Mnogi stručnjaci primjećuju da korporativna kultura postoji u svakom poduzeću, bez obzira pokazuje li uprava interes za njezino postojanje ili ne, a formiranje organizacijska kultura obično se događa spontano. Međutim, postojeća kultura može se razvijati i namjenski prilagođavati.

Formiranje korporativne kulture sastoji se od provođenja određenih radnji usmjerenih na razvoj sustava normi, pravila, vrijednosti i ideja za postizanje ciljeva organizacije. Slinkova O.K., Grudistova E.G. Upravljanje organizacijskom kulturom // Bulletin of South Ural Državno sveučilište. Serija: Ekonomija i menadžment. -2009. -br. 21. Str. 65.

No, formiranje korporativne kulture je prilično dugotrajan proces, a na njega utječu mnogi čimbenici, među kojima su posebno važni:

Pozadina nastanka poduzeća, razlog odluke o njegovom osnivanju;

Osnivači poduzeća i njihove vrijednosti;

Neformalni lideri, njihov dolazak i odlazak;

Voditelji poduzeća, njihove omiljene teme;

Kriteriji za izbor kadrova, napredovanje, razrješenje, stimulacije;

Uspjesi i neuspjesi poduzeća, reakcije menadžera i zaposlenika na njih;

Pozornost uprave na radne uvjete G.A. Shishkova. Korporativna kultura kao alat za upravljanje organizacijom // Bilten Ruskog državnog sveučilišta za humanističke znanosti - 2011. - br. 4. - str. 114.

Formiranje korporativne kulture može biti povezano sa specifičnostima industrije u kojoj organizacija posluje, brzinom tehnoloških i drugih promjena, karakteristikama tržišta, potrošačima itd. Poznato je da tvrtke u industrijama visoke tehnologije imaju kulturu koja sadrži "inovativne" vrijednosti i vjeru u "promjenu". Međutim, ova se osobina može manifestirati različito u poduzećima iste industrije, ovisno o nacionalnoj kulturi unutar koje pojedina tvrtka posluje.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Upravljanje. 4. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: Ekonomist, 2006. - P.270..

Promatramo li proces formiranja i razvoja organizacijske kulture iz perspektive grupe, tada će se, prema modelu Edgara Scheina, organizacijska kultura formirati kao rezultat zajedničkog prevladavanja poteškoća u procesima organizacije od strane zaposlenika organizacije. vanjska prilagodba i unutarnja integracija.

Interna integracija je formiranje tima, formiranje ujedinjeni tim od zasebnih pojedinaca. Unutarnja integracija nastaje u procesu zajedničkog rješavanja zadataka članova organizacije, postizanja zajedničkih ciljeva i rješavanja većih internih problema.

Eksterna prilagodba je odgovor organizacije na zahtjeve vanjske okoline. Poteškoće vanjske prilagodbe - problemi opstanka organizacije na tržištu, pronalaženje svoje tržišne niše, uspostavljanje odnosa s poslovnim partnerima, potrošačima, konkurentima itd. U procesu vanjske prilagodbe utvrđuje se misija i strategija organizacije, utvrđuju se ciljevi, sredstva za postizanje ciljeva i ispravljanje pogrešaka, utvrđuju se kriteriji za procjenu rezultata aktivnosti osoblja Organizacijska kultura: formiranje, razvoj i vrednovanje: akademski . selo/O.G.Tikhomirova.-SPb.-2008. Str.55.

Stoga je u početku potrebno razviti misiju i strategiju razvoja organizacije, odrediti ciljeve organizacije i sredstva za njihovo postizanje, uzimajući u obzir zahtjeve tržišta za poslovanje i društvo za socijalna odgovornost poslovanje.

Ljudi u organizaciji moraju znati njezinu pravu misiju, a ne samo lijepe izjave s tribina. To će im pomoći da shvate svoj doprinos organizaciji u ispunjavanju svoje misije.Socijalna psihologija menadžmenta: udžbenik za sveučilišta o posebnim temama. 080505 "Upravljanje ljudskim resursima", 080111 "Marketing", 080301 "Trgovina" / Vjačeslav Ivanovič Šuvanov.-M.: UNITY-DANA, 2009.-P.299. Također, primjerice, zaposlenici jedne organizacije uključeni u postavljanje ciljeva preuzimaju odgovornost za njihovo postizanje, u drugoj sudjeluju samo u izboru metoda i sredstava za postizanje ciljeva, a treće, može i ne mora postojati niti jedno drugo, niti oboje su prisutni. S druge strane, strategija je akcijski plan koji definira prioritetne pravce u postizanju postavljenih ciljeva i za to potrebne resurse.

Nakon izrade strategije započinje proces formiranja korporativne kulture koji uključuje definiranje i proklamiranje temeljnih kulturnih vrijednosti organizacije. Kada priopćava vrijednosti osoblju, menadžment se mora obratiti i na umove zaposlenika i na njihove emocije i bolje osjećaje.

Vrijednosti, koje čine srž korporativne kulture, reguliraju radno ponašanje zaposlenika. Stoga je u procesu definiranja kulturnih vrijednosti vrlo važno ne samo ih deklarirati, već ih dovesti do svjesne percepcije osoblja, do njihova utjelovljenja u stvarnom ponašanju zaposlenika.

Svjesna percepcija organizacijskih vrijednosti od strane osoblja je olakšana razvojem etičkih normi i načela usmjerenih na razjašnjavanje preferiranih standarda ponašanja članova organizacije. Mnoge organizacije razvijaju poseban etički kodeks i provode obuku o etičkom ponašanju kako bi povećale osjetljivost zaposlenika na etički problemi te njihovu percepciju proklamiranih organizacijskih vrijednosti.

Sljedeći korak u procesu formiranja korporativne kulture bit će konsolidacija vrijednosti na podsvjesnoj razini, čime se osigurava usađivanje željenih obrazaca ponašanja u osoblje. Da bi se postigao takav cilj, potrebno je razviti i provoditi organizacijske aktivnosti usmjerene na formiranje i implementaciju tradicija, rituala, ceremonija i korporativnih simbola u praksu organizacije. Organizacijske vrijednosti su internalizirane od strane zaposlenika, određuju norme ponašanja ("kako bi trebalo biti") i oblikuju stvarno ponašanje zaposlenika.

Poštivanje vrijednosti za svakog zaposlenika postaje prirodni uvjet njegovog djelovanja u organizaciji, ne zato što mu se to govori ili se od njega očekuje da se ponaša na određeni način, već zato što on to smatra jedino ispravnim. Kao rezultat toga, organizacijske vrijednosti se prevode u stvarne praktične aktivnosti organizacije.

Nakon formiranja organizacijske kulture potrebno je izvršiti njezinu dijagnostiku koja se sastoji u utvrđivanju njezine usklađenosti sa strateškim smjerom. Organizacijska kultura i strategija poduzeća usko su povezane, moraju biti u skladu jedna s drugom i nadopunjavati se Maslov, V.I. Strateško upravljanje osobljem u učinkovitoj organizacijskoj kulturi: udžbenik / V.I. Maslov. - M.: Fin. tisak, 2004. - 288 str.

Treba napomenuti da dijagnostiku treba provoditi i nakon formiranja organizacijske kulture i prije. Činjenica je da se u proces stvaranja organizacije u nju uključuju ljudi sa svojim kulturnim vrijednostima, što se mora uzeti u obzir pri formiranju organizacijske kulture.

Ako dijagnoza otkrije neslaganje između organizacijske kulture i razvijene strategije, organizacijsku kulturu treba promijeniti. Ako kultura i vrijednosne orijentacije zaposlenika odgovaraju misiji i strategiji organizacije, onda će sljedeći korak u upravljanju organizacijskom kulturom biti njezino održavanje.

Pojam, značenje, struktura i sadržaj organizacijske kulture

Poznato je da formalna struktura ne može pokriti sve aspekte društveno okruženje, budući da u organizaciji djeluju živi ljudi koji u organizaciju neizbježno unose svoje motive, očekivanja, prošla iskustva i međusobno djeluju. Iz tih razloga, rezultirajuće unutarorganizacijske veze ispadaju mnogo bogatije i složenije od onih predviđenih formalnom organizacijskom strukturom.

Organizacijska je struktura uronjena u kulturno okruženje, što može dovesti do njezina jačanja, razaranja ili formiranja suprotstavljene strukture, a time i utjecati na postizanje ciljeva organizacije. Stoga menadžeri u današnje vrijeme pridaju veliku važnost organizacijskoj kulturi, smatrajući je moćnim strateškim alatom koji im omogućuje usmjeravanje svih odjela i pojedinačnih zaposlenika prema postizanju zajedničkih ciljeva.

Organizacijska kulturaje skup vjerovanja, uvjerenja, vrijednosti i normi koje dijeli većina zaposlenika u organizaciji.

Organizacijska kultura razvija se spontano kroz interakciju vrijednosti i prošlih iskustava zaposlenika, te tako oblikuje jedinstvenost organizacije. Organizacijska kultura najčešće se ne ogleda u dokumentima organizacije, ali je prisutna, širi se i utječe na sve što se događa u organizaciji, a prije svega se očituje u odnosima među zaposlenicima.

Međutim, spontano razvijena organizacijska kultura nije uvijek povoljna za poslovanje. Stoga je za poboljšanje upravljivosti organizacije preporučljivo svjesno oblikovati njezinu kulturu u skladu s njezinim ciljevima i strategijom. Ta se kultura naziva korporativnom. Korporativna kultura maksimalno i izravno ujedinjuje interese osoblja oko ciljeva cijele tvrtke. Jasno je da je organizacijska kultura šira i raznovrsnija od korporativne kulture, jer uključuje, uz vrijednosti i norme koje promiče menadžment organizacije, utvrđene vrijednosti i norme profesionalnih, dobnih i drugih društvenih skupina.

Važnost korporativne kulture svodi se na ovo:

1. Kultura formira određenu sliku organizacije;

2. Kultura stvara osjećaj sigurnosti među zaposlenicima;

3. Kultura pomaže zaposlenicima da pravilno interpretiraju događaje koji se događaju u organizaciji;

4. Potiče visoku odgovornost zaposlenika pri izvršavanju postavljenih zadataka;

5. Potiče zaposlenike na postizanje zajedničkih ciljeva, čime se povećava inovativni potencijal organizacije;

6. Postavlja interna pravila tvrtke i standarde ponašanja;

7. Uređuje poslove upravljanja;

8. Formira predanost zaposlenika tvrtki.

Razlikuju se sljedeće funkcije kulture:

1. Informacije, koji se sastoji u prijenosu društvenog iskustva;

2. Kognitivni, koji se sastoji u svladavanju načela kulture u fazi prilagodbe zaposlenika organizaciji i time pridonosi njegovoj socijalizaciji;

3. Regulatorni, budući da kultura postavlja standarde za prihvatljivo ponašanje u organizaciji;

4. Regulatorni, putem kojih se stvarno ponašanje osobe ili grupe uspoređuje s normama prihvaćenim u organizaciji;

5. Vrijednost, budući da kultura utječe na svjetonazor osobe;

6. Komunikacija, budući da se kroz vrijednosti prihvaćene u organizaciji, norme ponašanja i druge elemente kulture osigurava međusobno razumijevanje zaposlenika i njihova interakcija.

U organizacijskoj kulturi postoje 3 strukturne razine koje se razlikuju po razini vidljivosti i složenosti komponenti: površinska, podpovršinska i dubinska.

Razina površine uključuje vidljive vanjske čimbenike (artefakte), uključujući vidljivu organizacijsku strukturu, tehnologiju, dizajn interijera, korištenje prostora i vremena, vidljivo ponašanje, jezik i stil komunikacije, rituale. Sve se to opaža osjetilima.

Podpovršinska razina uključuje vrijednosti i uvjerenja koja dijele članovi organizacije, deklarirana načela rada. Percepcija vrijednosti i uvjerenja je svjesna i ovisi o željama ljudi.

Duboka razina uključuje osnovne pretpostavke koje određuju kako odgovoriti na određene događaje.

1. Svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji. Kultura nekih organizacija potiče suradnju, dok kultura drugih potiče individualizam;

2. Komunikacijski sustav i jezik komunikacije. To znači korištenje usmene, pisane, neverbalne komunikacije, uključujući korištenje žargona, kratica, gesta;

3. Izgled zaposlenika i njihovo predstavljanje sebe na poslu: dostupnost uniformi, radne odjeće za zaposlenike, zahtjevi organizacije za urednošću, frizure zaposlenika i korištenje kozmetike;

4. Ugostiteljstvo: prisutnost ili odsutnost prostorija za obroke, učestalost i trajanje obroka, prisutnost jedne kantine za svo osoblje ili odvojenih kantina za rukovodstvo i obično osoblje;

5. Svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovo korištenje, to jest, održavanje privremene rutine i nagrađivanje iste;

6. Odnosi među ljudima, uključujući razlike u dobi, spolu, statusu, iskustvu, znanju, vjeri itd., stupanj formaliziranosti odnosa, načine rješavanja sukoba;

7. Vrijednosti i norme.Vrijednosti je skup standarda i kriterija koje proglašavaju osnivači i uprava organizacije, čine jezgru korporativne kulture i dizajnirani su da ujedine zaposlenike različitih odjela i razina upravljanja, kao i osobne vrijednosti svakog pojedinca (to jest, selektivni stav ljudi prema materijalnim, društvenim i duhovnim dobrobitima, uključujući položaj u organizaciji, titule, sam rad);

Norme– to su smjernice koje određuju dopuštenost ovakvog ili onog ponašanja.

Primjeri korporativnih vrijednosti uspješnih zapadnih tvrtki uključuju:

– ispunjavanje svojih dužnosti na najvišoj profesionalnoj razini;

– inicijativa i sposobnost uočavanja inovacija;

– prilagodljivost promjenama;

– sposobnost donošenja odluka;

- vještina rada u timu;

– otvorenost za informacije o nadolazećim ili trenutnim problemima;

– povjerenje u zaposlenike;

– poštovanje prema klijentima i nama samima;

– usklađenost nagrađivanja s rezultatima rada.

8. Vjerovanje u nešto ili raspoloženje prema nečemu(na primjer, vjera u menadžment, uspjeh, u vlastite snage, u međusobno pomaganje, odnos prema kolegama, klijentima, konkurentima, nepravda);

9. Korištenje potencijala zaposlenika: podrška nepromišljenom ili svjesnom obavljanju poslova, oslanjanje u radu na inteligenciju, snagu ili veze);

10. Radna etika i motivacija: odnos prema radu i stupanj odgovornosti za obavljanje poslova, podjela i zamjena poslova, odnos prema čistoći radnog mjesta i kvaliteti rada, radne navike, načela ocjenjivanja i nagrađivanja, politika napredovanja zaposlenika u organizaciji.

Iz svega navedenog proizlazi da na formiranje i sadržaj organizacijske kulture utječu brojni čimbenici:

– kultura upravljanja voditelja organizacije;

– poslovno okruženje općenito iu industriji u kojoj organizacija posluje;

– nacionalna kultura.

To potvrđuje praksa upravljanja.

Potrebno je razumjeti da u organizaciji, uz prevladavajuću kulturu, može postojati mnogo “lokalnih” kultura, odnosno kultura razina upravljanja, odjela, profesionalnih, regionalnih, dobne skupine. Takve se kulture nazivaju subkulturama i mogu postojati zajedno s općom kulturom.

Proučavanje postojeće kulture u organizaciji omogućuje procjenu njezine primjerenosti strategiji i strukturi organizacije, kao i pravovremeno poboljšanje odnosa u organizaciji i održavanje njezine učinkovitosti.

Značajan utjecaj kulture na funkcioniranje i uspješnost organizacije uvjetuje potrebu upravljanja njome.

Upravljanje organizacijskom kulturom podrazumijeva njezino formiranje i očuvanje.

Oblikovanje kulture događa se vanjskom prilagodbom i unutarnjom integracijom. Vanjska adaptacija znači organizacija koja pronalazi svoju tržišnu nišu i prilagođava je vanjskom okruženju koje se stalno mijenja tako što:

– definiranje misije, ciljeva i strategije organizacije;

– odabir metoda za njihovo postizanje, uključujući formiranje organizacijske strukture i sustava poticaja;

– formiranje kriterija za mjerenje rezultata koje postižu pojedinac i grupa.

Interna integracija je definicija načina zajedničkog rada i suživota u organizaciji putem:

– izbor komunikacijskih metoda;

– utvrđivanje kriterija za članstvo u organizaciji i njezinim grupama;

– određivanje i raspodjela statusa u organizaciji, utvrđivanje pravila za stjecanje, održavanje i gubitak moći;

– definiranje poželjnog i nepoželjnog ponašanja;

– uspostavljanje pravila o razini i karakteru društveni odnosi U organizaciji.

Metode kulturnog očuvanja:

1. Odabir objekata i subjekata procjene i kontrole od strane menadžera;

2. Odgovor menadžmenta na kritične situacije i organizacijske krize. Na primjer, u slučaju oštrog smanjenja potražnje za proizvedenim proizvodima, organizacija ima dvije alternative: otpustiti neke zaposlenike ili djelomično smanjiti radno vrijeme s istim brojem zaposlenih. U organizacijama u kojima je osoba deklarirana kao vrijednost "broj jedan", očito koriste drugu opciju. Kao što su primijetili T. Peters i R. Waterman: "Prava uloga izvršnog direktora je upravljanje vrijednostima organizacije";

3. Modeliranje i obuka, na primjer, demonstriranje podređenima određenog stava prema klijentima, prikazivanje obrazovnog filma itd.;

4. Formiranje sustava nagrada i privilegija. Nagrade i privilegije trebaju biti vezane uz određene obrasce ponašanja. Privilegije su dobar ured i lokacija, tajnica, pridruženi automobil, dobra oprema itd.;

5. Formiranje kriterija za zapošljavanje, napredovanje i razrješenje. Ovo je jedan od glavnih načina održavanja kulture jer odražava stvarne stavove menadžmenta organizacije.

6. Formiranje organizacijskih tradicija, rituala, mitova, simbola. Tradicije poboljšavaju svijest zaposlenika, pomažu u izgradnji povjerenja u sebe i druge, omogućuju im da se osjećaju ugodno u timu te doprinose brzoj i uspješnoj prilagodbi novih zaposlenika timu.

Rituali– ovo su standardni ponavljajući timski događaji koji se održavaju u Postavi vrijeme au posebnim prilikama utjecati na ponašanje zaposlenika i razumijevanje organizacijskog okruženja.

Najčešći obredi su obred odlaska (razrješenja), obred utvrđivanja najboljih kroz natjecanje ili natjecanje, obred ujedinjenja kroz korporativna događanja (zabave, izvangradska putovanja), obred promaknuća po završetku osnovna obuka ili prekvalifikacija. Učinkovitost rituala se povećava kada su uključeni ne samo radnici, već i njihove obitelji. Na primjer, u jednom od ruskih metalurških poduzeća, organizatori rituala "Najbolji u profesiji" šalju pisma suprugama pobjednika, zahvaljujući im na stvaranju dobri uvjeti za plodan rad.

Mitovi organizacije– to su priče o tome kako je organizacija nastala, kroz koje je poteškoće prolazila u svom razvoju, tko su njeni heroji. “Urođeni heroji” su osnivači tvrtke, “heroji situacije” su zaposlenici koji su postigli izuzetan uspjeh, možemo razlikovati “heroje-inovatore”, “heroje-eksperimentatore” itd. Proces formiranja heroja aktivno se koristio u našoj zemlji u sovjetskim vremenima. Dovoljno je prisjetiti se počasnih ploča, dodjele priznanja “Pobjednici socijalističkog natjecanja” itd.

7. Korištenje internih propagandnih alata: izdavanje internih novina i biltena, video vrpce, javni govori menadžera, održavanje konferencija za tisak.

8. Provođenje svakodnevnih radnji upravljanja u strogom skladu s deklariranim vrijednostima organizacije.

Nažalost, mnoge ruske organizacije trenutno ne posvećuju dužnu pozornost formiranju i upravljanju korporativnom kulturom, što značajno smanjuje potencijal organizacija. Racionalnu korporativnu kulturu zamjenjuje ekstremna centralizacija upravljanja. U međuvremenu, korporativna kultura, kao čimbenik samoorganizacije, može značajno povećati radni potencijal, učinkovitost strukture upravljanja organizacijom i učinkovitost organizacije u cjelini.

Uvod................................................. ......................................................... ........................ 3

1 Uloga poslovne kulture u moderna ekonomija............................................ 5

1.1 Suština i principi formiranja korporativne kulture 5

1.2 Glavni elementi korporativne kulture ............................................ ..................... jedanaest

1.3 Strana iskustva u formiranju korporativne kulture.................................. 13

2 Značajke ruskog modela korporativne kulture .................................. 17

u postsocijalističkoj ekonomiji..................................................... ....................... 17

2.2 Suvremeni ruski model korporativne kulture.................................. 21

2.3 Korporativna kultura MSU nazvana po N.P. Ogareva..................................... 27

3 Glavni pravci za optimizaciju korporativne kulture.................................. 34

3.1 Faze formiranja korporativne kulture............................................. ......... 34

3.2 Poboljšanje učinkovitosti korporativne kulture ..................................... 38

Zaključak................................................. ................................................. ......... 43

Popis korištenih izvora.................................................. ........... ................... 45
Uvod

Trenutno se može primijetiti porast interesa za organizacijsku (korporativnu) kulturu. To je zbog činjenice da organizacijska kultura dopušta modernim uvjetima riješiti niz problema koji se javljaju u organizacijama i utječu na učinkovitost poduzeća.

Jedan od najvažnijih motiva za proučavanje organizacijske kulture je da tradicionalne metode upravljanja organizacijama, izgrađene na funkcionalnoj specijalizaciji zaposlenika i odjela, podjeli rada, izoliranosti pojedinih organizacijskih struktura jedne od drugih, temeljene na linearnosti i ravnoteži procesa, ne ispunjava trenutne uvjete. Razlog tome je niz razloga, među kojima su najznačajniji unapređenje i širenje informacijskih tehnologija, proizvodnih tehnologija, visok stupanj nepredvidivosti i nestabilnosti tržišnih uvjeta zbog varijabilnosti potražnje potrošača itd.

Modernim tvrtkama postaje sve teže uspješno se natjecati jedna s drugom na tradicionalne načine. U okruženju velikog izbora, suvremeni potrošač bira ono što mu se prodaje uz proizvod - određeni životni stil. Stoga imidž i reputacija poduzeća postaju sve važniji u ukupnoj učinkovitosti proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća.

Dakle, moderne organizacije zahtijevaju novu ideologiju upravljanja, novu prirodu veza i odnosa s vanjskim i unutarnjim okruženjem organizacije, odnosno organizacijsku kulturu koja je više usklađena s postojećim uvjetima poslovanja poduzeća.

Međutim, prije formiranja organizacijske kulture koja odgovara suvremenim tržišnim zahtjevima, potrebno je utvrditi opće trendove i obrasce njezina razvoja, prirodu i smjer njezina utjecaja na aktivnosti i razvoj poduzeća te razviti metode za procjenu i dijagnosticiranje postojećeg organizacijska kultura poduzeća.

Relevantnost teme ovog rada potvrđuje potreba menadžera poduzeća za jasnim i preciznim definiranjem pojma organizacijske kulture, u praktične preporuke o formiranju i razvoju organizacijske kulture i izboru racionalne strategije njezina razvoja, dijagnostici i procjeni organizacijske kulture, kao i određivanju njezine vrste u svrhu odlučivanja o potrebi njezine promjene.

Proučavanje kulture korporativnog upravljanja usko je povezano s imenima znanstvenika koji su bili utemeljitelji teorije upravljanja organizacijom kao što su A. Fayol, F. Taylor, O. Sheldock i mnogi drugi. Suvremeno razmatranje problema korporativne kulture upravljanja poduzećem ogleda se u djelima L.K. Averchenko, E.A. Kapitonova, Yu.D. Krasovski,
G.P. Zinchenko, V.A. Spivak, A.I. Kitova, A.V. Filippov i mnogi drugi.

Svrha studije je identificirati glavne pravce optimizacije korporativne kulture upravljanja poduzećem, na temelju teorijskog i empirijskog istraživanja korporativne kulture upravljanja poduzećem.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti niz sljedećih glavnih zadataka:

– razjasniti bit pojma korporativne kulture;

– razmotriti strana iskustva u formiranju korporativne kulture;

– proučiti ruski model korporativne kulture;

– razviti glavna područja djelovanja za upravljanje procesom optimizacije korporativne kulture.

Predmet istraživanja je korporativna kultura poduzeća.

Predmet istraživanja su socio-psihološki uvjeti za optimizaciju fenomena koji se proučava.

U procesu istraživanja korištene su opće i posebne metode znanstvenih spoznaja: dijalektička logika, sistemska, strukturna i funkcionalna analiza, usporedba, promatranje, grafički i ekonomsko-statistički prikaz rezultata istraživanja i dr.

Dobiveni rezultati mogu poslužiti kao preduvjet za daljnja istraživanja optimizacije korporativne kulture.

1.1 Bit i principi formiranja korporativne kulture

Uspjeh organizacije u velikoj mjeri ovisi o tome koliko su zaposlenici te organizacije ujedinjeni zajedničkim ciljevima i zajedničkim odnosom prema radu. Snažan strateški alat koji vam omogućuje usmjeravanje svih odjela i pojedinaca prema zajedničkim ciljevima, mobiliziranje inicijative zaposlenika te osiguranje i olakšavanje komunikacije jest korporativna kultura. To je ono što organizaciju čini jedinstvenom, oblikuje njezinu povijest i organizacijsku strukturu, pravila komunikacije i odlučivanja, interne rituale i legende.

Ako korporativnu kulturu definiramo kao način postojanja organizacije, postat će jasno da će se ona mijenjati s promjenama vanjskih uvjeta postojanja.

Korporativna kultura skup je vrijednosti, ideja, koncepata i uvjerenja koje dijele svi članovi organizacije, kao i normi ponašanja i artefakata koje organizacija stvara dok svladava unutarnje i vanjske prepreke na putu do uspjeha i prosperiteta. Postaje atribut moderne korporacije, stječe funkcionalnu orijentaciju, koja unaprijed određuje podudaranje vrijednosti organizacije i zaposlenika, te kvalitativno poboljšanje njihovih zajedničkih životnih aktivnosti.

Svaka organizacija ima svoju kulturu. Baš kao što karakter utječe na ponašanje osobe, organizacijska kultura utječe na ponašanje, mišljenja i djelovanje ljudi u tvrtki. Određuje kako zaposlenici i menadžeri pristupaju problemima, služe kupcima, ophode se s dobavljačima, odgovaraju konkurenciji i kako općenito rade sada i u budućnosti. Određuje mjesto organizacije u okolnom svijetu, personificira one nepisane zakone, norme i pravila koja ujedinjuju članove organizacije i vežu ih zajedno.

U literaturi o teoriji organizacije ne postoji jedinstvena općeprihvaćena definicija korporativne kulture. Mnogi je autori doživljavaju kao sustav zajedničkih mišljenja i vrijednosti koje dijele svi članovi organizacije, kao karakterističnu značajku koja razlikuje jednu organizaciju od druge.

Jedan od najozbiljnijih istraživača korporativne kulture
E. Schein ga definira kao „model normi ponašanja zajedničkih svima, koji je korišten u prošlosti i prepoznat kao ispravan te se stoga mora prenijeti na asimilaciju novim članovima organizacije kao jedini ispravan način percepcije, predstavljanje i odnos...”. Smatra da se kultura očituje na razini ponašanja iu općeprihvaćenim vrijednostima, ali bit kulture leži u skrivenim osjećajima i idejama svojstvenim grupi. E. Schein iz definicije kulture isključuje ponašanje, smatrajući da ga u organizaciji osim kulturnih određuju i mnogi drugi čimbenici.

Prema E. Scheinu, značenje pojma “korporativna kultura” uključuje temeljne koncepte (basicassumptions) i uvjerenja koja dijele članovi organizacije (beliefs), koja djeluju na podsvjesnoj razini i izražavaju se u organizacijama koje se uzimaju zdravo za gotovo. odnos prema sebi i svijetu oko sebe. Ti koncepti i uvjerenja odražavaju se u obrascima ponašanja koje je grupa stekla u procesu preživljavanja i borbe s vanjskim i unutarnjim problemima. Takvi se obrasci ponašanja uzimaju zdravo za gotovo jer su izdržali test vremena, nakon što su uspješno riješeni mnogo puta. problematične situacije. I tu dublju, unutarnju razinu kulture treba razlikovati od one površne vanjske koja se očituje u artefaktima i vrijednostima.

Dakle, pod korporativnom kulturom E. Shane podrazumijeva skup osnovnih koncepata koje je izmislila, otkrila ili stvorila određena društvena skupina dok rješava probleme vanjske prilagodbe i unutarnje organizacije, a koji su "radili" u prošlosti i pokazali se pouzdanima i ispravni, stoga se novi zaposlenici mogu obučavati kao uzori. Istraživač je u korporativnoj kulturi vidio svojevrsni stalni proces kroz koji se obrasci ponašanja usvojeni u organizaciji prenose na njezine nove članove, modificirani i prilagođeni tijekom vremena pod utjecajem unutarnjih i vanjskih utjecaja. E. Schein je kulturu smatrao ne toliko nusproizvodom organizacije, već njezinim sastavnim dijelom koji utječe na ponašanje njezinih članova i učinkovitost njezinih aktivnosti (20, str. 84).

J. Kotter i J. Heskett, kao i E. Schein, razmatrajući ponašanje kao dio kulture, razlikuju dvije njezine razine: vrijednosnu i bihevioralnu. Prema njihovoj definiciji, vrijednosti su “uvjerenja o tome što je životno važno; Vrijednosti u različitim tvrtkama su različite: u nekima je to novac, u drugima tehnološki izumi ili dobrobit zaposlenika.” Dobivši njihovo priznanje, određene vrijednosti se stabilno i nepromjenjivo učvršćuju u organizaciji, bez obzira na to što neki članovi organizacije dolaze i odlaze. U nekim slučajevima vrijednosti postanu toliko ukorijenjene i uzete zdravo za gotovo da ih ljudi nisu svjesni i ne percipiraju ih izvana. Prema J. Kotteru i J. Heskettu, ponašanje odražava ono što članovi organizacije zapravo rade svaki dan, to su “obrasci i stilovi života koji su dobrodošli i podržani kod članova organizacije”. Na primjer, u jednom timu ljudi su vrijedni, u drugom prijateljski raspoloženi, itd. Ponašanje je lakše mjeriti nego vrijednosti, iako ponašanje može biti ukorijenjeno (20, str. 85).

Mnogi autori korporativnu kulturu definiraju kao skup općeprihvaćenih ponašanja, artefakata, vrijednosti, uvjerenja i koncepata koji se razvijaju u organizaciji dok se ona “uči” nositi s vanjskim i unutarnjim izazovima na putu do uspjeha iu borbi za opstanak. U ovom slučaju razlikuju se dvije razine: vanjska i unutarnja. Vanjsko uključuje artefakte, obrasce ponašanja, govor, formalne zakone, tehničko znanje i načine proizvodnje i korištenja dobara. Unutarnja razina skrivena je od vanjskog promatranja, nalazi se u umovima članova organizacije i uključuje načine razmišljanja, ideje, uvjerenja, vrijednosti, stavove i načine percepcije svijeta oko nas.

Postoji niz najčešćih definicija korporativne kulture, od kojih svaka odražava jednu ili više karakterističnih značajki kulture u organizaciji, ali niti jedna od njih ne prenosi bit ovog pojma.

L. Cummings primijetio je da je “organizacijska kultura, u biti, rješenje za proturječja koja su prirodno prisutna u organizaciji.”

P. Drucker je korporativnu kulturu smatrao “pravim organizacijskim principom”. Budući da je to okruženje stvoreno zajedničkim djelovanjem ljudi, ono ih navodi na udruživanje zajedničkih napora bez ikakvih vidljivih mjera od strane kontrolnog centra.

J. Kotter i J. Heskett korporativnu kulturu definiraju kao “društveno konstruiranu stvarnost” i stoga način na koji percipiramo i implementiramo kulturu određuje kako se kultura definira i kako se mijenja.

Neki autori razvili su klasifikacije definicija i tipologija škola i smjerova. Na primjer, L. Smirsich je 1983. godine sistematizirao postojeće definicije i izveo tri pristupa, prema kojima se korporativna kultura može smatrati: neovisnom vanjskom komponentom uvedenom u organizaciju izvana; unutarnja komponenta organizacije; ključna usporedba u pojmu organizacije; bit organizacije.

U prvom pristupu, korporativna kultura se smatra vrlo širokom kategorijom, pozadinskim čimbenikom, gotovo sinonimom za pojam zemlje. Kultura je skup ideja i vrijednosti koje oblikuju čovjekovo društvo, društvene aktivnosti i društvene interakcije (u obitelji, grupi, s prijateljima, radno iskustvo u ovoj i drugim organizacijama). Ovaj pristup organizaciju promatra samo kao kontekst u kojem se pojavljuju varijable nacionalnih kultura. S ove točke gledišta, organizacija je samo pod pasivnim utjecajem unaprijed stvorenih predodžbi svojih zaposlenika.

Drugi pristup, prema M. Lowisu, S. Seelu i J. Martinu, M. Powersu, T. Dealu i A. Kennedyju, temelji se na činjenici da organizacije same stvaraju vlastite kulture. Predstavnici ovog pristupa fokusiraju se na jedinstvene “rituale, legende i ceremonije koje proizlaze iz okruženja koje je kreiralo rukovodstvo tvrtke kroz uspostavljena pravila, strukturu, norme i ciljeve”. U isto vrijeme, autori ovog pristupa priznaju da tvrtka može imati i dominantnu kulturu i subkulture, među kojima mogu postojati proturječja.

Treći pristup korporativnu kulturu smatra suštinom organizacije, njezinom glavnom distinktivnom kvalitetom. Kao što je primijetio L. Smirsich, neki istraživači smatraju da "organizaciju treba promatrati kao kulturu", tj. organizacija je kultura. Odbijaju prepoznati kulturu kao nešto što organizacija ima i prepoznati je kao nešto što organizacija jest. Posljedično, kultura se ne može izdvojiti kao posebna komponenta organizacije, budući da je kultura organizacija.

Većina funkcija organizacijske kulture važne su i za organizaciju i za svakog njezinog člana. Vrijednost organizacijske kulture za organizaciju je u tome što poboljšava organizacijsku koheziju i stvara dosljednost u ponašanju zaposlenika. Zaposlenicima organizacijska kultura služi kao svojevrsni kompas za odabir odgovarajućeg ponašanja potrebnog za uspješan rad u organizaciji.

No, ne treba zanemariti ni neke negativne aspekte organizacijske kulture koji uvelike utječu na postizanje organizacijskih ciljeva. Ono što se ovdje misli jest da organizacijska kultura ponekad može doći u sukob s uvjetima okruženja koji okružuju organizaciju. Dakle, ako je okruženje podložno brzim promjenama, tada godinama razvijana organizacijska kultura više ne odgovara tim promjenama i tada tvrtka, prisiljena prilagoditi se novim vanjskim uvjetima, mora formirati novu organizacijsku kulturu i revidirati regulatornu sustav radni odnosi u organizaciji.

Organizacijska kultura složena je i sveobuhvatna komponenta svakog proizvodnog okruženja. I premda ne postoji opća suglasnost o tome što je korporativna kultura i kako ona utječe na aktivnosti organizacije, svi su istraživači jednoglasni da ona postoji i da utječe.

Tako, korporativna kultura – ovo je sustav materijalnih i duhovnih vrijednosti, manifestacija koje su u međusobnoj interakciji, svojstvene određenoj korporaciji, odražavajući njezinu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, koje se očituju u ponašanju, interakciji, percepciji sebe i okoliš .

Načela na koja se treba oslanjati pri ispitivanju i procjeni stanja korporativne kulture mogu se definirati na sljedeći način:

1) znanstveni karakter, korištenje dostignuća znanstvenih disciplina koje za predmet imaju osobu, društvene zajednice, organizacije, rad;

2) dosljednost u percepciji objekata istraživanja i upravljanja i čimbenika koji utječu na ponašanje objekata i elemenata njihove kulture;

3) humanizam, koji se temelji na priznavanju pojedinca kao najviše vrijednosti, a duhovnosti kao cilja i sredstva razvoja pojedinca i društva;

4) predstavljanje korporacije kao dijela društva, kao kolektivnog člana zajednice;

5) profesionalnost, koja pretpostavlja da istraživač i menadžer imaju odgovarajuće obrazovanje, iskustvo i kontekstualne vještine za učinkovito upravljanje korporativnom kulturom.

Glavne značajke kulturne korporacije:

– kulturna korporacija je moderna organizacija za sve kulturne čimbenike (materijalne i duhovne);

- ovo je skladna organizacija u kojoj pojedini elementi kulture odgovaraju jedni drugima u smislu njihove razine razvoja, smjera, ideja, ciljeva, zadataka, metoda postizanja ciljeva;

– ovo je organizacija koja živi po zakonu, a ne „po konceptima“;

je društveno-ekonomski i tehnički sustav;

je organizacija u kojoj se ljudi doživljavaju kao glavna vrijednost te stoga organiziraju interakciju između ljudi i grupa na psihološkoj razini, budući da je najvrjednija stvar u čovjeku njegova duša (ovaj pogled zaposlenika korporacije, odnosno točka gledišta, odnosno moralne pozicije menadžera, odnosno pristup se može nazvati sustavnim socio-psihološkim pristupom);

je organizacija u razvoju koja svoje odnose sa subjektima unutarnjeg i vanjskog okruženja gradi na temelju razumijevanja njihove sistemske biti i jedinstvenosti te ne štedi napore u stjecanju novih i novih saznanja o poslovnim partnerima i zaposlenicima za njihovo bolje razumijevanje.

1.2 Glavni elementi korporativne kulture

Moderna korporativna kultura osigurava formiranje moralnih i etičkih vrijednosti i smjernica za život korporacije, potičući potencijal intelektualne i duhovne energije ljudskih resursa za učinkovitu provedbu svoje misije. Pod izravnim utjecajem korporativne kulture jačaju veze ( socijalno partnerstvo) radnici s menadžmentom, ujedinjenje (solidarnost) radnika na svim razinama na temelju vrijednosti, normi i tradicije organizacije, povećanje njihove odgovornosti za kvalitetu aktivnosti. Njegova uloga u stvaranju korporativni identitet usmjerena na razvoj kulture kvalitete, organizacijski prosperitet, promicanje zadovoljstva poslom i povećanje društvenog doprinosa društvu.

Nazovimo glavni elementi korporativne kulture .

Misija organizacije- to je koncept njegove životne aktivnosti, određen načelom društvene odgovornosti i koji je temelj svih aktivnosti. Misija izražava glavni smisao postojanja organizacije, njezine vrijednosti, određuje njezinu ulogu u sustavu društvenih odnosa i formulira načela interakcije s okolinom. Misija formira imidž poduzeća koji će ga razlikovati od konkurenata.

Timski duh, stil upravljanja i vođenja. Da bi djelovanje menadžmenta doprinijelo formiranju i jačanju korporativne kulture, menadžer mora biti dosljedan u svom ponašanju. Ljudi saznaju više o korporativnoj kulturi iz promatranih reakcija ponašanja nego iz slogana postavljenih na zid ili navedenih organizacijskih politika. Postoji stara izreka: "Ne čujem što govoriš jer tvoja djela govore glasnije od tvojih riječi." Korporativna kultura se prenosi kroz reakciju menadžera na radnje zaposlenika. Dosljednost u odgovorima uprave igra glavnu ulogu u održavanju određenih kulturnih normi.

Jedan od oblika poslovne interakcije može se nazvati procesom socijalizacija. Bez obzira koliko učinkoviti bili procesi zapošljavanja, novi zaposlenici možda se neće odmah upoznati s organizacijskom kulturom i uklopiti se u nju. Da bi postao punopravni član tima, nije dovoljno da novi zaposlenik bude dobar stručnjak, on mora savladati sve norme i pravila koja postoje u tvrtki te ih prepoznati. Od kako brzo novi zaposlenik počinje percipirati i dijeliti vrijednosti organizacije, o čemu ovisi uspješnost njegovog ulaska u okolinu i učinkovitost njegovog rada. Proces kojim novi članovi tima stječu vrijednosti i norme potrebne za pridruživanje timu naziva se socijalizacija. Različite tvrtke organiziraju ovaj proces drugačije. Neki prepuštaju početnicima da sami uče novi posao i upoznati tim, u drugima, naprotiv, to predstavlja cijeli ritual.

Međusobna komunikacija unutar tvrtke (proizvodna klima) u konačnici će odrediti koliko će dobro organizacija biti orijentirana na kupca. Organizacijsku strukturu treba napraviti na način da svi budu okrenuti prema korisniku, a ne prema menadžeru. Zaposlenik je odgovoran za rezultate rada internom ili eksternom naručitelju. Šef djeluje kao mentor koji podržava svoje zaposlenike koji rade za klijenta. Kriterij za ocjenu zaposlenika je zadovoljstvo klijenta iskazanim rezultatima njegovog rada.

Stil obrasca– ovo je bitan dio korporativne kulture, koji stvara dojam o organizaciji u društvenom okruženju; ovo je lice, izgled, način postojanja poduzeća, koji se odlikuje skupom jedinstvenih tehnika, načina ponašanja, karakteristika komunikacije i očituje se uglavnom u ponašanju u odnosu na subjekte interakcije poduzeća u vanjskom i unutarnjem okruženju. . Njegovo formiranje interna je stvar tvrtke, koja je predmet neumorne brige svih zaposlenika. Istodobno, sve organizacije bez iznimke provode vanjske aktivnosti kako bi se stvorili povoljni uvjeti za prilagodbu u konkurentskom okruženju.

1.3 Strana iskustva u formiranju korporativne kulture

Osnova razvoja svake uspješne tvrtke je njena korporativna kultura. Formiranje korporativne kulture uvijek je povezano s nizom inovacija usmjerenih na postizanje poslovnih ciljeva, a time i na održavanje konkurentnosti poduzeća na tržištu.

Prema istraživanju Udruge za upravljanje, sposobnost stvaranja i razvoja korporativne kulture koja potiče inovacije i upravljanje promjenama je među tri glavna prioriteta za poslovni razvoj.

Korporativna kultura je skup pravila koje tvrtka nudi svojim zaposlenicima. Na kojoj je razini razvoja kultura u tvrtki možete utvrditi gledajući ljude koji u njoj rade.

Na Zapadu su se korporativna sveučilišta pojavila s razvojem konkurencije u kontekstu ekonomske globalizacije. Stoga je za svaku korporaciju bilo tako važno identificirati sustav kolektivnih i osobnih vrijednosti koje prihvaćaju i dijele svi članovi organizacije, gdje su na prvom mjestu koncepti kao što su sudjelovanje, samoodređenje, tim, otkrivanje osobnosti i kreativnost.

Korporacijsko sveučilište kao organizacija vuče korijene iz korporativne Amerike početkom 20. stoljeća, kada je General Motors 1927. prvi put osnovao General Motors Institute za obuku svojih zaposlenika. Ovo korporativno sveučilište djelovalo je s proračunom od približno 100 milijuna dolara, 99 odjela u 21 zemlji i stalnim osobljem od 400 zaposlenika. Još jedno najstarije sveučilište, Sveučilište Hamburger, pojavilo se 1961. godine u McDonald'su, a stvoreno je isključivo za obuku zaposlenika McDonald'sovih restorana raspršenih diljem svijeta u različitim aspektima poslovanja.

Trenutno je korporativno sveučilište široko priznata i dobro uspostavljena praksa u mnogim velikim američkim tvrtkama (IBM, GE, McDonald's, Motorola). Međutim, u zapadnom shvaćanju obično se definira kao “odjel ili odjel koji kroz interakciju s dobavljačima i provođenjem širokog spektra istraživanja osigurava obuku osoblja i igra ključnu ulogu u stvaranju višeg menadžment tima. Istodobno je strateški usmjeren na razvoj pojedinaca za učinkovit rad divizije, i na kraju, cijele organizacije." Također, europske kompanije (Siemens Management Learning), DaimlerChrysler (Njemačka), Heineken (Nizozemska) korporativno sveučilište označavaju kao “mjesto za razmjenu znanja i kompetencija” ili kao “vezu između prijenosa znanja i njegovog stvaranja”.

Uzmimo Njemačku. Na primjer, zaposlenik Nutzwerka mogao bi dobiti otkaz ako ga uhvate kako se žali na život na svom radnom mjestu. Ugovor koji zaposlenici Nutzwerka ispunjavaju kada počnu raditi uključuje sljedeću klauzulu: “...pritužbe Nutzwerku su zabranjene... osim ako nisu popraćene konstruktivnim prijedlozima za poboljšanje trenutne situacije.” Negativna energija utječe ne samo na raspoloženje zaposlenika, već i na produktivnost. “Ako želite da vam tvrtka bude zanimljiva i zabavna te ako želite ostvariti zaista značajne ciljeve, onda to teško da ćete postići ako su vaši zaposlenici stalno loše volje. U ovom slučaju jednostavno gube vrijeme, a to vrijeme pripada tvrtki”, kaže šef tvrtke. Izrađena je čak i posebna internetska stranica “Budi sretan”. Oni ljudi koji su tek došli raditi u Nutzwerk nalaze se doslovno zbunjeni atmosferom općeg prijateljstva koja vlada u ovoj tvrtki.

Jedna od najvećih američkih banaka smatra ljudske resurse, točnije svoje osoblje, svojom najvrednijom imovinom i glavnim konkurentska prednost. Ne čudi da se u području upravljanja ljudskim resursima smatra jednom od najboljih financijskih institucija u američkoj bankarskoj industriji. Wells Fargo ima izvrsne uvjete za osoblje: obuku i usavršavanje; visok imidž svojih bivših zaposlenika na tržištu rada. Brižan odnos prema zaposlenicima sastavni je dio korporativne kulture banke.

U Japanu, unatoč dugogodišnjem utjecaju drugih kulturnih sustava, posebice američkog, još uvijek dominira tradicionalna ideja da je tvrtka jedna obitelj. I dalje se koristi doživotni radni odnos. Menadžment tvrtke teži stabilnosti i pouzdanosti, nitko ne želi da se mijenja njegov sastav: svi rade do posljednjeg trenutka i očekuju stopostotni angažman svakog zaposlenika, bez obzira na njegove obiteljske i druge prilike. Zaposlenici žele raditi do mirovine i nadaju se da će se njihove zasluge i odanost tvrtki uzeti u obzir. Osoba se zapošljava nakon temeljite provjere, često na temelju preporuke. Glavni uvjet je lojalnost tvrtki.

U Japanu se zakon o stažu primjenjuje u gotovo svim organizacijama. Poslije posla šef često pozove svoje mlade zaposlenike u kafić, gdje ih počasti i posavjetuje kako o poslu tako i o osobnim pitanjima, to je jedinstven način motivacije za rad. Budući da zaposlenici obično cijeli život posvete jednoj tvrtki, unutar organizacije se uspostavljaju bliske veze koje se temelje na zajedničkom međusobnom povjerenju. Nitko ne povisuje glas na sastancima. Svi mirno kimaju na pristigli prijedlog, proces rasprave ide glatko, pa čak i dosadno. Cijela tvrtka snosi zajedničku odgovornost prema društvu. Ako se, primjerice, pokaže da je netko od zaposlenika tvrtke nešto pogriješio, tada će svi zaposlenici – od čistačice do direktora – koji su bili na licu mjesta u trenutku kada su primili ovu vijest, pognuti glave i iskreno se ispričati. Zaposlenici tvrtke do mirovine cijeli život žive u istoj skupini. Stoga se trude izbjegavati sukobe kako bi se svi članovi ove obitelji osjećali dobro.

Dakle, svaka zemlja ima svoju korporativnu kulturu - u Americi dominira kultura uspjeha, u Europi - sklad, u Japanu - sinteza. Ali temelji se na osnovnim načelima:

– Obično su odgovornosti svakog specijalista jasno definirane opis posla, tvrtka od zaposlenika očekuje da radi u skladu s pravilima, za što se daje materijalna nagrada;

– Gotovo sve zapadne tvrtke imaju zahtjeve za stilom odijevanja;

– Korporativni događaji, treninzi i seminari potrebni su za održavanje timskog duha i razvoj neponovljivosti i vrijednosti kulture tvrtke;

– Puno pažnje posvećuje se komunikacijskom sustavu i jeziku komunikacije u timu;

– Svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovo korištenje;

– Odnosi među ljudima, vrijednosti i norme;

– Motivacija.

Kao primjer možemo navesti brojne inozemne tvrtke koje su postigle uspjeh zahvaljujući jasno kalibriranoj korporativnoj kulturi i promišljenoj psihologiji upravljanja, koja govori sama za sebe: Digital Equipment, Emerson Electric, Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble, Texas Instrumenti, Eastman Kodak, Caterpillar Tractor, Dana Corporation, Minnesota Mining & Manufacturing, Delta Airlines, Marriott, McDonald's, Boeing.

2 Značajke ruskog modela korporativne kulture

2.1 Značajke korporativne kulture
u postsocijalističkoj ekonomiji

Karakteristične značajke kasnog razdoblja sovjetske kulture upravljanja, istraživači su uključivali prevlast "zabranjujuće" orijentacije normi i pravila, jasan opis funkcija radnika, formalizirane odnose, želju za stvaranjem uvjeta za suradnju između radnika uopće razine u proizvodnji i upravljanju, uglavnom hijerarhijska struktura upravljanja, naglašavanje funkcija moći na svakoj razini hijerarhije upravljanja, fokusiranje na kažnjavanje za pogreške, stroga kontrola provedbe radnih obveza i uputa, poticanje univerzalizma, spajanje struka i odgovornosti, centralizacija odlučivanja i odgovornosti, ažuriranje (prvenstveno) strateški ciljevi razvoja organizacije, naglasak na dugoročnom planiranju.

Socioekonomske i kulturne reforme u postsovjetskoj Rusiji dovele su do niza značajnih promjena u radnoj motivaciji zaposlenika poduzeća, utječući na ciljeve rada, procjenu njegovih rezultata, ideje o privatnom vlasništvu, samoidentifikaciju i odnose s tima i upravljanja poduzećem. Promijenile su se i metode utjecaja na motivaciju na razini pojedinog poduzeća i društva u cjelini.

Provedimo komparativnu analizu niza karakteristika radne motivacije za sovjetsko i postsovjetsko razdoblje razvoja ruskog društva.

U sovjetsko doba rad se smatrao prirodnom univerzalnom dužnošću i imao je karakter moralnog imperativa: “Naš rad je stvar časti”. Odbijanje rada - parazitizam - moralno je osuđivano od ogromne većine stanovništva i, štoviše, progonjeno zakonom. Odrasla osoba bila je dužna raditi u državnom poduzeću (ili, što je zapravo isto, na kolektivnoj farmi). Aktivnosti u okviru " slobodna profesija“nije smatrao radom – klasičan primjer je slučaj pjesnika osuđenog za parazitizam, kasnijeg nobelovca I. Brodskog, čije se neinstitucionalizirano pjesničko stvaralaštvo nije smatralo društveno korisnim radom. Usađivanje misli o prirodnosti rada bila je jedna od glavnih zadaća mehanizma socijalizacije, s kojom se uglavnom nosio.

U postsovjetskom razdoblju promijenila se osnova moralne legitimacije. Rad više nije obveza, pogotovo ona propisana zakonom. Potreba za radom motivirana je ekonomski kao sredstvom zarade i uzdržavanja obitelji. Iz toga proizlaze brojne posljedice: prvo, ako postoje neovisna sredstva za život (primjerice, primljeno nasljedstvo, postojeća štednja, kamate na bankovne depozite i vrijednosne papire itd.), osoba može sasvim legalno živjeti od tih sredstava, a da nije predmet javne osude. Sukladno tome smanjuje se i razina kontrole nad dohotkom: obveze pojedinca nastaju samo pred poreznim tijelima i još uvijek su prilično uvjetne prirode zbog teškoće obuhvata cjelokupne populacije i novosti postupaka poreznog nadzora. Drugo, mijenja se spolna struktura motivacije za rad: ako su u sovjetskom razdoblju u pravilu oba člana obitelji radila čak i ako je bilo djece, sada, ako muž ima dovoljnu zaradu, žena može sasvim legitimno ostati u položaju kućanica. Štoviše, postoji veliki broj obitelji u kojima glavnu ulogu u održavanju materijalnog blagostanja ima žena koja dobro zarađuje, dok se muž brine o kućanskim poslovima. Mijenja se i položaj djece koja se često dobrovoljno ili prisilno uključuju u radnu aktivnost u prilično ranoj dobi, kombinirajući učenje s radom ili čak žrtvujući učenje radi zarade. Treće, pojedinac može samostalno regulirati kvantitativne i kvalitativne parametre svoje radne aktivnosti, ovisno o svojim idejama o njezinim ciljevima.

Ideja o ciljevima rada u postsovjetskom društvu također se promijenila. U sovjetsko doba ono je zapravo imalo restrikcionistički karakter, odnosno svrha aktivnosti bila je osigurati prihvatljiv životni standard prihvaćen u društvu. Doista, u sovjetskom društvu velika većina stanovništva živjela je više nego skromno, ali u isto vrijeme prilično pristojno sa stajališta objektivne procjene materijalnih potreba. Budući da je glavno okruženje pojedinca bilo na istoj životnoj razini kao i on sam, nije bilo osjećaja uskraćenosti i uskraćenosti, a gotovo potpuna odsutnost oglašavanja i ograničenost vanjskih izvora informacija potrošača nisu ni dali razloga razmišljati o potrebi zaraditi više kako bi poboljšao svoju materijalnu razinu.

Cilj radne aktivnosti u postsovjetskom društvu objektivno je maksimiziranje potrošnje. Zaposlenik u kapitalizmu nastoji raditi intenzivnije kako bi sebi i svojoj obitelji osigurao što viši životni standard (a ne samo prihvatljiv kao prije).

Razvijeno kapitalističko društvo je društvo opće potrošnje, koja se ostvaruje i u stvarnom i u simboličkom obliku. Robe i usluge potrošačkog društva imaju vrijednost koja daleko nadilazi njihovu objektivnu uporabnu vrijednost. Postaju simboli prestiža i statusa i kao takvi određuju ocjenu svog vlasnika u očima drugih ljudi. Težnja za sve novim i novim simbolima prestiža i statusa, na koje potrošačko društvo pod svaku cijenu tjera svoje članove, poprimila je karakter bolesti. Ova bolest se aktivno širi u post-sovjetskom društvu putem medijskih kanala.

Istodobno, postoje značajke koje razlikuju radne ciljeve moderne ruski radnici. Kako pokazuju sociološka istraživanja koja je provela skupina Instituta za sveobuhvatna društvena istraživanja Ruske akademije znanosti, ispitanici uvelike dovode u pitanje tradicionalnu ideju da je pravo na vlasništvo rezultat teškog i poštenog rada. Oko polovice stanovništva uvjereno je da ne postoji odnos između savjesnog rada i bogatstva, a blagostanje određuju osobne veze i slučajnost.

Kako pokazuju one provedene 1999.-2000. Prema istraživanju Instituta za sociologiju Ruske akademije znanosti, zaposlenici ruskih poduzeća koriste i tradicionalnu restrikcionističku strategiju radnog ponašanja i strategiju maksimiziranja radne snage karakterističnu za nove tržišne uvjete. Prva strategija je karakterističnija za starije zaposlenike dioničkih poduzeća, a druga – omladina orijentirana na privatno poduzetništvo.

Sovjetski radnici, kolhozi i ljudi intelektualnog rada nazivani su "radnicima", dok sada istraživači govore o formiranju novog društvenog sloja "najamnih radnika". Unatoč tipološkoj sličnosti ovih pojmova, među njima postoje značajne razlike. Prema općeprihvaćenim idejama, u socijalističkom društvu nije bilo izrabljivanja radnika. Ne ulazeći u dublju ekonomsku analizu stanja i uloge nomenklature kao stvarne vlasničke klase, napominjemo da je ova ideja doista ozbiljno ukorijenjena u svijesti radnih ljudi.

U kapitalističkom društvu zaposlenici su jasno svjesni da rade za određenu korporaciju i njezine određene vlasnike. Ruski najamni radnici potrebu da rade "za nekoga" vide kao uvredu vlastitog dostojanstva. To se posebno odnosi na radnike u uslužnom sektoru, koji uglavnom nisu razvili potreban stereotip susretljivog i poštovanja prema klijentu kao izvoru prihoda.

Sovjetski direktori uvijek su povezivali svoje interese s interesima radnika svog poduzeća. Taj se stav uglavnom zadržao i tijekom reformskog razdoblja 90-ih. Međutim, tendencija zamjene javni interes osobno, što se može objasniti sljedećim razlozima. Prvo, ako je u sovjetskom razdoblju direktor samo upravljao sredstvima svog poduzeća u ime poduzeća, tada su u tržišnim uvjetima direktori postali vlasnici značajnog udjela dionica privatiziranih poduzeća, čime su dobili potpuno legalan izvor bogaćenja. Drugo, direktori većine ruskih poduzeća u potpunosti ih kontroliraju, čak i ako su formalni vlasnici vanjski dioničari. Kontrola otvara bogate mogućnosti za zadovoljenje vlastitih interesa. Treće, 1990-ih. Mnogi su direktori uvjereni da više nije u njihovoj moći osigurati normalan, progresivan gospodarski razvoj. U kombinaciji s brzim bogaćenjem mnogih sumnjivih pojedinaca, to je uvjerenje dovelo do toga da direktori žele osigurati barem svoje osobne interese.

Specifična istraživanja u ovom području ukazuju na prisutnost dviju menadžerskih strategija tijekom tranzicijskog razdoblja, što ukazuje na kontradiktornu prirodu ruskog korporativnog upravljanja. Prva vrsta strategije, kada menadžeri "ne odvajaju vlastite interese od interesa radne snage", je tradicionalistička. Pogađa 73% poduzeća koja izaberu strategiju "pasivnog preživljavanja" i 15% poduzeća koja preferiraju strategiju "aktivnog preživljavanja". Drugi tip strategije, kada "zaposlenici postaju element troškova u aktivnostima poduzeća, objekt, a ne subjekt kontrole", svojstven je poduzećima sa strategijom "aktivnog opstanka" (63%) i, u velikoj mjeri u manjoj mjeri u poduzećima koja “pasivno preživljavaju”.

Dakle, postoji korelacija između aktivnih strategija preživljavanja poduzeća i oštrog, neosobnog odnosa korporativnih menadžera prema zaposlenicima, s jedne strane, te između pasivnih strategija čekanja i kolektivističkog tipa menadžmenta, s jedne strane. drugo.

2.2 Suvremeni ruski model korporativne kulture

Srž organizacijske kulture nedvojbeno su vrijednosti na temelju kojih se razvijaju norme i oblici ponašanja u organizaciji. Upravo vrijednosti koje dijele i deklariraju osnivači i najautoritativniji članovi organizacije često postaju ključna karika o kojoj ovisi kohezija zaposlenika, formiranje jedinstva pogleda i djelovanja, a posljedično i postizanje cilja ciljevi organizacije su osigurani.

Vrijednosti su svojstva društvenog objekta da zadovolji određene potrebe pojedinca ili grupe. U odnosu na organizacijsku kulturu, vrijednosti se mogu definirati kao ciljani i poželjni događaj, budući da osoba uvijek zauzima procjeniteljsku poziciju u odnosu na sve elemente svoje vanjske okoline. Vrijednosti u ovom slučaju služe kao poticaj, neophodan uvjet za bilo kakvu interakciju.

Zbog društvene nejednakosti koja postoji kako u društvu tako iu svakoj organizaciji, vrijednosti su neravnomjerno raspoređene među ljudima. Upravo na nejednakoj raspodjeli vrijednosti grade se odnosi moći i podređenosti, svih vrsta ekonomski odnosi, prijateljstva, partnerstva itd. Sociolozi distribuciju vrijednosti u društvenoj skupini, na primjer, među zaposlenicima poduzeća, nazivaju vrijednosnom slikom određene skupine ili organizacije.

Razlikuju se vrijednosti blagostanja, pod kojima podrazumijevamo one vrijednosti koje su nužan uvjet za održavanje tjelesne i psihičke aktivnosti ljudi. Poznati sociolog S.S. Frolov im pripisuje sljedeće vrijednosti: blagostanje (uključuje zdravlje i sigurnost), bogatstvo (posjedovanje raznih materijalnih dobara i usluga), vještina (profesionalizam u određenim vrstama aktivnosti), obrazovanje (znanje, informacijski potencijal i kulturne veze). ), poštovanje (uključuje status, prestiž, slavu i reputaciju). Skupina moralnih vrijednosti uključuje dobrotu, pravednost, vrlinu i druge moralne kvalitete. Takva vrijednost kao moć smatra se jednom od najuniverzalnijih i najznačajnijih, jer vam omogućuje stjecanje bilo koje druge vrijednosti.

Korporativne vrijednosti i norme uključuju sljedeće:

– svrha organizacije i njezino “lice” (visoka razina tehnologije; najviša kvaliteta; vodstvo u svojoj industriji; predanost duhu struke; inovativnost i drugo);

– staž i moć (ovlasti svojstvene položaju ili osobi; poštovanje staža i moći; staž kao kriterij moći itd.);

– važnost različitih rukovodećih pozicija i funkcija (važnost rukovodećih pozicija, uloge i ovlasti odjela i službi);

– postupanje s ljudima (briga za ljude i njihove potrebe; nepristrano postupanje i favoriziranje; privilegije; poštivanje individualnih prava; mogućnosti osposobljavanja i razvoja; karijere; pravednost u plaćanju; motiviranje ljudi);

– kriteriji odabira za rukovodeće i nadzorne pozicije (staž ili učinak; prioriteti u internom odabiru; utjecaj neformalnih odnosa i grupa itd.);

– organizacija i disciplina rada (dobrovoljna ili prisilna disciplina; fleksibilnost u mijenjanju uloga; korištenje novih oblika organizacije rada i dr.);

– procesi odlučivanja (tko odlučuje, s kim se konzultiraju; individualno ili kolektivno odlučivanje; potreba za pristankom, mogućnost kompromisa i sl.);

– širenje i razmjena informacija (svijest zaposlenika; jednostavnost razmjene informacija);

– prirodu kontakata (sklonost osobnim ili pisanim kontaktima; krutost ili fleksibilnost u korištenju uspostavljenih kanala službene komunikacije; važnost koja se pridaje formalnim aspektima; mogućnost kontakta s višim rukovodstvom; korištenje sastanaka; tko je pozvan i na koje sastanke; norme ponašanja na sastancima);

– priroda socijalizacije (tko s kim komunicira tijekom i nakon posla; postojeće barijere; posebni uvjeti komunikacija);

– načini rješavanja sukoba (želja za izbjegavanjem sukoba i kompromisa; sklonost službenim ili neslužbenim načinima; sudjelovanje najvišeg rukovodstva u rješavanju konfliktnih situacija itd.);

– procjena učinkovitosti rada (stvarna ili formalna; skrivena ili otvorena; tko je provodi; kako se koriste rezultati).

Teško je moguće dati bilo kakav općeniti popis korporativnih vrijednosti, budući da je organizacijska kultura gotovo uvijek originalna mješavina vrijednosti, stavova, normi, navika, tradicija, ponašanja i rituala jedinstvenih za određenu organizaciju. Potraga za zajedničkim vrijednostima može ujediniti ljude u grupe, stvarajući moćnu snagu u postizanju njihovih ciljeva. Ovaj aspekt vrijednosti naširoko se koristi u organizacijskoj kulturi jer omogućuje usmjeravanje ljudi prema postizanju njihovih ciljeva.

Kao što studije pokazuju, moderni visokokvalificirani zaposlenik želi dobiti nešto više od organizacije plaće. Pojava i utjecaj niza društvenih čimbenika doveli su do formiranja značajnog sloja moderne radna snaga, čija se očekivanja uvelike razlikuju od onih koja su prevladavala kod prethodne generacije radnika. Moderni radnici Očekuju ne samo da budu financijski uspješni, već se i radije osjećaju psihološki ugodno u organizaciji čije kulturne vrijednosti odgovaraju njihovim osobnim vrijednosnim orijentacijama.

Svaka organizacija djeluje u skladu s vrijednostima koje su bitne za njezine zaposlenike. Pri stvaranju organizacijskih kultura potrebno je uzeti u obzir društvene ideale i kulturne tradicije zemlje. Osim toga, za potpunije razumijevanje i asimilaciju vrijednosti od strane zaposlenika organizacije, važno je osigurati različite manifestacije korporativnih vrijednosti unutar organizacije. Postupno prihvaćanje ovih vrijednosti od strane članova organizacije omogućit će im postizanje stabilnosti i velikog uspjeha u razvoju organizacije.

Dijeljenje i razvijanje pogleda suvremenog domaćeg psihologa
DA. Leontieva, mogu se razlikovati tri glavna oblika postojanja korporativnih vrijednosti:

1) ideali - generalizirane ideje o izvrsnosti u različitim pojavnim oblicima i područjima aktivnosti organizacije koje je razvilo rukovodstvo i koje ono dijeli,

2) utjelovljenje tih ideala u aktivnostima i ponašanju zaposlenika unutar organizacije,

3) unutarnje motivacijske strukture osobnosti zaposlenika organizacije, potičući ih da u svom ponašanju i aktivnostima utjelovljuju korporativne vrijednosne ideale.

Ovi oblici imaju hijerarhijsku strukturu svijesti zaposlenika i postupno se transformiraju jedni u druge: zaposlenici asimiliraju organizacijske i kulturne ideale i počinju poticati njihovu aktivnost kao „modeli onoga što bi trebalo biti“, što rezultira sadržajnim utjelovljenjem tih modela. Sadržajno utjelovljene vrijednosti pak postaju osnova za oblikovanje organizacijskih ideala, i tako u nedogled. Taj se proces ponavlja, kontinuirano poboljšavajući u svakoj novoj fazi razvoja korporativne kulture organizacije.

Osim vrijednosti, struktura korporativne kulture uključuje unutarorganizacijske norme i društvene uloge. Norme se shvaćaju kao generalizirana pravila koja upravljaju ponašanjem zaposlenika koja vode postizanju organizacijskih ciljeva. Uloge određuju svačiji doprinos zajedničkim aktivnostima, ovisno o formalnom ili neformalnom položaju u organizaciji, te međusobnim očekivanjima i međusobnoj kontroli zaposlenika. Sa sociološkog stajališta, osoblje je skupina radnika, od kojih svaki prihvaća i dijeli zajednički ciljevi, vrijednostima i normama organizacije, ima određene osobne vrijednosne orijentacije, ima potreban skup kvaliteta i vještina koje mu omogućuju da zauzme određenu poziciju u socijalna struktura organizaciju i igraju odgovarajuću društvenu ulogu.

U Rusiji se koncept "organizacijske kulture" u teoriji i praksi organizacijskog menadžmenta u gore razmatranom aspektu praktički nije koristio do nedavno. No, to ne znači da u našoj zemlji nema organizacija s razvijenom korporativnom kulturom.

U pravilu, mnoge prilično velike organizacije s dugom poviješću postojanja i velikim brojem zaposlenika imaju razvijenu kulturu. Mnogo je takvih poduzeća u strojarstvu, energetici, proizvodnji i drugim vodećim sektorima gospodarstva. Njihova korporativna kultura obično odražava gotovo sve aspekte gore navedene "piramide vrijednosti" organizacije. Treba uzeti u obzir da su značajne promjene koje su se u posljednjem desetljeću dogodile u političkoj, ekonomskoj i duhovnoj sferi života ruskog društva uvelike negativno utjecale na društvene i osobne sustave vrijednosti. Elementi tržišne ekonomije pogodili su prvenstveno najveća poduzeća u zemlji, dovodeći ih na rub bankrota, prisiljavajući ih na obustavu proizvodnje i smanjenje broja zaposlenih. Naravno, sve je to zadalo ozbiljan udarac korporativnim kulturama ovih industrijskih divova. Istodobno, znatan dio drugih poduzeća, oslanjajući se na prethodnu kulturu i tradiciju, uspio je ne samo preživjeti u konkurenciji, već se i počeo uspješno razvijati. Privatni biznis također je počeo posvećivati ​​sve veću pozornost razvoju korporativne kulture.

Postajući članom neke organizacije, svatko od nas postupno uči njena pravila i norme ponašanja, kao i ideale, koji kasnije mogu postati vrijednosne i životne smjernice pojedinca. Nedvojbeno je da korporativna kultura organizacije, unutar koje se nastavlja socijalizacija i formiranje osobnosti, nosi ogromnu odgovornost za buduću sudbinu njezinih članova.

Trenutno je u domaćoj teoriji i praksi menadžmenta aktivan interes za proučavanje korporativne kulture. Znanstvenici i stručnjaci često obraćaju pozornost na kulturu organizacije, dajući joj posebno mjesto u upravljačkim aktivnostima na svim razinama. Na primjer, poznati domaći stručnjak u području socijalne psihologije i upravljanja T.Yu. Bazarov vjeruje da je „ovladavanje najnovijim tehnologijama upravljanja nemoguće bez ovladavanja osnovama organizacijskog i kulturnog pristupa, koji omogućuje sveobuhvatno razumijevanje procesa evolucije i funkcioniranja različitih organizacija, uzimajući u obzir duboke mehanizme ponašanja ljudi u multifunkcionalnim, dinamički promjenjivi konteksti.” Problemi oblikovanja i održavanja organizacijske kulture počeli su se proučavati u osnovnim kolegijima menadžmenta te su uključeni u posebne kolegije menadžmenta na nizu sveučilišta i centri za obuku zemlje .

2.3 Korporativna kultura MSU nazvana po N.P. Ogareva

Korporativna kultura smatra se skupom zajedničkih temeljnih ideja koje je sveučilište steklo pri rješavanju problema prilagodbe promjenama u vanjskom okruženju i unutarnje integracije, čija je učinkovitost dovoljna da ih se smatra vrijednima i prenosi na nove članove sveučilišne zajednice. kao ispravan sustav za sagledavanje i rješavanje tih problema. Procjena korporativne kulture temelji se na stupnju njezine usklađenosti s misijom, strategijom i ciljevima sveučilišta.

mordovski Državno sveučilište- predak više obrazovanje Republika Mordovija. Osnovan 1931. kao obrazovni institut, do kraja 20. stoljeća stekao je slavu kao veliko, dinamično razvijajuće obrazovno, znanstveno i kulturno središte Rusije, čije aktivnosti uključuju širok raspon obrazovnih i istraživačkih usluga, omogućujući razvoj partnerstva s potrošačima i različitim društvenim skupinama, obrazovnim i znanstvenim centrima, vlastima i javnošću.

Sveučilište služi sveobuhvatnom poboljšanju društva, afirmira ideale slobode i demokracije, promiče intelektualni, društveno-ekonomski, kulturni i etnički razvoj Mordovije i Rusije kroz širenje znanja i njegovu primjenu u stvarnom životu.

Temeljna načela djelovanja sveučilišta su temeljnost, kvaliteta, kontinuitet i kontinuitet obrazovanja i znanosti, jedinstvo nastave, istraživanja i obrazovanja, integracija u regionalnu i svjetsku obrazovnu zajednicu. Sveučilište, kao zajednica znanstvenika, nastavnika, osoblja i studenata, čuvar je visokog duha akademske slobode i korporativne etike.

Sveučilište visoko cijeni i zadržava svoju specifičnost multidisciplinarnog klasičnog sveučilišta, koje proširuje mogućnosti za produktivnu kombinaciju temeljnih i stručno osposobljavanje specijalista, formiranje i razvoj znanstvenih škola.

Sveučilište podržava integraciju u globalni sustav visokog obrazovanja, uvažava opće trendove u razvoju obrazovanja i znanosti, a istovremeno čuva i razvija najbolje tradicije domaćeg obrazovnog sustava. On je ruski lider u integraciji regionalnih obrazovnih sustava, njegov primjer stvaranja sveučilišnog obrazovnog distrikta 1993. široko je prepoznat u Rusiji i ima pozitivan utjecaj na akademsku konvergenciju obrazovne ustanove, razvoj predsveučilišnog, poslijediplomskog i dodatnog obrazovanja u regiji.

Sveučilište oblikuje i podržava želju studenata za stalnim ažuriranjem znanja, njihovu intelektualnu i društvenu aktivnost, potrebu da služe ljudima i svijest o odgovornosti prema Mordoviji i Rusiji.

Sveučilište cijeni i ponosi se svojom autonomijom koja mu omogućuje da govori u ime istine i morala i nameće mu veliku odgovornost.

Autonomija sveučilišta i njegovi strateški ciljevi postavljaju visoke zahtjeve pred sustav upravljanja koji osigurava:

– fleksibilan i prilagodljiv odgovor na promjene čimbenika vanjske i unutarnje okoline;

– učinkovita interakcija sa saveznim, regionalnim i općinskim vlastima;

– ravnoteža između tradicije i inovacija;

– jasno razgraničenje ovlasti i odgovornosti ustrojstvenih jedinica;

– razvoj procesa samoorganizacije i samouprave u strukturnim odjelima i studentskim zajednicama.

Djelatnost Sveučilišta temelji se na višekanalnom financiranju, povećanju učinkovitosti korištenja svih resursa kojima raspolaže, što je prepoznato kao važan čimbenik jačanja financijske kondicije i razvoja ljudskih, znanstvenih i materijalnih potencijala.

Za provedbu načela korporativne kulture, sveučilište:

– teži demokratizaciji, osiguravanju dostupnosti obrazovanja za sve građane, uz očuvanje visokih standarda kvalitete znanstvenog i obrazovnog procesa te jačanje istraživačkog i intelektualnog potencijala;

– stvara nužne uvjete da učenici postignu kulturno-obrazovnu razinu koja im omogućuje stjecanje znanja o svijetu oko sebe, ljudskom društvu, uz uvažavanje postojanja različitosti sposobnosti i potreba ljudi u različitim tipovima, vrstama i razinama obrazovanje;

– na temelju interdisciplinarnog pristupa koji uključuje integraciju temeljnih prirodoslovnih i humanističkih znanja osigurava ne samo prijenos znanja, već intelektualno-elitno osposobljavanje i obrazovanje svojih studenata i diplomanata;

– formira kod učenika i slušatelja sposobnost samoodređenja, uz trajnu potrebu za samoobrazovanjem tijekom cijelog života, intelektualnu i komunikacijsku kreativnost, strategije životnog stvaralaštva, aktivnu građansku poziciju utemeljenu na univerzalnoj solidarnosti;

– stvara uvjete pogodne za realizaciju intelektualnih, stručnih i osobnih potencijala svojih zaposlenika;

– uz punu odgovornost prema društvu za svoju misiju, potiče atmosferu intelektualne slobode i međusobnog razumijevanja, zadržavajući tradicionalnu autonomiju odjela i akademske slobode;

– u upravljanju se rukovodi načelima demokratičnosti, kolegijalnosti i suradnje;

– razvija temeljna i primijenjena znanstvena istraživanja, promiče razvoj kulture i obrazovanja;

– stvara uvjete za formiranje znanstvene zajednice, osnivanje znanstvenih škola, razvoj i integraciju istraživačke aktivnosti razni znanstvenici profesionalna razina i dobi.

Provedba sveučilišne misije moguća je ako se pred osobnost zaposlenika postave sljedeći zahtjevi i ako se svaki član tima pridržava sljedećih načela korporativnog ponašanja:

– dijeli misiju sveučilišta i poštuje njegovu tradiciju;

– pokazuje primjer profesionalnog odnosa prema provedbi službene dužnosti, je model pristojnosti, u skladu s radom i akademska disciplina;

– svojim ponašanjem u sveučilišnoj zajednici postavlja visoku razinu kulture, morala i morala;

– povećava razinu profesionalna izvrsnost, kontinuirano nastoji unaprjeđivati ​​kvalitetu odgojno-obrazovnog procesa, koristeći svoje snage i sposobnosti za bavljenje istraživačkim radom i implementaciju njegovih rezultata u nastavu;

– promiče razmjenu znanja i rezultata istraživanja između institucija, usredotočujući se na ciljeve i ciljeve razvoja sveučilišta, te održavajući prioritete njegova intelektualnog vlasništva;

– ne poduzima radnje koje štete interesima sveučilišta, suzbija svaki pokušaj diskreditiranja njegove časti i autoriteta;

– profesionalnim djelovanjem, javnim istupom, osobnim razgovorom oblikuje pozitivnu i dostojnu sliku o Sveučilištu i njegovim zaposlenicima;

– u odnosima s kolegama, studentima i sveučilišnim partnerima rukovodi se načelima povjerenja, međusobnog uvažavanja, ravnopravnosti, otvorenosti, poštenja i poštenja;

– poštuje privatni život kolega, ne dopuštajući rasprave niti bilo kakvo uplitanje u isti.

Sveučilište zabranjuje svaki oblik ponižavanja ljudskog dostojanstva, diskriminacije i protekcionizma, uključujući stranačku i vjersku.

Korporativna kultura sveučilišta temelji se na postulatu da uspjeh organizacije ne određuje toliko stroga kontrola, koliko usađivanje osjećaja discipline u svakodnevne aktivnosti zaposlenika. Ako se ljudima da veća sloboda, sami su odgovorni za svoje postupke. Stvaranje organizacije u kojoj je disciplina norma zahtijeva puno vremena i truda. No, jednom stvoren, omogućuje zaposlenicima na svim razinama da rade što je moguće učinkovitije. Najučinkovitija sredstva za razvoj samodiscipline su uspostavljanje jasnih standarda za radni učinak, demokratizacija pristupa informacijama i razvoj kulture stalnih promjena.

Za pružanje povratnih informacija naširoko se koriste sociološka istraživanja koja omogućuju utvrđivanje stajališta zaposlenika o određenim aspektima sveučilišnog života.

Upoznavanje s korporativnom kulturom počinje na sveučilištu odmah nakon zapošljavanja ili studiranja. Provode se aktivnosti upoznavanja zaposlenika sa mjerama zaštite na radu i općim uvjetima rada. Načelo “cjeloživotnog učenja” odnosi se na svo osoblje i nastavnike. Svatko ima priliku unaprijediti svoje kvalifikacije u bilo kojem području, a pritom osjeća podršku i odobravanje sveučilišne uprave. Sveučilište provodi obuke i seminare koji podučavaju zaposlenike potrebnim vještinama, od svladavanja informacijska tehnologija prije razvoja komunikacijskih sposobnosti.

U okviru sveučilišne kulture formira se studentska subkultura. U ovom slučaju studenti se ne smatraju “klijentima”, već članovima tima, sa svojim interesima i potrebama. Ističu se pri formuliranju normi i pravila organizacijske kulture sveučilišta (stil upravljanja i upravljanja, norme ponašanja i odnosa prema studentima). Jedan od glavnih mehanizama za formiranje studentske subkulture je stvaranje sustava studentskog samoupravljanja.

Jedan od oblika socijalizacije učenika je ritual inicijacije. U rujnu se u sklopu adaptacije novaka održavaju Brucošijadi. Prvo se upoznaju sa sveučilištem, njegovim pravilima i tradicijom. Slijede čestitke ravnateljstva i nastavnika Sveučilišta te koncert koji su priredili studenti viših godina. Kako bi se studenti prve godine što bolje privikli na novu sredinu i upoznali djelatnike Sveučilišta, organiziraju se izleti i sportska natjecanja.

Studentsko okruženje podupire želju za vodstvom i uspjehom u životu, temeljeno na znanju i društvenoj dobrobiti, usmjerenost prema osjećajima druženja i prijateljske podrške te pomaganju drugima.

Sastavni dio sveučilišne korporativne kulture je poticanje aktivnosti studenata. Studenti sveučilišta poznati su po pobjedama na sveruskim i međunarodnim olimpijadama, natjecanjima, sudjelovanju u međunarodnim programima razmjene, konferencijama i projektima dodjele bespovratnih sredstava. Svaki kreativno nastrojen student sigurno će pronaći nešto po svom ukusu na sveučilištu. Ovdje postoji centar za mlade koji uključuje nekoliko plesnih skupina, KVN tim, nastavni tim itd. Sve ove grupe ne samo da aktivno sudjeluju u životu sveučilišta i grada i regije, već također redovito postaju pobjednici u razna natjecanja i natjecanja. Unutar industrijska praksa Svi studenti sveučilišta moraju sudjelovati u unapređenju sveučilišta i grada.

Dio korporativne kulture sveučilišta je rad s bivšim studentima. Kvaliteta visokog obrazovanja najbolje se ogleda u tome koliko su uspješni diplomanti nekog sveučilišta. U sustavu ocjenjivanja zapadnih sveučilišta jedan od središnjih pokazatelja je kako su se diplomanti snašli u životu. Rad s bivšim studentima, stvaranje klubova, udruga i službi za odnose s bivšim studentima jedan je od stupova korporativne kulture sveučilišta i stoga važan element u oblikovanju njihova imidža i razvoju njihove interne kulture.

Na web stranici Sveučilišta nalazi se informacijski sustav za potporu zapošljavanju koji uključuje pretraživanje slobodnih radnih mjesta, objavu životopisa i informacija o slobodnim radnim mjestima. Svake godine Sveučilište, zajedno s upravom i službom za zapošljavanje, održava Dan otvorena vrata, u kojem sudjeluju poslodavci, studenti i diplomanti.

Nova specifičnost sveučilišta dovela je do stvaranja komunikacijskog sustava i otvorenog informacijskog prostora unutar i izvan organizacije. Ustanova veliku pozornost posvećuje održavanju rada sveučilišnog portala koji je postao izvor vijesti i drugih raznih informacija o Sveučilištu. Posjetitelji stranice također mogu virtualno obići sveučilišne fakultete, upoznati se s nastavnim osobljem sveučilišta, ispuniti dokumente potrebne za upis na sveučilište, koristiti elektronička baza podataka sveučilišna knjižnica.

3 Glavni smjerovi za optimizaciju korporativne kulture

3.1 Faze formiranja korporativne kulture

Trenutno je uloga korporativne kulture u ukupnoj strategiji razvoja organizacija u stalnom porastu. Sve ga se više naziva nematerijalnom osnovom razvoja i uspjeha svake organizacije. Bez obzira na prisutnost posebnih odjela, korporativna kultura u ovom ili onom obliku postoji u gotovo svakoj tvrtki od trenutka njezina osnivanja i poslovna kartica tvrtke.

Korporativna kultura jedno je od najučinkovitijih sredstava za privlačenje i motiviranje zaposlenika. Čim osoba zadovolji potrebe prve razine (čisto materijalne), ima potrebe druge razine: za dostojnim položajem u timu, priznanjem, samoostvarenjem itd. I tu u prvi plan dolazi korporativna kultura, čija je jedna od važnih funkcija podrška svakom članu tima, otkrivajući njegovu individualnost i talente. Bez sumnje, pošten i razumljiv sustav motivacije (uključujući i nematerijalne i financijska motivacija) može pridonijeti pozitivnom prihvaćanju bilo koje korporativne regulative.

Korporativna kultura daje ljudima osjećaj pripadnosti i predanosti; promiče komunikaciju i inicijativu; stvara učinkovitu, visoko produktivnu radnu snagu. A stalna potraga za trajnom prednošću u odnosu na konkurente izravno vodi do potrebe za rješavanjem kulturnih pitanja.

Formiranje korporativne kulture uključuje 3 glavne faze.

1. Analiza postojeće korporativne kulture. Prije uvođenja nužnih promjena za poboljšanje kulture poduzeća, potrebno je provesti istraživanje specifične kulture poduzeća. Svaka organizacija ima svoju jedinstvenu korporativnu kulturu, a kako biste poduzeli mjere za njezino poboljšanje, morate razumjeti što se trenutno događa u organizaciji. To je teško učiniti bez sveobuhvatne analize. U tu svrhu koriste se sljedeće metode:

– promatranje (izviđanje, trenutno, fiksirano u značajnim situacijama);

– razgovori s voditeljem grupe i predstavnicima javne organizacije(akrobatski i djelomično standardiziran);

– cjelovito anketiranje članova proizvodna grupa prema standardiziranom upitniku;

– analiza proizvodne dokumentacije koja odražava prirodu aktivnosti i rezultate grupe.

2. Izrada projekta za formiranje korporativne kulture . Na temelju provedenog istraživanja razvija se projekt formiranja korporativne kulture koji uključuje sljedeće radove:

– definiranje misije organizacije, sistematiziranje postojećih i uvođenje novih vrijednosti.

Potrebno je identificirati glavne već formirane vrijednosti poduzeća i odrediti glavne vrijednosti poduzeća u budućnosti. Na temelju trenutnih vrijednosti poduzeća i vizije budućih vrijednosti mogu se dobiti tri glavne skupine: pozitivne vrijednosti koje postoje sada i koje će biti potrebne u budućnosti; negativne vrijednosti koje postoje sada, ali neće biti potrebne u budućnosti; pozitivne vrijednosti koje sada ne postoje, ali će biti potrebne u budućnosti. Negativne vrijednosti uključuju: nedostatak inicijative zaposlenika, strah menadžera od donošenja odluka, nisku predanost zaposlenika. Prema shemi, za identificirane negativne vrijednosti potrebno je pronaći suprotne vrijednosti. Na primjer, inicijativa zaposlenika, sposobnost menadžera da donose odluke, povećanje produktivnosti zaposlenika. Dakle, za daljnji rad ostaju samo pozitivne vrijednosti koje treba podržati i koje treba formirati.

Razvoj projekta razvoja korporativne kulture također može uključivati:

– seminari za čelne ljude Društva (odobravanje ili prilagodba određenog stila upravljanja);

– stvaranje sustava korporativnih / korporativnih standarda;

– razvoj simbolike;

– izdavanje interne informativne publikacije o postignućima Društva (korporativne publikacije putem koje zaposlenici Društva mogu prenijeti potrebne informacije);

- Stvaranje kadrovska rezerva;

– stvaranje sustava Povratne informacije tim;

– razvoj i osposobljavanje osoblja;

– izrada i provedba propisa, normativa, procedura (interni propisi, standardi za kvalitetnu uslugu korisnicima, informativni materijali za prilagodbu novih zaposlenika), rješavanje drugih tehničkih pitanja.

3. Uvođenje korporativne kulture i stvaranje mehanizama za održavanje korporativne kulture. Zatim, na temelju razvijenog projekta za formiranje korporativne kulture, provodi se njegova postupna implementacija.

Međutim, nije dovoljno formirati korporativnu kulturu i prepustiti je samoj sebi, nadajući se autonomnom postojanju ovog sustava. Tempo modernog poslovanja može brzo raspršiti takve iluzije. Glavna karakteristika korporativne kulture je njezina promjenjivost. Kao što praksa pokazuje, potreba za reformom korporativne kulture javlja se kada dođe do kvantitativne promjene osoblja, u bilo kojem smjeru. Procesi spajanja i pripajanja kompanija, okrupnjavanja imovine unutar jedinstvenog holdinga, smanjenja broja zaposlenih neprestano se odvijaju u suvremenom gospodarstvu. Svaki od njih uključuje dramatične promjene u korporativnoj kulturi. Novi model korporativne kulture, prilagođen mogućim promjenama, može riješiti problem. Nažalost, često je glavna metoda nove kulturne politike smjena kadrova na raznim razinama. Promjena organizacije i njezine kulture moguća je zamjenom ljudi – to je jedna od tehnologija tržišne ekonomije. Međutim, postoje i manje radikalni načini povezani sa selektivnim promjenama poslovne strategije i metoda, unapređenjem tehnologije ili prekvalifikacijom starih zaposlenika.

Sve to ukazuje na potrebu stvaranja mehanizama za održavanje korporativne kulture. Logičan rezultat svih napora trebao bi biti formalizirani sustav korporativne kulture - povoljno okruženje u kojem će se manifestirati sposobnosti svakog zaposlenika.

Slika 1 –Shema mehanizma za formiranje korporativne kulture

3.2 Poboljšanje učinkovitosti korporativne kulture

Sve promjene u organizacijskom svijetu u U zadnje vrijeme ukazuju na važnost ne samo jakih korporativnih kultura, već i fleksibilnih kultura koje se mogu prilagoditi novim uvjetima.

Općenito, tim s učinkovitom korporativnom kulturom odlikuje se sljedećim:

– koherentnost, interakcija (timski duh).

– zadovoljstvo radom i ponos na njegove rezultate,

– predanost organizaciji i spremnost na ispunjavanje njezinih visokih standarda,

– visoki zahtjevi za kvalitetom rada,

– spremnost na promjene uzrokovane zahtjevima napretka i natjecanja, unatoč poteškoćama i birokratskim preprekama.

Snažnu kulturu karakterizira činjenica da ključni korporativne vrijednosti aktivno podržavaju i dijele gotovo svi članovi organizacije. Što više zaposlenici prepoznaju temeljne vrijednosti i što su im posvećeniji, to je organizacijska kultura jača. Sukladno tome, snažna kultura ima veliki utjecaj na ponašanje članova organizacije. Stoga je jedan od primjetnih rezultata jake kulture mala fluktuacija zaposlenika.

Formiranje ili mijenjanje korporativne kulture obično je složen, dugotrajan i često bolan proces. Započinje formuliranjem glavnih ciljeva i zadataka organizacije, izradom strateškog plana razvoja i drugih temeljnih dokumenata. Samo u tom slučaju korporativna kultura će ispuniti svoju svrhu i pridonijeti provedbi ciljeva organizacije u životu. Na temelju ovih osnovnih dokumenata gradi se okvir korporativne kulture, uključujući opis normi i standarda ponašanja članova organizacije, stvaranje ili održavanje njezinih tradicija i simbola.

Pod kojim će uvjetima rad na razvoju korporativne kulture uroditi plodom? Prije svega, potrebno je stalno informirati zaposlenike o koracima koji se poduzimaju i objašnjavati im značenje promjena koje se poduzimaju. Drugo, potrebno je uključiti ljude u rješavanje pitanja važnih za organizaciju i osloniti se na njihove sposobnosti. Treće, potrebno je implementirati korporativnu kulturu u obliku vidljivih akcija i stvarnih modela ponašanja. Konačno, potreban je sustav nagrađivanja koji je povezan s članstvom zaposlenika u organizaciji.

Za uspješno poslovanje poduzeća potrebno je stvoriti jedinstvenu korporativnu kulturu za sve zaposlenike. U skladu s funkcijama i strukturnim komponentama korporativne kulture, to znači:

– stvaranje zajedničkih vrijednosti;

– stvaranje učinkovitih internih veza koje osiguravaju interakciju među zaposlenicima;

– formiranje odnosa između poduzeća i vanjskog okruženja, posebice odnosa s javnošću;

– postavljanje zajedničkih ciljeva za sve zaposlenike.

Korporativna kultura ima izravan utjecaj na konkurentnost poduzeća. Očituje se u stvaranju pozitivnog ugleda i privlačnog imidža samog poduzeća i njegovih zaposlenika među poslovnim partnerima i javnosti. Drugo, korporativna kultura usmjerena je na inovacije, povećanje radnog potencijala zaposlenika, formiranje intelektualnog vlasništva poduzeća, što povećava njegovu konkurentnost zbog prisutnosti jedinstvenih razvoja, tehnologija i proizvoda.

Snagu organizacijske kulture određuju najmanje dva važna čimbenika: stupanj do kojeg članovi organizacije prihvaćaju temeljne vrijednosti tvrtke i stupanj do kojeg su predani tim vrijednostima.

Teškoća održavanja potrebne razine organizacijske kulture leži u činjenici da novozaposleni sa sobom nose ne samo nove ideje i individualne pristupe rješavanju profesionalnih problema, već i vlastite vrijednosti, poglede i uvjerenja. Individualne osobne vrijednosti zaposlenika mogu značajno poljuljati uspostavljene kulturne vrijednosti unutar organizacije. Za održavanje postojećeg sustava kulturnih vrijednosti organizacije potrebno je stalno utjecati na formiranje vrijednosnih orijentacija zaposlenika kako bi ih što više približili vrijednostima same organizacije.

Kako bi se postigla potpuna identifikacija zaposlenika s organizacijom, potrebno je provesti čitav niz dosljednih mjera, počevši od pažljivog odabira kandidata za zapošljavanje u organizaciji. Već u početnoj fazi, tijekom screening intervjua s kandidatima, potrebno je identificirati one čije su osobine ličnosti i sustav uvjerenja značajno neusklađeni s kulturom organizacije ili joj proturječe.

Drugi korak je nakon evidentiranja novozaposlenih, kada kandidati zauzmu odgovarajuća radna mjesta. Novozaposleni zaposlenici izloženi su različitim unutarorganizacijskim utjecajima koji moraju biti pomno planirani i osmišljeni kako bi pridošlice potaknuli na razmišljanje o postojećem sustavu normi i vrijednosti tvrtke i mogu li ih prihvatiti.

Nakon što novozaposlenik doživi prvi “kulturni šok”, sljedeći korak je svladavanje vještina potrebnih za posao i načina obavljanja radnih aktivnosti prihvaćenih u datoj organizaciji.

Sljedeća faza sastoji se od skrupulozne analize, procjene rezultata rada radnika i odgovarajuće naknade za svakoga. Pregled učinka i sustavi nagrađivanja moraju biti sveobuhvatni i međusobno dosljedni. Osim toga, pozornost treba usmjeriti na one aspekte koji su usko povezani s korporativnim vrijednostima. Tipično, u tvrtkama s jakom organizacijskom kulturom, pojedinci koji krše općeprihvaćene norme podliježu različitim vrstama sankcija (od moralne osude do administrativnog kažnjavanja). Ove sankcije također mogu biti izražene u skrivenom obliku, na primjer, premještaj zaposlenika na drugo, manje prestižno radno mjesto.

Završni korak u procesu ovladavanja zaposlenika cjelokupnim sustavom korporativnih vrijednosti je unutarorganizacijsko prepoznavanje i promicanje onih zaposlenika koji mogu poslužiti kao uzor ostalim članovima organizacije. Ističući takve ljude kao uzorne zaposlenike, tvrtka potiče druge zaposlenike da slijede njihov primjer. Ovakav pristup formiranju uzora u poduzećima s jakom organizacijskom kulturom smatra se jednim od najučinkovitijih i najtrajnijih oblika promicanja korporativnih vrijednosti.

Ponekad iz interesa strateški menadžment ili pod utjecajem vitalnih čimbenika za datu organizaciju donosi se odluka o potrebi promjene usvojenog modela organizacijske kulture. Na primjer, vanjska okolina je doživjela tako značajne promjene da se organizacija ili mora prilagoditi novim uvjetima ili neće moći preživjeti. Ili kada organizacija raste vrlo brzo i zapošljava nove zaposlenike u broju koji premašuje broj postojećeg osoblja. Može postojati sukob između unutarnje kulture tvrtke i vrijednosti koje prevladavaju u vanjskom okruženju. Kada tvrtka postane međunarodna, neizbježno se javlja potreba za prilagodbom korporativnih vrijednosti odgovarajućim stranim kulturama.

Ako je došlo do spajanja nekoliko organizacija s različitim korporativnim kulturama, ponekad je potrebno dugo vremena i značajan napor da se u prvoj fazi razvije tolerantan stav prema drugim vrijednostima, normama i pravilima ponašanja, a već u drugoj i narednim fazama fazama možemo govoriti o formiranju nove korporativne kulture, prihvatljive većini radnika i koja uključuje elemente prethodnih kultura. Određene poteškoće mogu se pojaviti u razvijanju temelja organizacijske kulture među zaposlenicima različitih nacionalnosti, budući da osnovu njihove osobne vrijednosne orijentacije čine nacionalne kulture.

Promjena već uspostavljene korporativne kulture nije laka. Lako predvidljive prepreke i poteškoće povezane su s potrebom promjene stečenih motivacijskih stavova zaposlenika, postojećih odnosa, s preraspodjelom unutarorganizacijskih uloga i promjenama u organizacijskim strukturama, koje zajedno podržavaju i osiguravaju funkcioniranje tradicionalne korporativne kulture.

Kod promjene organizacijske kulture vrlo je važno promatrati postupne i fazne inovacije. Osim toga, vrlo je važno da elementi nove korporativne kulture ne dođu u očiti sukob s postojećim sustavom vrijednosti tvrtke. Također je potrebno da nove kulturne vrijednosti prihvate i podrže svi viši čelnici organizacije, pokazujući primjerom svoju predanost njima. Samo u ovom slučaju, “revalorizacija korporativnih vrijednosti” ne samo da može biti bezbolna, već će također doprinijeti prosperitetu organizacije u budućnosti.

Zaključak

Dakle, korporativna (ili organizacijska) kultura je skup normi ponašanja, artefakata, vrijednosti, ideja i koncepata svojstvenih svim članovima organizacije, koje formiraju osnivači organizacije i primaju podršku, a također su podložne promjenama u proces daljnjeg života organizacije.

Korporativna kultura složen je fenomen. Ne postoji niti jedan događaj iz kojeg nastaje kultura, ona nastaje kroz mnoge društvene interakcije nadređene individualnim životnim iskustvima koja se mijenjaju tijekom vremena. Stoga je za razumijevanje korporativne kulture potrebno uzeti u obzir širok raspon iskustava unutar i izvan organizacije. Važno je zapamtiti da ga stvaraju ljudi koji su pod utjecajem unutarnjih i vanjskih čimbenika. Kultura se ne može promatrati samo kao proizvod organizacije; nju tvore ljudi, sa svojim individualnim životnim iskustvima, idejama i načinima razmišljanja.

Tri čimbenika igraju najvažniju ulogu u održavanju i jačanju organizacijske kulture: odabir osoblja, aktivnosti višeg menadžmenta, socijalizacija ili akulturacija.

Korporativna kultura oblikuje određenu sliku organizacije koja je razlikuje od bilo koje druge; stvara sustav socijalne stabilnosti u organizaciji, kao svojevrsno društveno ljepilo koje pomaže u održavanju organizacije na okupu osiguravajući njezine inherentne standarde ponašanja. Stvara osjećaj zajedništva među svim članovima organizacije i povećava uključenost i predanost organizaciji. Korporativna kultura je sredstvo kojim se formiraju i kontroliraju norme ponašanja i percepcije koje su prikladne sa stajališta organizacije. Ne može se smatrati nečim danim, apsolutnim: stalno se mijenja kako se mijenjaju ljudi i događaji u organizaciji.

Postoje mnoge društveno značajne vrijednosti u okruženju organizacije. U novoj organizaciji, na temelju određenih ujedinjujućih principa, stvaraju se skupine koje nemaju jasan stav prema korporativnim vrijednostima. Svaka skupina sa svojom subkulturom faktor je koji podržava ili potkopava vrijednosti koje proklamira menadžment tvrtke. Zadatak menadžmenta je ujediniti i podržati skupine koje su po duhu bliske korporativnoj kulturi, a oslabiti ili razjediniti one koje joj se protive.

Percepcija korporativne kulture je individualna, svaki član organizacije ima svoju predodžbu o njoj, a sve su te predodžbe slične, ali ne i identične. Svaki član organizacije ima vlastita unaprijed oblikovana uvjerenja koja određuju njegovo razumijevanje korporativne kulture. Pojedinačna percepcija kulture pod utjecajem je njegovih prethodnih životnih i profesionalnih iskustava.

Korporativna kultura očituje se na vanjskoj i unutarnjoj razini. Prva uključuje društveno i fizičko okruženje: artefakte, tehnologiju, vidljive i čujne obrasce ponašanja, interijer, odjeću, jezik itd. Druga, skrivena, razina korporativne kulture uključuje ideje, vrijednosti, uvjerenja, načine percepcije svijeta oko sebe. nas, itd. d.

Snažna i kohezivna korporativna kultura bitan je atribut uspješne tvrtke jer okuplja zaposlenike koji se poistovjećuju sa svojom organizacijom i zajedničkim naporima teže postizanju zajedničkog cilja. U takvoj tvrtki ključne korporativne vrijednosti dijele svi članovi organizacije, dominantna kultura uvelike utječe na ponašanje zaposlenika, nestaje potreba za visokom strukturiranošću i formalizacijom aktivnosti tvrtke, a fluktuacija osoblja se smanjuje.
Popis korištenih izvora

1. Avdeev V.V. Upravljanje osobljem: tehnologija izgradnje tima: udžbenik za sveučilišta. – M.: Financije i statistika, 2002. – 544 str.

2. Averin A.N. Upravljanje osobljem, kadrovska i socijalna politika u organizaciji: udžbenik. – M.: RAGS, 2005. – 224 str.

3. Aširov D.A. Menadžment osoblja: udžbenik. – M.: Prospekt, 2005. – 432 str.

4. Buzaeva E.G. Bit i glavne vrste korporativne kulture
// Ekonomska politika: misije i postignuća. – 2000. – br. 1. – str. 125-131

5. Bukhalkov M.I. Menadžment osoblja: udžbenik za studente sveuč. – M.: INFRA-M, 2008. – 400 str.

6. Egorshin A.P. Menadžment osoblja: udžbenik za sveučilišta. – N. Novgorod: NIMB, 2005. – 720 str.

7. Emelyanov Yu., Khachaturyan A. Korporativna kultura kao "formula uspjeha" poslovne organizacije // Problemi teorije i prakse upravljanja. – 2009. – br. 1. – str. 23-33

8. Zhuravlev P.V. Menadžment osoblja: udžbenik za studente sveuč. – M.: Ispit, 2004. – 448 str.

9. Ivanova S.V. Korporativna kultura: tradicija i modernost
// Upravljanje osobljem. – 2000. – br. 4. – str. 95-98

10. Kapitonov A.E., Kapitonov E.A. Korporativna kultura i PR. – M.: MarT, 2003. – 416 str.

11. Kapitonov E.A. Korporativna kultura: teorija i praksa. – M.: Alfa-press, 2005. – 352 str.

12. Kartashova L.V. i dr. Organizacijsko ponašanje. Udžbenik. – M.: INFRA-M, 2003. – 220 str.

13. Kibanov A.Ya. Osnove menadžmenta osoblja: udžbenik. – M.: INFRA-M, 2008. – 447 str.

14. Kleshchev A.G., Borozdina O.Yu., Bragina Z.V. Razvoj korporativne kulture poduzeća. – Kostroma, 2003. – 135 str.

15. Kremneva N.Yu. Formiranje korporativne kulture: inovacije i stereotipi // Sociološke studije. – 2007. – br. 7. – str. 52-59

16. Maslov V.I. Strateško upravljanje osobljem u učinkovitoj organizacijskoj kulturi. Udžbenik. – M.: Finpress, 2004. – 288 str.

17. Matveev A.B. O konceptu "korporacijske kulture" i uvjetima za njezin razvoj u Rusiji // Filozofske znanosti. – 2007. – br. 12. – str. 66-85

18. Morgunova N.N. Korporativna kultura: koncept, pristupi // Sociološke studije. – 2005. – br. 4. – str. 130-136

19. Murashov M. Korporativna kultura: Zapadna praksa / upravljanje ljudskim resursima. – 2003. – br. 9. – str. 29-32

20. Persikova T.N. Interkulturalna komunikacija i korporativna kultura: Udžbenik. – M.: Logos, 2008. – 224 str.

21. Prigozhin A.I. Organizacijska kultura i njezina transformacija
// Društvene znanosti i suvremenost. – 2003. – br. 5. – str. 12-23

22. Reznik Yu.M., Kravchenko K.A. Suština korporativne kulture u moderna organizacija// Upravljanje osobljem. – 1998. – br. 8. – str. 63-69

23. Smirnova V., Voskresenskaya Yu. Korporativna kultura je ključni čimbenik u upravljanju znanjem // Problemi teorije i prakse upravljanja. – 2008. – br. 2. – str. 102-107

24. Solomanidina T.O. Organizacijska kultura poduzeća. Tutorial. – M.: LLC “Časopis za upravljanje osobljem”, 2003. – 456 str.

25. Spivak V.A. Korporativna kultura. – St. Petersburg: Peter, 2001. – 352 str.

26. Tomilov V.V. Poduzetnička kultura. – St. Petersburg: Peter, 2006. – 368 str.

27. Toshchenko Zh.T., Mogutnova N.N. Novi pogled na koncept “korporacijske kulture”. – M.: Sotsis, 2005

28. Upravljanje osobljem: udžbenik za sveučilišta / Ed. T.Yu. Bazarova,
B.L. Eremina. – M.: JEDINSTVO, 2006. – 560 str.

29. Fedorova N.V. Upravljanje organizacijskim osobljem: udžbenik. – M.: KNORUS, 2007. – 416 str.

30. Chizhov, N.A. Korporativno upravljanje ljudskim resursima. – St. Petersburg: Peter, 2005. –
352 str.

31. Shumeiko M. Značajke korporativne kulture u postsovjetskom ruskom društvu // Snaga. – 2008. – br. 12. – str. 11-14

32. Shcherbina S.V. Organizacijska kultura u zapadnoj tradiciji: priroda, logika formiranja i funkcije // Sociološka istraživanja. –1996. –
broj 7. – str. 47-55

33. Elvesson M. Organizacijska kultura. – Harkov: Humanitarni centar, 2005. – 460 str.

Kremneva N.Yu. Formiranje korporativne kulture: inovacije i stereotipi // Sociološke studije. 2007. br. 7. str. 57.

Organizacijska kultura znači uređen skup proizvodnih, društvenih i duhovnih postignuća ljudi 1 . Uz organizacijsku kulturu izdvaja se pojam "korporativna kultura".

Uputno je napomenuti da postoje dva pristupa tumačenju pojmova „organizacijske kulture“ i „korporacijske kulture“. Često se smatraju sinonimima, iako je to metodološki netočno. Analizirajući literaturu iz područja menadžmenta i organizacijskog ponašanja, mogu se naići i na koncepte “ poslovna kultura“ i „organizacijska kultura”. Brojni istraživači smatraju korporativnu kulturu jednom od vrsta ili faza organizacijske kulture (E.N. Skalyar, E.A. Kapitonov, V.A. Shakhovaya). Drugi identificiraju koncepte korporativne i organizacijske kulture (T. Diehl, A. Kennedy, E. Shein, A.V. Plotnikov, O.S. Vikhansky).

Predstaviti udžbenik Pridržavamo se prvog pristupa, vjerujući da je u suvremenim ruskim uvjetima korporativna kultura jedan od temeljnih elemenata organizacijske kulture.

U tom smislu ima smisla definirati što su to organizacijska i korporativna kultura.

Organizacijska kultura tvrtka je skup takvih pojava kao što su radna disciplina, interna pravila pravilnik o radu, organizacija i standardizacija rada, humanizacija rada, motivacijska i socijalna politika, tijek kadrovskih dokumenata itd., sadržani u relevantnim lokalnim propisima. Stoga se može tvrditi da organizacijska kultura postoji u svakom poduzeću u eksplicitnom obliku, čak i ako nije zapisana kao poseban dokument.

U skretanje korporativna kultura poduzeća je, s jedne strane, skup moralnih i etičkih načela, društvenih normi i pravila ponašanja u organizaciji, kao i vrijednosnih orijentacija koje prihvaćaju i dijele zaposlenici poduzeća, a prezentiraju ih u obliku niza kulturnih artefakte, a s druge strane, kompleks svjesnih i podsvjesnih radnji kako zaposlenika, tako i menadžmenta tvrtke, nastalih kao rezultat početnih stavova osnivača tvrtke i naknadnog ciljanog razumijevanja aktivnosti tvrtke usmjerenih na postizanje uspješnih rezultata.

Korporativna kultura može se evidentirati u pisanom obliku, na primjer, Pravilnik o korporativnoj kulturi tvrtke, istaknut u svakom odjelu, gdje se svaki zaposlenik može upoznati s njim. Postoje trenuci kada situacija

0 korporativne kulture izlazi u obliku posebne lijepe knjižice i dobiva je svaki zaposlenik, a prvenstveno oni koji su primljeni na rad u tvrtku. Pritom, ne mora biti zabilježen u nikakvim dokumentima, već jednostavno reflektiran u svijesti zaposlenika na temelju održavanja tradicije tvrtke, dogovora između zaposlenika i menadžmenta te vjere u određene kolektivne ideale i vrijednosti.

Korporativna kultura poduzeća je važna sastavni dio upravljanje ponašanjem zaposlenika u organizaciji. U tom svojstvu može se smatrati procesom i fenomenom. U prvom slučaju, to je aktivnost formiranja i implementacije skupa pravila i normi. U drugom slučaju, to je sam skup principa, pravila, normi, zapisanih u pisanom ili usmenom obliku koji odražavaju filozofiju tvrtke.

Razmotrimo bit i glavne elemente organizacijske i korporativne kulture.

Korporativnu kulturu prihvaćaju i dijele pojedini zaposlenici i tim u cjelini bez ikakvih dokaza ili pritisaka menadžmenta tvrtke na zaposlenike, jer u ovom ili onom obliku postoji u svakoj organizaciji.

Korporativna kultura je poveznica u odnosima zaposlenika i grupa zaposlenika u poduzeću, koja im omogućuje razlikovanje insajdera i autsajdera. To posebno dolazi do izražaja u razdoblju prilagodbe novog zaposlenika poduzeću. Ako dijeli načela postojeće korporativne kulture, tada mu je puno lakše ući u novi tim u društveno, au proizvodnom smislu njegove će aktivnosti biti puno učinkovitije. Ako se nalazi u okruženju korporativne kulture koja mu je strana, tada će i sam doživjeti nezadovoljstvo, a njegove će aktivnosti biti ograničene. Često u takvoj situaciji ljudi napuštaju tvrtku unutar prva dva do tri tjedna rada, pa je zadatak HR menadžera i line managera pomoći im da razumiju i prihvate postojeću korporativnu kulturu.

Korporativna kultura može nastati kao rezultat dolaska neformalnog lidera sa snažnim utjecajem na druge u novostvorenu tvrtku s neformiranim timom. Njegovu pojavu olakšava dugotrajno Praktične aktivnosti, što nam je omogućilo da steknemo određeno iskustvo kolektivnih odnosa i tradicija. Također donosi velike dobrobiti prirodni odabir najbolja pravila, norme i standarde koje predlaže tim i menadžer. U opisanim slučajevima korporativna kultura je implicitna.

Međutim, budući da je korporativna kultura u posljednje vrijeme postala važan čimbenik koji utječe na radnu učinkovitost zaposlenika organizacije, menadžeri i vlasnici različitih novostvorenih tvrtki sami ili uz uključivanje stručnjaka iz konzultantskih tvrtki uspostavljaju pravila i standarde kulture. U ovom slučaju, formiranje korporativne kulture je eksplicitno. Konkretno, u poduzeća ove vrste spadaju ona koja odlukom svojih menadžera grade korporativnu kulturu na pravoslavnim vrijednostima 1 .

Tipično, postoje tri razine korporativne kulture (slika 8.1), pri čemu je svaka sljedeća sve manje očigledna.

Riža. 8.1.

Prvu, površinsku razinu čine vidljivi objekti, kulturni artefakti: način odijevanja, pravila ponašanja, fizički simboli, organizacijske ceremonije, smještaj ureda. Sve se to može vidjeti, čuti ili razumjeti promatranjem ponašanja ostalih članova organizacije.

Druga razina su zajedničke vrijednosti i uvjerenja izražena u riječima i djelima zaposlenika organizacije, koje svjesno dijele i njeguju članovi organizacije, što se očituje u njihovim pričama, jeziku i korištenim simbolima.

Treća razina su vrijednosti korporativne kulture koje su toliko duboko ukorijenjene da ih zaposlenici jednostavno prestaju primjećivati. Ove temeljne pretpostavke i uvjerenja bit su korporativne kulture. Oni su ti koji usmjeravaju ponašanje i odluke ljudi na podsvjesnoj razini. U nekim je organizacijama osnovna pretpostavka da ljudi imaju urođenu odbojnost prema poslu, što implicira da će izbjegavati svoje odgovornosti kad god je to moguće. Uprava takve organizacije strogo kontrolira radnje zaposlenika, ograničava stupanj njihove slobode, a kolege su sumnjičavi jedni prema drugima. Kultura "prosvijećenijih" organizacija temelji se na pretpostavci da svaki pojedinac nastoji izvršiti dodijeljene mu odgovornosti na visokoj razini. U takvim tvrtkama zaposlenici imaju veću slobodu i veću odgovornost, kolege vjeruju jedni drugima i rade zajedno. Osnovne pretpostavke često proizlaze iz temeljnih uvjerenja osnivača tvrtke ili prvih rukovoditelja.

Razmotrimo glavne elemente korporativne kulture.

Simboli su predmeti, radnje ili događaji koji imaju značenje za druge. Simboli povezani s korporativnom kulturom prenose ljudima najvažnije vrijednosti organizacije.

Legende su često ponavljane priče temeljene na stvarnim događajima koji su se dogodili u tvrtki, poznati svim zaposlenicima organizacije. Oni obično izražavaju u implicitnom obliku temeljne vrijednosti korporativne kulture.

Heroji su ljudi koji personificiraju djela, podvige, karakter ili atribute korporativne kulture, modele osobnosti koje većina zaposlenika organizacije nastoji oponašati.

Motoi (slogani, parole) su rečenice koje ukratko formuliraju temeljne vrijednosti korporativne kulture.

Svečanosti su posebni planirani događaji koji se održavaju za dobrobit svih prisutnih. Svečanosti se održavaju kako bi se publici pružili najupečatljiviji primjeri izražavanja korporativnih vrijednosti. Ovo su posebni događaji osmišljeni kako bi ojačali vjeru zaposlenika u vrijednosti tvrtke, promicali njihovo ujedinjenje i pružili zaposlenicima mogućnost sudjelovanja u važan događaj, pozdrav korporativnim herojima. Ceremonija može biti predstavljanje nagrade ili nagrade. Glavna stvar je da takve ceremonije naglašavaju ideju da za dobar rad osoba dobiva dostojnu nagradu. Iako se ceremonija dodjele može obaviti na drugi način: pošaljite nagradu (ili bankovni ček) na dom zaposlenika. Ali u ovom slučaju ne može biti govora o društvenom značaju događaja kako za nagrađenog zaposlenika tako i za ostale zaposlenike.

Koja su načela i pravila korporativne kulture?

Korporativna kultura utječe na formiranje organizacijske kulture u različitim odjelima i timovima, uključujući radne grupe i upravljačke timove.

Načela korporativne kulture su:

• ? uvjerenja, tj. ideje zaposlenika o tome koje je ponašanje u organizaciji pozitivno, a što negativno;
• ? vrijednosti, tj. najvažnija pravila za tvrtku i njezine zaposlenike koja vladaju u ovoj organizaciji. Takve vrijednosti korporativne kulture uključuju: fer odnos prema zaposlenicima, poduzetništvo i inicijativu zaposlenika, brigu za zaposlenike i klijente, poštovanje zaposlenika, lojalnost tvrtki, kompetentnost u radu, učinkovitost rada i neke druge. Usmjerenost na poštivanje vrijednosti korporativne kulture vodi do postizanja uspjeha u organizacijama;
• ? norme - pravila ponašanja koja nisu zapisana u formalnim dokumentima, ali govore zaposlenicima kako se trebaju ponašati i što kolege očekuju od njih. Norme se komuniciraju zaposlenicima usmeno ili putem promatranja, što odražava stav drugih prema ponašanju određenog zaposlenika koji radi u organizaciji. Odnosno, ako se osoba ponaša drugačije od drugih, bilo da se to izražava stilom odijevanja, načinom govora, poslom ili nekim drugim aspektima, tada će njeno ponašanje koje je nekorektno u odnosu na većinu kolega izazvati negativnu reakciju u očima. drugih. Standardi ponašanja odražavaju takve aspekte aktivnosti kao što su odnos između rukovoditelja i podređenog, poštenje u odnosima s kolegama i klijentima, usklađenost trenutno zakonodavstvo, stil ponašanja u konfliktnim situacijama, dobivanje i korištenje informacija o drugim tvrtkama i dr.;
• ? ponašanje - stalne radnje koje zaposlenici obavljaju u tijeku svog rada, kao iu interakciji s drugim ljudima u obavljanju svog posla. Ponašanje se izražava kroz verbalnu i neverbalnu interakciju tijekom međuljudske komunikacije, poštivanje prihvaćenih rituala u organizaciji, održavanje ceremonija i sl.;
• ? psihološka klima - stabilan sustav unutarnjih veza grupe, koji se očituje u emocionalnom raspoloženju, javno mišljenje i rezultate ljudskih aktivnosti. Organizacijska klima pokazatelj je percepcije zaposlenika o korporativnoj kulturi koja je svojstvena kako organizaciji u cjelini tako i njenim pojedinačnim odjelima; pokazuje razmišljanja i osjećaje zaposlenika, njihovo zadovoljstvo ili nezadovoljstvo postojećim tipom i stilom kulture.

Niti jedno od ovih načela ne čini korporativnu kulturu, ali uzeti zajedno stvaraju skup pravila na kojima je izgrađena.

Često Polazna točka za izgradnju korporativne kulture je takozvani etički kodeks koji postoji u tvrtki, tj. dokument koji je skup pisanih korporativna pravila. Takvi se kodovi mogu pronaći u mnogim tvrtkama. U ovom dokumentu menadžeri formalno konsolidiraju nepisana pravila koja postoje u bilo kojoj tvrtki: od zahtjeva za odjećom zaposlenika do normi odnosa s klijentima i konkurencijom. Kodeks također definira što zaposlenici smiju raditi u tvrtki, a što je strogo zabranjeno. Takav se kodeks može formirati postupno, akumulirajući korporativno iskustvo ili povećavajući njegov promet.

Kako bismo stvorili učinkovit sustav upravljanja osobljem potrebno je razviti interni korporativni „kodeks zakona“ kojeg bi se pridržavali svi članovi tima bez iznimke. Mnogi čelnici tvrtki sami sastavljaju korporativne kodekse u skladu sa svojim načelima upravljanja ili ih dodjeljuju menadžerima ljudskih resursa da ih sastave. Međutim, ovdje može biti zaokreta.

Često sadržaj skupa pravila uključuje pretjerano pretenciozne fraze, koje, naravno, osoblje tvrtke ne može iskreno shvatiti. Na primjer: "Zaposlenik mora osjećati ponos u poduzeću, lojalnost i odanost njegovim interesima, te ga zaštititi od beskrupuloznih konkurenata!" Naravno, potrebno je da zaposlenici budu lojalni tvrtki, ali to se mora postići na druge načine. Za to su potrebna stvarna djela, a ne pompozne izjave.

Ne postoji univerzalni standard prema kojem bi se mogao sastaviti skup internih korporativnih pravila. Preporučuje se dokument ove vrste za opisivanje općih ciljeva i načela tvrtke, etičkim standardima ponašanje osoblja, dnevna rutina, svakodnevni dress code, pravila odnosa s klijentima. Ovim dokumentom mogu se odrediti obveze uprave prema zaposlenicima, kadrovska politika smjernice, zahtjevi tajnosti poslovna tajna i druge elemente vezane uz djelatnost organizacije. Strateški nastrojeniji lideri pokušavaju pružiti etički kodeks sve, sve do toga kako treba odgovoriti na razna pitanja. Na primjer: “Što trebate učiniti ako vas vaši konkurenti žele kupiti i ponude vam da radite za njih?”, “Kakve darove smijete davati partnerima i klijentima da ih ne uvrijedite?” i neki drugi. Glavna stvar koja se mora uzeti u obzir pri izradi skupa korporativnih pravila je da sve njegove odredbe trebaju pomoći zaposlenicima tvrtke da žive u skladu s njezinom imidžom i održe njezin autoritet, au isto vrijeme pomažu u poboljšanju korporativne kulture.

Trenutno, da bi se korporativna kultura koristila kao motivacijski resurs upravljanja, potrebno je utvrditi kojem tipu ona pripada u pojedinim tvrtkama. Preobrazba Rusije u zemlju sa Ekonomija tržišta i tržišni odnosi doveli su do promjene tipova korporativne kulture usvojene u okviru prethodno postojećeg ekonomskog sustava. Mnoge tvrtke, neovisno o tome djeluju li u državnom ili nedržavnom sektoru gospodarstva, smatraju zadatak formiranja korporativne kulture jednim od najvažnijih, koji određuju smjer i uspjeh poslovnog razvoja poduzeća.

Kandidatima je često prilikom razgovora za novi posao, uz saznavanje drugih pitanja koja ih zanimaju, jedno od prvih pitanja koje postavljaju o vrsti korporativne kulture u određenoj tvrtki. Zanima ih tip menadžmenta u poduzeću, korporativne vrijednosti i norme, tipovi ponašanja itd. Menadžeri ljudskih resursa koji rade u vodećim tvrtkama mogu od samouvjerenih kandidata čuti želje kao što su: "Želio bih raditi u tvrtki sa zapadnjačkim stilom upravljanja"; “Odlučan sam raditi u perspektivnoj zapadno orijentiranoj tvrtki, gdje mogu ostvariti svoju profesionalnost i orijentaciju prema karijeri”; “Želim raditi u tvrtki u kojoj mogu pokazati neovisnost, profesionalnost i u kojoj ću se osjećati potrebnom u tvrtki.”

Borisova Yu.V., Shapiro S.A. Korporativna kultura kao čimbenik povećanja produktivnosti zaposlenika industrijska poduzeća: monografija. M.: Izdavačka kuća Ruskog kemijskog tehničkog sveučilišta nazvana po. DI. Mendeleeva, 2012. Str. 18.