Kao što je već navedeno, poslovni plan za stvaranje poduzeća je plan za stvaranje poduzeća, opis predloženog poslovanja, dokumentarno opravdanje isplativosti projekta koji se stvara.

Glavna svrha izrade poslovnog plana za stvaranje poduzeća je planiranje ekonomska aktivnost poduzeće koje se stvara za bliža i dugoročna razdoblja u skladu s potrebama tržišta i mogućnostima pribavljanja potrebnih sredstava. Poslovni plan treba odražavati razumnost troškova i profitabilnost poslovanja koje se stvara.

Međutim, ovaj cilj nije jedini. Uz glavni, definirajući cilj izrade poslovnog plana, razlikuju se sljedeći, ne manje važni ciljevi:

Smanjite rizik pokretanja novog posla;

Privući interes potencijalnih investitora (sponzora, vjerovnika);

Razumjeti stupanj realnosti postizanja željenih rezultata;

Pokažite potencijalnim investitorima izvedivost stvaranja novog poduzeća;

Poslovni plan u cjelini smatra se alatom za dobivanje financiranja (kredita, investicija). Informira investitora o stanju poslovanja poduzetnika;

Poslovni plan pomaže identificirati prednosti i slabosti predloženog posla, procijeniti rizike;

Važno je uzeti u obzir poslovni plan kao sam proces planiranja i kao interni upravljački alat;

Ciljeve izrade poslovnog plana također dijelimo na interne i eksterne ciljeve.

Interni ciljevi - provjera vlastitog znanja, razumijevanje tržišnog okruženja, kao i stjecanje iskustva. Za investitora je vrlo važno razumjeti strateške ciljeve, karakteristike, konkurentsko okruženje, prednosti i slabosti određenog investicijskog projekta, njegovu moguću učinkovitost u danim uvjetima.

Interni ciljevi izrade poslovnog plana su:

1) Razvoj strategije za stvaranje novog poduzeća.

Strateško planiranje unutar poduzeća provodi se kroz nekoliko faza:

Postavljanje strateških ciljeva poduzeća;

Određivanje skupa alternativnih pravaca razvoja poduzeća za postizanje njegovih ciljeva;

Određivanje resursa potrebnih za realizaciju svakog od alternativnih pravaca razvoja poduzeća;

Procjena i usporedba učinkovitosti mogućnosti razvoja poduzeća;

Izbor najučinkovitije opcije iz čitavog skupa alternativnih pravaca razvoja poduzeća;

Procjena potrebe za dodatnim financijskim sredstvima za provedbu odabrane opcije;

Sve materijalne informacije proizašle iz Strateško planiranje odražava se u poslovnom planu.

2) Osiguravanje sposobnosti kontrole procesa provedbe izrađene strategije.

Kao osnova za usporedbu, poslovni plan vam omogućuje da identificirate odstupanja od zadanog pravca djelovanja, utvrdite uzroke tih odstupanja i planirate radnje za njihovo uklanjanje.

Dakle, poslovni plan je učinkovit alat za upravljanje poduzećem. Nakon što ste izradili poslovni plan, možete visoka preciznost predvidjeti situaciju za budućnost.

Vanjski svrha pisanja poslovnog plana je privlačenje financiranja iz vanjskih izvora u obliku ulaganja ili posuđeni novac, privlačeći pozornost investitora i banke, uvjeravajući ih u dovoljnu razinu učinkovitosti investicijskog projekta i visoku razinu upravljanja poduzećem.

Svaki će investitor željeti procijeniti isplativost ulaganja u predloženi investicijski projekt te procijeniti omjer mogućeg povrata na projekt i rizičnosti ulaganja, te Najbolji način za ovo - proučiti i analizirati poslovni plan investicijskog projekta.

U osnovi poslovni plan poslovna kartica investicijski projekt. Investitoru daje odgovor na pitanje isplati li se ulagati u ovaj investicijski projekt i pod kojim će uvjetima biti najučinkovitiji s obzirom na stupanj rizika koji je prihvatljiv investitoru.

U skladu s ciljevima, četiri su glavna zadatka poslovnog plana:

Zadatak 1. Proučiti kapacitet i izglede budućeg tržišta prodaje.

Zadatak 2. Procijenite troškove potrebne za proizvodnju i prodaju proizvoda ili usluge i usporedite ih s cijenama po kojima netko može prodati svoju robu kako bi odredio potencijalnu profitabilnost.

Zadatak 3. Pronađite "zamke" koje vrebaju novi posao u prvim godinama njegovog postojanja.

Zadatak 4. Odrediti one pokazatelje po kojima će se moći redovito utvrđivati ​​je li poslovanje u usponu ili se kotrlja prema propasti.

Stvaranje novih projekata uključuje preliminarno ekonomska opravdanost poslovna izvedivost, naknadno planiranje potrebnih troškova za realizaciju očekivanih krajnjih rezultata. Poslovno planiranje omogućuje ekonomistima-menadžerima ne samo da potkrijepe potrebu za razvojem investicijskog projekta, već i da ga provedu u trenutnim tržišnim uvjetima.

Poslovni planovi uglavnom su namijenjeni olakšavanju ulaska na tržište visoko konkurentnih vrsta roba i usluga. Stoga svaki poslovni projekt mora imati odgovarajući poslovni plan koji opravdava optimalnu proizvodnju i prodaju roba i usluga.

Poslovni plan obavlja četiri glavne funkcije:

Prvi od njih odnosi se na mogućnost korištenja za razvoj poslovne strategije.

Ova je funkcija posebno potrebna pri stvaranju novog poduzeća. Poslovni plan je dokument koji vam omogućuje da odredite tijek djelovanja i upravljate poslovanjem. Stoga se može prikazati kao sastavni element strateškog planiranja i kao smjernica za provedbu i kontrolu.

Druga funkcija je planiranje. Omogućuje vam procjenu razvojnih mogućnosti odabranog smjera aktivnosti.

Treća funkcija omogućuje privlačenje unovčiti. Poslovni plan je glavni dokument pri podnošenju zahtjeva za kredit u banci. Poslovni plan je učinkovit alat za privlačenje ulaganja, jer omogućuje ne samo procjenu isplativosti budućeg investicijskog projekta, već također omogućuje investitoru da odredi iznos ulaganja, izvore povrata sredstava i razdoblje povrata za budućnost poslovni projekt.

Četvrta funkcija omogućuje vam da u provedbu planova poduzeća uključite potencijalne partnere koji žele uložiti vlastiti kapital ili svoju tehnologiju u proizvodnju. Rješenje pitanja osiguranja kapitala, resursa i tehnologije moguće je samo uz postojanje poslovnog plana koji odražava tijek razvoja poduzeća za određeno vremensko razdoblje.

Poslovni plan je dokument koji opisuje aspekte budućnosti trgovačko poduzeće, analizira probleme s kojima se može susresti i utvrđuje načine za njihovo rješavanje. Poslovni plan, u konačnici, mora odrediti mogući trošak projekta i planirani prihod. Svaki bi poduzetnik trebao znati koliko će to koštati novi projekt i hoće li ovaj posao donositi prihode i ako da, kada i koji je stupanj rizika? Odgovore na ova pitanja racionalnog gospodarenja u složenim tržišnim odnosima daje pravilno izrađen poslovni plan.

Izrada poslovnog plana prvi je korak svakog poduzetnika početnika u područje inovacijskih, gospodarskih, komercijalnih ili investicijskih aktivnosti.

Poslovni plan potreban je onima koji će ulagati u investicijski projekt. Glavna svrha poslovnog plana je dokazati investitoru da je poslovna ideja navedena u njemu perspektivna i isplativa. A za banke, glavna stvar je razumjeti gdje će poduzeće krenuti potrebna sredstva da vrati zajam u cijelosti i na vrijeme. Za samo poduzeće, poslovni plan je, s profesionalnog gledišta, način da se razumiju izgledi budućeg poslovanja i procijeni iznos ulaganja.

Poslovni plan se izrađuje u svrhu učinkovitog poslovnog planiranja i jedan je od glavnih alata upravljanja etabliranim poduzećem, koji određuje profitabilnost njegovih aktivnosti.

Prije nego što odmah pređemo na razgovor o razvoju projekta i planiranju, vrijedi malo osvježiti naše razumijevanje samog planiranja. Bit planiranja je postaviti ciljeve i odrediti načine za njihovo postizanje stvaranjem skupa aktivnosti i radnji potrebnih za provedbu, korištenjem metoda i načina provedbe aktivnosti i radnji, povezivanjem resursa potrebnih za provedbu i koordinacijom funkcija koje projekt provodi. sudionika. Upravo s pitanjem planiranja započet ćemo prvu lekciju (odmah ćemo napraviti malu rezervu: ima puno informacija o razvoju i planiranju projekata, pa ćemo ih predstaviti u koncentriranom obliku, detaljno se osvrnuvši samo na najvažnijim točkama).

Planiranje projekta

Rad na izradi plana obuhvaća sve faze izrade i provedbe projekta. Započinje izradom koncepta projekta od strane voditelja (voditelja projekta), nastavlja se odabirom strateških odluka, razradom detalja, sklapanjem ugovora i izvođenjem radova, a završava završetkom projekta.

U fazi planiranja utvrđuju se glavni parametri za provedbu projekta. To uključuje:

• Trajanje svakog kontroliranog elementa projekta
• Potreba za resursima (financijskim, logističkim i radnom)
• Vrijeme isporuke potrebna oprema, komponente, materijali, sirovine itd.
• Uvjeti i obujam uključenosti organizacija (izgradnja, projektiranje, itd.)

Svaki proces i svaka procedura za planiranje projekta mora osigurati da se projekt izvede na vrijeme iu skladu sa svim zahtjevima, uključujući troškove, standarde i kvalitetu. Osim toga, u dobro organiziranom projektu za obavljanje svake funkcije i postizanje svakog cilja treba biti odgovorno posebno tijelo: za misiju projekta - voditelj projekta, za privatne ciljeve - odgovorne osobe itd. U tu svrhu uobičajeno je razviti matricu odgovornosti koja definira funkcionalnost izvođača i precizira kompleks njihovog rada.

Što je viša razina upravnog tijela, to generaliziranije donosi odluke o upravljanju nižim odjelima. Kako se hijerarhijska razina diže, povećavaju se vremenski intervali između postavljanja zadataka, praćenja njihove provedbe itd. U tim intervalima podređene postrojbe moraju raditi samostalno i neovisno o sebi jednakim postrojbama. Njihov samostalan rad osiguran je rezervama resursa koje također treba planirati.

Glavni cilj planiranja- ovo je izgradnja modela za provedbu projekta, potrebnog za koordinaciju djelovanja osoba uključenih u projekt. Zahvaljujući ovom modelu utvrđuje se redoslijed kojim će se izvoditi radovi itd.

U prvoj fazi planiranja projekta razvijaju se inicijalni planovi koji služe kao osnova za izradu proračuna projekta, određivanje potrebnih sredstava, organiziranje podrške projektu itd. Planiranje uvijek prethodi kontroli i smatra se temeljem njezine primjene jer. omogućuje usporedbu planiranih i stvarnih pokazatelja.

Planiranje je najvažniji proces za projekt jer o njemu ovisi rezultat. Opseg i detalji planiranja ovise o korisnosti informacija koje se mogu dobiti tijekom procesa provedbe i određeni su namjerom samog projekta. Proces planiranja ne može se u potpunosti automatizirati, jer ima puno varijabli. Osim toga, na njega mogu utjecati slučajni čimbenici.

Uz sve, planiranje projekta sastoji se od niza glavnih i pomoćnih procesa.

Glavni procesi (uvijek prisutni):

• Planiranje, dokumentiranje i opisivanje opsega projekta
• Određivanje glavnih faza provedbe projekta i njihovo rastavljanje na manje komponente
• Izrada proračuna i procjena troškova resursa potrebnih za provedbu projekta
• Definicija i izrada korak po korak plan radnje koje osiguravaju projekt
• Određivanje slijeda rada
• Utvrđivanje tehnoloških ovisnosti i ograničenja rada
• Procijenite trajanje rada, troškove rada i druge resurse potrebne za dovršetak pojedinačni radovi
• Planiranje resursa (određivanje vrste resursa za projektni rad i njihov opseg)
• Određivanje vremena rada u uvjetima ograničenih resursa
• Formiranje proračuna i vezivanje troškova prema predračunu za pojedine vrste radova
• Izrada plana projekta
• Prikupljanje rezultata drugih procesa planiranja i njihovo povezivanje u jedinstveni dokument

Pomoćni procesi (po potrebi prisutni):

• Planiranje i postavljanje standarda kvalitete i identificiranje načina za njihovo postizanje
• Organizacijsko planiranje, što uključuje definiranje i raspodjelu normi funkcionalnosti, odgovornosti i podređenosti
• Odabir ljudi potrebnih za realizaciju projekta i team building
• Utvrđivanje komunikacijskih i informacijskih potreba članova projekta
• Identifikacija, procjena i dokumentiranje rizika projekta (utvrđivanje neizvjesnosti i stupnja njihovog utjecaja na projekt, utvrđivanje povoljnih i nepovoljnih scenarija za provedbu projekta)
• Planiranje logistike (što, kada, gdje i kako nabaviti i isporučiti)

Planovi (mreže i rasporedi) koji su rezultati planiranja trebali bi se na kraju poredati u piramidalnu strukturu koja uključuje cjelokupnu potrebne informacije, diferenciran po razinama, terminima itd. Projektiranje i sistematizacija planova izgrađeni su na načelima " Povratne informacije“, koji omogućuju redovitu usporedbu planiranih i stvarnih informacija te čine rad učinkovitijim, relevantnijim i fleksibilnijim.

Načela planiranja projekta

Donesene odluke i poduzete radnje u području planiranja projekta temelje se na nekoliko važnih načela:

• Načelo namjene. Izražava se u tome da je projekt usmjeren na postizanje krajnjeg cilja inicijatora projekta (osoba, grupa ljudi, organizacija itd.)
• Načelo sustava. Pretpostavlja se da se projektom upravlja kao cjelina sa svojim karakteristikama formiranja i razvoja, ali se istovremeno može podijeliti na podsustave s njihovim naknadnim proučavanjem, jer. svi su međusobno povezani i utječu jedni na druge i na cijeli projekt. To omogućuje pronalaženje i stvaranje korisnih veza između podsustava i njihovih učinkovitih korelacija, predstavljanje kvalitativnih i kvantitativne procjene proces provedbe cjelokupnog projekta i njegovih pojedinih elemenata.
• Načelo složenosti. Po njoj se pojave razmatraju uzimajući u obzir njihovu ovisnost i povezanost, primjenjuju se različite metode i oblici upravljanja, cjelokupni skup ciljeva upravljanja projektima razmatra se na različitim razinama i u različitim vezama, pojedini elementi se međusobno povezuju i koreliraju. s glavnim ciljem projekta.
• Princip sigurnosti. To znači da sve aktivnosti predviđene projektom moraju biti opremljene svim resursima potrebnim za njihovu provedbu.
• Načelo prioriteta. Kaže da u izradi projekta i njegovoj realizaciji glavnu pozornost treba posvetiti primarnim zadaćama zbog općeg koncepta strateškog razvoja.
• Načelo ekonomske sigurnosti planiranih aktivnosti. Ekonomsku sigurnost treba izračunati na temelju vjerojatnosti gubitaka i šteta kao rezultat neuspjeha u provedbi događaja planiranog projektom. Nijedna inovacija u radu ne može isključiti rizik, stoga u praksi razvoja i planiranja projekta ne treba izbjegavati rizike, već svjesno preuzimati opravdane rizike kako bi ih sveli na najveću moguću mjeru.

Uz načela koja smo naveli, također je važno voditi računa o dosljednosti zadataka i interesa svih osoba uključenih u razvoj i provedbu projekta te o pravodobnosti postizanja postavljenih ciljeva na vrijeme.

Uzimajući u obzir značajke planiranja projekta i gore navedena načela, možemo prijeći na sljedeće jednako važno pitanje - razdvajanje projektantski rad u komponente.

Struktura raščlambe rada, matrica odgovornosti, stavke troškova

Struktura raščlambe rada (WBS) je hijerarhijska struktura sekvencijalne raščlambe projekta na podprojekte i skupove detaljnih radova različite razine. CPP je glavni alat za kreiranje sustava za upravljanje projektima koji vam omogućuje rješavanje različitih organizacijskih problema, raspodjelu odgovornosti, procjenu troškova, kreiranje sustava izvještavanja, podršku prikupljanju podataka o napretku radova i prikaz njihovih rezultata. Također, uz pomoć CPP-a pogodno je uskladiti projektni plan s potrebama kupca.

Za voditelja projekta CPP nije ništa manje važan jer dopušta:

• Odrediti rad i radne pakete za postizanje međuciljeva
• Budite svjesni hoće li svi projektni ciljevi biti postignuti
• Stvorite odgovarajuću strukturu izvješćivanja
• Definirajte prekretnice napretka projekta
• Raspodijelite odgovornost među izvođačima
• Omogućite članovima tima objektivno razumijevanje svih ciljeva i ciljeva projekta

Kompleksi (paketi) rada odgovaraju, u pravilu, nižoj razini detalja CPP-a i uključuju detaljan rad, koji se pak može sastojati od koraka. Detaljni radovi i koraci nisu elementi CPP-a.

RBS se može razvijati odozgo prema dolje (od glavnog prema specifičnom) i odozdo prema gore (od specifičnog prema glavnom), ili koristeći oba pristupa. Informacije za razvoj CPP-a mogu se identificirati pomoću . Konačni CPP treba uzeti u obzir sve ciljeve projekta i preduvjete za njegovu provedbu.

Detaljnost CPP-a ovisi o sadržaju projekta, iskustvu i vještinama tima, sustavu upravljanja, načelima raspodjele odgovornosti, sustavu izvještavanja itd. Za izradu CPP-a često se koriste funkcionalne i tehničke specifikacije Opći zahtjevi raditi.

Zahvaljujući hijerarhijska struktura projekta, koji se temelji na CPP-u, možete koristiti procedure za prikupljanje i obradu podataka o tijeku rada na projektu u skladu s miljokazima, radnim paketima i sl. Također vam omogućuje sažetak informacija prema vremenu, resursima, troškovima i rasporedima.

Izrada CPP-a može se graditi na sljedećim osnovama:

• Faze životnog ciklusa projekta
• Osobitosti organizacijska struktura
• Komponente rezultata (robe, usluge i sl.) dobivene nakon provedbe projekta
• Funkcionalni ili elementi procesa aktivnosti organizacije koja provodi projekt
• Geografski položaj (ako su projekti prostorno raspoređeni)

U praktične aktivnosti gotovo uvijek se koriste kombinirani COP-ovi, kreirani pomoću nekoliko baza, a COP bi trebao uključivati ​​sve projektne aktivnosti, uključujući detaljne aktivnosti i korake.

Jedna od najvažnijih faza u izgradnji CPP-a je analiza njegove potpunosti, pa ako projekt ima radove koje kontrolira ne samo voditelj projekta, već i kupac, oni bi također trebali biti uključeni u CPP - to će osigurati cjelovitost strukture.

Uzimajući u obzir informacije o planu projektnih aktivnosti, CPP je podijeljen prema kriterijima i značajkama projekta. Podjela se nastavlja sve dok svi važna djela a elementi projekta neće biti istaknuti kako bi ih bilo moguće planirati, odrediti njihov proračun, raspored i planirati radnje za njihovu kontrolu. Kako bi se CPP pojednostavio i automatizirao, svim njegovim elementima mora se dodijeliti identifikator koji odgovara broju razine. Identifikatori trebaju odražavati kriterije za podjelu rada.

Jednako je važno izbjeći brojne pogreške prilikom strukturiranja projekta, naime:

• Preskočite fazu strukturiranja i prijeđite na pronalaženje rješenja za trenutne probleme
• Koristite samo organizacijske jedinice, faze ili funkcije u procesu strukturiranja, a ne primijenjene krajnje proizvode ili resurse
• Zaboravite da CPP treba pokrivati ​​cijeli projekt, izostavljajući početnu i završnu fazu projekta te rad pojedinih odjela
• Ponovite elemente strukture
• Zaboravljanje integracije strukture projekta sa sustavom projektne dokumentacije i sustavom financijskog izvještavanja
• Pretjerano ili nedovoljno detalja strukture
• Napraviti strukturu tako da ne podliježe računalnoj obradi (svi elementi ili razine plana moraju imati odgovarajuće kodiranje)
• Ne uzimajte u obzir "nematerijalne" finalne proizvode, na primjer, usluge, usluge itd.

CPP je osnova za razumijevanje od strane članova tima suštine i ovisnosti projektantskog rada, što osigurava naknadni koordinirani i usklađeni rad svih odjela.

Gore spomenuta matrica odgovornosti i strukturna shema organizacija (CCO) koja provodi projekt dva su alata koji pomažu voditelju projekta da stvori tim koji je u skladu sa zadacima i ciljevima projekta. Korištenje CCO i CRR u konstrukciji matrice odgovornosti jasno je prikazano na slici ispod:

Sastav i plan rada na projektu u velikoj mjeri utječu na oblik organizacijske strukture potrebne za postizanje ciljeva projekta.

Matrica odgovornosti omogućuje vam da predvidite i dogovorite strukturu odgovornosti članova tima (divizija) za obavljanje posla. Zapravo, ovo je oblik opisa raspodjele odgovornosti za provedbu projektantskog posla, koji ukazuje na uloge članova tima i/ili odjela. Jedna os Matrice odgovornosti prikazuje popis radnih paketa CPP-a, a druga os prikazuje popis izvođača odgovornih za njihovu provedbu.

Elementi matrice su šifre vrsta radova iz unaprijed sastavljenog popisa (u matricu možete unijeti i cijenu rada). Opseg odgovornosti ovisi o specifičnostima projekta i njegovoj organizaciji, no preporučuje se korištenje malog skupa aktivnosti koje je lako razumjeti i opisati. Ispod je primjer matrice odgovornosti:

Matrica odgovornosti može prikazati vrste odgovornosti menadžera i uloge ljudi koji pomažu u provedbi projekta, ali ne sudjeluju izravno u tome. Ako je pravilno dizajnirana, matrica može biti izvrstan alat za osiguranje učinkovitog izvršenja posla i uspješne podrške unutarnjih i vanjskih resursa.

Osobe odgovorne za izvođenje radova imenuju se tijekom planiranja projekta jer potrebno je imati predodžbu o raspoloživim resursima čak i prije poduzimanja radnji za provedbu plana. Nakon definiranja resursa, potrebno je utvrditi kako se oni mogu dobiti; posebno se to odnosi na radne resurse.

Imenovanje djelatnika provodi se u fazama – prvo se formira radna skupina, a zatim projektni tim, jer upravo će radna skupina postati okosnica budućeg tima. Sastav radne skupine određen je zadacima i ciljevima projekta. Grupa se gotovo uvijek sastoji od menadžera, utjecajnih članova i ključnog osoblja.

Radna skupina sudjeluje u pokretanju projekta i njegovom planiranju. U ovoj fazi još nije moguće utvrditi resurse jer tamo su samo opće informacije o projektu, a detaljniji podaci će se dobiti nakon detaljnog rada i izrade CRR. Konačno imenovanje izvođača i definiranje njihove funkcionalnosti izvršit će se tek nakon konačne izrade i odobrenja plana.

Da biste ispravno dodijelili odgovorne osobe, morate biti svjesni nekoliko vrsta resursa koji se mogu koristiti:

• Ljudski resursi
• Financijska sredstva
• Oprema
• Tehnička opremljenost
• Tehnologija i informacije
• Dobavljači i materijali

Unatoč činjenici da izvođači nemaju uvijek sve poluge za upravljanje i korištenje resursa, poznavanje sedam vrsta resursa uvelike pojednostavljuje proces opisa projekta i odlučivanja o raspodjeli odgovornosti, jer, kao što je već spomenuto, radni paketi moraju biti opremljeni svim potrebnim za njihovu provedbu. Da biste to učinili, važno je odgovoriti na dva pitanja:

• Koji su konkretni resursi potrebni za provedbu svih projektnih aktivnosti (popis zahtjeva možete dobiti korištenjem plana rada i CPP-a)?
• Što je već potrebno?

Nakon što se dobiju odgovori na ova pitanja, može se napraviti konačna raspodjela odgovornosti.

Ovdje također moramo govoriti o dodatnom sredstvu planiranja projektiranja - strukturi troškovnih stavki. Ne treba ga brkati s računovodstvenim računima, jer. prema člancima koji su u njoj uključeni, klasifikacija i prikupljanje nepotvrđenih dokumentiranih informacija o upravljanju potrebnih za usvajanje upravljačke odluke(što znači da ne postoji dokumentacija koja potvrđuje stvarne troškove, ali postoje preliminarni podaci o utrošenim sredstvima, obavljenim radovima i sl.).

Line stavke su upravljački alat kojim se prikupljaju podaci o stvarnim troškovima izvedenih radova i zatim ih uspoređuju s planiranim troškovima. Isti se članci odnose na planiranje i kontrolu vremena i troškova, kao uključuju informacije o poslu dodijeljenom na temelju CPP-a. U nastavku možete vidjeti primjer formiranja troškovnika za radne pakete za koje su odgovorni određeni odjeli (na temelju CPP-a):

Stavke troškova mogu uključivati ​​podatke za više radnih paketa na temelju različitih kriterija, kao što su:

• Odgovorne osobe
• Struktura računa
• Rokovi
• Sadržaj radova

Sumirajući sve navedeno o troškovnim stavkama, ostaje samo primijetiti da one doprinose formiranju i praćenju proračuna projekta, provedbi tekućeg upravljačko računovodstvo te procjena mogućih troškova nakon završetka projektiranja.

Sada možemo prijeći na razmatranje najviše učinkovite metode planiranje projekata kako bi se osigurala pravovremena provedba kako projekta u cjelini tako i njegovih pojedinačnih faza.

Planiranje mrežnih projekata

Metode mrežnog projektnog planiranja ili, kako se još nazivaju, mrežni dijagrami (mrežni graf, PERT dijagram) grafički su prikaz projektiranja i ovisnosti između njih. Koncept "mreže" ovdje znači kompletan skup radova i prekretnica projekta s utvrđenim ovisnostima između njih.

Mrežni dijagrami prikazuju mrežni model kao graf s nizom vrhova koji odgovaraju poslovima, a linije koje ih povezuju pokazuju odnose između tih poslova. Graf, koji se često naziva dijagramom prioriteta-sljedbenika ili mrežom od čvora do posla, smatra se najčešćim prikazom mreže. Ispod možete vidjeti primjer fragmenta takvog grafikona:

Također postoji vrsta mrežnog dijagrama koja se naziva mreža vertex-event, ali u praktični rad ne koristi se baš često. U ovom slučaju rad ima oblik linije koja povezuje dva događaja (čvora grafa) koji predstavljaju početak i kraj određenog rada. dobar primjer takav grafikon je PERT grafikon - evo ga:

Mrežni dijagrami se često brkaju s dijagramima toka, ali to nije sasvim točno, jer. Razlika između mrežnog dijagrama je u tome što prikazuje samo logičke ovisnosti rada, dok dijagram toka prikazuje ulaze, izlaze i procese. Također, u dijagramu nema ponavljajućih ciklusa (petlji).

Metode mrežnog planiranja su metode usmjerene na smanjenje trajanja projekta. Temelje se na metodi kritičnog puta (ICP ili CPM (od engl. Critical Path Method)) i metodi evaluacije i revizije planova (PERT (od engl. Programme Evaluation Review Technique)).

Kritični put je najdulji put u mreži, a aktivnosti na tom putu nazivaju se kritičnim. Minimalno trajanje projektiranja ovisi o trajanju kritičnog puta. Ukupno trajanje projekta može se smanjiti smanjenjem kritičnih aktivnosti. Dakle, kašnjenja u izvršenju radova povlače za sobom produljenje trajanja projekta.

Metodom kritičnog puta možete izračunati približne rasporede radnih paketa na temelju mrežne logičke strukture i pojedinačnih procjena radnog vremena te uspostaviti ukupni kritični put za projekt.

Postoji i koncept pune rezerve (rezerve) vremena. Ovo je razlika između kasnog i ranog datuma početka ili završetka rada. Menadžerska priroda zastoja je da postoji prostor za rješavanje financijskih, resursnih ili tehnoloških ograničenja, a voditelj projekta može pauzirati rad za količinu zaostatka bez straha da će negativno utjecati na rok projekta. Zastoj za kritičan rad je nula.

Horizontalni linijski dijagram, gdje su projektni zadaci prikazani vremenskim razdobljima s određenim vremenskim parametrima (početak, završetak, kašnjenja itd.) naziva se gantogram, a također je sastavni dio mrežnog planiranja. Evo njezinog primjera:

Za učinkovito planiranje prikladno je koristiti PERT grafikone, mrežni grafikon i Ganttov dijagram. Samo mrežno planiranje podrazumijeva opis svih projektnih radova u obliku skupa radova s ​​određenim međusobnim odnosima. Kako bi se izračunao i analizirao mrežni grafikon, obično se primjenjuje skup mrežnih operacija, koji se nazivaju postupci metode kritičnog puta.

Mrežni model se razvija u fazama:

• Definirani su popisi projektantskih radova
• Ocjenjuju se parametri rada
• Uspostavlja ovisnosti između poslova

Radni popisi trebaju biti definirani tako da opisuju sve projektne aktivnosti, uključujući sve detalje. Rad je glavni element mrežni model. Radni paketi definiraju aktivnosti koje je potrebno provesti kako bi se postigli rezultati projekta. Rezultati su obično istaknuti prijelomnim točkama.

Prije razvoja mrežnog modela potrebno je osigurati da niža razina CPP-a uključuje sve aktivnosti koje jamče postizanje ciljeva privatnog projekta. Mrežni model je rezultat utvrđivanja ovisnosti između aktivnosti i dodavanja povezujućih događaja i aktivnosti. U svom najopćenitijem obliku, predstavljeni pristup temelji se na pretpostavci da je svaki rad osmišljen kako bi pomogao u postizanju određenog cilja. Povezivanje rada ne mora nužno biti usmjereno na postizanje materijalnog rezultata, jer. njihova svrha može biti organiziranje događaja itd.

Glavni zadatak voditelja projekta je procijeniti parametre rada. Za to se mogu uključiti i drugi sudionici projekta odgovorni za provedbu pojedinih zadataka projekta. Procjena trajanja radova i potreba za financijskim sredstvima i sredstvima najizravnije utječe na relevantnost planova resursa i troškova te kalendarski rasporedi, koji se sastavljaju nakon analize mrežnog modela. Takvu procjenu treba provesti za svaki od radova. Zatim se na temelju njega sažimaju i formiraju CPP razine u planu projekta.

Kako bi se pojedine faze projekta i projekt u cjelini pravodobno realizirale, potrebno je projekt planirati i prema vremenskim parametrima. Razmotrimo ovo pitanje detaljnije.

Planiranje projekta prema vremenskim parametrima

Pod vremenskim parametrima ovdje se podrazumijevaju vremenski periodi u kojima se planira završetak radova i radnih paketa, kao i kontrolne točke procesa provedbe projekta. vrijeme - najvažniji faktor, što utječe na učinkovitost provedbe cjelokupnog plana.

Vrijeme provedbe elemenata projekta i cjelokupnog projekta uvijek je unaprijed planirano i, naravno, poželjno ih je minimizirati. Ali minimiziranje pojmova ograničeno je s tri parametra: tehničkim mogućnostima, tehnološkim zahtjevima i kvalitetu rada. Sve to treba uzeti u obzir pri planiranju.

Planiranje po vremenskim parametrima ključni je element upravljanja projektima koji uključuje nekoliko komponenti. Ove komponente su:

• Koncept upravljanja projektima po vremenskim parametrima
• zakazivanje projekt
• Praćenje napredovanja projektiranja
• Analiza i obračun napretka radova
• Upravljanje projektom zatvaranja

Često je teško dovršiti projekt do rokovi. Razlog tome je nejasno razumijevanje onoga što točno treba upravljati, a većina problema nastaje već u fazi planiranja.

Razlog neusklađenosti s rasporedom može biti kašnjenje u isporuci, nedostatak resursa itd. Ako su opseg i predmetna područja projekta netočno definirani, morat će se izvršiti prilagodbe rada i rasporeda.

Kada se menadžer bavi tipičnim projektima koji se ponavljaju, zgodno je točno odrediti vrijeme i redoslijed radnji, iako se u praksi projekti rijetko ponavljaju.

Ako govorimo o uzrocima privremenih gubitaka u projektu, onda oni uključuju:

• Loša kvaliteta upravljanja i proračuna
• Nema plana za nepredviđene troškove
• Loša raspodjela rizika među sudionicima projekta
• Nedostatak strukture u komunikacijskom sustavu
• Težak sustav izvještavanja o projektu

I još jedna važna komponenta upravljanja projektima u smislu vremenskih parametara je upravljanje osobnim vremenskim resursima. To je relevantno za svakog izvođača i sudionika projekta, ali još važnije za menadžera, jer on je zaslužan za uspjeh projekta, što znači da treba imati vremena za obavljanje puno svih vrsta poslova.

Za poboljšanje upravljanja osobnim vremenom poželjno je koristiti obrasce tzv. Obrazac je popis radova potrebnih za izvršenje, s naznakom izvođača i rokova. Posao najvišeg prioriteta treba prenijeti u privremene blokove kalendara planiranja. Kalendar planiranja može izgledati ovako:

U prazne vremenske blokove možete dodati neplanirane događaje ili poslove nižeg prioriteta. U slučajevima kada je količina posla veća od količine vremena, rad se može planirati nekoliko dana unaprijed. Ali to ne biste trebali zlorabiti, inače može doći do kašnjenja u izvršavanju zadataka visokog prioriteta. A s obzirom na to da posao niskog prioriteta može dobiti prioritet tijekom sljedećih dana, sve zadatke treba izvršiti na vrijeme.

Jer morate ispravno postaviti prioritete i ponašati se u skladu s njima. Voditelj projekta ne bi trebao biti ometen sekundarnim i nejasnim zadacima i odgađati donošenje važnih odluka. Također mora moći delegirati ovlasti.

I posljednja stvar na koju ćemo se usredotočiti u prvoj lekciji su neke organizacijske točke.

Organizacija rada na planiranju projekta

Planiranje projekta je proces generiranja odluka koje određuju slijed projektnog rada i aktivnosti. Ima dominantnu ulogu u upravljanju projektima, predstavljajući organizacijski početak procesa provedbe projekta.

Planiranje projekta uključuje nekoliko faza:

• Postavljanje ciljeva i zadataka
• Izračun resursa
• Napravite raspored za trajanje posla
• Optimizacija radnog vremena
• Organizacija izvođenja radova
• Izrada kalendarskog plana za povećanje intenziteta rada
• Kontrola napretka rada
• Korekcija napretka rada

Plan provedbe projekta je opsežan plan koji sadrži opsežan sustav zadataka i ciljeva, detaljnih radova, radnji i aktivnosti za postizanje glavnog cilja projekta. Veću pozornost treba posvetiti pripremi plana provedbe, pokušavajući izbjeći uobičajene pogreške, kao što su:

• Postavljanje pogrešnih ciljeva
• Korištenje nepotpunih informacija
• Ignoriranje prošlih iskustava
• Ignoriranje pitanja dostupnosti resursa
• Nedostatak pozornosti na koordinaciju sudionika projekta
• Zanemarivanje motivacije izvođača
• Pretjerana pažnja posvećena detaljima plana
• Izrada plana radi plana i ignoriranje kontrole slijeđenja plana

Unatoč dovoljno veliki broj pogreške i njihovu specifičnost, uzimanje u obzir svih elemenata planiranja o kojima smo vam govorili pomaže ih zaobići. Važno je samo upamtiti da je planiranje projekta sustavno raspoređivanje zadataka, čija je svrha postizanje glavnog rezultata - provedbe projekta. A uzimajući u obzir činjenicu da plan uvijek sadrži upute za radnje i same akcije, može se sa sigurnošću smatrati standardom ili mjerilom s kojim će se uspoređivati ​​stvarni pokazatelji. Ako se kao rezultat takvih usporedbi utvrde bilo kakva odstupanja, potrebno je poduzeti mjere za prilagodbu plana.

U drugoj lekciji govorit ćemo o još jednom važnom elementu upravljanja projektima za voditelja – upravljanju timom. Razmotrit će se pitanja kao što su sastav sudionika projekta, funkcije voditelja projekta, značajke formiranja i razvoja projektnog tima, karakteristike i sastav tima, rješavanje sukoba i niz drugih.

Provjerite svoje znanje

Ako želite provjeriti svoje znanje o temi ove lekcije, možete riješiti kratki test koji se sastoji od nekoliko pitanja. Samo 1 opcija može biti točna za svako pitanje. Nakon što odaberete jednu od opcija, sustav automatski prelazi na sljedeće pitanje. Na bodove koje dobijete utječu točnost vaših odgovora i vrijeme utrošeno na polaganje. Imajte na umu da su pitanja svaki put drugačija, a opcije se miješaju.

Pitanje. Koje dijelove treba sadržavati poslovni plan?

Odgovor. Sastav poslovnog plana i stupanj njegove detaljnosti ovise o veličini budućeg projekta i području kojemu pripada. Ako već treba uspostaviti novu proizvodnju, onda vrlo detaljan plan, diktirana kompleksnošću samog proizvoda, ali i njegovog tržišta. Ako se radi samo o maloprodaja proizvoda, tada bi poslovni plan mogao biti jednostavniji.

Sastav poslovnog plana također ovisi o veličini namjeravanog prodajnog tržišta, prisutnosti konkurenata i izgledima za rast poduzeća koje se stvara.

Poslovni plan obično se sastoji od sljedećih dijelova:

1. Uvod

2. Analiza stanja u industriji

3. Suština predloženog projekta:

4. Analiza tržišta

5. Marketinški plan:

6. Plan proizvodnje

7. organizacijski plan i upravljanje osobljem:

8. Stupanj rizika:

9. Financijski plan

Pitanje. Koje dokumente treba priložiti poslovnom planu?

Odgovor. Kao prilog poslovnom planu mogu se dostaviti sljedeći dokumenti:

Pitanje. Koja je razlika između poslovnog plana i studije izvodljivosti?

Odgovor. Studija izvodljivosti (studija izvodljivosti) uključuje samo tehnički i financijski dio investicijskog projekta, koji se provodi bez izračuna povrata, učinkovitosti projekta.

Pitanje. Koje podatke treba sadržavati procjena?

Odgovor. Procjena se u pravilu dostavlja organizaciji koja pruža besplatnu financijsku potporu. Procjena treba sadržavati popis i trošak svih troškova projekta. Imajte na umu da financijska organizacija može zahtijevati raščlambu procjene prema vremenskom okviru i provedenim aktivnostima, kao i dokumente koji potvrđuju iznos i svrhu troškova.

Korisni savjeti

Za brod koji nema kurs

nijedan vjetar neće biti povoljan.

antički rimski filozof

i državnik Seneka

Kako započeti razvoj strateški plan?

Koji dijelovi moraju biti prisutni u strateškom planu?

Kojim metodama provjeriti ispravnost strateškog plana razvoja?

Kako analizirati vanjski i unutarnji kontekst organizacije?

Kako formulirati misiju i razviti strategije razvoja organizacije?

Kako izraditi poslovni plan za razvoj organizacije?

Kako osigurati provedbu strateškog plana razvoja?

Kako osigurati odnos između strategija, planova poslovnog razvoja i proračuna organizacije?

Tvrtka koja nema strateške razvojne ciljeve i konkretne planove za njihovo postizanje osuđena je na praćenje aktualnih događaja s vrlo nejasnim izgledima za budućnost. No, razvoj ispravnog strateškog plana razvoja zahtijeva visoke kompetencije i vještine menadžmenta, budući da ne uključuje toliko izračun pokazatelja poslovne uspješnosti koliko prognozu poslovne dinamike, uzimajući u obzir rizike i prilike povezane s vanjskim i unutarnjim kontekst organizacije.

Često se može naići na mišljenje da je strateško planiranje potrebno velikim tvrtkama koje su se već deklarirale kao lideri u svom tržišnom segmentu i s povjerenjem gledaju u budućnost.

Ali, prvo, svaka tvrtka ima određeni cilj svojih aktivnosti i barem približan poslovni plan. A to su već elementi strateškog planiranja.

Drugo, čak i poduzetnici početnici procjenjuju veličinu tržišta na kojem će raditi, natjecateljsko okruženje i njihove prilike za ulazak na ovo tržište. Odnosno, bave se strateškom analizom, koja je također jedna od komponenti strateškog planiranja.

Drugim riječima, većina malih i srednjih poduzeća zapravo također koristi strateško planiranje, ali, za razliku od velikih igrača na tržištu, to rade nesistemski i ne u punom obimu.

Da i unutra velike tvrtke događa se da strateški razvojni planovi izrađeni uz puno vremena i truda ostanu samo planovi. To može dovesti do mnogih vanjskih i unutarnji faktori, najčešći od njih su nedostatak integriteta u metodologiji planiranja i kršenje odnosa između strategija, planova poslovnog razvoja i proračuna poduzeća.

Nudimo metodologiju za izradu najučinkovitijeg strateškog plana razvoja i preporuke koje će pomoći u izbjegavanju mogućih rizika od pogrešnih prognoza, govorit ćemo o slijedu oblikovanja strateškog plana razvoja, otkrit ćemo odnos između konteksta, ciljeva i resursa poduzeća, što bi trebalo biti odraženo u strateškom planu razvoja.

Naravno, strateški planovi razvoja velikih, srednjih i malih poduzeća razlikovat će se zbog razlike u opsegu gospodarskih aktivnosti, specifičnosti poslovanja, složenosti organizacijske strukture i poslovnih procesa.

Ali u svakom slučaju, dobro razvijen strateški plan razvoja formira se na temelju sukcesivno provedenih faza:

Analiza vanjskog i unutarnjeg konteksta organizacije

Na uspješnost svake tvrtke utječu mnogi različiti čimbenici. Bez razumijevanja stupnja njihova utjecaja nemoguće je razviti pravo strateški pravac razvoj poduzeća.

Sama tvrtka također utječe na vanjsko okruženje (kontekst) - tržište prodaje proizvoda, dobavljače, kupce, partnere, regulatorna tijela itd.

Bilješka!

Koliko će uspješno biti implementirana strategija poduzeća uvelike ovisi o njegovoj sposobnosti organiziranja internog okruženja (konteksta), što uključuje poslovne procese, organizacijske resurse, osoblje, strukturu i proizvodne tehnologije, kao i korporativna kultura i načela.

Cjelokupnost čimbenika unutarnjeg konteksta poduzeća uglavnom određuje njegovu konkurentnost.

Stoga je prije izrade misije i strategije potrebno provesti strateška analiza vanjski i unutarnji kontekst poduzeća, čiji bi rezultat trebala biti procjena rizika i prilika pojedinog poduzeća u tržišnom okruženju koje ga okružuje.

3 najčešće metode strateške analize:

SWOT analiza;

konstrukcija matrica "Vjerojatnost/Utjecaj";

formiranje registra rizika i prilika.

Svrha SWOT analize (Strength - snaga, Weak - slabost, Opportunity - prilike i Threat - prijetnje) je utvrditi snage i slabosti poduzeća, utvrditi njihov odnos s vanjskim prilikama i prijetnjama.

Na temelju rezultata analize razvijaju se strategije poduzeća za korištenje prilika i otklanjanje prijetnji razvoju.

Matrice vjerojatnosti/utjecaja izrađuju se zasebno za mogućnosti pozicioniranja vanjsko okruženje poduzeća i za pozicioniranje prijetnji vanjskom okruženju poduzeća.

U svakoj od matrica prilike i prijetnje su raspoređene prema vjerojatnosti njihovog nastanka i snazi ​​utjecaja na tvrtku.

Matrice pomažu kontrolirati vanjske čimbenike i razvijati poslovne strategije razvoja.

Formiranje registra rizika i prilika podrazumijeva detaljniju analizu u odnosu na prethodne dvije metode. Prvo, identificiraju se rizici i prilike vanjskog i unutarnjeg konteksta tvrtke. Nadalje, identificirani rizici i prilike ocjenjuju se prema stupnju vjerojatnosti njihove implementacije i stupnju utjecaja na poslovanje tvrtke. Zatim se formira matrica rizika i prilika koja odražava kumulativni stupanj utjecaja procijenjenih rizika i prilika („Visok“, „Srednji“, „Nizak“). Završna faza je izrada registra rizika i prilika. Bilježi sve rizike i prilike značajne za tvrtku, načine njihovog minimiziranja i implementacije (zapravo, to su strategije tvrtke), kao i odgovorne (vlasnike) svakog od rizika i prilika.

Zaključak

Prilikom odabira strategije razvoja tvrtka se treba usredotočiti na svoju snage (visoka kvaliteta proizvodi, servisno održavanje kupaca, pozitivno poslovni ugled) iskoristiti mogućnosti proširenja poslovanja (povećanje prodaje, puštanje nove vrste proizvoda, pružanje dodatnih usluga kupcima).

Istovremeno, potrebno je ojačati njegove slabosti (deprecijacija sredstava, nedovoljna kvalificiranost osoblja, ovisnost o kreditima) kako bi se rizik od vanjskih prijetnji (rast cijena sirovina, povećana konkurencija na tržištu, smanjena potražnja potrošača) sveo na minimum. ).

Razvoj misije i strategije razvoja organizacije

Da bi shvatili u kojem smjeru se kretati, razvijati, tvrtka se prije svega treba odlučiti za svoju misiju, odnosno glavni cilj svog postojanja.

Misija organizacije nužno odražava područje djelovanja i njezin krajnji cilj. Na temelju usvojene misije izrađuju se strategije razvoja poduzeća koje će osigurati ispunjenje misije.

Strategije razvoja, prvo, trebale bi obuhvatiti sve aspekte misije poduzeća, a drugo, ne bi trebale odstupati od njezina značenja.

Usklađenost s prvim uvjetom je neophodna za uspješnu provedbu misije tvrtke, drugi - kako se ne bi preusmjerili resursi i napori tvrtke na rješavanje problema koji ne služe misiji tvrtke.

Prilikom izrade strategija razvoja poduzeća potrebno je pažljivo provjeriti njihov odnos s odobrenom misijom.

Budući da su razvojne strategije unutar tvrtke globalne prirode i njihova provedba zahtijeva napore svih divizija tvrtke, potrebno ih je pretočiti u strategije pojedinih divizija kako bi menadžeri i osoblje svake divizije jasno znali svoje ciljeve i ciljeva za provedbu cjelokupne strategije poduzeća.

Osim toga, podjela strategije tvrtke na strategije odjela osigurava da su postavljeni ispravni ciljevi izvedbe za strategiju. Slažete se, ako tvrtka ima jedan ciljani pokazatelj za sve, koji se formira kao rezultat rada nekoliko odjela, kao rezultat toga nemoguće je razumjeti koji od njih nije završio svoj dio posla i tko je točno kriv zbog neostvarivanja ukupnog ciljnog pokazatelja.

Primjer takvog emitiranja za tvrtku Volga je sljedeći (slika 2).

Formuliramo strateške ciljeve razvoja tvrtke

Međutim, formiranje strateškog plana razvoja poduzeća nije ograničeno na razvoj misije i strategije. Osim samog smjera djelovanja (tj. strategije), potrebno je razviti i kriterije uspjeha (ciljane indikatore) i načine njihovog postizanja (planove poslovnog razvoja). Samo u tom slučaju možete biti sigurni da tvrtka ima jasan program za ispunjenje svoje misije, potkrijepljen akcijskim planovima i izračunom resursa potrebnih za njihovu provedbu.

Strateški ciljevi (ili ključni ciljevi) trebaju biti konkretni i mjerljivi kako bi na kraju bilo kojeg razdoblja bilo jasno u kojoj je mjeri strategija provedena i kojom dinamikom se ona provodi.

Na primjer, ako se cilj strategije kao što je povećanje obujma prodaje može izraziti kao postotak rasta u odnosu na obujam prethodnog razdoblja ili u određenom iznosu. A ako je cilj provedba neke aktivnosti, tada treba navesti procijenjeni datum završetka te aktivnosti kao pokazatelj njezina ostvarenja.

Strateški ciljevi postavljaju se, u pravilu, za godinu dana i naknadno se usklađuju prema stvarnim rezultatima rada poduzeća.

Za vizualizaciju pokazatelja provedbe razvojnih strategija upotrijebite kartu strateških ciljeva koja označava:

opće strategije poduzeća;

strategije podjele;

ključna područja za provedbu strategija;

indikator cilja za svaku od strategija;

vlasnik ciljnog pokazatelja (jedinica odgovorna za provedbu strategije).

Primjer karte strateških ciljeva nalazi se u tablici. 1.

Izrađujemo poslovni plan za razvoj organizacije

Jedan od najvažnijih dijelova strateškog razvoja poduzeća je poslovni plan za aktivnosti poduzeća za predviđeno razdoblje.

4 ključne karakteristike poslovnog plana:

Pretvara strateške razvojne ciljeve u pokazatelje financijskih i gospodarskih aktivnosti poduzeća za predviđeno razdoblje.

Služi kao izvor provjere izvedivosti razvijenih strategija (usporedbom pokazatelja prognoze s resursnim mogućnostima poduzeća).

To je osnova za izradu proračuna za tvrtku kao cjelinu i njezine odjele za godinu.

Služi kao smjernica za prilagodbu strategije razvoja tvrtke za naredna razdoblja.

U pravilu se poslovni planovi izrađuju za razdoblje od tri do pet godina, a postoje opcije i do deset godina.

Glavni kriteriji za odabir razdoblja strateškog planiranja su trenutna tržišna situacija i položaj poduzeća. Na primjer, ako je tržišna situacija dovoljno stabilna i tvrtka na njoj već duže vrijeme uspješno posluje, može si priuštiti dugoročno predviđanje rezultata na temelju "strategije uspjeha".

Ako je tržište u groznici i tvrtka se ne osjeća dovoljno stabilnom, prisiljena je raditi prema “strategiji preživljavanja”, u kojoj je dugoročna prognoza nepraktična zbog neizvjesnosti. daljnji razvoj situacije. U tom slučaju izrađuje se poslovni plan za razdoblje od jedne do tri godine.

Poslovni plan tvrtke Volga za trogodišnje razdoblje nalazi se u tablici. 2.

Kao što svjedoče podaci poslovnog plana, strategije poduzeća i njihovi ciljevi su realni i sasvim ostvarivi. Tvrtka Volga unosan posao, njegov operativni prihod prilično je uravnotežen i omogućuje mu održavanje zadane stope povrata uz povećanje obujma prodaje.

Povećanjem neto prihoda tvrtka također može riješiti problem visoke ovisnosti o vanjskom financiranju ulaganjem dobiti u obnavljanje. obrtni kapital za poslovanje.

Osiguravanje odnosa između strategija, planova poslovnog razvoja i proračuna organizacije

U idealnom slučaju, pri izradi strateškog razvojnog plana tvrtka mora osigurati odnos između strategija, planova poslovnog razvoja i proračuna tvrtke i odjela. Ovaj odnos jamči uspješna implementacija strateški plan, jer će ciljevi strategija poduzeća biti vezani uz parametre plana poslovnog razvoja, na temelju kojeg se planiraju svi proračuni poduzeća. Stoga će realizacija proračunskih zadataka dovesti i do ostvarenja strateških ciljeva poduzeća. Vizualno je ovaj odnos prikazan na sl. 3.

Na primjeru strateškog razvojnog plana tvrtke Volga koji razmatramo, pogledajmo postoje li veze između gore navedenih planova.

U završnom dijelu strateškog plana razvoja poduzeća uključite opis metoda upravljanja rizikom, budući da u dugoročnom planiranju razina neizvjesnosti raste istovremeno s povećanjem horizonta planiranja.

Dok se jednogodišnjom prognozom može postići visoka razina točnosti podataka i osigurati da su svi elementi planiranja međusobno povezani, petogodišnji strateški plan uključuje značajnu količinu pretpostavki i pretpostavki o tome kako će se situacija razvijati. Stoga, prilikom dogovaranja strateškog plana, neće biti suvišno da sve zainteresirane strane (vlasnici, uprava, menadžment) razumiju koji rizici mogu spriječiti njegovu provedbu i što tvrtka može učiniti kako bi smanjila njihovu pojavu.

Zaključak

Potpuni strateški plan razvoja poduzeća uključuje sljedeće dijelove:

• Rezultati analize vanjskog i unutarnjeg konteksta organizacije u vrijeme izrade plana.
• Opis tekuće aktivnosti i dugoročnim ciljevima razvoja organizacije.
• Opis misije i strategije razvoja tvrtke.
• Funkcionalne strategije odjela poduzeća.
• Opis projekata za razvoj tvrtke.
• Poslovni planovi za realizaciju razvojnih projekata.
• Opis metoda upravljanja rizicima za provedbu strateškog plana.

Izrada strateškog plana razvoja temelj je za odabir dugoročnih ciljeva poduzeća i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje pomaže u učinkovitoj raspodjeli i korištenju resursa tvrtke za postizanje glavnih ciljeva i zadataka odabrane misije.

Imajte na umu: potrebno je sustavno pratiti odobreni plan kako ne bi izgubio na važnosti, te revidirati strategije poduzeća, jer se tržišna situacija i unutarnji procesi poduzeća mogu značajno promijeniti pod utjecajem čimbenika koji su nisu se očitovale u vrijeme izrade strateškog plana. Bolje je na vrijeme prepoznati neučinkovitost odabranog puta nego nastaviti tvrdoglavo gubiti vrijeme i resurse tvrtke na postizanje cilja koji je izgubio svoju važnost.

U biti, strateško planiranje je stalan proces u kojem tvrtka mora pronaći najkraći i najučinkovitiji put do uspjeha.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Sustav planiranja poduzeća. Poslovni plan: suština, ciljevi, funkcije, logika izrade. Klasifikacija poslovnih planova po objektima poslovanja. Investicijski projekti, glavni pokazatelji za ocjenu njihove učinkovitosti. Glavni dijelovi i postupak izrade poslovnog plana.

sažetak, dodan 01.12.2011


Bit i značaj poslovnog planiranja. Značajke formalnog i strateškog planiranja. Izrada poslovnog plana za poduzeće. Osnovni zahtjevi za izradu poslovnih planova. Proces pisanja poslovnog plana. Osnovne metode istraživanja tržišta.

kontrolni rad, dodan 30.11.2010


Osnovni zahtjevi za izradu i glavni modeli poslovnih planova. Značajke razvoja glavnih dijelova poslovnog plana. Zadaci marketinške službe u poduzeću. Moguće mjere za razvoj proizvodnje. Analiza rizika u poslovanju poduzeća.

sažetak, dodan 23.05.2010


Izrada algoritma za rad upravljačkog sustava na primjeru kretanja robe u skladištu. Analiza poslovnog plana - proučavanje određenog smjera poduzeća. Ciljevi i zadaci izrade poslovnog plana. Izmjene poslovnih planova ovisno o njihovoj namjeni.

sažetak, dodan 10.12.2011


Opće odredbe, struktura, svrha izrade i vrijednost poslovnog plana poduzeća. Tehnika i proces poslovnog planiranja. Detalji naslovne stranice poslovnog plana. Ključne točke pri opisu tvrtke, njenih proizvoda i usluga. Svrha analize industrije.

sažetak, dodan 05.06.2010


Mjesto poslovnog plana u strateški menadžment poduzeće. Koja je svrha poslovnog plana i kada ga treba izraditi? Pozitivne i negativne strane dostavljenog poslovnog plana. Sažetak poslovnog plana tvrtke "ABC".

kontrolni rad, dodano 12.11.2010


Poslovni plan u sustavu planiranja. Pojam, svrha, ciljevi i značajke izrade poslovnog plana. Karakteristike glavnih dijelova poslovnog plana. Analiza tehničkih i ekonomskih pokazatelja uspješnosti. Strateška procjena unutarnjeg okruženja organizacije.

diplomski rad, dodan 18.06.2012