeće glavni faktor uspjeha je konkurentnost poduzeća, sposobnost da se odupre protivniku i nadmaši protivnika u svom poslovanju. U praksi se razlikuju sljedeće konkurentske prednosti poduzeća:

· resurs;

· tehnološki;

· inovativan;

· globalno;

· kulturni.

Na temelju navedenog možemo zaključiti da je konkurentnost pojedinih poslovnih subjekata (poduzeća) i gospodarstva određena mnogim čimbenicima, među kojima značajno mjesto zauzima radni potencijal (kao kombinacija navedenih prednosti). U odnosu na osoblje poduzeća, upravljanje znači razvoj i provedbu upravljačkog utjecaja na ukupnost karakteristika radnog potencijala zaposlenika i tima kako bi se uskladile s trenutnim zadacima poduzeća i svoju strategiju razvoja, uz potrebu potpunog iskorištavanja mogućnosti povezanih s ulogom ljudskih potencijala čimbenika u suvremenoj proizvodnji.

Radni potencijal je složena kombinacija fizičkih i kreativnih sposobnosti, znanja, vještina, iskustva, duhovnih i moralne vrijednosti kulturološki stavovi i tradicije. Predstavljajući generalizirani pokazatelj ljudskog čimbenika proizvodnje, koncept radnog potencijala omogućuje nam da sagledamo holistički spektar proizvodne sposobnosti radnika sa stajališta ne samo njegovog trenutnog stanja, već i uvjeta formiranja i reprodukcije, kao i izgledi društveni razvoj. Radni potencijal ovisi o nizu međusobno povezanih kvantitativnih i kvalitativnih čimbenika, kao što su veličina radnog stanovništva, zdravstveno stanje, opća obrazovna sprema, stručno znanje, iskustvo, aktivnost radnika. Radni potencijal djeluje kao dio ukupnog ekonomskog potencijala poduzeća.

Dostupnost radnih resursa čija stručna i kvalifikacijska razina zadovoljava suvremene zahtjeve - nužan uvjet izdavanje konkurentnih proizvoda (pružanje kvalitetnih usluga). Rad je sredstvo održavanja života i zadovoljenja osnovnih ljudskih potreba. Dostojanstven rad je opsežniji, složeniji pojam koji uključuje najvažnije kvalitativne karakteristike: normalne uvjete u kojima se obavlja, primjerenu plaću i socijalnu zaštitu radnika, odsutnost diskriminacije i uznemiravanja na radnom mjestu te mogućnost ostvarivanja vlastitog rada. pravo glasa.

Čovjek je glavni čimbenik ne samo u proizvodnji, već iu cjelokupnoj organizaciji. Osoba nije samo trošak, već i čimbenik prihoda, povećanja produktivnosti rada, poboljšanja kvalitete donesenih odluka itd. Ovdje se pojavljuje problem ekonomski izvedivog pristupa ulaganju u osobu (zaposlenika poduzeća), održavanju u radnom stanju, stalnom obukom, stvaranju uvjeta za potpuno otkrivanje njegovih sposobnosti i sposobnosti svojstvenih pojedincu.

Opće je prihvaćeno da je u svim društveno-ekonomskim uvjetima odlučujući čimbenik proizvodnje bio i ostao radni čovjek. Stvaranjem materijalnih i duhovnih vrijednosti, sudjelovanjem u razvoju društva, čovjek stječe nove kvalitete, a iz generacije u generaciju povećava stručne i kvalifikacijske sposobnosti, koje se u konačnici pretvaraju u nacionalno bogatstvo. Uz sve što je rečeno, valja napomenuti da uspješno poslovanje bilo kojeg poduzeća ne ovisi samo o kvalifikacijama osoblja, već io vještom korištenju osoblja i učinkovitosti njihovog upravljanja.

480 rub. | 150 UAH | 7,5 USD ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Disertacija - 480 RUR, dostava 10 minuta

240 rub. | 75 UAH | 3,75 USD ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Sažetak - 240 RUR, dostava 10 minuta 24 sata dnevno, sedam dana u tjednu i praznicima

Hlopova Tatjana Vladimirovna. Razvoj radnog potencijala i povećanje konkurentnosti poduzetničkog osoblja: disertacija... Doktor ekonomskih znanosti: 08.00.05. - Irkutsk, 2004. - 367 str. : ilustr. RSL OD,

Uvod 4

1. TEORIJSKO-METODOLOŠKI OKVIR ISTRAŽIVANJA ODNOSA RADNOG POTENCIJALA I KONKURENTSKE SPOSOBNOSTI ZAPOSLENIKA 20

1.1. Komparativna analiza teorijskih pristupa određivanju radnog potencijala 20

1.2. Poduzeće kao determinirajuća strukturna razina u razvoju radnog potencijala 37

1.3. Struktura radnog potencijala sa stajališta mogućnosti i motivacije radnika za povećanje konkurentnosti 49

1.4. Uloga i značaj konkurentnosti radnika u sustavu razvoja radnih potencijala 71

2. KONKURENTNOST KAO INTEGRALNO OBILJEŽJE RIZIKA STUPNJA RAZVOJA RADNOG POTENCIJALA 88

2.1. Socioekonomski sadržaj pojma „konkurentnost“ 88

2.2. Konkurentnost zaposlenika kao društveno-ekonomski fenomen 100

2.3. Značajke odnosa konkurentnosti zaposlenika i konkurentnosti osoblja poduzeća 115

3. ČIMBENICI RAZVOJA RADNOG POTENCIJALA I NJIHOV UTJECAJ NA KONKURENTNOST RADNIKA 129

3.1. Znanstveno-tehnička komponenta razvoja radnog potencijala 129

3.2 Organizacijsko-ekonomsko okruženje za razvoj radnog potencijala 140

3.3. Demografske i socioekonomske odrednice razvoja radnog potencijala 155

3.4. Razvoj radnog potencijala u kontekstu transformacije vrijednosnog sustava društva 171

3.5. Međuodnos čimbenika koji određuju dinamiku konkurentnosti i razvoja radnog potencijala 186

4. CJELOKUPNA OCJENA RAZVOJA RADNOG POTENCIJALA I RAZINE KONKURENTNOSTI ZAPOSLENIH 200

4.1. Metodologija i empirijska osnova studije 200

4.2. Stručna procjena radnog potencijala zaposlenika poduzeća 213

4.3 Analiza utjecaja karakteristika radnog potencijala na samoprocjenu zaposlenika o razini vlastite konkurentnosti 225

4.4. Sustav osposobljavanja i usavršavanja kadrova uvjet je povećanja konkurentnosti zaposlenika poduzeća. 238

5. GLAVNI PRAVCI ZA FORMIRANJE KONKURENTNOG KADROVA PODUZEĆA 254

5.1. Konceptualni pristupi formiranju konkurentnog kadra poduzeća 254

5.2. Praćenje stupnja razvijenosti radnog potencijala kao cjelovit sustav praćenja i upravljanja konkurentnošću kadrova 269

5.3. Metodologija za brzu ocjenu usklađenosti razine razvijenosti radnog potencijala poduzeća sa zahtjevima konkurentskog okruženja... 282

Zaključak 294

Bibliografija 303

Primjena

Uvod u rad

Ekonomija društva složen je sustav čija je jedna od osjetljivih točaka radni potencijal. Nije slučajno da je u kontekstu transformacije ruskog gospodarstva, reorganizacije cjelokupnog gospodarskog sustava, problemi rada a posebice problemi razvoja radnog potencijala postaju osobito akutni i aktualni. Stupanj i smjer utjecaja na radni potencijal radnika uvelike određuje vektor gospodarskog razvoja kako pojedinog poduzeća, industrije, tako i zemlje u cjelini.

Suvremeni uvjeti stabilizacije i revitalizacije industrijska proizvodnja karakterizira povećana konkurencija na tržištu roba i usluga, što uvjetuje potrebu proizvodnih poduzeća za povećanjem konkurentnosti. Istovremeno, analiza problema konkurentnosti Ruska poduzeća uglavnom zahvaća dva područja: tehnologiju i metode organiziranja proizvodnje.

Doista, danas je već sasvim očito da je postizanje konkurentnosti poduzeća i njegovih proizvoda, kako na ruskom tako i na svjetskom tržištu, nezamislivo bez tehničke i tehnološke obnove proizvodnje, bez korištenja progresivnih, visoko učinkovitih metoda organizacije. proizvodni procesi. Osim toga, posljednjih godina naglo su se pogoršali problemi osiguranja sigurnosti proizvodnje i ekološke prihvatljivosti. Usklađenost korištenih tehnologija s povećanim zahtjevima prema ovim kriterijima uvelike je počela određivati ​​razinu konkurentnosti domaćih poduzeća.

Pritom, učinak bilo kakvih promjena u poduzeću, bilo da se radi o uvođenju novih tehnologija ili progresivnim organizacijskim i ekonomskim preobrazbama, može se postići samo odgovarajućim kadrovskim pojačanjem. Odnosno, provedba koncepta gospodarskog razvoja moguća je samo uz primjereno povećanje materijalno-tehničkog i radnog potencijala. Ljudi predstavljaju konkurentsko bogatstvo poduzeća koje se mora razvijati zajedno s drugim resursima kako bi se postigli strateški ciljevi. Danas u cijelom svijetu konkurentnost poduzeća, uz tehnologije i metode organiziranja proizvodnje, određuju osiguranost kvalificirane radne snage, stupanj motiviranosti kadrova, organizacijske strukture te oblike rada koji omogućuju postizanje visoke razine konkurentnosti radnika i učinkovitije korištenje njihovih radnih potencijala. Dakle, samo na sjecištu tri komponente (konkurentne tehnologije, konkurentne metode organizacije proizvodnje i rada, konkurentni kadrovi) moguće je postići konkurentnost poduzeća u cjelini, što je, pak, ključ za njegovo učinkovito poslovanje .

Problem razvoja radnog potencijala nije ništa manje aktualan na razini pojedinog zaposlenika. Promjene koje se događaju u gospodarstvu i politici na različitim razinama upravljanja, s jedne strane, stvaraju velike mogućnosti za osobni razvoj, s druge strane, predstavljaju ozbiljne prijetnje održivosti čovjekove egzistencije i unose značajan stupanj neizvjesnosti u njegov život. . Tržište, stvaranje fleksibilan sustav motivacijskih mehanizama intenzivnog i visokoproduktivnog rada, međutim, ne jamči pravo na rad, dohodak, obrazovanje, socijalnu zaštitu, zdravstvo itd. Danas gotovo da nema državnih jamstava zapošljavanja, socijalne zaštite, državna potpora usavršavanju je značajno oslabljena profesionalna izvrsnost, promicanje zdravlja, rješavanje svakodnevnih problema. U takvim uvjetima stupanj socijalne održivosti pojedinih radnika, ali i društvenih i profesionalnih skupina koje rade na reformiranom tržištu rada (u poduzeću i izvan njega), određen prvenstveno razinom njihove konkurentnosti, uvelike ovisi o razvoju određene kvalitativne karakteristike radnog potencijala među radnicima.

Visoka razina konkurentnosti zaposlenika, s jedne strane, jedan je od uvjeta za učinkovito poslovanje poduzeća. S druge strane, svojim vlasnicima osigurava određenu razinu osobne ekonomske sigurnosti i socijalne stabilnosti. Učinkovito poslujuća, konkurentna poduzeća ključ su ekonomski učinkovite države, koja je, pak, temeljna osnova ekonomske sigurnosti zemlje.

Dakle, zadaća razvoja radnog potencijala nije samo u području radnih odnosa, već se izravno odnosi na problem nacionalne sigurnosti.

Trenutno se plaćaju ekonomski aspekti nacionalne sigurnosti Posebna pažnja, budući da su izravno povezani i sa zaštitom nacionalnih interesa i s uspjehom ekonomska politika općenito. Bez osiguranja ekonomske sigurnosti na svim razinama (pojedinac, poduzeće, društvo) gotovo je nemoguće riješiti bilo koji problem s kojim se država suočava, kako na domaćoj tako i na međunarodnoj razini. Radni potencijal je subjektivni čimbenik osiguranja ekonomske komponente nacionalne sigurnosti zemlje. Ova komponenta (kao i svaka druga: ekološka, ​​vojna, tehnološka, ​​unutarnja i vanjska politika) temelji se na dvije točke:

Cilj, vezan uz financijske, tehničke mogućnosti;

Subjektivni, povezani s ljudskim faktorom, sa stupnjem razvoja i stupnjem iskorištenosti radnog potencijala ljudi koji rade u relevantnom području.

Nizak stupanj razvijenosti radnog potencijala, neiskorištenost ili neracionalno korištenje istog na bilo kojoj razini ne predstavlja ništa manje ozbiljnu prijetnju gospodarskim interesima i nacionalnoj sigurnosti općenito od prirodnih katastrofa, prijetnji globalne i transnacionalne prirode.

Problem razvoja radnog potencijala ne samo da je vrlo aktualan, već je i vrlo kompleksan kako u teorijskom, tako iu metodološkom i metodološkom smislu. Proučavanju ovog problema na različitim razinama već nekoliko desetljeća posvećen je rad akademskih ekonomista i sociologa.

Na razini društva, radovi SV posvećeni su proučavanju obrazaca nastanka, razvoja i uporabe. Andreeva, E. G. Antosenkova, B. Breeva, N.A. Volgina, A.Z. Gilmanova, V.D. Egorova, Yu.M. Zabrodina, R.P. Kolosova, V.G. Kostakova, I.S. Maslova, N.I. Rimashevskaya, V.K. Samatova, M.I. Skarzhinsky, A.I. Tyazhov i drugi.

Istraživanje V.V. Voronina, V.A. Dyatlova, N.V. Krotova, D.L. Mikhailina, M.V. Moskaleva, D.V. Chudinov sadrže sektorski pristup problemu razvoja radnog potencijala.

Teritorijalni pristup proučavanju ovog problema dominira u radovima E.V. Bykova, M.A. Vinokurova, O.E. Ezhova, O.A. Kozlova, A.B. Kurbanijazova, M.M. Magomedova, Z.S. Pashaeva, S.N. Rubtsova, E.N. Sagindikova, N.M. Tokarskaya, B.L. Tokarsky, L.D. Tyulicheva, S.Yu. Yurpalova, L.E. Jufereva. Neke studije o radnom potencijalu teritorija posvećene su proučavanju njegovog razvoja u okviru teritorijalnih proizvodnih kompleksa (T.V. Blinova, A.M. Kabushko, A.S. Pankratova).

Ne manje važno ima proučavanje procesa razvoja radnog potencijala na razini poduzeća, što se ogleda u znanstvenim istraživanjima P.V. Zhuravleva, I.A. Nikitina, Yu.G. Odegova, V.K. Potemkina, SV. Ra-chek, M. Huchek i drugi.

Različiti aspekti problematike razvoja profesionalnih kvalifikacija, motivacijskih i drugih karakteristika radnika razmatrani su u okviru koncepta ljudskog kapitala u radovima G. Beckera, T. Schultza, P. Saviottija, S. Goldina, O. Nordhauga. i drugi.

U razdoblju gospodarskih reformi u Rusiji porasla je potreba za teorijskim istraživanjem i praktičnim razvojem problema konkurentnosti radnika. Različitim aspektima ovog problema bave se radovi A.B. Aleksandrova, M. Bakumenko, V. Golodnenko, L. Ivanovskaja, E.N. Iljašenko, A. Krotova, S.V. Kuznjecova, L.G. Milyaeva, V.A. Perepelkina, T.P. Smirnova, I. Soboleva, N. Suslova, V.V. Tomilova, D.F. Frolov, T. Četverina, N. Šabapina i drugi.

U isto vrijeme, unatoč različitim pristupima proučavanju radnog potencijala, odnos između razine razvoja komponenti radnog potencijala radnika i njihove konkurentnosti praktički nije proučavan.

Čini se potrebnim razmotriti kompleks čimbenika koji određuju prirodu i trendove razvoja sastavnica radnog potencijala, njihov utjecaj na razinu konkurentnosti radnika različitih kategorija i socio-profesionalnih skupina. Korištenje sustavnog pristupa omogućilo je identificiranje organskog odnosa između razine konkurentnosti zaposlenika i smjera razvoja radnog potencijala osoblja poduzeća.

Svrha disertacijskog istraživanja je razvoj teorijskih ideja o suštini radnog potencijala i konkurentnosti radnika, razvoj teorijsko-metodoloških pristupa formiranju i razvoju konkurentnog kadra na temelju utvrđivanja odnosa između konkurentnosti radnika i stupanj razvijenosti njihovog radnog potencijala.

Ostvarenje ovog cilja uvjetovalo je postavljanje i rješavanje sljedećih istraživačkih zadataka:

Provesti komparativnu analizu znanstvenih pristupa definiranju kategorija koje odražavaju mogućnosti ljudskog sudjelovanja u radu, razjasniti i definirati pojmove „radni potencijal zaposlenika“, „radni potencijal poduzeća“, „konkurentnost zaposlenika“, „konkurentnost osoblja poduzeća“ .

Formulirajte teorijsku ideju o strukturi radnog potencijala, strukturi komponenti konkurentnosti osoblja poduzeća i pojedinačnih zaposlenika, njihovim karakteristikama i odnosima.

Otkriti generalni principi sustava za razvoj radnog potencijala, obrazložiti motivacijski značaj konkurentnosti radnika na temelju analize objektivnih i subjektivnih elemenata sustava.

Identificirajte sustav čimbenika koji određuju razvoj radnog potencijala i značajke njihovog djelovanja u razdoblju administrativno-komandne ekonomije i moderne Rusije.

Odrediti prirodu dinamike komponenti radnog potencijala pod utjecajem kompleksa čimbenika.

Razviti i testirati metodologiju za procjenu radnog potencijala zaposlenika poduzeća.

Provesti studiju stupnja razvijenosti radnog potencijala radnika (na primjeru petrokemijskih poduzeća) i čimbenika koji određuju taj proces.

Analizirati konkurentnost zaposlenika različitih društvenih i profesionalnih skupina i prirodu utjecaja razine razvijenosti sastavnica radnog potencijala na samoprocjenu zaposlenika o njihovoj konkurentnosti.

Razviti metodološke pristupe formiranju konkurentnog osoblja poduzeća.

Predmet istraživanja disertacije je radni potencijal radnika, kao i sustav faktora koji određuju razvoj radnog potencijala zaposlenika poduzeća.

Predmet istraživanja je proces razvoja radnog potencijala poduzeća i pojedinih zaposlenika pod utjecajem sustava čimbenika, utjecaj komponenti radnog potencijala na konkurentnost radnika.

Najznačajniji rezultati istraživanja disertacije. U skladu sa specifičnim ciljevima i zadacima rada disertacije, na temelju proučavanja znanstvenih pristupa proučavanju procesa razvoja radnog potencijala na različitim razinama, konkurentnosti kao sastavne karakteristike radnog potencijala radnika, trendova i problema u razvojem radnog potencijala pod utjecajem kombinacije faktora, kao i vlastitim istraživanjem autora dobiveni su sljedeći rezultati:

1. Suvremeni teorijski i metodološki pristupi proučavanju radnog potencijala dopunjeni su pojašnjenjem strukture radnog potencijala, sadržaja njegovih glavnih sastavnica i teorijskog opravdanja sustava razvoja radnog potencijala. Obrazloženi su razlozi za potrebu prelaska na koncept razvoja radnog potencijala u smjeru povećanja razine konkurentnosti na svim strukturnim razinama. Diferenciraju se ciljevi razvoja radnog potencijala na različitim razinama. Dokazana je dvostruka priroda razvoja radnog potencijala na različitim razinama i odlučujući utjecaj proizvodne razine (razine poduzeća) na razvoj radnog potencijala radnika u skladu sa zahtjevima konkurentskog okruženja.

2. Usustavljeni su teorijski pristupi određivanju konkurentnosti. Obrazlaže se značaj konkurentnosti radnika u oblikovanju konkurentnosti gospodarskih subjekata različite razine. Utvrđena je struktura konkurentskih prednosti (objektivnih i subjektivnih) koje određuju razinu konkurentnosti osoblja poduzeća. Obrazložena je važnost unutarnjeg organizacijskog okruženja za održavanje njezine konkurentnosti.

3. Utjecaj znanstveno-tehničkih, organizacijsko-ekonomskih, socio-ekonomskih i kulturnih čimbenika na razvoj radnog potencijala u natjecateljsko okruženje. Otkriva se priroda djelovanja različitih skupina čimbenika na psihofiziološke, strukovne, motivacijske i korporativne komponente radnog potencijala.

4. Razina razvoja radnog potencijala radnika različitih kategorija osoblja i stupanj njegove usklađenosti sa zahtjevima konkurentskog okruženja utvrđeni su na temelju prilagodbe postojećih metoda i provođenja opsežne studije na primjeru velikih petrokemijskih poduzeća nalazi se u regijama Irkutsk, Nižnji Novgorod, Samara i Moskva. Dokazan je prevladavajući utjecaj institucionalnih čimbenika na stupanj razvijenosti radnog potencijala pojedinih radnika i konkurentnost kadrova poduzeća.

5. Identificirana su obilježja konkurentnosti radnika različitih kategorija i društvenih i profesionalnih skupina. Identificirane su četiri skupine radnika s različitim razinama unutarnje i vanjske konkurentnosti („visoka-visoka“, „visoka-niska“, „niska-visoka“, „niska-niska“). Utvrđena je ovisnost unutarnje i vanjske konkurentnosti zaposlenih o statusu poduzeća u regiji.

6. Usustavljen je pozitivan i negativan utjecaj znanstvenih, tehničkih, organizacijskih, ekonomskih, socioekonomskih i kulturnih čimbenika na komponente radnog potencijala radnika. Značajke utjecaja na komponente radnog potencijala organizacijskih i ekonomskih čimbenika strukturne i transformacijske prirode (povezane s reorganizacijom gospodarstva zemlje) i infrastrukturne prirode (povezane s osiguravanjem uvjeta za razvoj radnog potencijala u skladu sa zahtjevima ) su identificirani.

7. Priroda utjecaja sustava je otkrivena strukovno obrazovanje o procesu razvoja radnog potencijala zaposlenika poduzeća u modernim uvjetima. Utvrđena je ocjena oblika i metoda stručnog osposobljavanja, prekvalifikacije i usavršavanja različitih kategorija radnika u smislu usklađenosti sa zahtjevima proizvodnje u konkurentskom okruženju.

8. Razvijeni su metodološki pristupi razvoju radnog potencijala u smjeru povećanja konkurentnosti kadrova. Razlikuje se važnost različitih razdoblja (pretproizvodnja, prilagodba, aktivni razvoj proizvodnih procesa, postizanje visoke razine kompetencije) i faza (obuka, korištenje, procjena) u razvoju radnog potencijala poduzeća. Utvrđena je posebna uloga sveobuhvatne tripartitne procjene radnog potencijala (statističke, ekspertne, subjektivne) za održavanje razine konkurentnosti poduzetničkog osoblja.

9. Dopunjeni su postojeći u domaćoj praksi metodološki pristupi do organiziranja praćenja radnog potencijala za kontrolu i upravljanje konkurentnošću osoblja poduzeća. Pojašnjava se pojam praćenja radnog potencijala, njegovi pravci i opći principi organizacije. Predlaže se višedimenzionalna klasifikacija pokazatelja za praćenje radnog potencijala zaposlenih u poduzeću (prema prirodi odraza predmeta proučavanja, prema izvoru primitka, prema socioekonomskom sadržaju). Razvijen je algoritam za postupno praćenje stanja radnog potencijala, stupnja njegove iskorištenosti i čimbenika koji su odredili odstupanja u razvoju karakteristika radnog potencijala od zahtjeva konkurentskog okruženja.

Znanstvena novost disertacijskog istraživanja leži u formuliranju i rješavanju problema odnosa između procesa razvoja radnog potencijala zaposlenika poduzeća i njihovog postizanja visoke razine konkurentnosti, u teorijskom i metodološkom razvoju holistički koncept razvoj radnog potencijala prema postizanju visoke razine konkurentnosti osoblja poduzeća. Među glavnim elementima znanstvena novost odnositi se:

1. Pojašnjen je socioekonomski sadržaj temeljnih pojmova studije „radni potencijal zaposlenika” i „radni potencijal poduzeća”, utvrđena je struktura komponenti radnog potencijala, uključujući ne samo komponente koje odražavaju sposobnosti zaposlenika, ali i sastavnice koje određuju njegovu motivaciju za povećanje konkurentnosti i što potpunije korištenje vašeg radnog potencijala.

2. Otkriva se sadržaj sustava razvoja radnog potencijala i njegovi glavni elementi. Obrazložena je nužnost uzimanja u obzir subjektivnog čimbenika - motivacije zaposlenika poduzeća - za razvoj radnog potencijala poduzeća u smjeru povećanja konkurentnosti osoblja. Otkriva se motivacijski značaj samoprocjene konkurentnosti zaposlenika kao glavnog elementa sustava razvoja radnog potencijala.

3. Pojašnjeni su pojmovi „konkurentnost zaposlenika“ i „konkurentnost osoblja poduzeća“, identificirane su njihove zajedničke značajke (specifičnost, integritet, izloženost utjecaju vanjskih i unutarnji faktori) i specifičnih (relativnost, produktivnost, potreba za adekvatnim ostvarenjem radnog potencijala) obilježja.

4. Identificirane su značajke odnosa između konkurentnosti osoblja poduzeća i konkurentnosti pojedinog zaposlenika, koje se sastoje u nedosljednosti ciljeva i sredstava subjekata tržišnih odnosa, dvosmislenosti prirode njihovog ponašanja, mogućnosti smanjenje razine vanjske konkurentnosti uz zadržavanje (povećanje) razine unutarnje konkurentnosti, mogućnost degradacije radnog potencijala uz visoku razinu konkurentnosti zaposlenika.

5. Utvrđena je i opravdana struktura konkurentskih prednosti zaposlenika. Identificirane značajke različite vrste konkurentska prednost. Identificiran je odnos između objektivnih i subjektivnih obilježja radnog potencijala i vrsta konkurentskih prednosti zaposlenika. Dokazan je dominantan utjecaj inovativnih konkurentskih prednosti na razinu konkurentnosti zaposlenika različitih društvenih i profesionalnih skupina.

6. Predlaže se višedimenzionalna klasifikacija tipova konkurentnosti radnika po šest osnova (ovisno o broju karakteristika koje se ocjenjuju, objektu koji se analizira, razini, mjestu primjene rada, vrsti dominantnih konkurentskih prednosti, razlozima utjecaja) ), koji nadopunjuje pristupe klasifikaciji konkurentnosti radnika dostupne u znanstvenoj literaturi.

7. Dokazan je međusobni utjecaj čimbenika koji određuju stupanj razvijenosti sastavnica radnog potencijala. Istaknute su karakteristične značajke odnosa između ovih čimbenika (složenost, cjelovitost, nekonzistentnost, dvostruka priroda utjecaja). Identificirani su pozitivni i negativni utjecaji, kao i rezultati manifestacije čimbenika u razvoju radnog potencijala u razdoblju administrativno-komandne ekonomije iu uvjetima suvremene Rusije.

8. Utvrđuje se priroda utjecaja objektivnih i subjektivnih karakteristika radnog potencijala na samoprocjenu razine unutarnje i vanjske konkurentnosti zaposlenika proizvodnih poduzeća petrokemijske industrije.

9. Pojašnjen je koncept razvoja radnog potencijala. Razvijen je koncept razvoja radnog potencijala u smjeru povećanja razine konkurentnosti osoblja poduzeća koji se temelji na sljedećim načelima: usmjerenost, uvjetovanost, kontinuitet i napredni razvoj, organsko jedinstvo razvoja i procjene, kombinacija interesa poduzeća i pojedinačnih zaposlenika.

10. Razvijena je metodologija i alati za provođenje brze procjene radnog potencijala poduzeća, namijenjeni ekspresnoj analizi stanja radnog potencijala poduzeća (divizije) u uvjetima nedostatka vremena i velikog kontingenta radnika. te omogućiti promptno provođenje diferenciranih korektivnih mjera za povećanje razine konkurentnosti kadrova.

Teorijski i metodološka osnova Istraživanje se sastoji od radova domaćih i stranih ekonomista, sociologa, stručnjaka iz područja menadžmenta rada i upravljanja kadrovima, posvećenih problemima moderna ekonomija, problemi reprodukcije, razvoj ljudskih resursa i upravljanje njima, problemi strukovnog obrazovanja i konkurentnosti.

U disertaciji se koriste opće znanstvene metode istraživanja: sistemski pristup, analiza i sinteza, indukcija i dedukcija, statističke metode obrada informacija, metode komparativne analize. Široko se koristi metoda selektivnog sociološkog istraživanja u obliku upitnika i intervjua, kao i metoda ekspertnih procjena.

Informacijsku bazu studije predstavljaju statistički podaci o društveno-ekonomskom razvoju Rusije, Irkutske, Nižnjenovgorodske i Samarske regije, kao i rezultati socioloških i statističkih istraživanja koja je proveo autor i uz sudjelovanje autora. u području razvoja radnog potencijala radnika u proizvodnim poduzećima. Ovo je studija stručne i kvalifikacijske strukture radnika proizvodno poduzeće Angarsk i problemi obuke osoblja 1992-1994. pod vodstvom doktora ekonomskih znanosti, prof. N.M. Tokarskaya; istraživanje problematike razvoja radnog potencijala i konkurentnosti radnika u proizvodnim poduzećima. Angarsk, Irkutsk region, Ketovo, Dzerzhinsk, Nizhny Novgorod region, Novokuibyshevsk, Togliatti, Samara region, Uzlovaya, Moskovska regija u 2001-2003. (u sklopu istraživačkog rada po narudžbi Ministarstva obrazovanja Ruske Federacije „Teorijska studija transformacije gospodarstva konstitutivnih entiteta Federacije (aspekti procesa rada i međuproračunskih odnosa“)); Studija psihofizioloških, motivacijskih, profesionalnih i kvalifikacijskih karakteristika radnog potencijala zaposlenika proizvodnog poduzeća u gradu Angarsk, Irkutska regija 2001.-2002., kao i studija radnog potencijala i prirode projektivnog ponašanja studentske mladeži u svijetu rada 2001. (pod vodstvom V.S. Rukavishnikova uz potporu granta "Medicinsko-ekonomska prognoza razvoja radnih resursa u industrijskim središtima regije Irkutsk" - Ugovor između Istraživačkog instituta za medicinu rada i Ljudska ekologija Istočnosibirskog centra Sibirskog ogranka Ruske akademije medicinskih znanosti i uprave Irkutske regije br. 151 od 17.08.2001.).

Praktični značaj studije je sljedeći:

Teorijske odredbe i zaključci istraživanja disertacije mogu se koristiti od strane federalnih i regionalnih tijela za upravljanje radom za izradu prognoza i donošenje odluka u području razvoja ljudskih potencijala;

Rezultati i zaključci istraživanja disertacije korišteni su na regionalnoj razini prilikom izrade Programa društveno-ekonomskog razvoja Khanty-Mansijskog autonomnog okruga - Ugra (u smislu razvoja radnog potencijala);

Razvijena metodologija za proučavanje stanja radnog potencijala zaposlenika može se koristiti za organiziranje praćenja razvoja radnog potencijala i kontrolu razine konkurentnosti zaposlenika kako na razini poduzeća i njegovih strukturnih odjela, tako i na ljestvici industrija i regija za komparativne studije;

Razvijeni koncept razvoja radnog potencijala i algoritam za praćenje stanja radnog potencijala, stupanj njegove upotrebe i čimbenici koji određuju njegovu dinamiku, korišteni su u poduzećima Tolyattikauchuk LLC, Novokuybyshevsk Petrochemical Company OJSC, Uralorgsintez OJSC u oblikovanje kadrovske politike i razvoj programa razvoja radnog potencijala različitih društvenih i profesionalnih skupina radnika;

Teorijski zaključci i rezultati empirijskih istraživanja koriste se u obrazovnom procesu BSUEP-a u okviru kolegija „Ekonomija rada“, „Upravljanje ljudskim resursima“, „Organizacijska i kadrovska revizija“, kao iu kolegijima i diplomskim projektima u osposobljavanje ekonomista rada.

Provjera rada. Glavne odredbe i rezultati istraživanja disertacije predstavljeni su na godišnjim znanstvenim konferencijama nastavnog osoblja BSUEP-a 1999.-2004., međunarodnim znanstvenim konferencijama („Jačanje kapaciteta u području obuke u poslovanju i upravljanju u regiji jezera Baikal” - Irkutsk , 1999. , “Izgledi za visoko obrazovanje u malim gradovima” - Vladivostok, 2002, “Problemi poboljšanja mehanizma upravljanja” - Penza, 2002, “Izgledi za razvoj visokog ekonomskog i pravnog obrazovanja” - Irkutsk, 2002, “ Suvremena pitanja teorije i prakse upravljanja osobljem" - St. Petersburg, 2003., "Problemi višerazinskog obrazovanja" - N. Novgorod, 2003., "Razvoj znanstvenih koncepata i tehnologija upravljanja ekonomski sustavi u modernom društvu" - Kirov, 2003., "Ruski sociolozi o ruskom društvu" - Murcia (Španjolska), 2003., međunarodni seminar "Europski kodeks socijalne sigurnosti

istraživanje" - Irkutsk, 2003.), Sveruske znanstvene konferencije ("Poboljšanje upravljanja znanstveni i tehnološki napredak u suvremenim uvjetima" - Penza, 2002, "Rusija: društvo. Ekonomija. Mjesto u suvremenom svijetu" - Moskva, 2002, " rusko tržište rad. Inovacije, problemi, izgledi za razvoj" - Penza, 2002., "Renesansa Rusije: društvo, upravljanje, obrazovanje, mladi, kultura" - Jekaterinburg, 2003., "Mladi i buduća Rusija" - Moskva, 2003., "Integracija znanstvenog i metodološkog rada i sustava naprednog usavršavanja osoblja" - Čeljabinsk, 2003., "Osobnost i biće: osobnost i društvena stvarnost" - Krasnodar, 2003., "Modernizacija sustava strukovnog obrazovanja u osnova regulirane evolucije" - Čeljabinsk, 2003., Sveruski sociološki kongres " rusko društvo i sociologija u 21. stoljeću: društveni izazovi i alternative" - ​​Moskva, 2003.)

Rezultati istraživanja odražavaju se u znanstvenim izvješćima i publikacijama autora. Disertacija se sastoji od uvoda, pet poglavlja, zaključka, popisa literature i priloga.

U uvodu se obrazlaže relevantnost problema, njegova široka i kompleksna priroda. Formulirani su svrha i ciljevi disertacijskog istraživanja, karakterizirana teorijska i empirijska osnova istraživanja.

U prvom poglavlju „Teorijsko-metodološke osnove proučavanja odnosa radnog potencijala i konkurentnosti radnika“, koje se sastoji od četiri paragrafa, daju se pristupi proučavanju i definiranju suštine pojmova „radni potencijal zaposlenika“ i „radni potencijal zaposlenika“. radni potencijal poduzeća” dosljedno se analiziraju. Obrazloženi su razlozi za potrebu prelaska na koncept razvoja radnog potencijala u smjeru povećanja razine konkurentnosti na svim strukturnim razinama. Diferenciraju se ciljevi razvoja radnog potencijala na različitim razinama. Dokazan je odlučujući utjecaj razine proizvodnje na razvoj radnog potencijala u konkurentskom okruženju. Utvrđena je struktura komponenti radnog potencijala, sa stajališta sposobnosti poduzeća da utječe na njihov razvoj, kao i odražavajući „mogućnosti“ i „motivaciju“ zaposlenika poduzeća za povećanje razine konkurentnosti i što potpunijeg korištenje njihovog radnog potencijala. Otkrivaju se svrha, načela i sadržaj sustava razvoja radnih potencijala. Obrazlaže se motivacijski značaj samoprocjene vlastite konkurentnosti zaposlenika kao glavnog elementa sustava razvoja radnih potencijala.

U drugom poglavlju „Konkurentnost kao sastavna karakteristika stupnja razvijenosti radnog potencijala“, koje se sastoji od tri paragrafa, definiraju se pojmovi „konkurentnosti zaposlenika“ i „konkurentnosti osoblja poduzeća“. Obrazlaže se važnost konkurentnosti radnika u oblikovanju konkurentnosti subjekata na različitim razinama. Utvrđena je struktura konkurentskih prednosti (subjektivnih i objektivnih) koje određuju razinu konkurentnosti zaposlenih u poduzeću. Obrazložena je važnost unutarnjeg organizacijskog okruženja za održavanje njezine konkurentnosti. Otkriva se struktura konkurentskih prednosti zaposlenika. Utvrđena su opća i razlikovna obilježja konkurentnosti pojedinog zaposlenika (grupe zaposlenika) i konkurentnosti osoblja poduzeća, kao i obilježja njihovog odnosa. Predložena je klasifikacija tipova konkurentnosti zaposlenika prema šest osnova.

Treće poglavlje “Čimbenici razvoja radnog potencijala i njihov utjecaj na konkurentnost radnika”, koje se sastoji od pet paragrafa, sistematizira po stupnju utjecaja utjecaj znanstvenih, tehničkih, organizacijskih, ekonomskih, socioekonomskih i kulturnih čimbenika na razvoj radnog potencijala u konkurentskom okruženju. Identificirani su pozitivni i negativni utjecaji, kao i rezultati manifestacije faktora razvoja rada. veliki potencijal u razdoblju administrativne komandne ekonomije iu uvjetima suvremene Rusije. Otkriva se priroda utjecaja različitih skupina čimbenika na glavne komponente radnog potencijala. Dokazan je međusobni utjecaj čimbenika koji određuju stupanj razvijenosti sastavnica radnog potencijala. Istaknute su karakteristične značajke odnosa između ovih čimbenika (složenost, cjelovitost, nekonzistentnost, dvostruka priroda utjecaja).

U četvrtom poglavlju " Sveobuhvatna procjena razvoj radnog potencijala i razina konkurentnosti radnika”, koji se sastoji od četiri odlomka, prikazuje rezultate autoričinog istraživanja s ciljem utvrđivanja stupnja razvoja radnog potencijala radnika različitih kategorija, društvenih i profesionalnih skupina te razine njihove konkurentnosti. (na primjeru najvećih petrokemijskih poduzeća u Rusiji). Otkrivaju se značajke razvoja radnog potencijala i dinamika razine konkurentnosti različitih skupina radnika. Potvrđene su hipoteze o prirodi utjecaja karakteristika radnog potencijala na samoprocjenu konkurentnosti zaposlenika, o utjecaju različitih oblika osposobljavanja i usavršavanja na razvoj radnog potencijala poduzeća.

Peto poglavlje, "Glavni pravci za formiranje konkurentnog osoblja poduzeća", koje se sastoji od tri paragrafa, predlaže pristupe formiranju konkurentnog osoblja poduzeća. Razvijen je koncept razvoja radnog potencijala u smjeru povećanja razine konkurentnosti poduzetničkog osoblja. Formulirana su osnovna načela razvoja radnog potencijala. Razlikuje se značaj pojedinih razdoblja i faza u njezinu razvoju. Utvrđena je posebna uloga sveobuhvatne tripartitne procjene radnog potencijala za održavanje konkurentnosti osoblja poduzeća. Razvijen je algoritam faznog praćenja kao sustava za praćenje i upravljanje konkurentnošću osoblja poduzeća. Obrazložen je sustav objektivnih i subjektivnih pokazatelja praćenja. Razvijena je metodologija za brzu procjenu radnog potencijala poduzeća. Prikazani su rezultati istraživanja autora na ispitivanju ove tehnike.

U zaključku su ukratko formulirani glavni zaključci istraživanja disertacije.