MATURSKI RAD

TEMA: "Poboljšanje sustava motivacije za zaposlenike odjela prodaje podružnice Krasnoyarsk BrokerCreditService Company LLC"

Uvod

Trenutno je menadžment sve većeg broja poduzeća svjestan da su jedan od najvažnijih resursa zaposlenici poduzeća.

Ljudska komponenta (odnosno osoblje) poslovne organizacije smatra se jednim od najvažnijih resursa za njezino uspješno funkcioniranje i razvoj, čimbenikom njezine učinkovitosti i rasta, sredstvom za postizanje strateških ciljeva poslovne organizacije. Ujedno, ljudi se smatraju vlasništvom poduzeća, jednim od najvažnijih resursa koji se koriste u konkurenciji, koji mora biti na određeni način raspoređen, motiviran, razvijan, a o tome ovisi učinkovitost poduzeća u cjelini. učinkovitost njihovog funkcioniranja.

Danas su za učinkovito djelovanje organizacije potrebni odgovorni i proaktivni zaposlenici, visoko organizirani i stremeći radnom samoostvarenju pojedinca. Usmjerenost zaposlenika na postizanje ciljeva organizacije bitno je glavni zadatak upravljanje osobljem. Formiranje takvih zaposlenika zadatak je motivacijskog menadžmenta, čiji je smisao u izgradnji motivacije zaposlenika. S tim u vezi, motivacija zaposlenika trenutno zauzima jedno od središnjih mjesta u upravljanju kadrovima, budući da je izravni uzrok njihovog ponašanja.

Svrha ovog diplomskog rada je razviti mjere usmjerene na poboljšanje motivacije stručnjaka u odjelu prodaje podružnice Krasnoyarsk Brokercreditsevis Company LLC.

Za postizanje ovog cilja u radu će se rješavati sljedeći zadaci:

Opisani su glavni razlozi smanjenja učinkovitosti kadrovskih aktivnosti, te osnovni pojmovi i teorije motivacije;

Karakteriziraju se i pobliže razmatraju oblici i metode poticanja učinkovite aktivnosti osoblja praktičnu upotrebu Maslowljeve piramide modernim uvjetima;

Date su opće organizacijske i upravljačke karakteristike IC "BrokerCreditService";

Provedena je studija o postojećoj motivaciji stručnjaka u odjelu prodaje Krasnoyarsk podružnice BrokerCreditService Company LLC i utvrđeno ključni rezultati istraživanje;

Izrađene su mjere za unaprjeđenje sustava motivacije za stručnjake odjela prodaje podružnice BrokerCreditService Company doo, te je proveden program uvođenja novog sustava motivacije za stručnjake u podružnici.

Prvo poglavlje bavi se teorijskim aspektima motivacije, njezinim mjestom u području menadžmenta općenito, te usporednom analizom teorija o sadržaju motivacije.

Drugo poglavlje posvećeno je studiji koja je uključivala analizu organizacijskih i upravljačkih karakteristika IC "BrokerCreditService" i studiju o motivaciji stručnjaka u odjelu prodaje Krasnoyarsk podružnice LLC "Company BrokerCreditService". Istraživanje je provedeno analizom dokumentacije koja se odnosi na različite aspekte upravljanja osobljem, intervjuiranjem voditelja odjela kako bi se razjasnili svi aspekti problema vezanih uz motivaciju osoblja, kao i ispitivanjem zaposlenika kako bi se utvrdio njihov stupanj zadovoljstva ključnim čimbenicima u radnu okolinu i odrediti glavne radne vrijednosti.

U trećem poglavlju, na temelju identificiranih značajki motivacije stručnjaka odjela prodaje podružnice Krasnoyarsk Brokercreditsevis Company LLC, razvijene su mjere za poboljšanje motivacije i preporuke programa za uvođenje novog sustava motivacije za predložena je grana.

Udžbenici, nastavna pomagala, članci iz periodike, materijali sa seminara o upravljanju kadrovima, elektronički periodika, kao i podatke svjetska mreža Internet u području upravljanja kadrovima i organizacijom te službena web stranica IC "BrokerCreditService".

1. Teorijska osnova motivacija osoblja

1.1 Razlozi smanjenja učinkovitosti osoblja

Svaki zaposlenik koji dolazi na novo radno mjesto želi se dokazati, proaktivan je i pun interesa za svoju novu djelatnost. Osim toga, menadžment svake tvrtke zainteresiran je da njihovi zaposlenici budu kreativni i s entuzijazmom obavljaju svoje dužnosti. Međutim, zbog niza čimbenika, uključujući stupanj osobne odgovornosti, odnose s upravom itd., zaposlenik može doživjeti razočaranje u svojim aktivnostima. To je obično uzrokovano sljedećim razlozima:

Pretjerano uplitanje neposrednog nadređenog;

Nedostatak psihološke i organizacijske podrške;

Nedostatak potrebnih informacija;

Nedostatak pažnje vođe na zahtjeve podređenog;

Nema povratne informacije, tj. nepoznavanje rezultata njegovog rada od strane zaposlenika;

Neučinkovito rješavanje problema rada zaposlenika od strane voditelja;

Pogrešna procjena zaposlenika od strane menadžera;

Niska plaća.

Ovi čimbenici kod običnog radnika izazivaju osjećaj poniženja, narušavaju osjećaj ponosa, samopouzdanja, stabilnost službenog položaja i mogućnost daljnjeg napredovanja.

Proces gubitka interesa za rad može se podijeliti u šest faza.

1. Zbunjenost

U ovoj fazi primjećuju se simptomi stresnog stanja, koje počinje doživljavati novi zaposlenik. Oni su proizvod zabune. Zaposlenik prestaje razumjeti što treba učiniti i zašto mu posao ne ide dobro. Postavlja si pitanje je li to povezano s njim samim, sa šefom, s poslom.

Živčani napori radnika još ne utječu na produktivnost. Lako kontaktira s kolegama, a ponekad se čak i pokušava nositi s poteškoćama intenzivnijim radom, što pak može samo povećati stres.

2. Iritacija

Kontradiktorne upute rukovoditelja i neizvjesnost situacije ubrzo izazivaju iritaciju zaposlenika, povezanu s osjećajem vlastite nemoći.

Ponašanje zaposlenika postaje demonstrativno. Ističe svoje nezadovoljstvo u kombinaciji s povećanim učinkom. Ovdje slijedi dva cilja - dokazati se bolja strana i naglašavaju neaktivnost vodstva u odnosu na njegovu pozadinu.

3. Podsvjesne nade

Ubrzo podređeni prestaje sumnjati tko je kriv za poteškoće koje su mu se pojavile. Sada se nada šefovoj pogrešci, nakon čega može razumno dokazati ispravnost svog stajališta.

To se može izraziti, primjerice, u uskraćivanju službenih informacija potrebnih za rješavanje problema ove jedinice. Podređeni počinje izbjegavati šefa. Produktivnost i kvaliteta rada ostaju normalni.

4. Razočaranje

U ovoj fazi mnogo je teže vratiti narušeni interes za rad. Produktivnost rada je svedena na minimum dopuštenog. Međutim, u ovoj fazi radnik još nije izgubio posljednju nadu.

Njegovo ponašanje podsjeća na malo dijete - vjeruje da će šef obratiti pažnju na njega ako se "loše ponaša". U tom razdoblju stradaju takvi osjećaji zaposlenika kao što su povjerenje u poštovanje od strane podređenih, svijest o njihovom autoritetu, navika da se drugi zaposlenici dobro ponašaju prema njemu.

5. Gubitak volje za suradnjom

Simptom ove faze je da zaposlenik naglašava granice svojih dužnosti, sužavajući ih na minimum. Neki počinju prkosno zanemarivati ​​posao, pa čak iskaljuju svoje loše raspoloženje na kolege, pronalazeći zadovoljstvo u ponižavanju drugih.

Bit ove faze nije borba da se održi interes za posao, već pokušaj da se održi samopoštovanje.

6. Završni

Konačno razočaran poslom, zaposlenik će se preseliti na drugo mjesto ili će rad tretirati kao težak rad. Jedan takav radnik može odigrati ulogu katalizatora u grupi i dovesti do oslobađanja skrivenih osjećaja nezadovoljstva cijelog tima.

Svi ovi čimbenici dovode do pasivnosti i smanjenja produktivnosti zaposlenika, a time, moguće, i cijelog tima. A da bi se oni kontrolirali u poduzeću, potrebno je organizirati upravljanje osobljem - racionalno djelovanje, koje osigurava održavanje i povećanje sposobnosti organizacije da se prilagodi promjenama u vanjskom okruženju na temelju razumnog zapošljavanja zaposlenika, korištenja i razvoj svojih sposobnosti u skladu s potrebama organizacije i vodeći računa o potrebama samih zaposlenika.

U definiciji se spominju potrebe samih zaposlenika, te se može tvrditi da je jedno od najvažnijih pitanja upravljanja osobljem osiguranje njegove odgovarajuće motivacije za svakodnevne radne aktivnosti. Ovo je pitanje neizostavna komponenta menadžerskog rada, pa su mu mnogi istraživači posvetili značajnu pozornost tijekom nekoliko stoljeća industrijskog i organizacijskog razvoja.

1.2 Osnovni pojmovi i teorije motivacije

Motivacija je cijeli splet čimbenika koji usmjeravaju i potiču ljudsko ponašanje.

Stoga je motiv formalni pojam koji označava impuls bilo kojeg podrijetla.

Pojam "motivacija" može se odnositi na dvije skupine fenomena: individualni sustav motiva i sustav radnji kojima se potiče druge da nešto učine, što se može označiti kao "motivacija" ili "motivacijski menadžment". I te i druge pojave često se ne shvaćaju, ostajući u "podvodnim dubinama" ljudske psihe.

Poznato je da je samo 10% ukupnog volumena sante leda iznad vode, a preostalih 90% je skriveno. Slično, u motivaciji:

a) naši pravi motivi mogu biti uglavnom nesvjesni;

b) naši postupci motiviranja drugih također su nesvjesni, a često i nesvjesni, tj. slabo shvaćeni od nas samih i neodgovorni

Dakle, gotovo sva svjesna ponašanja ljudi motivirana su ili uzrokovana određenim razlozima. Posao menadžera je identificirati motivacije i potrebe zaposlenika te usmjeravati njihovo ponašanje, motivirajući zaposlenike da izvrše zadatak. Uloga motivacije u postizanju ciljeva organizacije može se ilustrirati na sl. 1.2.1

Unutarnje potrebe i motivi pojedinca stvaraju napetost na koju utječe vanjska okolina. Na primjer, čovjekova potreba za hranom stvara napetost gladi. Pojedinac koji ga doživljava mora istražiti "okoliš" i saznati koja će mu hrana (vanjski podražaji) pomoći utažiti glad. Okolina pak utječe na apetit osobe, posebne vrste hrana (talijanski ribar bi više volio prženu ribu, a govedar iz Colorada kotlet, i jedni i drugi imaju isti cilj, ali njihove potrebe zadovoljavaju različita jela).

Postoji formula P=C*M, prema kojoj su potencijalni rezultati aktivnosti organizacije (P) produkt sposobnosti (C) i motivacije (M) njezinih zaposlenika. Osim toga, zaposlenici moraju imati prilike za postizanje svojih ciljeva (kao što je odgovarajuća obuka) i potrebne resurse (alate) za to. Istovremeno, sama prisutnost ciljeva i svijest o poticajima za zadovoljenje potreba pojedinca također su snažni motivacijski čimbenici. Produktivan rad zaposlenika podrazumijeva njegovo poticanje od strane organizacije. Ako zaposlenik dobije odgovarajuću naknadu, njegove početne potrebe i motivacija su zadovoljene. S vremenom se javljaju nove potrebe i ciklus se nastavlja.

Određeni motivacijski porivi osobe rezultat su utjecaja kulturnog okruženja. Motivi utječu na stav pojedinca prema poslu, ali i životu općenito. Na primjer, prema teoriji Davida McClellanda, moguće je uvjetno razlikovati četiri dominantna impulsa (nagona), prikazana u tablici. 1.2.1

Značajne razlike u motivacijskim motivima zahtijevaju od menadžera razumijevanje odnosa prema radu svakog zaposlenika, što omogućuje učinkovito korištenje individualnog pristupa. Na primjer, prilikom postavljanja zadatka, radnik koji je motiviran za postizanje treba objasniti posebne poteškoće povezane s njegovom provedbom. Osoba motivirana kompetencijom može dobiti sličan zadatak, ali naglasak je na zahtjevnoj visokokvalitetnoj izvedbi. Poželjno je da rukovoditelj sa svakim podređenim razgovara na njegovom jeziku. Za utvrđivanje motivacije zaposlenika može se koristiti psihološki testovi, ali najbolja metoda za njihovo prepoznavanje je izravno promatranje ponašanja pojedinaca.

Stol. 1.2.1. Motivacijski impulsi prema teoriji D. McClellanda

Dva glavna pitanja s kojima se menadžer suočava:

1. Što poticati? - pitanje orijentacije

2. Kako poticati? - pitanje energije

Ako uzmemo u obzir orijentacije osobe koje su vezane samo za rad, onda u psihologiji postoje tri vrste orijentacije: na sebe, na druge ljude i na zadatak (sl. 1.2.2).

Usmjerenost na sebe je prije svega usmjerenost na zadovoljenje vlastitih potreba. Međutim, menadžeri su najčešće zainteresirani da njihovi podređeni budu orijentirani na zadatke i rezultate. M. Apter je utvrdio da je u svakom trenutku svatko od nas ili u teličkom ili parateličkom stanju motivacije. Za teličko stanje je karakteristično da je osoba prvenstveno usmjerena na neki suštinski cilj (ili osjeća potrebu da bude, prije svega, usmjerena na takav cilj). U parateličnom stanju, naprotiv, pojedinac se u početku usredotočuje na neke aspekte svoje trenutne aktivnosti i senzacije povezane s njom (ili osjeća potrebu da bude vođen njima). Pretpostavlja se da se prebacivanje iz jednog stanja u drugo događa nehotice i da nije podložno svjesnoj kontroli – možda neizravno, kroz manipulaciju okoline, uključujući njezine društvene aspekte koji uzrokuju ovo ili ono stanje.

Dobar test za utvrđivanje je li određena aktivnost telična je ako subjekt pristane dobrovoljno prekinuti aktivnost u zamjenu za postizanje cilja kojemu je bila usmjerena.

Teletika se dalje može podijeliti u dvije kategorije. Osoba orijentirana na rezultate može se nadati uspjehu ili se bojati neuspjeha. Ovu su podjelu 1953. godine uveli David McClelland i John Atkinson. Bavili su se istraživanjem motiva postignuća. Utvrdili su da su u određenim aktivnostima ljudi kod kojih prevladava strah od neuspjeha uspješniji.

Općenito, oni kod kojih dominira motiv "nada u uspjeh" preferiraju zadatke koje subjektivno percipiraju kao prosječne po težini i uspješno ih izvršavaju. Nasuprot tome, vrlo laki ili vrlo teški zadaci kod njih izazivaju dosadu i gađenje, što negativno utječe na rezultate. Ovi ljudi jednako dobro pamte činjenice vezane uz njihove uspjehe i neuspjehe, a neuspjesi ih mobiliziraju više od uspjeha.

Istovremeno, oni kod kojih dominira motiv “straha od neuspjeha” preferiraju zadatke s vrlo visokom ili vrlo niskom subjektivnom vjerojatnošću uspjeha – u prvom slučaju neuspjeh je gotovo nemoguć, au drugom je ne doživljavaju kao dokaz osobne nesposobnosti. U pravilu se uspješnije nose s takvim zadacima. Ako se ne zna koliko je jaka prijetnja neuspjeha, takvi ljudi uglavnom bježe od dovršavanja zadataka. Bolje pamte činjenice vezane uz situaciju uspjeha; osobni uspjeh ih mobilizira, a neuspjesi koče njihovu aktivnost.

Ipak, vrijedi se još jednom vratiti na temeljne pojmove i jasnije definirati teme koje ću koristiti u daljnjim raspravama o temi svog diplomskog rada. Već je jasno da je glavna zadaća menadžera ili vođe sposobnost natjerati ljude da svoj posao obavljaju učinkovito u skladu sa zadanim ciljem. Prisiljavanje znači utjecati na radnika izvana, tj. stimulirati. Ali postoje određene razlike između pojmova "motivacija" i "stimulacija".

Poticaj (lat. stimulus - poticaj, poticaj) - vanjska motivacija za djelovanje, poticaj, poticajni razlog. Podražaj je čovjeku nešto izvanjsko, podražaj karakterizira sposobnost "iritacije" ljudskih osjetila, odnosno utjecaj u funkciji podražaja mora se provoditi unutar praga ljudske osjetljivosti. Dakle, u širem smislu, podražaj je takav utjecaj jedne osobe na drugu koja ga potiče na usmjerenu akciju, nužni pokretač utjecaja. Ako utjecaj ne uzrokuje poticaj na određeno djelovanje, tada se takav poticaj može smatrati neučinkovitim.

Izrazi "motiv" i "motivacija" posuđeni su iz psihologije i karakteriziraju osobnost, njezina unutarnja stanja i stavove.

Motiv je, prema profesoru Vikhansky O.S., unutar osobe. Drugim riječima, motiv su unutarnji psihološki pokretači ljudsko ponašanje, ovo je psihološki razlog za bilo koje djelo, čin. Izvor pokretačke snage je potrebe. Kao što je Aleksej Nikolajevič Leontjev, klasik psihologije aktivnosti, ispravno primijetio, tek kao rezultat susreta potrebe s objektom koji je zadovoljava, po prvi put postaje sposoban usmjeravati i regulirati aktivnost. “Susret potrebe s objektom je čin ... objektivizacije potrebe - ispunjavanja sadržajem koji je izvučen iz okolnog svijeta. Time se potreba prevodi na stvarnu psihološku razinu, odnosno na motiv.

Prema riječima Z.K. Mamardashvilijev motiv povezan je sa željom.

Želje su naše manifestacije i svojstva u kojima se osjećamo živima, te ih stoga nastojimo ostvariti. Motiv je povezan sa željom u vrlo jednostavnom smislu: mi smo zapravo bića koja žude.

Motivacija je poriv koji uzrokuje aktivnost organizma i određuje njezin smjer. U psihologiji se ovaj pojam koristi u proučavanju psiholoških uzroka i mehanizama svrhovitog ponašanja pojedinca. Motivacija je racionalno subjektovo objašnjenje uzroka djelovanja tako što ih povezuje s normativno određenim načinima ponašanja, tj. društveno prihvatljivi za njega i referentnu skupinu. Subjekt ponekad namjerno koristi motivaciju kako bi prikrio svoje stvarne motive ponašanja (psihološka obrana).

Prema L.G. Vygotsky, osobnost osobe je sustav motivacijskih odnosa koje subjekt ima, tj. kompleks međusobno povezanih odrednica. Potonji odgovaraju određenim funkcijama:

Potrebe se aktiviraju;

Motiv – motivirajući;

Ciljevi su vodič;

Značenje - razumijevanje.

Fenomen motivacije u upravljanju radnom aktivnošću osoblja teško je opisati, jer ima složenu psihološku i socijalnu prirodu. Pritom se u motivacijskoj strukturi radne aktivnosti zaposlenika razlikuju sljedeće komponente:

Potrebe (interesi);

organizacijska kultura;

Vrijednosne orijentacije pojedinca.

Potrebe kao unutarnji izvori radne aktivnosti već su razmatrane, a bit će još razmotrene pri pregledu glavnih teorija motivacije.

Organizacijska kultura kao element motivacijske komponente ljudskog rada jesu vrijednosne orijentacije organizacije, norme ponašanja, uvjerenja koja prihvaća osoba koja u njoj radi.

Vrijednosti su kompleksi svojstava, stvari, predmeta, pojava i odnosa koje je osoba prepoznala i asimilirala, a koja imaju određeno značenje i značaj za osobu, omogućujući joj da zadovolji svoje potrebe, kao i da se ostvari kao osoba. Vrijednosti se možda ne podudaraju s potrebama, jer imaju drugačiju prirodu podrijetla.

Dakle, motiv je stanje subjektove predispozicije u određenoj situaciji za određenu vrstu aktivnosti. Motiv se proizvodi izvana, ali se formira kao unutarnje psihičko stanje pojedinca.

S psihološkog gledišta, kao što je gore opisano, motiv, a ne poticaj sam po sebi, potiče i usmjerava ljudsku aktivnost. Poticaj, stimulacija, stimulacija je nešto vanjsko za čovjeka. Poticaj može, ali i ne mora postati motiv. On će postati motiv kada se susretne s "unutarnjim" - potrebom, sustavom potreba ili već uspostavljenim sustavom motiva.

Ljudi, u smislu formiranja motivacije, žive po istim zakonima kao zečevi, vukovi i divovi misli. Stoga menadžment treba razmišljati ne toliko o poticajima koliko o motivaciji. Kod zaposlenika je potrebno generirati motive, odnosno ispravno objektivizirati njihove potrebe (na tome se, usput rečeno, temelji oglašavanje), a ne obasipati ih svakakvim poticajima. Da biste to učinili, zapamtite formulu:

poticaj + potreba = motiv.

Kako bismo potpunije otkrili koncept motivacije, vrijedi razmotriti glavne teorije nastale od kraja 19. stoljeća. Konvencionalno, teorije motivacije mogu se podijeliti u dvije skupine - neke objašnjavaju radnu motivaciju djelovanjem vanjskih čimbenika, druge vide izvor motivacije u unutarnjem svijetu osobe, njegovim potrebama, vrijednostima, težnjama.

Pristaše prvog smjera (Skinner, Taylor i njihovi sljedbenici) vjeruju da je ljudsko ponašanje reakcija na utjecaj vanjskih čimbenika (sjetimo se Pavlovljevih eksperimenata), pa se stoga ponašanje na radnom mjestu može kontrolirati pomoću sustava kazni i nagrada. . Ovakav pogled na radnu motivaciju, prilično popularan početkom stoljeća, kasnije je žestoko kritiziran zbog svog nehumanog pristupa i značajno je izgubio na popularnosti u znanstvenim krugovima, iako ga mnogi menadžeri još uvijek dijele i upravljaju svojim zaposlenicima na temelju “mrkve”. and stick” filozofija.

Drugi smjer, koji se aktivno razvija od ranih 1950-ih, iznjedrio je mnoge teorije koje pokušavaju objasniti motivaciju sa stajališta unutarnjeg svijeta osobe. Neki od njih su kupljeni U zadnje vrijeme svjetsku slavu u znanstvenim i menadžerskim krugovima.

Svaki od njih ima svoje snage i slabe strane Do sada nije stvorena univerzalna teorija motivacije. Neki koncepti rade bolje u nekim uvjetima (nacionalne kulture, organizacije, u odnosu na određene profesije), drugi - u drugima. Menadžeri trebaju zapamtiti da je motivacija složena pojava, koja je uvelike određena individualnim karakteristikama zaposlenika. Učinkovito upravljanje proizvodno ponašanje zahtijeva od menadžera stalnu analizu i uzimanje u obzir ovih značajki, kao i organizacijskog konteksta.

Ispod su glavne odredbe različitih teorija motivacije:

Teorija instrumentalnosti.

Vrsta - taylorizam, teoretičar - F. Taylor.

Značenje: Osnova za loše osmišljene pokušaje motiviranja ljudi poticajima. Često se koristi kao neizravno obrazloženje za plaću temeljenu na učinku, iako je to rijetko učinkovit motivator.

Tip - hijerarhija potreba, teoretičar - A. Maslow.

Značenje: Naglašava raznolikost potreba koje motiviraju ljude i naglašava da zadovoljena potreba više nije motivirajući čimbenik. Ideja hijerarhije ima malu praktičnu vrijednost

2-faktorski model.

Vrsta - statistički čimbenici koji dovode do nezadovoljstva, teoretičar - F. Herzberg.

- čimbenici koji su svojstveni ovom poslu (intrinzični motivatori ili čimbenici koji vode do zadovoljstva), kao što su postignuća, priznanja, sam proces rada, unutarnji rast;

– čimbenici izvan rada (vanjski motivatori ili čimbenici higijene), kao što su plaća i radni uvjeti.

Značenje: Označava niz osnovnih potreba, tj. postignuće, priznanje, napredovanje, neovisnost i sam proces rada. Ima snažan utjecaj na model rada (njegovo obogaćivanje). Skreće pozornost na intrinzične i ekstrinzične motivatore i činjenicu da intrinzični motivatori imaju dugotrajniji učinak. Pojačava pretpostavku da bi sustav nagrađivanja trebao predstavljati i financijske i nefinancijske nagrade.

Teorija procesa (kognitivnih).

Vrsta - teorija očekivanja, teoretičar - Vroom, L. Porter, E. Lawler

– percipirani odnos između truda i učinka,

- percipirani odnos između pokazatelja uspješnosti i značaja (valencije) rezultata za određenu osobu. Trud ovisi samo o tome koliko je vjerojatno da će nagrade uslijediti nakon truda i je li nagrada toga vrijedna.

Značenje: Ključna teorija iza pristupa nagrađivanju jest da mora postojati veza između truda i nagrade te da nagrada mora biti ostvariva i vrijedna.

Vrsta - teorija pravde, teoretičar - D. Adams

Značaj: Potreba za razvojem praktičnih mjera za pravednu praksu nagrađivanja i zapošljavanja.

1.3 Oblici i metode poticanja učinkovitog rada osoblja

Svatko od nas želi raditi ono što voli i za to biti nagrađen. plaće.

Sustav moralnih i materijalnih poticaja za rad uključuje niz mjera usmjerenih na povećanje radne aktivnosti ljudi i, kao rezultat toga, povećanje učinkovitosti rada i njegove kvalitete.

Kakav bi trebao biti idealan posao za podređene? U odgovoru na ovo pitanje ne treba težiti pretjeranoj specifičnosti i originalnosti. Svejedno, rijetko je moguće uzeti u obzir razlike u ukusima i osobnim mišljenjima svih, stoga menadžer, u pravilu, nastoji povećati integralnu produktivnost i koristiti skup mjera moralnih i materijalnih poticaja, koji bi trebali temeljiti na sustavu optimalne radne motivacije (OMT).

Na strateškoj razini Postoje tri vrste politika u upravljanju interesom osoblja za njihov rad:

1. Prevladavanje sustava stimulativnih učinaka na osoblje organizacije. U ovom slučaju, organizacija se fokusira na korištenje različitih poticaja (obično materijalnih) za povećanje interesa zaposlenika organizacije za produktivan rad. Na primjer, kako je F. Taylor naveo ovaj pristup, da bi se kod zaposlenika stvorio interes za visoke rezultate njihova rada, potrebno je osigurati nedvosmislen odnos između rezultata rada i plaća.

2. Prevladavanje sustava motivacijskog upravljanja osobljem organizacije. Ova vrsta politike pretpostavlja vodeći naglasak povezan sa snažnim ideološkim djelovanjem vodstva unutar organizacije, s aktualizacijom nezainteresiranog entuzijazma zaposlenika itd.

3. Skladan spoj kompleksa poticajnih učinaka i motivacijskog upravljanja kadrovima, uz obuhvatnu (bazičnost) motivacijske politike. Ovaj pristup se može smatrati najoptimalnijim, uklanjajući ekstreme prva dva pristupa. Takvu politiku u pravilu provode svestrano razvijene organizacije, u kojima je već formirana vrijedna korporativna kultura, uz podršku te kulture pravednim mehanizmom raspodjele materijalnih koristi organizacije.

Zašto onda u kombinaciji motivacijske i poticajne politike motivacijska djeluje kao “obuhvatna”? Činjenica je da je korporativna kultura, koja uključuje mehanizme za upravljanje motivacijom osoblja, puno čvršći temelj od materijalni poticaji. Takva će organizacija, primjerice, moći preživjeti u teškim vremenima krize, što teško da će uspjeti u organizaciji u kojoj je temelj interesa za rad zaposlenika samo visoke plaće i nagrade. Osim, praktično iskustvo najuspješnije japanske tvrtke u tom području HR strategija potvrđuje da su korporativna kultura i vrijednosne orijentacije puno važnije od materijalnih nagrada i drugih poticaja.

Pri razvoju sustava motivacije i poticaja za osoblje organizacije izuzetno je važno uzeti u obzir dva aspekta: kvalitativni stupanj života organizacije i tipologiju zaposlenika.

Temelji sustava optimalne radne motivacije (SOMT) trebali bi činiti temelj pravednog sustava radne motivacije radnika. Kršenje bilo kojeg od njih čini sustav motivacije neučinkovitim ili čak štetnim. Orijentacija sustava motivacije rada treba odgovarati strategiji upravljanje osobljem, a strategija upravljanja osobljem treba se uklopiti u cjelokupnu strategiju organizacije i uzeti u obzir osobitosti vanjskih uvjeta u odnosu na organizaciju, kao što su:

· Pravno okruženje: COMT treba uzeti u obzir postojeće radno i drugo zakonodavstvo;

· Gospodarsko okruženje: stanje na tržištu rada i općenito ekonomski uvjeti u državi, regiji itd.

· Društveno okruženje: prosječan životni standard ( životni minimum), značajke profesionalnih i javne udruge, koji na ovaj ili onaj način uključuju zaposlenike organizacije, razinu kriminala, izglede regije, razinu napetosti itd.

· Politička situacija: opća politička situacija u regiji (prisutnost štrajkova, štrajkova itd.);

· Čimbenici tehnološkog razvoja industrije.

· Sociokulturni čimbenici: kulturne tradicije, utvrđene društvene norme ponašanja itd.

· Čimbenici okoliša: stanje okoliša, posebno u nepovoljnim uvjetima okoliša.

Sustav motivacije za rad treba uključiti kao dio mehanizma optimalnog poticanja rada.

Sustav optimalne radne motivacije osmišljen je tako da zaposlenicima osigura odgovarajuću motiviranost za rad u organizaciji i opseg njihovih profesionalnih zadataka.

COMT potiče takav rad zaposlenika koji je vrijedan organizaciji. U tom smislu, CMT bi trebao biti usmjeren na:

održavanje potrebne izvedbe;

· povećanje produktivnosti;

Održavanje organizacijskih standarda

Poboljšanje standarda organizacije.

Na temelju navedena tri tipa ponašanja aktivnosti (pojedinca, subjekta i osobnosti) i normativne suštine bilo koje aktivnosti, dobivamo univerzalnu troblokovnu strukturu sustava optimalne radne motivacije.

Prvi blok COMT(1): pojedinačni aspekt. Ovaj blok služi općem interesu za rad uključenog zaposlenika u ovoj organizaciji;

Drugi blok COMT(2): subjektivni aspekt. Ovaj blok služi izvedbena disciplina i produktivni normativni interes, te aktivnost radnika

Treći blok COMT(3): osobni aspekt. Funkcija ovog bloka je upravljanje motivacijom zaposlenika, s ciljem racionalizacije njihove radne (kreativne, inovativne, itd.) aktivnosti zaposlenika.

Uvedena tri bloka čine svojevrsna "tri kita" na kojima treba graditi sustav motivacije osoblja.

Načini moralnog poticanja

Krajem 60-ih i početkom 70-ih. Neki stručnjaci neovisno su došli do zaključka da se svi koji se bave problemima upravljanja proizvodnjom susreću s poteškoćama koje se temelje na činjenici da je posao koji se obavlja u većini slučajeva neatraktivan za izvođače. S tim u vezi, 15 točaka identificirano je kao najvažnije za obavljanje poslova u poduzećima.

Na temelju gore navedenih glavnih načela razvijen je model karakteristika rada u smislu motivacije Heckmana i Oldhama.

Pogledajmo redom svaki od ovih osnovnih parametara rada i utvrdimo što znače i kako utječu na "psihološko stanje" radnika, koje određuje odnos ljudi prema radu.

Raznolikost vještina i sposobnosti

Ovaj pojam označava opseg u kojem posao zahtijeva niz radnji u svom obavljanju, a koji uključuje korištenje različitih vještina i talenata osoblja.

Ako zaposlenik osjeća da netko drugi može isto tako dobro obaviti posao, onda mu to vjerojatno neće biti od vrijednosti i malo je vjerojatno da će se osjećati ponosnim na zadatak. Posao koji ne koristi vrijedne vještine zaposlenika ne uzrokuje potrebu za daljnjim usavršavanjem.

Postoji i optimalna razina raznolikosti. To je individualno za svakog zaposlenika. Dakle, isti posao jednog zaposlenika može se smatrati dosadnim, ali za drugog se čini da ima nestabilan i isprekidan karakter, u vezi s kojim je nemoguće utvrditi bilo koji specifičan način njegove provedbe.

Radni integritet

Ovaj parametar se odnosi na izvršenje radne operacije u cjelini i određenog dijela posla, tj. raditi od početka do kraja s vidljivim rezultatima.

Važnost rada

Ovaj parametar odnosi se na stupanj utjecaja posla koji se obavlja na život ili rad drugih ljudi u organizaciji ili u vanjskom okruženju. Radnici koji zatežu kočione matice zrakoplova svoj posao smatraju vrlo važnim, za razliku od radnika koji spajalicama pune kutije za papir. U isto vrijeme, razina vještina je približno ista.

Pojam važnosti usko je povezan sa sustavom vrijednosti izvođača.

Posao može biti zanimljiv i uzbudljiv, ali ljudi će ostati nezadovoljni sve dok ne osjete da je njihov posao važan i da ga treba obaviti.

Autonomija

Autonomija karakterizira u kojoj mjeri posao pruža slobodu i neovisnost zaposlenika u izradi rasporeda za obavljanje posla i radnji koje se koriste za postizanje željenog rezultata. Ako odluke donose drugi ljudi, malo je vjerojatno da će se dobar radni učinak smatrati nagradom. Osoba će osjećati da kvaliteta obavljenog posla ovisi o ispravnosti tih odluka, a ne o vlastitom trudu. Neće biti osjećaja "vlasništva" nad radom.

U nedostatku (iz nekog razloga - na primjer, korištenje pokretne trake) cjelovitosti, autonomija je također nemoguća, jer može doći do kršenja ukupne koordinacije provedbe pojedinačnih radnji.

Količina autonomije ovisi o pojedincu. Za svakog zaposlenika postoji optimalna razina autonomije koja mu daje pravi osjećaj osobne odgovornosti i ne dovodi do stresa.

Povratne informacije

Povratna informacija zaposlenicima daje informacije o kvaliteti njihova rada. Učinkovitost povratne informacije ovisi o integritetu rada. Puno lakše pružiti Povratne informacije na temelju rezultata “dovršenog rada” nego na njegovom zasebnom fragmentu.

Proširujući frontu svakog posla tako da je zaposlenik odgovoran za nekoliko međusobno povezanih operacija, povećavamo autonomiju. Istodobno povećava integritet rada, a time i brzu i učinkovitu povratnu informaciju. Istovremeno, zaposlenik intenzivno koristi samopregled, tj. osobne povratne informacije. On ima priliku sam otkriti nedostatke, što se percipira puno lakše nego da mu je netko drugi ukazao na tu grešku.

Važnost povratne informacije je očita. Ljudi moraju znati koliko dobro rade svoj posao. Menadžeri su važan izvor takvih povratnih informacija. Ipak, najbolja povratna informacija nastaje kada zaposlenici kontroliraju kvalitetu vlastitog rada.

Prva tri gore razmotrena čimbenika pridonose ocjeni rada u smislu njegove složenosti, vrijednosti i nužnosti. Ako posao nema te parametre, tada neće biti intrinzično motiviran. Dobra kvaliteta njegove izvedbe neće stvoriti osjećaj postignuća, niti osjećaj novosti ili stjecanja bilo čega korisnog.

Posao koji zadovoljava sve navedene čimbenike interno motivira zaposlenike, osigurava dobra kvaliteta obavljen posao daje zadovoljstvo. Stvara osjećaj osobnog doprinosa pruženim proizvodima ili uslugama, daje zaposlenicima osjećaj vlasništva.

Samo takav rad omogućuje čovjeku da se izrazi, svojstveno njegovoj društvenosti. Rad bi trebao biti ugodan.

Metode materijalnog poticanja.

Do sada smo razmatrali poticajne čimbenike, uglavnom u svjetlu psiholoških potreba, učinaka na intrinzičnu motivaciju. Međutim, mehanizam za optimalno poticanje porođaja je korištenje materijalnih motivacija, koje su danas iste iu mnogim slučajevima se u potpunosti opravdavaju. To znači da pregled načina motiviranja zaposlenika ne bi bio potpun bez razmatranja ekonomskih (ili materijalnih) načina motiviranja.

Za učinkovitost materijalne motivacije potrebno je razviti shemu nagrađivanja za učinak, sustav plaćanja po komadu ili ugovori o radu. Ovaj zadatak nije nimalo lak, budući da je situacija u svakoj firmi jedinstvena i stoga sustav bonusa mora biti jedinstven za svaki slučaj. Ovisi i o specijalizaciji osoblja.

Značajan problem u području upravljanja proizvodnjom je značajno nadmašivanje stopa rasta plaća nad stopama rasta produktivnosti rada, što dovodi do smanjenja stimulativne moći plaća.

Sustav plaćanja treba stvoriti osjećaj povjerenja i sigurnosti kod ljudi, uključiti učinkovita sredstva stimulacije i motivacije te osigurati proces reprodukcije utrošene energije (vraćanje radnika).

“Plaća je mjera rada (radni doprinos), izražena u novčanim jedinicama, koja je ujedno mjera cijene rada i mjera produktivnosti rada”.

Plaća zaposlenika je:

plaćanje troškova radna snaga specijalista

osiguranje novčanih i drugih sredstava zaposleniku u skladu s rezultatima njegova rada

Dakle, nadnice su novčani ekvivalent doprinosa rada u primitku proizvoda i troška radne snage radnika, plaćenog radniku.

Visina plaće mora biti veća od iznosa financijskih sredstava potrebnih zaposleniku za obnovu energetskih (fizičkih, intelektualnih i dr.) resursa koje zaposlenik utroši na rad. Ako je iznos sredstava nedovoljan za obnavljanje potrošene energije i općenito za održavanje individualnog života, tada će zaposlenik postati nezadovoljniji i negativniji u odnosu na posao, što će neminovno utjecati na rezultate njegovog rada. To su ograničenja za zaposlenike.

S druge strane, visina sredstava koja se isplaćuju zaposleniku kao plaćanje za njegov rad treba biti u korelaciji s učinkovitošću njegova rada. Trošak proizvoda (proizvoda, usluge itd.) koji je stvorio zaposlenik uključuje, sastavni dio, materijalizirana radna energija (zajedno s troškovima materijala i svim neenergetskim troškovima). Plaćanje rada ne samo da ne bi smjelo premašiti trošak stvorenog proizvoda, već niti trošak materijalizirane radne energije u proizvodu. U suprotnom, poslodavac kao poduzetnik riskira da ostane bez dobiti. To su ograničenja poslodavca.

Teškoća pronalaženja optimuma između navedenog antagonizma između poslodavca i posloprimca posebno je izražena u nedostatku utvrđenih standarda nagrađivanja rada stručnjaka pojedine struke u društvu. I ovdje je potrebno navesti osnovne principe mehanizma optimalne stimulacije rada:

· “Pravilo poticanja normativnog povratka snaga i stege”. Ovaj element potiče izvedbenu disciplinu i aktivnost. (Promicanje realizacije tekućih zadataka u skladu sa zahtjevima (funkcije djelatnika, odjela, jedinice i sl.)). Pravilo za poticanje normativnog povrata snaga i stege treba sadržavati uvjete usmjerene na ispravljanje zaposlenika koji krši opću disciplinu organizacije, proizvodne, tehnološke, položajne norme i sl. i sadržavati uvjete usmjerene na poticanje zaposlenika u različitim oblicima:

· "Pravilo za poticanje racionalizatorske djelatnosti". Funkcija ovog elementa je poticanje racionalizacijske (kreativne, inovativne itd.) aktivnosti zaposlenika, njegovo sudjelovanje u normativnoj organizaciji rada. Drugim riječima, to je poticanje djelovanja zaposlenika usmjereno na poboljšanje standarda i razvoj (ili izlazak iz krize) jedinice, odjela, organizacije i sl. U tom smislu preporučljivo je da se plaća zaposlenika sastoji od najmanje dva dijela: plaća (100%) \u003d tarifa (60–70%) + ned (30–40%) (plaćanje sukladnosti).

Istovremeno, metode optimalnog sustava rada trebaju biti prepoznate kao pravedne od strane zaposlenika organizacije, a poticaji stvoreni u okviru sustava trebaju održavati visok stupanj zadovoljstva zaposlenika njihovim materijalnim i moralnim položajem (jer o tome uvelike ovisi visina dobiti koju poduzeće ostvaruje).

Tipologija subjekata na koje je usmjeren motivacijski i poticajni učinak može imati različite naglaske: ovisno o normativnoj primjerenosti, stupnju stručnosti, stupnju odgovornosti, subjektu odgovornosti, stupnju sudjelovanja u dobiti, radnom stažu itd. Prilikom konstruiranja hijerarhije naglasaka poticaja, čimbenici kao što su: faza života organizacije, uspostavljene tradicije, strategija za budući život organizacije, smjer korporativne kulture, priroda kadrovske politike itd. uzeti u obzir.

Dakle, struktura plaća uključuje: osnovne stope, bonuse, socijalne programe.

osnovna stopa. Vjeruje se da bi osnovna plaća trebala biti dovoljna da u tvrtku privuče zaposlenike potrebnih kvalifikacija i obuke. Ne bi smio premašiti 70 - 90% ukupnog dohotka koji prima zaposlenik. Povećanja osnovnih plaća trebaju biti strogo u skladu s povećanjem produktivnosti na razini grupe radnika ili poduzeća u cjelini. Ostvareni životni standard ne može se smatrati osnovicom za određivanje visine osnovice plaće.

Visina osnovice treba biti povezana s razinom odgovornosti zaposlenika i njegovom učinkovitošću. Omjer osnovica po razinama odgovornosti ima stepenasti karakter (slika 1.3.4).

R1 - jedna ili više glavnih radnih funkcija se ne obavljaju;

R2 - općenito, rezultati rada odgovaraju zadanim;

R3 - zaposlenik nadprosječno obavlja svoje poslove;

R4 - zaposlenik je značajno uspješan na poslu;

S - upisuje se iznimno.

Financijski poticaji se daju, počevši od stupnja "usklađenosti zaposlenika s utvrđenim zahtjevima". Takvih je zaposlenika oko 60% od ukupnog broja, značajno premašuju uvjete - oko 10%, a jednostavno premašuju uvjete od 20%. Otprilike 10% zaposlenika koji ne ispunjavaju utvrđene uvjete uopće se ne potiče.

Tvrtka može vršiti dodatna plaćanja temeljem ciljeva koji su utvrđeni programom poticaja rada.

Poticanje inovacija

Inovacijski orijentirane tvrtke, osim toga, veliku pozornost posvećuju organizaciji poticanja kreativnosti. Tako, primjerice, IBM potiče inovacije koje nalaze primjenu. Ako se prijedlog prihvati, njegov autor dobiva 25% ukupne uštede u roku od dvije godine nakon njegove provedbe. 3M pruža financijsku potporu aktivnostima inovatora u dva područja: sloboda korištenja do 15% radnog vremena; pružanje značajne resursne potpore (sustav dotacija i subvencija).

Naknada za kvalifikaciju

Američki stručnjaci razvili su sustav nagrađivanja koji se naziva "plaćanje za kvalifikacije" (PQ). Bit ovog sustava je da razina plaćanja ne ovisi samo o složenosti obavljenog posla, već io skupu specijalnosti koje zaposlenik može koristiti u svom radu. U ovom slučaju ne plaćaju za ono što on radi, već za ono što zna, tj. ne plaća se sam rad, već rast kvalifikacija i, prije svega, broj svladanih specijalnosti.

Značajni čimbenici u provedbi OZK su postojanje konsenzusa između uprave i sindikata, kohezija članova tima na temelju međusobnog pomaganja i pristanka. Bez toga primjena ovog sustava nagrađivanja može imati suprotan učinak, tj. dovesti i do smanjenja učinkovitosti proizvodnje i povećanja socijalne napetosti. Općenito, "plaćanje za kvalifikaciju" znači da s razvojem svake nove specijalnosti izvođač dobiva povećanje plaće, dok se stečeno znanje mora na ovaj ili onaj način koristiti u radu.

Mehanizam ovog sustava uključuje koncept "kvalifikacijske jedinice", koja određuje količinu znanja, vještina, sposobnosti potrebnih za obavljanje novog, dodatni posao primanje drugog džeparca.

Općenito se slaže da su sva poduzeća koja su implementirala OQK sustav naglo povećala troškove obuke osoblja, a zbog činjenice da se obuka provodi u radno vrijeme, odnosno povećao gubitak vremena proizvodnje. Ipak, stručnjaci vjeruju da se dodatni troškovi rada nadoknađuju povećanom produktivnošću rada i smanjenim troškovima proizvodnje (prema nekim izvješćima, oni su 30–50% niži nego kod tradicionalnih plaća), što zauzvrat omogućuje do 10 - 15% fonda radnog vremena potrošiti na obuku i prekvalifikaciju zaposlenika (prema uobičajenom sustavu - 3-4%).

Istraživanje je omogućilo utvrđivanje glavnih prednosti OZK-a:

Osiguravanje veće mobilnosti radne snage unutar poduzeća zbog rotacije poslova;

Veliko zadovoljstvo poslom;

Smanjenje razine fluktuacije osoblja;

Smanjenje gubitka radnog vremena;

Povećanje produktivnosti rada;

Povećanje kvalitete proizvoda.

Općenito, sustav OZK smatra se učinkovitim i obećavajućim, unatoč nizu relativno negativnih posljedica. Povećanje troškova rada uvelike je neutralizirano povećanom fleksibilnošću i produktivnošću rada. Važno je i to što radnici izražavaju sve veće zadovoljstvo ovim sustavom plaćanja, smatrajući ga pravednijim. Visina plaćanja za OZK ovisi u većoj mjeri o njihovim sposobnostima, predanosti, željama, a ne o iskustvu ili nerazumnom upravljačke odluke prilikom kadriranja.

Istovremeno, zaposlenik bolje razumije i vrednuje svoj doprinos učinku. proces proizvodnje povećanje stupnja odgovornosti. U konačnici, sve to utječe na rast kvalitete proizvoda i ukupne produktivnosti rada.

Sudjelovanje radnika u dobiti

Pod sustavima sudjelovanja radnika u dobiti poduzeća podrazumijeva se podjela između njih i poduzeća dodatnog profita dobivenog kao rezultat povećane produktivnosti ili kvalitete.

Sudjelovanje u raspodjeli dobiti danas je raširen sustav nagrađivanja. Razvoj ovog sustava započeo je pokušajima poboljšanja organizacije plaća zaposlenici kako bi se pojačao njegov motivacijski utjecaj na rezultate rada. Za to je opravdana mogućnost isplate iz dobiti ili dohotka poduzeća onim zaposlenicima čiji je doprinos formiranju dobiti poduzeća bio najznačajniji i očitiji. Međutim, korištenje sustava podjele dobiti stvara interes zaposlenika za učinkovit rad današnjice, ali ne potiče na uzimanje u obzir proizvodne djelatnosti dugoročni izgledi za razvoj organizacije. Temelji se na pokazateljima ukupne ili knjigovodstvene dobiti, koji odražavaju, prije svega, rezultate komercijalne djelatnosti organizacije (veličina prometa, stanje prodajnih tržišta, razina cijena).

Postoji niz ključnih pitanja o čijem rješenju ovisi učinkovitost provedbe programa raspodjele dobiti:

Tko bi trebao biti uključen u razvoj i provedbu plana, kako će se stupanj sudjelovanja u tim procesima raspodijeliti između uprave i radne snage;

Jedinica koje će veličine biti obuhvaćena planom;

Koji će se kriterij koristiti za ocjenu doprinosa rada.

Prave promjene u odnosu između menadžmenta organizacije i zaposlenika mogu nastupiti tek nakon uspješno rješenje sva gore navedena pitanja. Ovakav pristup raspodjeli dobiti može dovesti do temeljnih promjena u konceptu koji određuje vlasništvo svakog zaposlenika organizacije. U ovom trenutku položen je glavni poticajni početak ovakvih programa.

Sudjelovanje u dobiti poduzetnici koriste kao sredstvo održavanja socijalni mir unutar organizacije, te kao čimbenik povećanja interesa za njezin ekonomski uspjeh. Sustavi sudjelovanja u dobiti razlikuju se po pokazateljima, uvjetima isplate i krugu primatelja tih isplata. Ovi sustavi imaju svoje različite zemlje svijetu, što je posljedica povijesti gospodarskog razvoja, mentaliteta zemlje, tradicije ili običaja radni vijek. Jedno je svima zajedničko: podjela dodatnog profita između organizacije i zaposlenika.

Značajka sustava podjele dobiti je da učinak njegove primjene ne djeluje odmah, već nekoliko godina nakon njegove primjene. To se može objasniti psihološkim djelovanjem ovisnosti, prema kojem se najveći učinak od prihvaćenog ili neprihvaćenog utjecaja postiže tijekom vremena. Istovremeno, sustav podjele dobiti ima i svoju specifičnu primjenu. Omogućuje visok ekonomski i društveni učinak u slučajevima kada zaposlenici imaju pravovremene i točne informacije o aktivnostima organizacije. Sustav podjele dobiti neće biti dovoljno učinkovit ako ne obuhvati sve osoblje organizacije.

Važan problem je i raspodjela dobiti između iznosa koji se izdvajaju za osiguranje sustava sudjelovanja u dobiti i za razvoj proizvodnje. Mali iznosi koje uprava oduzima za raspodjelu među zaposlenicima možda neće biti dovoljni da se osjećaju da stvarno koriste dobit organizacije. Plaćanja velikih iznosa smanjuju troškove razvoja proizvodnje, što potkopava izglede za razvoj organizacije i prijeti da će se pretvoriti u ekonomske poteškoće u bliskoj budućnosti. Stoga je vrlo važno pravilno raspodijeliti sredstva između sustava reprodukcije i sustava podjele dobiti.

U svojoj srži, sustav podjele dobiti element je operativnog upravljanja organizacijom usmjerenog na osiguranje dobiti. Zaposlenik podjednako s vlasnikom dijeli rizik kratkoročnog smanjenja prihoda kako bi u budućnosti ostvario bolje rezultate i nadoknadio gubitke danas.

Poseban oblik sudjelovanja u dobiti organizacije je novčani bonus ili bonus dionica.

Bonus je oblik nagrađivanja čija je suština određivanje sustava sudjelovanja osoblja u prošlogodišnjoj dobiti. Za određivanje njegove veličine odlučujući su ekonomski rezultati poslovne godine. Menadžment određuje visinu isplate, au mnogim slučajevima isplata je nesrazmjerna dinamici dobiti kako bi se izbjegla prevelika skokova u tom dodatnom novčanom isplaćivanju zaposlenika.

Prednosti bonusa su u tome što njihova isplata daje snažnu radnu motivaciju i potiče čak i zaostale radnike na visoko produktivan rad, budući da se u obračunu uzimaju u obzir stvarni rezultati pojedinog zaposlenika. Sustav plaćanja bonusa prilično je fleksibilan, njihova veličina varira ovisno o broju osoblja na koje se odnose.

Tekuća plaćanja, bilo u novcu ili dionicama, vrše se na kraju izvještajnog razdoblja. Korporativna zarada i individualni učinak najčešći su temelj za određivanje bonusa. Isplata bonusa može biti trenutna, odgođena ili produžena za 3-5 ljetno razdoblje.

Ne mogu sve metode ekonomskih poticaja imati motivacijski učinak na zaposlenike, no postoji nekoliko temeljnih odredbi o bonusima koje ne utječu na specifičnosti poduzeća i koje su univerzalne. Njima bi se pri uvođenju metoda ekonomske motivacije trebao rukovoditi menadžer.

1.4 Primjena Maslowljeve piramide u suvremenim uvjetima

Unatoč očitoj ljepoti i logici teorije hijerarhije potreba, sam A. Maslow je u svojim pismima primijetio da je teorija koja ga je proslavila primjenjiva na razumijevanje potreba čovječanstva u cjelini, kao filozofska generalizacija, ali nikako ne može koristiti u odnosu na određenu osobu.

Ipak, unatoč autorovom uvjerenju da je njegova teorija neprimjenjiva na stvarne ljude, Maslowljeva teorija hijerarhije potreba već je preživjela tisuće (možda desetke tisuća) pokušaja da se primijeni na stvaran život kao osnova za izgradnju sustava motivacije i poticanja rada. Nijedan od ovih pokušaja nije bio uspješan zbog individualnog i jedinstvenog sustava vrijednosti svake osobe. Doista, gladan umjetnik koji doživljava glad, tj. „fiziološka potreba najniže razine“, neće prestati slikati svoje slike, tj. zadovoljiti potrebe više razine. Dakle, potreba više razine nije uvijek logičan (hijerarhijski) nastavak potreba niže razine.

Kako bi riješili „problem gladnog umjetnika“ mnogi su se istraživači služili različitom raspodjelom potreba (motivirajućih čimbenika) u zasebne skupine, no, na ovaj ili onaj način, velika većina autora (Adams, Porter, Lawrence, Vroom, Locke, Griffin) , Hackman, Oldham i dr.) dolazi do zaključka da motivacijski čimbenici, potrebe i očekivanja postoje paralelno, ne proturječe jedni drugima, već se međusobno nadopunjuju, a za svakog pojedinca kombinacija motivacijskih čimbenika i potreba je jedinstvena.

Da bismo se složili oko ideja koje su razvile i dopunile hijerarhijsku teoriju potreba, vrijedno je razmotriti tipično stanje motivacijskih sustava u poduzećima. Obilje teorija i pristupa koji imaju neke zajedničke točke moguće je integrirati u jedinstven konceptualni sustav samo modeliranjem postojećeg stanja nekih stvarnih objekata, koji će otkriti bit zajedničku svim teorijama i pristupima, “filtrirajući” neslaganja i nesuglasice. Da biste to učinili, prikladno je koristiti "Maslowljevu piramidu", kao najpotpuniju u smislu konceptualnog ili generaliziranog opisa potreba.

U svrhu takvog modeliranja, koje omogućuje određivanje mjesta i uloge moralnih i materijalnih stimulansa, zgodno je koristiti Maslowljevu piramidu, zaokrenutu za 90°. To nam daje bitno drugačije razumijevanje zadataka sustava motivacije osoblja. Ovakvom transformacijom Maslowljeve piramide dobit ćemo dijagram količine (volumena) potreba koje zadovoljava organizacija sa standardnim sustavom plaća. Opravdanje ispravnosti ovakvog pristupa je da je svaka organizacija odraz društva za koje vrijedi Maslowljeva piramida, imperativ.

Paralelna motivacija osigurava sustavu upravljanja takva svojstva koja bi svakom zaposleniku omogućila zadovoljenje svih kategorija potreba navedenih u Maslowljevoj teoriji. Time se uklanjaju proturječja između hijerarhijskih teorija i teorija paralelnih potreba.

Bez sumnje, svaki zaposlenik ima svoj sustav vrijednosti, koji određuje jedinstven skup i omjer faktora motivacije. Stoga bi sustav motiviranja u organizaciji zaposlenicima trebao omogućiti najširi i najfleksibilniji izbor motivacijskih sredstava, unutar kojih svaki zaposlenik za sebe bira ono što za njega ima najveću vrijednost.

Takav pristup obično nailazi na čuđenje menadžera - "što, ulagati novac i sredstva u transformaciju organizacije u socijalno osiguranje ili krug vještih ruku?". Daleko od toga. Ciljevi sustava poticaja trebaju odgovarati ciljevima poduzeća, prvo (i, ako je poduzeću potrebno, treba stvoriti krug za krojenje i šivanje), i, drugo, treba osigurati osiguranje funkcija, procesa i procedure poduzeća s potrebnim i dostatnim kompetencijama. A u sklopu privlačenja i zadržavanja kompetencija, potrebno je osigurati što ugodnije uvjete rada za zaposlenika – kako u smislu zadovoljenja “fizioloških” potreba, tako i u cijelom spektru Maslowljeve piramide.

Dakle, glavna zadaća motivacijskog sustava trebala bi biti transformacija "trokuta" obrnute Maslowljeve piramide u pravokutnik, tj. davanje jednakih poticajnih težina svim čimbenicima koji utječu na motivaciju osobe u organizaciji (slika 1.4.2).

Razmatrajući dobiveni model (sl. 1.4.2 i sl. 1.4.3), jasno se očituju zadaće različitih aktivnosti koje čine predmet upravljanja sustavom motivacije i poticanja rada. Štoviše, mjesto i uloga organizacijskih, moralnih i materijalnih čimbenika poticanja rada mogu se slikovito prikazati.

Neke se potrebe mogu i trebaju zadovoljiti samo financijski, neke samo moralno, no velika većina potreba može se zadovoljiti samo kombinacijom moralnih (uključujući organizacijske, tj. očito ugrađene u sustav upravljanja) i materijalnih čimbenika. Pritom je važno da različite kategorije radnika budu različito motivirane.

Omjer moralnih i materijalnih poticaja za odjel računovodstva i odjel prodaje trebao bi biti bitno drugačiji. Definicija ovog omjera leži u pažljivom formuliranju ciljeva pojedine jedinice ili zaposlenika u kontekstu ukupnih ciljeva poduzeća. Budući da ima mnogo zaposlenika, a postavljanje ciljeva za svakog od njih treba biti u skladu s općim ciljevima organizacije, logično je pretpostaviti postojanje određenog zajednički sustav motivacija primjenjiva na svakog zaposlenika. Čimbenici poticaja i motivacije za rad mogu se klasificirati prema formulaciji potreba u Maslowljevoj hijerarhiji:

1. Potreba za samoizražavanjem. Jedna od najkritičnijih potreba. Poznato je da je kreativnost "metamotivator" uz "potragu za istinom", "služenje drugima" i "brigu". Takve „metamotivatore“ potrebno je držati pod kontrolom, a još bolje – njima upravljati. Da biste riješili ovaj problem, trebali biste koristiti:

Organizacijske poluge (linija 1), poput preuzimanja odgovornosti vrhunskih menadžera i kreativnih stručnjaka za rad (sudjelovanje) u komisijama, odborima, odborima ili radnim skupinama, vođenje projektnog rada;

Nematerijalne (red 2) metode stimuliranja osoblja u smislu formiranja klubova, kružoka, timova, amaterskih kazališta i sl. Nažalost, mnogi menadžeri to ne vide kao učinkovito ulaganje. Ipak, formiranje zajedničkih ciljeva (sportskih, natjecateljskih, konstruktivnih, kreativnih itd.) bitno utječe na ukupni timski duh tima, ujedinjuje ga i motivira;

Materijalne metode (linija 3) - poticanje racionalizacije i inventivnosti (blažene uspomene BREEZE), kružoci kvalitete, podrška pri značajnim događajima u životu zaposlenika, darovi i sl. Pravednom procjenom kreativnog doprinosa zaposlenika značajno se povećava njegova lojalnost i želja za radom u tvrtki.

2. Potreba za poštovanjem i priznanjem. Uglavnom, takva potreba postoji kod menadžmenta poduzeća, kojemu je status pokretačka snaga. Karakteristično je da se glavni motivirajući (ili demotivirajući) učinak uglavnom ostvaruje usporedbom sa zaposlenicima susjednog poduzeća koji su dio ispitanikaove socijalne skupine. U sklopu upravljanja ovom potrebom treba primijeniti sljedeće:

Organizacijske poluge (linija 1), pokazujući menadžeru priliku za profesionalni rast i postignuća društveni položaj(status), što je glavno kod stimuliranja menadžera;

Nematerijalne poluge (red 2), kao što su naziv radnog mjesta (status), počasno članstvo u raznim udrugama, objavljivanje članaka, korištenje na izložbama kao predstavnik tvrtke, naslov najboljeg u struci, diplome i zahvalnost, bonovi, socijalne usluge itd.;

Materijalne metode (linija 3) - poticanje aktivnosti zaposlenika, konkurentna razina nagrađivanja, podrška značajnim događajima u životu zaposlenika, darovi i sl.;

Poluge slike (PR, red 4) - opća slika tvrtke, birokratski dodaci s imenom ili znakom tvrtke, status zaposlenika uspješnog modernog poduzeća, prestiž.

3. Potreba za pripadanjem određenom društvena grupa, uključenost, podrška. Ovaj faktor je važan za sve zaposlenike organizacije, dok u svijesti različitih zaposlenika mogu postojati različite ciljane društvene skupine kojima bi željeli pripadati. Kao dio upravljanja ovim čimbenikom primjenjuje se sljedeće:

Nematerijalne poluge (redak 2), kao što je sudjelovanje u upravljanju (čak i ako je samo vidljivo), sustav povratnih informacija s menadžerima, sastanci s menadžmentom, sudjelovanje u amaterskim ili društvenim pokretima, kreativnim ili interesnim grupama, počasno članstvo u raznim udrugama, publikacije artikala, korištenje na izložbama kao predstavnik tvrtke, titule najboljeg u struci, diplome i zahvalnice, bonovi, socijalne usluge i sl.;

Materijalne metode (linija 3) - poticanje aktivnosti zaposlenika, konkurentna razina nagrađivanja, podrška značajnim događajima u životu zaposlenika, darovi, materijalna pomoć u kritičnim trenucima života, osiguranje na značajne iznose, plaćanje lijekova, itd.;

Poluge slike (PR, redak 4) - opća slika tvrtke, status zaposlenika uspješnog modernog poduzeća, prestiž rada, korporativni događaji i praznici;

Organizacijske poluge (redak 5) - informiranje javnosti o dugoročnim izgledima za poslovanje tvrtke, obuka osoblja, davanje stabilnosti radnih mjesta i mogućnosti za profesionalni razvoj.

4. Potreba za sigurnošću i zaštitom. Važan faktor koji značajno utječe na lojalnost zaposlenika, njegovu predanost organizaciji i otpornost u kritičnim razdobljima. Da biste riješili ovu potrebu, morate primijeniti:

Materijalne metode (redak 3) - konkurentna razina naknade koja vam omogućuje materijalnu uštedu osiguranja, "bijela" plaća (omogućuje vam privlačenje dugoročnih kredita - ali to je posebna tema), podrška za značajne događaje u životu zaposlenika, darovi, financijska pomoć u kritičnim životnim trenucima, osiguranje na znatne iznose, plaćanje lijekova i sl.;

Poluga imidža (PR, red 4) – opći imidž jake i dinamične tvrtke prepoznatljive u javnosti, doživotni počasni društveni status zaposlenika uspješnog modernog poduzeća i njegova podrška, korporativna događanja i praznici;

Organizacijske poluge (linija 5) - informiranje javnosti i tima o dugoročnim izgledima za poslovanje tvrtke, obuka osoblja, davanje stabilnosti radnih mjesta i mogućnosti za profesionalni razvoj.

5. Fiziološke potrebe. Osnove za sklapanje ugovora o radu. U isto vrijeme, mora se shvatiti da izraz "fiziološke potrebe" treba shvatiti kao nešto više od uvjeta koncentracijskog logora ili ITU. Civilizacija je značajno povećala one potrebe koje je Maslow nazvao "fiziološkim". Štoviše, postoji podjela takvih potreba po zemljama i regijama. Za moderna definicija za takve potrebe treba koristiti koncept " društveni status» zaposlenik određene kvalifikacije, uzimajući u obzir povijesne uvjete na određenom tržištu rada. No, to je već druga priča, koja nije uključena u okvir problematike koja se razmatra. Za upravljanje ovom potrebom:

Formirati materijalne poticaje (redak 3) na način da prosječna materijalna procjena rada radnika ne bude niža od one koja postoji na tržištu za stručnjaka njegove kvalifikacije. Postoji još jedan pristup vezan uz tržišno definiranje materijalne komponente motivacije. Ako uzmemo količinu posla koju zahtijeva tvrtka kao 100%, tada bi izvršenje od 75% trebalo platiti u okviru prosječne tržišne vrijednosti stručnjaka. Drugim riječima, prosječni učinak (u smislu opsega i kvalitete) rada trebao bi odgovarati prosječnoj razini plaće takvog stručnjaka. Rezerva za količinu posla i, shodno tome, plaće omogućit će stvaranje zdrave konkurencije i privlačenje onih koji su spremni raditi 100% ili više, a zarađivati ​​više od sličnog stručnjaka u drugoj tvrtki.

2. Studija motivacije stručnjaka odjela prodaje podružnice Krasnoyarsk LLC IC "BrokerCreditService"

2.1 Organizacijske i upravljačke karakteristike IC "BrokerCreditService"

IC "BrokerCreditService" postoji na financijskom tržištu više od 11 godina:

1995 - godina osnutka tvrtke IC "BrokerCreditService". Iste godine BCS dobiva prvu dozvolu za obavljanje brokerskih poslova na tržištu vrijednosnih papira i počinje pružati usluge prvim klijentima;

1998 - tvrtka postaje član Nacionalne udruge sudionika burze (NAUFOR), član Ruskog trgovačkog sustava (RTS), član MICEX burzovnog odjela i Profesionalne udruge registara, depozitara i agenata za prijenos ( PARTAD);

2000-2001 - u petoj godini postojanja tvrtke, Savezna komisija za tržište vrijednosnih papira "BCS" uključena u 20 najvećih sudionika na tržištu vrijednosnih papira ("Grupa-20"). Savezna komisija za tržište vrijednosnih papira izdala je licence IC-ima za obavljanje brokerskih, dilerskih, depozitarnih i povjereničkih aktivnosti upravljanja vrijednosnim papirima na neograničeno vrijeme. A tvrtka je proslavila svoju petu obljetnicu povećanjem vlastitog kapitala za više od 3 puta i otvaranjem prve tri podružnice u Irkutsku, Omsku i Krasnoyarsku. Godine 2001. tvrtka osniva BrokerCreditService Consulting LLC i osvaja ocjenu aktivnosti MICEX burzovnog odjela NAUFOR, podiže ocjenu pouzdanosti tvrtke na "A +" (vrlo visoka pouzdanost);

2002-2003 - Tvrtka zauzima prvo mjesto u rejtingu banaka i financijskih društava u smislu mjenjačkog prometa sa Središnjom bankom. Prolazi akreditaciju na St. Petersburg mjenjačnici. Prema rezultatima 2001., tvrtki je dodijeljena kategorija AA (vrlo visoka pouzdanost u ocjeni pouzdanosti NAUFOR-a), osim toga, tvrtka je na prvom mjestu među vodećim internetskim brokerima i vodećim operaterima MICEX FS. Stavlja u rad tehnologiju "Jedinstvenog brokerskog računa", uz pomoć koje klijenti tvrtke mogu istovremeno obavljati transakcije na 3 mjesta MICEX (odjeljak dionica), MICEX (državni vrijednosni papiri) i RTS - Gazprom, povećava ovlašteni i temeljni kapital upravljačkog kapitala gotovo 5 puta, a vlastiti - 6 puta i prepoznat je kao najaktivniji operator burze MICEX i najaktivniji internet broker u 2002. 2002. tvrtka pobjeđuje sverusko natjecanje"Stock Market Elite - 2002" i postaje pobjednik natjecanja za pravo upravljanja kapitalnim dijelom mirovina ruskih građana i uvodi tehnologiju bespapirnog protoka dokumenata između klijenta i tvrtke pomoću elektroničkog digitalnog potpisa;

2004. - BCS postaje dioničar burzi MICEX i RTS - svaka po 2%, a promet za 2003. iznosio je 1,2 trilijuna. rubalja, što je 2,7 puta više od prometa u 2002. godini. BCS Investment Company Group registrirala je Interregional Specialized Depository LLC. Na temelju rezultata 2003-2004, RTS je tvrtku proglasio "Najboljim brokerom na tržištu derivata RTS-a" za najveći broj nove klijente. A tvrtka, zauzvrat, počinje pružati svojim klijentima mogućnost trgovanja ruskom i međunarodnom imovinom na jednom terminalu koristeći QUIK platformu, osim toga, uvodi novu VISA + BCS tehnologiju za klijente, koja omogućuje korištenje VISA plastične kartice za isplatu u bilo kojem trenutku sredstva "rade" na brokerskom računu. Do 2004. otvara još 7 podružnica u Rusiji i registrira 4 uzajamna fonda pod upravom BCS-a, uvodi nove tarifne planove.

2005. - broj klijenata BCS-a prelazi 10.000 - ovo je rekordna vrijednost za rusko tržište, tvrtka je proglašena najvećom investicijskom tvrtkom u smislu transakcija sa Središnjom bankom i najvećim posrednikom na burzi u 2004. godini. "BCS" počinje raditi sa zapadnim partnerima, gdje je razvijena nova jedinstvena platforma za trgovanje rusko tržište i međunarodna financijska tržišta - rusificirani BCS - Trader. Kompanija je stekla 0,8% udjela u RTS-u, čime je povećala svoj udio u odobren kapital razmjene na 2,8%. Obujam trgovanja klijenata tvrtke na MICEX iznosi 104,7 milijardi rubalja. To je povijesni maksimum prometa. Tvrtka je privukla rekordan broj korisnika, porast broja korisnika iznosi više od 20% od početka godine, broj stalnih korisnika QUIK sustava u 2005. godini porastao je za 16%. Tvrtka je u ocjeni NAUFOR-a ušla u kategoriju "AA+" (vrlo visoka pouzdanost - prva razina). BCS predstavlja nove financijske proizvode. Brokersko društvo registrirano je na Cipru BrokerCreditServisLtd. Tvrtka počinje provoditi posebne programe za individualne investitore. Počinje nuditi nove, jedinstvene usluge na ruskom tržištu. Otvara prvi "Fund Store" u Novosibirsku, koji kupcima nudi široku paletu proizvoda društva za upravljanje. BCSLimited je akreditiran od strane Londonske burze i postaje prvi Ruska tvrtka implementiran elektronički pristup na LSE i svim vodećim burzama u Rusiji u jednom QUIK terminalu. Tvrtka BCS pobjeđuje u 4 nominacije regionalnog kruga natjecanja Burza elita 2004. NAUFOR-a.

Na temelju gore navedene kronologije možemo zaključiti da su financijske i investicijske aktivnosti IC "BrokerCreditService" prilično uspješne već 11 godina.

Tijekom proteklih nekoliko godina tvrtka je zauzela vodeću poziciju u Rusiji u pogledu prometa vrijednosni papiri. IC "BrokerCreditService" pruža širok raspon usluga, uključujući transakcije s različitim vrstama ruskih i stranih financijskih instrumenata: internetsko trgovanje, upravljanje imovinom, korporativno financiranje, informacijska i analitička podrška i financijsko savjetovanje. IC "BrokerCreditService" ušao je u kategoriju "AA+" (vrlo visoka pouzdanost - prvi stupanj) u ocjeni NAUFOR-a.

Tvrtka je akreditirana na: Moskovskoj međubankarskoj burzi, burzi "Ruska trgovinski sustav”, Sibirska međubankarska mjenjačnica, St. Petersburg burza, St. Petersburg mjenjačnica. Član NAUFOR-a.

IC "BrokerCreditService" dobitnik je nacionalne nagrade u području poslovanja "Tvrtka godine - 2006" u nominaciji "Investicijsko društvo godine". "Tvrtka godine" jedna je od najprestižnijih nagrada u ruskom poslovnom svijetu.

Broj klijenata IC "BrokerCreditService" je 32500. Ovo je rekordna vrijednost za rusko tržište. BrokerCreditService proglašen je najvećim brokerom u Rusiji 2006., prema ocjeni RBC-a (http://rating.rbc.ru/articles/2007/01/19/31329887_tbl.shtml? 2007/01/19/31329850). i zauzima drugo mjesto u ocjeni "FORTS: lideri u smislu količine transakcija u 2006. godini".

U razdoblju 2006. – 2007. tvrtka je uvela nove usluge: slanje besplatnih obavijesti o izvršenju naloga za trgovanje i naloga za trgovanje putem e-pošta i e-poštom-SMS, mogućnost rada na RTS terminskom tržištu (FORTS) i međunarodnim platformama iz „Jedinstvenog brokerskog računa“, mogućnost učenja na daljinu o stvarnom trgovanju korištenjem internetske usluge Trader's Smoking Room, mogućnost obavljanja transakcija s strane vrijednosne papire preko ruskog brokera .

U rujnu 2006. centar za obuku investicijske tvrtke BrokerCreditService dobio je dozvolu Odjela za obrazovanje moskovske vlade za obavljanje obrazovne aktivnosti i status nedržavne obrazovne ustanove.

Grupa društava "BrokerCreditService" uključuje:

BrokerCreditService tvrtka LLC.

Djelatnosti: brokerske usluge, poslovanje s raznim vrstama ruskih i stranih financijskih instrumenata, internetsko trgovanje, upravljanje imovinom, informacijska i analitička podrška i financijsko savjetovanje.

DRUŠTVO " Društvo za upravljanje BrokerCreditService"

Djelatnosti: upravljanje imovinom zajedničkih fondova, nedržavni mirovinski fondovi, mirovinska štednja ruskih građana.

Društvo za upravljanje "BCS - Fondovi za nekretnine"

Djelatnosti: upravljanje imovinom zatvorenih investicijskih fondova za nekretnine. Tvrtka je stvorena za rad sa širokim rasponom nekretnina: u izgradnji i gotovim poslovnim i stambenim nekretninama.

BCS Consulting LLC

Djelatnost: pružanje usluga financijskog savjetovanja, prvenstveno u području privlačenja ulaganja u razvoj ruskih poduzeća, kao i financijsko upravljanje, u područjima spajanja i akvizicija, poreznog planiranja i razvoja poslovanja.

BrokerCreditService (Cyprus) Limited je broker s licencom EU
Djelatnosti: tvrtka pruža širok spektar usluga u EU, uključujući poslovanje s različitim vrstama financijskih instrumenata - brokerske usluge, skrbništvo nad vrijednosnim papirima i skrbničke usluge, krediti za transakcije vrijednosnim papirima, savjetovanje.

Specijalizirani depozitar LLC "MSD"

Djelatnosti: knjiženje i skladištenje imovine, kao i prava na vrijednosnim papirima uzajamnih fondova i nedržavnih mirovinskih fondova, usluge depozitara, vođenje registara udjeličara uzajamnih fondova.

NPF "Ruski mirovinski fond"

Djelatnost: upravljanje kapitaliziranim dijelom mirovine građana Ruske Federacije, dobrovoljno mirovinsko osiguranje građana Ruske Federacije.

JSC "BCS banka"

Djelatnost: banka pruža usluge fizičkim i pravnim osobama, uključujući obračunske poslove u gotovini, depozite i depozite za fizičke i pravne osobe, davanje raznih oblika kredita, faktoring poslove, poslove s mjenicama i vrijednosnim papirima i dr.

OJSC "Prvo rusko osiguravajuće društvo"

Djelatnosti: 35 vrsta osiguranja, širok raspon usluga na ruskom tržištu osiguranja.

ZNATI" Obrazovni centar BCS"

Aktivnost: programi obuke u više od 50 gradova u zemlji, učenje na daljinu osnove trgovanja dionicama.

"BCS-IT"

Djelatnosti: širok spektar usluga za dizajn, razvoj i podršku programskih proizvoda i informacijskih sustava.

Brokercreditservice Company LLC akreditirana je na svim postojećim ruskim trgovačkim podovima (burza i izvan šaltera) i svojim klijentima nudi brokerske usluge za sljedeće instrumente:

Prilikom donošenja investicijskih odluka, klijenti Društva mogu koristiti usluge osobnog financijskog savjetnika i analitičku službu Društva.

Vlastiti depozitorij tvrtke omogućuje maksimalno obavljanje transakcija (uključujući transakcije na šalteru) kratko vrijeme uz minimalne troškove.

Posjedujući razgranatu regionalnu mrežu, BrokerCreditService obavlja brokerske poslove s dionicama regionalnih izdavatelja kojima se ne trguje na trgovačkim platformama.

Sjedište BrokerCreditService nalazi se u Novosibirsku. Tvrtka ima podružnice u najvećim gradovima Rusije i najšire je zastupljena u regijama - 29 ureda i mreža od 33 agencijske točke. Uredi tvrtke nalaze se u: Moskvi, Novosibirsku, Almetjevsku, Astrahanu, Voronježu, Jekaterinburgu, Irkutsku, Kazanu, Kaliningradu, Krasnodaru, Krasnojarsku, Lenjinogorsku, Nižnjem Novgorodu, Nižnjem Tagilu, Omsku, Permu, Rostovu na Donu, Samari, St. Petersburg, Saratov, Stavropolj, Sterlitamak, Surgut, Toljati, Tomsk, Tjumenj, Ufa, Čeljabinsk, Jaroslavlj.

U svakom uredu tvrtke klijent može dobiti cijeli niz usluga na tržištu vrijednosnih papira. Klijenti mogu koristiti usluge diling soba opremljenih svim alatima potrebnim za donošenje investicijskih odluka u stvarnom vremenu.

Postoji i podružnica u gradu Krasnojarsku koja posluje na temelju punomoći i agencijskih ugovora sklopljenih s grupom tvrtki uključenih u IC BrokerCreditService.

Misija tvrtke: "Pružanje svih zainteresiranih strana na najvišoj razini niza usluga na ruskom i međunarodnom financijskom tržištu."

Opće odredbe podružnice Krasnoyarsk.

Krasnoyarsk podružnica društva s ograničenom odgovornošću investicijskog društva "Company BrokerCreditService" osnovana je u obliku strukturne jedinice LLC IC "Company BrokerCreditService" (registriran u novo izdanje Gradska registracijska komora Novosibirska 25. listopada 1999., registarski broj GR 2228, lokacija: Rusija, Novosibirsk, ul. Most, 3).

Puni naziv podružnice:

Krasnoyarsk podružnica društva s ograničenom odgovornošću investicijskog društva "Company BrokerCreditService", skraćeno korporativno ime: KF LLC IC "Company BCS", podružnica je odobrena za cijelo razdoblje poduzeća.

Mjesto podružnice: 660049, Krasnoyarsk, Mira Ave., 64

pravni status.

Podružnica je strukturna jedinica poduzeća bez prava pravne osobe, sa svojim pečatom i nazivom.

Radi postizanja ciljeva i osiguranja vrsta svojih djelatnosti, podružnica ima pravo u ime poduzeća sklapati poslove i stjecati imovinska i neimovinska prava, biti tuženik pred sudom, arbitražom i arbitražnim sudovima. Zaključivanje ugovora i sporazuma od strane podružnice provodi se prema obrascima i tarifama koje odobrava direktor poduzeća.

Imovina i sredstva prenesena podružnici iz poduzeća na privremeno korištenje potpuno su vlasništvo poduzeća, koriste se i troše samo u dogovoru s direktorom poduzeća.

Odnos grane i poduzeća.

Podružnica odgovara za obveze poduzeća, a poduzeće odgovara za obveze podružnice koju je poduzeće stvorilo radi ispunjavanja statutarnih zadaća poduzeća, razvoja i održavanja poduzeća i same podružnice. Strategiju razvoja podružnice, taktiku djelovanja na strateškim pitanjima i osiguranje samostalnosti u rješavanju poslovnih pitanja i zadataka podružnice utvrđuje i odobrava poduzeće.

Organizacija i upravljanje podružnicom.

Svim svakodnevnim poslovima podružnice rukovodi direktor kojeg imenuje direktor poduzeća, a koji djeluje na temelju punomoći poduzeća. Odluku o razrješenju donosi direktor poduzeća. Direktor podružnice, radi ispunjavanja statutarnih zadaća poduzeća, ostvarivanja prihoda i dobiti, raspolaganja sredstvima podružnice, postupa na temelju punomoći izdane od strane poduzeća i snosi punu pravnu i financijsku odgovornost za rad. izvedena.

Gospodarske i financijske djelatnosti. Sredstva i dobit podružnice.

Kako bi podružnica ispunila svoje obveze, poduzeće otvara tekući račun u rubljama na lokaciji podružnice. Obračunske poslove obavlja direktor podružnice na temelju punomoći koju izdaje poduzeće. Podružnica ima pravo samostalno sklapati ugovore o zastupstvu, ugovore o kreditu i ugovore o depozitu u skladu s obrascima i tarifama koje odobrava direktor poduzeća. Formiranje fondova podružnice i sustav nagrađivanja rukovoditelja i zaposlenika odobrava direktor poduzeća. Podružnica nema samostalnu (izdvojenu) bilancu. Sve potrebno računovodstvo, obvezne doprinose proračunu i izvanproračunskim fondovima, pružanje obveznog izvješćivanja inspekcijskim i regulatornim tijelima poduzeće provodi samostalno.

Osnovna djelatnost KF LLC IC "BrokerCreditService" je pružanje svim zainteresiranim stranama sveobuhvatnih usluga na međunarodnim financijskim tržištima:

Pružanje klijentima brokerskih usluga profesionalnog sudionika na tržištu vrijednosnih papira, tj. klijenti tvrtke imaju priliku kupovati i prodavati vrijednosne papire kao na burzi ( platforme za trgovanje MICEX, RTS_SGK, FB "St. Petersburg"), te na vanberzanskom tržištu (RTS). Osim toga, klijenti imaju priliku proširiti raspon instrumenata kojima se trguje pristupom američkim i europskim burzama, terminskim ugovorima i opcijama. Sve transakcije odvijaju se u realnom vremenu putem informacijsko-trgovačkog sustava QUIK, a odluke donosi klijent; Brokerske usluge na ruskom tržištu vrijednosnih papira jedna su od prioritetnih aktivnosti BrokerCreditService. Prvi brokerski klijenti pojavili su se u Društvu početkom 1996. godine. Trenutno je tvrtka jedini lider na tržištu, kako po broju klijenata tako i po vrijednosti brokerskog prometa vrijednosnim papirima;

Fondovi zajedničkog ulaganja s različitim strategijama upravljanja;

Programi ciljane štednje koji omogućuju odabir portfelja ovisno o namjeni štednje;

Upravljanje kapitaliziranim dijelom mirovine;

Individualne strategije upravljanja imovinom nedržavnih mirovinskih fondova;

Stručno savjetovanje, analitička podrška, pravna podrška transakcija;

Upravljanje imovinom (Trust management) je univerzalna usluga koju pruža LLC IC “Company BrokerCreditService”. Namijenjen je investitorima koji nemaju vremena i želje samostalno plasirati sredstva na tržištu vrijednosnih papira, a željeli bi iskoristiti priliku za prijenos imovine na upravljanje stručnim osobama društva;

Besplatni analitički i informativni materijali za klijente tvrtke, pretplata na newsletter tjednih pregleda o aktivnostima zajedničkih investicijskih fondova CJSC UK BrokerCreditService (upravljanje imovinom zajedničkih fondova, nedržavni mirovinski fondovi, mirovinska štednja ruskih građana);

Kupnja / prodaja dionica u uredu tvrtke na području Krasnoyarsk; cijeli niz usluga na tržištu vrijednosnih papira; mogućnost stjecanja i otkupa udjela na sekundarnom tržištu.

Prikupljanje sredstava i zajmova uz fiksni postotak.

Na slici 2.2.2 prikazana je organizacijska i funkcionalna struktura tipične podružnice.

Organizacijska struktura podružnica pripada linijskim stožerima i uključuje jedinice posebno stvorene pod linijskim rukovoditeljima koji nemaju pravo odlučivanja i upravljanja bilo kojom podređenom jedinicom. Glavna zadaća ovih odjela je pomoć ravnateljima podružnica u obavljanju određenih funkcija upravljanja.
Sjedište u organizacijskoj i funkcionalnoj strukturi podružnice uključuje odjel prodaje, odjel službe za korisnike, odjel internog računovodstva, odjel za poslove s vrijednosnim papirima na burzovnom tržištu, odjel za poslove s vrijednosnim papirima na vanberzanskom tržištu. , odjel financijskog savjetovanja i Grupa za rad s podružnicama. Ravnatelji sjedišta imaju prava funkcionalnog vodstva.

Ova vrsta strukture ima određene prednosti, koje se sastoje u dubljoj i smislenijoj pripremi upravljačkih odluka, oslobađajući direktore podružnica od prekomjernog opterećenja, osim toga, s takvom strukturom, poduzeće ima priliku privući stručnjake i stručnjake u određenim područjima. No, uz sve prednosti linijske kadrovske strukture, postoji niz nedostataka koji utječu na rad podružnice: nejasnoća u određivanju odgovornosti ravnatelja podružnice, budući da odluka dolazi od viših rukovoditelja (ravnatelja odjela) , ali sami ne sudjeluju u procesu njegove provedbe, otuda i sklonost pretjeranoj centralizaciji i održavanju visokih zahtjeva prema najvišim donositeljima odluka.

Strukturu IC "BrokerCreditService" karakterizira široka specijalizacija u radu, umjereno korištenje formalnih pravila i procedura, djelomična decentralizacija i sudjelovanje u donošenju odluka, široko definirano odgovornošću u radu. Kao što znate, takve organizacije bolje reagiraju na novu situaciju, brže se prilagođavaju promjenama u vanjskom okruženju i općenito su fleksibilnije. Osim toga, u nedostatku jasnih procjena i standarda, zaposlenike više pokreću samomotivacija i intrinzične nagrade.

Divizijski tip strukture BrokerCreditService karakterizira departmanizacija tržišta u odnosu na geografska područja usluga, osim toga, grupiranje poslova također se provodi oko krajnjeg korisnika. Središnji ured tvrtke, smješten u Novosibirsku, ima relativno autonomne podružnice i agente diljem Rusije i inozemstva (30 podružnica i 33 agenta). Svaka podružnica ima imenovanog direktora s općom odgovornošću za nadgledanje pružanja visokokvalitetnih usluga i cijelog niza financijskih usluga u regiji. Dakle, struktura organizacije usmjerena je na koncentraciju napora oko krajnjeg rezultata, čime se poboljšava koordinacija funkcionalnih službi u cjelini i olakšava integracija unutar odjela koji je za to odgovoran, grupa ljudi postaje kohezivnija, a povećava se odgovornost voditelj poslovnice doprinosi razvoju decentralizacije, inicijative i autonomije.

Vrsta ove organizacije ljudske interakcije je korporativna. Zahvaljujući udruživanju resursa, prvenstveno ljudskih, korporacija kao oblik organiziranja zajedničkog djelovanja ljudi osigurava i daje mogućnost za samo postojanje i reprodukciju određene društvene skupine. Osim udruživanja resursa, BrokerCreditServiceov glavni alat u borbi za vodstvo je monopol nad informacijama. Zbog toga tvrtka nastoji standardizirati svoje aktivnosti i svoje rezultate, spriječiti za nju destruktivnu unutarnju konkurenciju. Predmet interesa tvrtke je sam tim i sama organizacija. Svaki zaposlenik tvrtke ima svoje osobne interese i ciljeve, a tvrtka im daje određeno jamstvo i pomoć u provedbi i realizaciji njihovih ciljeva, ali da bi dobili jamstvo organizacije za pomoć, stručnjak mora raditi dobro i dokazati da je vrijedan nagrade. Kao odgovor na to, organizacija preuzima odgovornost za svakog člana tvrtke. Ovdje dominira lojalnost višeg menadžmenta.

Trenutno se u KF LLC IC "BrokerCreditService" razvila struktura u kojoj je 15 stručnjaka uključeno na sljedeća radna mjesta: direktor podružnice (1 osoba), u odjelu prodaje - voditelj odjela prodaje (1 osoba), voditelj maloprodaje (2 osobe), voditelj direktne prodaje (1 osoba), u operativnom odjelu - voditelj operativnog odjela (1 osoba), specijalist za rad s VIP klijentima (1 osoba), specijalist za interno računovodstvo poslovanja ( 1 osoba), stručnjak za burzovno tržište (1 osoba), stručnjak za OTC tržište (1 osoba), financijski savjetnik (1 osoba), računovođa blagajnik (1 osoba), tajnica (1 osoba), administrator sustava (1 osoba) i domaćinstava. radnik (1 osoba). i operativni odjel.

Kako bih opisao učinkovitost tvrtke u cjelini, želio bih dati glavne financijske pokazatelje:

Stol. 2.2.1 Financijski rezultati aktivnosti IC "BrokerCreditService" (u tisućama rubalja)

Dinamika financijski pokazatelji prikazano u Dodatku 1

Ukupni promet tvrtke u 2006. godini iznosio je 12,6 trilijuna. rub., što je 4 puta više od

Promet za 2005. (3,22 trilijuna rubalja).

Udio BCS-a na MICEX u 2006. godini iznosio je 13%.

Broj privučenih klijenata je 32500.

Broj QUIK korisnika - 10000

Temeljni kapital na kraju 2006.: 449,6 milijuna rubalja.

Imovina pod upravljanjem na kraju 2006.: 7,76 milijardi rubalja.

Od gore navedenih pokazatelja može se uočiti pozitivna dinamika i njihov rast u usporedbi s 2005. godinom: kapital tvrtke porastao je za gotovo 58 milijuna rubalja, a imovina pod upravljanjem tvrtke više je nego udvostručena.

Analizirajući vanjsko okruženje tvrtke, potrebno je reći o konkurentima i konkurentskim prednostima LLC IC BrokerCreditService.

Glavnim konkurentima LLC IC "BrokerCreditService" na regionalnoj razini(prema mišljenju uprave same tvrtke) uključuju: OJSC BD Otkrytie, predstavništvo Krasnoyarsk, LLC Delta Finance, OJSC IB Kit Finance, LLC RodonInvest CJSC FINAM, OJSC UTREID, CJSC Investment and Financial AVMAR Company, OOO SM. Holding", predstavništvo "Troika Dialog" u Krasnojarsku.

Glavne konkurentske prednosti investicijskog društva BrokerCreditService su:

Jedna od najnižih stopa u Rusiji za brokerske i depozitne usluge, kako za početnike tako i za profesionalne igrače;

Najšire mogućnosti za transakcije s "rame", uključujući "kratke prodaje" gotovo svih ruskih "plavih čipova". Minimalna naknada za prijenos "rame" (i gotovina i papir);

Besplatna analitička i informativna (vijesti agencije Interfax u stvarnom vremenu) podrška za klijente Društva;

Individualni pristup. Sa svakim klijentom tvrtke provodi se individualni rad - pojašnjenja i konzultacije odjela za klijente, analitičara i trgovaca, otvaranje brokerskog računa i depo računa, pravna i depozitarna podrška transakcija, odabir najprikladnije sheme interakcije i provizije plaćanja;

Mogućnost istovremenog trgovanja vrijednosnim papirima na svim ruskim burzama koristeći jedinstveni online sustav trgovanja;

Plaćanje svih usluga od strane klijenta se vrši na kraju mjeseca, a ne svaki dan;

Fleksibilna tarifna politika;

Udaljeni back office za brokerske tvrtke koje opslužuju vlastite klijente;

Minimizirano I/O vrijeme Novac, kao i transferi s jedne mjenjačnice na drugu;

Veliko iskustvo i program obuke za investitore početnike;

Osiguravanje mjesta za trgovanje u sobama za trgovanje u svim uredima Društva.

Potrošači IC-a su kao korporativne tvrtke i holdinge, kao i privatne investitore sa srednjim i visokim primanjima iznad 30 godina, sada je sve više klijenata starijih od 20 godina.

Stoga možemo reći da LLC IC BrokerCreditService, imajući organizacijsku strukturu koja općenito zadovoljava sve potrebne zahtjeve tvrtke, provodi prilično učinkovitu financijska djelatnost dok zauzimaju stabilan, držeći prilično visoku poziciju na investicijskom i financijskom tržištu.

2.2 Studija motivacije stručnjaka odjela prodaje podružnice Krasnoyarsk LLC IC "BrokerCreditService"

Problem: nedostatak formaliziranog sustava motivacije.

· utvrditi prirodu motivacijskih aspekata zaposlenika odjela prodaje podružnice Krasnoyarsk LLC IC "BrokerCreditService";

· identificirati glavne nedostatke postojećeg sustava naknada koji onemogućuju poboljšanje učinkovitosti poslovanja;

· dijagnostika glavnih motivacijskih karakteristika osoblja odjela prodaje podružnice Krasnoyarsk LLC IC "BrokerCreditService";

Utvrđivanje razloga nezadovoljstva zaposlenika postojećim sustavom motivacije.

Predmet analize: motivacija zaposlenika odjela prodaje podružnice Krasnoyarsk LLC IC BrokerCreditService.

Objekt analize: zaposlenici odjela prodaje podružnice Krasnoyarsk LLC IC BrokerCreditService.

Karakteristike predmeta proučavanja: odjel prodaje podružnice Krasnoyarsk LLC IC "BrokerCreditService" uključuje 4 osobe:

o voditelj odjela prodaje (1 osoba);

o voditelj prodaje na malo (2 osobe);

o Voditelj izravne prodaje (1 osoba).

Voditelj maloprodaje zadužen za akviziciju kupaca ( pojedinaca) za usluge tvrtke, sklapanje i provođenje transakcija s naknadnim servisiranjem tih kupaca.

Voditelj izravne prodaje odgovoran je za privlačenje klijenata (pravnih osoba i nerezidenata) u usluge tvrtke, sklapanje i upravljanje transakcijama i prijenos tih klijenata za naknadnu uslugu stručnjaku za VIP klijente.

Za istraživanje motivacije zaposlenika CF-a odabrane su sljedeće metode prikazane u tablici 2.2.1

Dakle, uzimajući u obzir odabrane metode, proučavanje motivacije zaposlenika odjela za klijente trebalo bi se odvijati u nekoliko faza:

1. Analiza raspoložive dokumentacije u podružnici o motivaciji zaposlenika;

2. Izrada pitanja i intervjua s voditeljem odjela prodaje o problemima motivacije osoblja odjela;

3. Izrada i provedba kadrovske ankete, te analiza rezultata.

Ovo istraživanje će odrediti karakteristike motivacije prodajnog osoblja u podružnici Krasnoyarsk.

Stol. 2.2.1. Metode proučavanja motivacije zaposlenika odjela prodaje podružnice Krasnoyarsk LLC IC "BrokerCreditService"

Prije svega, studija će nam omogućiti da procijenimo stav organizacije prema tekućim procesima i pomoći da shvatimo koji motivi pokreću zaposlenike podružnice u ovom trenutku. Glavna stvar za nas bit će informacije dobivene kao rezultat proučavanja motivacije, koje utječu na stav osoblja prema aspektima kao što su:

Položaj poduzeća na tržištu i njegova konkurentnost;

Odanost tvrtki i njenoj upravi;

Razumijevanje ciljeva i zadataka tvrtke, odjela i pojedinog zaposlenika;

Odnos prema poslu i drugim zaposlenicima;

Zadovoljstvo uvjetima rada, sadržajem rada;

Zadovoljstvo mogućnošću da realiziraju svoje sposobnosti i preuzmu inicijativu;

Izgledi za karijeru;

Čimbenici koji pomažu ili ometaju postizanje boljih rezultata;

Ocjene i želje o postojećem sustavu motivacije i poticanja rada.

U nastavku su prikazani rezultati istraživanja motivacije osoblja odjela prodaje podružnice IC-a u Krasnojarsku.

1. Analiza dokumenata dostupnih u grani vezanih uz motivaciju

Analiza dokumenata IC "BrokerCreditService", važećih od kraja 2006. godine, prikazana je u tablici 2.2.2.

Iz analize dokumenata doo IC "BrokerCreditService" u vezi s motivacijom vidljivo je da je krajem 2006. godine organizacija imala općenito zacrtanu strukturu, kao i opis poslova za svakog zaposlenika i odjel, dok je dio potrebne dokumentacije , primjerice, odredbe o plaćama i bonusima, nema.

Na temelju analize dokumenata, moguće je identificirati problematična područja u upravljanju osobljem podružnice Krasnoyarsk u području motivacije:

· postojeća dokumentacija uglavnom je formalnost i dosta slabo regulira aktivnosti zaposlenika;

· nema pisanih odredbi o plaćama i nagradama, što zaposlenicima prijeti nerazumijevanjem za što im se plaća plaća, pa novac gubi svoju poticajnu funkciju. Osim toga, ne postoje odredbe o planiranju karijere koje bi mogle poslužiti kao motivirajući čimbenik, osobito ako zaposlenici imaju razvijene potrebe za priznanjem.

Tablica 2.2.2 . Analiza dokumenata IC "BrokerCreditService" o motivaciji od kraja 2006.

2. Intervjuiranje voditelja odjela prodaje krasnojarske podružnice LLC IC BrokerCreditService.

Sljedeća faza studije bio je poluformalizirani intervju s voditeljima odjela prodaje podružnice u Krasnojarsku, tijekom kojeg su postavljena pitanja navedena u Dodatku 2.

Rezultatom razgovora dobivene su sljedeće informacije o strukturi odjela, njegovim funkcijama, načinima komunikacije unutar podružnice i grupe društava Brokercreditservice, kao i poteškoćama koje se javljaju u radu zaposlenika odjela.

Odjel prodaje zapošljava tri stručnjaka i voditelja odjela, od kojih se dvoje bave prodajom na malo u poslovnici tvrtke, a jedan se bavi direktnom prodajom usluga tvrtke korporativnim klijentima i pravnim osobama.

Glavna funkcija odjela prodaje je privući kupce uslugama tvrtke.

Glavni rezultat odjela prodaje je sklapanje ugovora od strane klijenta za primanje usluga od tvrtke.

Pokazatelji uspješnosti i odjela i menadžera su broj privučenih klijenata i iznos prikupljenih sredstava, koji su klijenti prenijeli upravi tvrtke.

Novčana naknada za voditelje prodaje sastoji se od dva dijela: fiksne plaće i provizije (7%) od iznosa prihoda koje tvrtka primi od klijenta u roku od 12 mjeseci od dana sklapanja ugovora. Na probni rad menadžer prima nižu plaću i mora dostići planiranu razinu broja klijenata i obujma privučenih sredstava.

No, sadašnji sustav nagrađivanja je strukturiran na način da menadžeri dobivaju varijabilni dio plaćanja (odnosno onaj dio koji bi trebao stimulirati učinak) za rezultat (prihod od klijenta), koji je potpuno neovisan o njima, ali je rezultat rada drugih zaposlenika, odnosno upravitelja imovinom. Dakle, sustav nagrađivanja rukovoditelja odjela prodaje (kao i voditelja odjela prodaje) nije vezan uz učinkovitost vlastitih aktivnosti, pa stoga nije sustav stimuliranja radne učinkovitosti.

Novčane naknade voditelja odjela prodaje su zbunjujuće i nisu povezane s učinkovitošću rada voditelja kao voditelja odjela, ne stimuliraju voditelja na unapređenje prodajnih tehnologija, obuku menadžera, uspostavljanje sustava kontrole te planirati aktivnosti odjela.

Osim toga, tijekom razgovora s voditeljem odjela prodaje primljena je informacija da 20% godišnjeg financijskog rezultata podružnice tvrtka izdvaja za bonuse i isplate bonusa od strane zaposlenika podružnice na temelju rezultata godine. U tom slučaju bonusi se isplaćuju jednom godišnje. Bonusi se prikupljaju na temelju učinka cijelog odjela, a ne pojedinog zaposlenika, te se ravnomjerno raspoređuju među zaposlenicima odjela. Ovakav sustav isplate bonusa, prema riječima direktora podružnice, motivira djelatnike odjela na zajednički rad.

Ovakav „sustav“ nagrađivanja u odjelu prodaje zahtijeva radikalnu reviziju i promjenu u smjeru povezivanja primljenih naknada s učinkovitošću vlastitog funkcionalnog djelovanja, s učinkovitošću rješavanja problema svakog stručnjaka pojedinačno.

Osposobljavanje i stručno usavršavanje također se mogu smatrati jednim od elemenata korporativnog sustava motivacije za rad. Napredno usavršavanje stručnjaka podružnice uglavnom se odvija kroz samoobrazovanje i stjecanje vlastitog iskustva, kao i kroz takve oblike organizacije obuke kao što su interni korporativni seminari i treninzi, mentorstvo, sudjelovanje u vanjskim programima obuke. Ali tvrtka nije uspostavila sustavan rad na akumulaciji profesionalno iskustvo i emitira stručno znanje i vještine. Ovakvo stanje predstavlja određenu prijetnju za tvrtku, budući da odlaskom stručnih zaposlenika svo njihovo akumulirano iskustvo i znanje o kupcima odlazi zauvijek iz tvrtke. U tom slučaju tvrtka gubi ne samo zaposlenike i dijelom kupce, već i intelektualni potencijal akumuliranog znanja.

No, unatoč dobro koordiniranom i sustavnom sustavu obuke, menadžeri prodaje nemaju jasno razumijevanje svojih profesionalnih perspektiva i razumijevanje mogućnosti karijernog rasta i napredovanja u tvrtki, što dovodi do demotivacije menadžera nakon 6-7 mjeseci. rada, do visokog stupnja nezadovoljstva vlastitim radom i položajem u poduzeću.

Sustav socijalnih naknada predstavljen je u obliku socijalnog paketa, uključujući mogućnost plaćenog dopusta, jednokratne naknade za rođendane i normirani radni dan. Nema kategorija u socijalnom paketu, nema zdravstvenog i životnog osiguranja, naknade za sport i promicanje zdravlja, naknade za prijevoz, naknade za korištenje mobitela.

Stav stručnjaka o socijalnom paketu uglavnom je neutralno-pozitivan, nepostojanje nekih komponenti socijalnog paketa doživljava se mirno i prilično ravnodušno. Tek rijetki stručnjaci govorili su o potrebi zdravstvenog osiguranja.

Tvrtka ima općeprihvaćena pravila i norme ponašanja. Djelatnici podružnice su ljubazni i prijateljski raspoloženi jedni prema drugima. Neki od njih poznavali su se puno prije nego što su došli raditi u BrokerCreditService. Zaposlenici tvrtke poštuju i poštuju svoje običaje, poput zajedničkog obilježavanja različitih događaja, uključujući rođendane zaposlenika, privlačenja novih velikih kupaca itd.

Općenito, rad odjela izgrađen je, posebice, na korporativnom duhu zaposlenika i međusobnom poštovanju.

3. Ispitivanje zaposlenika odjela prodaje krasnojarske podružnice LLC IC BrokerCreditService.

U trećoj fazi istraživanja provedena je anketa među zaposlenicima odjela prodaje pomoću sljedećih upitnika:

1. Upitnik za utvrđivanje strukture motivacije, faktora zadovoljstva kvalitetom radnog života.

2. Upitnik za utvrđivanje osobnih vrijednosti rada zaposlenika odjela prodaje.

Upitnici su prikazani u Dodatku 3.

Zadovoljstvo radom je evaluacijski element odnosa prema radu i povezano je s unutarnjim stanjem zaposlenika u procesu obavljanja posla i njegovom subjektivnom procjenom vlastite radne aktivnosti. Zadovoljstvo poslom čine sljedeće komponente:

Zadovoljstvo osnovnim radnim uvjetima (visinom i sustavom plaća, sanitarno-higijenskim uvjetima rada, kvalitetom i razinom organizacije rada i upravljanja radnim procesom, sigurnošću zaposlenika i povjerenjem u budućnost);

Zadovoljstvo sadržajnim radnim uvjetima (važnost i sadržaj rada, uspješnost rada, uvjeti za profesionalni rast i razvoj, odnosi u radnoj skupini kao mogućnost zadovoljenja društvenih potreba).

Kao što studije radne aktivnosti pokazuju, zadovoljstvo poslom najvažniji je, ali dvosmislen čimbenik povećanja produktivnosti i učinkovitosti rada. Smanjeno zadovoljstvo vlastitim radom negativno utječe na učinkovitost zaposlenika, dovodeći do negativne posljedice u kadrovskoj popunjenosti poslovnog sustava: činjenice fluktuacije osoblja, pogoršanje radne i proizvodne discipline, izostanci s posla i izostanci s posla, činjenice nemara prema imovini poduzeća do izravne krađe itd.

S druge strane, potpuno zadovoljan zaposlenik je loš zaposlenik, nema želju za usavršavanjem (profesionalnim i osobnim), smanjuje se intenzitet motivacijske energije, opada interes za učinkovitost vlastitog rada.

Dakle, zadovoljstvo poslom među zaposlenicima ne bi trebalo biti maksimalno, već optimalno. Da bi se povećala učinkovitost rada, mora postojati određena razina nezadovoljstva među zaposlenicima (osobito u području sadržaja rada).

Rezultati procjene zadovoljstva radom osoblja tvrtke mogu se usporediti sa sljedećim standardima (u skladu s metodom procjene motivacije zaposlenika prema normi ISO 9000):

– visoka razina zadovoljstva – 3 boda (s maksimalnom razinom od 5 bodova),

– normalna razina – od 2 do 3 boda;

- smanjeno zadovoljstvo - od 0 do 2 boda;

- Potrebne su hitne mjere za poboljšanje zadovoljstva - manje od 0 bodova.

Voditelji prodaje izrazito su nezadovoljni uvjetima za profesionalni rast i razvoj (0,4 boda) te nezadovoljstvo sadržajem posla (1,4 boda). Zadovoljstvo uvjetima na radnom mjestu za voditelje prodaje proizlazi iz činjenice da se nalaze u uredu u prostoru tzv. poslovnog centra, gdje su radni i životni uvjeti zaista dobri.

Ako čimbenike zadovoljstva poslom smatramo nekim „nitima“ koje povezuju zaposlenika i tvrtku, onda zaposlenici podružnice imaju malo tako debelih i pouzdanih „niti“: to je sadržaj rada (koji ne ovisi o sama tvrtka, ali ovisi o prirodi posla), odnosi u radnoj skupini (psihološka atmosfera) i to je to. Čimbenici – „niti“ koje drže zaposlenika i ovise o tvrtki (poput sustava nagrađivanja, uvjeta rada, uvjeta za profesionalni rast i razvoj, sigurnosti i zaštite) vrlo su tanke i ne drže zaposlenike baš pouzdano.

Potrebno je promijeniti politiku poduzeća u odnosu na stručnjake, "podebljati" one "niti" koje ovise o poduzeću i mogu se prilično brzo mijenjati.

Za menadžment tvrtke također je potrebno obratiti pozornost na niske ocjene zadovoljstva sustavom upravljanja tijekovima rada (1,2 boda). Ovakva ocjena menadžmenta poduzeća ukazuje na probleme redovnog upravljanja i probleme u organizacijskom uređenju.

Drugi korak u provođenju ankete zaposlenika odjela prodaje bio je identificirati glavne radne vrijednosti zaposlenika i strukturu njihove radne motivacije. Istraživanje je provedeno u skladu s Maslowljevom teorijom hijerarhije potreba i Herzbergovom teorijom radne motivacije.

Radne vrijednosti (odnosno ono što je važno, vrijedno za zaposlenika, što ga motivira za rad) također možemo podijeliti na osnovne (“higijenske”) čimbenike (tj. čimbenike koji smanjuju nezadovoljstvo poslom, ali ga ne motiviraju na rad). učinkovito) i čimbenici sadržaja (motivatori), čija povoljna promjena povećava stupanj zadovoljstva zaposlenika, a nepovoljna ga smanjuje, ali praktički ne izaziva nezadovoljstvo. Ovi čimbenici uglavnom su određeni sadržajem posla, odnosno interni su za zaposlenika i on na njih može utjecati. Tu spadaju: osobni i profesionalni razvoj, sadržaj rada, samostalnost i odgovornost, priznanje od kolega, rezultati rada. Dakle, postoji bliska veza između motivacije i vrijednosti zaposlenika, utjecaj strukture vrijednosti na strukturu radne motivacije.

Rezultati ankete jasno su prikazani na dijagramu 2.2.2.

Iz dijagrama je vidljivo da su za djelatnike podružnice prioriteti vrijednosti profesionalnog rasta i razvoja (100%), zatim visoke plaće (82%), smislenost rada (80%), samostalnost u radu (60%). ).

Podružnica zapošljava djelatnike iz modernog tipa radna motivacija i progresivna struktura vrijednosti radne etike.

Prevladavanje vrijednosti povezanih s vlastitim rastom, smislenošću rada i samostalnošću svojstveno je znalnim radnicima i visokostručnim (ili onima koji to žele postati), a vrijednost visokih plaća upućuje na njihovu savršeno prilagođenu suvremenim tržišnim uvjetima. Struktura vrijednosti rada ukazuje na to da su ovi zaposlenici doista promijenjeni radnici o kojima se govorilo gore. Sukladno tome, potreban im je moderan sustav odnosa s poduzećem, novi sustav nagrađivanja usmjeren na zadovoljenje potreba zaposlenika u osobnom profesionalnom i karijernom razvoju, u mogućnosti primanja dostojne plaće, te u prilici da osjete brigu tvrtke .

Za prepoznavanje problema na temelju rezultata ankete zaposlenika potrebno je usporediti rezultate utvrđivanja stupnja zadovoljstva zaposlenika odjela različitim čimbenicima rada u organizaciji (upitnik br. 1), koji karakteriziraju postojeće uvjete rada u poduzeće, s rezultatima utvrđivanja vrijednosti rada granskih stručnjaka (upitnik br. 2).

Dakle, provedena anketa zaposlenika odjela prodaje podružnice Krasnoyarsk LLC IC "BrokerCreditService" omogućuje nam da izvučemo sljedeće ključne zaključke:

U poduzeću koje prolazi kroz razdoblje brzog rasta uočavaju se tipični problemi na području redovitog upravljanja:

- nedovoljno razvijen sustav organizacijskog reda, nedostatak definicije i fiksacije u internim dokumentima tvrtke pravila, normi i standarda proizvodnje i korporativnog ponašanja zaposlenika;

- nedovoljna razvijenost organizacijskih propisa dovodi do nedovoljne upravljivosti poduzeća, do nezadovoljstva zaposlenika organizacijom procesa rada. Ova tvrdnja je radna hipoteza, budući da je glavna tema ovog rada bila unapređenje sustava motivacije, a problemi u sustavu upravljanja poduzećem nisu bili predmet detaljnijeg istraživanja. Da bi se identificirali problemi i „uska grla“ te dale razumne preporuke, potrebno je provesti posebne radove čija bi svrha bila optimizacija i poboljšanje upravljanja u poduzeću.

2.3 Ključni rezultati istraživanja motivacije zaposlenika odjela prodaje podružnice Krasnoyarsk LLC IC "BrokerCreditService"

Rezultat istraživanja motivacije zaposlenika odjela prodaje podružnice Krasnoyarsk LLC IC "BrokerCreditService" pomoću tri odabrane metode (analiza dokumenata, intervjui s voditeljem odjela i ispitivanje osoblja) je identifikacija problema motivacije zaposlenika podružnice, a koji su prikazani u tablici 2.3.1

Tablica 2.3.1. Problemi u sustavu motivacije zaposlenika odjela prodaje podružnice Krasnoyarsk LLC IC "BrokerCreditService"

Napomena: Koraci analize:

1 - analiza dokumenata;

2 - razgovor s voditeljem;

Postojeći sustav nagrađivanja u odjelu prodaje ne stimulira rad menadžera prodaje, budući da visina varijabilnih (stimulativnih) isplata ne ovisi izravno o uspješnosti njihove djelatnosti.

Nedostatak jasne i napisane strategije u izgledima za napredovanje menadžera na karijernoj ljestvici unutar tvrtke dovodi do demotivacije zaposlenika odjela, smanjenja (tijekom vremena) njihove radne učinkovitosti i odlaska iz tvrtke (i, kao znate, ne odlaze najgori).

Društvo nema pravilnik o plaćama, slijedom čega ne postoje jasni kriteriji za utvrđivanje i razlikovanje plaća radnika.

Unatoč činjenici da voditelji odjela mogu navesti moguće kriterije za ocjenu rada svojih zaposlenika (nema pritužbi kupaca, nema odljeva kupaca, broj privučenih kupaca, zadovoljenje potreba korisnika za informacijama itd.), ti kriteriji nisu koristi se pri izračunu stvarnih plaća specijalista. Zaposlenici nemaju jasno razumijevanje za što su plaćeni, koje radnje mogu poduzeti kako bi povećali svoje plaće, status i poboljšali odnos uprave prema njima. Kriteriji za ocjenu rada zaposlenika nisu formulirani.

Zaposlenici nemaju poticaj za učinkovitije i brže obavljanje posla, između ostalog i zbog nepostojanja odredbe o bonusima zaposlenika.

U funkcioniranju poduzeća uprava podružnice ne prepoznaje važnost poslova koje obavljaju voditelji odjela prodaje. Ne samo da nema materijalnog priznavanja važnosti rada (plaće nisu diferencirane), nego nema diferencijacije ni u odnosu prema menadžmentu. Dakle, zaposlenik koji trenutno traži klijente koji potencijalno mogu donijeti veliki prihod tvrtki može biti ometen obavljanjem najjednostavnijih rutinskih poslova, na primjer, slanjem raznih korespondenata.

Opisi poslova zaposlenika podružnice su formalnost, a njihovo izvršenje ne prati uprava. Stoga se proces realizacije funkcija zaposlenika i odjela često kasni, unatoč činjenici da su funkcije odjela i načini njihove interakcije propisani.

Nepostojanje radnog programa socijalne potpore za zaposlenike tvrtke, koji uključuje provedbu različitih socijalnih plaćanja, kao što su plaćanje bonova za sanatorij u slučaju bolesti zaposlenika, isplata novčane naknade u slučaju nesreće u obitelji zaposlenika, dovodi do činjenice da zaposlenici takva plaćanja doživljavaju kao jednokratne radnje i ne smatraju ih dodatnom nagradom za obavljanje svojih dužnosti.

U vezi sa svim gore navedenim problemima, zaposlenici ne nastoje privući nove kupce, djeluju prema dobro razrađenoj shemi, ne traže nove načine privlačenja kupaca, a sukladno tome ne nastoje optimizirati svoj rad.

Povećanje količine događa se, takoreći, samo od sebe, zbog utvrđenog imidža tvrtke, ali ovaj "konj" ne radi dovoljno učinkovito u dugoročno. Postojeći sustav motivacije može imati negativan utjecaj na financijski rezultat podružnice i poduzeća u cjelini, budući da je od učinkovit rad O stručnjacima odjela prodaje ovisi rast rezultata tvrtke i zadržavanje vodećih pozicija na financijskom tržištu.

Proučavanje problema motivacije zaposlenika podružnice Krasnoyarsk investicijskog društva "BrokerCreditService" ima određeni praktični značaj: analiza dokumenata, intervjuiranje upravitelja i ispitivanje zaposlenika podružnice omogućili su identificiranje najznačajnijih problema u sustavu motivacije zaposlenika podružnice Krasnoyarsk LLC IC "BrokerCreditService" u ovom trenutku, kao i odrediti prioritetna područja rješenja za ove probleme.

3.1 Mjere za poboljšanje sustava motivacije za zaposlenike odjela prodaje podružnice Krasnoyarsk LLC IC BrokerCreditService

Kao rezultat proučavanja motivacije zaposlenika Krasnojarskog ogranka IC-a, postaje jasno da je za učinkovitije funkcioniranje stručnjaka potrebno provesti niz mjera usmjerenih na poboljšanje postojećeg sustava motivacije.

Za poboljšanje postojećeg sustava motivacije potrebno je izraditi motivacijski program. U fazi analize sažete su dobivene informacije o postojećem sustavu motivacije, identificirani su glavni čimbenici rada koji izazivaju nezadovoljstvo među zaposlenicima podružnice, kao i prevladavajuće vrijednosti rada zaposlenika podružnice.

Za učinkovitije unapređenje postojećeg sustava motivacije potrebno je maksimalno iskoristiti pozitivne momente u organizaciji i nastojati brzo eliminirati čimbenike koji izazivaju najveće nezadovoljstvo zaposlenika odjela prodaje.

Izrada programa poboljšanja sustava motivacije provodit će se na sljedećim načelima:

Otklanjanje gore navedenih problema;

Optimalna kombinacija materijalnih interesa zaposlenika i načela politike nagrađivanja tvrtke;

Ekonomska učinkovitost;

Promicati razvoj takvih kvaliteta zaposlenika kao što su kreativan pristup i aktivno traženje dodatne mogućnosti za posao;

Konkurentnost, sposobnost privlačenja ljudskih resursa potrebnih za postizanje poslovnih ciljeva organizacije.

U fazi provedbe motivacijskog programa potrebno je:

1. izraditi poseban akcijski plan;

2. odrediti faze provedbe plana i odrediti odgovornost za svaku fazu;

3. biti dosljedan:

· novi načini poticanja i kažnjavanja trebaju stupiti na snagu od određenog trenutka, koji moraju biti unaprijed najavljeni i ponovno potvrđeni u trenutku njihova djelovanja. Isto bi trebalo vrijediti i za njihovo ukidanje;

· nove metode poticanja i kažnjavanja trebale bi se odnositi samo na radnje zaposlenika poduzete od službene objave početka novog motivacijskog programa.

4. vrši kontrolu nad samom provedbom.

U procesu provedbe motivacijskog programa mogu se pojaviti sljedeće poteškoće:

Nedostatak realno ostvarivih ciljeva;

Nedostatak zaposlenih potrebni alati rješavati postavljene zadatke;

Neispravne radnje uprave;

Dvojna moć (razlike u zahtjevima vođa);

Niska aktivnost organizacije u korištenju takvih alata kao što su marketing, promocije, reklamne aktivnosti;

Nedostatak potražnje za proizvodom ili uslugom na tržištu;

Negativna slika tvrtke;

Nepovoljna psihološka klima;

Motivirajuća akcija mora biti oblikovana na sljedeći način:

1. Potrebno je naznačiti željeni rezultat i kriterije za njegovu ocjenu.

2. Potrebno je naznačiti „motivacijski paket“ i uvjete njegovog primitka (u cjelini ili s pojačanim pojedinim elementima).

3. Ako u motivacijskom paketu postoje ponude koje zaposleniku omogućuju zadovoljenje njegovih potreba (odnosno nešto što mu je privlačno), zaposlenik će nastojati uložiti napor da ih ostvari. Odnosno, on će imati motive (razloge) da djeluje u naznačenom smjeru. Stoga će prijedlozi imati motivacijsku snagu.

4. Motivacijski učinak bit će to jači što se točnije pronađe prilika za zadovoljenje najznačajnijih potreba zaposlenika i što on realnije vidi mogućnost njihovog ostvarenja (dobivanja).

5. Zaposlenik uspoređuje dobivenu motivacijsku naknadu s očekivanjem.

6. Ako se rezultat usporedbe pokazao pozitivnim, odnosno zaposlenik je bio zadovoljan, tada je motivacijski učinak fiksiran.

Uzimajući u obzir sve gore navedene odredbe u vezi s korištenjem motivacijskog paketa u procesu provedbe motivacijskog programa u poduzeću, razvijene su sljedeće preporuke za rješavanje problema identificiranih kao rezultat analize motivacije stručnjaka odjel prodaje podružnice Krasnoyarsk LLC IC "BrokerCreditService" u cilju poboljšanja motivacije zaposlenika i povećanja njihove učinkovitosti rada (tablica 3.1.1).

Stol. 3.1.1. Mjere za poboljšanje motivacije stručnjaka odjela prodaje podružnice Krasnoyarsk LLC IC "BrokerCreditService"

Izradom uredbe o plaćama formalno će se utvrditi mehanizam utvrđivanja, oblici i sustavi plaća, visina i postupak povećanja plaća, te utvrditi jasni kriteriji za razlikovanje plaća zaposlenika odjela prodaje.

Na primjer, u uredbi o plaćama mogu se dati sljedeći prijedlozi u redoslijedu obračuna plaća:

Plaća stručnjaka sastoji se od sljedećih komponenti:

Fiksna plaća zaposlenika, utvrđena u skladu s radnim mjestom i isplaćena bez obzira na provedbu plana;

Varijabilni dio naknade (bonus) trebao bi ovisiti o učinku samog menadžera, tj. vezano uz rad svakog specijalista zasebno.

Za radni staž u poduzeću zaposlenicima službe prodaje obračunavaju se sljedeći dodaci u postotku od osnovne plaće:

Do 1 godine - nema dodataka;

1-3 godine - 10% od osnovne plaće;

Više od 3 godine - 25% od osnovne plaće.

Bonus:

20% godišnjeg financijskog rezultata podružnice izdvaja se za isplatu godišnje nagrade zaposlenicima, dok se isplata bonusa obračunava ovisno o uspješnosti rada odjela kao cjeline, a ne svakog zaposlenika zasebno.

U ovom radu predlaže se unapređenje postojećeg sustava i tromjesečna raspodjela godišnjeg bonusa, kao bonusa svakom zaposleniku (PS), ovisno o usklađenosti rezultata rada specijalista s objektivnim kriterijima ocjenjivanja. U tom slučaju naknada neće biti tako velika, ali dovoljna i česta da zadovolji materijalne potrebe specijalista i stimulira ga za rad.

Shema obračunavanja PS-a:

Prema rezultatima poduzeća, 20% dobiti primljene za tromjesečje bit će raspodijeljeno između svakog stručnjaka tvrtke prema načelu: koji udio plaća (SW) stručnjak dobiva iz općeg fonda plaća grane (FZP), isti dio bonusa će mu pripasti iz ukupnog fonda bonusa, tj.: PS \u003d (PF * RFP) / RFP, gdje je

PS - bonus zaposlenika;

PF - bonus fond (20% financijskog rezultata tvrtke za 3 mjeseca)

ZP - plaća zaposlenika, utvrđena prema radnom mjestu i isplaćena bez obzira na ostvarenje plana;

FZP - opći fond podružnica plaća.

Istovremeno, 20% PS-a će se zadržati u nagradnom fondu ravnatelja podružnice (PFD), koji će raspodijeliti sam ravnatelj, vodeći računa o objektivnoj procjeni njegovog imenovanja.

Uz navedeni sustav isplate varijabilnog dijela zaposlenicima, moguće je predložiti dodavanje varijabilnom dijelu isplate nagrade zaposlenicima pojedinog odjela, ovisno o rezultatima odjela u cjelini. Tako, na primjer, ako je cijeli odjel u cjelini premašio godišnji plan za 10%, tada svakom zaposleniku odjela u zadnjem mjesecu u godini treba isplatiti: ukupna naknada + ukupna naknada * 0,1

Ovakav sustav nagrađivanja specijalizanata potaknut će specijalizante na ostvarenje zadanih ciljeva i povećanje potencijala za rad, jer uzima u obzir doprinos ukupnom financijskom rezultatu kako pojedinog specijalista, tako i cijelog odjela u cjelini.

Potrebno je formulirati kvalitativne i kvantitativni pokazatelji ocjenu rada djelatnika odjela prodaje radi objektivne procjene platnog sustava PS, dok kvalitativne pokazatelje ocjenjuje direktor poslovnice te se prema njegovoj odluci ne mogu uzeti u obzir.

Kvantitativni pokazatelji - broj klijenata, iznos prikupljenih sredstava, nepostojanje opravdanih pritužbi klijenata;

Kvalitativni pokazatelji - vladanje tehnikama prodaje i komunikacije s kupcima,

U ovom slučaju, učinkovitost se izračunava formulom:

Ukupna izvedba = Res1 Res2 Res3

Naknada se izračunava prema formuli:

Ukupna naknada = plaća + plaća * ukupni učinak

mjesečno

Ukupna naknada = plaća + plaća * ukupni učinak + PS tromjesečno

Plan (stopa proizvodnje utvrđena za određeno razdoblje, standard učinka) - može se izračunati iz prosječnih vrijednosti produktivnosti menadžera i može biti oko 70% maksimalne vrijednosti.

Potrebno je utvrditi minimalni učinak ispod kojeg menadžeri primaju samo fiksnu plaću, a njihov PS se zadržava u PFD-u, a ako zaposlenik ispuni godišnji plan za naredna tri kvartala, tada mu se isplaćuje sukladno tome PS + taj dio. PS koji je prešao u PFD, ako zaposlenik ne ispuni godišnji plan, njegov preostali dio se nepovratno prenosi u PFD.

U slučaju preispunjenja plana i zadovoljenja svih kriterija, iznos bonusa se povećava u skladu s povećanjem količine prodaje:

Volumen premašen za 10% => ukupna nagrada * 1,1;

za 20% => ukupna nagrada * 1,2, itd.

Naknada voditelju odjela isplaćivat će se ovisno o rezultatima cjelokupnog odjela prodaje i uključuje:

- fiksna plaća

Dodatak (u postotku od plaće) za rad odjela (jednom tromjesečno), za provedbu i preispunjenje planova koje je odredio odjel, tj.

Plaća * Ukupni učinak 1 menadžera

Načelnikova nagrada

Plaća * Ukupni učinak 2 voditelja prodaje

Plaća * Ukupni učinak 3 menadžera

Skala kvartalni bonus a godišnji bonus se izračunava slično izračunima za specijaliste.

Izrada sustava za ocjenu učinka zaposlenika odjela prodaje dovest će do definiranja i korištenja dva ili tri ključna pokazatelja za ocjenu učinka zaposlenika odjela, koji se koriste ovisno o specifičnostima rada pojedinog zaposlenika odjela. Slijedom toga, zaposlenici odjela će u svom radu nastojati poboljšati ove ključne pokazatelje kako bi što bolje ocijenili obavljeni posao, što će dovesti do povećanja učinkovitosti pojedinih zaposlenika i povećanja potrebnih pokazatelja odjela. u cjelini.

Preporuke za razvoj dodatnih metoda poticanja zaposlenika. Izradom odredbe o dodatnim načinima poticanja omogućit će se korištenje nematerijalnih poticaja za rad zaposlenika odjela prodaje.

o Nagrađivanje zaštitnim znakovima razlikovanja;

o Zahvalnice i diplome istaknutim djelatnicima;

o Izjava zahvalnosti;

o Davanje vrijednih darova na temelju specifičnih interesa;

o Upućivanje na seminar, konferenciju, izvan grada u kojem se nalazi podružnica na temu koja zanima samog zaposlenika;

o Potvrde za ručak s članovima obitelji ili prijateljima u najbolji restorani gradovi;

o Postavljanje raznih evidencija o postignućima zaposlenika u njegov osobni dosje;

o verbalna zahvalnost;

o Izdavanje posebnog memoranduma koji se distribuira cijelom poduzeću u kojem se izražava zahvalnost zaposleniku u ime uprave;

o Fleksibilno radno vrijeme;

o Postavljanje fotografije u korporativne novine ili na informativni list;

o majica, košulja, šalica itd. s posebnom oznakom (na primjer, "jedan od najboljih");

o Objavljivanje pisama zahvale kupaca tako da ih svi mogu vidjeti;

o Pretplata na skupe časopise, plaćanje članstva u klubovima ili udrugama po izboru zaposlenika i sl.;

Za shvaćanje važnosti rada prodajnog osoblja moguće je preporučiti sljedeće aktivnosti:

o Jednom tjedno održavati korporativne sastanke podružnice, na kojima bi svi stručnjaci mogli raspravljati o problemima tvrtke i iznijeti svoje prijedloge za njihovo rješavanje, objaviti rezultate rada podružnice u cjelini i pojedinih zaposlenika posebno na posao završen.

o Postaviti informativni štand u zajedničkoj auli na kojem će se isticati rezultati rada odjela, posebna postignuća pojedinih djelatnika. Podaci se moraju ažurirati mjesečno ili u posebnim informativnim prilikama (prijem nagrada).

Izradom socijalnog programa zadovoljit će se potrebe zaposlenika za sigurnošću, ali i riješiti dio materijalnih problema zaposlenika. Socijalni program za zaposlenike odjela prodaje podružnice može uključivati ​​socijalna plaćanja prikazana u tablici 3.1.2

Tablica 3.1.2. Moguća socijalna plaćanja zaposlenicima odjela prodaje podružnice Krasnoyarsk LLC IC BrokerCreditService

Predložene mjere poboljšat će sustav motivacije za zaposlenike odjela prodaje Krasnoyarsk podružnice LLC IC BrokerCreditService.

Izrada preporuka za program provedbe mjera za poboljšanje motivacije zaposlenika prodajnog odjela podružnice Krasnoyarsk LLC IC BrokerCreditService.

U sljedećoj fazi predlažu se preporuke za provedbu predloženih aktivnosti – to je njihova provedba uz imenovanje odgovornih osoba i rokova. Plan provedbe predloženih mjera za poboljšanje motivacije stručnjaka odjela prodaje podružnice Krasnoyarsk LLC IC "BrokerCreditService" prikazan je u tablici. 3.2.1

Tablica 3.2.1. Plan za provedbu predloženih mjera za poboljšanje motivacije zaposlenika odjela prodaje podružnice Krasnoyarsk LLC IC "BrokerCreditService"

Za provedbu ovih aktivnosti potrebno je osigurati izvore financiranja. Analiza predloženih aktivnosti pokazuje da izrada i implementacija sustava kriterija ocjenjivanja rada ne zahtijeva financijska sredstva, dok ostale aktivnosti zahtijevaju uključivanje dodatnih izvora financiranja.

Za provedbu predloženih mjera za poboljšanje motivacije zaposlenika odjela prodaje podružnice Krasnoyarsk LLC IC "BrokerCreditService" moguće je koristiti sljedeće izvore financiranja:

o Primjenom uredbe o plaćama i uvođenjem sustava diferencijacije plaća zaposlenika odjela prodaje neće biti potrebno privlačiti značajnija dodatna sredstva, budući da će se postojeći fond plaća preraspodijeliti na zaposlenike odjela prodaje. prema kriterijima definiranim u uredbi o plaćama.

o Uprava društva spremna je izdvojiti potrebna sredstva iz neto dobiti podružnice za realizaciju predloženog socijalnog programa.

Dakle, provedba predloženih mjera za poboljšanje motivacije zaposlenika odjela prodaje podružnice Krasnoyarsk LLC IC "BrokerCreditService" zahtijevat će privlačenje relativno malog iznosa sredstava u usporedbi s prihodima od naloga prosječnog klijenta tvrtke, što je oko 500 tisuća rubalja, dok je tvrtka spremna izdvojiti navedena sredstva.

Istovremeno, provedba predloženih mjera poboljšat će motivaciju zaposlenika odjela prodaje podružnice Krasnoyarsk LLC IC "BrokerCreditService" i povećati njihovu učinkovitost, što će zauzvrat dovesti do značajnog povećanja prihod tvrtke.

Zaključak

Motivacija zaposlenika zauzima jedno od središnjih mjesta u upravljanju kadrovima, budući da je izravni uzrok njihovog ponašanja. Orijentacija zaposlenika na postizanje ciljeva organizacije u biti je glavna zadaća upravljanja osobljem. Interesi menadžmenta za učinkovit rad zaposlenika su očiti, kao i činjenica da će se vrijeme i novac uloženi u oblikovanje motivacije zaposlenika za što učinkovitijim radom isplatiti.

Postoji mnogo pristupa izgradnji motivacije organizacije, a za svaku pojedinu organizaciju oni će biti drugačiji. U radu je provedena studija o motivaciji rukovoditelja odjela prodaje Krasnoyarsk podružnice BrokerCreditService Company LLC. Danas je IC "BrokerCreditService" jedna od vodećih kompanija na ruskom tržištu dionica koje se dinamično razvijaju. Visoki intelektualni kapital tvrtke omogućuje joj da čvrsto drži vodeću poziciju, stalno poboljšavajući kvalitetu usluga koje se nude kupcima.

Rezultat dugogodišnjeg uspješnog poslovanja menadžment tvrtke vidi u dobro odabranom timu visokokvalificiranih stručnjaka, kao i snažnoj materijalno-tehničkoj bazi.

Glavni strateški cilj tvrtke je povećanje učinkovitosti rada tvrtke, kao i poboljšanje kvalitete usluga korisnicima.

Podružnica Krasnoyarsk zapošljava 14 stručnjaka i direktora podružnice. Tvrtka ima dvije divizije koje su međusobno funkcionalno povezane. Jedan od tih odjela je odjel izravnih i maloprodaja usluge poduzeća na burzi.

Odjel prodaje jedan je od najvažnijih odjela podružnice, budući da se u njemu odvija direktan rad s kupcima tvrtke, sklapanje ugovora i poslova koji ostvaruju prihode za tvrtku. Zaposlenici odjela prodaje odgovorni su za privlačenje novih kupaca, razvijanje kontakata i usluga za već privučene kupce.Dakle, ovisno o dostupnosti dobrih organizirani odjel prodaja razvija imidž većine investicijskih struktura. Odjel prodaje IC-a područje je akvizicije i korisničke službe koje određuje izgled financijske i investicijske organizacije i uspjeh poslovanja u cjelini.

Glavna funkcija odjela prodaje je privlačenje i savjetovanje kupaca o aktivnostima tvrtke i brzo upravljanje transakcijama. strateški cilj odjela je privući i zadržati najveći broj "velikih" kupaca. Dakle, prilikom stvaranja učinkovit sustav motivacije, zaposlenici ovog odjela mogu stvarno povećati učinkovitost kako podružnice, tako i cijele tvrtke u cjelini.

Istraživanje motivacije zaposlenika odjela prodaje podružnice Krasnoyarsk tvrtke Brokercreditservice Company LLC provedeno je korištenjem sljedećih metoda: analiza dokumenata koji se odnose na sustav motivacije stručnjaka podružnice, provođenje intervjua u obliku poluformaliziranog anketa s voditeljem odjela prodaje, ispitivanje zaposlenika odjela prodaje za prepoznavanje glavnih motivacijskih profila i radnih vrijednosti.

Kao rezultat istraživanja identificirani su problemi postojećeg sustava motivacije zaposlenika odjela prodaje, kao što su nepostojanje jasnih kriterija za diferencijaciju plaća, nepostojanje propisanog sustava poticanja i nagrađivanja, nepostojanje radni program socijalne podrške za stručnjake poduzeća.

Kao rezultat analize identificiranih problema, predložene su određene mjere za rješavanje svakog od njih, uključujući preporuke za razvoj i provedbu formalne uredbe o poticanju i nagrađivanju, formalne uredbe o plaćama i socijalnoj potpori specijalista, te metode nematerijalnih poticaja.

Na temelju analize problema u radu predložen je plan provedbe aktivnosti s definiranjem rokova provedbe i nositelja provedbe svake aktivnosti, te mogućih izvora financiranja tih aktivnosti.

Provedba predloženih mjera za poboljšanje motivacije zaposlenika odjela prodaje podružnice Krasnoyarsk BrokerCreditService Company LLC dovest će do povećanja učinkovitosti njihovog rada i značajnog povećanja prihoda tvrtke.

Bibliografija

1. Armstrong M. Praksa upravljanja ljudskim resursima / M. Armstrong. - St. Petersburg: Peter, 2004

2. Belokurova M.E. Motivacija i specifičnosti motivacijskih čimbenika u Rusiji / www.hrm.ru.

3. Verbitsky A., Kruglikov V. Kontekstualno učenje: formiranje motivacije // Više obrazovanje u Rusiji, 1998. - br. 1, str. 19–23 (prikaz, stručni).

4. Verkhoglazenko V. Sustav motivacije osoblja // Konzultant direktora, 2002. - br. 4, 15–18.

5. Vesnin V.R. Praktični menadžment osoblja /V.R. Vesnin / - M .: Ekonomija, 1998

6. Vikhansky O.S. Uprava /O.S. Vikhansky, A.I. Naumov / - M .: Gardariki, 2003

7. Vyrkovsky A.A., Bocharsky K.A. Potraga za motivom // ​​Tajna tvrtke, 2005 - br. 14, str. 28–33 (prikaz, ostalo).

8. Evlanov L.G. Stručna procjena u menadžmentu /L.G. Evlanov, V.A. Kutuzov / - M .: Ekonomija, 1999

9. Korotkov E.M. Koncept upravljanja. /EM. Korotkov / - M .: UNITI, 2001

10. Kudaškina E. Ima nezamjenjivih: treba ih razumjeti i cijeniti / www.hrm.ru.

11. Leontjev Aleksej Nikolajevič. Izabrana psihološka djela. / Aktivnost. Svijest. Osobnost /, vol. 2, M.: Pedagogija., 1983.

12. Magura M.I. Motivacija osoblja i učinkovitost upravljanja // Personnel Management 2003 - br. 6 od 6–9.

13. Maeva N.V. Motivacijski program odjela prodaje: gospodar uspjeha ili put do srca zaposlenika leži kroz njegove motive - M .: Centar za stručno obrazovanje, 2005.

14. Maeva N.V. Motivacijski program odjela prodaje: štap, mrkva i zamke / N.V. Maeva / - M .: Centar za strukovno obrazovanje, 2004

15. Maeva N.V. Upravljanje osobljem /N.V. Maeva / - M .: Centar za strukovno obrazovanje, 2005

16. Makuškina N.D. Upravljanje osobljem. Kompleks obuke i metodologije. Krasnojarsk: KrasGU, 2003

17. Upravljanje. Udžbenik / pod. izd. Tomilova V.V. - M .: "Jurait-Ihdat". 2003. godine

18. Mitin A. Odnosi menadžmenta s talentiranim ljudima. http://www.hrm.ru, 2000

19. Rezanova V.A. Psihologija menadžmenta. Tutorial/V.A. Rezanova / - M.: CJSC "Poslovna škola Intel-Synthesis". – 1999. godine.

20. Samygin S.I. Upravljanje osobljem./S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko / - Rostov n / D: izdavačka kuća "Phoenix", 1997.

21. Rječnik stranih riječi. ur. I.V. Lekhina i prof. F.N. Petrov. - M.: UNVES., 1995

22. Upravljanje osobljem u proizvodnji. Udžbenik za visoka učilišta / pod. ur. prof. Shatalova N.I., Burmakova N.M. – M.: JEDINSTVO – DANA. 2003. godine

23. Upravljanje osobljem. Udžbenik / prir. Bazarova T.Yu., Eremina T.L. – http://www.hrm.ru, 2001

24. Upravljanje osobljem: Udžbenik za visoka učilišta / Pod. izd. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M.: Banke i mjenjačnice, UNITI, 1998

25. Upravljanje ljudskim resursima. Enciklopedija / pod. izd. Pula M., Warner M. Sankt Peterburg: "Petar", 2001

26. Khlebnikov D.V. Primjena Maslowljeve piramide hijerarhije potreba u dizajniranju motivacijskog sustava, http://manaderment.com.ua. 2003. godine

27. Chernova A. Pogodnosti na ruskom: principi formiranja kompenzacijskih paketa. http://www.hrm.ru, 2003

28. Chugunova A.S. Što zaposlenici žele // Tajna tvrtke, broj 14 od 11.04.2005.

29. Shackleton R. Motivacija – pristup koji se mijenja. www.personal-mix.ru, 2002

30. Shekshnya S.V. Upravljanje osobljem moderna organizacija. Edukativno-praktični vodič /S.V. Shekshnya / - M .: CJSC "Poslovna škola" Intel-Sintez ", 2002.

31. Elyasheva M.I. Upravljanje organizacijskim promjenama (opći menadžment) / M.I. Elyasheva / - Krasnoyarsk: KrasGU, 2003

32. Yadov V.A. Strategija sociološkog istraživanja. Opis, objašnjenje, razumijevanje sociološke stvarnosti / V.A. Yadov / - M .: "Dobrosvet", 2001

Uvod

Teorijske osnove učinkovite radne motivacije

1 Motivi i njihove vrste

2 Utjecaj ovisnosti "Ciljevi-sredstva" na osobu

3 Sustavi motivacije

4 Teorije motivacije i stilovi upravljanja

5. Motivacija za učinkovite proizvodne aktivnosti

6 Struktura dohotka zaposlenika poduzeća

7 Oblici i sustavi plaća

8 Zaključci uz poglavlje

Karakteristike Nevskaya Klassika LLC i analiza njegovih aktivnosti

1 Povijest tvrtke

2 Pružene usluge

3 Konkurentnost poduzeća

4. Stupanj mehanizacije i automatizacije procesa upravljanja

5 Organizacijska struktura poduzeća

6 Učinkovitost i ekonomičnost strukture upravljanja

7 Kadrovski sastav poduzeća

8 Broj osoblja, raspored rada

9 Sustav upravljanja osobljem organizacije

10 Oblici i sustavi nagrađivanja koji se koriste u organizaciji

11 Promet poduzeća

Razvoj mjera za poboljšanje sustava motivacije osoblja

1 Svrha razvoja projekta

2 Uvođenje novih oblika nagrađivanja

3 Situacijska regulacija razine isplativosti projekta

4 Uvođenje novčanih kazni

5 Zaključci poglavlja

Zaključak

Bibliografija

Uvod

U suvremenom menadžmentu motivacijski aspekti postaju sve važniji. Motivacija osoblja je glavno sredstvo osiguravanja optimalnog korištenja resursa, mobiliziranja raspoloživih ljudski resursi. Glavni cilj procesa motivacije je dobiti maksimalan povrat od korištenja raspoloživih radnih resursa, čime se poboljšava ukupna uspješnost i profitabilnost poduzeća.

Značajka upravljanja kadrovima u tranziciji na tržište je sve veća uloga osobnosti zaposlenika. Sukladno tome mijenja se i odnos motiva i potreba na koje se sustav motivacije može osloniti. Kako bi motivirale zaposlenike, tvrtke danas koriste financijske i nefinancijske metode nagrađivanja. U međuvremenu, ni teorija upravljanja ni praksa upravljanja osobljem ne daju jasnu sliku odnosa između pojedinih aspekata motivacijske sfere zaposlenika danas i najučinkovitijih metoda upravljanja njima.

1. Teorijske osnove motivacije za učinkovit rad

.1 Motivi i njihove vrste

Motivi -to je ono što izravno motivira ljude na djelovanje. Formiraju se na temelju potreba i procjene mogućnosti njihova zadovoljenja. Svijest o motivu podrazumijeva da osoba ne samo da teži nečemu, već i vidi, barem općenito, načine za postizanje svojih ciljeva. Na primjer, motiv za uspjeh na sveučilištu može biti upis na postdiplomski studij. U isto vrijeme, u normalnim uvjetima učenik nastoji zadovoljiti svoje potrebe za znanjem i kreativnošću; u isto vrijeme, on također utvrđuje program svog djelovanja u skladu sa zahtjevima za pristupnike diplomskog studija.

Primjeri motiva uključuju ono što je J. Keynes nazvao sklonost potrošnji i poticaj za ulaganje: s obzirom na vrijednost pokazatelja, koji ćemo nazvati sklonost društva potrošnji, ravnotežna razina zaposlenosti ... ovisit će o iznosu tekućeg ulaganja ... S druge strane, o visini tekućeg ulaganja ovisi što ćemo nazvati poticajem za ulaganje ...“.

Motivacijska strukturakarakterizira omjer motiva koji određuju ljudsko ponašanje. Taj se omjer formira pod utjecajem genetskih čimbenika i okoline u kojoj je osoba odgajana i djelovala.

Ovisno o ciljevima studija, razni klasifikacija motiva ponašanja.Budući da su motivi određeni ljudskim potrebama, klasifikacija motiva općenito slučajtreba odgovarati klasifikaciji potreba. Stoga je prije svega potrebno istaknuti motive egzistencijeI motivi za postizanje životnih ciljeva.

Prema općoj prirodi odnosa među ljudima, motivi ljudskog ponašanja mogu se podijeliti na sebičanI altruistički.Prvi su usmjereni na dobrobit pojedinca, drugi - obitelji, tima i društva u cjelini.

Pri analizi ekonomskih sustava obično se polazi od sebičnih motiva. Ovaj pristup je opravdan u većini praktičnih situacija. U isto vrijeme, altruistički motivi su jednako organski svojstveni osobi kao i egoistični. U evoluciji su se očuvale i razvijale one skupine ljudi koje su pružale učinkovitu skrb djeci, starima, bolesnima i nemoćnima. Kako je naglasio poznati genetičar V. Efroimson, društva koja su brinula o starijim osobama razvila su najviše tradicije i unutarnje stabilnosti.

Jedan od najpoznatijih sociologa 20. stoljeća posvetio je značajnu pozornost proučavanju altruističkih motiva. P. Sorokin. U posljednjih godina Za života je osnovao Istraživački centar za kreativni altruizam na Sveučilištu Harvard. Ovaj centar financirao je E. Lilly, šef velike američke farmaceutske tvrtke. Centar Sorokin proveo je niz temeljnih istraživanja, objavio nekoliko monografija i zbornika članaka.

Identificirani su čimbenici i uvjeti za formiranje altruističkih motiva. Sorokin je identificirao tri vrste altruista:

“...a) “rođeni” (Albert Schweitzer, Benjamin Franklin i mnogi drugi...);

b) "šokirani ili stečeni" (kasnije manifestirani) altruisti, čiji se život dijeli na dva razdoblja - predaltruističko, koje prethodi njihovoj reinkarnaciji, i altruističko, nakon potpunog restrukturiranja osobnosti ... (Buddha, sv. Franjo Asiški ... Sveti Augustin .. Sveti Pavao ... i drugi ...);

c) konačno, srednji tip, nosi značajke i “rođenih” i “stečenih” altruista ... (Gandhi, Sv. Tereza, Sri Ramakrishna i drugi ...)” .

Kao što je Sorokin napisao, glavni razlog njegova interesa za proučavanje altruizma bio je taj što niti jedan koncept, ideologija, religija, organizacija ne može spriječiti ratove, sukobe, zločine itd. Stoga se izlaz mora tražiti u novom sustavu odnosi među ljudima.

Donedavno se vrlo malo pažnje posvećivalo odnosu egoističkih i altruističkih motiva u gospodarskom djelovanju. Kao iznimku možemo istaknuti poglavlje "Korist, ekonomsko načelo i opće dobro" u monografiji klasika njemačke ekonomske znanosti.

Okrenimo se sada poznatijim problemima analize sebičnih motiva ekonomske aktivnosti. Prije svega, mogu se razlikovati dvije skupine takvih motiva: prema usmjerenosti prema procesu rada i prema rezultatu rada.

U prvom slučaju motivi su određeni sadržajem rada, radnim uvjetima, prirodom odnosa među zaposlenicima, mogućnostima ispoljavanja i razvoja ljudskih sposobnosti,

U drugom slučaju mogu postojati tri glavna motiva: značaj djela; materijalna nagrada; slobodno vrijeme.

Značaj rada procjenjuje sam zaposlenik, uzimajući u obzir mišljenje svoje obitelji, poznanika, sredstava masovni mediji itd. Mnogima je prestiž njihovog rada vrlo važan motiv.

Financijske nagrade mogu imati različite oblike. Većinu vremena to je gotovina. U ovu skupinu motiva spada i povjerenje u sigurnost posla, pristup oskudnim dobrima, socijalnu sigurnost itd.

Slobodno vrijeme važan je motiv za aktivnost kreativnih pojedinaca, onih koji usklađuju posao sa učenjem, žena s malom djecom i drugih.

Kako bogatstvo raste, privlačnost slobodnog vremena raste. Kratkoročno je teško očekivati ​​značajnije smanjenje obveznog radnog vremena razvijene zemlje Oh. To je objektivno zbog teške ekonomske situacije u svjetskom gospodarstvu, iscrpljenosti rezervi prirodni resursi i drugi faktori. Osim toga, organizacija slobodnog vremena prilično je težak problem za ljude koji nemaju kreativne interese i nisu skloni duhovnom usavršavanju. Kao što je primijetio A. Schopenhauer u Aforizmima svjetovne mudrosti, takvim ljudima je teško biti sami sa svojim mislima, tjeskobu i dosadu pokušavaju utopiti uz pomoć alkohola, kockanja, primitivnih spektakla itd.

Od vremena Schopenhauera, mogućnosti za takvu zabavu znatno su se povećale, što je nedvojbeno postalo važan faktor rast kriminala. Stoga smanjenje radnog vremena nije uvijek blagoslov. Kako pokazuju rezultati socioloških istraživanja, motivacijska struktura značajno ovisi o razini blagostanja, tradiciji, dobi i drugim čimbenicima. Za karakteristike motivacijske strukture stanovništva Rusije i drugih zemalja, možete koristiti rezultate Svjetske ankete o vrijednostima, provedene 1990.-1991. (Voditelj - profesor R. Inglehart, SAD) uz sudjelovanje stručnjaka Ruske akademije znanosti. Glavni zaključci ove analize su sljedeći. “U gotovo svim zemljama posao je po važnosti odmah iza obitelji. Ruska populacija također stavlja obitelj na prvo mjesto, a posao smatra drugom najvažnijom sferom života, ali važnijom od prijatelja i slobodnog vremena. Posebnost Rusije je u tome što je jaz između subjektivne važnosti obitelji i posla ovdje vrlo uočljiv i jedan je od najvećih u svijetu. To se uglavnom objašnjava niskim ocjenama važnosti rada, karakterističnim za rusko stanovništvo. “Rad danas većina Rusa smatra aktivnošću čija je glavna svrha- zadovoljavanje potrošačkih potreba zaposlenika i njegove obitelji; najveća prevalencija visokih primanja kao vrijednosti rada uobičajena je za Rusiju i većinu drugih ispitanih zemalja» .

Studije provedene nakon 1991. godine pokazale su da se struktura motiva rada u Rusiji pokazala vrlo stabilnom. Međutim, 1990-ih motiv "visoke zarade" postao je važniji nego sedamdesetih godina. To je zbog pada životnog standarda većine stanovništva, kao i povećanja razine potraživanja dijela stanovništva zbog dostupnosti informacija o životu u inozemstvu.

U upravljačkoj praksi važno je uzeti u obzir razliku između ljudi u motivacijskoj strukturi. Određivanje motiva za aktivnosti svakog zaposlenika, usklađivanje tih motiva s ciljevima poduzeća jedan je od glavnih zadataka upravljanja osobljem.

.2 Utjecaj ovisnosti o cilju i sredstvima na ljudska bića

Ljudsko ponašanje određeno je omjerom ciljeva koje sebi postavlja i sredstava za njihovo postizanje. Kao što je tvrdio F. Hutcheson, "mudrost znači postizanje najboljih ciljeva najboljim sredstvima".

Općenito, aktivnosti ljudi usmjerene su na postizanje sljedećih glavnih ciljeva:

) materijalna dobra;

) moć i slava;

) znanje i kreativnost;

) duhovno savršenstvo.

Ciljna orijentacija je individualna. Može se mijenjati tijekom životnih razdoblja i pod utjecajem vanjskih čimbenika. U djetinjstvu i adolescenciji, u pravilu, glavni su materijalni interesi, u odrasloj dobi mnogi ljudi imaju želju za kreativnošću; u završnoj fazi životnog puta prirodna je želja za duhovnim savršenstvom. Postoje iznimke od ovog pravila (kao i od svakog drugog). Neki su ljudi od mladosti spremni napustiti svjetovnu vrevu radi samostana; drugi, čak iu najodmaklijoj dobi, pokušavaju "uzeti sve od života". Uz svu različitost mišljenja o smislu života i ciljevima ljudskog djelovanja, svi iole mjerodavni filozofi jednoglasni su da materijalna dobra ne bi trebala biti cilj, već uvjet, preduvjet, sredstvo za razvoj kreativnih sposobnosti i duhovnog poboljšanje. U smislu optimalnog programiranja, takva pozicija znači da materijalna dobra pripadaju sustavu ograničenja, a objektivna funkcija izražava želju za kreativnošću i duhovnim usavršavanjem.

Koncept "sredstva za postizanje ciljeva" obično izražava ili količinu resursa potrebnih za odgovarajuće radnje ili načine za postizanje ciljeva. Na temelju drugog aspekta, sredstva za postizanje ciljeva ljudske djelatnosti mogu se podijeliti u tri skupine:

) bilo koji, uključujući kazneni;

) samo pravni (u okviru pravnih normi);

) koji odgovara normama vjerskog morala i duhovnog učenja.

Za informirano upravljanje društvenih procesa potrebna je detaljnija klasifikacija ciljeva i sredstava te povezani statistički podaci. Za svako poduzeće matrica ciljeva i sredstava bila bi vrlo koristan alat u sustavu upravljanja osobljem.

1.3 Sustavi poticaja

Rezultat gospodarske aktivnosti ovisi o raspoloživim resursima i učinkovitosti njihova korištenja, što je uvelike određeno odnosom ljudi prema radu, oblicima i metodama motivacije.

"motivacija"I "stimulacija".

Motivacija - to je utjecaj na ljudsko ponašanje radi postizanja osobnih, grupnih i društvenih ciljeva Motivacija može biti unutarnja i vanjska.

Temeljni pojmovi teorije motivacije u literaturi se tumače na različite načine. Nema jedinstva ni u definicijama suštine pojmova "motivacija"i " stimulacija".Smatramo da je razumno poći od sljedećih definicija.

Motivacija je utjecaj na ljudsko ponašanje radi postizanja osobnih, grupnih i društvenih ciljeva. Motivacija može biti unutarnja i vanjska.

intrinzična motivacijaodređena sadržajem i značajem djela. Ako to zanima čovjeka, omogućuje mu da ostvari svoje prirodne sposobnosti i sklonosti, onda je to samo po sebi najjači motiv za aktivnost, savjestan i produktivan rad. Uz sadržaj, značajan unutarnji motiv može biti značaj rada za razvoj određenih osobina osobe, korisnost te vrste aktivnosti za skupinu ljudi i društvo, usklađenost te aktivnosti s uvjerenjima zaposlenika, njegovu etičku orijentaciju.

Vanjska motivacija može biti tri vrste: administrativna, ekonomska i statusna. Vanjska motivacija naziva se i stimulacija. Administrativna motivacija podrazumijeva obavljanje poslova po zapovijedi, nalogu, tj. pod izravnom prisilom uz odgovarajuće sankcije za kršenje utvrđenih normi. Ekonomska motivacija se provodi kroz plaće, dividende itd.

Statusna motivacija temelji se na promjeni položaja (statusa) zaposlenika u organizaciji. Najčešće je to zbog mjesta u hijerarhiji. Statusna motivacija može se izraziti iu različitim oblicima javnog priznanja zasluga zaposlenika, njegovog stručnog i moralnog autoriteta. Promjena statusa zaposlenika u konačnici je posljedica rezultata njegovih aktivnosti. Struktura procesa motivacije prikazana je na sl. 1.

Riža. 1. - Odnosi između elemenata motivacijskih procesa

Izbor jednog ili drugog oblika motivacije određen je sadržajem rada, načelima upravljanja u određenoj organizaciji, nacionalnim tradicijama i korporativna kultura. Na primjer, američka poduzeća karakterizira motivacija temeljena na rezultatima, temeljena na razvijenom sustavu radne motivacije te tradicijama i moralnom autoritetu. Promjena statusa zaposlenika u konačnici je određena rezultatima njegovih aktivnosti.

Izbor jednog ili drugog oblika motivacije određen je sadržajem rada, načelima upravljanja u određenoj organizaciji, nacionalnim tradicijama i korporativnom kulturom. Dakle, američka poduzeća karakterizira motivacija temeljena na rezultatima koja se temelji na razvijenom sustavu podjele rada i tradiciji individualizma. U Japanu prevladava motivacija prema rangu, što odgovara tradiciji kolektivizma i uzajamne pomoći, horizontalnim vezama među zaposlenicima i širokom rasponu funkcija koje oni obavljaju.

Neki autori kao poticaje nazivaju samo ekonomsku motivaciju. Radije ne bismo koristili izraz "stimulacija" iz filoloških razloga, zbog povijesti pojma. Potječe od latinske riječi stimulus, što znači štap sa šiljastim krajem (kolac) namijenjen za tjeranje magaraca. U tom smislu posebno smiješno zvuči nekoć moderan izraz “moralni poticaji”.

Svrsishodnost isticanja statusne motivacije autor je utvrdio na temelju publikacija M. Aokija, I.A. Nikitina, R. Frank. Frank status osobe promatra u dva aspekta – globalnom i lokalnom. U prvom slučaju govorimo o položaju osobe u društvu. Dakle, za mnoge ljude rad u prestižnoj organizaciji ili obavljanje društveno značajnih funkcija može biti važniji od visokih plaća.Lokalni status karakterizira položaj osobe među zaposlenicima određenog odjela, radionice, skupine.

Omjer motiviranosti rezultatima i statusom posebno je relevantan za znanstvena djelatnost.

Znanstveni rezultatiocjenjuju se na temelju publikacija (članci knjiga izvješća); nagrade za individualna postignuća i radne cikluse; nagrade za natjecanje; medalje znanstvenih društava; potpore za istraživanje; reference u znanstvenoj literaturi; odraz rada znanstvenika u izvješćima čelnika Ruske akademije znanosti, drugih akademija, ministarstava itd.

Znanstveni statusvrednuje se prema akademskom stupnju, nazivu, članstvu u znanstvenim društvima, obnašanju dužnosti.

Omjer ocjena znanstvenika po rezultatima i po statusu odavno je predmet rasprave kako u domaćoj tako iu svjetskoj literaturi. Unatoč prividnoj pravednosti ocjene temeljene na konkretnim rezultatima, samo ovaj oblik (bez uzimanja u obzir znanstvenog statusa) ne osigurava učinkovito djelovanje organizacija u dovoljno dugom roku, a posebno uz značajnu neizvjesnost u vanjskim uvjetima. U znanstvenoj i pedagoškoj djelatnosti procjene stanja imaju značajnu ulogu u svim razvijenim zemljama, a po svemu sudeći takva će se situacija nastaviti iu dogledno vrijeme.

Rang (status) i kriteriji uspješnosti za identificiranje znanstvene elite usko su povezani. Znanstveni status može se smatrati vrstom ljudski kapital akumulirano zahvaljujući znanstvenim rezultatima. Bonusi za diplome, titule, članstvo u akademijama postotak su znanstvenog kapitala znanstvenika.

.4 Teorije motivacije i stilovi upravljanja

Trenutno je uobičajeno razlikovati dvije skupine teorija motivacije: smislenoI proceduralni.Prvi se temelje na analizi ljudskih potreba; drugi - na procjenu situacija koje se javljaju u procesu motivacije.

Autori najpoznatijih smislenih teorija motivacije su A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland i F. Herzberg. Njihovi se pristupi temelje na klasifikacijama potreba o kojima se govori u odjeljku 3.1. S teorijskog aspekta, Herzbergova dvofaktorska teorija može se pripisati najpotkrijepljenijoj.

Prema ovoj teoriji, higijenski čimbenici (radni uvjeti, plaće, odnosi s menadžmentom) mogu uzrokovati nezadovoljstvo zaposlenika. Međutim, njihov napredak iznad određene granice ne doživljava se kao motivacija. Herzbergovo istraživanje navodi priznanje, sadržaj posla, odgovornost i napredovanje kao motivacijske čimbenike. Herzbergov zaključak da plaće nisu motivacijski čimbenik može se smatrati valjanim samo za ona poduzeća i zaposlenike koji su bili predmet istraživanja. Ovaj zaključak ne odgovara uvjetima većine ruskih poduzeća i životnom standardu ruskih građana. Međutim, američki ekonomisti i poslovni menadžeri također upućuju plaće na najučinkovitije faktore motivacije.

Od procesnih teorija motivacije obično se ističu teorija očekivanja, teorija pravednosti i Porter-Lowlerov model. Prema Sinku, ove teorije poznate su malom broju američkih menadžera i još uvijek se gotovo ne koriste u praksi. Vjerujemo da je znanstvena valjanost proceduralnih teorija (barem u obliku u kojem su objavljene na ruskom) vrlo upitna. Teško da se mogu nazvati teorijama. Radije su to hipoteze ili preporuke. Na primjer, u takozvanoj teoriji u praksi, smatramo da je znanstvena valjanost procesnih teorija (barem u obliku u kojem su objavljene na ruskom) vrlo upitna. Teško da se mogu nazvati teorijama. Radije su to hipoteze ili preporuke. Na primjer, u takozvanoj teoriji pravednosti ističe se važnost odnosa između napora članova tima i dobivenih nagrada. Ako osoba smatra da je podcijenjena, tada se smanjuje motivacija i produktivnost rada. Jedan od zaključaka ove "teorije" je negativan stav prema praksi izdavanja zarada "u kovertama", odnosno kada zaposlenici ne znaju tko je koliko dobio. Tajna iznosa isplata može izazvati nepovjerenje među članovima tima. Može se složiti s ovim očiglednim izjavama, ali malo je vjerojatno da će "povući" teoriju.

Motivacija se u velikoj mjeri provodi kroz stilove upravljanja. McGregor identificira dva glavna modela upravljanja: X i Y, koji se temelje na sljedećim premisama.

Model X

1. Osoba ne voli raditi.
2. Stoga ga treba prisiljavati, kontrolirati, prijetiti mu kaznom za neispunjavanje utvrđenih dužnosti.
3. Prosječna osoba želi biti vođena, izbjegava odgovornost i ne pokazuje inicijativu.

U prijevodima američkih publikacija o menadžmentu, McGregorovi modeli se obično nazivaju teorijama. Smatramo da za to nema dovoljno razloga. Teorija nudi mnogo veći stupanj dokaza. Stoga u ovom slučaju umjesto termina "teorija" koristimo adekvatniji termin "model".

1 osobavoli rad, samostalnost i odgovornost.

2. Kontrola treba biti vrlo mekana, neprimjetna.

3. Zapovijedi i naredbe treba izbjegavati.

Načela modela xnaširoko su se koristili u razvijenim zemljama sve do druge polovice 20. stoljeća. Objektivno je to bilo zbog tehničke razine proizvodnje, niske kvalifikacije radnika i njihove niske razine blagostanja. S povećanjem složenosti poslova koji se obavljaju, rastom kvalifikacija osoblja i poboljšanjem kvalitete života, sve je više mogućnosti za ispoljavanje inicijative i kreativnih sposobnosti radnika. Stoga su krute administrativne smjernice postale neučinkovite, a principi modela se sve više primjenjuju. U.

Prijenos iz autoritarni stil demokratskom objektivno je uvjetovana tehničkim napretkom. Točnije, u ovom slučaju primarni cilj je želja da se što bolje iskoriste najučinkovitiji ekonomski resursi – kreativne sposobnosti ljudi. Konkurencija prisiljava poduzetnike (čak i one koji vole zapovijedati) da stvore povoljne uvjete za ispoljavanje kreativnih sposobnosti radnika i zaposlenika.

Japanski stil upravljanja (model Z Ouchi) jedan je od oblika aktiviranja kreativnog principa u osobi, uzimajući u obzir nacionalne tradicije i osobitosti ekonomske situacije u Japanu.

Mnoge smjernice stilova upravljanja, uključujući modele Fiedler, Mitchell i House, Hersey i Blanchard Vroom-Yetton, ne uzimaju dovoljno u obzir udio kreativnosti u ukupnoj količini obavljenog posla. Upravo ovaj čimbenik u modernoj proizvodnji objektivno određuje strateške akcije menadžera vezane uz zapošljavanje osoblja, poboljšanje njegovih kvalifikacija, izbor metoda motivacije i stilova upravljanja.

Posljednjih su godina ideološki koncepti Istoka, uključujući ideje Lao Tzua, Konfucija i drugih mudraca drevne Kine, postali sve popularniji u Sjedinjenim Državama i zapadnoj Europi. Naglasili su važnost tolerancije, jednostavnosti, skromnosti u odnosima među ljudima. Upravo to nedostaje mnogim modernim liderima, uključujući i ruske. U japanskom iskustvu motivacije, koje mnoge zemlje pokušavaju iskoristiti, uvelike su implementirani koncepti drevne kineske filozofije. Za Rusiju je iskustvo Japana važno prije svega kao praktična potvrda učinkovitosti upravljanja temeljenog na poštivanju osobnosti zaposlenika i razvoju njihovih kreativnih sposobnosti. Osnova motivacije u Japanu je hijerarhija rangovakoji se primjenjuje kako u poduzećima tako iu državnim tijelima. Čin ne ovisi samo o kvalifikacijama, već i o radnom stažu u tvrtki, pomoći kolegama, spremnosti za obavljanje novih funkcija i sl.

Za razliku od stilova upravljanja koji se temelje na fiksnoj podjeli rada (što je tipično za zapadne zemlje, kao i za Rusiju), japanski se radnici i zaposlenici potiču na svladavanje širokog spektra znanja i vještina; kreativna aktivnost; sposobnost timskog rada; pronaći kompromisna rješenja u interesu firme. Čin zaposlenika japanske tvrtke odn Vladina agencija određuje ne samo njegovu plaću, već i iznos bonusa, sigurnost radnog mjesta, iznos isplata nakon odlaska u mirovinu. U japanskim tvrtkama menadžment se temelji na horizontalne vezeizmeđu zaposlenika i odjela. Time se značajno smanjuje broj administrativnih timova (prema vertikalnoj hijerarhiji), doprinosi stvaranju atmosfere partnerstva, posebice u smislu povećanja produktivnosti rada. Na temelju ove metode, krugovi kvalitete i timovi za produktivnost djeluju u mnogim poduzećima u Japanu i Sjedinjenim Državama.

Dakle, suvremeni sustavi motivacije usmjereni su na razvoj kreativnih sposobnosti i inicijative zaposlenika, humanizaciju rada, partnerstvo u timu, te koordinaciju interesa organizacije, odjela i svih skupina osoblja. Stilovi upravljanja koji su se razvili u ruskim poduzećima od 1990. ne doprinose uvijek motivaciji za učinkovit rad. Kao rezultat analize koju su proveli zaposlenici Središnjeg ekonomsko-matematičkog instituta (CEMI RAS), utvrđena je sljedeća distribucija ruskih poduzeća prema primijenjenim stilovima upravljanja:

demokratski - 67 poduzeća (5%);

oligarhijski - 69 poduzeća (5%)".

U ostalim ispitanim poduzećima dominira stil koji se, po našem mišljenju, može nazvati situacijskim.

Stilovi upravljanja koji su se razvili u ruskim poduzećima od 1990. ne doprinose uvijek motivaciji za učinkovit rad. Kao rezultat analize koju su proveli zaposlenici Središnjeg ekonomsko-matematičkog instituta (CEMI RAS), utvrđena je sljedeća distribucija ruskih poduzeća prema primijenjenim stilovima upravljanja:

“Dakle, više od polovice anketiranih poduzeća ustanovilo se da jedosta izražena obilježja autoritarnog stila upravljanja.

Analiza je pokazala da interesi direktora ruskih poduzeća ne odgovaraju uvijek interesima timova i države: “Potvrđena je i hipoteza o izolaciji prve osobe poduzeća ne samo od tima, već i od menadžmenta. . Očekivanja menadžmenta (ovdje shvaćenog kao skup linijskih i funkcionalnih rukovoditelja poduzeća i zaposlenika uprave pogona) u pogledu poželjnih kvaliteta lidera i stupnja njihovog posjedovanja značajno se razlikuju. Najviše otkriva u tom smislu to među 17 kvaliteta koje direktor treba posjedovati, menadžment je na prvo mjesto stavio “sposobnost odabira tima, kreiranja “tima” (80,8% ispitanika), dok je ovaj faktor na posljednjem mjestu po prisutnosti ove kvalitete u ravnatelji (8,3 %).Slično tome, prisutnost osobina važnih za konsolidaciju kod rukovoditelja kao što su „spremnost prenošenja znanja i vještina“ (također 8,3%), „sposobnost objektivne procjene rada podređenih“ (8,7%) dobilo je vrlo nisku ocjenu.

1.5 Motivacija za učinkovite proizvodne aktivnosti

Interes poduzeća za povećanjem učinkovitosti proizvodnje proizlazi iz strukture gospodarskih sustava. Svaki od njih ima dva dijela: menadžerI uspio.Funkcije upravljačkog podsustava može obavljati upravljačko tijelo i (ili) upravljačko okruženje. Upravno tijelo ima određene administrativne funkcije, njegove su upute obvezujuće za odgovarajuće proizvodne ćelije. Ono što nazivamo vladajućim okruženjem nema administrativne funkcije i, posebno, skup je odnosa koje tvore tržišta proizvoda i rada (radne snage). Koncept kontrolnog okruženja slijedi, u biti, iz ideja Adama Smitha o “nevidljivoj ruci”, koja pod uvjetima Ekonomija tržišta a slobodna konkurencija koordinira aktivnosti ljudi na takav način da svatko od njih, nastojeći maksimizirati vlastitu korist, u konačnici djeluje u interesu društva.

U uvjetima poduzeća, organizacija učinkovitog rada provodi se na temelju hijerarhijske strukture, u kojoj se informacije o potrebnoj razini učinkovitosti prenose od upravljačkih podsustava do upravljanih. Informacije o postignutim karakteristikama rezultata i troškova prenose se putem povratnih kanala. Ovisno o omjeru potrebnih i stvarnih radnih svojstava utvrđuju se poticaji i sankcije.

Iz razmatrane strukture gospodarskih sustava i načela razmjernosti troškova i rezultata proizlazi da je za učinkovito poslovanje bilo kojeg odjela poduzeća i pojedinog zaposlenika potrebno utvrditi sljedeće:

) granice ekonomske neovisnosti (stupnjevi slobode) u odnosu na asortiman proizvoda, metode njegove proizvodnje, organizaciju plaća itd.;

) tražene rezultate aktivnosti (karakteristike proizvoda, količine i rokovi proizvodnje, ekološki parametri itd.);

) potrebni troškovi rada i materijalnih resursa, određeni ovisno o normama troškova resursa po jedinici proizvodnje i obujmu njezine proizvodnje;

) oblici i uvjeti motivacije za rast učinkovitosti Posebno se na temelju granica ekonomske neovisnosti određuju motivi za poboljšanje kvalitete, uštedu resursa, povećanje obujma proizvodnje;

5)sustav međusobne odgovornosti za ispunjenje preuzetih obveza.

Visina potrebnih troškova i motivi za njihovu uštedu moraju biti poznati objektu upravljanja prije početka rada i ostati stabilni pod istim uvjetima za njegovu provedbu. Svaka promjena ovih uvjeta i planiranih rezultata mora biti popraćena promjenom potrebnih troškova. Tehnički napredak u proizvodnim sektorima gospodarstva izražava se u smanjenju troškova sredstava rada, materijala, energije po jedinici korisnog učinka. U stvarnosti, ovaj se proces događa kao rezultat smanjenja normi troškova resursa. Proizvodnja se vodi na način da povećanje učinkovitosti nije moguće praktično opipljivo bez promjene normativa rada, materijala i energije. Konkretno, ako se nakon razvoja nove opreme i tehnologije norme nisu promijenile, tada poduzeće ne može dobiti značajan dio stvarnog učinka.

1.6 Struktura dohotka zaposlenika poduzeća

Glavni dio prihoda unajmljenog osoblja poduzeća su plaće, koje uključuju:

1. tarifni dio - plaćanje tarifnih strojeva i plaća;
2. doplate i naknade;
3. naknade;

4) premije.

Tarifnici i plaće određuju visinu naknade sukladno njegovoj složenosti i odgovornosti.

Svrha doplata je nadoknada dodatnih troškova rada zbog objektivnih razlika u uvjetima i težini rada. Kompenzacija uzima u obzir čimbenike koji su izvan kontrole poduzeća, uključujući povećanje cijena.

Dodaci i bonusi uvode se kako bi se potaknuo savjestan odnos prema radu, poboljšala kvaliteta proizvoda i učinkovitost proizvodnje. Razlike između dodataka i bonusa su u tome što se dodaci isplaćuju u istom iznosu svaki mjesec u određenom razdoblju, dok bonusi mogu biti neredoviti, a njihov iznos značajno varira ovisno o postignutim rezultatima. Dakle, doplate i naknade odražavaju one proizvodnje i društvene karakteristike rada, koji objektivno ne ovise o zaposleniku. Dodaci i bonusi odražavaju rezultate njegovih vlastitih postignuća. Tipična struktura prihoda zaposlenika poduzeća može se prikazati na sljedeći način.

1. Plaćanje po tarifnim stavovima i plaćama.

Dodatna plaćanja za uvjete rada:

1. Obilježja proizvodnog okruženja.

2.2. Shift (način rada).

3. Stupanj zaposlenosti tijekom smjene.

3. Doplate:

3.1. Za produktivnost iznad norme (komadna primanja za rad s manjom od norme).|

3.2. Za osobni doprinos poboljšanju učinkovitosti, uključujući izume i prijedloge racionalizacije.

3. Za visoka kvaliteta proizvoda, ispunjavanje hitnih i odgovornih zadataka.

4. Nagrade;

4.1. Za kvalitetno i pravovremeno izvršenje ugovora i faza radova.

4.2. Na kraju godišnjeg rada.

3. Iz fonda starješine postrojbe.

5. Nagrade za aktivno sudjelovanje u razvoju novih tehničkih i organizacijskih prijedloga.

Usluge poduzeća zaposlenicima (socijalna davanja).

Dividende na dionice poduzeća.

Razmotrite svaki članak (tipični modul) prihoda

ČLANAK 1. (tarifne stope i plaće).

Tarifni stavovi i plaće utvrđuju se na temelju tarifnih sporazuma u skladu sa složenošću posla, njegovom odgovornošću, visinom cijena robe široke potrošnje, stanjem na tržištu rada i drugim čimbenicima. Svjetska iskustva pokazuju svrsishodnost jedinstvenih tarifnih ljestvica 17-22 kategorije za radnike, stručnjake i rukovoditelje, što omogućuje preglednost omjera u tarifnim stavkama različitih skupina zaposlenih i olakšava promjene u tarifnom sustavu (poduzeća, njegova koordinacija s unija za razmjenu.

Pri odabiru raspona tarifne ljestvice potrebno je uzeti u obzir razlike u složenosti poslova, ekonomsku situaciju poduzeća, kao i socio-psihološke čimbenike kako u poduzeću tako i izvan njega. Što je životni standard u zemlji niži i ekonomska situacija tvornice lošija, to bi raspon razlika u plaćama trebao biti manji. U praksi je u Rusiji često suprotno.

Osnovom za formiranje tarifnih ljestvica trenutno se smatra analitička metoda ocjenjivanja rada. Na Zapadu se obično polazi od tzv. ženevske sheme, usvojene na međunarodnom kongresu u Ženevi 1950. godine. Ova shema uključuje analizu djela, do sljedećih najvažnijih obilježja.

1. Posebna znanja i vještine (zahtjevi kvalifikacije) - stručno obrazovanje, radno iskustvo, uvjeti mentalne sposobnosti.
2. Opterećenje - utjecaj rada na ljudski organizam,
3. Odgovornost - materijalna odgovornost, odgovornost za osoblje u proizvodnom procesu, odgovornost za sigurnost poslovne tajne.
4. Uvjeti rada - utjecaj okoliša u procesu proizvodnje, uključujući sigurnost radnog mjesta.

Stvarne razlike u primanjima mogu premašiti raspon tarifne ljestvice zbog prireza, dodataka i bonusa.

ČLANAK 2. (dodaci za uvjete rada).

1. Nepovoljni uvjeti rada, ako ih je praktički nemoguće poboljšati, moraju se radniku nadoknaditi prvenstveno povećanjem vremena odmora, dodatnom besplatnom prehranom na radu te preventivnim i terapijskim mjerama. Ako to nije dovoljno, uvode se doplate na tarifne stavove na temelju certificiranja radnih mjesta i procesa rada prema postojećim metodama. Visina naknada i dodatnih plaćanja za nepovoljne sanitarne i higijenske uvjete rada trebala bi biti takva vrijednost da bi se isključila potreba za narušavanjem standarda proizvodnje radi povećanja plaća.

2.2. Doplate za razinu zaposlenosti tijekom smjene uvode se uglavnom za rukovatelje više strojeva, podešavanja i servisno osoblje. Ova vrsta vam omogućuje da uzmete u obzir razlike u troškovima rada, zbog stupnja korištenja smjenskog fonda vremena radnika.

Preporučljivo je u kolektivnom ugovoru ili ugovoru naznačiti da uprava ima pravo koristiti smjensko vrijeme zaposlenika unutar standardnog vremena.

Budući da prekoračenje normativnog koeficijenta zapošljavanja može štetiti zdravlju zaposlenika, maksimalni iznos dodataka na tarifnu stopu treba odgovarati vrijednosti K. Uz standardni, za svakog zaposlenika treba utvrditi projektni koeficijent zapošljavanja K, što odgovara stvarno obavljenim funkcijama i broju servisiranih jedinica opreme. Projektirani koeficijent zaposlenosti za ovu vrstu poslova treba odrediti prema metodi normiranja rada za odgovarajuću grupu radnika.

ČLANAK 3. (doplate).

Taj bi element dohotka u najvećoj mjeri trebao ovisiti o razini produktivnosti radnika.

3.1. Doplate za produktivnost iznad norme donedavno su najčešće imale oblik rada po komadu ili plaćanja za rad s brojem zaposlenika ispod norme.) Takve se isplate obično ne smatraju dodacima na tarifu, jer se doplate smatraju postavljena od strane uprave. Ali iz gornje definicije dodataka kao relativno stalnog dijela zarade, koji odražava osobna postignuća zaposlenika, proizlazi da je primanje po komadu vrsta dodatka.

Mogu se identificirati sljedeći razlozi za prekoračenje normi:

1. sposobnosti zaposlenika za ovaj posao iznad prosječne razine;
2. primjena poboljšanja koja nisu formalizirana kao prijedlozi racionalizacije tehničke ili organizacijske prirode;
3. kršenje tehnologije i sigurnosti;
4. prekomjerni intenzitet rada;
5. zabluda norme.

Samo se prvi razlog može smatrati objektivnom osnovom za primanje zarade po komadu i sličnih isplata. Razlozi 3-5 u normalno organiziranoj proizvodnji ne bi se trebali pojaviti. Što se tiče drugog razloga, potrebno je stvoriti ekonomske i organizacijske uvjete koji osiguravaju interes zaposlenika za izradu prijedloga racionalizacije i njihovo uključivanje u odobrenu tehnološki proces. U tu svrhu uvode se naknade navedene u čl. 3.2.

2. Bonusi za osobni doprinos poboljšanju učinkovitosti utvrđuju se:

1. autori prijedloga za unapređenje organizacije rada, proizvodnje i upravljanja;
2. radnici, stručnjaci i menadžeri izravno uključeni u implementaciju tehničkih i organizacijskih inovacija.

Dodaci se utvrđuju za vrijeme stvarnog korištenja nove opreme, alata, oblika organizacije rada i sl.

Izvor dodatnih troškova za rast učinkovitosti su stvarne uštede u radnim i materijalnim resursima od korištenja inovacija. Do 90% iznosa stvarnog učinka može se usmjeriti na naknade u obliku dodataka i bonusa. Raspodjela naknade vrši se uzimajući u obzir karakteristike poduzeća. Primjerice, moguća je sljedeća opcija raspodjele: 40% - za naknade autorima i onima koji su izravno pomogli u realizaciji njihovih prijedloga (čl. 3.2); 40% - za bonuse (čl. 4.4, 4.5); 20% - u fond poslovođa radilišta i radnji - za premijske dodatke iz čl. 3.3 i 4.3.

Bonusi za rast učinkovitosti daju realne ekonomske preduvjete za stabilizaciju koeficijenta usklađenosti s normama i prelazak na proširenje opsega vremenskih plaća s normaliziranim zadatkom. Iskustvo pokazuje da je potrebno proširiti koncept prijedlog racionalizacije, uključujući ne samo tehničke, već i organizacijske i ekonomske inovacije. Bonus nagrade moraju se plaćati tijekom trajanja ove ponude. Reviziju normativa na inicijativu radnika treba smatrati prijedlogom racionalizacije. Pravilna primjena racionalizacije i povećanja učinkovitosti može iz temelja promijeniti situaciju s prekoračenjem normi. Česte su situacije kada je radniku neisplativo izraditi prijedlog racionalizacije, iako zarađuje samo na tome što ga provodi na samo jednom radnom mjestu. Ako pak uvedemo premije za plaćanje po stopi koja se temelji na učinku koji će se ostvariti na svim radnim mjestima na kojima se ovaj prijedlog provodi, tada će iznos zarade inovatora očito biti veći nego od korištenja "radne tajne". “ na jednom radnom mjestu. Dakle, naknade iz čl. 3.2. postati zamjena za zaradu po komadu i zajedno s bonusima iz čl. 4.4 (za rast učinkovitosti) implementirati fee načelo nagrađivanja.

3. Naknada za kvalitetne proizvode, obavljanje hitnih i odgovornih poslova isplaćuje se iz sredstava rukovoditelja jedinice (predradnika, voditelja radionice, odjela). Visinu i razdoblje utvrđivanja ovog dodatka određuju nadležni rukovoditelji.

ČLANAK 4. (premije)

Iz ekonomska suština premije slijedi da mogu biti dvije glavne vrste:

1. za kvalitetno i pravovremeno obavljanje poslova;
2. za osobni kreativni doprinos zaposlenika ukupnim rezultatima radionice i poduzeća.

U prvu vrstu spadaju premije iz čl. 4.1, 4.2, 4.3.

Nagrade za osobna stvaralačka ostvarenja uključuju isplate iz čl. 4.4 i 4.5.

ČLANAK 5. (socijalna davanja - usluge tvrtke zaposlenicima).

U razvijenim zemljama usluge tvrtke uključuju potpuno ili djelomično plaćanje troškova za sljedeće stavke:

prijevoz;

medicinska njega i lijekovi;

praznici i slobodni dani;

hrana tijekom rada;

profesionalni razvoj zaposlenika tvrtke;

životno osiguranje zaposlenika poduzeća i njihovih obitelji;

članstvo u klubovima (sportskim, profesionalnim itd.);

seoska putovanja i piknike;

savjetovanje o pravnim, financijskim i drugim pitanjima;

štedni fondovi;

drugi troškovi.

Učinkovite američke tvrtke svojim zaposlenicima plaćaju do 90% troškova liječenja kod terapeuta i stomatologa, nadoknađuju troškove fakultetskog i sveučilišnog obrazovanja (ako polože ispite), isplaćuju značajan dio starosnih mirovina, stvaraju pogodnosti za kupnju robe.

Socijalna plaćanja često su organizirana prema principu "izbornika". To znači da svaki zaposlenik unutar određenog iznosa može odabrati vrste nagrađivanja koje su mu najprivlačnije. Socijalna plaćanja također uključuju odbitke poduzeća u mirovinski fondovi.

ČLANAK 6. (dividende i opcije).

Dividende i rast cijene dionice čine značajan dio ukupnih prihoda korporativnih rukovoditelja. U mnogim je tvrtkama naknada za aktivnosti menadžera putem opcija vrlo značajna.

Kako pokazuje svjetsko iskustvo, učinkovitost zaposlenika i njegova primanja dobro su povezani na svim razinama hijerarhije, osim na najvišoj. Plaće i drugi prihodi (dividende, opcije itd.) rukovoditelja poduzeća često nisu povezani s profitnim maržama, cijenama dionica i drugim korisnim ishodima. Primjer je prihod mnogih menadžera američkih tvrtki, informacije o kojima je dat u časopisu "Business Week" * (1996. br. 4. str. 44-45) * Konkretno, tvrtka ATT objavila je 1995. da je otpuštao je 40 tisuća radnih mjesta, ali plaća njegova predsjednika nije smanjena (5,85 milijuna dolara), a uz to je dobio opciju na 11 milijuna dolara.

.7 Oblici i sustavi plaća

Na temelju razmatrane strukture dohotka zaposlenika poduzeća mogu se odabrati oblici i sustavi plaća koji odgovaraju uvjetima određenog gospodarskog objekta. Oblik plaćekarakterizira odnos između troškova radnog vremena, produktivnosti radnika i visine njihove zarade. Dva su glavna oblika plaće: po satu i po komadu. Vremenski je oblik plaćanja u kojem je visina zarade proporcionalna stvarno odrađenim satima. S radom na komad; Plaća radnika proporcionalna je količini proizvoda koje on proizvede.

Sustav plaćakarakterizira odnos elemenata plaća: tarifni dio, dodaci, bonusi. Postoje deseci sustava plaća: vremenski bonus, radni bonus, vremenski zasnovan sa standardiziranim zadatkom, rad po komadu, itd. Trend je proširiti opseg sustava koji se temelje na plaćanju temeljenom na vremenu s normaliziranim zadatkom i prilično velikim udio bonusa (do 50%) za doprinos zaposlenika za povećanje prihoda tvrtke.

U suvremenim sustavima plaća Posebna pažnja odnosi se na jačanje interesa svakog zaposlenika u poboljšanju učinkovitosti proizvodnih resursa. Rast plaća treba dovesti u ovisnost o smanjenju troškova rada i materijala, poboljšanju kvalitete proizvoda (i odgovarajućem povećanju njegove cijene) i povećanju prodaje.

Potrebno je naglasiti da kod vremenskog oblika plaćanja uvjet za ostvarivanje zarade za stvarno odrađeno vrijeme treba biti izvršenje određenog obima rada koji se utvrđuje normiranim radnim vremenom. Drugim riječima, sama činjenica boravka na radnom mjestu još se ne može smatrati osnovicom za obračun plaće. Ova okolnost pokazuje relativnost raspodjele vremena i oblika nagrađivanja po komadu. Kada se norme proizvodnje (normalizirani zadaci) ispune 100%, vremenska i akordna zarada će biti izjednačena.

Preporučljivo je koristiti oblik po komadu u slučajevima kada količina proizvedenih proizvoda može značajno varirati ovisno o individualne razlike radnika" U ovom slučaju plaćanje se vrši na temelju cijena utvrđenih na temelju tarifnih stopa, normi radnog intenziteta operacija ili normi učinka.

Plaće za stručnjake i zaposlenike određuju se na temelju certifikacije, koja se može provoditi u intervalima od 1-3 godine, ovisno o tarifnom dogovoru između predstavnika poslodavaca i zaposlenika. Pri ocjenjivanju aktivnosti stručnjaka glavna se pozornost privlači njihovoj kreativnoj aktivnosti koja se očituje u izumima, prijedlozima racionalizacije, komercijalnim idejama itd. Zaposlenici se ocjenjuju prema razini; osposobljenost, savjesnost, točnost ispunjavanja opisa poslova, odgovornost.

Diferencijacija plaća specijalista i namještenika u granicama pojedinog platnog razreda u pravilu je relativno mala, u rasponu 1:3. Međutim, razlike u ukupnim primanjima mogu; biti značajno veći - za 5, 10 ili više puta. Ta je diferencijacija određena razlikama u individualnoj radnoj učinkovitosti, koja se u konačnici ocjenjuje utjecajem aktivnosti stručnjaka na rast dobiti.

Za stručne stručnjake (projektante, tehnologe) najvažniji su dodaci i bonusi za inventivnu i racionalizatorsku djelatnost. Istovremeno, naknade su u obliku tantijema, odnosno mjesečnih isplata za cijelo vrijeme primjene ovog izuma i prijedloga racionalizacije u poduzeću. Bonusi za povećanje učinkovitosti određuju se kao paušalna plaćanja, odnosno jednokratna plaćanja ovisno o očekivanom učinku izuma ili prijedloga racionalizacije.

Dodaci i bonusi za rast učinkovitosti mogu se uspostaviti za sve kategorije stručnjaka. Osobito zaposlenima u odjelima planiranja, nabave, prodaje određuju se dodaci i bonusi za smanjenje zaliha materijala i proizvodnje u tijeku, odabir najučinkovitijih dobavljača sirovina, proširenje prodaje i sl.

Bonusi zaposlenika su postavljeni prvenstveno za savjesno obavljanje dužnosti, obavljanje hitnih poslova, objedinjavanje funkcija, ovladavanje novim metodama rada, novom informacijskom i računalnom tehnologijom.

Za menadžere i stručnjake, sve je više i više koristi ugovorni sustav plaće. Trajanje ugovora je obično 3-5 godina. Njegovi glavni dijelovi su:

1. opće karakteristike ugovora;
2. radni uvjeti;
3. plaća;

4) socijalno osiguranje;

1. postupak raskida ugovora;
2. rješavanje sporova;
3. posebni uvjeti. Naknada za rad čelnika poduzeća, njihovih zamjenika, kao i voditelja relativno neovisnih odjela, može se izvršiti kao postotak dobiti poduzeća. Međutim, češće se koristi kombinirana opcija plaćanja menadžera: plaća plus dodaci i bonusi ovisno o dobiti ili njezinim komponentama koje izravno ovise o aktivnostima odgovarajućeg menadžera.

Za menadžere i stručnjake proizvodnih jedinica, osim bonusa za povećanje učinkovitosti, bonusi se obično postavljaju i za obavljanje proizvodnih zadataka i faza rada. Vrijednost ovih premija izračunava se ovisno o ritmu proizvodnje, uzimajući u obzir kvalitetu proizvoda, procijenjenu reklamacijama, ponovljenim provjerama, gubicima od potrošača.

Prilikom sklapanja ugovora sa stručnjakom, preporučljivo je ponuditi mu izbor između nekoliko opcija plaćanja („izbornik ugovora“). Na primjer, u jednoj izvedbi, može postojati veliki udio plaće s manjim udjelom bonusa i honorara; u drugoj varijanti je obrnuto: veliki udio zarade koji ovisi o rezultatima rada. U takvim će slučajevima stručnjaci koji vjeruju u svoje kreativne sposobnosti odabrati opcije s većim udjelom premija i naknada. Ovaj izbor je koristan za tvrtku.

.8 Zaključci uz poglavlje

U općem slučaju, motivacija je utjecaj na ljudsko ponašanje radi postizanja osobnih, grupnih i društvenih ciljeva.

Sve vrste motivacije temelje se na analizi ljudskih potreba. (slika 2)

Riža. 2. - Struktura ljudskih potreba

Ponašanje osobe može se promijeniti kako pod utjecajem vlastitih (unutarnjih) motiva, tako i kao rezultat vanjskih utjecaja.Unutarnji motivi osobe određeni su njenim ciljevima, vrijednostima, potrebama i potencijalima. Vanjski utjecaji na ljudsko ponašanje u konačnici su određeni ciljevima i vrijednostima obitelji, tima, organizacije, društva.

Prema navedenim razlozima promjena u naredbi osobe, uobičajeno je razlikovati dvije glavne vrste motivacije: unutarnju i vanjsku. Ova klasifikacija karakterizira izvore promjena u ljudskom ponašanju.

Uz ovu značajku od velike je važnosti klasifikacija tipova motivacije prema njihovom sadržaju koji je određen strukturom ljudskih potreba. Prema sadržaju, mogu se razlikovati sljedeće glavne vrste motivacije: tetička; duhovno i etičko; društveni; igranje uloga; estetski; kognitivni; kreativan; status; gospodarski, upravni.

Fiziološka motivacija je zbog fiziološke! ljudske potrebe.

Duhovna i estetska motivacija usmjerena je na zadovoljenje potrebe za duhovnim usavršavanjem, dobročinstvom prema rodbini, prijateljima, zaposlenicima.

Socijalna motivacija odražava potrebu za prijateljstvom, ljubavlju, pripadnošću timu.

Motivacija uloga je zbog značaja rada, njihove korisnosti za organizaciju i društvo.

Estetska motivacija odgovara potrebama za ljepotom i skladom. Kognitivna motivacija (od lat. spoznaja- znanje) odražava potrebu za znanjem, usavršavanjem.

Kreativna motivacija zadovoljava potrebe osoblja! u kreativnosti, stvaranju nečeg novog u svim sferama djelovanja.

Statusna motivacija odražava potrebu za razvojem karijere, liderstvom, kao i priznanjem kolega za postignuća u znanosti, izumiteljstvu i drugim područjima. Ova postignuća određuju promjene u statusu zaposlenika u organizaciji.

Ekonomska motivacija podrazumijeva nagrađivanje rada prema njegovim troškovima i rezultatima, kao i prema imovinskim odnosima i pripadnosti određenoj društvenoj skupini.

Administrativna motivacija podrazumijeva rad po nalogu, naredbi, odnosno pod izravnom prisilom.

Kada se analiziraju međusobni odnosi dvaju navedenih znakova klasifikacije (po izvorima utjecaja na mijenjanje ponašanja ljudi i po sadržaju), samo se fiziološka motivacija može pripisati čisto unutarnjoj, a samo administrativna motivacija čisto vanjskoj. Sve ostale vrste sadržajne motivacije mogu se provoditi i kao unutarnje i kao vanjske.

Treba napomenuti da se vanjska motivacija često naziva stimulacijom zbog povijesti pojma. Dolazi od latinske riječi poticaj, što označava štap sa šiljastim krajem (ostreb), namijenjen za tjeranje magaraca. Iz tog razloga izbjegavam koristiti termin "poticaj". Posebno smiješno zvuči nekoć moderan izraz “moralni poticaji”. Pojam "poticaj" u najvećoj se mjeri odnosi na administrativnu motivaciju.

U suvremenom se menadžmentu aktivno pokušavaju revidirati klasične teorije motivacije kako bi se što više prilagodile. moderna struktura potrebe. Sustav motivacije osoblja može se temeljiti na širokom spektru metoda, čiji izbor ovisi o razvijenosti sustava poticaja u poduzeću, općem sustavu upravljanja i karakteristikama samog poduzeća.

Glavni trendovi u razvoju sustava motiviranja osoblja gospodarskih subjekata u suvremenim uvjetima su: strateški pristupi, pozornost na unutarnje motive radne aktivnosti, provedba participativnog pristupa motivacijski proces, aktivno razvijanje ekonomskih i socio-psiholoških metoda poticanja, razvoja i dr.

Glavne preporuke za poboljšanje motivacijskog procesa i prevenciju demotivacije: pružanje maksimalno realnih informacija u procesu selekcije, postavljanje realnih očekivanja, upravljanje osobljem prema ciljevima, postavljanje realnih ciljeva, podjela složenih ciljeva na kratkoročne faze, aktivno korištenje dodatnih vještina zaposlenika, obraćanje pozornosti na ideje i prijedloge zaposlenika, formiranje organizacijska kultura, razvoj osjećaja pripadnosti organizaciji među zaposlenicima, poticanje i vrednovanje postignuća zaposlenika, razvoj sustava upravljanja karijerom.

2. Karakteristike Nevskaya Klassika LLC i njihova analiza

aktivnosti

.1 Povijest tvrtke

Brodarska tvrtka "Nevskaya Klassika" posluje u području domaćeg vodenog turizma u Sankt Peterburgu od ranih 2000-ih. 2001. godine tvrtka se specijalizirala za iznajmljivanje motornih brodova turističkim tvrtkama koje primaju strane turiste, s kojima surađuje i danas. 2003. godine, u cilju razvoja uslužnog sektora, osnivači tvrtke su kupili dva restorana specijalizirana za ugostiteljsko-turističke usluge. Godine 2004. osnivači tvrtke odlučili su proširiti uslužni sektor te su se uz to počeli fokusirati na korporativne klijente. Zaposlenici tvrtke "Nevskaya klassika" su kvalificirani stručnjaci koji mogu pružiti savjete o svim pitanjima aktivnosti tvrtke.

Glavni cilj tvrtke je organizirati na visokoj profesionalna razina turističke i izletničke usluge na rutama motornih brodova duž rijeka i kanala Sankt Peterburga, razvoj novih programa izleta na vodi i kopnu, komercijalni rad plovila različitih klasa (mala i krstareća flota).

2.2 Pružene usluge

LLC "Nevskaya klassika" nudi cijeli niz usluga vezanih uz organizaciju rekreacije na motornim brodovima. Glavne djelatnosti tvrtke su:

· Provođenje raznih programa izleta na motornim brodovima duž rijeka i kanala Sankt Peterburga, uključujući posebnu rutu "Bijele noći" (tijekom izgradnje mostova) u pratnji profesionalnih vodiča - vodiča;

· Šetnje brzim brodovima klase Meteor do povijesnih predgrađa Sankt Peterburga: Petrodvorec, Strelna, Kronstadt, Shlisselburg (tvrđava Orešek);

· Organizacija i održavanje banketa, domjenaka, svečanih i slavljeničkih događanja na brodovima prema individualnim narudžbama organizacija i pojedinaca;

· Tradicionalna riječna krstarenja na oko. Valaam, o Kizhi, Petrozavodsk, selo Mandrogi, do Moskve, uz rijeku. Volga;

2.3 Konkurentnost poduzeća

U ovom trenutku, tvrtka zauzima mjesto među tri vodeća poduzeća koja se bave riječnim turizmom u Sankt Peterburgu. Ova pozicija je uzrokovana sljedećim čimbenicima:

· Flota brodova tvrtke najveća je u Sankt Peterburgu

· LLC "Nevskaya klassika" sklopila je ugovore s vodećim turističkim tvrtkama u gradu, što vam omogućuje da primite dodatni protok kupaca bez izravne prodaje.

· fleksibilno politika cijena. Tvrtka vam omogućuje plaćanje svojih usluga, kako u gotovini tako i putem bankovnog prijenosa. U nekim slučajevima postoji kredit ili odgoda plaćanja.

2.4 Stupanj mehanizacije i automatizacije procesa upravljanja

Trenutno tvrtka koristi računovodstveni sustav 1C "Računovodstvo" za automatizaciju računovodstva i porezno knjigovodstvo, uključujući pripremu obveznog (reguliranog) izvješćivanja. Ovaj program nudi rješenje za sve zadatke s kojima se suočava računovodstvena služba poduzeća, posebice, na primjer, za izdavanje primarnih dokumenata i računovodstvo za prodaju.

Za ljetno razdoblje, kada se protok korisnika poveća do te mjere da zaposlenici tvrtke nisu u mogućnosti odgovoriti na sve telefonske pozive i savjetovati kupce, tvrtka pribjegava korištenju usluga pozivnog centra. To pomaže da se većina zaposlenika tvrtke ne odvrati od rada s telefonskim pozivima i da se svim potencijalnim kupcima pruže potpune i pouzdane informacije o uslugama.

Prednosti ovih metoda automatizacije aktivnosti su ubrzana razmjena informacija, smanjenje rutinskih operacija, smanjenje broja pogrešaka, olakšan pristup informacijama, pojavljuju se dodatni alati za brzu analizu velikih količina podataka.

U budućnosti se planira zaključiti trajni ugovor s pozivnim centrom uz proširenje njegovih funkcija s jednostavnog savjetovanja stalne mušterije do predbilježbe i rezervacije brodova s ​​naknadnim detaljnim izvješćivanjem. Rezultat bi trebao biti rješenje sljedećih glavnih zadataka:

· stvaranje jedinstvenog sustava za planiranje aktivnosti poduzeća.

· optimizacija interne računovodstvene politike poduzeća s detaljima koji osiguravaju upravljačko računovodstvo i objektivnu analizu rezultata financijskih i gospodarskih aktivnosti.

· podrška donošenju odluka na svim razinama upravljanja na temelju unapređenja procesa prikupljanja i obrade informacija.

2.5 Organizacijska struktura poduzeća

Organizacijska struktura poduzeća prikazana je na dijagramu 1.

Shema 1. - Organizacijska struktura poduzeća LLC "Nevskaya

klasika"

2.6 Učinkovitost i ekonomičnost strukture upravljanja

Upravljačka struktura Nevskaya Klassika LLC prikazana je na shemi 2. Ona je linearna i najprikladnija za ovo malo poduzeće. Pruža:

· jasan sustav međusobnih odnosa funkcija i odjela;

· jasan sustav jedinstva zapovijedanja – jedan vođa;

· koncentracija u vlastitim rukama upravljanje cjelokupnim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;

· jasna odgovornost;

· brza reakcija izvršnih odjela na izravne upute s viših razina;

· koordinacija djelovanja izvođača;

· učinkovitost u donošenju odluka;

· jednostavnost organizacijski oblici i jasnoću odnosa.

Shema 2. - Upravljačka struktura poduzeća OOO "Nevskaya

klasika"

.7 Osoblje poduzeća

Operativno upravljanje poduzećem provodi generalni direktor koji je osnivač poduzeća.

Odgovornosti generalnog direktora:

· Organizacija cjelokupnog rada poduzeća, odgovornost za njegovo stanje i djelovanje;

· Zastupanje tvrtke u svim institucijama i organizacijama;

· Raspolaganje imovinom i sredstvima društva, otvaranje bankovnih računa;

· Zapošljavanje i otpuštanje zaposlenika tvrtke, primjena poticaja i kazni za zaposlenike tvrtke;

· Upravljanje svim administrativnim i ekonomska aktivnost poduzeća;

· Odobravanje izvješća i bilanci podređenih poduzeća.

Nevskaya Klassika LLC uključuje sljedeće odjele: prodaja, računovodstvo.

Odgovornosti ključnih pozicija tvrtke:

Zamjenik ravnatelja za financije:

· Osiguravanje organizacije sveobuhvatnog ekonomske analize aktivnosti firme.

· Provedba smjernica o ekonomsko planiranje pružanje usluga, bruto prihod, troškovi.

· Vođenje knjigovodstva.

Glavni računovođa:

· Kontrola i održavanje izvještajne dokumentacije računovodstvo u cijeloj firmi.

· Sastavljanje bilance.

Zamjenik direktora krstarenja:

· Analiza turističkog tržišta, prijetnje, mogućnosti.

· Pružanje tvrtki novih narudžbi.

· Vođenje odjela za implementaciju.

2.8 Broj osoblja, raspored rada

Osoblje tvrtke od ožujka 2009. godine broji 17 ljudi raspoređenih između odjela prodaje, računovodstva i flote brodova. Raspored rada odjela prodaje i računovodstva je konstantan: pet dana u tjednu po devet sati. Zbog specifičnosti djelatnosti raspored rada osoblja u floti plovila nije stalan. Ovisi o sezoni i broju narudžbi. Varira od 5 dana radni tjedan s devetosatnim radnim vremenom na šesto-sedmodnevni radni tjedan s desetosatnim radnim vremenom. Redovita obrada. Slobodni dani su promjenjivi i određuju se u dogovoru sa voditeljem odjela.

Broj muškog i ženskog osoblja je otprilike isti. Glavni zahtjevi za uredsko osoblje su poznavanje računala na korisničkoj razini i kompetentan govor. Uvjeti za osoblje koje radi u brodskoj floti - srednje tehničko specijalizirano obrazovanje.

Fluktuacija osoblja u poduzeću je izuzetno mala zbog njegove stabilnosti, dobrih plaća i specifičnosti djelatnosti. Karijera također praktički isključena zbog malog broja zaposlenih.

2.9 Sustav upravljanja osobljem organizacije

Sustav upravljanja osobljem Nevskaya Klassika LLC temelji se na sljedećim glavnim dokumentima o strateškom upravljanju osobljem poduzeća:

1.Misija poduzeća;

2.Koncept razvoja poduzeća;

.Socijalni kodeks poduzeća;

.Politika poduzeća u području upravljanja osobljem.

Ovi su dokumenti izrađeni uzimajući u obzir relevantne odredbe:

1.Zakon o radu Ruske Federacije (Savezni zakon od 30. studenog 2001. br. 197-FZ);

2.Savezni zakon "O dioničkim društvima" od 26. prosinca 1995. br. 208-FZ;

.Državni sustav podrška za upravljanje dokumentacijom (GSDM);

.Model Uputa za uredsko poslovanje u saveznim organima izvršne vlasti od 27. studenog 2000. br. 33;

.Državni standard Ruske Federacije GOST R6.30-2003 „Objedinjeni sustavi dokumentacije (UDS). Jedinstveni sustav organizacijske i upravne dokumentacije (USORD). Zahtjevi za papirologiju” (usvojen i stupio na snagu 01.07.03.).

Sustav upravljanja osobljem u poduzeću prilično je jednostavan, jer je broj osoblja mali. Na svakih 17 osoba dolazi jedna osoba koja obavlja poslove kadrovika.

Funkcioniranje sustava upravljanja osobljem temelji se na jasnoj interakciji njegovih sastavnih podsustava:

· traženje, odabir i regrutiranje osoblja;

· adaptacija osoblja;

· motivacija osoblja;

· Obučavanje zaposlenika;

· računovodstvo i procjena rezultata rada;

plaća neposredno se bavi računovodstvom.

U sustavu odjela ne postoji posebna kadrovska služba za interno osoblje. Njegove poslove obavlja generalni direktor.

Tvrtka ima sve glavne regulatorne dokumente kadrovska služba.

Sva kadrovska dokumentacija, načini njezina vođenja i sistematizacija zadovoljavaju zakonske uvjete i državni standardi Ruska Federacija.

2.10 Oblici i sustavi nagrađivanja koji se koriste u organizaciji

motivacijska plaća bonus

Sustav plaća u poduzeću temelji se na službene plaće. Za svaku poziciju u kadroviranje naznačena je pripadajuća plaća s kojom se zaposlenik upoznaje na zaključku ugovor o radu.

Uvjeti rada u smjenama također su uzeti u obzir u službenim plaćama odgovarajućih kategorija zaposlenika.

Osim plaće, odjel prodaje osigurava sustav bonusa koji se temelji na postotku od ukupnog iznosa sklopljenih ugovora mjesečno.

godišnji odmor i bolovanje provodi u skladu s Zakon o radu RF.

Obvezno socijalno i zdravstveno osiguranje u poduzeću provodi se u skladu s važećim ruskim zakonodavstvom.

Osnova za formiranje sustava nagrađivanja je analiza koju provodi računovodstvo, a rezultat koje voditelj poduzeća ima pred sobom rezultate rada svakog mjeseca, gdje je odnos između smanjenja u trošak usluga i rast plaća, povećanje količine prodaje (ovi podaci su iz odjela prodaje) i plaća jasno je iscrtana.plata za svakog radnika.

.11 Promet poduzeća

Budući da je poslovanje LLC "Nevskaya Klassika" sezonsko, promet značajno varira u "vršnim" mjesecima i mjesecima mira.

3. Razvoj mjera za poboljšanje sustava

motivacija osoblja

.1 Svrha dizajna Dizajn

U poduzeću je obavljen veliki analitički rad (upitnici zaposlenika, strukturirani intervjui s menadžerima), kao rezultat čega je predloženo prelazak s načina plaćanja "prema standardu" na sustav bonusa. Savršeno odgovara osobitostima procesa rada u poduzeću i takvim prioritetnim zadaćama upravljanja kao što su motiviranje radnika za produktivniji rad i optimizacija troškova osoblja: govorimo o takvoj redistribuciji fonda plaća, kada visoke plaće odgovaraju višem rezultatu i razinu vještine.

Glavno načelo ovog sustava je da iznos naknade zaposlenika (kako bonusa tako i njegove veličine) izravno ovisi o rezultatu koji je zaposlenik postigao.

Trenutno je sustav nagrađivanja voditelja prodaje u tvrtki platni. Istodobno, sustav “plaća + postotak od prodaje”, odnosno postotak od prodaje bez plaće, odavno se prakticira u cijelom svijetu.

Postotak od prodaje jedan je od najstarijih načina nagrađivanja prodavača, koji je preživio do danas, potvrđujući svoju korisnost i pouzdanost. Metoda je jednostavna, s jednim upozorenjem - pravednost postotka ne određuje samo glava, već i menadžeri. Njegovu veličinu mora razumno odrediti glava. Štoviše, rukovoditelji prodaje trebaju razumjeti osnovu i prihvatiti je kao poštenu. Sve dok menadžer ne postigne takvo priznanje, čak i pokretanje prodaje je opasno. Odmah će se pojaviti zasebno poslovanje prodavača unutar poduzeća. Menadžer će morati pojačati kontrolu, trošiti vrijeme i živce na rastavljanje s podređenima. Posljedica toga je napeta situacija, nepovjerenje, tračevi i zavjere te što je najvažnije pad prodaje. I, kao što iskustvo pokazuje, s obzirom na mala poduzeća - trošak vremena i živaca bit će veliki.

„Ova vrsta motivacije za menadžere prodaje, kao postotak od prodaje, je fleksibilan alat i stoga se uvijek može mijenjati, opet, razumno i uvijek nastojati postići da je menadžeri prepoznaju kao pravednu. Suština pravednog nagrađivanja leži u tome da kod zaposlenika koji je siguran da je nepravedno nagrađen opada motivacija, često dosta snažno, a raste kod zaposlenika koji je siguran da je pošteno ili čak više nego što zaslužuje (i snažno ako misli da plaćaju više).

3.2 Uvođenje novih oblika nagrađivanja

Uvođenje plaće i bonus sustava nagrađivanja.

Utvrđivanje stope bonusa za zaposlenike u iznosu od 10% profitabilnosti naloga.

Poboljšanje metoda ekonomskih poticaja za osoblje u Nevskaya Klassika LLC trebalo bi se temeljiti na uspostavljanju odnosa između plaća i razine prihoda poduzeća, kao i radne učinkovitosti samog zaposlenika. Postojeći sustav bonusa u poduzeću ne čini visinu naknade ovisnom o izravnom učinku osoblja. Za učinkovitiji utjecaj motiva na zaposlenike potrebno je uvesti diferenciraniji sustav nagrađivanja osnovnog fonda plaća za radnike uključene u prodaju usluga.

U suvremenom menadžmentu postoje dva osnovna oblika plaća – rad po komadu i rad na vrijeme. U prvom slučaju visina novčane naknade utvrđuje se razmjerno količini obavljenog rada. U drugom je visina plaćanja povezana s duljinom vremena provedenog na radu. Na temelju ovih obrazaca, razne opcije i kombinacije plaća.

Suvremeni sustavi plaća temelje se na izboru određenih oblika plaća i uspostavljanju odnosa između različitih sastavnica nagrađivanja.

Postoje deseci različitih sustava plaća: bonus prema vremenu, bonus prema komadu, prema vremenu s normaliziranim zadatkom, rad po komadu itd.

Glavni zadatak bilo koje moderni sustav nagrađivanjem je osigurati motivacijski potencijal plaća – odnos između učinkovitosti rada i naknade za nju. "U korporacijama u razvijenim zemljama često se koristi nekoliko sustava nagrađivanja odjednom, koji odražavaju njegove specifičnosti u različitim odjelima i njihovu ulogu u postizanju dobivenih rezultata" .

Do danas je plaća voditelja prodaje u Nevskaya Klassika LLC 20.000 rubalja. Svaki od dva menadžera donosi tvrtki narudžbe mjesečno u iznosu od 800.000 rubalja. Cijene usluga formirane su na bazi rentabilnosti od 25%.

25% \u003d 800 000 rubalja.

640000 = 160000 rubalja

trljati. su neto prihod.

Dodavanjem deset posto dobiti od vaučera na plaću, kako pokazuje praksa, sasvim je moguće doći do iznosa od 1.190.000 rubalja, pod svim ostalim uvjetima.

Uzimajući u obzir troškove ovih usluga:

25% \u003d 1.190.000 rubalja.

Od ovog novca, neto dobit, isključujući kamate prodavača, bit će:

952000 = 238000 rubalja

Udio upravitelja bit će 10% ovog iznosa:

* 10% = 23800 rubalja.

Prema tome, dobit poduzeća ostaje:

23800 = 214200 rubalja

Ekonomski učinakiz uvoda nova shema plaće za dva voditelja prodaje bit će:

(214200 - 160000) * 2 = 108400 rubalja.

Što je jednako povećanju neto prihoda od 33,875%.

* 2 = 320 000 rubalja. dobiti prije uvođenja sustava

* 2 = 428400 rubalja. dobit nakon uvođenja.

(428400 / 320000) * 100%= 133,875%

3.3 Situacijska regulacija razine isplativosti projekta

Davanje menadžerima mogućnosti da postave razinu profitabilnosti projekta.

Vrlo često postoje slučajevi kada je potencijalni klijent tvrtke pravna osoba. Gotovo uvijek, zaposlenik koji naručuje obilazak pripada jednoj od dvije kategorije:

1.Financijski zainteresiran za nižu cijenu. Poziva nekoliko tvrtki - pružatelja usluga, odabire najnižu cijenu.

2.Želi izvući osobni interes od sklapanja posla, tj. mito za savjetovanje svoje tvrtke o ovoj tvrtki dobavljaču.

Prilično rijetka, ali ipak postoji treća vrsta kupaca:

Financijski nezainteresirani ljudi. Oni koji troše novac svoje tvrtke ne mareći previše za iznos.

U prva dva slučaja moguće je privući klijenta i uvjeriti ga da sam naruči usluge uvođenjem sheme koja omogućuje menadžerima da manipuliraju planiranom dobiti poduzeća i sami određuju profitabilnost, ovisno o situaciji. A u trećem, uz njezinu pomoć, bilo bi sasvim prikladno namjerno podići cijenu bez straha od gubitka klijenta. Na temelju činjenice da cijena usluga uključuje profitabilnost od 25%, što je, kako pokazuje istraživanje vlasnika putničkih agencija, prosjek za Sankt Peterburg, tada će alat od 15% troškova usluga biti prilično težak argument u prilog fleksibilnosti platnog sustava. To će pomoći u privlačenju stalnih kupaca, posebno uspostavljanjem sustava popusta na temelju broja narudžbi.

Uzimajući u obzir prvi prijedlog projekta, obujam usluga koje proda jedan upravitelj mjesečno iznosit će 1.190.000 rubalja. u novčanom smislu. Anketa menadžera poduzeća pokazala je da se u prosjeku jednom mjesečno, kada razgovaraju o velikim narudžbama, moraju suočiti s nemogućnošću borbe s konkurencijom na faktoru cijene zbog nedostatka takve ovlasti. I oko deset narudžbi u vrijednosti do 3000 rubalja.

Promjena marže od 15% za narudžbe u vrijednosti do 5000 rubalja. ne samo da ne mogu bitno utjecati na donošenje odluka od strane klijenta, već će uvelike otežati rad računovodstva i samih voditelja zbog stalnih preračunavanja i promjena ovisno o situaciji. Učinkovitost u radu s politikom cijena može se postići kada se raspravlja o ugovorima s cijenom od 20 000 rubalja ili više.

Na temelju uvjeta: jedan nepotpisani ugovor zbog cijene mjesečno, prosječni trošak ugovora je 25 000 rubalja. i maksimalni popust od 15%, možete izračunati dodatnu dobit poduzeća:

Trošak standardnog ugovora = 22.000 rubalja.

Uz standardnu ​​maržu od 25% i menadžerski popust od 15%, konačna marža bila bi:

Dakle, ovaj ugovor će koštati kupca:

trljati. + 10% = 24200 rubalja.

Uz trošak od 22.000 rubalja, dobit tvrtke će biti:

22000 = 2200 rubalja

Dva menadžera mjesečno će moći povećati profit tvrtke na:

trljati. * 2 = 4400 rubalja.

S obzirom na to da tvrtka izvršitelj nije imala dodatne troškove.

.4 Uvođenje novčanih kazni

Administrator tvrtke, koji se bavi raspodjelom putnika po brodovima, već duže vrijeme nezadovoljavajuće obavlja svoje dužnosti.

To se izražava u kašnjenju na posao, nepristojnom ophođenju prema kupcima, nepoštivanju njihovih dužnosti. Učinkovito rješenje ovog problema bit će uvođenje novčanih kazni za neobavljanje službenih dužnosti. Konkretno, od točaka koje se mogu izravno kontrolirati, dodaje se novčana kazna za propuštanje ukrcaja turista na brod (1000 rubalja) i novčana kazna za upis u knjigu žalbi broda koji se izravno odnosi na službene dužnosti administratora ( 400 rubalja).

Podatkom da jedan nezadovoljan klijent tijekom godine odvrati dva prijatelja od usluga tvrtke, a zadovoljan dovede jednog, dolazimo do statistike:

Uz prosječno opterećenje flote brodova dnevno, četiri broda naprave 5 putovanja po 20 putnika. Povratne informacije kupaca pokazuju da je u prosjeku jedan nezadovoljan putnik dnevno.

dana * 1 osoba = 30 osoba nezadovoljnih uslugom mjesečno.

Cijena karte za jednodnevni izlet je 3000 rubalja.

Nezadovoljan klijent godinu dana ne koristi usluge tvrtke i razuvjerava prijatelja. Gubici poduzeća bit će:

osoba/mjesec * 2 * 3000 rub. = 180 000 rubalja. na mjesec

Osim toga, nezadovoljni putnik neće preporučiti usluge tvrtke svom prijatelju. Oportunitetni trošak bit će:

osoba/mjesec * 3000 rub. = 90 000 rubalja. na mjesec

Dakle, ukupan iznos izgubljenog novca mjesečno će biti:

90000 = 270000 rubalja na mjesec

Nakon uvođenja sustava novčanih kazni, čiji će se prihodi koristiti za kupnju suvenira za nezadovoljne kupce, planira se potpuno eliminirati kašnjenja i izostanke administratora za utovar brodova te smanjiti broj žalbi u knjizi žalbi na 2 tjedno.

U tom slučaju izgubljena dobit će se smanjiti na iznos:

narod * 4 tjedna * 2 * 3000 rub. + 2 os. * 4 tjedna * 3000 rub. = 72 000 rubalja.

Ekonomska korist projekta bit će:

RUB/mjesečno - 72 000 rubalja mjesečno = 198 000 rubalja / mjesec

3.5 Zaključci poglavlja

Razred ekonomska učinkovitost implementacije razvijenog sustava plaća, pokazalo je da će glavni troškovi projektiranog sustava materijalne motivacije biti oduzimanje postotka od iznosa povećanja prihoda poduzeća za formiranje varijabilnog dijela plaće prema sustavu zaposlenika. sudjelovanje u dobiti poduzeća.

Planirani postotak odbitaka, temeljen na računovodstvenim podacima poduzeća, iznosi 10% povećanja obujma izvršenih usluga, što će na standardnoj razini profitabilnosti proizvodnih aktivnosti biti 25% povećanja dobiti poduzeća. Sukladno tome, 65% ostvarenog povećanja prihoda tvrtke bit će ekonomska korist od uvođenja novog sustava nagrađivanja za Nevskaya Klassika LLC, odnosno osigurat će povećanje neto dobiti tvrtke.

Provedba predloženog programa, nakon postizanja povećanja prodaje za 48,75% prosječne mjesečne dobiti u 2008., povećat će platni fond za menadžere Nevskaya Klassika LLC za 2 puta, dok će dobiti povećanje bruto dobiti u iznosu od 108 400 rubalja. (48,75% razine iz 2008. godine).

Općenito se može zaključiti da će uvođenje predloženih mjera, u kombinaciji s unapređenjem drugih metoda upravljanja, povećati zainteresiranost zaposlenika za rezultate njihova rada i učinkovitost cjelokupnog sustava upravljanja poduzećem.

U glavnim stimulacijama, odnosno pri određivanju visine plaće i bonusa, ne vodi se računa o dodatnim satima rada osoblja, što značajno smanjuje interes i produktivnost.

U nekim slučajevima koriste se plaće na vrijeme, unatoč činjenici da je u konačnici bitan kvantitativni rezultat. To također dovodi do značajnog smanjenja produktivnosti rada.

Zaključak

Na temelju rezultata studije mogu se izvući sljedeći zaključci:

Motivacija u upravljanju kadrovima shvaća se kao proces aktiviranja motiva zaposlenika (unutarnja motivacija) i stvaranja poticaja (vanjska motivacija) za poticanje zaposlenika na učinkovit rad. Svrha motivacije je formiranje skupa uvjeta koji potiču osobu na poduzimanje radnji usmjerenih na postizanje cilja s maksimalnim učinkom. Proces motivacije može se pojednostaviti u sljedeće faze: prepoznavanje potreba, formiranje i razvijanje motiva, upravljanje njima u cilju promjene ponašanja ljudi potrebne za postizanje ciljeva, prilagođavanje motivacijskog procesa ovisno o stupnju ostvarenja rezultata.

Teorijske temelje motivacije postavile su sadržajne i procesne teorije motivacije. U suvremenom menadžmentu aktivno se pokušava revidirati klasične teorije motivacije kako bi se prilagodile suvremenoj strukturi.

Sustav motivacije osoblja može se temeljiti na velikom broju metoda, čiji izbor ovisi o njegovoj razrađenosti u poduzeću, općem sustavu upravljanja i karakteristikama samog poduzeća. Klasifikacija metoda motivacije, ovisno o usmjerenosti na utjecaj na određene potrebe, može se provesti na organizacijske i administrativne (organizacijsko-administrativne), ekonomske i socio-psihološke. Također, metode motivacije mogu se grupirati u sljedeće četiri vrste: ekonomski motivi, upravljanje ciljevima, obogaćivanje rada, sustav participacije.

Glavni trendovi u razvoju sustava motivacije osoblja u suvremenim uvjetima su: fokus na strateške pristupe, pozornost na unutarnje motive radne aktivnosti, implementacija participativnog pristupa motivacijskom procesu, aktivan razvoj ekonomskih i socio-psiholoških metoda. motivacije, razvoja itd.

Sociološka istraživanja pokazuju da među oblicima motivacije najveću težinu imaju plaća i individualni dodatak, a zatim slijede razne vrste bonusa, zdravstveno osiguranje, mogućnost dobivanja kredita i materijalne pomoći. Značajni su i sljedeći oblici motivacije: dobra moralna klima u timu, karijera, dobri uvjeti rad, isplata bonova, soc.

Među mogućim čimbenicima demotivacije su:

kršenje implicitnog ugovora;

nekorištenje bilo koje vještine zaposlenika koje on sam cijeni;

ignoriranje ideja i inicijativa;

nedostatak osjećaja pripadnosti tvrtki;

nedostatak osjećaja postignuća, nema vidljivih rezultata, nema osobnog i profesionalnog rasta;

nedostatak priznanja postignuća i rezultata od strane uprave i kolega;

bez promjene statusa zaposlenika.

pružanje maksimalno realnih informacija u procesu selekcije,

postavljanje realnih očekivanja,

upravljanje osobljem prema ciljevima,

postavljanje realnih ciljeva

podjela složenih ciljeva na kratkoročne faze,

aktivno korištenje dodatnih vještina zaposlenika,

pozornost na ideje i prijedloge zaposlenika,

formiranje organizacijske kulture,

razvijanje osjećaja pripadnosti organizaciji među zaposlenicima,

nagrađivanje i ocjenjivanje postignuća zaposlenika,

razvoj sustava upravljanja karijerom.

Analiza Nevskaya Klassika LLC provedena u radu pokazala je da je tvrtka jedno od najvećih poduzeća u turističkoj industriji u Sankt Peterburgu. OOO Nevskaya Klassika uspješno se razvija i ima veliki potencijal.

Usluge su na visokoj razini.

Tvrtka zauzima prilično velik udio na tržištu turističkih usluga, što omogućava proizvodima da se slobodno i lako natječu s ponudama drugih tvrtki.

U 2008. godini, LLC Nevskaya Klassika doživjela je povećanje obujma prodaje za 5% u usporedbi s razinom prethodne godine. Rast bilančne dobiti iznosio je 229 tisuća rubalja, razina profitabilnosti nije pretrpjela značajne promjene. Neto dobit tvrtke se više nego udvostručila u odnosu na prethodnu godinu i iznosila je 36.267 tisuća rubalja.

Analiza sustava motivacije za rad u poduzeću pokazala je da se upravljanje osobljem poduzeća provodi kombinacijom administrativnih, ekonomskih i socio-psiholoških metoda upravljanja. Osnova sustava poticaja osoblja postavljena je pomoću organizacijskih i tehničkih metoda koje optimiziraju izgradnju sustava upravljanja učinkovitošću rada. Socio-psihološke metode koje koristi Nevskaya Klassika LLC učinkovito pružaju duhovnu stimulaciju, stvarajući povoljnu psihološku klimu u timu i osjećaj pripadnosti organizaciji. Stabilan iznos naknade za osoblje uspostavljen u poduzeću sprječava povećanje fluktuacije osoblja i smanjuje troškove pronalaženja novih radnih mjesta.

Glavne slabosti postojećeg sustava poticaja za rad zaposlenika Nevskaya Klassika LLC su sljedeće aspekte:

Niska učinkovitost unutarproizvodnih odnosa, zbog činjenice da se inicijativa i poduzetnost zaposlenika ne potiču, a često se, naprotiv, potiskuju; fond gospodarskih poticaja ne formira se u odjelima, već se dodjeljuje iz centraliziranih izvora; odjela ne snose ekonomsku odgovornost za učinkovitost i kvalitetu usluga te učinkovitost korištenja radnih i materijalnih resursa.

Operativno vođenje prodajne jedinice provode osobe koje nemaju posebno obrazovanje za ovu vrstu djelatnosti.

Slaba iskorištenost sposobnosti zaposlenika, nepostojanje dobro razvijenog sustava napredovanja i razvoja karijere. Nedostaci sustava motivacije osoblja poduzeća najjasnije se očituju u razdobljima najveće potražnje za uslugama poduzeća. Glavni pravci razvoja sustava poticaja osoblja u Nevskaya Klassika LLC u trenutnim uvjetima mogu biti:

Razvoj sustava upravljanja poslovnom karijerom;

Primjena novih stimulativnih oblika nagrađivanja;

Proširenje korištenja socio-psiholoških čimbenika u motivaciji osoblja, stvaranje povoljne socio-psihološke klime u timu.

Za formiranje sustava upravljanja karijerom u poduzeću potrebno je provesti sljedeće aktivnosti:

) stvoriti temelje za funkcioniranje sustava razvoja karijere zaposlenika na temelju uvođenja upravljanja prema ciljevima, upravljanja obukom i prilagodbom, te profesionalno usmjeravanje, rad s rezervom za napredovanje, individualno psihološko savjetovanje o pitanjima karijere, formiranje dobrog komunikacijski sustav u poduzećima, javne sustavne informacije o slobodnim radnim mjestima u poduzeću.

) Na temelju proučavanja potreba i interesa zaposlenika dalje razvijati sustav karijera poduzeća i metode motivacije koje se koriste. Trebalo bi redovito nuditi Carterove razvojne programe kako bi se osigurao sustavni motivacijski učinak; biti otvoren prema svim zaposlenicima; modificirati ako njihova procjena pokaže da su potrebne promjene. Općenito, dobro definiran napor da se razvije sustav upravljanja karijerom u poduzeću može pomoći zaposlenicima da identificiraju vlastite promotivne potrebe, pružiti informacije o prikladnim prilikama za karijeru unutar poduzeća i uskladiti potrebe i ciljeve zaposlenika s ciljevima organizacije. Formiranje takvog sustava može smanjiti zastarjelost ljudskih resursa, koji su tako skupi za poduzeće. Osim toga, sustav karijernog savjetovanja može pružiti značajnu pomoć menadžmentu poduzeća u smislu razumijevanja sustava motivacije zaposlenika i prilagodbe metoda i sustava motivacije koji se koriste.

Kako bi se povećala ekonomska motivacija postojećeg u Nevskaya Klassika LLC danas, sustav nagrađivanja trebao bi biti dopunjen sustavom sudjelovanja zaposlenika u dobiti organizacije i izgradnjom upravljanja osobljem prema ciljevima, na temelju kojih se postiže ocjenjivat će se radna učinkovitost svakog zaposlenika. Da bi se uveo sustav sudjelovanja zaposlenika u dobiti poduzeća, moguće je predložiti standard za odbitke u fond za sudjelovanje zaposlenika u dobiti u iznosu postotka od prihoda tvrtke. Podjelu stvorenog bonus fonda treba provesti prema standardima razvijenim uz sudjelovanje zaposlenika kako bi im bili razumljivi. Također, trenutni popis socijalnih plaćanja može se poboljšati.

Dodatna socio-ekonomska plaćanja i jamstva u ovom trenutku za Nevskaya Klassika LLC mogu biti:

plaćeno Praznici;

plaćeno vrijeme za ručak;

zdravstveno osiguranje u poduzeću;

dodatno mirovinsko osiguranje u poduzeću;

osiguranje od nezgode; osiguranje besplatnog parkinga za automobile;

pomoć u unaprjeđenju obrazovanja, stručnog osposobljavanja i prekvalifikacije; kupnja dionica od strane zaposlenika.

Zajednički popis o socijalnim davanjima poduzeću treba raspravljati uz sudjelovanje zaposlenika (upitnici, timski sastanci). Moguće je dodijeliti zasebnim strukturnim odjelima razne vrste socijalna plaćanja.

Predloženi oblici materijalne motivacije trebali bi se koristiti za određivanje materijalnih naknada, dok troškovi osoblja neće naglo rasti. Uvođenje takvih mora se odvijati postupno, a jedan oblik može biti izvor za drugi (npr. štedni fondovi - izvori kredita).

Glavni pravci za poboljšanje socio-psiholoških metoda u motiviranju osoblja Nevskaya Klassika LLC mogu biti:

Održavanje povoljne psihološke klime u timu na temelju razvoja sustava upravljanja sukobima,

Formiranje i razvoj organizacijske kulture.

Stvaranje sustava upozorenja u poduzeću konfliktne situacije,

Poticanje njihovih pozitivnih posljedica osigurat će visoku učinkovitost funkcioniranja sustava upravljanja u poduzeću, održavajući povoljnu psihološku klimu u radnoj snazi.

Bibliografija

1.Zakon o radu Ruske Federacije (Savezni zakon br. 197-FZ od 30. prosinca 2001.) ., 30. lipnja, 18. i 30. prosinca 2006., 20. travnja, 21. srpnja, 1. listopada, 18. listopada, 1. prosinca 2007., veljače 28, 2008) - M .: Izdavačka kuća ELITE, 2008. - 208 str.

2.Grachev M. Superframes. - M.: Delo, 1993.

.Keynes J. Opća teorija zaposlenosti, kamata i novca // Antologija ekonomske klasike. - M., 1994. T. 2.

.Kleiner G. Mehanizmi za donošenje strateških odluka u poduzećima // Questions of Economics. - 1998. - br. 8.

.Kuznetsov Yu.V. Problemi teorije i prakse menadžmenta - St. Petersburg, 1994.

.Magun V. Vrijednosti rada ruskog stanovništva // Pitanja ekonomije. - 1995. - br.1.

.Meskon M.X., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. - M.: Delo, 1992.

.Oyken V. Temeljna načela ekonomske politike. - M.: Napredak, 1995.

.Oyken V. Osnove nacionalne ekonomije. - M.: Ekonomija, 1996.

10.Sudoper D.S. Upravljanje učinkom. - M.: Napredak, 1989.

11.Sokolov E.M., članak "Motivacija menadžera prodaje" // časopis "Poslovne ideje".

.Sorokin P.A. Glad i ideologija društva: kvintesencija / Komp. U I. Mudragei, V.I. Usanov. - M., 1990.

.Sorokin P. Dugi put. - Syktyvkar, 1991.

.Hutcheson F., Hume D., Smith A. Estetika. - M.: Umjetnost, 1973.

.Ehrenberg R.D., Smith R.S. Moderna ekonomija rada. - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog sveučilišta, 1996.

.Efroimson V.P. Genetika etike i estetike. - St. Petersburg: Talisman, 1993.

.Tsvetaev V.M. Upravljanje osobljem. - St. Petersburg: Peter, 2002.

.Genkin B.M. Ekonomika i sociologija rada. - M.: Norma, 2007.

Oznake: Razvoj mjera za poboljšanje sustava motivacije osoblja u Nevskaya Klassika LLC Upravljanje diplomom

Na temelju analize motivacije za rad predlažu se sljedeće mjere za poboljšanje motivacije za rad.

Poboljšanje motivacije osoblja organizacije odnosi se prije svega na razvoj osnovnih motivacija. Jedna od vrsta takvog razvoja je poboljšanje sustava nagrađivanja u organizaciji.

Uvođenjem fleksibilnog sustava nagrađivanja povećat će se zainteresiranost općinskih službenika za obavljanje poslova, jer će o tome ovisiti visina plaća, stoga će načelnik, nakon uvođenja fleksibilnog sustava nagrađivanja, dobivati ​​izvješća o radu. izvršiti pravodobno i bez odlaganja.

2. Učinkovitost korištenja radnog vremena povezana je sa znanstvenim i tehnološkim napretkom, koji omogućuje rješavanje niza pitanja uz najniže troškove i povećanje obujma posla.

Poboljšanje tehnološke opremljenosti je važno samo kada su stvoreni odgovarajući organizacijski uvjeti, kada je radna aktivnost radnika spojena u određeni sustav.

Sve donedavno manje se pažnje pridavalo socioekonomskim čimbenicima koji također određuju racionalno korištenje radnog vremena.

3. Uvjeti rada.

Proučavanje radnih uvjeta igra veliku ulogu u povećanju prestiža organizacije. Materijalni interes nije uvijek u prvom planu, zaposlenik koji osjeća nelagodu na radnom mjestu pokušat će promijeniti posao. Zaposlenika zanima trajanje radnog dana, tjedni, mogućnost pauze u radu. Catering u pauzi za ručak.

Važnu ulogu igra odnos vlasti prema prijedlozima za poboljšanje radnog mjesta. Uvjeti rada, osim prestiža organizacije i, kao rezultat toga, fluktuacije osoblja, imaju veliki utjecaj na odnos zaposlenika prema njihovim dužnostima, ovdje na produktivnost i kvalitetu obavljenog posla.

Pružanje prilike da unaprijede svoje vještine daje zaposleniku povjerenje koje će ga zadržati na ovom poslu. Paralelno s usavršavanjem, povećavaju se plaće, otvaraju se novi izgledi za napredovanje u karijeri. To rađa žar i savjestan odnos prema poslu. Podizanjem kvalifikacija pojedinih zaposlenika poboljšava se kvalifikacija organizacije u cjelini.

5. Stvaranje uvjeta za društvenu aktivnost zaposlenika organizacije.

Za ispunjavanje zadaća postavljenih organizaciji, kao i svakodnevnih problema, potrebno je sudjelovanje pojedinih grupa i cijelog tima. U uigranom timu postižu se bolji rezultati. Neki neshvatljivi momenti u djelu mogu se formirati samo zajedno. Ako se zaposlenik osjeća članom ujedinjena grupa ako postoji podrška kolega, tada će se dodijeljene dužnosti obavljati s povećanom učinkovitošću.

6. Vrednovanje i poticanje postignutih rezultata.

Za poboljšanje rezultata treba uvesti sustav poticaja i nagrađivanja. Naknada je sve ono što osoba smatra vrijednim za sebe, ali pojam vrijednosti za ljude je specifičan, pa je samim time i procjena naknade i njezine relativne vrijednosti drugačija, dakle, uz vanjske nagrade (napredovanje, doplate , pohvale i priznanja, plaćanje određenih troškova, osiguranje). Unutarnja nagrada dolazi od samog rada.

Na primjer, to je osjećaj postizanja rezultata, smislenosti i značaja obavljenog posla. Interno nagrađivanje najlakše je osigurati, prije svega, stvaranje uvjeta za rad, postavljanje zadatka.

Dakle, načelnik uprave mora uzeti u obzir sve ove čimbenike i, ako je moguće, zadovoljiti potrebe svojih podređenih, a pritom voditi računa i analizirati potrebe za poticanjem i nagrađivanjem svakog od podređenih. Nagrađivanjem i poticanjem svojih podređenih povećava se produktivnost rada i interes za obavljeni posao.

Kako bi se poboljšala učinkovitost organizacije, postoji iskustvo u uključivanju podređenih u donošenje odluka. Budući da podređeni zna sve nijanse i suptilnosti svog rada, njegov savjet može biti vrlo koristan. Osim toga, odluke razvijene uz sudjelovanje podređenog on će provoditi s većom točnošću, što će poboljšati odnose s osobljem i povećati učinkovitost upravljanja.

Popis mjera za poboljšanje motivacije za rad prikazan je u tablici 10.

Za formiranje učinkovitog sustava motivacije u organizaciji potrebni su određeni čimbenici i uvjeti koji omogućuju poboljšanje postojećeg koncepta i metodologije poticanja rada.

Tablica 10. Popis mjera za poboljšanje motivacije za rad

Među njima:

prisutnost u organizaciji profesionalno sposobnog i stabilnog tima zaposlenika;

· aktivnosti tijela upravljanja, srednjeg i višeg rukovodstva (kontrolnog podsustava) na formiranju razvijenog sustava motivacije u organizaciji;

Korištenje utvrđenih metoda upravljanja osobljem od strane upravljačkog podsustava, ne samo u odnosu na upravljani podsustav (podređeno osoblje), već iu odnosu na sebe;

· postojanje sustava motivacije usmjerenog na formiranje primarnog interesa radnika za rad (prevladavanje higijenskih čimbenika);

postojanje objektivnih uvjeta koji opravdavaju, omogućuju pozitivne promjene u postojećem sustavu motivacije u organizaciji;

postojanje održive tradicije i iskustva u upravljanju osobljem u organizaciji;

· provođenje mjera razvoja kadrova: poboljšanje profesionalnog statusa, osposobljavanje i prekvalifikacija i dr.

Prisutnost u organizaciji profesionalno sposobnog i stabilnog tima zaposlenika neophodna je za formiranje motivacijskog sustava s elementima individualizacije, kada svaki predstavnik tima postaje poznat na više načina (na temelju podataka promatranja, certificiranja, razgovora, osobina obavljanje stručnih zadataka, timsko vođenje) i to vam omogućuje da za njega odaberete jedini pravi oblik motivacije za njegov individualni rad.

U slučaju kada organizacija ima visoku fluktuaciju osoblja, formiranje učinkovitog sustava motivacije je upitno, budući da promjenjivi uvjeti individualnog okruženja u timu ne dopuštaju dobivanje stabilnih podataka o svakom zaposleniku organizacije i formiranih timova. .

Osim toga, tim u kojem se planira set mjera za poboljšanje motivacije treba sačinjavati stručno osposobljeni zaposlenici koji adekvatno odgovaraju promjenama koje se poduzimaju, pod tim uvjetom promjene postaju ekonomski opravdane, a ekonomski učinak može dobiti njihovom implementacijom.

U organizacijama u kojima ne postoji aktivnost organa upravljanja, srednjeg i višeg rukovodstva (menadžmentskog podsustava) na formiranju razvijenog sustava motivacije u organizaciji, nije niti bilo pokušaja uvođenja bilo kakvih promjena:

Nedostatak iskustva u vođenju takvih događaja;

postoje ozbiljni problemi u organizaciji rada osoblja;

· postoji određeni stupanj nezadovoljstva osoblja, što neminovno dovodi do rasta neformalnih oporbenih grupa, napetosti u međuljudskim odnosima i sukoba, smanjenja radne discipline i učinkovitosti obavljenog posla.

Ako podsustav upravljanja koristi ustaljene metode upravljanja osobljem samo u odnosu na podređeno osoblje, to dovodi do povećanja nihilističkih raspoloženja u timu, frustracije, napetosti u odnosu "šef-podređeni" i nemogućnosti provedbe učinkovite mjere za formiranje motivacije podređenih.

Osim toga, metode upravljanja koje se često koriste same po sebi trebaju biti ispravljene, budući da korištenje pretežno administrativnih mjera upravljanja osobljem, naredbi, metode "poticanja-sankcije" u suvremenim uvjetima često postaje neučinkovit način povećanja produktivnosti rada i radne discipline.

Provedba takvih metoda upravljanja osobljem usko je povezana s primijenjenim sustavom motivacije usmjerenog na formiranje primarnog interesa zaposlenika za rad (prevladavanje higijenskih čimbenika: uvjeti rada, plaće, poticaji itd.). Korištenje ovog osnovnog, osnovnog oblika motivacije, međutim, glavno je za daljnje unapređenje procesa poticanja rada.

Objektivni uvjeti koji opravdavaju, omogućuju provođenje pozitivnih promjena u postojećem sustavu motivacije u organizaciji:

prisutnost promjena u vanjsko okruženje organizacije koje proizvode potrebu za povećanjem produktivnosti rada u organizaciji (naredbe više vlasti, zahtjevi za poboljšanjem radne discipline, novi ekonomski uvjeti itd.) u ovom slučaju naredbe, upute;

donošenje odluka u samoj organizaciji, prisutnost potrebne volje i alata za provođenje niza pozitivnih promjena (razvoj odgovarajućeg koncepta, programa, svijest o potrebi promjene).

Postojanje održive tradicije i iskustva u upravljanju osobljem u određenoj organizaciji također je važno nužan uvjet formiranje učinkovitog sustava motivacije, budući da su u ovom slučaju uključene takve moralne i psihološke norme kao što su "korporacijski interesi", "duh jednog tima". Ove norme pozitivno utječu na motivaciju osoblja, stvaraju dodatne poticaje za kvalitetan, odgovoran odnos prema radu.

Provedba mjera razvoja osoblja: stručno usavršavanje, obrazovanje i osposobljavanje čini se logičnim završetkom „brige“ upravljačkog podsustava za osoblje organizacije, optimizacije ponašanja i organiziranja poticaja za odgovornost i rast proizvodnje.

Stoga, kako bi razvili specifične načine za stvaranje učinkovitog sustava motivacije za rad, organizacija mora imati određene uvjete.

Analiza sustava motivacije kazališnih djelatnika pokazala je široko korišten faktor motivacije - plaće s brojnim dodacima, dodacima, naknadama i stimulacijama, kao i malo pažnje prema nematerijalnim poticajima. U većoj mjeri to se odnosi na nekreativno osoblje. Za njega nije zadovoljen glavni kriterij motivacije: prepoznavanje važnosti doprinosa zajedničkoj stvari.

Kazalište je javna ustanova pa je glavna ocjena rezultata povratna informacija kazališne kritike i gledatelja. Također se utvrđuje da se taj nedostatak ne može izbjeći na standardan način: teško da je moguće natjerati kazališne kritičare i gledatelje da obraćaju pozornost i ocjenjuju rad uprave. U skladu s tim, a uvažavajući potrebu razvoja kazališta u smislu jačanja svoje pozicije u poslovanju, predlaže se diferencirati pristup motiviranju kreativnog i administrativnog odjela kazališta.

Budući da sadašnji sustav motivacije normalno funkcionira u materijalnom smislu, predlaže se korištenje nematerijalnih metoda za formiranje uključenosti kazališne uprave. Konkretno, koristite pristup korporativnog upravljanja učinkom.

Tehnologija korporativnog upravljanja učinkom je poboljšana verzija metode upravljanja prema ciljevima (MBO) koja povećava upravljivost organizacije. Omogućuje složenu upotrebu tri alata:

Postavljanje ciljeva i procjena njihove provedbe na temelju ključnih pokazatelja organizacije, odjela i zaposlenika;

Razvoj i praćenje usklađenosti sa standardima izvedbe koji se odnose na tipične akcije i operacije;

Modeliranje i vrednovanje kompetencija zaposlenika.

Slika 3.1 - Shema tehnologije korporativnog upravljanja učinkom

Kompetencije prema normi GOST R ISO 9000-2008 znače pokazanu sposobnost primjene znanja i vještina u praksi. Drugim riječima, kompetencija nije samo i ne toliko znanje i vještine, već ponašanje i demonstracija primjene. [Gračev, M.V. Superframes: upravljanje osobljem u međunarodnoj korporaciji, str.11]

Generalizirani algoritam metodologije upravljanja učinkom je sljedeći:

1) Na temelju službenih funkcija utvrditi kvantitativne i kvalitativne, individualne i timske rezultate djelovanja zaposlenika.

2) Razvijte model kompetencije za radno mjesto.

3) Odaberite ključne pokazatelje - KPI (ne više od 7) za procjenu učinka i kompetencija zaposlenika u narednom mjesecu (tromjesečju).

4) Procijenite važnost pokazatelja i odredite njihovu težinu u obliku brojeva od 0 do 1, što ukupno daje 1.

5) Odredite osnovne, normativne i ciljne razine za svaki pokazatelj:

Baza je nevažeća razina. Ovo je svojevrsna "nulta" točka, od koje počinje odbrojavanje rezultata.

Normativ - razina koja se nužno mora postići uzimajući u obzir okolnosti (primjerice, stanje na tržištu), karakteristike i složenost posla, te sposobnosti zaposlenika.

Cilj je nadstandardna razina kojoj treba težiti. Ima smisla postaviti ga kako bi se zaposlenici orijentirali na pronalaženje dodatnih, često skrivenih, resursa i motivirali ih za postizanje vrhunskih rezultata. No, važno je da je cilj realan, inače je moguć suprotan učinak, tj. demotivacija.

6) Izraditi i prezentirati zaposleniku tablicu osobnog učinka (individualni plan razvoja za naredno razdoblje
(tablica 3.1).

Tablica 3.1 - Tablica osobnog učinka zaposlenika

7) Pratiti i ocjenjivati ​​aktivnosti i ponašanje zaposlenika tijekom cijelog razdoblja.

8) Na kraju mjeseca (tromjesečja) procijenite stvarne vrijednosti KPI-ja, odredite djelomične rezultate (u postocima) i ocjenu zaposlenika. Da biste to učinili, djelomični rezultati (kao postotak) množe se težinom odgovarajućih KPI-jeva i zbrajaju. Ako je koeficijent veći od 100%, to ukazuje na visoku izvedbu osobe (iznad norme).

9) Pokažite zaposleniku ocjene koje je dobio za proteklo razdoblje (na kraju mjeseca, kvartala).

10) Obaviti razgovor sa zaposlenikom, po potrebi unijeti izmjene u rezultate ocjenjivanja. Takva prilagodba omogućuje povećanje objektivnosti procjena, uzimajući u obzir dodatne informacije dobio od zaposlenika.

11) Sastaviti rejting listu zaposlenika organizacije (pododjela) u skladu s njihovim ukupnim učinkom. U budućnosti, na temelju ocjene, menadžeri mogu provesti usporednu analizu učinkovitosti zaposlenika i izvući zaključke o potrebi osposobljavanja i poticanja podređenih.

12) Prezentirati rezultate ocjenjivanja zaposlenika. Osobni rezultati svake osobe prezentiraju se njemu pojedinačno ili se skreću pozornost cijelom osoblju organizacije (odjel, grupa). To omogućuje ljudima da analiziraju vlastitu izvedbu i stvara motivirajući učinak međusobne usporedbe.

Kratki dijagram ciklusa upravljanja učinkom prikazan je na slici 3.2.

Slika 3.2 - Ciklus upravljanja učinkom

Poteškoće koje se mogu pojaviti prilikom implementacije upravljanja učinkom:

Problem spremnosti osoblja za implementaciju ove tehnike;

Nedostatak zajedničkog razumijevanja kompetencija zaposlenika;

Demotivacija zaposlenika zbog nerazumijevanja uvođenja ovog postupka;

Problemi povezanosti nagrađivanja s ostvarenim rezultatima;

Problemi interpretacije i daljnje uporabe ove tehnike.

Za njihovo rješavanje predlaže se osposobljavanje osoblja za tehnologiju ovog postupka, postavljanje ciljeva i korištenje objektivnih alata za procjenu.

Model kompetencija treba odgovarati stvarnim uvjetima rada. Da biste to učinili, morate ga izraditi pomoću profesionalnih softverskih proizvoda.

Postoji potpuno funkcionalan Informacijski sistem upravljanje kompetencijama koje uključuje izgradnju modela kompetencija, procjenu razine kompetencija u obliku profila kompetencija zaposlenika, zahtjevi posla i resurse za učenje. Programski proizvod implementiran je na platformi TreeLogy.

Glavni teorijski preduvjeti su sljedeći: u prvoj fazi kreira se određeni apstraktni model kompetencija koji opisuje sustav konzistentnih pojmova u određenom predmetnom području i omogućuje implementaciju formalnog mehanizma za obradu kompetencija.

Model kompetencija predstavljen je kao struktura stabla. Ovaj model uključuje podjelu kompetencija u tri bloka: znanja, vještine i osobne kompetencije. Daljnje detaljiziranje odvija se prema sljedećim razinama kompetencija: odjeljak kompetencija, elementi kompetencija, kriterij za procjenu kompetencija.

Daljnje pojedinosti uključivale su razmatranje svakog od dijelova znanja i vještina u pet procesa upravljanja projektom: upoznavanje, planiranje, izvođenje, upravljanje i zatvaranje. Zatim se svaki od procesa dalje dijeli na elemente, u prosjeku 2-3 elementa za svaki proces. Procesi se, pak, ocjenjuju prema nekoliko kriterija, također 2-3 za svaki element. Prikaz stabla kompetencija u korisničkom sučelju prikazan je na slici 3.3.

Slika 3.3 - Model kompetencija u obliku stabla hijerarhijske strukture

Na temelju ovog modela moguće je izgraditi profil kompetencija. Pod profilom kompetencija podrazumijeva se skup vrijednosti indikatora prema kriterijima elementarnih kompetencija.

Jedna od karakteristika softverski proizvod je procjena profila kompetencija i fiksiranje rezultata procjene kompetencija za pojedine faktore. Za unos rezultata procjene kreiran je set obrazaca koji omogućuje unos podataka o stanju kompetencija pojedinog zaposlenika. Slika 3.4 prikazuje korisničko sučelje za bilježenje statusa kompetencija zahtjeva posla.

Ideologija obrade profila svodi se na usporedbu kompetentnog profila zahtjeva posla s kompetentnim profilom zaposlenika koji tu poziciju obnaša. Slika 3.5 prikazuje grafički prikaz procjene kompetencija pojedinih predmeta.

Slika 3.4 - Korisničko sučelje za izradu profila posla

Slika 3.5 - usporedba kompetencija zahtjeva posla s profilom kompetencija zaposlenika

Takvom usporedbom moguće je utvrditi usklađenost trenutnog stanja kompetentnosti zaposlenika s kvalifikacijskim zahtjevima pojedinog radnog mjesta.

Jedna od ključnih pozicija kazališne uprave je kazališni upravitelj. Ona će se uzeti kao osnova za formiranje predloženog modela. Njegovi zadaci uključuju organizaciju svih kazališnih aktivnosti: od pripreme prostora do reklame i promocije kazališta.

Predlaže se, na primjeru kazališnog upravitelja, izraditi individualni razvojni plan za naredno razdoblje (za horizont planiranja uzet ćemo šest mjeseci). Ovaj dokument će obavljati nekoliko uloga odjednom:

Snažan motivator (jer se pažnja posvećuje aktivnostima pojedinog zaposlenika koji će biti uključen u proces njenog planiranja i izvođenja),

Razlozi za ocjenjivanje i naknadno nagrađivanje za stvarna postignuća (jer sadrži područja pažnje menadžmenta, specifične pokazatelje očekivanog rezultata, transparentnost ocjenjivanja),

Zapravo plan razvoja (jer prioriteti razvoja su postavljeni).

Individualni razvojni plan mora izraditi neposredni rukovoditelj uz neposredno sudjelovanje zaposlenika. Osim čimbenika vlasništva nad postupkom, također je koristan u smislu zajedničkog razumijevanja korištene terminologije, značenja pokazatelja i očekivanja od strane svih strana. Na izradi dokumenta možete raditi individualno za voditelja, nakon čega slijedi razgovor sa zaposlenikom, ili dokument izraditi zajedno.

Dokument je tablica s popisom ključnih rezultata rada upravitelja kazališta, kao i kompetencija potrebnih za postizanje ključnih rezultata rada. Za svaki pokazatelj/kompetenciju utvrđuje se potreban stupanj razvijenosti za ovo radno mjesto. Predlaže se korištenje sljedeće gradacije:

0 - indikator nije postignut / kompetencija nije prisutna;

1 - pokazatelj je postignut na razini do 50% / kompetencija je prisutna na početnoj razini (ne manifestira se);

2 - pokazatelj je postignut na razini do 80% / kompetencija je prisutna na pouzdanoj razini (ponekad je potrebno vodstvo);

3 - pokazatelj je postignut na razini 100% / kompetencija je prisutna na naprednoj razini (menadžment nije potreban, može poučavati druge).

Tablica također sadrži stupac ocjenjivanja, koji utvrđuje stvarnu razinu razvijenosti pokazatelja / kompetencija od strane zaposlenika. To mu omogućuje da utvrdi razinu svog profesionalnog razvoja, identificira područja rasta i usredotoči se na njih.

Budući da se radi o planu razvoja, dokument ne samo da bilježi trenutno stanje, već omogućuje i odraz dinamike profesionalnog razvoja zaposlenika. Stupac „Plan razvoja“ definira trenutno prioritetne indikatore i kompetencije; stupanj razvoja koji treba postići, kao i glavne aktivnosti usmjerene na to. Dakle, razvojni plan određuje ne samo što, već i kako zaposlenik mora savladati za svoj profesionalni razvoj.

Naravno, poslodavac bi želio da zaposlenik razvija sve svoje slabosti u isto vrijeme. Međutim, to je fizički nemoguće, stoga se predlaže odrediti kao prioritete najviše 7 indikatora / kompetencija za razvoj u određenom razdoblju. Na kraju razdoblja bilježi se stupanj provedbe razvojnog plana i njegovi rezultati. Poželjno je takvu procjenu napraviti i zajednički jer postoji prilika za raspravu o rezultatima, dobivanje povratnih informacija i nacrt sljedećeg pokreta.

U predloženom dokumentu prikladno je da ga ne treba svaki put iznova sastavljati - potrebno je raditi u jednoj verziji, jer. to vam omogućuje da vidite cjelokupnu sliku sposobnosti zaposlenika i njezinu dinamiku u cjelini.

Tako su u prvoj fazi rada na izradi individualne mape razvoja kazališnog upravitelja, na temelju opisa njegovog posla, utvrđeni ključni rezultati aktivnosti:

1. Održavanje događaja, uklj. posjeta i obilazak, bez tehničkih kvarova.

3. Nesmetano pružanje ulaznica potrošačima.

4. Nedostatak pritužbi i komentara potrošača.

5. Osviještenost škola i predškolskih odgojno-obrazovnih ustanova o uslugama kazališta.

Za postizanje ovih rezultata bit će potrebne sljedeće kompetencije (model kompetencija):

1. Korporativno (zajedničko za sve):

1.1. Organizacija kazališne produkcije.

1.2. Pravila internog rada.

1.3. Kazališni repertoar.

2. Upravljački:

2.1. Psihologija menadžmenta i kreativnog rada.

2.2. Pregovaranje.

2.3. Osnove radnog zakonodavstva.

2.4. Konfliktologija.

2.5. Poslovna etika.

3. Stručnjak (strukovni):

3.1. Osnove ekonomike i organizacije kazališnog poslovanja.

3.2. Upravljanje ulaznicama.

3.3. Pravila i norme zaštite na radu, sigurnosti i zaštite od požara.

3.5. Organizacija i obavljanje trgovine na javnim mjestima.

3.6. Uredski posao.

3.7. Osnove građanskog prava.

3.8. Prezentacijske vještine.

3.9. Upravljanje radnim vremenom.

3.10. Informacijska tehnologija.

Ovo su pozadinske informacije za individualni plan razvoj kazališnog administratora, jer sadrži cijeli popis pokazatelja uspješnosti i potrebnih kompetencija za njegovu uspješnu implementaciju.

Navedena analiza pokazala je da je u ovom trenutku za kazalište relevantan njegov razvoj i promocija u njegovom poslovanju. S tim u vezi, za ocjenu postojećeg stanja i izradu individualnog plana razvoja kazališnog upravitelja, odabrani su pokazatelji i kompetencije koji pridonose rješavanju ovog problema. Naveden je i planirani stupanj razvoja te su opisane glavne aktivnosti usmjerene na postizanje tog cilja.

Kako bi se moglo jasno pratiti postizanje razvojnih ciljeva od strane zaposlenika, predlaže se izrada Tablice osobnog učinka, gdje se utvrđuje težina svakog pokazatelja i ciljne vrijednosti u kontekstu baze/norme/cilja (tablica 3.1.2).

Važan motivirajući moment je da zaposlenik ima samostalnu kontrolu nad svojim razvojem. Rezultate razvoja prikazuje tek na kraju razvojnog razdoblja. To doprinosi stvaranju atmosfere povjerenja između rukovoditelja i podređenog, razumijevanju i jačanju vlastite odgovornosti zaposlenika za njegov razvoj.

Tablica 3.1.2

"Osobna tablica rada administratora RTD "Obrtnici"

Ovisno o razvojnim rezultatima koje zaposlenik postiže, plan razvoja se prilagođava ili povećava. Ovdje je također potrebno uzeti u obzir faktor trenutnih okolnosti, jer se prioriteti mogu promijeniti u proteklom razdoblju. I što je najvažnije, sustav materijalnih poticaja trebao bi biti vezan uz rezultate provedbe razvojnog plana.

Tako je ispalo vizualizirano i "uživo" opis posla s naglaskom na trenutno prioritetna područja rada organizacije, ugrađenu procjenu postojećeg stanja i identifikaciju načina za postizanje. Time je moguće neutralizirati jedan od najvećih nedostataka sustava motivacije osoblja RDT "Masterovye" - koncentraciju na kreativni radnici te nedostatak alata za prepoznavanje doprinosa rezultatu kazališta administrativno-menadžment odjela.

U budućnosti, po potrebi, ovo iskustvo se može proširiti na sve kategorije osoblja uz prilagodbu specifičnostima djelatnosti. Ovo je važno za pojačavanje motivacijskog učinka, jer. ljudi su skloni uspoređivanju i natjecanju.

Relevantnost odabrane teme proizlazi iz činjenice da je potrebno osigurati jačanje motivacije za radnu aktivnost osoblja na temelju formiranja i razvoja sustava poticaja koji potiču moderni radnik za učinkovit i produktivan rad. No, pojednostavljeni pristup s naglaskom na materijalne poticaje pokazao se neučinkovitim početni porast radne učinkovitosti pretvara se u stagnaciju, što je veliki problem u razvoju kako pojedinca tako i društva u cjelini, jer...

Ako vam ovaj rad ne odgovara, na dnu stranice nalazi se popis sličnih radova. Također možete koristiti gumb za pretraživanje