Sjajne strategije počinju analizom i poznavanjem jednostavnih istina

Plan učenja.

Bit, ciljevi i faze strateške analize

Vanjski okoliš, njegove komponente. Metode odgovora na promjene u vanjskom okruženju

Metode analize vanjsko okruženje.

Bit, ciljevi i faze strateške analize

Strateška analiza zauzima ključno mjesto u procesu razvoja poduzeća. Dobro provedena strateška analiza postaje značajna konkurentska prednost tvrtke, jer joj pruža vrlo relevantne i korisne informacije, primjerice, o stanju situacije u industriji. bitna kvaliteta strateška analiza je njegova dugoročna perspektiva. Strateška analiza nam omogućuje da sagledamo budućnost poduzeća kroz njegovu sadašnjost i prošlost. Stoga našim očima otkriva temeljne uzroke koji dovode do neuspjeha poduzeća ili ukazuje na obećavajuće smjerove za njegov rast. Jednostavno rečeno, na temelju informacija dobivenih strateškom analizom treba se izvršiti racionalan izbor strategije iz mogućeg niza alternativa. Dakle, strateška analiza će odgovoriti na sljedeća pitanja:

Kolika je danas razina konkurentnosti poduzeća? Koji su najvažniji problemi tvrtke? Kakvi su makroekonomski trendovi i njihov utjecaj na budućnost poduzeća? Koji su trendovi razvoja tržišta na kojem tvrtka posluje i njihov utjecaj na budućnost tvrtke? Kakve su mogućnosti za rast tvrtke, uzimajući u obzir trendove u razvoju vanjskog okruženja? Koja su ograničenja i rizici prepreka razvoju poduzeća, a kolika je vjerojatnost da će to biti uspješan razvoj, uzimajući u obzir postojeće preduvjete i trendove u ovoj oblasti? Koji se strateški ciljevi tvrtke mogu formirati uzimajući u obzir različite scenarije razvoja? Koji su strateški ciljevi i načini za njihovo postizanje mogući? Kakva bi trebala biti struktura poduzeća?

Ciljevi i zadaci strateške analize

Postoje različita gledišta o glavnom cilju koji teži strateškoj analizi. Ali, naravno, da su svi ti pogledi srodne naravi, a razlikuju se jedni od drugih samo u izvjesnom isticanju pojedinih područja. Najopćenitije, može se reći da je glavni cilj strateške analize formiranje razumijevanja ključnih čimbenika koji utječu na sadašnju i buduću dobrobit poslovanja i u konačnici određuju izbor strategije. Jednostavnije rečeno, potraga za čimbenicima strateškog uspjeha poduzeća. Ova postavka je bit strateške analize, ona, zapravo, djeluje kao temeljna metodološka postavka strateške analize. Tijekom studija strateška analiza se suočava s nekoliko zadataka koji su već primijenjene prirode. Analiza se dotiče najistaknutijih aspekata života tvrtke. Stoga se zadaci strateške analize mogu podijeliti u skupine koje su koncentrirane oko ključnih pitanja.

Glavni zadaci strateške analize

Naravno, jedan od glavnih zadataka strateške analize je utvrđivanje razine konkurentnosti poduzeća. U izvršavanju ovog zadatka vrlo je važno formirati sveobuhvatno razumijevanje konkurentskih prednosti poduzeća koje ono danas ima. Također, strateška analiza treba identificirati probleme s kojima se poduzeće suočava, utvrditi uzroke njihovog nastanka. Osim toga, potrebno je napraviti hijerarhiju problema, odnosno identificirati one najhitnije. Tako unaprijed odredite algoritam za njihovo rješavanje. Zadatak strateške analize je provesti sveobuhvatnu reviziju internih resursa tvrtke, stvoriti jasnu predodžbu o potencijalu ljudskih potencijala tvrtke, opisati strukturu tvrtke i načine njezine transformacije. Jednako važan je i blok zadataka koji se odnose na analizu vanjskog okruženja. Među njima, kao najvažnije, treba istaknuti zadatke poput utvrđivanja makroekonomskih kretanja i njihovog mogućeg utjecaja na budućnost poduzeća. Potrebno je utvrditi trendove razvoja industrije u kojoj tvrtka posluje. Uzimajući u obzir navedene trendove, izračunajte uvjete i preduvjete potrebne za rast poduzeća. Specifična zadaća strateške analize je predviđanje. Zapravo, radi se o modeliranju budućnosti tvrtke, koristeći trenutne trendove i uvjete sredine u kojoj se tvrtka nalazi. Ispunjavanje ovog zadatka djelomično pomaže u razumijevanju trenutne strateške platforme tvrtke.

Prilikom provođenja strateške analize provodi se studija unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća. Poduzeće koje istraživač “podvrgava” strateškoj analizi smatra fenomenom dvojake prirode. Prvo, tvrtka je zamišljena kao neka vrsta zatvorenog sustava s individualnim, distinktivnim značajkama: ima vlastitu strukturu, vlastiti potencijal, određeni ograničeni broj specifičnih resursa, neke financijski pokazatelji. U ovom slučaju strateška analiza operira sferom "unutarnje okruženje" tvrtke. S ovim pristupom, glavni rezultat trebao bi biti razumijevanje organizacije procesa upravljanja i planiranja unutar poduzeća, općih mehanizama njegovog (poduzeća) postojanja. Drugo, u strateškoj analizi poduzeće se shvaća kao sastavni element makrosustava (klastera, regionalnog, nacionalnog ili globalnog tržišta) - ovdje se uzimaju u obzir priroda njegovih industrijskih odnosa, makroekonomski pokazatelji lokacije na kojoj se poduzeće nalazi, struktura i stanje tržišta, poslovno okruženje itd. n. To jest, dotičemo se sfere "vanjsko okruženje"život poduzeća. Važno nam je razumjeti uvjete u kojima tvrtka mora raditi, te kako se uspostavlja njen odnos s tom okolinom, partnerima, dobavljačima i konkurencijom. Istovremeno, strateška analiza trebala bi biti prvenstveno usmjerena na isticanje aspekata makrosustava koji su značajni za pojedino poslovanje. Da, za proizvođača Ženska odjeća malo je vjerojatno da će biti interesa za materijale o kretanjima u omjerima u obrambenom poretku države. Prioritetna područja istraživanja treba podrazumijevati a priori, odnosno treba ih identificirati i prije početka strateške analize - na temelju zdravog poduzetničkog smisla i elementarne ekonomske pismenosti i razumijevanja poslovanja.

Postoje 4 faze strateške analize.

Prve dvije faze strateške analize su identifikacija misije i ciljeva, sljedeće tri su proučavanje okoline poduzeća. Ovdje praktičari očekuju poteškoće metodološke prirode. Brojne knjige koje imaju karakter udžbenika strateškog menadžmenta predlažu da se prvo analizira vanjsko okruženje, a zatim unutarnje u dvije faze.

Alati. Svaka faza strateške analize zahtijeva odgovarajuću metodološku podršku.

konvencije: ZhTsizd, ZhTsTov, ZhTsTeh, ZhTsOrg, ZhTsOtr - sheme životnih ciklusa proizvoda, roba, tehnologija, organizacija, industrija. BFR - Poslovni procesi proizvoda - Funkcije po fazama životnog ciklusa - Resursi za izvršavanje funkcija. SHZ - raspodjela strateških poslovnih centara (Business Units, Strategic Production Units). Porterov grafikon "Profitabilnost u odnosu na relativni tržišni udio tvrtke". Analiza "polja sila" prema Ansoffu. STEP-analiza (STEP) - analiza sfera makro okruženja: Društvena, Tehnička, Ekonomska, Politička. Ansoffove strateške zone: strukturiranje mikrookruženja poduzeća, njegove industrije i neposrednog okruženja u strateške poslovne zone (SZH), resurse (SZR), kapitalne investicije (SZK), tehnologije (NWT), strateške skupine utjecaja (SGV). BCG - Boston Consulting Group. Matrica DEMK - matrica "General Electric - McKinsey" ("konkurentski status poduzeća - atraktivnost tržišta." KP - konkurentske prednosti.

Tehnologija strateške analize na prva razina uključuje razvoj misije i ciljeva, procjenu potencijala, klime (uvjeta), položaja i konkurentske prednosti poduzeća.

Druga faza sastoji se u pripremi alternativnih i kataloga temeljnih (referentnih) strategija, te izboru i usvajanju preferiranog cilja (u pravilu, koji je kombinacija različitih vrsta i razina zadataka).

Treća faza predviđa organizacijske mjere za provedbu odabrane strategije: izrada projekta i plana, restrukturiranje, kontrola (monitoring) analitičkog procesa, provedba odluka.

Vanjska okolina, njene komponente, vrste. Metode odgovora na promjene u vanjskom okruženju.

Pri izboru strategije poduzeća analiziraju se najznačajnije karakteristike poduzeća, vanjski i unutarnji uvjeti za njegov razvoj. Veliku pozornost u tržišnom gospodarstvu treba posvetiti procjeni vanjskog okruženja. Okolina - skup svih objekata čija promjena svojstava utječe na sustav.

Vanjska okolina se dijeli na poslovni (operativni) I pozadina (općenito).

Poslovanje predstavlja izravne kontakte tvrtke (na primjer, dobavljač A, prodavač B, itd.). Poslovno okruženje može biti izravno pogođeno.

Na pozadinsko okruženje tvrtka ne može imati izravan utjecaj, ali mora biti spremna na njegov utjecaj.

Vanjsko okruženje (poslovno okruženje) sastoji se od dva dijela:

makro okruženje (ili udaljeno okruženje);

mikrookruženje (industrija ili blisko okruženje). Do relativno nedavno, industrijsko okruženje obično se smatralo dobavljačima sirovina, kupcima proizvoda tvrtke, konkurentima i preprodavačima. No, s razvojem strateškog marketinga, koji je usmjeren ne samo na proučavanje potrošača i konkurenata, već na sve interesne skupine (sudionici), sastav industrijskog okruženja se proširio. Vjeruje se da mikrookruženje uključuje sve interesne skupine koje izravno utječu ili su pod izravnim utjecajem glavnih aktivnosti poduzeća. To su dioničari, dobavljači, lokalne organizacije, konkurenti, kupci, vjerovnici, sindikati, trgovačke i druge organizacije.

Makro okruženje uključuje opće čimbenike koji nisu izravno povezani s kratkoročnim aktivnostima poduzeća, ali mogu utjecati na njegove dugoročne odluke. Strateški čimbenici makro okruženja su oni pravci njegovog razvoja koji, prvo, imaju visoku vjerojatnost implementacije i, drugo, veliku vjerojatnost utjecaja na funkcioniranje poduzeća.

Riža. Poslovno okruženje

Promjene u makrookruženju utječu na strateški položaj poduzeća na tržištu, utječući na elemente mikrookruženja. Stoga je svrha analize makrookruženja pratiti (nadzirati) i analizirati trendove/događaje izvan kontrole poduzeća koji mogu utjecati na potencijalnu učinkovitost njegove strategije. Za analizu i prognozu razvoja makrookruženja koriste se različite metode: predviđanje pojedinačnih trendova i događaja, analiza scenarija, simulacijsko modeliranje, faktorska analiza, a široko se koriste ekspertne metode. Nažalost, ove metode još nisu postale raširene u ruskoj praksi iz različitih razloga, uključujući nedostatak pouzdane informacijske baze.

Glavne vrste vanjskog okruženja

Postoje sljedeće glavne vrste vanjskog okruženja:

1. mijenjanje okoline, karakterizira brza promjena. To mogu biti tehničke inovacije, ekonomske promjene (promjene u inflaciji), promjene u zakonodavstvu, inovacije u politici konkurencije itd. Takvo nestabilno okruženje, koje stvara velike poteškoće za upravljanje, svojstveno je ruskom tržištu.

2. neprijateljsko okruženje, nastala oštrom konkurencijom, borbom za potrošače i tržišta. Takvo je okruženje svojstveno, primjerice, automobilskoj industriji Sjedinjenih Država i Zapadne Europe, Sjedinjenih Država i Japana.

3. Raznovrsno okruženje karakteristika globalnog poslovanja. Tipičan primjer globalnog poslovanja je poduzeće McDonald's, posluju u mnogim zemljama (dakle rade s brojnim klijentima koji govore različite jezike), s različitim kulturama i gastronomskim ukusima potrošača. To raznoliko okruženje utječe na aktivnosti poduzeća, njegovu politiku utjecaja na potrošače.

4. Tehnički zahtjevno okruženje. U takvom okruženju razvija se elektronika, računalna tehnika i telekomunikacije koje zahtijevaju kompleksne informacije i visokokvalificirano servisno osoblje. Strateško upravljanje poduzećima u tehnički složenom okruženju treba biti usmjereno na inovacije, jer proizvodi u ovom slučaju brzo zastarijevaju.

Metode odgovora na promjene u vanjskom okruženju

U praktične aktivnosti koriste se različite metode reagiranja na promjene okolišnih čimbenika. Najčešći među njima su sljedeći pristupi:

1. "fighting fire", ili stil kontrole mlaza. Ovaj pristup upravljanju nakon postizanje promjena još uvijek je uobičajeno u mnogim ruskim poduzećima;

2. proširenje područja djelovanja, odnosno diversifikacija proizvodnje i kapitala kao sredstvo mogućeg smanjenja komercijalnog rizika pri promjeni čimbenika okoliša;

3. Poboljšanje organizacijske strukture menadžmenta kako bi se povećala njegova fleksibilnost. U tom slučaju poduzeće može stvoriti profitne centre, strateške poslovne jedinice i druge fleksibilne strukture. , usmjeren na rezultate;

4. strateški menadžment.

To je način transformacije baze podataka koja je rezultat analize okruženja u strateški plan organizacije. Alati strateške analize uključuju formalne modele, kvantitativne metode, analize koje uzimaju u obzir specifičnosti organizacije.

Strateška analiza može se podijeliti u dva glavna koraka:

1. Usporedba mjerila koje je postavilo poduzeće i stvarnih mogućnosti koje nudi okruženje, analiza jaza između njih;

2. analiza opcije budućnost poduzeća, identificiranje strateških alternativa.

Kada se identificiraju strateške alternative, tvrtka prelazi na završnu fazu razvoja strategije - odabir specifične strateške opcije i pripremu strateški plan.

Gap analiza

Analiza nedostataka - jednostavno, ali učinkovita metoda i analiza. Njegova je svrha utvrditi postoji li jaz između ciljeva poduzeća i njegovih sposobnosti te, ako postoji, kako ga "popuniti".

Algoritam analize praznina:

Definicija temeljnog interesa poduzeća, izražena u terminima Strateško planiranje(na primjer, u povećanju broja prodaja);

Saznati realne mogućnosti poduzeća u odnosu na trenutno stanje okruženja i očekivano buduće stanje (za 3, 5 godina);

Određivanje specifičnih pokazatelja strateškog plana koji odgovaraju glavnom interesu poduzeća;

Utvrđivanje razlike između pokazatelja strateškog plana i prilika koje diktira stvarno stanje poduzeća;

Izrada posebnih programa i metoda djelovanja potrebnih za popunjavanje praznine.

Drugi način primjene analize jaza jest utvrđivanje razlike između najvećih očekivanja i najskromnijih predviđanja. Na primjer, ako vrhovni menadžment očekuje stvarnu stopu povrata na uloženi kapital od 20%, ali analiza pokazuje da je 15% najrealniji, potrebna je rasprava i djelovanje kako bi se zatvorio jaz od 5%.

Punjenje se može izvršiti na nekoliko načina, npr.

Povećanjem produktivnosti i postizanjem željenih 20%;

Odustajanjem od ambicioznijih planova u korist 15%;

Sljedeće metode strateške analize obično se koriste za prepoznavanje strateških alternativa, mogućih opcija za strateški plan.

Analiza dinamike troškova i krivulja iskustva

Jedan od klasičnih modela strategije razvijen je 1926. Povezuje definiciju strategije s postizanjem troškovnih prednosti.

Smanjenje troškova s ​​povećanjem obujma proizvodnje posljedica je kombinacije sljedećih čimbenika:

1. prednosti u tehnologiji koje nastaju širenjem proizvodnje;

2. učenje iskustvom najviše učinkovit način organizacija proizvodnje;

3. učinak ekonomije razmjera.

Prema krivulji iskustva, glavni smjer strategije poduzeća trebao bi biti stjecanje najvećeg tržišnog udjela, budući da je najveći od konkurenata taj koji ima priliku postići najniže jedinične troškove, a time i najveću dobit.

Primjena krivulje iskustva moguća je u granama materijalne proizvodnje.

U modernim uvjetima postizanje vodstva u troškovima nije nužno povezano s povećanjem opsega proizvodnje. Trenutna visokotehnološka oprema dizajnirana je ne samo za veliku proizvodnju, već i za malu. Danas čak i mala tvrtka može koristiti računala, modularnu opremu koja pruža visoke performanse i mogućnost rekonfiguracije za rješavanje različitih specifičnih problema. Glavni nedostatak modela je što uzima u obzir samo jedan od unutarnjih problema organizacije i nepažnju prema vanjskom okruženju (prvenstveno prema potrebama kupaca).

Analiza tržišne dinamike, model životnog ciklusa

U srcu analize tržišne dinamike ovaj proizvod leži dobro poznati model životnog ciklusa proizvoda, koji je analogija životnog ciklusa biološkog bića.

Život proizvoda na tržištu podijeljen je u nekoliko glavnih faza, od kojih svaka ima svoju razinu prodaje i druge marketinške karakteristike:

• rođenje i uvođenje na tržište - mala prodaja i strategija usmjerena na rast;
• faza rasta - značajno povećanje prodaje i strategija brzog rasta;
• stupanj zrelosti - održiva prodaja i strategija usmjerena na stabilnost;
• faza zasićenja i pada tržišta – strategija pada i smanjenja prodaje.

Svrha modela životnog ciklusa je ispravno odrediti poslovnu strategiju za svaku fazu života proizvoda na tržištu. Postoji veliki broj modifikacija životnog ciklusa ovisno o vrsti robe. Međutim, strategija ne bi trebala biti pretijesno vezana uz model životnog ciklusa.

Krivulja iskustva i modeli životnog ciklusa su najviše jednostavne metode stratešku analizu, budući da izradu strategije povezuju samo s jednim od čimbenika djelovanja poduzeća. Dolje opisane metode su složenije i slijede put povezivanja različitih komponenti unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije.

Model "proizvod - tržište"

Predložio A.J. Steiner 1975. To je matrica koja uključuje klasifikaciju tržišta i klasifikaciju proizvoda na postojeće, nove, ali povezane s postojećim, te potpuno nove proizvode.

Riža. 1. Matrica "tržište-proizvod"

Matrica prikazuje razine rizika i, sukladno tome, stupanj vjerojatnosti uspjeha za različite kombinacije tržišta i proizvoda. Model se koristi za:

1. određivanje vjerojatnosti uspješne djelatnosti pri odabiru pojedine vrste posla;

2. birati između različite vrste poslovanja, uključujući i kod utvrđivanja omjera ulaganja za različite poslovne jedinice, odnosno kod formiranja portfelja vrijedni papiri poduzeća.

Modeli analize strategije portfelja

Modeli portfelja određuju sadašnju i buduću poziciju poduzeća u smislu privlačnosti tržišta i sposobnosti poduzeća da se natječe unutar njega. Izvorni, klasični model portfelja je BCG (Boston Consulting Group) matrica.

Matrica ukazuje na četiri glavne poslovne pozicije:

1. visoko konkurentno poslovanje na brzo rastućim tržištima - idealna "zvijezda" pozicija;

2. Visoko konkurentan posao na zrelim, zasićenim, stagnirajućim tržištima (koja proizvode stalan profit, "krave muzare" ili "vreće novca") dobar je izvor novca za tvrtku;

3. nemaju dobru konkurentsku poziciju, ali posluju na perspektivnim tržištima „upitnika“, čija je budućnost neizvjesna;

O spoju slabe konkurentske pozicije s tržištima koja su u stanju stagnacije – „psima“ – otpadnicima poslovnog svijeta.

Koristi se BCG model:

Utvrditi međusobno povezane zaključke o položaju poslovne jedinice (biznisa) koja je dio organizacije i njezinim strateškim perspektivama;

Koristeći BCG matricu, tvrtka formira sastav svog portfelja (odnosno, određuje kombinaciju kapitalnih ulaganja u različitim industrijama, različitim poslovnim jedinicama).

U okviru BCG matrice mogu se predložiti opcije strategije:

1. Rast i povećanje tržišnog udjela – transformacija „upitnika“ u „zvijezdu“ (agresivni „upitnici“ ponekad se nazivaju „divlje mačke“).

2. Održavanje tržišnog udjela strategija je za muzne krave čiji su prihodi važni za rastuća poduzeća i financijske inovacije.

3. „Žetva“, odnosno izvlačenje što većeg kratkoročnog udjela u dobiti, pa i nauštrb smanjenja tržišnog udjela – strategija slabih „krava“, lišenih budućnosti, nesretnih „upitnika“ i "psi".

4. Likvidacija ili odustajanje od posla i korištenje dobivenih sredstava u drugim industrijama – strategija za „pse“ i „upitnike“ koji nemaju više mogućnosti ulaganja u poboljšanje svoje pozicije.

BCG model ima sljedeće prednosti i nedostatke:

Prednosti:

Model se koristi za proučavanje odnosa između poslovnih jedinica koje čine organizaciju, kao i njihovih dugoročnih ciljeva;

Model može biti temelj za analizu različitih faza razvoja poslovne jedinice (posla);

To je jednostavan, lako razumljiv pristup organiziranju poslovnog portfelja organizacije (sigurnosni portfelj).

Mane:

Ne procjenjuje uvijek ispravno poslovne mogućnosti. Za jedinicu definiranu kao "pas" može preporučiti izlazak s tržišta, dok vanjske i unutarnje promjene mogu promijeniti poziciju poslovanja. Da, mala uzgoj, opskrba proizvodima od povrća, 70-ih godina moglo se ocijeniti kao "pas", no do 90-ih degradacija okoliša i poseban odnos prema "čistim" proizvodima stvorili su nove perspektive za ovaj posao;

Pretjerano usredotočen na novčani tok kada je organizacija barem važan pokazatelj je povrat ulaganja. Usmjeren na super rast i zanemaruje mogućnost oporavka poslovanja, primjenu najboljih metoda upravljanja.

Složenija verzija modela portfelja je McKinsey multifactor matrica tvrtke koja ga razvija po narudžbi General Electrica.

Evaluacija modela portfelja s više profila:

Njegova prednost nad jednostavnim modelom portfelja je u tome što uzima u obzir najviše značajni faktori unutarnje i vanjsko okruženje poduzeća;

U primjeni ovog modela postoje ograničenja koja uključuju nepostojanje konkretnih preporuka za ponašanje na pojedinom tržištu, kao i mogućnost subjektivne, iskrivljene procjene od strane poduzeća o svom položaju.

Izvor - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BJANKIN STRATEŠKO PLANIRANJE Tutorial. - Ulan-Ude: Izdavačka kuća ESGTU, 2005. - 55 str.

Riža. 4.1. V

Strateška analiza poduzeća je proces identificiranja kritičnih ključni koncepti vanjska i unutarnja okruženja koja mogu utjecati na sposobnost poduzeća da postigne svoje ciljeve i kratkoročno i dugoročno. dugoročno.

Strateška analiza kao proces usko je povezana sa životnim ciklusom strategije, a njene faze (analiza ideje, analiza okruženja, analiza implementacije, analiza modernizacije, analiza iskustva) stvaraju zatvorenu petlju, te se stoga analiza smatra procesom koji nikada ne prestaje.

Ciljevi strateške analize okoliša:

o utvrđivanje i procjena strateškog potencijala;

o procjena tržišne privlačnosti;

o razjašnjavanje strateške pozicije poduzeća. Logika proučavanja poslovnog okruženja je sljedeća:

a) utvrditi čimbenike makro-, mikro- i internog okruženja koji utječu na poduzeće i koji će na njega utjecati u strateškom razdoblju;

b) ovi čimbenici dobivaju maksimum informacija;

c) procijeniti primljene informacije o svakom čimbeniku okruženja u poduzeću i predvidjeti veličinu mogućeg utjecaja;

d) određivanje prilika i prijetnji vanjskog okruženja te snaga i slabosti unutarnjeg;

e) strateška analiza i identifikacija alternativnih strategija.

Jedan od racionalnih pristupa analizi okoliša ilustriran je na sl. 4.1.

Dakle, analiza okruženja poduzeća treba obuhvatiti ukupnost čimbenika koji utječu na poduzeće i značajno utječu na sposobnosti poduzeća, njegove perspektive i strategiju.

Analiza prilika i prijetnji

Kako bi dugoročno uspješno preživjelo, poduzeće mora biti u stanju predvidjeti koje se poteškoće mogu pojaviti na njegovom putu u budućnosti i koje mu se nove prilike mogu otvoriti. Stoga se strateški menadžment u proučavanju vanjskog okruženja fokusira na otkrivanje kakvim prijetnjama i prilikama krije vanjsko okruženje. No, kako bismo se uspješno nosili s prijetnjama i učinkovito koristili prilike, nipošto nije dovoljno samo znati za njih. Možete biti svjesni prijetnje, ali ne biti u stanju suprotstaviti joj se i tako biti poraženi. Također je moguće biti svjestan novih prilika koje se otvaraju, ali nemate potencijal iskoristiti ih i stoga ne uspijevate ubrati plodove iz njih. Snage i slabosti unutarnjeg okruženja poduzeća u istoj mjeri kao i prijetnje i prilike određuju uvjete za uspješno postojanje. Stoga strateški menadžment pri analizi internog okruženja treba pokazati koje su snage, a koje slabosti pojedine komponente poduzeća i poduzeća u cjelini.

Dakle, analiza okruženja, kakva se provodi u strateškom menadžmentu, usmjerena je na prepoznavanje prijetnji i prilika koje se mogu pojaviti u vanjskom okruženju u odnosu na poduzeće, te prednosti i slabosti koje poduzeće ima. Upravo za rješavanje ovog problema razvijene su određene metode analize okruženja koje se koriste u strateškom menadžmentu.

Analiza vanjskog okruženja je procjena stanja i perspektiva razvoja najvažnijih, sa stajališta poduzeća, subjekata i čimbenika. okoliš: industrije, tržišta, dobavljači i skup čimbenika globalne okoline na koje poduzeće ne može izravno utjecati.

Nakon analize vanjskog okruženja i dobivenih podataka o čimbenicima koji predstavljaju opasnost ili otvaraju nove prilike, menadžment treba procijeniti ima li poduzeće unutarnje sile iskoristiti prilike i koje unutarnje slabosti mogu zakomplicirati buduće izazove izazvane vanjskim prijetnjama.

Metoda koja se koristi za dijagnosticiranje internih problema naziva se ispitivanje menadžmenta. Anketa menadžmenta je metodološka procjena funkcionalnih područja poduzeća, osmišljena za prepoznavanje njegovih strateških snaga i slabosti. Pet funkcija uključeno je u istraživanje menadžmenta - marketing, financije, proizvodnja, ljudski resursi te kultura i imidž poduzeća.

Postoji veliki broj metoda za analizu unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća koje vam omogućuju prepoznavanje prilika i prijetnji, razmotrimo neke od njih.

SWOT - analiza. Kako bi se dobila jasna procjena snage poduzeća i stanja na tržištu, provodi se SWOT analiza.

SWOT analiza - ovo je definicija snaga i slabosti poduzeća, kao i prilika i prijetnji koje proizlaze iz njegovog neposrednog okruženja (vanjskog okruženja):

Snage (Strengths) - prednosti poduzeća;

Slabosti - nedostaci poduzeća;

Mogućnosti - čimbenici okoline, čija će uporaba stvoriti prednost za poduzeće na tržištu;

Prijetnje - čimbenici koji potencijalno mogu pogoršati položaj poduzeća na tržištu.

Široka uporaba i razvoj SWOT analize objašnjavaju se sljedećim razlozima: strateško upravljanje povezano je s velikom količinom informacija koje je potrebno prikupiti, obraditi, analizirati, koristiti, pa se stoga javlja potreba za traženjem, razvojem i primjenom metoda. za organiziranje takvog rada.

SWOT analiza je osebujan oblik; ne sadrži konačne podatke za prihvaćanje upravljačke odluke, ali omogućuje pojednostavljenje procesa razmišljanja o svim dostupnim informacijama koristeći vlastita mišljenja i procjene. Za svakog vođu ili menadžera koji je usredotočen na trenutni posao, ovo je koristan pothvat koji od svakoga tko primjenjuje SWOT analizu zahtijeva da razmišlja unaprijed. SWOT analiza omogućuje vam da formirate opći popis strategija poduzeća, uzimajući u obzir njihove značajke: prema sadržaju strategije prilagodbe (formiranje utjecaja na) okolinu (slika 4.2).

Riža. 4.2. V

SWOT analiza, kao alat za procjenu poslovnog okruženja poduzeća, sastoji se od dva dijela. Njegov prvi dio usmjeren je na proučavanje vanjskih prilika (pozitivnih trenutaka) i prijetnji (negativnih trenutaka) koje se mogu pojaviti za poduzeće u sadašnjosti i budućnosti. Ovdje na scenu stupaju strateške alternative. Drugi dio se odnosi na proučavanje snaga i slabosti poduzeća. Ovdje se procjenjuje potencijal poduzeća. Drugim riječima, SWOT analiza omogućuje vam da provedete sveobuhvatnu studiju vanjskog i unutarnjeg stanja gospodarskog subjekta.

Za provođenje SWOT analize- potrebna je analiza:

1) odrediti glavni smjer razvoja poduzeća (njegovu misiju);

2) odvažite snage i procijenite tržišnu situaciju kako biste razumjeli je li moguće kretati se u navedenom smjeru i kako je to bolje učiniti;

3) postaviti ciljeve poduzeća, uzimajući u obzir njegove stvarne mogućnosti (određivanje strateških ciljeva poduzeća).

Provođenje SWOT analize svodi se na popunjavanje matrice SWOT analize. U odgovarajuće polje matrice potrebno je unijeti snage i slabosti poduzeća te tržišne prilike i prijetnje.

Snage poduzeća - nešto u čemu je poduzeće uspjelo ili neka značajka koja pruža dodatne mogućnosti. Snaga može ležati u iskustvu, pristupu jedinstvenim resursima, naprednoj tehnologiji i moderna oprema, visoko kvalificiran osoblje, visoka kvaliteta proizvodi, slava zaštitni znak i tako dalje.

Slabosti poduzeća - to je nedostatak nečega što je važno za funkcioniranje poduzeća ili nešto što još nije moguće u usporedbi s drugim poduzećima i stavlja poduzeće u nepovoljan položaj. Kao primjer slabosti može se navesti preuzak asortiman proizvoda koji se proizvode, loša reputacija tvrtke na tržištu, nedostatak financijskih sredstava, niska razina usluge itd.

Tržišne mogućnosti - To su povoljne okolnosti koje tvrtka može iskoristiti za postizanje prednosti. Kao primjer tržišnih prilika može se navesti pogoršanje položaja konkurenata, nagli porast potražnje, pojava novih proizvodnih tehnologija, povećanje razine dohotka stanovništva itd. Treba napomenuti da nisu svi prilike koje postoje na tržištu su prilike sa stajališta SWOT analize, ali samo one koje se mogu iskoristiti.

Tržišne prijetnje - događaji čija pojava može negativno utjecati na poduzeće. Primjeri tržišnih prijetnji: ulazak novih konkurenata na tržište, povećanje poreza, promjena ukusa potrošača, pad nataliteta itd.

Isti faktor može biti i prijetnja i prilika za različita poduzeća.

SWOT analiza se provodi u fazama.

Faza 1. Utvrđivanje snaga i slabosti poduzeća

Da bi se utvrdile snage i slabosti poduzeća, potrebno je:

o napraviti popis parametara po kojima će se poduzeće ocjenjivati;

o odrediti za svaki parametar što je jaka točka poduzeća, i to - slaba;

o sa cijelog popisa odabrati najvažnije snage i slabosti poduzeća i unijeti ih u matricu SWOT analize

Za ocjenu poduzeća mogu se koristiti sljedeći parametri:

organizacija (može se procijeniti razina kvalifikacija zaposlenika, njihov interes za razvoj poduzeća, prisutnost interakcije između odjela poduzeća itd.);

proizvodnja (procijenjeno kapacitet proizvodnje, kvaliteta i stupanj istrošenosti opreme, kvaliteta proizvedene robe, dostupnost patenata i licenci (ako je potrebno), trošak proizvodnje, pouzdanost kanala opskrbe sirovinama, materijalima itd.);

financije (mogu se procijeniti troškovi proizvodnje, dostupnost kapitala, stopa obrtaja kapitala, financijska stabilnost poduzeća, profitabilnost poslovanja itd.);

inovacija (učestalost uvođenja novih proizvoda i usluga u poduzeću, stupanj njihove novosti (neznatan ili kardinalne promjene), rokovi povrata sredstava uloženih u razvoj novih proizvoda i sl.);

Marketing (ovdje možete procijeniti kvalitetu robe / usluge (kako potrošači ocjenjuju tu kvalitetu), svijest o robnoj marki, kompletnost asortimana, razinu cijena, učinkovitost oglašavanja, reputaciju poduzeća, učinkovitost korištenog prodajnog modela, raspon dodatnih ponuđenih usluga , kvalifikacije polaznika). Popunjava se tablica 4.1.

Tablica 4.1. PRIMJER UTVRĐIVANJA SNAGE I SLABOSTI PODUZEĆA

Iz cjelokupnog popisa snaga i slabosti poduzeća potrebno je odabrati najvažnije (najjače i najslabije strane) i zapisati ih u odgovarajuće ćelije matrice SWOT analize.

Faza 2. Identifikacija tržišnih prilika i prijetnji.

Drugi korak SWOT analize je procjena tržišta. Ova faza vam omogućuje da procijenite situaciju izvan poduzeća - da vidite prilike i prijetnje. Metodologija utvrđivanja tržišnih prilika i prijetnji gotovo je identična metodologiji utvrđivanja snaga i slabosti poduzeća.

Kao osnovu možete uzeti sljedeći popis parametara:

- čimbenici potražnje (ovdje je preporučljivo uzeti u obzir kapacitet tržišta, stopu njegovog rasta ili kontrakcije, strukturu potražnje za proizvodima tvrtke itd.);

- faktori konkurencije (treba uzeti u obzir broj glavnih konkurenata, prisutnost zamjenske robe na tržištu, visinu prepreka za ulazak i izlazak s tržišta, raspodjelu tržišnih udjela među glavnim tržišnim sudionicima itd.);

- faktori prodaje (potrebno je obratiti pažnju na broj posrednika, dostupnost distribucijske mreže, uvjete nabave materijala i komponenti i sl.);

- ekonomski faktori (uzimajući u obzir tečaj grivne (dolar, euro), razinu inflacije, promjene u razini dohotka stanovništva, poreznu politiku države itd.);

- politički i pravni čimbenici (ocjenjuje se razina političke stabilnosti u zemlji, razina pravne pismenosti stanovništva, razina poštivanja zakona, razina korupcije u vlasti itd.);

- znanstveni i tehnički čimbenici (obično uzima u obzir stupanj razvoja znanosti, stupanj uvođenja inovacija (novih proizvoda, tehnologija) u industrijska proizvodnja, razina državna potpora razvoj znanosti itd.);

- sociodemografski faktori (treba uzeti u obzir broj i spolnu i dobnu strukturu stanovništva regije u kojoj poduzeće posluje, stope nataliteta i mortaliteta, razinu zaposlenosti i dr.);

- socio-kulturni čimbenici (obično se uzimaju u obzir tradicije i sustav vrijednosti društva, postojeća kultura potrošnje dobara i usluga, postojeći stereotipi ponašanja ljudi itd.);

- prirodni i okolišni čimbenici (uzimajući u obzir klimatsku zonu u kojoj poduzeće posluje, stanje okoliša, stavove javnosti prema zaštiti okoliša itd.);

- međunarodni faktori (među njima se uzima u obzir razina stabilnosti u svijetu, prisutnost lokalnih sukoba itd.).

Tablica 4.2. PRIMJER PREPOZNAVANJA TRŽIŠNIH MOGUĆNOSTI I PRIJETNJI

Potrebno je iz cijelog popisa prilika i prijetnji odabrati najvažnije te ih unijeti u odgovarajuće ćelije matrice SWOT analize

U dovršenoj matrici SWOT-analize možete vidjeti potpuni popis glavnih snaga i slabosti poduzeća, kao i onih koji otvaraju izglede za poduzeće i opasnosti koje mu prijete.

Faza 3. Usporedba snaga i slabosti poduzeća s prilikama i prijetnjama tržišta.

Možete pratiti omjer faktora vanjskog i unutarnjeg okruženja, koji se tumači u kategorijama SWOT - analize, koristeći određenu matricu (slika 4.3).

Riža. 4.3. V

Na sjecištima pojedinih sastavnih skupina čimbenika formiraju se polja koja karakteriziraju određene kombinacije, koje se u budućnosti moraju uzeti u obzir pri izradi strategija određenog tipa:

Polje sedam - zahtijeva strategije za podršku i razvoj snaga poduzeća u smjeru realizacije šansi vanjskog okruženja;

Sioux polje - predviđanja strategija za korištenje snaga poduzeća kako bi se ublažila (eliminirala) prijetnja;

Područje SChM - razvoj strategija za prevladavanje slabosti poduzeća zbog mogućnosti koje pruža vanjsko okruženje;

SLZ polje se ponekad naziva "kriznim poljem" jer kombinira prijetnje okoline sa slabostima poduzeća.

Usporedba snaga i slabosti s tržišnim prilikama i prijetnjama omogućuje vam da odgovorite na sljedeća pitanja u vezi s daljnjim razvojem poslovanja (tablica 4.3):

o Kako iskoristiti mogućnosti koje se otvaraju, koristeći snage poduzeća?

o Koje su slabosti poduzeća koje bi mogle smetati?

o Koje se prednosti mogu koristiti za neutraliziranje postojećih prijetnji?

o Koje se prijetnje, pogoršane slabostima poduzeća, najviše treba bojati?

Tablica 4.3. MATRICA SWOT ANALIZE

Ispunjavanjem takve matrice možete vidjeti rezultat:

■ utvrđeni su glavni pravci razvoja poduzeća;

■ formulirani su glavni problemi poduzeća koje je potrebno što prije riješiti za uspješan razvoj poslovanja.

Konačni pokazatelji SWOT analize koriste se u strateškom i taktičko planiranje aktivnosti poduzeća.

SNW - analiza. SNW analiza je napredna SWOT analiza:

Snaga (jaka strana);

Neutralno (neutralna strana);

Slabost (slaba strana).

Za razliku od analize slabosti i prednosti u SWOT matrici, SNW analiza također predlaže uzimanje u obzir prosječnog tržišnog stanja ((V). Glavni razlog za dodavanje neutralne strane je taj što "često uvjet može biti dovoljan da osvoji konkurencije kada je to određeno poduzeće u stanju V u odnosu na sve svoje konkurente na svim ključnim pozicijama osim na jednom, i samo na jednom u stanju 5.

Za montažu – analizu također se popunjava tablični obrazac kojemu prethode sve gore navedene faze pripreme u metodologiji SWOT analize. Ispod je primjer obrasca analize u tablici 4.4.

Tablica 4.4. MATRICA SNW ANALIZE

Često se tehnika STEP analize koristi za analizu makro okruženja. Termin "KORAK" znači analizu makrookruženja temeljenu na proučavanju društvenih, tehnoloških, ekonomskih i političkih čimbenika.

Postoje dvije glavne opcije: STEP - i PEST - analiza. Varijanta STEP-analize koristi se za zemlje s razvijenim gospodarstvima i stabilnim političkim sustavima, prioriteti su uzimanje u obzir društvenih i tehnoloških čimbenika. Za analizu makrookruženja u onim zemljama gdje je gospodarstvo nerazvijeno iu tranziciji koristi se oblik PEST analize, gdje su politički i ekonomski čimbenici na prvom mjestu. Prilikom odabira prve ili druge opcije, kriterij je prioritet uzimanja u obzir pojedinih skupina čimbenika makrookruženja u smislu snage mogućeg utjecaja i stabilnosti čimbenika za praćenje.

Tako, PEST analiza je alat za identifikaciju sljedeće aspekte vanjsko okruženje koje može utjecati na strategiju poduzeća:

o politički (Politika);

o ekonomski (Economy);

o društveni (Društvo);

o tehnološki (Tehnologija).

Politika se proučava jer regulira moć, koja zauzvrat određuje okruženje poduzeća i primanje ključnih resursa za njegove aktivnosti. Glavni razlog proučavanja gospodarstva je stvaranje slike raspodjele resursa na razini države, što je najvažniji uvjet za djelovanje poduzeća. Jednako važne preferencije potrošača utvrđuju se pomoću socijalne komponente PEST analize. Posljednji faktor je tehnološka komponenta. Svrhom njezina istraživanja smatra se identifikacija trendova u tehnološkom razvoju, koji su često uzroci promjena i gubitaka tržišta, kao i pojave novih proizvoda.

Prilikom provođenja PEST analize važan je zahtjev za sustavnom strateškom analizom svake od četiri komponente, budući da su sve te komponente međusobno blisko i zamršeno povezane.

Ova vrsta analize može se provesti pomoću raznih formata, često su to dvije opcije: jednostavna matrica hotiripola, izgled koji je dan u nastavku u tablici 4.5 i tabelarnom obliku STEP-analize (tablica 4.6).

Tablica 4.5.

Svaka od ovih opcija ima prednosti i nedostatke. Izbor metode analize ovisi o ciljevima analize, stupnju spremnosti stručnjaka i nizu drugih čimbenika.

Tablica 4.6. OBRAZAC TABLICE ZA ANALIZU KORAKA

PEST analiza temelji se na sljedećim dominantnim pozicijama:

1. Strateška analiza svake od ovih komponenti mora biti u skladu s načelima dosljednosti, jer su u stvarnom životu sve te komponente međusobno blisko i složeno povezane. Dakle, promjena jedne od komponenti, u pravilu, uzrokuje promjenu drugih, a takve promjene mogu postati i prijetnje i prilike za poduzeće.

2. PEST analiza je alat za višekomponentnu stratešku analizu makro okruženja, i stvaran život- šire, mnogostranije, a za svako poduzeće u svom vanjskom okruženju postoji svoj skup čimbenika koji najznačajnije utječu na njegovo specifično poslovanje.

Za provođenje PEST analize, poduzeće mora imati potpuni popis utjecajnih čimbenika:

Čimbenici i trendovi makro okruženja, kao i značajno utječu na aktivnosti poduzeća;

Čimbenici koji predstavljaju potencijalne prijetnje poduzeću;

Čimbenici čiji razvoj sadrži nove mogućnosti za aktivnosti poduzeća.

Nakon sastavljanja tablice PEST analize analizira se svaki faktor, njegov utjecaj na financijsko stanje I proizvodne djelatnosti poduzeća i razvijaju se moguće mjere odgovora poduzeća kako bi se spriječio utjecaj negativnih čimbenika, a iskoristile mogućnosti pozitivnih čimbenika.

Takve mjere mogu biti:

Obavljanje financijskih transakcija koje doprinose očuvanju kupovne moći novca;

Smanjenje kapitalne izgradnje, ograničavanje istraživanja i razvoja s dugoročnim rezultatima;

Poticanje, pružanje usluga suradnje i opskrbe uz pomoć kredita dobavljačima, provedba barter poslova;

Formiranje racionalne kadrovske strukture;

Traženje novih područja djelovanja, osiguranje zaliha, poticanje partnera;

Dobivanje međunarodnih certifikata za proizvode;

Korištenje cjenovnih prednosti, smanjenje troškova;

Razvoj nekoliko alternativnih strategija aktivnosti;

prodaja gotov proizvod sastavni dijelovi, smanjenje izvoza.

Tehnika STER-analize, kao i sve druge ovdje navedene tehnike analize makrookruženja, daje najveći rezultat ako se analiza provodi redovito koristeći isti format. U ovom slučaju bilježe se pokazatelji dinamike faktora i njihov utjecaj na poduzeće. Kao rezultat toga, moguće je dobiti takozvani model reakcije određenog poduzeća na skup čimbenika makrookruženja.

Profil okoliša.

Za analizu okruženja može se primijeniti metoda sastavljanja njegovog profila. Ovu je metodu prikladno primijeniti za sastavljanje profila odvojeno od makrookruženja, neposrednog okruženja i unutarnjeg okruženja. Metodom sastavljanja profila okoline moguće je procijeniti relativnu važnost za poduzeće pojedinih čimbenika okoline. Metoda profiliranja okruženja je sljedeća:

1) pojedini čimbenici okoliša ispisani su u tablici profila okoliša (tablica 4.7).

Tablica 4.7.

2) svakom od čimbenika pripisuje se vlastita važnost / procjena metodom stručnih procjena ili Delphi metodom: (važno za industriju na ljestvici: 3 - veliko, 2 - umjereno, 1 - slabo; utjecaj na organizaciju na ljestvica: 3 - jako, 2 - umjereno, 1 - slabo, 0 - nema utjecaja; smjer utjecaja na ljestvici: +1 - pozitivno, -1 - negativno).

3) tada se sve tri stručne ocjene množe i dobiva se integralna ocjena koja pokazuje stupanj važnosti faktora za poduzeće. Na temelju te procjene menadžment može zaključiti kojih je od okolišnih čimbenika relativno više važnost za svoje poduzeće i stoga zaslužuju najozbiljnije razmatranje pri izradi strategije, a koji čimbenici zaslužuju manje pažnje.

Tehnika analize prijetnji i prilika ETOM makro okruženja.

Druga opcija za analizu vanjskog okruženja kroz sastavljanje liste vanjskih opasnosti i prilika za poduzeće je metoda vaganja svakog faktora (za mjerenje značaja svakog faktora za određenu organizaciju) ETOM. Kratica "ETOM Environmental Threats and Opportunities Matrix" - matrica prijetnji i prilika vanjskog okruženja. Prednost ove analize je korištenje ograničenog broja čimbenika i događaja koje identificiraju stručnjaci (obično 15). Primjer ETOM matrice prikazan je u tablici 4.8.

Tablica 4.8.

Faktor se ponderira od +5 (vrlo pozitivno) preko 0 (neutralno) do -5 (vrlo negativno). Djelovanje faktora je od +15 (jak udar, mogućnost) preko 0 (bez utjecaja, neutralno) do -15 (jak udar, ozbiljna opasnost). Utjecaj na strategiju poduzeća dobiva se množenjem vrijednosti težine faktora s važnošću. Predznak dobivenog rezultata ovisi o oznaci prijetnji ili prilika.

Povoljne mogućnosti pružaju tehnološki kapaciteti poduzeća, najveća opasnost leži u konkurenciji stranih poduzeća.

Nakon analize popisa, menadžment treba procijeniti prednosti i slabosti poduzeća. Istodobno, mora imati cjelovitu sliku unutarnjih potencijala i nedostataka poduzeća, kao i vanjskih problema.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Karakteristike metode SWOT analize, struktura i grafički prikaz matrice. Korištenje optimistične i pesimistične analize, u kombinaciji sa stručnim istraživanjem za utvrđivanje snaga i slabosti organizacije (na primjeru banke Vozrozhdenie).

seminarski rad, dodan 20.11.2010


Bit i principi analize sustava. SWOT analiza vanjskih prilika i prijetnji, snaga i slabosti poduzeća. Identifikacija problema u radu organizacije pomoću Ishikawa dijagrama. Utvrđivanje značajnih kvaliteta menadžera metodom hijerarhijske analize.

kontrolni rad, dodano 20.10.2013


SWOT i PEST analize snaga i slabosti tvrtke, potencijalnih prilika i prijetnji. Definicija strateški cilj poduzeća. SNW-analiza unutarnjeg okruženja. Izbor strategije razvoja poduzeća. Izgledi za upravljanje investicijama.

izvješće o praksi, dodano 16.01.2015


Pojam i glavni ciljevi strateške analize vanjskog okruženja, resursa i konkurentske mogućnosti tvrtke. Metodologija provođenja SWOT analize je određivanje snaga i slabosti poduzeća, kao i prilika i prijetnji koje proizlaze iz vanjskog okruženja.

prezentacija, dodano 24.01.2012


Razmatranje koncepta vanjskog okruženja organizacije. Značajke korištenja SWOT matrice za prepoznavanje snaga i slabosti poduzeća te za procjenu prilika i prijetnji njegovom razvoju. Provođenje analize vanjskog okruženja trgovačko poduzeće na primjeru DAVVA doo.

diplomski rad, dodan 20.10.2011


Metode strateški menadžment te njihov značaj za uspješno upravljanje poduzećem u tržišnim uvjetima. Redoslijed radnji za provođenje SWOT analize i sveobuhvatne studije unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije. Tehnika analize makrookruženja.

test, dodan 06.08.2013


Proučavanje aktivnosti LLC "Element-Trade". Analiza financijska stabilnost, poslovna aktivnost i profitabilnost poduzeća. Primjena SWOT analize za prepoznavanje snaga i slabosti poduzeća. Razvoj upravljačkih odluka; procjena njihove učinkovitosti.

seminarski rad, dodan 14.10.2014

Najvažniji element strateškog menadžmenta je strateška analiza , koji vam omogućuje prepoznavanje trenutnog i mogućeg budućeg stanja vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća.

Najčešće tehnike strateške analize uključuju sljedeće:

• SWOT analiza;
• PEST+M analiza;
• analiza portfelja proizvoda tvrtke (matrica bcg, odnosno matrice McKinsey ).

Najjednostavniji (u smislu percepcije rezultata) i najčešći alat za stratešku analizu je SWOT analiza.

Godine 1963., na Harvardskoj konferenciji o poslovnoj politici, profesor Kenneth Andrews prvi je put javno objavio akronim SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), što znači "Snaga", "Slabost", "Mogućnosti", "Prijetnje" . Od 1960-ih do danas se SWOT analiza široko koristi u procesu strateškog planiranja. Poznate, ali raspršene i nesustavne ideje o poduzeću i konkurentskom okruženju ova je metoda omogućila formuliranje u obliku logički konzistentne sheme međudjelovanja snaga, slabosti, prilika i prijetnji.

Prisiliti - to je nešto u čemu se tvrtka ističe ili neka značajka koja joj daje veću vrijednost.

Slabost - to je nedostatak nečega što je važno za funkcioniranje poduzeća, nešto što ono ne uspijeva (u usporedbi s drugima), ili nešto što ga stavlja u nepovoljne uvjete.

Mogućnosti definiraju se kao nešto što poduzeću daje priliku da učini nešto novo: otpuštanje Novi proizvod, pridobiti nove kupce, predstaviti nova tehnologija i tako dalje.

Prijetnja - to je nešto što može naštetiti poduzeću, lišiti ga značajnih prednosti.

U pravilu, SWOT analiza, tj. analiza snaga i slabosti organizacije, prilika i prijetnji koje proizlaze iz okoline, provodi se pomoću pomoćnih tablica (matrica). Najjednostavniji oblik prikaza rezultata SWOT analize prikazan je u tablici. 3.2.

Tablica 3.2

Matrica SWOT analiza

• Na sjecištu blokova formiraju se četiri polja:
• SIV (snaga i prilika);
• SIS (snage i prijetnje);
• WLS (slabosti i mogućnosti);
• SLN (slabosti i prijetnje).

Na svakom od polja odabiru se uparene kombinacije koje se moraju uzeti u obzir pri izradi strategije. Na primjer, u odnosu na parove iz područja SIV-a, strategija bi trebala koristiti snage organizacije kako bi izvukli maksimum iz mogućnosti koje pruža vanjsko okruženje. Za parove iz područja SIS-a, strategija bi trebala uključivati ​​korištenje snaga organizacije za sprječavanje prijetnji itd.

Zapravo, presječna polja su skupovi mogućih scenarija za razvoj događaja. Na primjer, mogućnost vanjskog okruženja "Rastući interes potrošača za proizvod" i snaga organizacije "Aktivno marketinška politika"može činiti par SIV-ova" Proširenje prodaje privlačenjem novih kupaca. "Ovaj par SIV-ova može postati pravi scenarij za razvoj događaja povoljnih za organizaciju, ali samo ako se implementira navedena snaga, uzimajući u obzir mogućnostima vanjskog okruženja, fiksiran je u strategiji i prihvaćen kao jedan od ciljeva (zadataka) organizacije.

Prilikom odabira strategije treba imati na umu da se prilike i prijetnje mogu pretvoriti u svoje suprotnosti. Dakle, neiskorištena prilika može postati prijetnja ako je konkurent iskoristi.

U tablici. 3.3 prikazuje kategorije koje su najčešće uključene u SWOT analizu. Svaki SWOT je jedinstven i može uključivati ​​jedan ili dva od njih, ili čak sve odjednom. Svaki element, ovisno o percepciji kupaca, može se pokazati i kao snaga i kao slabost (kada se analizira unutarnja komponenta). Sukladno tome, prilika može postati prijetnja (kada se analizira vanjska komponenta).

Tablica 33

Pokazatelji potrebni za provođenje SWOT-a-analiza

Kao što je već navedeno, jedan od ciljeva SWOT analize je identificirati čimbenike koji značajno utječu na poslovanje poduzeća kako bi se razvila strategija. Sljedeći logičan korak koji poboljšava kvalitetu rezultata strateške analize je strukturiranje identificiranih čimbenika, tj. dijeleći ih u skupine. Svaka klasifikacija, naravno, mora imati svrhu. Format SWOT analize je detaljno opisan u PEST+M analiza, u kojoj su svi okolišni čimbenici podijeljeni u pet skupina čimbenika (slika 3.5).

• politički (P);
• ekonomski (E);
• društveni (S);
• tehnološki (T);
• čimbenici tržišnog okruženja (M).

Štoviše, posljednju skupinu čimbenika (tržišno okruženje) preporučuje se podijeliti u tri skupine: dobavljači, kupci i konkurenti. A konkurenti, zauzvrat, - na još tri skupine čimbenika: trenutni konkurenti, potencijalni konkurenti i zamjenski proizvodi.

Riža. 3.5.

Tehnika analize PEST+M, kao i mnoge druge, razvijena je na Zapadu.

Prije svega treba proučavati politički čimbenik vanjskog okruženja, budući da je glavno političko pitanje pitanje moći. A središnja vlada regulira mehanizam cirkulacije novca u državi, kao i niz drugih ključnih uvjeta za dobivanje osnovnih sredstava za djelovanje bilo koje organizacije.

Analiza ekonomskog aspekta vanjskog okruženja organizacije omogućuje nam da shvatimo kako se glavni ekonomski resursi formiraju i distribuiraju na državnoj razini. Za većinu specifičnih organizacija ovo je najvažnije opće stanje njihove poslovne aktivnosti.

Socijalna komponenta vanjskog okruženja najviše je povezana s formacijom preferencije potrošača populacija. To, u pravilu, određuje njegovu posebnu važnost u analizi moguće potražnje za proizvodom organizacije u strateškoj perspektivi.

Značenje tehnološkog čimbenika vanjskog okruženja također je gotovo očito. U današnjim uvjetima brzih tehnoloških promjena, svaka se organizacija suočava s stalnom prijetnjom gubitka tržišta za proizvod zbog njegovog istiskivanja tehnološki naprednijim proizvodom. Stoga je svrha strateške analize tehnološkog aspekta razvoja vanjskog okruženja sljedeća: analiza treba organizaciji pružiti informacije koje joj omogućuju da se na vrijeme prilagodi proizvodnji i (ili) implementaciji tehnološki perspektivnog proizvod; paralelno s tim, organizacija mora imati vremena da dobije dovoljno profita od svojih tradicionalnih proizvoda i istovremeno ih moći napustiti na vrijeme u korist onih koji više obećavaju.

Prilikom izrade strateškog plana možete se osloniti na ključne čimbenike identificirane kao rezultat SWOT analize ili PEST + M analize. Ovi čimbenici mogu biti međusobno povezani, a iz analize tog odnosa mogu se izvući novi zaključci koji će se odraziti na strategiju poduzeća.

Osim toga, prilikom provođenja strateške analize jedno od važnih pitanja je budući portfelj proizvoda tvrtke. Potrebno je razumjeti koja će to područja djelovanja biti, kako će se financirati i kakvo će biti njihovo pozicioniranje u budućnosti. Stoga se pri izradi strategije preporuča koristiti još jednu od standardnih metoda: to je matrica Boston Konzultantska grupa (BCG) ili McKinsey matrica.

U skladu s ovim metodama, sva područja djelovanja poduzeća postavljaju se u koordinate: atraktivnosti tržišta i konkurentskog statusa poduzeća na tom tržištu.

U matrici BCG koristi se hipoteza da se svaki od ovih pokazatelja može procijeniti pomoću jednog parametra. Za ocjenu atraktivnosti tržišta koristi se stopa rasta tržišta, a za ocjenu konkurentskog statusa poduzeća na tom tržištu tržišni udio koji poduzeće zauzima.

U matrici McKinsey koristi se složenija metoda za ocjenu atraktivnosti tržišta i konkurentskog statusa poduzeća. Može se koristiti i na rastućim tržištima i na tržištima u stagnaciji. Ovo je glavna razlika između matrice BCG iz matrice McKinsey. Matrica za analizu strateškog smjera nudi sljedeći skup strateških odluka (slika 3.6).

Riža. 3.6.

Za analizu se mogu koristiti i druge metode, na primjer analiza lanca vrijednosti, analiza troškova, modificirana shema faktorske analize poduzeća. Du Pont , financijsku analizu.

U strateškom menadžmentu rezultati analize koriste se u svim fazama i mogu utjecati na formuliranje misije organizacije, na temelju njih se određuju ciljevi organizacije (a potom i strategije).