Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Korištenje Lean koncepta u tvrtki omogućuje nam jamčenje poštivanja ugovornih uvjeta uz stalno visoku kvalitetu proizvoda i značajno smanjenje svih vrsta troškova, uključujući troškove rada.

Postoje mnogi pristupi implementaciji Lean-a. Više su primjenjivi na proizvodna poduzeća. S izuzetkom Kaizena, ova je metoda prikladna za sva područja aktivnosti bez odgovarajuće prilagodbe. Stoga je ruskim tvrtkama prikladniji koncept stalnih i malih poboljšanja nazvan Kaizen.

Uvođenje koncepta lean proizvodnje prijelaz je poduzeća na novu, višu razinu kvalitete, što podrazumijeva uključenost svih zaposlenika poduzeća u proces.

U svakoj zemlji proces razvoja Lean koncepta odvija se prema vlastitom scenariju, ovisno o kulturnim karakteristikama i mentalitetu (Tablica 1).

Općenito, izbor Lean alata određen je mentalitetom i kulturom zemalja, a uspjeh odabranih metoda ovisi o stupnju uključenosti osoblja u proces promjene.

U modernim uvjetima, uvođenje načela lean proizvodnje postaje jedan od najpopularnijih načina povećanja konkurentnosti poduzeća u svijetu općenito, a posebno na ruskom tržištu.

Unatoč tome, jednostavno kopiranje uspješnog iskustva implementacije i primjene Leana neće dati rezultate. U Rusiji još ne postoji jedinstveni univerzalni skup metoda i alata za uspješnu implementaciju lean proizvodnje i rješavanje problema koji se javljaju u različitim organizacijama.

stol 1

Usporedna analiza primjene Lean Manufacturinga u Japanu, SAD-u i Njemačkoj

POGLAVLJE 2. ANALIZA ISKUSTAVA U PROVEDBI KONCEPTA „LEAN PROIZVODNJE“ U RUSKIM TVRTKAMA

2.1 Iskustvo u implementaciji koncepta Lean Manufacturing u ruske tvrtke

U U zadnje vrijeme Ruske tvrtke pokazuju sve veći interes za Lean koncept. To je zbog teške gospodarske situacije, povećane konkurencije i potrebe za praćenjem međunarodnih standarda. Mnoga domaća poduzeća pokušala su implementirati lean proizvodnju, no samo je nekoliko poduzeća uspjelo izaći na kraj sa svim poteškoćama i sada uspješno koriste Lean koncept.

Glavne značajke se mogu identificirati sustav proizvodnje poduzeća čija prisutnost ukazuje na primjenu Lean koncepta u poduzeću.

Promijenjena je struktura upravljanja poduzećem. Korištenje Lean koncepta bit će učinkovitije ako posao vode vrhunski menadžeri.

Svi zaposlenici poduzeća uključeni su u proces poboljšanja i zainteresirani su za implementaciju koncepta lean proizvodnje.

Tvrtka obučava voditelje i stručnjake za implementaciju Lean načela za uspješno korištenje lean proizvodnje.

Implementacija Leana obično počinje pilot projektom kako bi se svi zaposlenici tvrtke uvjerili u učinkovitost alata za lean proizvodnju.

Provođenje standardizacije. Kako se rad tvrtke ne bi vratio u prvobitni položaj, provodi se standardizacija.

Sva ova načela pomoći će da proces implementacije Leana bude upravljiv, uključit će osoblje u proces poboljšanja i povećati konkurentnost tvrtke.

Općenito, bez obzira na industriju, tvrtke slijede približno isti put kada implementiraju Lean:

Analiza mogućnosti poboljšanja učinkovitosti i smanjenja gubitaka.

Standardizacija.

Odabir pilot mjesta, radionice ili mjesta gdje će se provesti prvi pokušaji implementacije Leana.

Stečeno iskustvo je konsolidirano u industrijskim propisima i prošireno na druga područja.

2.1.1 Uloga normizacije u procesu implementacije koncepta

Razmotrimo ulogu standardizacije u procesu implementacije Lean Manufacturinga.

Važno je napomenuti da u Rusiji postoje standardi koji pomažu tvrtkama u implementaciji lean proizvodnje. Naime:

GOST R 56020 - 2014 Lean proizvodnja. Osnove i vokabular.

GOST R 56404-2015 Lean proizvodnja. Zahtjevi za sustave upravljanja.

GOST R 56405-2015. Mršavo. Proces certifikacije sustava upravljanja. Postupak ocjenjivanja

GOST R 56406-2015 Lean proizvodnja. Revizija. Pitanja za ocjenu sustava upravljanja

GOST R 56407-2015 Lean proizvodnja. Osnovne metode i alati

Standardizacija je univerzalan i učinkovit alat za poboljšanje koji koristi svaka tvrtka koja provodi Lean.

U lean proizvodnji standardi obavljaju nekoliko važnih funkcija:

Zadržavanje znanja. (prijenos znanja o principima rada, osposobljavanje osoblja za metode i tehnike izvođenja operacija).

Osiguravanje da se radnje izvode ispravno. (norma opisuje radnje koje su najučinkovitije u smislu kvalitete, produktivnosti i sigurnosti).

Planiranje učinkovito upravljanje osoblje i raspodjela opterećenja. Pravila interakcije između zaposlenika i odjela.

Praćenje ispravnog izvođenja operacija.

Standard je polazna točka za poboljšanja.

Standard - predložak za ocjenu trenutnog stanja.

Osigurajte učinkovito upravljanje zalihama.

Smanjenje utjecaja ljudskog faktora na proizvodni proces.

Standardi pomažu poduzeću procijeniti trenutno stanje, odrediti smjer razvoja, ostvariti ciljeve i održati postignute rezultate. Tvrtka također postaje mobilna i smanjuje se potreba za stalnim nadzorom.

Standardizacija je važna faza transformacije kroz koju svaka tvrtka prolazi pri implementaciji Leana.

Mnoge tvrtke počinju implementirati Lean. Neke ruske tvrtke već su postigle značajne rezultate koristeći lean proizvodnju. Zatim ću pogledati primjere ruskih poduzeća koja su uspjela implementirati Lean koncept.

2.1.2 KAMAZ iskustvo

OJSC KAMAZ - rusko poduzeće, koja od 1976. godine proizvodi dizel kamione i dizel motore. Sada KAMAZ proizvodi autobuse, traktore, kombajne, električne jedinice, termoelektrane i komponente. Glavna proizvodnja nalazi se u Naberezhnye Chelny (Republika Tatarstan).

Proizvodni sustav KAMAZ OJSC (PSK) je ukupnost svih poslovnih procesa tvrtke, njenih dobavljača, distribucijske i servisne mreže, organizirane na novom svjetonazoru zaposlenika, temeljenom na Lean načelima, s ciljem sigurna proizvodnja i zadovoljavanje potražnje potrošača.

Načela proizvodnog sustava KAMAZ (temeljena na Lean načelima):

Kaizen. Tvrtka teži stalnim promjenama na bolje. Promjene utječu na unutarnju organizaciju tvrtke: poboljšanje procesa, metoda rada, povećanje razine korporativne kulture itd. a to se također odnosi i na proizvode tvrtke: poboljšanje kvalitete, uvođenje novih tehnologija, težnja za proizvodnjom svjetske klase.

Kvalitetno i pravovremeno zadovoljenje zahtjeva kupaca. Ispunjavanje obveza prema klijentu na vrijeme, u skladu s očekivanjima klijenata (eksternih ili internih), uz održavanje visoke kvalitete proizvoda.

Učinkovita organizacijska struktura. Procesni pristup osnova je vrlo učinkovite organizacijska struktura. To uključuje: veliku brzinu donošenja odluka, odsutnost birokracije, odsutnost dupliciranja funkcija, odsutnost djelomično opterećenih stručnjaka. Organizacijska struktura osigurava provedbu strateških funkcija i sposobna se brzo mijenjati kada se mijenjaju ciljevi.

Učinkovito korištenje ljudskih resursa. podrazumijeva punu iskorištenost svih zaposlenika, učinkovito raspoređivanje osoblja u skladu s kvalifikacijama, sposobnostima i individualnim karakteristikama svakog zaposlenika, poboljšanje kvalifikacija radnika, usavršavanje, pružanje mogućnosti za samoostvarenje i rast karijere.

Skratite vrijeme za uvođenje poboljšanja i naprednih tehnologija. Brzi kaizen minimalno je vrijeme između donošenja odluke o poboljšanju i njezine provedbe. Sustav prijedloga i sustav izvješćivanja znatno su pojednostavljeni.

Razvoj lidera. Vodstvo je ključ uspjeha u bilo kojem pothvatu. Kod implementacije Leana važno je imati lidere (formalne i neformalne) koji će organizirati rad na stalnim poboljšanjima, voditi tim i postati primjer.

Osobni primjer. Voditelj je dužan primjerom pokazati važnost promjena, mora osobno voditi nekoliko projekata poboljšanja i sudjelovati u rješavanju problema. Menadžer mora biti vođa.

Partnerstvo i odnosi povjerenja. Ostvarivanje ciljeva moguće je samo ako u tvrtki postoji atmosfera povjerenja i suradnje, svi zaposlenici moraju raditi kao jedan tim. Partnerstvo, prije svega, jednaka prava sudionika u procesu, koja se temelji na uvažavanju svakog zaposlenika.

Stalna razmjena iskustava između službi i odjela. To se odnosi i na pozitivna i na negativna iskustva; pozitivna iskustva mogu biti korisna za druge odjele, a negativna će pomoći u izbjegavanju pogrešaka. Svakom zaposleniku mora biti omogućen slobodan pristup potrebnim informacijama.

sl.2. Faze formiranja i razvoja proizvodnog sustava KAMAZ

KAMAZ teži:

Poboljšanje zaštite na radu

Poboljšanje kvalitete proizvoda

Zadovoljavanje potreba potrošača

Povećanje konkurentnosti proizvoda

Poboljšanje morala zaposlenika

KAMAZ gore navedene probleme rješava Lean metodama i alatima, uz pomoć kojih se povećava učinkovitost procesa, eliminiraju sve vrste gubitaka i formiraju novi korporativna kultura.

2.1.3 GAZ iskustvo

Razmotrimo proizvodni sustav Grupe GAZ.

GAZ - Tvornica automobila Gorky, prvo poduzeće u Rusiji koje je primijenilo načela lean proizvodnje (2003.). Novi sustav Proizvodnja je razvijena od strane Toyote i usmjerena je na povećanje učinkovitosti, orijentirana je na potrošače, nastoji smanjiti sve vrste gubitaka i uključuje sve zaposlenike u proces poboljšanja. Uvođenje novog proizvodnog sustava dovelo je do četiri puta povećanja produktivnosti rada u poduzećima Grupe GAZ.

Odluka o uvođenju novog sustava proizvodnje donesena je 2002. godine. U prosincu 2002. japanski konzultanti posjetili su GAZ, au ožujku 2003. tvrtka je započela s uvođenjem lean proizvodnje u tvornici, koja je bila u teškoj situaciji.

Proizvodni sustav GAZ-a temelji se na četiri ključna principa:

Prije svega, mislite na kupca. Jedna od ključnih točaka učinkovite proizvodnje je maksimalno zadovoljenje zahtjeva kupaca.

Ljudi su najvrednija imovina. Ljudi sve razvijaju, pa treba ulagati u ljude. Zaposlenik, osim obavljanja svojih radnih dužnosti, može učiti, usavršavati i razvijati proizvodne metode, tehnologije, te doprinositi zajedničkoj stvari.

Kaizen je kultura stalnog poboljšanja. Za tvrtku nije važno hoće li doći do velikih ili malih poboljšanja, glavno je da su kontinuirana, zahvaljujući tome se može postići visoka učinkovitost proizvodnje.

Gemba - sva pažnja na mjesto proizvodnje. Gemba je radna platforma sa sustavom odnosa na njoj. Važno je vidjeti problem vlastitim očima prije nego što ga riješite.

Kontinuirano poboljšanje znak je zdrave organizacije i dokaz je da se problemi rješavaju, a ne skrivaju.

Načela čine ideale proizvodnog sustava GAZ:

Fizička i psihička sigurnost. Stvaranje radnih uvjeta koji isključuju ozljede. A psihološka sigurnost je povjerenje u nečiju važnost: nitko ne može dobiti otkaz zbog nekih okolnosti na koje ne može utjecati.

Nema nedostataka. Izvor profita poduzeća je visoka kvaliteta Stoga tvrtka nastoji spriječiti pojavu nedostataka.

Na prvi zahtjev kupca. Kupac uvijek ima mogućnost zaprimanja narudžbe na zahtjev, a dobavljač se trudi maksimalno zadovoljiti zahtjeve kupca.

Jedan za drugim. Ne proizvode u velikim serijama, veličina serije ovisi o zahtjevima kupaca.

Trenutačni odgovor dobavljača. Dobavljač mora trenutno reagirati na promjene u zahtjevima kupaca i odmah promijeniti svoju organizaciju proizvodnje kako bi što bolje zadovoljio sve zahtjeve kupaca.

Minimalni troškovi. Da bi povećala profit, tvrtka mora smanjiti troškove, a ne povećati cijene, inače riskira gubitak kupaca.

Glavni aspekt proizvodnog sustava GAZ je kadrovski: uključivanje svih zaposlenika u proces optimizacije i stalni razvoj kadrova.

Slika 3. Glavne faze formiranja i razvoja proizvodnog sustava GAZ

2.1.4 Proizvodni sustav Rosatoma

Rosatom je državna korporacija za nuklearnu energiju koja ujedinjuje više od 360 poduzeća nuklearne industrije. Uvođenje novog proizvodnog sustava nužno je za povećanje konkurentnosti, smanjenje troškova, povećanje plaća zaposlenika i promjenu pravila razvoja karijere.

Glavna načela proizvodnog sustava Rosatoma su:

Briga za kupca, nastojeći zadovoljiti sve njegove zahtjeve

Ljudi su najvrednija imovina, najvažnije je poštovanje prema svakom zaposleniku

Kaizen - stvaranje kulture stalnog poboljšanja

Gemba - rješavanje problema izravno na mjestu nastanka

Proizvodni sustav Rosatoma orijentiran je na zaposlenike. Velika pažnja posvećuje se motivaciji osoblja. Sudjelovanje zaposlenika u promjenama potiče se kroz materijalne i nematerijalne metode motiviranja.

Metode nematerijalnog nagrađivanja uključuju:

Informiranje zaposlenika o razvoju proizvodnog sustava, izrada štandova s ​​informacijama o postignućima tvrtke, vijesti u medijima o uspjesima tvrtke. To pomaže u poboljšanju morala zaposlenika.

Stvaranje uvjeta za razvoj zaposlenika, kontinuirano usavršavanje.

Delegiranje nekih ovlasti zaposlenicima. Radnik stječe osjećaj važnosti za organizaciju.

Dati zaposlenicima priliku za usavršavanje radno mjesto.

Za postizanje rezultata u sustavu stalnog poboljšanja organizacije, zaposlenik može dobiti zahvalnost od menadžmenta.

Dodjela kotrljajućih zastavica: “Najbolje radno mjesto”, “Najbolja radna grupa”, “Najbolje rješenje unutar 5S sustava”.

2.1.5 Komparativna analiza procesa implementacije koncepta Lean Manufacturing u ruskim tvrtkama

Provedimo komparativnu analizu implementacije koncepta prethodno razmatranih poduzeća prema sljedećim kriterijima:

Vrijeme je za početak primjene novog koncepta

Razlozi za korištenje

glavna ideja

Korištene metode i alati

Prvi korak (kako je započela implementacija)

sl.4. Glavne faze formiranja i razvoja proizvodnog sustava Rosatoma

Problemi na koje se naišlo tijekom procesa implementacije

Kako se iskustvo proširilo?

rezultate

Planovi za buducnost.

Provedimo usporednu analizu implementacije koncepta Lean Manufacturing od strane poduzeća o kojima smo govorili ranije (Tablica 2).

Kao što se može vidjeti iz tablice, tvrtka je počela implementirati koncept u različitim vremenima (2003. - 2005. - 2008.). Glavni razlog bila je potreba za povećanjem konkurentnosti i usavršavanjem financijska situacija tvrtke. Glavna ideja novog koncepta je stalno usavršavanje i unapređenje tvrtke.

Tvrtke koriste iste metode i alate, a to je zbog sličnih područja aktivnosti organizacija koje se proučavaju. Provedba je započela obukom osoblja i odabirom pilot lokacije.

tablica 2

Usporedna analiza implementacije Lean koncepta od strane ruskih tvrtki

Glavni razlozi problema bili su nemogućnost prilagodbe koncepta za Ruska sfera poslovanje i nedostatak informacija o implementaciji i korištenju koncepta.

Širenje iskustva dogodilo se kroz obuku osoblja. Sve tvrtke postigle su značajne rezultate u pilot projektima i počele širiti uspješna iskustva na druga mjesta. U budućnosti sve proučavane tvrtke planiraju nastaviti slijediti koncept Lean Manufacturing.

Važno je istaknuti činjenicu da se uspješna implementacija Lean koncepta temelji na uključenosti svih zaposlenika u proces unaprjeđenja poduzeća, zaposlenici se osjećaju uključeni u upravljanje poduzećem, te se na temelju toga stvara nova korporativna formira se kultura.

Kao što praksa pokazuje, implementacija slijedi približno isti scenarij. Potrebno je detaljnije proučiti probleme koji se javljaju u tvrtkama pri implementaciji i korištenju Leana.

2.2 Primjeri korištenja metoda i alata Lean Manufacturinga u ruskim poduzećima

U Rusiji sve više tvrtki počinje koristiti metode i alate Lean proizvodnje. Zatim će se razmotriti iskustva domaćih tvrtki u korištenju različitih Lean alata i metoda.

Prije svega, razmotrimo korištenje KAIZEN sustava. Na primjeru Volchansky Mechanical Plant vidimo da su, kako bi se povećao interes zaposlenika i privukli ih da sudjeluju u poboljšanju tvrtke, organizirana natjecanja između odjela za razvoj Proizvodnog sustava (Sl. 5-6).

sl.5. Stalci za poboljšanje Sl.6. Štand s KAIZEN ponudom

Svaki zaposlenik može izraditi prijedlog poboljšanja, a autori najbolje implementiranih prijedloga dobivaju nagradu.

Na primjer, na temelju rezultata 2011

Obim proizvedenih proizvoda veći je za 63,7%

Povećana produktivnost za 1,56 puta;

Smanjeni troškovi prijevoza za 19,3 milijuna rubalja;

Smanjeni troškovi energije za 31,3 milijuna rubalja;

Smanjena stanja Gotovi proizvodi za 5,5%;

Pušten na slobodu obrtni kapital za 5,5 milijuna rubalja;

I za 4 mjeseca 2012

Povećanje profitabilnosti proizvodnje za 55%;

Povećana produktivnost za 30,6%;

Stanja gotovih proizvoda smanjena su za 11,4%;

WIP smanjen za 3,3%

Oslobođen je obrtni kapital u vrijednosti od 8,7 milijuna rubalja;

Pokazatelj produktivnosti kapitala povećan je za 1,34 puta

Svi ovi rezultati postignuti su zahvaljujući zajedničkom radu svih djelatnika tvornice.

Svaki zaposlenik može iznijeti prijedlog za poboljšanje bilo kojeg procesa u tvrtki. Tvornica je stvorila takve uvjete da svaki radnik osjeća da se njegovo mišljenje uzima u obzir i aktivno sudjeluje u životu organizacije (slika 7).

Tvrtka Nizhpharm izradila je posebne kutije u koje zaposlenici šalju svoje prijedloge za poboljšanja (slika 8).

sl.7. List s prijedlozima za poboljšanje

(Volčanski mehanički pogon)

sl.8. Okvir s prijedlozima za poboljšanje

Na primjer, Grupa GAZ standardizirala je radna mjesta na mjestu montaže kabine GAZ 3302 (slika 9).

Ekonomski učinak - 42 milijuna rubalja. Smanjenje proizvodnje u tijeku - 768 tisuća rubalja.

POSTALO JE

Sl.9. Radna mjesta prije poboljšanja (lijevo) i poslije (desno) u KSU

Promijenjena je i proizvodnja lakiranja (bojenje kabine i karoserije kamiona). Ekonomski učinak - 31,8 milijuna rubalja. Smanjenje radova u tijeku - 14 milijuna rubalja. (slika 10).

POSTALO JE

Slika 10. Stanje gradilišta prije poboljšanja (lijevo) i nakon (desno) u industriji lakiranja

I JSC “SUAL” “KAZ-SUAL” (Podružnica JSC “SUAL”) prepoznat je kao najbolji među svim poduzećima sa sličnom opremom u Rusiji u smislu ključnih proizvodnih pokazatelja. S druge strane, poduzeće također koristi 5S principe (slika 11).

Slika 11. 5S u OJSC "SUAL" "KAZ-SUAL"

Japanski sustav organizacije radnog prostora - 5S - uvodi se i u metro glavnog grada. Uz njegovu pomoć povećava se pouzdanost komponenti koje se popravljaju, stoga se smanjuje broj kvarova i povećava razina sigurnosti.

Implementacija je započela sa stanicama Cherkizovo i Vykhino. Sustav je sljedeći: radionica za popravak podijeljena je u zone s posebnim oznakama u boji: crvena zona - za kvarove, žuta - popravci se izvode, zelena - rezervni dijelovi za ugradnju na željeznička vozila (slika 12).

Brojne velike ruske tvrtke implementiraju JIT (just-in-time, just in time). Na primjer, KamAZ, AVTOVAZ i Uralsvyazinform. U tvornici automobila Ulyanovsk implementacija sustava dovela je do uštede vremena od 20%.

JIT se također koristi u transportna logistika i u distribuciji. Dakle, od svibnja 2003., Severstal OJSC je počeo isporučivati ​​valjani metal Caterpillar Tosno LLC po principu Just-in-Time, drugim riječima, prema potrebi za određeni materijal.

Slika 12. 5S kod Metropolitana

Osim toga, u Rusiji tvrtka Master-SNAB (vodeći dobavljač industrijske opreme i lider u području integrirane opskrbe na tržištima Tverske, Tverske i Moskovske regije) obavlja isporuke pomoću JIT sustava. Tvrtka EUROSIB-Logistics nudi JIT dostavu automobilskih komponenti i cijevi velikog promjera.

U trgovini, sustav just-in-time pretpostavlja da roba stiže na police “ravno s kotača”. Na primjer, u Moskvi postoji lanac samoposlužnih trgovina "ABK", u koje se isporuke obavljaju pomoću JIT sustava. Korištenje ovog principa omogućilo je povećanje glasnoće maloprodajni prostor smanjenjem skladišnog prostora izbjeći prevelike zalihe i osigurati visoku popunjenost deklariranog asortimana.

OJSC "ZMZ" koristi kanban kartice tipa prikazanog na slici 14.

Slika 14. Kartica "Kanban" u OJSC "ZMZ"

postoji zanimljiv primjer primjena kanbana u uredu Grand Grift. Na kanban kartici je navedeno da bi tu trebala biti "adresa" ovog mjesta (slika 15).

Slika 15. Kanban u uredu Grand Grift

Slika 16. Vizualizacija i Kanban u uredu Grand Grift

Također u poduzeću postoje vizualne slike usmjerene na aktiviranje osjećaja opasnosti (zoniranje, bojanje podova, oprema, sigurnosni znakovi itd.). To pomaže zaposlenicima da povećaju svoju pozornost i smanjuje broj pogrešaka (slika 18).

Slika 17. Vizualizacija u NGDU Yamashneft

Slika 18. Vizualne slike u radionici odjela za proizvodnju nafte i plina "Yamashneft"

U tvornici Baltika-Samara postoje informativni štandovi koji dodjeljuju odgovornost i odražavaju status posla koji se izvodi (Sl. 19-20).

Slika 19. Informativni štand

Sl.20. Štand koji odražava status rada na gradilištima i raspoloženje osoblja o ovoj temi

Zasebno je vrijedno spomenuti korištenje takvog alata kao što je Poka-Yoke (zaštita od "budale").

Na primjer, u uredu Grand Grift, svaki predmet ima svoje određeno mjesto, a naziv artikla koji bi trebao biti na tom mjestu je naznačen (u obliku slike) (slika 21).

Sl.21. Sve je na svom mjestu

Novočerkaska tvornica električnih lokomotiva koristi ovaj princip tijekom komisioniranja, tako da radnik ne može staviti drugi dio u kolica za komisioniranje (slika 22).

Sl.22. Kolica za branje

Svi alati pohranjeni su na svojim mjestima u zasebnim ćelijama (slika 23).

Sl.23. Pretinci za alat

I u zaključku, razmotrimo takav alat kao što su mape tokova vrijednosti na primjeru tvornice električnih lokomotiva u Novočerkasku (Slika 24-25).

Sl.24. Karta toka vrijednosti trenutnog stanja

Sl.25. Karta toka vrijednosti budućeg stanja

Iz ovih primjera jasno je da ruske tvrtke aktivno koriste metode i alate lean proizvodnje, bez obzira na područje djelovanja tvrtke.

2.3 Istraživanje ruskih tvrtki o implementaciji koncepta Lean Manufacturing

Svrha studije, provedene tijekom rada u travnju 2016., bila je proučiti i sažeti iskustvo uvođenja i korištenja vitke proizvodnje od strane ruskih tvrtki, kao i analizirati uzroke poteškoća pri korištenju novog koncepta i izraditi preporuke za implementacija i korištenje vitke proizvodnje u Rusiji.

Metoda istraživanja je stručna anketa, obrazac je upitnik.

Istraživanje je provedeno putem interneta. Elektronički upitnik objavljen je na forumima i grupama o Lean Manufacturing u Rusiji. U anketi je sudjelovalo 40 tvrtki, od kojih 33 imaju iskustva u implementaciji i primjeni Lean Manufacturinga, a podaci za te 33 tvrtke bit će dodatno analizirani.

Geografski gledano, tvrtke koje su sudjelovale u istraživanju nalaze se u područjima označenim zvjezdicama na karti. (Moskovska regija, Nižnji Novgorod regija, Yaroslavl regija, Rostovska regija, Uljanovska oblast, Republika Tatarstan, Permska oblast, Sverdlovska regija, Kurganska oblast, Hanti-Mansijski autonomni okrug, Omska oblast, Tomska oblast, Ural). Dvije anketirane tvrtke posluju diljem Rusije (slika 26).

Sl.26. Geografski položaj poduzeća ispitanika

U istraživanju su sudjelovale tvrtke kao što su Sberbank, Enel Russia, Tatneft, JSC Nizhny Novgorod Plant of 70th Anniversary of Victory itd.

Prije svega, bilo je potrebno saznati kojoj djelatnosti pripadaju ispitane tvrtke (slika 27).

Sl.27. Vrsta glavne djelatnosti ispitanika

Iz dijagrama proizlazi da se Lean proizvodnja koristi ne samo u strojarstvu i industriji, već iu trgovini, oglašavanju, informatici, građevinarstvu, proizvodnji električne energije i drugim područjima. Što pak potvrđuje činjenicu da Lean proizvodnja u Rusiji prodire u sva područja djelovanja.

Zatim je bilo potrebno identificirati razloge za korištenje Lean Manufacturing (Slika 28).

Sl.28. Razlog za korištenje Lean Manufacturing

Glavni kriterij za tvrtke bila je sposobnost povećanja razine konkurentnosti poduzeća uz pomoć novog koncepta. Važno je napomenuti da se samo 18% tvrtki odlučilo koristiti Lean Manufacturing bez ozbiljnih problema u poduzeću. To sugerira da je u Rusiji koncept Lean Manufacturinga u većini slučajeva neophodan kako bi tvrtka prebrodila krizu.

Sl.29. Alati za vitku proizvodnju koje koriste ruske tvrtke

U Rusiji su najpopularnije metode: 5s, vizualizacija, standardizacija i kanban. Analiza sekundarnih informacija potvrdila je činjenicu da Lean proizvodnja u ruskim poduzećima počinje uvođenjem 5s.

Zatim se postavilo pitanje kako je tekla implementacija, odnosno: tko je bio inicijator i kakvu su ulogu imali menadžment i zaposlenici (slika 30).

Slika 30. Kako je tekao proces uvođenja Lean Manufacturinga u ruskim tvrtkama

U većini slučajeva inicijativa je došla od uprave, ali je naišla na nerazumijevanje osoblja.

Glavna poteškoća bila je neprilagođenost koncepta Rusiji i otpor zaposlenika promjenama (slika 31).

Slika 31. Poteškoće s kojima se domaće tvrtke susreću pri implementaciji Lean Manufacturinga

Ispitanici su također identificirali probleme kao što su: nepismeni menadžment, nedostatak informacija za uslužni sektor, nerazumijevanje od strane menadžmenta. Zasebno bih želio napomenuti problem ciljanja metoda i alata u proizvodnim tvrtkama, što otežava tvrtkama u drugim područjima djelovanja implementirati koncept Lean Manufacturing u svojim poduzećima.

Ispitanici su zamoljeni da odaberu glavni razlog poteškoća u korištenju koncepta (slika 32).

Sl.32. Uzroci problema pri implementaciji i korištenju Lean Manufacturinga

Jedan od glavnih razloga je nerazumijevanje koncepta. Tvrtka počinje koristiti jedan ili više alata ili unapređuje samo jedno područje, zaboravljajući da koncept podrazumijeva stalno kontinuirano poboljšanje cijele organizacije. Ističe se i osebujnost ruskog mentaliteta te nedovoljna motiviranost osoblja.

Slika 33. Količina vremena od početka korištenja koncepta do dobivanja prvih pozitivnih rezultata

To dovodi do jedne od preporuka za start-up tvrtke – ne očekivati ​​trenutne rezultate. Također je otkrivena ovisnost vremena za postizanje rezultata o veličini poduzeća i angažmanu osoblja. Što je tvrtka manja i zaposlenici zainteresiraniji za promjene, to će tvrtka brže postići pozitivan rezultat.

I na kraju, ispitanicima je postavljeno pitanje: “imajući iskustvo u implementaciji i korištenju Lean Manufacturinga, kako biste savjetovali drugim tvrtkama da počnu implementirati Lean?” (Slika 34).

Sl.34. Gdje početi implementirati i koristiti Lean Manufacturing

Većina tvrtki smatra da je potrebno započeti stvaranjem nove organizacijske kulture. Drugim riječima, ruski mentalitet onemogućuje Lean metode i alate da rade, tako da tvrtka prvo mora stvoriti novu organizacijska kultura, obučiti i motivirati osoblje, a zatim početi koristiti koncept Lean proizvodnje.

Zaključci o drugom poglavlju

U svakoj zemlji proces razvoja Lean koncepta odvija se prema vlastitom scenariju, ovisno o kulturnim karakteristikama i mentalitetu.

Što se tiče Rusije, postoji iskustvo u uspješnoj implementaciji i korištenju lean proizvodnje. Sve tvrtke slijede otprilike isti put kada koriste Lean koncept.

Anketom je otkriveno da Lean proizvodnja prodire u sva područja djelovanja ruskih poduzeća; Lean metode i alati koriste se ne samo u proizvodnji, već i, na primjer, u uslužnom sektoru, IT, oglašavanju itd.

Lean proizvodnju poduzeća koriste kao metodu povećanja konkurencije i učinkovit način prevladavanja krize u trenutnoj ekonomskoj situaciji u poduzeću.

Uvođenje novog koncepta, u pravilu, počinje uvođenjem 5s u poduzeće. U Rusiji su također popularne metode i alati kao što su kaizen, standardizacija i vizualizacija.

Inicijativa za uvođenje novog koncepta u poduzeće u pravilu dolazi od uprave, u većini slučajeva menadžment se suočava s nerazumijevanjem osoblja. Zanimljiva je činjenica da ponekad inicijativa dolazi odozdo, od zaposlenika tvrtke, što ukazuje da je koncept raširen u Rusiji.

Glavni problemi s kojima se tvrtke susreću su: nerazumijevanje od strane osoblja i neprilagođenost koncepta Rusiji. Razlozi problema, prema ispitanicima, su nerazumijevanje koncepta i osobitosti ruskog mentaliteta. U prosjeku, prvi pozitivni rezultati korištenja Lean Manufacturinga pojavljuju se 6-12 mjeseci nakon implementacije.

S iskustvom u implementaciji i korištenju Lean Manufacturinga, ispitanici savjetuju da se u uvođenje novog koncepta krene promjenom organizacijske kulture poduzeća, a potom obukom osoblja. Prema jednom od ispitanika: "Glavna stvar je postaviti ljude i pronaći pristaše, zaposlenike s pravim karakterom koji će dati energiju i voditi druge."

Drugim riječima, zaposlenici su najvrjednija imovina poduzeća. Kao što pokazuje praksa, osoblje igra važnu ulogu u procesu implementacije. Stoga je potrebno sve zaposlenike tvrtke uključiti u proces poboljšanja i motivirati ih da aktivno sudjeluju u poboljšanjima. O zaposlenicima ovisi brzina Lean implementacije i uspjeh cijele tvrtke. Većina problema koji se javljaju povezana je s osobitostima ruskog mentaliteta. Menadžment prije svega treba obratiti pozornost na formiranje nove korporativne kulture u poduzeću.

POGLAVLJE 3. RAZVOJ METODA ZA IMPLEMENTACIJU KONCEPTA “LEAN PROIZVODNJE” U RUSKIM TVRTKAMA”

3.1 Analiza glavnih problema implementacije koncepta

Većina ruskih poduzeća slijedi koncept masovne proizvodnje, koji ne zadovoljava suvremene zahtjeve i, kao rezultat toga, nije u mogućnosti donijeti potrebne rezultate organizaciji. Zbog toga tvrtke počinju implementirati koncept vitke proizvodnje.

U Rusiji postoji nekoliko mitova povezanih s Lean konceptom:

Lean je univerzalni alat koji može riješiti sve probleme. Doista, korištenje metoda i alata pomaže tvrtkama poboljšati kvalitetu, konkurentnost i optimizirati procese, ali Lean nije univerzalno sredstvo za rješavanje svih problema, to je upravljački alat koji radi samo u sprezi s drugima.

Lean ne zahtijeva troškove. Za realizaciju koncepta potrebno je barem osposobiti osoblje.

Lean - lako i jednostavno. Nemojte očekivati ​​da će sve uspjeti iz prvog puta i bez problema. Sve tvrtke koje su implementirale i koristile Lean naišle su na probleme.

Lean je smanjenje zaliha. Smanjenje zaliha samo je jedan od alata vitke proizvodnje. A ako je tvrtka smanjila zalihe, to ne znači da je implementirala Lean. Smanjenje mora biti učinkovito, poboljšavajući performanse cijelog sustava.

Lean - obvezno smanjenje osoblja. Cilj Leana nije smanjiti radnike, već izjednačiti opterećenje osoblja. Ako je, kao rezultat poboljšanja, jedan od zaposlenika otpušten, tada on ne samo da može biti otpušten, već i uključen u druge operacije i procese za poboljšanje procesa.

Možemo istaknuti glavne pogreške koje tvrtke čine pri implementaciji Leana:

Nerazumijevanje Lean koncepta. Tvrtke najčešće zanemaruju filozofiju ovog koncepta. Važno je razumjeti da Lean nije algoritam radnji ili skup metoda i alata, to je određena filozofija koja zahtijeva promjene u svemu.

Očekujući trenutne rezultate. Ne mogu sva poboljšanja dati trenutne rezultate; mnogi menadžeri to zaboravljaju.

Gotovo i zaboravljeno. Tvrtke zaboravljaju da je Lean koncept stalnog poboljšanja. Ako je tvrtka počela provoditi lean proizvodnju, tada mora težiti stalnim poboljšanjima.

Studija predstavljena u radu identificirala je poteškoće s kojima se tvrtke susreću pri implementaciji vitke proizvodnje. Identificirani su i uzroci problema te su dane preporuke za prvi korak u implementaciji lean proizvodnje.

Izazovi s kojima se poduzeća suočavaju (počevši od najznačajnijih) sažeti su u tablici 3.

Tablica 3

Poteškoće u implementaciji Lean-a

Za ostala dva kriterija konstruirat ćemo Pareto dijagram kako bismo što jasnije prikazali dobivene rezultate i odredili značaj svakog čimbenika u procesu implementacije (slika 35).

Riža. 35. Pareto dijagram za glavne uzroke problema pri implementaciji Lean-a

Sve probleme možemo podijeliti na vanjske i unutarnje.

Vanjski problemi uključuju:

Nedostatak informacija. Vrlo je malo informacija o uspješnom iskustvu primjene koncepta od strane ruskih poduzeća. Ne postoji univerzalni akcijski plan za implementaciju vitke proizvodnje.

Koncept nije prilagođen Rusiji. Tvrtke uzimaju Toyotino iskustvo kao osnovu, što nije prikladno za rusko poslovanje zbog kulturnih karakteristika. Drugo, tvrtke koje implementiraju Lean prema knjizi koriste samo popularne alate, a ne one koji bi im mogli donijeti najbolje rezultate.

Interni problemi uključuju:

Nedostatak razumijevanja koncepta od strane uprave. Ponekad menadžment nije zainteresiran za razvoj tvrtke, već jednostavno želi zaraditi više. A Lean postaje samo sredstvo povećanja prihoda, a ne unapređenja i razvoja poslovanja.

Nedostatak interesa uprave. Menadžer mora biti lider i osobno sudjelovati u svim poboljšanjima tvrtke, biti primjer. Ali često menadžment implementaciju Lean-a povjerava odgovornom zaposleniku i drži se podalje od ovog pitanja.

Nerazumijevanje od strane zaposlenika. Sve novo je zastrašujuće. Zaposlenici najčešće ne vide potrebu da bilo što mijenjaju, sa svime su zadovoljni. Sve dok svi zaposlenici ne shvate prednosti Leana za tvrtku, proces implementacije bit će spor.

Problem motivacije. U proces poboljšanja potrebno je uključiti svakog zaposlenika.

Većina problema koji se javljaju u ruskim tvrtkama pri implementaciji Lean-a posljedica je ruskog mentaliteta. Ruski mentalitet radnog osoblja koči transformacije.

Glavne značajke ruskog mentaliteta:

"Rus možda." Možda - neaktivan optimizam i aljkavost. U uvjetima nepredvidivosti, zaposlenik očekuje povoljan ishod. U najboljem slučaju, sve će uspjeti i nitko neće znati, au najgorem slučaju bit će ugrožena sigurnost radnog mjesta. Na primjer, zaposlenik je isključio sigurnosni sustav kako bi popravak bio brži, ali ako je pogriješio, mogao bi ugroziti svoj život. Lean sustav ima alat koji se može nositi s ovom značajkom mentaliteta - poka-yoka (fool-proof). Tada će se svi procesi odvijati točno onako kako bi trebali, isključujući bilo kakvu prijetnju sigurnosti na radu.

Tko je kriv? Navikli smo da kad se pojave pogreške ili problemi, menadžment traži odgovorne i kažnjava ih, a problem se smatra riješenim. Iako se nakon nekog vremena ponavlja. Potrebno je prestati kažnjavati krivce, a probleme rješavati, tada se problemi neće skrivati ​​i tvrtka će ići putem stalnog poboljšanja. Potrebno je zamijeniti pitanje "tko je kriv?" na pitanje "što učiniti?"

Slijediti viši cilj. Ruskinja je sposobna pomicati planine ako u svom radu vidi viši cilj. Ovlaštenje mu nije napisano, stoga se ne provode svi dekreti koje je izdalo vodstvo. Zaposlenici se mogu pretvarati da su uključeni u procese optimizacije i davati prijedloge za poboljšanja, ali to će u stvarnosti biti prijedlog da se stol premjesti iz jednog kuta sobe u drugi. Sve dok svaki zaposlenik ne shvati značaj, važnost i nužnost uvođenja novog sustava proizvodnje, stvarat će se samo privid rada. Menadžer ne bi trebao upravljati dok sjedi u uredu, već dok je na mjestu proizvodnje. Tada će razumijevanje među radnicima doći brže, a osobni primjer vođe postat će poticaj za djelovanje.

Rad je zlo. Rusi ne vole raditi, rad je potreban samo da bi se dobio novac. Posljedično, zaposlenik nije zainteresiran za poslove tvrtke, on dolazi samo odraditi svoje radno vrijeme, strogo slijedeći upute i otići kući što je prije moguće. To uvelike otežava implementaciju Leana, jer od takvog zaposlenika nećete dobiti nikakve prijedloge za poboljšanja niti bilo kakvu inicijativu. Menadžment treba motivirati osoblje tako da se svi smatraju dijelom tima i shvaćaju važnost svog doprinosa zajedničkoj stvari; svi bi trebali biti zainteresirani za razvoj organizacije.

To su glavni razlozi problema tijekom provedbe, koji se odnose na osobitosti ruskog mentaliteta.

Također ćemo konstruirati Pareto dijagram kako bismo odredili najvažniji kriterij pri implementaciji vitke proizvodnje (slika 36).

Sl.36. Pareto dijagram za odabir alata s kojima će se krenuti u implementaciju Lean koncepta

Kao što pokazuje Pareto dijagram, najvažnije je stvoriti novu organizacijsku kulturu kako bi se zaposlenici pripremili za promjene. Tada možete obučavati i motivirati osoblje. I nakon toga pokrenuti pilot projekt.

3.2 Analiza pristupa rješavanju identificiranih problema

Općenito, postoji pozitivan trend u razvoju Lean koncepta u Rusiji; sve više i više tvrtki počinje implementirati novi proizvodni sustav, a neke su već postigle uspjeh. Ali postoje izazovi koji usporavaju širenje lean ideja, tehnika i alata.

Prije svega, pogledajmo načine rješavanja vanjskih problema. Jedan od njih je nedostatak informacija i neprilagođenost Lean koncepta Rusiji.

Postoji besplatan pristup Internetu veliki iznos informacije o uspjesima razne tvrtke prilikom implementacije ili korištenja Lean metoda i alata. No ova informacija nije potpuna, te obično opisuje samo uspjeh poduzeća u korištenju jednog ili dva alata, bez davanja preporuka za poboljšanje cjelokupnog poslovanja. Stoga će nespecijalistu biti teško shvatiti koji put slijediti.

Kako bi se izbjegao ovaj problem, tvrtka bi trebala privući Lean stručnjake za implementaciju lean proizvodnje. Također možete sudjelovati na konferencijama o Leanu i proučavati iskustva ruskih tvrtki koje su implementirale Lean (preporučljivo je odabrati tvrtke sa sličnim područjem djelovanja).

Iz ovog problema proizlazi sljedeći - potraga za kvalificiranim stručnjacima u području implementacije i korištenja Lean-a. Kao što pokazuje praksa, najbolje je osposobiti stručnjake za poboljšanje proizvodnog sustava izravno u proizvodnji. Stoga je najbolje uključiti stručnjaka koji ima iskustva u implementaciji Leana u drugom poduzeću ili je prošao obuku u tvrtki koja već dugo koristi metode i alate lean proizvodnje.

Unutarnji problemi imaju veći utjecaj na uspješnost implementacije nego vanjski.

Prije svega treba obratiti pozornost na korporativnu kulturu, a nju treba mijenjati. Vjeruje se da stara korporativna kultura koči sve promjene i poboljšanja u organizaciji.

Korporativna kultura je uobičajeni način razmišljanja i način djelovanja koji uglavnom dijele svi zaposlenici. Kada se poduzeće počne mijenjati, mijenjaju se i njegova načela poslovanja, odnosi među zaposlenicima i općenito odnos prema organizaciji. Drugim riječima, kultura se mijenja.

Kako bi se ubrzao proces promjena, tvrtka mora promijeniti svoju korporativnu kulturu. Naučite zaposlenike da rade drugačije, prema principima lean proizvodnje.

Na primjer: ako uvedete sustav 5c bez promjene korporativne kulture, tada red na radnom mjestu neće dugo trajati i nakon nekog vremena sve će promjene nestati. A ako prvo promijenite odnos zaposlenika prema redu, objasnite potrebu i važnost ove inovacije, tada će red ostati u prostoru i cijeloj tvrtki.

Ako netko nije spreman mijenjati se, onda mu se daje otkaz kako bi cijeli sustav mogao raditi na novi način bez kočnica.

Ispada da je uvođenjem Lean Manufacturinga potrebno restrukturirati cijelu organizaciju.

Razmotrimo probleme koji su neraskidivo povezani s potrebom promjene korporativne kulture: nerazumijevanje koncepta, nezainteresiranost osoblja i uprave, nedostatak motivacije. Prije svega, potrebno je provesti obuku za svo osoblje tvrtke kako bi svi razumjeli principe i filozofiju Lean-a. Zatim, važno je uključiti svakog zaposlenika u proces poboljšanja i stvoriti okruženje u tvrtki koje potiče širenje koncepta.

Problemi koji se najčešće javljaju pri implementaciji Leana u ruskim tvrtkama:

Dva su najčešća problema s kojima se većina ruskih tvrtki susreće. Prvi od njih je poboljšanje samo jednog smjera. Naime, poduzeće počinje unapređivati ​​samo jedan tok, npr. materijalni: razvoj, proizvodnju, prodaju i sl., a zaboravlja da koncept podrazumijeva unaprjeđenje cijele tvrtke (primjerice, kadrovski razvoj, protok informacija).

Drugi problem koji se pojavljuje u gotovo svakom poduzeću, posebno u početnim fazama implementacije, je da je grupa ljudi angažirana u promjenama, a ostali promatraju. Jedno od glavnih načela Leana je uključivanje svih u proces poboljšanja.

Također, ne zaboravite na poteškoće u pronalaženju konzultanata. Većina njih pokušava doći u tvrtku s gotovim rješenjem. Takva strategija neće biti uspješna, jer ne postoji univerzalna metoda koja će svima odgovarati. Prije svega potrebno je rješenje prilagoditi postojećem stanju i ciljevima poduzeća. Prvo morate proučiti sve probleme tvrtke i tek onda razviti strategiju. Umjesto rješavanja problema koji leže na površini.

I što je najvažnije: "Želim implementirati Lean" - to ne bi trebao biti cilj. Lean proizvodnja samo je način da se postignu mjerljivi ciljevi tvrtke. Kao što su: povećanje tržišnog udjela, povećanje produktivnosti itd. U Rusiji, zbog sve veće popularnosti koncepta, dolazi do zamjene ciljeva i sredstava. Lean nije cilj, već sredstvo.

Drugi težak problem je kako motivirati osoblje, kako uključiti sve zaposlenike u proces poboljšanja. Uspjeh i brzina provedbe ovisi o motivaciji.

Razmotrimo prednosti i mane različitih motivacijskih metoda (Tablica 4).

Čak i uz dobro razvijen sustav motivacije osoblja, tvrtka može naići na poteškoće. Zatim treba obratiti pozornost na zaposlenike. Neki od njih mogu se svim silama opirati inovacijama ili stvarati privid posla.

Isaac Adizes identificirao je pet tipova zaposlenika. Razmotrimo prednosti i nedostatke svake vrste pri uvođenju i primjeni vitke proizvodnje (Tablica 5).

Prve četiri vrste potrebne su poduzeću za uspješnu implementaciju Lean-a. Poduzetnik je više uključen u transformacije od ostalih, pa ako ima više takvih zaposlenika, onda će biti puno prijedloga za poboljšanje. Tada su Administrator i Producent nužni za postizanje postavljenih ciljeva i održavanje postignutih rezultata. Integrator osigurava komunikaciju između različitih vrsta zaposlenika. Mrtav panj usporava cijeli rad poduzeća.

U pravilu je vrlo teško ili nemoguće promijeniti "mrtvi panj", pogotovo jer tvrtka za to nema vremena. Stoga je takve djelatnike najbolje otpustiti.

Tablica 4

Za i protiv različitih metoda motivacije

Slični dokumenti

Bit i ciljevi lean proizvodnje. Alati i principi vitke proizvodnje, tipične greške po njegovoj provedbi. Inovacija i učinkovito gospodarstvo Rusije. Lean Rusija: strategije učinkovitosti. Pogledi političara na probleme proizvodnje.

sažetak, dodan 13.09.2011


Racionalni raspored radnih mjesta. Prijedlozi za poboljšanje opskrbnog lanca. Povećana produktivnost rada. Usporedba pojmova kvalitete i lean proizvodnje. Prednosti primjene principa "japanskog modula". Svrha ISO standarda.

test, dodan 31.05.2013


Bit upravljačkog računovodstva, njegovo mjesto u upravljanju poduzećem, glavni problemi njegove primjene u praksi ruskih poduzeća. Metode i principi obračuna troškova. Procjena troškova proizvodnje i troškova proizvodnje u Saltan doo.

kolegij, dodan 07/10/2012


Bit produktivnosti rada, njeni pokazatelji, faktori i rezerve rasta. Analiza i planiranje produktivnosti rada u JV Milavitsa dd, smjernice za povećanje na temelju provedbe aktivnosti inovativnog projekta "Lean Production".

kolegij, dodan 14.02.2012


Inozemna iskustva u organiziranju suradnje velikih i malih poduzeća u kontekstu ruski problemi. Razmjer decentralizacije i iskustvo interakcije s podružnicama i povezanim društvima među menadžmentom velikih matičnih poduzeća.

kolegij, dodan 05.05.2012


Ekonomska kriza kao element vanjskog okruženja poduzeća. Suština antikrizne politike poduzeća. Identifikacija osobitosti funkcioniranja ruskih poduzeća u uvjetima ekonomska kriza. Razvoj antikrizne politike.

kolegij, dodan 17.10.2010


Ispitivanje u sustavu upravljanja. Organizacijske i ekonomske karakteristike Exquisit doo, identifikacija problema i perspektiva za njegov razvoj. Razvoj, organizacija i testiranje testova. Izrada preporuka za poboljšanje upravljanja.

kolegij, dodan 20.04.2008


Proučavanje mogućnosti korištenja kontrolinga u planiranju proizvodnje i prodaje proizvoda, uzimajući u obzir planiranje troškova poduzeća. Faze procesa planiranja. Upravljački odnosi u procesu primjene kontrolinga u poduzećima.

kolegij, dodan 18.06.2009


Teorijske osnove poduzeća socijalna odgovornost. Strani i ruski modeli društveno odgovornog poslovanja. Praksa društveno odgovornog poslovanja u modernoj Rusiji. Iskustvo ruskih tvrtki.

diplomski rad, dodan 01.06.2007


Bit i značenje troška, ​​metode njegove analize. Sveobuhvatna analiza troškova proizvodnje JSC Neftekamskshina. Mogućnosti uvođenja lean proizvodnje u poduzeću. Optimizacija troškovnog računovodstva u domaćim poduzećima.

Mršavo(od engleskog lean - mršav bez masti, vitak; u ruskoj verziji lean - mršav, mršav) - koncept upravljanja logistikom usmjeren na optimizaciju poslovnih procesa s maksimalnom tržišnom orijentacijom i uzimajući u obzir motivaciju svakog zaposlenika. Lean proizvodnja je temelj nove filozofije upravljanja i jedan je od oblika nelinearnog upravljanja.

Ciljevi takve proizvodnje su:

1. minimiziranje troškova rada,
2. minimiziranje vremena potrebnog za stvaranje novih proizvoda,
3. jamstvo isporuke proizvoda do kupca,
4. maksimalan kvalitet uz minimalne troškove.

Lean kultura

Lean proizvodnja je nemoguća bez lean kulture. Glavna stvar u Lean kulturi je ljudski faktor, timski rad. Tome uvelike ide u prilog i emocionalna inteligencija (EQ) zaposlenika koja se kroz coaching povećava. Lean kultura također odgovara određenoj korporativnoj kulturi. Primjer formiranja nove kulture je dopis za radnike KUMZ OJSC.

Osnovni principi

J. Womack i D. Jones ocrtavaju bit vitke proizvodnje u obliku pet principa:

1. Odredite vrijednost određenog proizvoda.
2. Odredite tok vrijednosti za ovaj proizvod.
3. Osigurajte kontinuirani tok toka vrijednosti proizvoda.
4. Dopustite potrošaču da povuče proizvod. Pull proizvodnja (proizvode "vuče" kupac, a ne "gura" proizvođač).
5. Težite savršenstvu. Kaizen - stalno poboljšanje proizvodnje. Gemba kaizen je kontinuirano poboljšanje gdje se stvara dodatna vrijednost.

Ostala načela:

• Izvrsna kvaliteta (isporuka pri prvoj prezentaciji, sustav nulte greške, otkrivanje i rješavanje problema na njihovom izvoru);
• Minimiziranje gubitaka eliminacijom svih aktivnosti koje kupcu ne donose dodanu vrijednost, maksimalno korištenje svih resursa (kapital, ljudi, zemljište);
• Fleksibilnost;
• Uspostavljanje dugoročnih odnosa s kupcem (dijeljenjem rizika, troškova i informacija);
• Samoorganizacija, evolucija, prilagodba.

Alati za mršavu proizvodnju

• TPM (Total Productive Maintenance) sustav - Potpuna briga o opremi;
• 5S sustav (razvrstavanje; racionalno raspoređivanje; čišćenje (održavanje čistoće), standardizacija, poboljšanje);
• Sustav za brzu promjenu SMED (Single-Minute Exchange of Die - Promjena/ponovna oprema opreme za manje od 10 minuta);
• Vanjski suradnici. U Rusiji su najčešća područja outsourcinga: računovodstvo, sigurnost, opskrba uredskim materijalom, čišćenje, transportne usluge, marketing, outsourcing HR usluga (outstaffing), IT outsourcing, outsourcing proizvodnje.

Smanjenje gubitaka

Za radikalno povećanje dodane vrijednosti za potrošača potrebno je smanjiti sedam vrsta gubitaka nastaju zbog:

1. Hiperprodukcija dobara, tj. proizvodnja dobara za kojima još nema potražnje;
2. Očekivanja za sljedeću fazu proizvodnje;
3. Nepotreban prijevoz;
4. Nepotrebni koraci obrade koji su potrebni zbog nedostatka opreme, nesavršenog dizajna, nepotrebne inicijative;
5. Dostupnost bilo koje rezerve, osim minimalne potrebne;
6. Nepotrebno kretanje ljudi tijekom rada (u potrazi za dijelovima, alatima i sl.);
7. Proizvodnja nedostataka.

Za rješavanje problema eliminacije gubitaka u Lean proizvodnji koriste se:

• Kaizen;
• izvlačenje proizvoda kanban metodom - obavještavanje prethodne faze proizvodnje da treba započeti s radom;
• sprječavanje pogrešaka “Poka-yoka” (“bezgrešno”) je poseban uređaj ili metoda zbog koje se nedostaci jednostavno ne mogu pojaviti.

Algoritam implementacije prema J. Womacku

1. Pronađite agenta za promjene (trebate vođu koji može preuzeti odgovornost);
2. Steći potrebna znanja o Lean sustavu (znanja moraju biti dobivena iz pouzdanog izvora);
3. Pronaći ili stvoriti krizu (dobar motiv za uvođenje Leana je kriza u organizaciji);
4. Nemojte se zanositi strateškim pitanjima (možete početi s uklanjanjem gubitaka gdje god je to moguće);
5. Konstruirati mape tokova vrijednosti (prvo trenutno stanje, a zatim budućnost, nakon uvođenja Lean-a);
6. Započnite rad u glavnim područjima što je prije moguće (informacije o rezultatima trebaju biti dostupne osoblju organizacije);
7. Nastojte odmah dobiti rezultate;
8. Provodite stalna poboljšanja koristeći Kaizen sustav (prijeđite s procesa stvaranja vrijednosti u radnji na administrativne procese).

Tipične pogreške pri implementaciji Lean-a

Identificirano je sedam vrsta osnovnih grešaka:

• Nerazumijevanje uloge menadžmenta pri implementaciji Lean sustava
• Izgradnja "Sustava" koji nema potrebnu fleksibilnost
• Početak implementacije ne od “osnova”
• Posao se mijenja, ali navike se ne mijenjaju
• Sve mjeriti (prikupiti podatke), ali ne reagirati ni na što
• “Paralitička analiza” (beskrajna analiza situacije, umjesto kontinuiranih poboljšanja)
• Radite bez podrške

Primjeri korištenja

Lean lijek. Stručnjaci procjenjuju da se oko 50% vremena medicinskog osoblja ne provodi izravno na pacijentu. Postoji prijelaz na personaliziranu medicinu, u kojoj pacijent dobiva pomoć “u pravo vrijeme i na pravom mjestu”. Medicinske ustanove trebaju biti smještene tako da pacijent ne gubi vrijeme na brojna putovanja i čekanja na drugim mjestima. Sada to dovodi do značajnih financijskih troškova za pacijente i smanjenja učinkovitosti liječenja. Godine 2006. na inicijativu Lean Enterprise Academy (UK) održana je prva EU konferencija o problemu uvođenja Leana u zdravstveni sektor.

Lin mail. U Danskom poštanskom odjelu, u sklopu Lean Manufacturinga, provedena je opsežna standardizacija svih ponuđenih usluga kako bi se povećala produktivnost rada i ubrzale poštanske pošiljke. Za identifikaciju i kontrolu poštanskih usluga uvedene su “karte za kontinuirano stvaranje njihove vrijednosti”. Razvijen i implementiran učinkovit sustav motivacija poštanskih djelatnika.

Lean logistika (Lin logistika). Sinteza logistike i lean koncepta omogućila je stvaranje sustava povlačenja koji ujedinjuje sve tvrtke i poduzeća uključena u tok vrijednosti, u kojem se događa djelomično obnavljanje zaliha u malim serijama. Lean logistika koristi načelo ukupnih logističkih troškova (TLC).

Lean ured. Metode lean proizvodnje sve se više koriste ne samo u proizvodnji, već iu uredima (lean office), kao iu lokalnim i središnjim vlastima. kontrolira vlada.

Lean House. Korištenje lean tehnologije u svakodnevnom životu omogućuje život ekološki prihvatljivijim i smanjenje troškova energije na minimalnu razinu. Pasivna kuća tipičan je primjer mršavog života. Pasivna kuća, odnosno energetski učinkovita kuća, je kuća u kojoj su troškovi grijanja zanemarivi, što je praktički čini energetski neovisnom. Toplinski gubitak pasivne kuće je 15-25 kW. sat/m² godišnje (za usporedbu, u kući od opeke stare gradnje 250-350 kW.sat/m² godišnje), a potreba za manjim grijanjem kuće javlja se samo pri negativnim vanjskim temperaturama.

Lean gradnja je Lean strategija upravljanja u području graditeljstva usmjerena na povećanje učinkovitosti svih faza gradnje.

Učinkovitost

Općenito, korištenje Lean načela može imati značajne učinke. Prednost Leana je što se sustav sastoji od 80% organizacijskih mjera i samo 20% ulaganja u tehnologiju.

prof. O.S. Vikhansky tvrdi da upotreba alata i metoda vitke proizvodnje omogućuje postizanje značajnog povećanja učinkovitosti poduzeća, produktivnosti rada, poboljšane kvalitete proizvoda i povećane konkurentnosti bez značajnih kapitalnih ulaganja. .

Utemeljiteljem Lean Manufacturinga smatra se Taiichi Ohno, koji je 1943. godine počeo raditi u Toyota Motor Corporation, integrirajući najbolje svjetske prakse. Sredinom 1950-ih počeo je graditi poseban sustav organizacije proizvodnje nazvan Toyota Production System ili Toyota Production System (TPS). Toyotin sustav postao je poznat u zapadnoj interpretaciji kao Lean production, Lean manufacturing, Lean. Značajan doprinos razvoju teorije Lean Manufacturinga dao je kolega i pomoćnik Taiichija Onoa, Shigeo Shingo. . Ideje vitke proizvodnje iznio je Henry Ford, ali ih poslovni subjekti nisu prihvatili jer su bile znatno ispred svog vremena. Toyotina iskustva uspješno koriste najveće svjetske tvrtke: Alcoa, Boeing (SAD) i mnoge druge. Prvi širitelj Kaizen filozofije diljem svijeta bio je Masaaki Imai. Njegova prva knjiga, Kaizen: Ključ uspjeha japanskih tvrtki, objavljena je 1986. i prevedena na 20 jezika. Na Zapadu poznata knjiga “Lean Manufacturing” autora J. Womacka i D. Jonesa prvi put se u prijevodu pojavila u Rusiji 2004. godine.

Lean sustav upravljanja, koji je nastao u proizvodnji, opisao je u osnovnim crtama Rudolf Steiner. Rudolf Steiner je u svojim spisima o ekonomiji ovo nazvao asocijativnim tipom ekonomije. Autor je njegov učenik Bernard Livuhud evolucijska teorija razvoja organizacije, pokazalo je da je lean sustav upravljanja evolucijski model razvoja organizacije, koji nema ograničenja industrije, nakon faze masovne proizvodnje i potrošnje. Kako bi zadržale nadmoć i ostale konkurentne, tvrtke također moraju koristiti dinamične strategije poremećaja i kreativne destrukcije.

Koncepti vitke proizvodnje prvi su put primijenjeni na diskretne proizvodne industrije, ponajviše u automobilskoj industriji. Koncept je potom prilagođen kontinuiranim proizvodnim okruženjima, a potom i trgovini, uslugama, komunalnim uslugama, zdravstvu, vojsci i javnom sektoru. Kolektivistička psihologija promiče korištenje.

Postupno je Lin otišao dalje od poduzeća. Sada Lean pokriva potrošače svojih proizvoda i dobavljače. Redovite međunarodne i regionalne konferencije doprinose širenju Lean ideja, od kojih se mnoge održavaju na inicijativu Lean Enterprise Institute (SAD) i Lean Enterprise Academy (Engleska). U mnogim zemljama, širenje Lean proizvodnje je državna potpora. U razdoblju intenzivne konkurencije i sve veće krize, poduzeća diljem svijeta nemaju drugog načina nego, koristeći najbolje svjetske tehnologije upravljanja, kreirati proizvode i usluge koji maksimalno zadovoljavaju kupce u pogledu kvalitete i cijene.

Korištenje lean proizvodnje promiču ruski Lean Forumi koje održava Orgprom centar, jedan od vodećih ruskih pružatelja usluga za razvoj Lean-a.

Prema studiji Instituta za integrirane strateške studije (ICSI) o širenju vitke proizvodnje u Rusiji u ožujku-travnju 2006., od 735 anketiranih ruskih industrijskih poduzeća, 32% koristilo je japansko iskustvo. U ožujku-travnju 2008. provedeno je ponovljeno istraživanje čiji su rezultati objavljeni u izvješću Vere Kononove „Primjena vitke proizvodnje u ruskim industrijskim poduzećima u razdoblju 2006.-2008.“. na III Russian Lean Forumu “Lean Russia”. Prva poduzeća koja su prva primijenila lean proizvodnju su Automobilska tvornica Gorky (Grupa GAZ), VAZ, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, OJSC KUMZ, Severostal-auto itd.

Vitka proizvodnja i obrazovanje

Za popularizaciju ideja lean proizvodnje u Rusiji, vrlo je važno privući pozornost talentirane i poduzetne mladeži na ovu tehnologiju - studente i mlade stručnjake. U tu je svrhu ICSI, zajedno s Udrugom Deming, održao Prvo u Rusiji natjecanje diploma i kolegija o lean proizvodnji „Studentski Kaizen“.

Trenutno se može vidjeti kako lean sustav postaje sve rašireniji u Rusiji. Lean Production jedno je od novih područja razvoja upravljanja, koje je postalo sljedeća faza u prodoru japanske i zapadne poduzetničke kulture na rusko tržište i omogućuje vam postizanje maksimalnih povrata uz minimalne troškove, što je postalo posebno relevantno nakon pristupanja Rusije WTO-u. Deseci poduzeća već su krenuli putem izgradnje proizvodnih sustava temeljenih na konceptu minimiziranja troškova. Među njima su Grupa GAZ, Irkut, Rosatom, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ, Severostal-auto i mnogi drugi. Tvrtke otkrivaju lean tehnologije kao način poboljšanja konkurentnosti i produktivnosti. Hvatajući uglavnom sam proces proizvodnje, domaći pioniri koriste uglavnom 5S, SMED, VSM elemente. Štoviše, proces izgradnje korporativno upravljanje do sada teče paralelno. Primjer uspješne implementacije lean filozofije je, primjerice, da je u strojarstvu rezultat programa bilo smanjenje vremena izvršenja narudžbe za 42,7%. Prije 10 godina tvornica automobila Gorky grupe GAZ prva je među ruskim poduzećima uvela sustav progresivne organizacije rada temeljen na najboljoj praksi svjetskih kompanija. Sada je GAZ priznati lider u ekonomičnoj proizvodnji u Rusiji. Da ne govorimo o svjetskoj praksi, kada uvođenje ove ideologije dovodi do smanjenja trajanja proizvodnog ciklusa za gotovo 90%.

No, unatoč uspjesima pojedinih proizvođača, koncept uvođenja “lean proizvodnje” u domaćim uvjetima ostaje dosta specifičan i drugačiji od zapadne prakse.

Prvo, poduzeća žure prilagoditi lean alate, podcjenjujući važnost lean filozofije, dok se Toyotin uspjeh temelji na lean filozofiji, koja uključuje dublju transformaciju.

Drugo, menadžeri ulažu većinu svojih resursa u tehnologiju i opremu u nadi da će napraviti značajne skokove, dok je stalno i postupno poboljšanje dugoročan proces s nejasnim ekonomskim koristima.

Treće, ruska poduzeća usmjerena su na brze rezultate implementacije alata lean proizvodnje koji ne bi radikalno promijenili situaciju u poduzeću i ne bi zahtijevali promjene na razini višeg menadžmenta poduzeća.

Četvrto, niska učinkovitost posljedica je sadašnjeg modela administrativnog upravljanja, izgrađenog na krutim vertikalnim vezama hijerarhijske organizacijske strukture, koja ne dopušta jasno razgraničenje ovlasti.

O potrebi poboljšanja svjedoči, primjerice, činjenica da je u domaćim poduzećima glavna metoda normizacije analitičko-kalkulativna metoda utvrđivanja vremenskih standarda. Prema rezultatima istraživanja koje je proveo ICSI (Institut za sveobuhvatne strateške studije) među industrijskim poduzećima u Rusiji, otkriveno je da samo 26% poduzeća koristi metode temeljene na iskustvu tvrtke Toyota. Uz tako masovnu implementaciju sustava upravljanja kvalitetom i prilagodbu međunarodnim standardima, nažalost, samo 8% otpada na QMS u okviru Lean proizvodnje.

Glavni problemi s kojima se ruska poduzeća susreću pri implementaciji alata za vitku proizvodnju (moguće je nekoliko opcija odgovora): motivacija osoblja (41%); upravljanje zalihama (41%); održavanje opreme (35%); kvaliteta proizvoda (29%); rad s dobavljačima (29%); organizacija radnih mjesta (24%); razvoj novih proizvoda (24%); služba za korisnike (6%). Trenutna struktura industrijskih odnosa otežava bezbolnu implementaciju lean sustava.

Budući da su glavni problemi (kako je pokazalo istraživanje) povezani i s ljudskim čimbenikom i sa sustavom organizacije proizvodnih aktivnosti, domaći bi proizvođači trebali usvojiti godinama dokazana iskustva korištenja japanskih i američkih tehnologija industrijskog upravljanja, tj. potrebno je:

• započeti s primjenom 5S (razvrstavanje, održavanje reda, održavanje čistoće, standardizacija, poboljšanje) u cijelom poduzeću, a ne u pojedinačnim odjelima ili uredima;
• stvoriti tim stručnjaka za implementaciju načela lean proizvodnje;
• stvoriti obvezni sustav motivacije osoblja, odnosno poticaje (i materijalne i moralne);
• promijeniti strukturu upravljanja poduzećem, gdje će kvalificirani stručnjaci voditi cijeli proces rada.

Analiza nam omogućuje da zaključimo da se ovaj koncept može primijeniti na metalurško poduzeće Electrozinc u Vladikavkazu kao praktičan način smanjenja troškova i povećanja konkurentnosti. Implementacija sustava 5S i TPM (Total Productive Maintenance) pomoći će tvornici smanjiti proizvodni prostor za 8-15% i minimizirati vrijeme održavanja opreme.

Danas bi se ruska proizvodnja trebala usredotočiti na održivi razvoj poslovni sustavi koji se temelje na primjeni uravnotežene politike integracije tri makrotoka: 1) stvaranje boljih radnih mjesta; 2) stvaranje najbolji proizvod; 3) izgradnja harmoničnog eko-društva.

Lean proizvodnja se ne odnosi prvenstveno na opremu, radne dijelove ili softver, već na odnose među ljudima. To su načela na kojima se grade odnosi u tvrtki horizontalno i vertikalno.

Književnost

1. Pashuto V.P. Organizacija, racioniranje i nagrađivanje rada u poduzeću / V.P. Pashuto. – 3. izd., izbrisano. – M.: KnoRus, 2007. – 316 str.

2. Michael Vader, prezentacija izvješća, VII Russian Lean Forum (19.11.2013., Moskva, WTC)

3. Lipetskaya M. S. Lean proizvodnja i sustavi upravljanja kvalitetom: globalna agenda i pitanja za Rusiju, Nižnji Novgorod, 14. lipnja 2012.

4. Istraživanje CSR "Sjeverozapad" industrijskih poduzeća, provedeno u okviru projekta "Industrijsko i tehnološko predviđanje Ruske Federacije" (obrađeno je 50% upitnika)

5. Kločkov Yu P. Lean proizvodnja: koncepti, principi, mehanizam, Inženjerski bilten Dona, broj 2, 2012. – 432 str.

Mršavo

Mršavo(lean production, lean manufacturing - engleski) nagnuti se- “mršav, vitak, bez sala”; u Rusiji se koristi prijevod "mršav"; postoje i varijante "skladan", "štedljiv", "štedljiv", osim toga postoji varijanta s transliteracijom - "lin") - koncept upravljanja koji se temelji na stalnoj želji da eliminirati sve vrste gubitaka. Lean proizvodnja podrazumijeva uključenost svakog zaposlenika u proces optimizacije poslovanja i maksimalnu usmjerenost na kupca.

Lean manufacturing interpretacija je ideja Toyotinog proizvodnog sustava američkih istraživača fenomena Toyote.

Ključni aspekti vitke proizvodnje

Polazna točka vitke proizvodnje je vrijednost za kupca.

Vrijednost je korisnost svojstvena proizvodu sa stajališta kupca. Vrijednost stvara proizvođač kao rezultat niza uzastopnih radnji.

Srce vitke proizvodnje je proces eliminacije otpada.

Gubici je svaka aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost za potrošača.

Gubici se na japanskom nazivaju muda- japanska riječ koja označava otpad, odnosno svaku aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost. Na primjer, potrošaču nije potrebno da gotov proizvod ili njegovi dijelovi budu na zalihi. Međutim, s tradicionalnim sustavom upravljanja, troškovi skladišta, kao i svi troškovi povezani s preradom, nedostacima i drugim neizravnim troškovima prenose se na potrošača.

U skladu s konceptom vitke proizvodnje, sve aktivnosti poduzeća mogu se klasificirati na sljedeći način: operacije i procesi koji dodaju vrijednost potrošaču te operacije i procesi koji ne dodaju vrijednost potrošaču. Stoga, sve što nema dodanu vrijednost za kupca klasificira se kao otpad i mora se ukloniti.

Vrste gubitaka

• gubici zbog prekomjerne proizvodnje;
• gubitak vremena zbog čekanja;
• gubici zbog nepotrebnog prijevoza;
• gubici zbog nepotrebnih koraka obrade;
• gubici zbog viška zaliha;
• gubici zbog nepotrebnih kretanja;
• gubitke zbog puštanja neispravnih proizvoda.

Jeffrey Liker, koji je zajedno s Jimom Womackom i Danielom Jonesom aktivno istraživao iskustvo proizvodnje Toyote, identificirao je 8. vrstu otpada u knjizi “The Toyota Way”:

• neostvaren kreativni potencijal zaposlenici.

Također je uobičajeno razlikovati još 2 izvora gubitaka - muri i mura, što znači "preopterećenje" odnosno "neravnomjernost":

Mura- neujednačeno obavljanje posla, kao što je fluktuirajući raspored rada uzrokovan ne fluktuacijama u potražnji krajnjih korisnika, već prirodom proizvodnog sustava, ili neujednačenim tempom rada za dovršetak operacije, zbog čega operateri žure i čekaju . U mnogim slučajevima menadžeri mogu eliminirati neujednačenost izravnavanjem planiranja i obraćanjem velike pažnje na tempo rada.

Muri- preopterećenje opreme ili operatera, koje nastaje pri radu većom brzinom ili tempom i većim naporom tijekom dužeg vremenskog razdoblja - u usporedbi s projektiranim opterećenjem (projektom, radnim normama).

Osnovni principi

Jim Womack i Daniel Jones, u svojoj knjizi Lean: How to Eliminate Waste and Thrive Your Company, opisuju vitku proizvodnju kao proces od pet koraka:

1. Odredite vrijednost određenog proizvoda.
2. Odredite tok vrijednosti za ovaj proizvod.
3. Osigurajte kontinuirani tok toka vrijednosti proizvoda.
4. Dopustite potrošaču da povuče proizvod.
5. Težite savršenstvu.

• Izvrsna kvaliteta (isporuka pri prvoj prezentaciji, sustav nulte greške, otkrivanje i rješavanje problema na njihovom izvoru);
• Fleksibilnost;
• Uspostavljanje dugoročnih odnosa s kupcem (dijeljenjem rizika, troškova i informacija).

Alati za mršavu proizvodnju

Taiichi Ohno je u svom djelu napisao da sustav proizvodnje tvrtka Toyota stoji na dva stupa (često se nazivaju i stupovi TPS-a): Jidoka sustav i just-in-time.

• Jedinični protok
• Potpuna briga o opremi - Sustav potpunog produktivnog održavanja (TPM).
• Poka - jaram ("zaštita od pogreške", "dokaz za budale") - metoda sprječavanja pogrešaka - poseban uređaj ili metoda zbog koje se nedostaci jednostavno ne mogu pojaviti.

Algoritam implementacije (prema Jim Womack)

1. Pronađite agenta za promjene (trebate vođu koji može preuzeti odgovornost);
2. Steći potrebna znanja o Lean sustavu (znanja moraju biti dobivena iz pouzdanog izvora);
3. Pronaći ili stvoriti krizu (dobar motiv za uvođenje Leana je kriza u organizaciji);
4. Mapirajte cijeli tok vrijednosti za svaku obitelj proizvoda;
5. Započnite rad u glavnim područjima što je prije moguće (informacije o rezultatima trebaju biti dostupne osoblju organizacije);
6. Nastojte odmah dobiti rezultate;
7. Provodite stalna poboljšanja koristeći Kaizen sustav (prijeđite s procesa stvaranja vrijednosti u radnji na administrativne procese).

Tipične pogreške pri implementaciji lean proizvodnje

• Nerazumijevanje uloge menadžmenta pri implementaciji Lean sustava
• Izgradnja "Sustava" koji nema potrebnu fleksibilnost
• Početak implementacije ne od “osnova”
• Posao se mijenja, ali navike se ne mijenjaju
• Sve mjeriti (prikupiti podatke), ali ne reagirati ni na što
• “Paralitička analiza” (beskrajna analiza situacije, umjesto kontinuiranih poboljšanja)
• Radite bez podrške

Lean kultura

Lean proizvodnja je nemoguća bez lean kulture. Glavna stvar u Lean kulturi je ljudski faktor, timski rad. Tome uvelike ide u prilog i emocionalna inteligencija (EQ) zaposlenika. Lean kultura također odgovara određenoj korporativnoj kulturi.

Učinkovitost

Sve u svemu, korištenje načela vitke proizvodnje može imati značajne učinke. prof. O. S. Vikhansky tvrdi da korištenje alata i metoda lean proizvodnje omogućuje postizanje značajnog povećanja učinkovitosti poduzeća, produktivnosti rada, poboljšanja kvalitete proizvoda i povećanja konkurentnosti bez značajnih kapitalnih ulaganja.

Priča

Ocem vitke proizvodnje smatra se Taiichi Ohno, koji je 1943. godine počeo raditi u Toyota Motor Corporation, integrirajući najbolje svjetske prakse. Sredinom 1950-ih počeo je graditi poseban sustav organizacije proizvodnje nazvan Toyota Production System ili Toyota Production System (TPS).

Toyotin sustav postao je poznat u zapadnoj interpretaciji kao Lean production, Lean manufacturing, Lean. Pojam lean predložio je John Krafcik, jedan od američkih konzultanata.

Značajan doprinos razvoju teorije vitke proizvodnje dao je kolega i pomoćnik Taiichija Onoa, Shigeo Shingo, koji je između ostalog osmislio metodu SMED.

Ideje vitke proizvodnje iznio je Henry Ford, ali ih poslovni subjekti nisu prihvatili jer su bile znatno ispred svog vremena.

Prvi širitelj Kaizen filozofije diljem svijeta bio je Masaaki Imai. Njegova prva knjiga, Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, objavljena je 1986. i prevedena na 20 jezika.

Koncepti vitke proizvodnje prvi su put primijenjeni na diskretne proizvodne industrije, ponajviše u automobilskoj industriji. Koncept je zatim prilagođen uvjetima kontinuirane proizvodnje. Postupno su lean ideje nadišle okvire proizvodnje, a koncept se počeo primjenjivati ​​u trgovini, uslugama, komunalnim uslugama, zdravstvu (uključujući ljekarne), oružanim snagama i javnom sektoru.

U mnogim zemljama, širenje lean proizvodnje je osigurano uz državnu potporu. U razdoblju intenzivne konkurencije i sve veće krize, poduzeća diljem svijeta nemaju drugog načina nego, koristeći najbolje svjetske tehnologije upravljanja, kreirati proizvode i usluge koji maksimalno zadovoljavaju kupce u pogledu kvalitete i cijene.

Redovite međunarodne i regionalne konferencije doprinose širenju Lean ideja. Jedna od najvećih platformi za razmjenu najboljih praksi u lean proizvodnji u Rusiji su Ruski Lean Forumi (od 2011. - Ruski Forum “Razvoj proizvodnih sustava”), koji se održavaju svake godine od 2006.

Primjeri korištenja

Lean kartica. Primjena koncepta lean proizvodnje u Rusiji predstavljena je na Lean karti - prvoj svjetskoj karti lean proizvodnje. Lean mapa koju su izradili ICSI i Leaninfo.ru Blog identificira poduzeća koja, prema dostupnim informacijama, koriste alate lean proizvodnje, kao i lean ljude - to jest ljude koji su poznati, imaju značajno iskustvo u lean proizvodnji i aktivni su u širenje lean ideja. Karta se stalno ažurira, uglavnom zahvaljujući informacijama korisnika. Nakon prijave s potvrdom, na karti možete označiti bilo koju organizaciju koja koristi metode lean proizvodnje.

Toyotina iskustva uspješno koriste najveće svjetske tvrtke: Alcoa, Boeing, United Technologies (SAD), Porsche (Njemačka), Instrum-rand (Rusija) i mnoge druge.

Lean logistika (Lin logistika). Sinteza logistike i lean koncepta omogućila je stvaranje sustava povlačenja koji ujedinjuje sve tvrtke i poduzeća uključena u tok vrijednosti, u kojem se događa djelomično obnavljanje zaliha u malim serijama. Lean logistika koristi načelo ukupnih logističkih troškova (TLC).

Lean proizvodnja u medicini.. Prema procjenama stručnjaka, oko 50% vremena medicinskog osoblja ne provodi se izravno na pacijentu. Doći će do prijelaza na personaliziranu medicinu, u kojoj pacijent dobiva pomoć “u pravo vrijeme i na pravom mjestu”. Medicinske ustanove trebaju biti smještene tako da pacijent ne gubi vrijeme na brojna putovanja i čekanja na drugim mjestima. Sada to dovodi do značajnih financijskih troškova za pacijente i smanjenja učinkovitosti liječenja. Godine 2006. na inicijativu Lean Enterprise Academy (UK) održana je prva EU konferencija o problemu uvođenja Leana u zdravstveni sektor.

Mršava pošta. U Danskom poštanskom odjelu, u sklopu Lean Manufacturinga, provedena je opsežna standardizacija svih ponuđenih usluga kako bi se povećala produktivnost rada i ubrzale poštanske pošiljke. Za identifikaciju i kontrolu poštanskih usluga uvedene su “karte za kontinuirano stvaranje njihove vrijednosti”. Razvijen je i implementiran učinkovit sustav motivacije poštanskih djelatnika.

Lean ured. Metode vitke proizvodnje sve se više koriste ne samo u proizvodnji, već iu uredima (lean office), kao iu lokalnoj i središnjoj upravi.

Lean House. Korištenje lean tehnologije u svakodnevnom životu omogućuje život ekološki prihvatljivijim i smanjenje troškova energije na minimalnu razinu. Pasivna kuća tipičan je primjer mršavog života. Pasivna kuća, odnosno energetski učinkovita kuća, je kuća u kojoj su troškovi grijanja oko 10% normalne potrošnje energije, što je praktički čini energetski neovisnom. Toplinski gubitak pasivne kuće manji je od 15 W. sat/m² godišnje (usporedbe radi, u staroj kući je 300 W.sat/m² godišnje), a potreba za manjim zagrijavanjem kuće javlja se samo pri negativnim vanjskim temperaturama. Na temperaturama ispod minus 20 pasivna kuća se dnevno hladi za 1 stupanj.

Negativni aspekti vitke proizvodnje

Također treba napomenuti da implementacija lean proizvodnje ima i određene negativne strane. U praksi dosta velik broj tvrtki koje prakticiraju lean proizvodnju, nakon Toyote, naširoko koristi tzv. privremeni radnici na kratkoročnim ugovorima koji se lako mogu otpustiti ako obujam proizvodnje padne. Primjerice, Toyota je 2004. zapošljavala 65.000 stalnih radnika i 10.000 radnika na određeno vrijeme.

vidi također

• Toyota: 14 principa poslovanja
• Lean dizajn

Bilješke

Književnost

• Womack James P., Jones Daniel T. Lean proizvodnja. Kako se riješiti gubitaka i postići prosperitet svoje tvrtke. - M.,: “Alpina Publisher”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Stroj koji je promijenio svijet. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Upravljanje proizvodnjom: alati koji rade., St. : Petar, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ono. Toyotin proizvodni sustav: Odmicanje od masovne proizvodnje. - M: Izdavačka kuća ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Proučavanje Toyotinog proizvodnog sustava sa stajališta organizacije proizvodnje. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascal Dennis. Sirtaki na japanskom: o Toyotinom proizvodnom sustavu i više ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Toyotin sustav upravljanja. - M. Izdavačka kuća ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Kao Jeffrey. The Tao of Toyota: 14 načela upravljanja vodeće svjetske tvrtke - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Uzdrmao Johna, Rothera Michaela. Naučite vidjeti poslovne procese: Praksa mapiranja toka vrijednosti (2. izdanje). - M.,: “Alpina Publisher”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• George L. Michael. Lean + Six Sigma. Kombinacija Six Sigma kvalitete s Lean brzinom. - M: Alpina Publisher, 2007. ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. Mršavo softver: od ideje do profita. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Marko Graban. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction (engleski) ISBN 978-1-4200-8380-4

Linkovi

Specijalizirani resursi:

• Vestnik Lin - Novine i online magazin o lean proizvodnji
• Lean proizvodnja i lean tehnologije - Sve o alatima za lean proizvodnju, Kaizen filozofiji, iskustvu i izgledima za Lean u Rusiji
• Knjige o lean proizvodnji - ICSI Publishing
• Blog "Kaizen" - materijali o lean proizvodnji
• Praktični blog o ekonomičnoj proizvodnji i stalnom poboljšanju
• Državni napredni tečajevi u području lean proizvodnje

Obrazovanje:

• Ruska lean škola - kompleks obrazovne usluge, uključujući tečajeve certifikacije, dodatno stručno obrazovanje, kaizen ture, treninzi i seminari vodećih stranih i ruskih stručnjaka. Organizacija i izvođenje izleta
• MBA-proizvodni sustavi - program MBA-proizvodni sustavi na Visokoj poslovnoj školi Moskovskog državnog sveučilišta nazvanog po M.V. Lomonosovu. Državna diploma
• Grupa tvrtki Orgprom vodeći je ruski dobavljač koji pruža cijeli niz usluga za razvoj vitke proizvodnje
• - Institut za lean-praksu. Državna diploma
• Lean i ISO certifikacija - Odnos između ISO i Lean sustava.

Sindikati, društveni pokreti, javne organizacije:

• Međuregionalni javni pokret “Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals" - okuplja napore svih entuzijasta lean proizvodnje. Ima više od 900 članova

Važni članci i materijali:

• Lean poboljšanje i uravnoteženje upravljanja

Vlada regije Nižnji Novgorod, zajedno s grupom GAZ, potpisala je sporazum o širenju načela proizvodnog sustava GAZ među poduzećima u regiji.

Svečano potpisivanje sporazuma od strane regionalnog guvernera Valerija Shanceva i direktora holdinga Gas Group Boa Anderssona održano je danas, 18. lipnja, u sklopu okruglog stola „Proizvodni sustav GAZ – evolucija razmišljanja“, koji je bio posvećen 10. obljetnica integracije strategije vitke proizvodnje u Rusiji. Sudionici okruglog stola: predstavnici kompanija Severstal, Rosatom, VTB, Sberbank of Russia, KAMAZ i drugi.

Proizvodni sustav GAZ je progresivan oblik organizacije rada, koji se temelji na neumornom poboljšanju proizvodnih procesa i optimalnom korištenju resursa. Integracija sustava lean proizvodnje u radne procese nižnjenovgorodskih poduzeća pridonijet će rastu njihove konkurentnosti i učinkovitosti njihova rada. Trenutačno Grupa GAZ, pionir u razvoju novih pristupa organizaciji proizvodnje, ima godišnji ekonomski učinak od implementacije metoda lean proizvodnje, mjeren na 500-700 milijuna rubalja.

Bo Inge Andersson: “Želio bih posebno zahvaliti našem vizionaru, našem vođi, vlasniku i predsjedniku uprave korporacije Basic Element, Olegu Deripaski. Prije 10 godina prvi je shvatio potrebu za promjenama, prvenstveno kulturnim. Okrenuo se Toyoti i od njih počeo učiti najbolja iskustva i znanja. U konačnici, tijekom 10 godina uspjeli smo postići sljedeće rezultate za poduzeće u našim proizvodnim pogonima:

• smanjenje prerade za 25%;
• smanjenje nedovršene proizvodnje. U 2012. smanjena je za 30%, u 2013. planiramo smanjenje nedovršene proizvodnje za još 10%;
• povećanje proizvodnje po zaposlenom za 10-11%. Sada je učinak za jednog zaposlenika mjesečno 1 milijun rubalja. To nam omogućuje povećanje plaće. U posljednje 3 godine prosječna plaća porasla je s 21.000 na 27.000 rubalja.

Načela vitke proizvodnje su sljedeća: uključenost cijele razine menadžmenta u proces poboljšanja proizvodnje, svi ljudi sudjeluju u procesu poboljšanja; uspostavljanje jasnih alata za mjerenje učinka vlastiti rad; povećanje percipirane uloge predradnika – predradnici postaju najvažnija karika. Oni su odgovorni za odabir ljudi, za njihovu obuku, za učinkovitost s kojom će radnici raditi.

o raditi.

Danas sam bio ugodno iznenađen situacijom - u glavnim proizvodnim radionicama pojavile su se ćelije za obuku - i simulacija proizvodnje i klasa za obuku. Prije godinu dana nisu postojali. To ukazuje na doprinos razvoju ljudski kapital, što dovodi do izravnih rezultata za regiju, prvenstveno financijskih. Ranije GAZ nije mogao osigurati profitabilan rad. Sada se situacija radikalno promijenila. Ove godine GAZ plaća porez na dobit u regionalni proračun, još ne mnogo - 45 milijuna - ali s

Predsjednik zemlje Vladimir Vladimirovič Putin postavio nam je cilj povećati produktivnost rada za 1,5 puta do 2018. godine. Mi, kao razvijena industrijska regija, imamo takve dobro iskustvo korištenjem proizvodnog sustava GAZ, kada se bez ikakvih kolosalnih ulaganja produktivnost rada značajno povećava, dužni smo udvostručiti produktivnost rada do tog razdoblja. Samo naprijed. Pobjeda nam je zagarantirana."