Najbolja isplata za prodajnog predstavnika je progresivni postotak, plus dodatni bonusi za posebne zadatke. No tvrtka, razumljivo, prodajnom predstavniku ne želi isplatiti plaću veću od tržišnog prosjeka. Stoga većina tvrtki postupa prilično lukavo. Kada ulazi na tržište s novim proizvodom, ona zarađuje plaću koja se sastoji od male plaće, recimo 10.000 rubalja, koja uključuje benzin i amortizaciju i stanični i plus 4% na prodaju. Kao rezultat toga, prodajni predstavnik koji počinje razvijati teritorij od nule prima u biti neto plaću za prva tri mjeseca i mali postotak od prodaje. Recimo, s prodajom u prvom mjesecu od 100.000 rubalja, dobit će 10.000 + 4000 = 14.000 – 13% (porez) = 12.180 – 4.000 (benzin) – 3.500 (amortizacija) – 200 (mobilna komunikacija) = 4.480 rubalja.

Uzeo sam prosječne brojke za benzin i amortizaciju mjesečno, koje sam sam potrošio, za neke ispadne manje, za druge više, usporedite s mojim. Kao rezultat toga, primamo plaću od 4480 rubalja, što očito nije ozbiljno. Nadalje, ako razvijete bazu kupaca i povećate prodaju u drugom mjesecu na 150.000, dobit ćete plaću od 6.480 rubalja. U trećem mjesecu, uz prodaju od 200.000 rubalja, plaća će biti 8.480 rubalja. Mislim da je jasno da je rad na novim proizvodima bez baze i za postotak od prodaje neisplativ. Reći ću da sam uzeo svoje podatke i sve su to bile realne prodaje i plaće, pa smo izgubili do 90% naših zaposlenika u roku od tri mjeseca. Ali ako usporedite rad u ruskoj i stranoj tvrtki, onda je bolje dati prednost radu u stranoj tvrtki. Jer tamo je plaća puno veća.

Objasnit ću zašto. Logika ruskog distributera. Prodajni predstavnici moraju unijeti novac u tvrtku. A ako ne mogu prodati neki proizvod, onda su loši prodajni predstavnici i trebaju zaposliti nove.

Logika strane tvrtke je da je tržište prilično zasićeno, ovo nisu 90-e, kada u trgovinama nije bilo ničega, a sve što se pojavilo pomelo se s polica. Stoga, kako bi se mjesto na policama novi proizvodi, potrebna su određena ulaganja. Sukladno tome, plaća prodajni predstavnici trebao biti iznad regionalnog prosjeka, budući da je prodaja novih proizvoda i razvijanje baze kupaca mnogo teže nego jednostavno prikupljanje aplikacija od razvijene baze kupaca. Zapravo je tako, strane tvrtke Za takav posao plaćaju i do dva puta više od Rusa. Stoga, ako niste početnik i imate izbora, savjetujem vam da se prijavite za inozemnu tvrtku.

Tijekom rada u poduzeću naići ćete na još nekoliko prepreka za primanje plaće. Jedan od njih je nerealno precjenjivanje planova prodaje. Na primjer, ako se očekuje da će se prodaja povećati za prosječno 10% za sljedeći mjesec, tada budite spremni na planove za povećanje postotka za 40%. Logika tvrtke je sljedeća: vi ćete i dalje prodavati i nastojat ćete prodati više, tvrtka će u svakom slučaju imati profit, ali vi ćete dobiti samo plaću. Na ovaj način tvrtka će uštedjeti na vašoj plaći.

Drugi način uštede na plaćama prodajnih predstavnika je uvođenje penala za nenaplaćena potraživanja. Svima je jasno da postoje trgovine koje ne plaćaju dobro već isporučenu robu, ali ima i onih koje uopće ne plaćaju, a postoji i kategorija trgovina koje se zatvaraju i otvaraju na drugom mjestu, kod drugog samostalnog poduzetnika, bez plaćanje prijašnjih dugova. Kod sastavljanja ugovora gotovo je nemoguće izračunati tko će platiti, a tko ne. A ni zaštitarska služba ne pomaže, za sve dugove kriv je prodajni predstavnik.

Izlaz iz situacije je, ako je moguće, opteretiti trgovine koje slabo plaćaju u zadnjem tjednu u mjesecu, kako im dug ne bi visio u zaostatku 1. u mjesecu, a zatim postupno smanjivati ​​dug preko tijeku mjeseca i sakupite novac u cijelosti u zadnjem tjednu u mjesecu i izvršite sljedeću pošiljku. Odmah ću reći da ovo ne uspijeva uvijek, ali radi prilično dobro. Pa, one trgovine koje uopće ne plaćaju, htjeli-ne htjeli, morat ćete predati službi sigurnosti, ako je, naravno, tvrtka ima.

Pod motivacijom prodajnih predstavnika podrazumijeva se njihov interes za obavljanje određenih poslova za odgovarajuću novčanu nagradu poslodavca. Pravilna i dostojna motivacija motivira prodajnog predstavnika da svoj posao obavlja s više elana. Kao rezultat toga, tvrtka ostaje u plusu, razvija se i raste.

Najčešće se primanja prodajnog predstavnika sastoje od fiksne plaće i varijabilnog bonusa. Motivacijske aktivnosti odnose se na bonus dio plaće prodajnog predstavnika. Pogledajmo najčešće motivacijske aktivnosti.

Postotak izvoza

Visina bonusa ovisi o tome koliko prodajni predstavnik proda. Vrijedna motivacija, pod uvjetom da se isporučeni proizvod dobro prodaje. Glavna stvar je ne pretjerivati ​​s pošiljkama ako vaša tvrtka prodaje kvarljive proizvode. Inače, postoji rizik od dobivanja velikog povrata robe kojoj je istekao rok trajanja. Od nedostataka ove vrste motivacije može se uočiti smanjenje asortimana (tj. ono što se najbolje prodaje, prodajni predstavnik otprema u tonama, ali o proširenju asortimana unutar grupe specifičan proizvod, u pravilu, zaboravlja). Osim toga, ova motivacija nije korisna ako tvrtka dobavljač prodaje svoju robu i dodatno privlači proizvode. Proizvođač može izgubiti prodaju vlastitu robu, ako “privučena žena” bolje i brže odlazi.

Ostvarenje plana prodaje posebno za vlastite i posebno za privučene proizvode

U ovoj situaciji prodajni predstavnik mora kontrolirati otpremu vlastitih i uvezenih proizvoda. Ova vrsta motivacije, po mom mišljenju, najviše koristi tvrtkama koje ne samo da proizvode, već i same (preko svojih prodajnih predstavnika) prodaju svoje proizvode. Obično je ovaj motivacijski bod glavni u bonus dijelu i iznosi oko 40-60%.

Kontrola potraživanja

Ne isplaćuju sve tvrtke svojim prodajnim predstavnicima novac za praćenje potraživanja, kada je plaćanje pošiljke izvršeno u skladu s ugovorom - najkasnije u zadanim rokovima. Po meni je to propust. Jednostavno je. Što kaže zakon o trgovini? Roba-novac-roba. I što se ovaj ciklus češće okreće, to bolje za tvrtku. Ona raste. Stoga je preporučljivo izdvojiti oko 20-25% bonus dijela za održavanje normalnih potraživanja. Ako prodajni predstavnik na kraju izvještajnog razdoblja nema dospjelih potraživanja ili su ona minimalna, grehota bi bila ne nagraditi ga za dobar rad.

Otvaranje novih maloprodajnih objekata

Jedna od najkorisnijih motivacija od strane poslodavca. Logika je jednostavna: što veći tržišni udio tvrtka pokriva, postaje značajniji igrač u očima potencijalnih dobavljača novih privlačnih proizvoda. Odnosno, velike tvrtke mogu diktirati svoje uvjete dobavljačima i izvlačiti za sebe Bolji uvjeti i cijene.

Na različite načine motiviraju prodajne predstavnike na otvaranje novih prodajnih mjesta. Netko plaća određeni iznos za svaki novi bod. Ali to nije sasvim točno u odnosu na različite prodajne predstavnike. Uostalom, jedan trgovac ima aktivnu bazu kupaca (ACB) od 50 prodajnih mjesta, a drugi 100. Zapošljavanje je malo drugačije, složit ćete se. Stoga je svrsishodnije dodijeliti istih 20-25% bonus dijela za razvoj baze klijenata i svakom prodajnom predstavniku dati individualni plan za otvaranje novih prodajnih mjesta.

Učinkovitost prodajnog predstavnika (COP)

U ovom slučaju, učinkovitost se izračunava ne na uobičajeni način - broj narudžbi podijeljen s brojem posjeta, već drugačije.

Razmotrimo situaciju u kojoj tvrtka prodaje “svoje” i privučene proizvode. U svakoj od ovih kategorija može postojati nekoliko grupa robe, a za "privlačnost" može biti i više dobavljača. Tvrtka je zainteresirana za sve prodajno mjesto bio je cijeli asortiman proizvoda koje je isporučivao. Učinkovitost od 100% bit će postignuta kada se sve točke u roku od mjesec dana „napune“ svim grupama robe svih dobavljača.

Iz više razloga takva situacija je praktički nemoguća ako trgovac posluje s najmanje 50 maloprodajnih mjesta. Ali ne postoji granica savršenstvu.

Motivacija prodajnih predstavnika u pogledu učinkovitosti može biti sljedeća. Ideal (100%) uzima se kao najbolji pokazatelj učinkovitosti za cijelu tvrtku za prethodni mjesec (npr. 70% maksimalnog mogućeg). Na temelju rezultata tekućeg mjeseca objavljuje se tko dobiva bonus. Možete postaviti minimalni prag, na primjer, bonus se isplaćuje kada dosegne 80-90% najbolji rezultat prošli mjesec i više.

Ovo je zapravo vrlo učinkovita motivacija. Provjereno mnogo puta u vlastitom iskustvu.

Motivacija od strane proizvođača i od privučenih proizvoda

Kompetentan menadžer uvijek pregovara sa svojim dobavljačima o promocijama i poticajima kako za maloprodajna mjesta tako i za prodajne predstavnike ( individualni planovi svaki za određenog proizvođača ili skupinu proizvoda).

S vremena na vrijeme korisno je izmjenjivati ​​motivacijske programe. Iako se to ne odnosi na ispunjavanje plana otpreme koji se obično povećava iz mjeseca u mjesec.

Motiviranje prodajnih predstavnika jedan je od najvažnijih zadataka menadžmenta poduzeća koje se želi razvijati. Uostalom, motivacijski programi pružaju priliku za zaradu, a dobri trgovci rijetko propuštaju priliku primiti bonus za izvršavanje dodatnih zadataka.

Kako motivirate svoje trgovce?

Izvorni članak objavljen je na web stranici Torgovy.ru

Želite li znati zašto vam vaše trgovanje ide? Samo naprijed.

Naša tvrtka prodaje snažne robne marke, 80% našeg volumena. Mi smo predstavništvo tvornice u našem gradu i zapravo smo monopol ovaj proizvod. U svom portfelju imamo i dva paketa robe drugih proizvođača (TM1 i TM2). Osim nas, u našem gradu postoje još dva distributera za ove proizvode.

Do danas smo prebacili jedan TP na shemu rada "distribucija sutra" i suočeni smo s problemom: ako TP ukloni stanja i formira optimalnu narudžbu, tada ne može jamčiti da prije njega nije bilo isporuka proizvoda TM1 i TM2 na ovo prodajno mjesto od drugih tvrtki.

Svi ostali TP rade prema standardna shema, a mi ih plaćamo za ispunjenje plana na temelju količine prodaje. Je li moguće TP-u isplatiti plaću u dva dijela, npr. za ekskluzivni TM plaćamo distribuciju, skidanje bilansa i formiranje optimalne narudžbe, a za druga dva brenda ostavljamo pokazatelj “Obim prodaje”?

Da ukratko odgovorim na vaše pitanje „Je li moguće TP plaću isplatiti u dva dijela za različite zadatke?“, onda je odgovor nedvosmislen: „Ne!“

Ako sam dobro shvatio, portfelj proizvoda vaše tvrtke uključuje proizvode koji zahtijevaju potpuno različite prodajne strategije. Prodajna strategija jednog proizvoda („jakog” TM) usmjerena je na kvalitetnu prodaju, a druga dva – na kvantitativnu prodaju (količina prodaje).

Različite prodajne strategije definiraju različite zadatke za vaše zaposlenike, au skladu s tim, da bi ih riješili, oni moraju poduzeti različite akcije. Upravo je provedba tih radnji sadržana u sustavu plaća.

Verzija sustava plaća koju predlažete za prodajnog predstavnika pretpostavlja da ćete zapravo od njega zahtijevati da obavlja različite zadatke (često međusobno kontradiktorne) i obavlja različite radnje. Dakle, što želite da on učini, na koje bi zadatke trebao usredotočiti svoje djelovanje? U slučaju kada su zadaci kontradiktorni jedni drugima (u distribuciji danas, prodajni predstavnik formira „optimalan, točan poredak” na prodajnom mjestu, a u distribuciji „danas” - maksimalni), prodajni predstavnik će se usredotočiti na ispunjavanje tih koje može izvršiti što učinkovitije (bilo sa stajališta njegove osobne učinkovitosti, bilo sa gledišta jednostavnosti izvršenja). U konačnici niti jedan zadatak neće biti dovršen 100%.

Koji izlaz? Razdvojite ova dva procesa ne samo na razini prodajnih predstavnika, već i na razini voditelja procesa. Stvorite dva tima - jedan radi na ekskluzivnom proizvodu, koncentrirajući se na kvalitetu prodaje, a drugi na količine prodaje. Moguće je da će pravilno izgrađen sustav kvalitetne prodaje proizvoda jednog proizvođača potaknuti vaše druge dobavljače da vam osiguraju ekskluzivna prava na njihov proizvod. Pod uvjetom da ti proizvođači trebaju takvu uslugu kao što je "distribucija visoke kvalitete".

Dakle, dobar sustav plaća trebao bi:

1. Motivirajte prodavače. Sustav nagrađivanja trebao bi imati funkciju stimuliranja prodajnog osoblja. Trebao bi potaknuti prodavače da ispune ili premaše ciljeve.

2. Pratiti aktivnosti prodajnih predstavnika. Učinkovit sustav Obračun plaća trebao bi djelovati kao nevidljivi kontrolor prodajnih predstavnika, omogućujući menadžmentu da bolje upravlja aktivnostima prodajnog osoblja. Sustav nagrađivanja trebao bi osigurati dovoljno fleksibilne poticaje potrebne za kompenzaciju napora uloženih u rješavanje tako raznolikih zadataka kao što su rad s punim radnim vremenom, "misionarske" aktivnosti prodavača.

3. Motivirajte na korektan odnos prema klijentima. Danas se tvrtke sve više počinju natjecati u području pružanja usluga. Dobar sustav Naknada je jedan od čimbenika motivacije prodavača za korektan rad s klijentima, čime se osigurava njihovo veće zadovoljstvo. Drugim riječima, ako se pri određivanju visine plaća vodi računa samo o količinama, tada će gubici u kvaliteti usluge biti neizbježni.

4. Budite dovoljno dobri da privučete i zadržite kompetentne zaposlenike. Učinkovit sustav nagrađivanja jedan je od pouzdanih alata za stvaranje visokokvalificiranog osoblja prodajnih predstavnika. Budući da vam omogućuje ne samo držanje najbolje snimke, ali i privući nove zaposlenike u tvrtku koji posjeduju vrijedne kvalitete i znanja.

5. Omogućite zaposleniku da unaprijed zna koliko plaća ovisi o njegovom trudu i koliko može zaraditi. Zaposlenik mora biti upoznat sa svim zahtjevima za svoje radno mjesto i svim pravilima koja određuju njegovu plaću. Odnosno koliko i za što prima. U suprotnom, radit će u skladu s vlastitim subjektivnim predodžbama o ciljevima svoga rada i čestitosti svog menadžmenta u ocjeni svog rada. A to, zauzvrat, minimalno dovodi do neusklađenosti između ciljeva zaposlenika i poduzeća. Jasno informiranje zaposlenika o kriterijima nagrađivanja za njihov rad omogućuje nastanak ovakvih problema.

6. Ispunite očekivanja zaposlenika na vrijeme. Potrebno je što je moguće više smanjiti vrijeme između primitka rezultata i isplate bonusa. Na primjer, bonusi za učinak koji se postižu unutar jednog mjeseca trebali bi se, u mjeri u kojoj je to moguće, isplatiti na kraju tog mjeseca. Odnosno, obavili ste svoj posao - uzmite zarađeni novac. Dobra žlica za večeru. Ali učinak nekih radnika može se utvrditi tek nakon dugog vremenskog razdoblja. Također je važno poticati takve akcije, ali onda će to najvjerojatnije biti bonus na kraju godine. U svakom slučaju, to mora biti učinjeno uz jasno navođenje razloga promaknuća.

7. Što je više moguće, adekvatno uskladite napore zaposlenika. U većini slučajeva neizostavan uvjet za primanje naknade je samo postizanje određenih rezultata. Ova situacija može biti vrlo kontradiktorna, pa čak i konfliktna. Zaposlenik može jako puno raditi, uložiti mnogo truda, ali istovremeno postizati skromne rezultate i, sukladno tome, primati niske nagrade. Nužno je voditi računa o tome kako učinkovitost njegova rada zapravo ovisi o čimbenicima koji jesu i nisu pod njegovom kontrolom. Na primjer, pogledali smo moguće razlike između različitih teritorija koje opslužuju prodajni predstavnici. U jednom području možete uložiti manje napora, ali rezultat će biti znatno veći nego u drugom uz intenzivniji rad.

8. Proizvoditi prirodni odabir»najvrjedniji i najsposobniji. Odnosno, mora sustavno poticati te osobine, njihove manifestacije, a druge kažnjavati, kako bi postojala stalna odbojnost nesposobnih i lijenih.

9. Budite i ekonomični i konkurentni. Odnosno, tvrtke moraju plaćati zaposlenicima onoliko koliko zarade. Ako tvrtke plaćaju više nego što zaposlenici zarađuju, od toga neće biti ništa dobro. Sustav nagrađivanja mora biti ekonomski opravdan. Tvrtka čiji su troškovi plaća nesrazmjerni prihodima koje prima počet će povećavati cijene svojih proizvoda ili će se suočiti sa smanjenjem profitnih marži. Većina tvrtki, međutim, pokušava zadržati ugostiteljske troškove na konkurentnoj razini. Nije uvijek lako pronaći ravnotežu između isplativosti i konkurentnosti.

10. Budite i fleksibilni i stabilni. Trebao bi pružiti mogućnost primanja i varijabilnog dohotka, ovisno o rezultatima rada u određenom vremenskom razdoblju, i stabilan prihod. Drugim riječima – stalna plaća plus kamate. Sustav nagrađivanja trebao bi biti dovoljno fleksibilan da najbolje odgovara potrebama pojedinih prodavača. Neke tvrtke koriste individualne sustave kompenzacije gdje prodajni predstavnik može odabrati koji će postotak njegove plaće biti fiksan, a koji će se postotak temeljiti na njegovom učinku. Fleksibilnost je također neophodna za prilagođavanje razlikama proizvoda. Neki proizvodi su u stalnoj potražnji i mogu biti predmet čestih ponovnih narudžbi. Ostali proizvodi prodaju se u pojedinačnim primjercima te zahtijevaju dodatan trud i kreativan pristup prodaji, što zaslužuje posebnu pohvalu. Pritom, osnova sustava nagrađivanja mora biti stabilna. Tek tada od zaposlenika možemo očekivati ​​barem kakvu-takvu privrženost poduzeću, potrebnu za uspješno ostvarenje zajedničkih ciljeva.

11. Pružite mogućnost zarađivanja stabilnog i isplativog prihoda u isto vrijeme. Svaki sustav kompenzacije mora zaposlenicima osigurati barem minimalnu razinu. Princip ove odredbe je da se prodavač ne mora brinuti kako će zaraditi za život. Ako je loš mjesec, ili tvrtka doživljava sporu sezonu na tržištu, ili je prodajni predstavnik loše i ne može raditi neko vrijeme, tada bi trebao dobiti neki prihod. No, taj stalni prihod ne bi smio biti previsok kako se ne bi smanjile kamate na poticajna plaćanja.

12. Kada se koristi u svrhu dodatne stimulacije, plaća bi se trebala promijeniti za više od 10-15%. Inače, neće moći imati zamjetan učinak u smislu stimulacije. To praksa pokazuje.

13. Nemojte uključivati ​​previše komponenti u varijabilni dio. Ako ima više od šest komponenti, one gube svoj motivacijski učinak. Prodavači gube vezu između svojih postupaka i različitih komponenti plaća, postaje teško snaći se u njima i odabrati najučinkovitiji plan djelovanja.

14. Među sastavnicama također uključite bodove nagrade za zajedničke rezultate. Bonusi na razini cijele tvrtke potiču koheziju tima, koherentnost u radu zaposlenika i uvažavanje interesa drugih odjela. U idealnom slučaju, zaposlenik bi trebao dobiti tri bonusa:

• za individualne rezultate, što potiče njegovu osobnu produktivnost;
• za rezultate rada svoje jedinice koji pridonose dobroj klimi u jedinici i povećanju produktivnosti;
• za rezultate poduzeća u cjelini, što doprinosi prihvaćanju ciljeva poduzeća od strane zaposlenika.

Pritom je potrebno zaposlenicima prenijeti jednostavnu istinu: u nedostatku zajedničkih rezultata, poduzeće neće imati novca za nagrađivanje visokih individualnih rezultata rada.

15. Lako za razumjeti. Jednostavnost je znak dobrog sustava kompenzacije. Ponekad jednostavnost i fleksibilnost postanu sukobljeni ciljevi - i to je istina: jednostavan sustav možda nije dovoljno fleksibilan, a sustav može postići odgovarajuću fleksibilnost nauštrb jednostavnosti. Međutim, sustav plaća mora biti dovoljno jednostavan da ga zaposlenici lako razumiju: moraju brzo izračunati svoje prihode. Zadatak menadžera u ovom slučaju je pronaći sredinu, uzimajući u obzir važnost obaju sukobljenih ciljeva.

16. Budite pravedni. Dobar sustav nagrađivanja trebao bi omogućiti pravednu procjenu učinka svih prodajnih predstavnika. Ništa ne može brzo uništiti pozitivan stav zaposlenika kao osjećaj da je njegova plaća nepravedna. Jedan od načina da se osigura objektivnost ocjenjivanja je nastojanje da se koriste, što je više moguće, mjerljivi kriteriji ocjenjivanja koje prodavači mogu kontrolirati. Ali ni tu se ne može ići dalje od razumnog, da ne dođe do zabune.

17. Biti učinkovit u vremenskom razdoblju u kojem njegove komponente ispunjavaju zahtjeve situacije. Poanta je da nijedan sustav nagrađivanja ne može biti učinkovit u svakoj situaciji. Svaka tvrtka treba imati sustav dizajniran za svoje specifične svrhe, relevantan za ograničeno vremensko razdoblje. Mogu postojati značajne sličnosti u općim značajkama sustava koje koriste različite tvrtke, ali detalji bi trebali odražavati karakteristike svake tvrtke kao i specifične situacije u kojima se nalaze.

18. Razvijeno od strane uprave tvrtke, uzimajući u obzir mišljenja i prijedloge prodajnih predstavnika i samih prodavača. Zato što će prodajni predstavnici bolje i s više entuzijazma prihvatiti sustav nagrađivanja u čijoj se izradi menadžment s njima konzultirao.

Ako pažljivo prođete kroz sve navedene točke, primijetit ćete da neke od njih u većoj mjeri vode računa o interesima zaposlenika, dok druge vode računa o interesima tvrtke.

Glavne vrste sustava nagrađivanja

1. Fiksna plaća je fiksni element koji ovisi o vremenu koje prodajni predstavnik radi.
2. Izravne provizije su varijabilni element ovisno o rezultatima ostvarenim obavljanjem određene količine posla.
3. Kombinirani sustavi plaća.

1. Jednostavan sustav plaća ( satni oblik odnosno plaća). Visina plaćanja ovisi o jedinici vremena, a ne o količini obavljenog posla. Plaća je fiksni element sustava nagrađivanja. U svakom vremenskom razdoblju prodajnom predstavniku se isplaćuje isti iznos novca bez obzira na njegov volumen prodaje.

Prednosti ove metode. Redovita primanja jamče zaposleniku apsolutno povjerenje, stabilnost i pouzdanost. Sukladno tome raste njegova lojalnost i pouzdanost, privrženost poduzeću i zadovoljstvo suradnjom s poduzećem. Rezultat je niska fluktuacija osoblja. Ovaj oblik nagrađivanja omogućuje vam da od prodavača zahtijevate obavljanje različitih funkcija koje su vrlo važne za tvrtku, ali nisu izravno povezane s prodajom. Na primjer, prodajno osoblje može provesti više vremena fokusirajući se na interese kupaca. Odnosno, svakom klijentu može posvetiti više vremena i pružiti mu bolju uslugu. Lakoća razumijevanja također se može istaknuti kao pozitivan dodir. Ovaj sustav plaćanja je najjednostavniji i najrazumljiviji, što nam omogućuje da minimiziramo vjerojatnost raznih sporova i nesporazuma.

Nedostaci ove metode. Stalna plaća nije izravan poticaj za zaposlenika. Iako ovaj nedostatak možete nadoknaditi promjenom veličine oklade, što bi moglo postati poticaj. S ovakvim oblikom plaćanja teško je ocijeniti učinak zaposlenika. Teško je visinu plaće povezati s različitim kriterijima koji ocjenjuju učinak zaposlenika. Za tvrtku je takva plaća stalni trošak koji ne ovisi o ostvarenoj dobiti niti hoće li se obujam prodaje smanjiti ili povećati. Odnosno, prodali su puno - platili, malo prodali - ipak su platili.

Kada je najbolje koristiti ovu metodu? Prije svega, kada menadžment može učinkovito kontrolirati i stimulirati prodajne predstavnike. Kao primjeri mogu se navesti sljedeće specifične situacije:

• prodajni predstavnici su još uvijek na obuci ili su još uvijek previše neiskusni da zarade dovoljno na temelju provizije;
• tvrtka želi ući na novo geografsko tržište ili prodati novi asortiman proizvoda, odnosno kada je predviđanje količine prodaje problematično;

2. Sustav plaćanja temeljen na izravnim plaćanjima provizija.Što je provizija? Ovo je redovita isplata za izvršenje određene količine posla. Prodajni predstavnici obično dobivaju provizije na temelju postignutih rezultata na onim parametrima koji su pod njihovom kontrolom i ovise o njima.

Odabir postotka provizije može ovisiti o:

• ciljanu razinu prihoda za prodajno osoblje koju određuje upravitelj;
• profitabilnost ovog proizvoda;
• poteškoće u marketingu određenih proizvoda;
• tip kupaca koje privlači ili opslužuje prodajni predstavnik.

Veći postotak treba plaćati za prodaju isplativijih proizvoda kako bi se potaknula njihova prodaja. Postotak provizije može biti konstantan za bilo koji obujam prodaje ili može kliziti, povećavati se ili smanjivati ​​kako se obujam prodaje povećava.

Prednosti ove metode. Ima veliki stimulativni učinak na prodavače. Pruža neograničene mogućnosti za rast prihoda ako ne postoji gornja granica provizija. Snažan je motivator za zaposlenike, potiče ih da više rade. Lakše je ukloniti prodajne predstavnike koji ne rade dobro. To je varijabilna stavka rashoda poduzeća. Puno su prodali – puno su platili. Malo su prodavali i malo plaćali.

Nedostaci ove metode. Teško je kontrolirati i upravljati aktivnostima prodajnih predstavnika u drugim područjima koja nisu izravno povezana s prodajom. Dominantna želja prodavača je želja da prodaju što više proizvoda ne vodeći računa o interesima tvrtke ili klijenta. Prodavači svoje napore usmjeravaju samo na proizvode koje je lako prodati i zanemaruju prodaju teško prodavih proizvoda. Kupcima se može prodati više proizvoda nego što im je potrebno, uključujući artikle koji im nisu potrebni ili koji ih zanimaju. Prodavači ne pokazuju interes da kupcima pruže visoku razinu usluge. Budući da tvrtka ne osigurava zajamčeni prihod, prodavači su skloni vjerovati da joj ništa ne duguju. Odnosno, lojalnost i predanost tvrtki je na minimalnoj razini.

Kada je najbolje koristiti ovu metodu:

• Kada je tvrtka ranjiva financijska situacija te stoga troškovi distribucije moraju biti izravno povezani s obujmom prodaje.
• Kada prodajni predstavnik počne gubiti interes za posao i potreban je snažan motivacijski faktor za postizanje odgovarajućih prodajnih ciljeva.
• Kada nema potrebe opominjati proizvod, kupcima pružite kvalitetnu uslugu, odnosno postprodajnu uslugu.
• Kada nema potrebe razvijati dugoročne odnose s klijentima.
• Kada tvrtka koristi prodavače na pola radnog vremena ili neovisne ugovaratelje, kao što su agenti za prodaju u proizvodnji.

3. Kombinirani sustavi plaća. Promatrali smo dvije krajnosti: golu plaću i gole bonuse. Sada pogledajmo nešto između – kombinirane sustave. Njihov zadatak je prevladati slabostima koristeći jednu metodu i istovremeno zadržavajući njezine prednosti.

1. plaća plus provizije;
2. plaća plus bonus (bonus);
3. plaća plus provizije i bonus (bonus).

Kao što vidite, sve tri opcije uključuju omjer konstantnog i varijabilnog dijela. Koji će dio biti prisutan kao element poticaja, a koji u obliku fiksne plaće, ovisi o prirodi prodajnih zadataka i marketinških ciljeva tvrtke.

Pokušajmo sada definirati pojmove.

Nagrada (bonus) je jednokratna isplata za ostvarene nadstandardne pokazatelje. Bonus se ne može koristiti samostalno, već se mora koristiti zajedno s drugim elementom, plaćom ili provizijom. Najčešće korištena osnova za izračun bonusa je procjena učinka prodajnog predstavnika u odnosu na plan. Ispuni plan - dobij bonus. Plan prodaje (kvota) je cilj dodijeljen marketinškoj jedinici za određeno vremensko razdoblje. Marketinška jedinica može biti: prodajni predstavnik, podružnica, okrug ili regija, trgovac ili distributer.

Cilj se može izraziti novcem, jedinicama proizvodnje ili prodajnim aktivnostima. Na primjer, svakom prodajnom predstavniku može se dati ciljani obujam prodaje za tromjesečno razdoblje, bruto dobit ili mu se može dati zadatak da zadovolji potrebe kupca. Kvote se također mogu dodijeliti svakoj vrsti proizvoda ili vrsti kupca. Ako prodavači ispune svoje kvote, često dobivaju neku vrstu naknade ili bonusa za učinak. Na primjer, prodajni predstavnik može dobiti novčani bonus Novac u iznosu “X” za prekoračenje prodajne kvote za 10%.

Plaća plus provizije. Koristi se češće od svih drugih metoda. Često se postavlja pitanje koji dio plaće treba učiniti konstantnim, a koji promjenjivim? Obično varijabilni dio iznosi 40% ukupne naknade. Ali morate zapamtiti jednu stvar. Nijedna opcija nije uvijek dobra.

Ova vrsta plaćanja sadrži prednosti fiksne plaće, a također daje fleksibilnost i poticaje kroz plaćanja provizija. No, ne smijemo zaboraviti da uvođenje stimulativnih elemenata nauštrb fiksnog dijela plaće može dovesti do slabljenja upravljačke kontrole nad prodajnim osobljem. Odnosno, povećanjem udjela provizija možete povećati aktivnost prodavača i količine prodaje, dok povećanjem udjela konstantnog dijela možete poboljšati upravljivost i kontrolu. Dakle, plaća plus provizija je savršena opcija, kada poduzeće želi svoje zaposlenike držati pod kontrolom, ali istovremeno želi poticati njihovu aktivnost.

Uspjeh sustava plaća plus provizija ili bilo kojeg drugog kombiniranog sustava prvenstveno ovisi o postignutoj ravnoteži između elemenata.

Plaća plus bonus (bonus). Idealna opcija za nagrađivanje prodajnih predstavnika ako tvrtka želi svoje zaposlenike držati pod prilično strogom kontrolom, a istovremeno im ponuditi određeni element poticaja. Razlika ovdje u odnosu na dosadašnji način plaćanja je u tome što fiksni dio mnogo više premašuje varijabilni dio nagrade nego u sustavu plaća plus provizija. Korištenje sustava "plaća plus bonus" učinkovito je u poticanju bilo kakve akcije kratkoročno. Na primjer, ako je tvrtka zainteresirana za privlačenje novih kupaca, poticanje ponovnih narudžbi ili povećanje napora za dosegom određenog proizvoda.

Neke tvrtke koriste bonuse kako bi pomogle prodavačima da se usredotoče na dugoročne ciljeve, kao što je povećanje zadovoljstva kupaca. Mnoge tvrtke koriste bonuse za nagrađivanje timova za učinak. Ako tim postigne svoje ciljeve, svi članovi tima dobivaju bonus.

Plaća plus provizija plus bonus (bonus). Daleko najčešći sustav. Objedinjuje sve tri komponente - plaću, proviziju i bonus. To omogućuje, s jedne strane, osigurati prisutnost određene razine kontrole, istovremeno nagraditi zaposlenike i ponuditi bonus za rješavanje posebnih, specifičnih zadataka. Primjer specifičan oblik- osnovna plaća, provizije i tromjesečni bonusi koji se za svakog prodavača obračunavaju na temelju ocjene zadovoljstva kupaca.

4. Odnos metode i ciljeva. Iznimno je važno sustav nagrađivanja vezati za postizanje određenih ciljeva.

Pogledajmo primjere ciljeva i opcija za sustave nagrađivanja:

• Cilj je povećanje prihoda za 10%. Za postizanje ovog cilja obično je potreban neki oblik poticaja, poput provizije ili bonusa.
• Cilj je povećati prodaju određenog proizvoda za 10%. U ovom slučaju može biti korisno platiti provizije po višim stopama, na proizvode s visokom maržom ili na bilo koju drugu robu za koju je tvrtka posebno zainteresirana za prodaju.
• Cilj je povećati prodaju postojećim kupcima. Bonus se može isplatiti za povećanje prodaje postojećim kupcima za određeni postotak. Bonus može biti povezan s kvotom za ponovljene narudžbe. Alternativa je plaćanje viših provizija na ponovljene narudžbe.
• Cilj je povećati zadovoljstvo kupaca. Bonus je Najbolji način izvršiti ovaj zadatak, iako povećanja plaća mogu biti prilično učinkovita.
• cilj je potaknuti terenske aktivnosti. Aktivnosti objašnjavanja mogu uključivati ​​obuku prodavača zastupnika, vođenje prezentacija ili pripremu izložbi, izložbi i druge aktivnosti koje nisu izravno povezane s procesom prodaje. Neki od tih napora mogu se mjeriti na individualnoj osnovi i isplatiti bonus po završetku. Napori koji se ne mogu lako izmjeriti mogu se nagraditi povećanjem postotka plaće od ukupnog iznosa.
• cilj je invazija na novi teritorij. Možda bi sav prihod trebao biti u obliku plaće, barem u početnim fazama razvoja prodaje na novom području.

Razvoj sustava nagrađivanja prodajnog osoblja

Postoji 6 glavnih faza u razvoju sustava nagrađivanja:

• Proučavanje opisa poslova.
• Određivanje ciljeva sustava nagrađivanja.
• Određivanje visine naknade.
• Razvoj načina plaćanja.
• Izbor neizravnog novčanog plaćanja.
• Puštanje sustava u rad.

Pogledajmo svaki posebno.

Prva razina. Proučavanje opisa poslova. U ovoj fazi potrebno je identificirati bit, opseg i moguće poteškoće povezane s provedbom svake vrste posla. Odnosno, pojednostavljeno rečeno, što prodavač mora učiniti, u kojem obimu, u kojem roku, kako bi tvrtka pristala platiti njegov rad.

Druga faza. Definiranje specifičnih ciljeva. Postoje primjeri općih ciljeva koji se smatraju prioritetima koje svaki sustav nagrađivanja treba nastojati postići. To je zbog činjenice da svaka tvrtka prolazi kroz različite faze svog razvoja i doživljava različite životne cikluse. Sukladno tome, u svakoj fazi tvrtka se može suočiti s različitim zadacima. Na primjer, stupanj dostizanja novo tržište. Neposredni zadatak je pokriti ovo tržište. Problem je riješen i tržište je pokriveno, mora se postaviti drugi zadatak. Recimo povećanje prodaje postojećim kupcima. Sljedeći zadatak je, recimo, proširenje kruga postojećih kupaca. Nakon rješavanja - poboljšanje kvalitete usluge korisnicima, zatim - širenje odnosa s kupcima, i tako dalje. Važno je zapamtiti da postoji izravna veza između zadataka s kojima se tvrtka suočava i sustava plaćanja koji tvrtka koristi. Ako je tvrtka suočena sa zadatkom poboljšanja kvalitete usluge kupcima, a prodavačima plaća postotak od količine prodaje, tada se taj zadatak ne može riješiti uz pomoć takvih plaća. Zašto? Jer ako trgovački zastupnik prima gole kamate, onda će mu najvažnija biti količina prodane robe. Prodat će koliko može, koliko može. I zadnje o čemu ćete razmišljati je kvaliteta usluge. Uostalom, to ni na koji način ne utječe na njegove prihode. Na isti način, ako tvrtka želi povećati količinu prodaje, ali isplaćuje samo plaću, onda opet ništa neće uspjeti. To jest, morate razumjeti da sustav nagrađivanja koji je bio učinkovit u prethodnoj fazi neće nužno biti koristan u novoj fazi. Zato i postoji pravilo koje to kaže plaća možda nije dobro za svaku situaciju, cijelo vrijeme.

Primjeri specifičnih ciljeva:

• povećanje prihoda za 10%;
• povećati prodaju određenih proizvoda za 10%;
• povećati obujam prodaje postojećim kupcima;
• povećanje zadovoljstva kupaca;
• razviti prodaju na novom teritoriju.

Potrebno je temeljiti naknadu svakog prodajnog predstavnika na onim čimbenicima koji su u njegovoj ili njezinoj kontroli. U protivnom će biti povrijeđeno barem načelo pravednosti, što će odmah povući za sobom neželjene posljedice. Potrebno je pažljivo razmotriti elemente koje tvrtka može mjeriti:

• količina, obujam prodaje;
• troškovi prodaje;
• broj posjeta;
• broj novih klijenata;
• broj održanih prezentacija;
• bruto dohodak.

Što su mjerenja točnija, to će učinkovitije biti moguće koristiti sustav nagrađivanja kao faktor koji utječe na uspjeh poduzeća.

Treća faza. Određivanje visine naknade. Razina naknade znači prosječna primanja prodajni predstavnik na odre eno vrijeme. Visina plaće umnogome je važnija od metode.

Ljude više zanima koliko su novca zaradili nego kako su ga zaradili. Vrlo često me menadžeri pitaju kako najbolje platiti. Kažem im da ovo nije mjesto gdje bismo trebali početi. Kako platiti nije tako teško shvatiti. Prvo, upravitelj mora sam saznati koliko želi platiti, koliko može platiti i koliko će platiti ovom zaposleniku. Tek tada treba prijeći na identificiranje komponenti plaće, uzimajući u obzir različite faktore i kriterije. To je jedini način da se ne omesti, da se ne zaboravi da je riječ o osobi koja ima određena očekivanja i koja će prije svega paziti na visinu plaće, a zatim na to od čega se ona sastoji.

Stoga je jedan od glavnih čimbenika učinkovitosti da je prodajno osoblje plaćeno na konkurentnoj razini u usporedbi s drugim tvrtkama.

Četvrta faza. Razvoj načina plaćanja. Uprava u svom arsenalu ima sljedeće elemente za stvaranje sustava nagrađivanja:

• plaća;
• komisija;
• bonusi;
• neizravne novčane koristi (na primjer, godišnji odmor i osiguranje);
• naknada troškova.

Neke od ovih komponenti su sredstva za nagrađivanje zaposlenika, druge jamče stabilnost i pouzdanost prihoda, a treće mogu pomoći tvrtki u kontroli troškova distribucije.

Mansurov Ruslan Evgenijevič,

kandidat ekonomskih znanosti,

Direktor upravljanja ljudskim resursima u Nefis Cosmetics OJSC

Pitanja povećanja učinkovitosti osoblja oduvijek su bila od posebne važnosti, a prodajno osoblje distribucijskih tvrtki nije iznimka u tome. Naprotiv, u uvjetima sve veće financijske krize i sve oštrije konkurencije, pitanja povećanja učinkovitosti prodajnog sustava postaju odlučujuća u strategijama preživljavanja domaćih tvrtki.

Ovaj članak predstavlja praktično iskustvo reforme sustava nagrađivanja male distribucijske tvrtke doo “Uspeh”, u koju je autorica bila uključena kao samostalni konzultant i vodila reformu ovog sustava.

Dakle, tvrtka “Success” doo posluje u sektoru FMCG (roba široke potrošnje) i službeni je distributer najvećeg proizvođača. Tvrtka je relativno mlada, osnovana je 2006. godine, ali je već uspjela osvojiti značajan tržišni udio u svojoj regiji. Faza brzog rasta je završena, tvrtka je već “na nogama”, obujam prodaje je stabilan i nema znakova problema. No, izbila je svjetska financijska kriza i, iako tvrtka nije imala velika kreditna sredstva, nevolje se nisu mogle izbjeći. Rast prodaje je zaustavljen. I premda do smanjenja obujma još nije došlo, to je vlasnike tvrtke potaknulo na pomisao da su potrebne analize i određene radnje menadžmenta u tom smislu. U ovoj fazi pozvani su konzultanti treće strane da dijagnosticiraju situaciju, razviju i provedu niz mjera protiv krize.

Tako je tijekom analize otkriveno da tvrtka u proteklih 6 mjeseci nije stekla više od jednog novog stalna mušterija. Pojavilo se mnogo malih s vrlo malim količinama prodaje, koji su brzo nestali.

Analiza sustava nagrađivanja prodajnih predstavnika pokazala je da se bonusi zaposlenicima dodjeljuju ovisno o dva čimbenika:

- % obujma prodaje za prošli mjesec;

Ako se privuku novi klijenti, uvodi se bonus (faktor povećanja) u iznosu od 20% iznosa bonusa.

Istodobno, procjena za pokazatelj „Privlačenje novih klijenata“ napravljena je na temelju prisutnosti novog privučenog klijenta, ne uzimajući u obzir njegovu veličinu i dugoročnu prirodu njegove privlačnosti.

Drugim riječima, prodajni predstavnik je, kako bi dobio svoj bonus, privukao malog (nekog jednostavnijeg) klijenta, ali uopće nije mario za daljnji rad s njim, nije ga "napucao". Kao rezultat toga, takav klijent je otišao za povoljnijim uvjetima. Osim toga, identificirani su slučajevi kada se isti klijent (maloprodajno mjesto) smatrao "novim" za različite prodajne predstavnike s vremenskim odmakom od 2 mjeseca!

Tako je prodajni predstavnik dobio glavni dio bonus komponente naknade zbog stare, ustaljene klijentske baze, dodatni bonus zbog privlačenja nebitnih klijenata, koje je potom napuštao kao nepotrebne i oni su odlazili. Samo što se bonus od 20% bonusa pokazao većim od povećanja iznosa glavnog bonusa od povećanja količine prodaje. Vrijedno je napomenuti da je razina plaća bila dovoljno visoka da se opustite, "ugojite" i ne borite se za svaku rublju. Sustav nagrađivanja izgledao je ovako (vidi tablicu 1).

Naknada poslovnog trenera bila je vremenski određena i nije ovisila o obujmu prodaje, već je ovisila o objektivnom (ili subjektivnom) mišljenju menadžmenta o učinkovitosti prodajnih predstavnika koje je obučavao.

Stol 1.

Trenutačni sustav nagrađivanja zaposlenika LLC "Uspjeh" s obujmom prodaje od 15.000 tisuća rubalja mjesečno

* Bonus se isplaćuje mjesečno odlukom uprave, uzimajući u obzir postignute rezultate u obuci prodajnih predstavnika.

Dakle, sumirajući analizu, treba primijetiti da se, općenito, osoblje prodajnih predstavnika smirilo i mirno živjelo na pozicijama koje je već osvojilo. S druge strane, poslovni trener nalazio se u donekle demotivirajućem radnom okruženju povezanom s neizvjesnošću njegove moguće kazne ili nagrade.

Kako bi se postojeće negativno stanje temeljito ispravilo, predložena je sljedeća izmjena sustava nagrađivanja.

Odlučeno je da se u grupu prodajnih predstavnika rasporede djelatnici koji rade samo s novim klijentima i djelatnici koji rade sa starim klijentima. Podjela osoblja je napravljena na temelju rezultata psihološkog i stručnog testiranja, uzimajući u obzir stvarna postignuća. Za ove skupine prodajnih predstavnika također su razvijeni različiti programi obuke i usavršavanja.

Dakle, prvi su morali pronaći nove kupce, a drugi su morali zadržati i povećati prodaju starih. Sukladno tome, odlučeno je da premijski dio prvog ovisi isključivo o broju privučenih novih klijenata. Istovremeno, budući da je tvrtka trebala povećati svoju prisutnost na regionalnom tržištu, obujam prodaje od novih klijenata za ove prodajne predstavnike nije uzet u obzir. Također, kako bi se kompenzirala veća složenost i, u određenoj mjeri, neizvjesnost dobivenog rezultata, odlučeno je povećati tarifni dio prodajnih predstavnika koji se bave isključivo privlačenjem novih klijenata na 13.000 rubalja.

Također je odlučeno da naknada poslovnom treneru bude ovisna o stvarno postignutim rezultatima u izvještajnom razdoblju. Time ćemo umanjiti subjektivnost pri određivanju naknade za pojedinog zaposlenika i motivirati ga da poboljša kvalitetu obuke prodajnih predstavnika.

Kao rezultat, formiran je sljedeći sustav nagrađivanja (vidi tablicu 2.)

Tablica 2.

Predloženi sustav nagrađivanja zaposlenika LLC "Uspjeh" s volumenom rast prodaja 150 tisuća rubalja mjesečno

* bonus je obračunat u iznosu od 10% tarife za jednog privučenog klijenta. Tako se pokazalo da je pri privlačenju 10 novih klijenata zaposlenik dobio bonus od 100%, a ako je privučeno 0 novih klijenata, bonus se nije isplaćivao. Ako je prodajni predstavnik privukao više od 10 novih klijenata mjesečno, bonus se povećavao proporcionalno, nije bilo ograničenja.

** bonus je obračunat ovisno o povećanju količine prodaje. Pri tome nije uzeto u obzir povećanje prodaje zbog privlačenja novih kupaca u tekućem mjesecu. U obzir je uzeto samo povećanje za stare klijente. Međutim, pri određivanju razine rasta u sljedećem mjesecu, kao baza je uzeta vrijednost s novim klijentima (koju je potrebno poboljšati). U ovom slučaju odlučeno je prihvatiti bonus od 12% količine prodaje. To je učinjeno kako bi se fond plaća održao na sadašnjoj razini.

*** bonus se dodjeljivao ovisno o izvršenju dodijeljenih zadataka za prodajne predstavnike i bio je podijeljen u dvije komponente. Prvi dio je do 50% tarife za privlačenje novih klijenata od strane prodajnih predstavnika. Drugi dio je također do 50%, ovisno o povećanju obima prodaje za stare klijente. Prvi dio je plaćen po stopi od 5% za svakog novog klijenta kojeg je privukao prodajni predstavnik. Drugi dio je 5% povećanja prodaje.

Valja napomenuti da jedan od ključnih ciljeva reforme sustava plaća nije bio povećanje fonda plaća radnika, što je i ostvareno.

Analiza rezultata dobivenih tijekom šest mjeseci pokazala je povećanje količine prodaje u prosjeku za 5-7% mjesečno!

U ovom slučaju pogledali smo malo pojednostavljeni primjer obavljenog posla. To je učinjeno namjerno kako se autor ne bi preopteretio sekundarnim, manje značajnim informacijama, već kako bi se njegova pozornost usredotočila na glavni mehanizam za postizanje željenog rezultata.

I još nešto.. Kakve veze s tim ima svjetska financijska kriza? Da, u biti nema nikakve veze s tim, samo je tvrtka tijekom "oluje" počela osjetljivije reagirati na postojeće probleme i brže ih rješavati, boreći se za konkurentsku prednost.