Analiza rizika (u investicijskom projektiranju) je proces proučavanja vanjskih i unutarnje okruženje investicijski proces, koji se provodi s ciljem identificiranja rizika, procjene njihovih parametara, kao i predviđanja stanja poduzeća koje posluje u uvjetima rizika nakon određenog vremenskog trenutka procjenom ključnih pokazatelja uspješnosti kao slučajnih varijabli. Rezultati analize koriste se za donošenje odluka i razvoj mjera zaštite od mogućih gubitaka.

Analiza rizika projekta može se podijeliti u dvije međusobno komplementarne vrste: kvalitativnu i kvantitativnu.

Kvalitativna analiza može biti relativno jednostavna i glavni zadatak- identificirati čimbenike rizika, faze rada tijekom kojih se javlja rizik, tj. identificirati područja potencijalnog rizika i zatim identificirati sva moguće rizike.

Kvalitativna analiza uključuje prepoznavanje rizika svojstvenih projektu, njihovo opisivanje i grupiranje. U pravilu se identificiraju specifični rizici koji su izravno povezani s provedbom projekta (projekta), kao i viša sila, upravljanje i pravni. Radi lakšeg daljnjeg praćenja, rizike projekta treba uzeti u obzir po fazama: početni (predinvesticijski), investicijski (izgradnja) i operativni. Rezultat faze kvalitativne analize rizika trebala bi biti karta rizika projekta.

Opis rizika u fazi kvalitativne analize ne daje informacije o mogućim gubicima ili njihovoj vjerojatnosti, već služi kao temelj za kvantitativnu analizu rizika.

Postoje sljedeće metode kvalitativne analize rizika:

· metoda stručnih procjena - skup postupaka čiji je cilj identificiranje, rangiranje i kvalitativna procjena vjerojatnih rizika za projekt na temelju stručnih mišljenja ljudi sa značajnim iskustvom u projektne aktivnosti;

· SWOT analiza - omogućuje jasno suprotstavljanje snaga i slabosti projekta, njegovih prilika i prijetnji na temelju kvalitativne procjene rizika;

· spirala (“ruža”) rizika - ilustrirano rangiranje rizika na temelju kvalitativnih procjena čimbenika rizika;

· metoda analogija ili konzervativnih prognoza - proučavanje akumuliranog iskustva na projektima kako bi se izračunale vjerojatnosti gubitaka.

Potrebno je uočiti jednu važnu specifičnost kvalitativne analize projektnih rizika, koja se sastoji u njezinom kvantitativnom rezultatu: proces provođenja kvalitativne analize projektnih rizika mora uključivati ​​ne samo čisto deskriptivni, „inventurni“ aspekt određivanja određenih specifičnih vrste rizika ovog projekta, identifikacija mogući razlozi od njihove pojave, analizu očekivanih posljedica njihove provedbe i prijedloge za minimiziranje identificiranih rizika, ali i procjenu troškova svih tih mjera minimiziranja rizika za konkretan projekt.

Provođenje kvantitativne analize rizika projekta nastavak je kvalitativnog istraživanja i pretpostavlja prisutnost određene osnovne opcije (očekivana profitabilnost, izračun novčanog toka za projekt, vrijeme rada opreme itd.), koja se može promijeniti kao rezultat implementacije svakog od navedenih rizika. Zadatak kvantitativne analize je numeričko mjerenje stupnja utjecaja rizičnih čimbenika projekta na ponašanje kriterija izvedbe cjeline. investicijski projekt. Dakle, kvantitativna procjena rizika je numeričko određivanje utjecaja pojedinih rizika projekta.

Proces kvantitativne analize rizika uključuje sljedeće faze:

· izrada prediktivnog modela;

· utvrđivanje varijabli rizika;

· određivanje distribucije vjerojatnosti odabranih varijabli i određivanje raspona mogućih vrijednosti za svaku od njih;

· utvrđivanje prisutnosti ili odsutnosti korelacija među varijablama rizika;

· izvođenje modela (određivanje karakteristika rezultirajućih varijabli kao slučajnih varijabli);

· analiza rezultata (konstrukcija razina rizika).

Varijable rizika su one koje su ključne za održivost projekta, tj. čak i mala odstupanja od predviđene vrijednosti imaju negativan utjecaj na projekt. Za odabir varijabli koristi se analiza osjetljivosti i nesigurnosti. Analiza osjetljivosti mjeri odgovor rezultata projekta na promjene u određenoj varijabli projekta. Nedostatak ove analize je što ne uzima u obzir jesu li očekivane promjene vrijednosti analiziranih varijabli realne ili nerealne. Kako bi rezultati dobiveni analizom osjetljivosti bili smisleni, mora se uzeti u obzir učinak nesigurnosti koja okružuje varijable koje se testiraju.

Primjerice, malo odstupanje nabavne cijene određene vrste opreme godišnje x ima vrlo velik utjecaj na prihode projekta, ali vjerojatnost ovog odstupanja može biti mala ako je dobavljač vezan određenim uvjetima ugovor. Stoga je rizik povezan s ovom varijablom zanemariv.

Da bi se procijenio stupanj prihvatljivosti rizika projekta, potrebno je identificirati zone rizika ovisno o očekivanoj veličini gubitaka.

Tablica 1. Obilježja rizičnih područja

Prihvaćene pretpostavke su u određenoj mjeri kontroverzne i ne vrijede uvijek za sve vrste rizika, ali općenito prilično točno odražavaju najopćenitije obrasce promjena rizika projekta i omogućuju konstruiranje krivulje distribucije za vjerojatnost gubitka profita, što se naziva krivulja rizika (slika 1.4).

Glavna stvar u kvantitativnoj procjeni rizika projekta je sposobnost konstruiranja krivulje rizika i određivanja zona i pokazatelja prihvatljivih, kritičnih i katastrofalnih rizika.

Slika 2. - Krivulja rizika

Trenutno su najčešće metode analize rizika:

1) statistički;

2) stručne ocjene;

3) analiza osjetljivosti;

4) ocjene financijska stabilnost i solventnost;

5) procjena opravdanosti troškova;

6) analiza posljedica akumulacije rizika;

7) način korištenja analoga;

8) kombinirana metoda.

1. Statistička metoda sastoji se od proučavanja statistike gubitaka i dobiti koji su se dogodili u određenom ili sličnom poduzeću kako bi se utvrdila vjerojatnost događaja i utvrdio iznos rizika. Vjerojatnost znači mogućnost dobivanja određenog rezultata. Primjerice, vjerojatnost uspješnog promicanja novog proizvoda na tržištu tijekom godine je 3/4, a neuspjeha 1/4. Veličina, odnosno stupanj rizika, mjeri se dvama pokazateljima: prosječnom očekivanom vrijednošću i varijabilnošću (varijabilnošću) mogućeg rezultata. Prosječna očekivana vrijednost povezana je s neizvjesnošću situacije. Izražava se kao ponderirani prosjek svih mogućih ishoda E(x), gdje se vjerojatnost svakog ishoda A koristi kao učestalost ili težina povezana s x.

Probabilistička procjena rizika matematički je dovoljno razvijena, ali oslanjanje samo na matematičke izračune pri analizi rizika projekta nije uvijek dovoljno, budući da točnost izračuna uvelike ovisi o početnim informacijama.

2. Metoda ekspertnih procjena razlikuje se od statističke metode samo u načinu prikupljanja podataka za izradu krivulje rizika. Ova metoda uključuje prikupljanje i proučavanje procjena različitih stručnjaka ( ovog poduzeća) o vjerojatnosti pojave različitih razina gubitaka. Vještačenje je mišljenje stručnjaka o određenom pitanju određenom posebnom tehnikom.

Varijanta ekspertne metode je Delphi metoda. Karakterizira ga anonimnost i kontrolirana povratna informacija. Anonimnost članova povjerenstva osigurana je njihovom fizičkom odvojenošću, koja im ne daje mogućnost raspravljanja o odgovorima na postavljena pitanja. Svrha ove podjele je izbjegavanje "zamki" grupnog odlučivanja i dominacije mišljenja vođe. Nakon obrade rezultata kroz kontrolirani Povratne informacije generalizirani rezultat javlja se svakom članu komisije. Osnovna svrha ovakvog djelovanja je da se čovjek upozna s ocjenama ostalih članova povjerenstva, a da se ne podvrgne pritisku zbog saznanja tko je konkretno dao ovu ili onakvu ocjenu. Nakon toga, procjena se može ponoviti.

3. Analiza osjetljivosti projekta sastoji se od sljedećih koraka:

· odabir ključnog pokazatelja u odnosu na koji se procjenjuje osjetljivost (neto sadašnja vrijednost NPV, interna stopa povrata IRR i tako dalje.);

· izbor čimbenika (razina inflacije, stanje gospodarstva itd.);

· izračun ključnih vrijednosti pokazatelja u različitim fazama projekta (kupnja sirovina, proizvodnja, prodaja, transport, kapitalna izgradnja itd.);

Analiza osjetljivosti temelji se na sekvencijalnoj promjeni jedinica u varijablama testiranim na rizičnost. U svakom koraku samo jedna od varijabli mijenja svoju vrijednost za predviđeni postotak (±5%, ±10%, ±15%, itd.), što dovodi do ponovnog izračuna konačnih vrijednosti za projekt. Ovako formirani slijedovi troškova i primitaka financijskih sredstava omogućuju određivanje tokova sredstava za svaki trenutak (ili vremensko razdoblje), tj. odrediti pokazatelje uspješnosti. Izrađuju se dijagrami koji odražavaju ovisnost odabranih rezultirajućih pokazatelja o vrijednosti početnih parametara. Međusobnom usporedbom dobivenih dijagrama možemo odrediti tzv ključni pokazatelji, koji imaju najveći utjecaj na ocjenu isplativosti projekta.

Analiza osjetljivosti uključuje sljedeće postupke:

1) Formirajte model opravdanosti projekta u obliku skupa proračuna, koristeći MS Excel, Projekt Stručnjak bilo koji drugi specijalizirani softver.

2) Razmotrite model kao što je "crna kutija", sustav čiji su ulaz početni podaci projekta (na primjer, cijena proizvoda, obujam očekivane prodaje, diskontna stopa, stopa kredita, očekivana stopa inflacije, itd.), na Samo jedan parametar je "uklonjen" iz izlaza "crne kutije". Najčešće služe značenju NPV

3) Nekoliko puta izračunajte opravdanost projekta, koristeći generirani model za različite vrijednosti početnih podataka. U ovom slučaju, skup početnih podataka formira se na sljedeći način: svi parametri početnih podataka, osim jednog, ostaju konstantni bez promjena, jedan parametar se smatra varijabilnim, generirajući nekoliko svojih vrijednosti odjednom (obično pet) s određeni korak relativnih promjena. Promjene, na primjer, mogu biti: - 20%; - 10%; 0%; + 10%; + 20%. Model se izračunava nekoliko puta s različitim promjenama varijabilnog parametra.

4) Izračunajte relativne stope rasta dobivenih neto sadašnjih vrijednosti u odnosu na NPV osnovna opcija.

5) Usporedite dobivene vrijednosti specifičnog rasta NPV uz specifično povećanje varijabilnog parametra.

6) Postupak iz st. 3-5 se ponavljaju za druge početne parametre, uzimajući svaki od njih zasebno kao varijable i popravljajući ostale.

Jedan od nedostataka analize osjetljivosti je pretpostavka da se svaki ulazni parametar mijenja neovisno o drugima. Analiza scenarija pomaže ispraviti ovu situaciju kada se skupina međuovisnih pokazatelja promijeni odjednom.

Analiza osjetljivosti ima ozbiljan nedostatak – nije sveobuhvatna i ne pojašnjava vjerojatnost provedbe alternativnih projekata. Analiza osjetljivosti investicijskog projekta temelji se na analizi promjena jednog faktora, što je značajno ograničenje ove metode. Prevladavanje ovog problema provodi se u okviru metode statističkog ispitivanja i metode scenarija, koje su razvoj tehnike analize osjetljivosti.

4. Metoda analogija. Pri analizi rizika novog projekta podaci o posljedicama nepovoljnih čimbenika rizika na druge projekte mogu biti vrlo korisni. Pri korištenju analoga koriste se baze podataka o riziku sličnih projekata, istraživački rad projektantsko-izmjerne ustanove, ankete voditelja projekta. Ovako dobiveni podaci obrađuju se radi utvrđivanja ovisnosti u završenim projektima kako bi se uzeli u obzir potencijalni rizici pri realizaciji novih projekata.

Treba biti oprezan kada se koristi metoda analogije. Čak iu najispravnijim i najpoznatijim slučajevima neuspješnog završetka projekata vrlo je teško stvoriti preduvjete za buduću analizu, tj. pripremiti opsežan i realan skup mogućih scenarija neuspjeha projekta. Činjenica je da većinu negativnih posljedica karakteriziraju određene značajke.

5. Simulacijsko modeliranje (Monte Carlo metoda). U U zadnje vrijeme Postala je popularna metoda statističkog ispitivanja - Monte Carlo metoda. Simulacijsko modeliranje je ciljani niz multivarijantnih studija koje se izvode na računalu pomoću matematičkih modela. Ovaj smjer odgovara glavnoj ideji analize sustava - spoju ljudskih sposobnosti kao nositelja vrijednosti, generatora ideja za donošenje odluka s formalnim metodama koje pružaju mogućnost korištenja računala. Njegova prednost je mogućnost analize i evaluacije različitih “scenarija” za provedbu projekta i uzimanja u obzir različitih čimbenika rizika unutar jednog pristupa. Različiti tipovi projekti imaju različite ranjivosti od rizika, što se razjašnjava tijekom modeliranja.

Ovi se parametri koriste u simulacijskom modeliranju, čiji se algoritam može predstaviti u obliku niza koraka opisanih u nastavku:

1) Kao iu prethodnom slučaju, model opravdanosti projekta formira se u obliku skupa proračuna, koristeći Projekt Stručnjak ili drugi specijalizirani softver.

2) Slično odgovarajućem koraku u algoritmu analize osjetljivosti tijekom simulacijskog modeliranja, također se razmatra model kao što je "crna kutija", sustav čiji se unos opskrbljuje početnim projektnim podacima (na primjer, cijena proizvoda, obujam očekivane prodaje, diskontna stopa, stopa kredita, očekivana stopa inflacije itd.). Na izlazu crne kutije "uklanja se" samo jedan parametar. Najčešće služe značenju NPV, koji generira projekt s takvim početnim podacima.

3) Odabire se varijabilni faktor i, ako je potrebno, ostali su fiksni, ali za razliku od prethodne metode, polovica modela izračunava se na sljedeći način. Model je “bombardiran” slučajnim brojevima sa zakonom raspodjele karakterističnim za ponašanje izvornog varijabilnog parametra s drugim fiksnim vrijednostima. Niz slučajnih brojeva može tvoriti nizove koji se sastoje od nekoliko tisuća ili čak desetaka tisuća vrijednosti koje simuliraju promjene varijabilnog parametra, dok se u analizi osjetljivosti takav niz sastoji od samo pet vrijednosti.

4) Obrađuju se primljene vrijednosti rezultirajućeg parametra (na primjer, NPV) kako bi se odredile karakteristike ponašanja rezultirajuće količine. Određuje se asimetrija i kurtosis rezultirajućeg parametra.

5) Odgovarajući zakoni ponašanja početnih parametara uspoređuju se sa zakonom ponašanja rezultirajuće veličine. Promjene u parametrima raspodjele rezultirajućeg parametra u odnosu na parametre ponašanja početnog faktora ukazati će na značaj, razinu rizika i tendenciju promjene rezultirajućeg parametra projekta.

6) Izvode se odgovarajući zaključci i izrađuje plan upravljanja čimbenicima rizika.

Nedostatak ove metode je što koristi vjerojatnosne karakteristike za procjene i zaključke, što nije baš pogodno za izravnu primjenu i ne zadovoljava voditelje projekta. Međutim, unatoč naznačene nedostatke, ova metoda omogućuje prepoznavanje rizika povezanih s onim projektima za koje odluka neće pretrpjeti promjene. Treba napomenuti da je općenito ova metoda dosta radno intenzivna, jer uključuje cikličko ponavljanje istih izračuna prema modelu više tisuća puta u procesu zamjene niza slučajnih brojeva kao početnih podataka, zbog čega je metoda je dobila svoje drugo ime - metoda Monte Carlo. Praksa pokazuje da je korištenje Monte Carlo simulacije opravdano, prije svega, za velike i skupe projekte.

6. Metoda scenarija. Metode scenarija uključuju sljedeće korake:

· opis cjelokupnog skupa mogućih uvjeta za provedbu projekta u obliku odgovarajućih scenarija ili modela, uzimajući u obzir sustav ograničenja vrijednosti osnovnih tehničkih, ekonomskih itd. parametri projekta;

· transformacija početnih informacija o čimbenicima nesigurnosti u informacije o vjerojatnosti pojedinih uvjeta provedbe i odgovarajućih pokazatelja uspješnosti ili intervala njihove promjene;

· određivanje pokazatelja uspješnosti za projekt u cjelini, uzimajući u obzir neizvjesnost uvjeta za njegovu provedbu.

Kao rezultat analize scenarija utvrđuje se utjecaj na pokazatelje ekonomska učinkovitost investicijski projekt istodobnih promjena u svim drugim varijablama projekta koje karakteriziraju njegove novčane tokove. Prednost ove metode je u tome što se odstupanja parametara izračunavaju uzimajući u obzir njihovu međuovisnost (korelaciju).

Pri izgradnji modela potrebno je aktivno prikupljati i formalizirati stručne procjene, posebice s obzirom na proizvodne i tehnološke rizike. Glavna prednost korištenja stručnih procjena je mogućnost korištenja iskustva stručnjaka u procesu analize projekta i uzimanje u obzir utjecaja različitih kvalitativnih čimbenika.

Kao rezultat toga, preporučljivo je konstruirati najmanje tri scenarija: pesimističan, optimističan i najvjerojatniji (realan ili prosječan). Glavni problem u praktičnoj uporabi scenarijskog pristupa je potreba izgradnje modela investicijskog projekta i utvrđivanja odnosa između varijabli.

Nedostaci scenarijskog pristupa uključuju:

· potreba za značajnim kvalitativnim istraživanjem modela projekta, tj. stvaranje nekoliko modela koji odgovaraju svakom scenariju, uključujući opsežan pripremni rad na odabiru i analitičkoj obradi informacija;

· nedovoljna neizvjesnost, zamagljene granice scenarija. Ispravnost njihove konstrukcije ovisi o kvaliteti konstrukcije modela i početnih informacija, što značajno smanjuje njihovu prediktivnu vrijednost. Prilikom konstruiranja procjena varijabilnih vrijednosti za svaki scenarij dopušten je određeni voluntarizam;

· učinak ograničenog broja mogućih kombinacija varijabli, što znači da je ograničen broj scenarija koje treba detaljno razraditi, kao i broj varijabli koje treba varirati, inače je moguće dobiti pretjerano veliki iznos informacija čija je moć predviđanja i praktična vrijednost uvelike smanjena.

Metoda scenarija za ispitivanje rizika projekta ima sljedeće značajke koje se mogu smatrati njezinim prednostima:

· uzimanje u obzir odnosa između varijabli i utjecaja tog odnosa na vrijednosti integralnih pokazatelja;

· konstrukcija razne opcije provedba projekta;

Zaključno, treba napomenuti da je izbor specifičnih metoda za procjenu rizika stvarnog ulaganja određen nizom čimbenika:

1. Vrsta rizika ulaganja.

2. Potpunost i točnost informacijska baza, formiran za procjenu razine vjerojatnosti različitih rizika ulaganja.

3. Razina kvalifikacija investicijskih menadžera koji provode procjenu.

4. Tehnička i programska opremljenost investicijskih menadžera, sposobnost korištenja suvremenih računalna tehnologija provođenje takve procjene.

5. Mogućnost uključivanja kvalificiranih stručnjaka i sl. u procjenu složenih rizika ulaganja.

Razmotrimo proces identifikacija rizika projekta .

Cilj identifikacija rizika– komponirajte što je više moguće puni popis projektni rizici (prije svega najopasniji rizici).

Rizici su obično skriveni (poput podvodnog kamena), a mogu se prepoznati samo na temelju prethodnog iskustva, kao i identificiranjem i analizom različitih čimbenika koji mogu uzrokovati rizike. Da bi to učinio, voditelj projekta mora razumjeti moguće izvore rizika, ovladati određenim tehnikama identifikacije rizika i biti sposoban koristiti znanje i iskustvo stručnjaka.

Značajke upravljanja rizicima u projektima:

1) rizici mogu biti povezani s različitim elementima projekta i uvjetima njegove provedbe (izvori rizika mogu biti očekivanja i ograničenja korisnika, osiguranje resursa za projekt i kvalifikacije izvođača, radnje konkurenata itd.) );

2) kako se projektni planovi razvijaju i usavršavaju, mogu se pojaviti novi izvori rizika povezani s određenim tehnologijama, rješenjima i izvođačima;

3) opći trend promjena čimbenika rizika tijekom provedbe projekta povezan je s postupnim smanjenjem broja i vjerojatnosti mogućih rizičnih događaja te usporedno s povećanjem veličine i troškova preostalih rizika;

4) nisu svi rizici prepoznatljivi i njima se može upravljati.

Izvori rizika dijele se na:

1) vanjski izvori - zakonodavstvo, reakcija tržišta na proizvedene proizvode, radnje konkurenata itd.;

2) unutarnji – posebni zahtjevi i ograničenja projekta, korištena tehnološka rješenja, osposobljenost izvođača, značajke upravljanja projektom i sl.

Rizicima koji proizlaze iz vanjskih uzroka obično je teže upravljati od unutarnjih rizika.

rizici također može biti:

1) poznati – one koje je moguće identificirati, procijeniti, analizirati i na njih odgovoriti;

2) nepoznato– to su one koje je nemoguće ili vrlo teško predvidjeti, procijeniti i za koje je, sukladno tome, nemoguće izraditi planove odgovora.

Posljedice rizika može se svesti na utjecaj na najznačajnije parametre projekta: vrijeme, trošak, kvalitetu rezultata ili ciljne pokazatelje.

Kako bi se osiguralo jasno i nedvosmisleno razumijevanje rizika, oni se obično formuliraju isticanjem izvora rizika, samog rizika i posljedica rizika.

Ponekad projektni dokumenti navode da je projektni rizik "projekt premašio proračun". Ovo je netočna formulacija, jer je prekoračenje proračuna projekta posljedica niza rizika.

Na primjer, izvor rizika može biti nezainteresiranost osoblja za implementaciju novog automatiziranog sustava.

Rizik je moguća sabotaža projektnog rada od strane osoblja.

Tada bi formulacija rizika mogla biti sljedeća: “Rizik od sabotaže zbog nezainteresiranosti osoblja za implementaciju novog sustava.”

Posljedice ovog rizika bit će kašnjenja u dovršetku projekta.

Uz izvor i sam rizik često se formuliraju i znakovi rizika.

Simptomi rizika (okidači)– to su posredne manifestacije koje upozoravaju (signaliziraju) na moguću pojavu rizika.

Na primjer, znak početka (ili neposrednog početka) rizika od sabotaže mogu biti negativne izjave zaposlenika o projektu.

Zamislimo se klasifikacija rizika .

Još uvijek ne postoji jedinstvena standardizirana klasifikacija rizika koja bi bila jednako primjenjiva na sve projekte u svim područjima djelovanja.

Povezano je sa:

Prisutnost velikog broja rizika, specifičnih po prirodi za određene projekte i područja;

Nemogućnost u nekim slučajevima povlačenja jasne granice između različitih vrsta rizika.

Uglavnom rizicima ponudio klasificirati Po:

1) izvori;

2) posljedice;

3) kompenzacijske mjere.

U fazi identifikacije rizika, prvi pristup je korisniji, predlažući analizu mogućih rizika u odnosu na podrijetlo (razloge) svake vrste rizika.

Drugi i treći pristup mogu biti korisni za analizu rizika i izvođenje generaliziranih procjena utjecaja rizika na ciljeve projekta, njegove vremenske i troškovne parametre.

Ovisno o jedinstvenosti faktora rizika, Može biti rizicima:

1) zajednički različitim vrstama projekata– ne ovise o specifičnom sadržaju projekta (primjerice, nedovoljna razrađenost planova provedbe projekta, nedosljednost planova među sudionicima);

2) specifični za određene vrste projekata(na primjer, vrste i čimbenici rizika građevinskog projekta razlikuju se od čimbenika rizika izvedbenog projekta informacijski sistem; čimbenici rizika unutarnjeg investicijskog projekta organizacije razlikuju se od čimbenika rizika projekta koji se provodi prema ugovoru za vanjskog kupca);

3) specifično za projekt(na primjer, rizici povezani s korištenjem specifične tehnologije te njihova integracija unutar konkretnog projekta).

Prema vrsti izvora rizika Može biti:

1) tehnički;

2) marketing i komercijala;

3) financijski i investicijski;

4) rizici sudionika projekta;

5) društveni;

6) makroekonomski;

7) politički;

8) pravni.

Može se istaknuti rizicima povezana s raznim faze realizacije projekta:

1) planiranje;

2) dizajn;

3) provedba;

4) puštanje u rad.

Dodjeljivanje identificiranog specifičnog rizika određenoj klasifikacijskoj kategoriji nije uvijek jednostavno. Ono što je važno nije toliko to “povezivanje” koliko “samoprepoznavanje” određenog rizika i daljnji rad na njegovom smanjenju ili kompenzaciji.

U odnosu na planiranje aktivnosti upravljanja rizicima važnija je klasifikacija rizika prema stupnju upravljivosti.

Jedan od najvažnijih zadataka u identifikaciji rizika je identifikacija konačnih (ili jednostavnih) rizika.

Povezani rizici – skupine rizika koje dovode do različitih posljedica ovisno o tome jesu li se rizični događaji dogodili zajedno ili odvojeno.

U procesu identifikacije rizika trebaju sudjelovati svi mogući sudionici projekta: voditelj projekta, projektni tim, stručnjaci, kupci, investitori itd.

Početni popis rizika izrađuje voditelj projekta. Glavna skupina sudionika projekta uključena je u pojašnjenje i dopunu popisa.

Za formiranje objektivne procjene, neovisni stručnjaci mogu sudjelovati u završnoj fazi izrade popisa rizika.

Za provedbu postupka identifikacija rizika metode i alati:

1) pregled projektne dokumentacije;

2) analiza pretpostavki;

3) SWOT analiza projekta;

4) metode prikupljanja informacija i rada sa stručnjacima:

metoda " mozganje»;

Delphi metoda;

Intervju;

5) kontrolne tablice i dijagrame.

Pregled dokumenata i SWOT analiza projekta obično se provode kako bi se identificirala ključna područja nesigurnosti i izradio početni popis projektnih rizika.

Pregled dokumentacije uključuje pregled postojećih dokumenata od strane voditelja projekta i radne skupine (uključujući strukturiranu analizu plana projekta i postojećih prijedloga (ograničenja) kako na razini cjelokupnog projekta tako i na razini pojedinačnih radova).

Prilikom revizije projektne dokumentacije, analiza pretpostavki.

Svaki projekt temelji se na nizu hipoteza, scenarija i pretpostavki. Analiza pretpostavki ispituje njihovu ispravnost, a zatim identificira rizike projekta (na temelju ispravnosti, potpunosti i dosljednosti pretpostavki). To omogućuje formuliranje potencijalnih rizika na temelju činjenice da bi se pretpostavka o projektu mogla pokazati netočnom.

Ako je moguće, također je korisno pregledati povijesnu dokumentaciju drugih sličnih projekata i njihove rizike.

SWOT analiza– analiza snaga i slabosti projekta, mogućnosti i prijetnji njegovoj provedbi (vidi sliku 1).

Omogućuje vam da vidite glavna područja rizika projekta, koja mogu proizaći iz slabosti projekta i vanjskih prijetnji, te iz prilika (budući da su prilike obično povezane s novim rješenjima i mogu biti izvori rizika).

Slika 1 – SWOT analiza projekta

"Oluja mozga" - najbrži način identifikacije rizika. Njegova je svrha sastaviti široku listu svih mogućih rizika, iz koje se kasnije mogu odabrati glavni rizici projekta.

Nedostaci brainstorminga odnose se na to što je teško okupiti sve stručnjake u isto vrijeme, osigurati neovisnost njihovih mišljenja i izbjeći pritisak vlasti.

Brainstorming može biti uspješniji ako se sudionici unaprijed pripreme odabirom specifičnih kategorija rizika i koriste tehnike upravljanja raspravom tijekom cijelog sastanka.

Delphi metoda– metoda koja vam omogućuje da smanjite utjecaj mišljenja autoritativnijih stručnjaka na druge.

Svi sudionici ankete su unaprijed identificirani, ali tijekom ispitivanja obavljaju anonimno, bez međusobnog upoznavanja.

Stručnost provodi se u nekoliko faza.

Voditelj ispita šalje upitnik, prikuplja i obrađuje odgovore.

Dobiveni rezultati šalju se stručnjacima na pojašnjenje, uzimajući u obzir mišljenja drugih stručnjaka.

Svaki stručnjak ima priliku pregledati sveobuhvatne rezultate pregleda i potom dati novu, uravnoteženiju ocjenu.

Dogovoreni popis rizika može se dobiti kao rezultat nekoliko iteracija dopisnih odobrenja.

Ova metoda omogućuje smanjenje pristranosti, pristranosti analize i preranog utjecaja pojedinih članova grupe na mišljenja drugih stručnjaka.

Glavni nedostatak ove metode je trajanje. U stvarnom projektu, u pravilu, nema dovoljno vremena za potpunu implementaciju ove metode.

Individualni razgovori koristi se kada brainstorming ne uspije (ili kao dodatak brainstormingu). Rizici se mogu identificirati kroz ankete i intervjue koje provode stručnjaci za upravljanje projektnim rizicima.

Oni koji su odgovorni za identifikaciju rizika identificiraju stručnjake za različita funkcionalna područja projekta. Stručnjaci koji daju intervjue temelje se na svom iskustvu, informacijama o projektu i drugim izvorima.

Za povećanje učinkovitosti rada sa stručnjacima, razni dijagrami I kontrolne liste.

Kontrolne liste su popisi tipičnih rizika za određenu klasu projekata, strukturirani u skladu s prihvaćenom klasifikacijom.

Kontrolne liste mogu se izraditi na temelju iskustva stečenog iz prethodnih sličnih projekata ili na temelju drugih izvora.

Prednost korištenja kontrolnih popisa je mogućnost nadogradnje na prethodno iskustvo i strukturiranje rasprava sa stručnjacima.

Nedostatak im je nemogućnost sastavljanja cjelovite, iscrpne kontrolne tablice, jer korisnik ograničen postojeće vrste rizicima. Tijekom početne faze planiranja rizika treba koristiti popise za provjeru.

Iz dijagrami najčešće korišten uzrok-posljedica (Ishikawa dijagram), koji vam omogućuje organiziranje i vizualizaciju prikaza rizika prema vrsti i izvoru.

Rezultat postupka identifikacije rizika trebao bi biti popis rizika koji ukazuje na specifične izvore i, ako je moguće, simptome rizika.

Praktično iskustvo pokazuje da je za dovoljno velik i složen projekt potrebno identificirati najmanje 50 rizika.

Identificiranje rizika potrebno je provoditi nekoliko puta tijekom cijelog projekta jer se situacija u projektu i okolini mijenja, što dovodi do promjene popisa rizika.

Sada pogledajmo proces analiza i procjena rizika projekta .

Svrha analize i procjene rizika je rangiranje identificiranih rizika i prepoznavanje najopasnijih.

Analiza rizika može biti kvalitativna i kvantitativna.

Kvalitativna analiza rizika– postupak stručne procjene utjecaja i vjerojatnosti nastanka identificiranih rizika.

Kvantitativna analiza rizika – omogućuje točnije određivanje kvantitativni pokazatelji vjerojatnost pojave pojedinih rizika i njihov utjecaj na troškove i vrijeme projekta, kao i izračunati glavne parametre cjelokupnog projekta uzimajući u obzir rizike.

Kvalitativna analiza daje brze, ali grube procjene, dok kvantitativna analiza daje točnije procjene, ali zahtijeva značajan trud i vrijeme da se završi.

Kvantitativna analiza rizika zahtijeva pouzdane ulazne informacije, dobru statistiku i matematičke modele kako bi se omogućila analiza.

Često se pri upravljanju rizicima možete ograničiti na provođenje samo kvalitativne analize.

U rezultat analize identificiran rizicima(kvalitativno i kvantitativno) mogu se dobiti:

1) popis rizika grupiranih po prioritetu(npr. visoka, niska, srednja).

Rizici se također mogu grupirati ovisno o hitnosti odgovora: rizici koji zahtijevaju hitan odgovor i rizici koji se mogu odgoditi neko vrijeme;

2) popis rizika koji zahtijevaju dodatnu analizu.

Rizici visokog ili srednjeg prioriteta, za koje nema dovoljno informacija, koji mogu zahtijevati dodatnu analizu, uključujući dodatnu analizu uzroka i posljedica;

3) opću procjenu rizičnosti projekta,što vam omogućuje procjenu rizičnosti projekta u cjelini u usporedbi s drugim projektima.

Metode kvalitativna analiza rizika temelje se na stručne procjene i zahtijevaju sredstva za osiguranje jedinstvenog pristupa analizi od strane različitih stručnjaka, prezentaciju i usporedbu ocjena.

Stručnjaci procjenjuju dva glavna parametra za svaki rizik:

1) vjerojatnost rizika;

2) utjecaj rizika na parametre projekta.

Moguće je odrediti vjerojatnost i utjecaj rizika kvalitativne procjene(kao što je vrlo visoka, visoka, srednja, niska, vrlo niska).

Međutim, da bi stručne ocjene bile usporedive, moraju se temeljiti na zajedničkim ljestvicama i kriterijima. Da bi to učinili, stručnjacima je potrebno osigurati jedinstvene ljestvice i načela ocjenjivanja.

Tablica 1 i Tablica 2 pokazuju primjere procjene vjerojatnosti i utjecaja rizika na projekt.

Tablica 1 – Procjena vjerojatnosti rizika projekta

Tablica 2 – Procjena utjecaja rizika na projekt

Na temelju stručnih procjena izgrađeno je karta rizika projekt u obliku matrice vjerojatnosti/utjecaja(vidi sliku 2).

Mjera rizika (opasnost rizika) izračunava se kao umnožak pokazatelja vjerojatnosti i pokazatelja utjecaja.

Svaka ćelija matrice odgovara određenoj vrijednosti indikatora opasnosti rizika.

Slika 2 – Mapa rizika projekta (matrica vjerojatnosti/utjecaja)

Svi rizici projekta raspoređeni su po ćelijama matrice. Voditelj projekta dobiva jasnu sliku raspodjele rizika projekta po stupnju opasnosti.

Rizici sa velika vjerojatnost i veliki utjecaj zahtijevaju prioritetni odgovor. Često su takvi rizici neprihvatljivi za projekt, a uvjet za daljnju provedbu projekta su radnje za minimiziranje tih rizika.

Rizici imati manji stupanj opasnosti(one malo vjerojatne koje nemaju poseban utjecaj na projekt) mogu se isključiti iz daljnje detaljne studije i ograničiti na manje skupe mjere odgovora.

Razine koje dijele rizike projekta na neprihvatljive, srednje i beznačajne (granične razine rizika), određuju se za svaki projekt pojedinačno ovisno o važnosti projekta za naručitelja i njegovoj spremnosti na preuzimanje rizika.

Osim glavnih parametara rizika (vjerojatnost i utjecaj), važno je odrediti sposobnost upravljanja rizikom.

Ovisno o vrsti izvora, rizici se dijele na upravljive, djelomično upravljive i nekontrolirane.

Ako se u projektu pronađu opasni rizici koji se ne mogu kontrolirati, tada se o tim rizicima mora razgovarati na razini kupca i investitora.

Prisutnost opasnih nekontroliranih rizika može uzrokovati zaustavljanje i zatvaranje projekta (vidi sliku 3).

Analiza rizika zahtijeva pouzdane podatke. Korištenje netočnih podataka uz nepotpuno razumijevanje rizika dovodi do netočne procjene rizika. Ako nema povjerenja u kvalitetu ulaznih podataka, možda će biti potrebno dodatno procijeniti u kojoj mjeri stručnjaci razumiju rizike i dobiti dodatne informacije.

Na temelju rezultata kvalitativne analize rizika, možete nastaviti s razvojem plan odgovora na rizik.

Međutim, kako bismo izračunali točnije procjene rizika i njihov utjecaj na projekt, kvantitativna analiza rizika.

Slika 3 – Algoritam za donošenje odluke na temelju rezultata analize

Kvantitativna analiza provedeno u svrhu definicije:

1) vjerojatnost postizanja ciljeva projekta, uzimajući u obzir složeni utjecaj rizika na projekt;

2) realne troškove i rokove za dovršetak projekta uz zadanu razinu rizika;

3) ukupni iznos rezervi koji može biti potreban.

Za provedbu postupka kvantitativne analize predlaže se korištenje metoda i alata modeliranja.

Modeliranje podrazumijeva konstrukciju projektni modeli, koji odražava moguće fluktuacije u parametrima projektnih zadataka i njihov utjecaj na cijeli projekt.

Za izvršenje kvantifikacija rizik, u pravilu, potrebno je naplatiti dodatne (kvantitativne) informacije o parametrima rizika(na primjer, optimistične i pesimističke procjene radnih parametara, priroda distribucije procjena vjerojatnosti).

Prilikom dirigiranja analiza troškova rizici se mogu koristiti kao takav model hijerarhijska struktura djela Mrežni dijagrami i alati koriste se za modeliranje vremenskih parametara projekta uzimajući u obzir rizike zakazivanje.

Jedna od najjednostavnijih i najčešćih metoda za modeliranje projekta uzimajući u obzir nesigurnost je metoda rasporeda PERT (Tehnika evaluacije i pregleda programa). Kod primjene PERT metode očekivano trajanje projekta određuje se na temelju tri ekspertne procjene: optimistične, pesimistične i najvjerojatnije. Izračun se vrši uzimajući u obzir težinske koeficijente (vidi sliku 4).

Kao rezultat toga izračunava se ponderirano prosječno (najočekivanije) trajanje rada s agregiranom razinom rizika.

Slika 4 – PERT shema bodovanja

Ovo voditelju projekta omogućuje izradu nekoliko rasporeda projekta:

1) optimističan;

2) pesimističan;

3) najvjerojatnije;

4) očekivani PERT.

Dakle, PERT metoda vam omogućuje određivanje očekivano trajanje projektni rad temeljen na tri vjerojatnosne procjene vremena:

1) optimistična procjena;

2) pesimistična procjena;

3) najvjerojatnija procjena.

Očekivano trajanje rada na projektu određeno je formulom:

,

Gdje OP– očekivano trajanje projekta;

OO– optimistična procjena;

HBO– najvjerojatnija procjena;

PO– pesimistična procjena.

Rizici promjene sastava ili logičke strukture rada nisu uzeti u obzir u PERT metodi.

Točnije projektno modeliranje uzimajući u obzir rizike provodi se pomoću Monte Carlo metoda, koji vam omogućuje stvaranje i simulaciju različitih scenarija u skladu s danim ograničenjima početnih varijabli.

Metoda vam omogućuje da u potpunosti uzmete u obzir različite vrste neizvjesnosti s kojima se projekt može susresti.

Za razliku od PERT metoda, za različite procjene vjerojatnosti, model može specificirati različite oblike distribucije slučajnih varijabli (jednolika, normalna, trokutasta, beta distribucija).

Za svaku kategoriju rizika odabrana je vlastita vrsta funkcije distribucije koja karakterizira učestalost pojavljivanja svake vrijednosti varijable iz domene definicije. Izbor se vrši na temelju statističkih podataka ili stručnih procjena. Određivanje oblika distribucije za svaku slučajnu varijablu jedan je od najtežih problema koji se rješava u modeliranju.

Nakon utvrđivanja procjena vjerojatnosti i njihovih distribucijskih funkcija za svaki posao, pristupa se postupku simulacijsko modeliranje Monte Carlo. U izračunima simulacije, parametri svakog posla odabiru se nasumično u skladu s vrstom distribucije i unutar zadanog raspona.

Kao rezultat toga, izračunavaju se vjerojatnosne vrijednosti parametara koji karakteriziraju projekt u cjelini (troškovi i vremenski raspored glavnih faza i cijelog projekta). Provođenje računalnih iteracija potpuno je računalni dio metode (što je veći broj pokretanja, veća je točnost dobivenih rezultata).

Druga vrsta kvantitativne analize rizika projekta je analiza osjetljivosti,što vam omogućuje prepoznavanje rizika koji imaju najveći utjecaj na projekt. U tom slučaju izračunava se utjecaj promjene jednog od ulaznih parametara projekta na jedan od parametara učinkovitosti, dok ostali ulazni parametri ostaju nepromijenjeni.

Prilično jednostavan alat za donošenje odluka o projektu uzimajući u obzir vjerojatnosti je " stablo odlučivanja." Konstrukcija ovog stabla pomaže identificirati moguće alternativne načine provedbe projekta. Štoviše, razvoj svake opcije razvoja projekta prati procjena rizika i troškova, što olakšava proces donošenja odluka, jer pomaže u određivanju najprofitabilnije odluke s obzirom na trošak i vjerojatnost nastanka rizičnog događaja. Izračun se može provesti uzimajući u obzir vjerojatnost pojave jednog ili više uzastopnih događaja na projektu. Uz integralnu procjenu atraktivnosti projekta u cjelini, izračunavaju se parametri učinkovitosti svake opcije.

Sastav i razina ozbiljnosti rizika mijenjat će se kako projekt napreduje. Na početku projekta, kada je neizvjesnost posebno visoka, broj potencijalnih rizičnih događaja i njihova vjerojatnost također su visoki. Ali potencijalna šteta od svakog rizičnog događaja na početku projekta je relativno mala.

Kako projekt napreduje, razina neizvjesnosti će se smanjivati, a broj rizičnih događaja će se smanjivati. Međutim, povećat će se veličina potencijalne štete od rizika koji se mogu pojaviti kasnije u projektu. To znači da voditelj projekta mora izvršiti analizu i procjenu rizika nekoliko puta tijekom projekta.

Rizici mogu biti kontrolirani, djelomično kontrolirani ili nekontrolirani, ovisno o razlozima njihova nastanka.

Eksterni rizici se u pravilu ne mogu u potpunosti kontrolirati.

Interni rizici se mogu djelomično ili potpuno kontrolirati.

Primjeri vanjskih i unutarnjih rizika prikazani su u tablici 3.

Tablica 3 – Vanjski i unutarnji rizici projekta (sa stajališta upravljivosti)

Izrada plana odgovora na rizik; praćenje i kontrolu rizika projekta

Na temelju rezultata analize rizika, a plan odgovora na rizik .

Planiranje odgovora na rizik– razvoj mjera za osiguranje opći porast vjerojatnost uspješnog završetka projekta zbog:

Minimiziranje vjerojatnosti i ublažavanje negativnih posljedica rizičnih događaja (koji imaju negativan utjecaj na projekt);

Povećanje vjerojatnosti i povećanje pozitivnih posljedica rizičnih događaja (imajući pozitivan učinak na projekt).

Ovaj proces uključuje planiranje konkretnih akcija za smanjenje utjecaja rizika na projekt, kao i raspodjelu odgovornosti među sudionicima projekta za pravovremenu reakciju na rizične događaje.

Učinkovitost razvijenih mjera odgovora određena je smanjenjem broja rizika, smanjenjem težine njihovih posljedica i povećanjem mogućnosti za učinkovitiju provedbu projekta.

Strategija planiranja odgovora mora biti razmjerna važnosti projekta, razini rizika i zahtjevima u pogledu troškova i koristi i vremenskog okvira.

Plan odgovora na rizik sadrži detaljan opis odgovora na identificirane rizike i može uključivati ​​sljedeće odjeljci i dokumenti:

1) popis rizika projekta, njihov opis, uzroke i stupanj utjecaja rizika na projekt;

2) vlasnici rizika i raspodjela odgovornosti;

3) rezultate kvalitativne i kvantitativne procjene rizika;

4) očekivanu razinu rizika (vjerojatnost pojave i učinak) koja se očekuje kao rezultat primjene mjera odgovora;

5) način odgovora (izbjegavanje, prijenos, minimiziranje ili prihvaćanje) za svaki rizik;

6) konkretne radnje u okviru odabranog načina odgovora;

7) proračun i vrijeme odgovora;

8) plan za slučaj nepovoljnih okolnosti, plan neutralizacije, antikrizni plan.

Osim plana odgovora u tijeku razvoj mjera odgovora može se dobiti sljedeće rezultate:

1) Popis preostalih rizika(koji ostaju nakon što su rizici izbjegnuti, preneseni ili minimizirani).

To mogu biti manji rizici za koje nisu razvijeni planovi odgovora. Obično je potrebno osigurati dodatne rezerve uzimajući u obzir broj preostalih rizika;

2) Sekundarni rizici koji nastaju kao rezultat primjene mjera za odgovor na prethodno identificirane rizike.

Sekundarni rizici također moraju biti identificirani i zahtijevaju razvoj mjera odgovora;

3) Dodaci ugovorima, sporazumi kojima se utvrđuje odgovornost za rizike.

Rizici se mogu značajno smanjiti uključivanjem vanjskih organizacija u projekt ili osiguranjem rizika;

4) Rezerve za nepredviđene situacije – Riječ je o rezervama za slučaj prekoračenja unaprijed utvrđenih pokazatelja rizika i nepredviđenih rizika.

Osnovni načini odgovora na rizike uključuju:

1) za rizike s negativnim posljedicama:

Izbjegavanje rizika;

Prijenos rizika;

Minimiziranje rizika;

Riskirati;

2) za rizike s pozitivnim posljedicama:

korištenje;

Dijeljenje s partnerima;

dobitak;

Posvajanje.

Pogledajmo pobliže načini odgovora na rizike s negativnim posljedicama(vidi sliku 5).

Izbjegavanje rizika uključuje promjenu plana projekta i poduzimanje radnji za potpuno uklanjanje izvora rizika ili samog rizika.

Neki razlozi za pojavu rizika u početnim fazama projekta mogu se otkloniti promjenom zahtjeva za projekt, dobivanjem dodatnih informacija, promjenom tehničkih rješenja, razvojem novih tehnika i privlačenjem stručnjaka.

Pasivno izbjegavanje rizika povezano je s odbacivanjem najrizičnijih ciljeva i dijelova projekta te korištenjem novih tehnologija. Pasivno izbjegavanje rizika može dovesti do smanjenja učinkovitosti projekta u cjelini.

Slika 5 – Načini odgovora na rizike

Minimizacija rizika podrazumijeva svođenje vjerojatnosti nastanka i stupnja utjecaja rizika na projekt u prihvatljive granice.

Vjerojatnost rizika može se smanjiti provođenjem dodatnih istraživanja, obukom osoblja, korištenjem različitih financijskih instrumenata i upravljačkih odluka.

Osim minimiziranja vjerojatnosti pojave rizika, pokušava se smanjiti njihov utjecaj promjenom projektnih planova i korištenjem rezervi.

Ako je moguće, rizici i mjere za odgovor na njih mogu se prenijeti na treće strane.

Prijenos rizika ne dopušta potpuno izbjegavanje njihovog utjecaja, već samo prebacuje odgovornost za rizike na druge sudionike projekta.

Prijenos rizika na treću stranu obično je popraćen dodatnim plaćanjima povezanim s prijenosom obveza, ovlasti i jamstava.

U situaciji kada sudionici projekta ne mogu osigurati provedbu projekta pri nastanku određenih rizičnih događaja, učinkovit je osiguranje od rizika.

Zakon vam omogućuje da osigurate:

Zgrade, oprema;

Kapacitet proizvodnje;

Osoblje;

Pojava određenih događaja, itd.

Odbici za osiguranje poslovnog rizika mogu se unutar određenog limita uključiti u trošak proizvodnje.

Osim prebacivanja financijske odgovornosti za rizik na osiguravajuće društvo Može biti raspodjela (transfer) rizika između sudionika projekta. Rizici se raspodjeljuju između sudionika prilikom potpisivanja ugovora.

Prijenos odgovornosti za rizik na drugog sudionika obično je popraćen odgovarajućom preraspodjelom koristi (plaćanje za rad, dobit) projekta u korist vlasnika rizika.

Najučinkovitije je prenijeti odgovornost za rizik na one sudionike projekta koji imaju sposobnost najjasnije, učinkovitije i djelotvornije upravljati tim rizicima.

Riskirati koristi zbog nemogućnosti ili neopravdanosti primjene bilo kojih drugih mjera odgovora.

U tom slučaju donosi se odluka da se plan projekta ne mijenja unaprijed, već da se izradi plan odgovora u slučaju rizika, pojave simptoma rizika ili plan neutralizacije posljedica rizika. U tom slučaju sve mjere odgovora provode se nakon pojave rizika ili nakon pojave znakova rizika.

Plan neutralizacije upravljanje rizicima jedan je od alata za minimiziranje utjecaja postojećih rizika, određivanje rezerve vremena i drugih resursa u slučaju nastanka rizika.

Antikrizni plan razvija se ako identificirani rizici imaju previše značajan utjecaj na rezultate projekta ili ako odabrana strategija ne dopušta 100% sigurnost da je učinkovita. Ovaj plan može uključivati ​​promjene ciljeva ili strategije projekta.

Ako odaberete opciju preuzimanja rizika kao metode odgovora, to postaje neophodno rezervacija fonda za aktivnosti odgovora na posljedice rizika. Neki zapadni i ruski izvori ukazuju na mogućnost rezerviranja od 7% do 15% sredstava projekta za moguće rizike i prevladavanje njihovih posljedica.

Algoritam rezervacije uključuje sljedeće korake:

1) procjena posljedica nastanka rizičnog događaja;

2) utvrđivanje strukture pričuve za pokriće posljedica rizičnog događaja;

3) dodjelu sredstava;

4) kontrolu korištenja formirane pričuve.

Sada pogledajmo proces praćenje i kontrola rizika projekt.

Praćenje i kontrola rizika provode se tijekom cijelog projekta i uključuju praćenje statusa identificiranih rizika i prepoznavanje novih rizika, kao i osiguranje provedbe plana upravljanja rizicima i ocjenu njegove učinkovitosti.

U nastajanju praćenje rizika definirati sljedeće:

1) Slijede li se odgovarajući postupci upravljanja rizikom?

2) Je li odgovor na rizik proveden prema planu?

3) Jesu li mjere odgovora na rizik dovoljno učinkovite, postoji li potreba za razvojem novih mjera?

4) Jesu li prethodne pretpostavke točne?

5) Jesu li se pojavili simptomi rizika?

6) Je li se utjecaj rizika na projekt promijenio u odnosu na prognozu, koji je trend promjene?

7) Postoji li potreba za promjenom planova odgovora na rizike u skladu s nastalim nove informacije?

Za provedbu procedura praćenje i kontrolu predlaže se korištenje sljedećeg alata:

1) revizija mjera odgovora na rizik projekta – provjera i dokumentiranje učinkovitosti mjera odgovora i radnji nositelja rizika;

2) periodični pregled rizika projekta - ponovna identifikacija i procjena rizika radi identifikacije preostalih i novonastalih rizika;

3) planiranje dodatnih mjera odgovora - može biti potrebno ako je prvotno planirani odgovor neučinkovit.

Kontrola i praćenje rizika može uključivati ​​izbor alternativnih mjera za odgovor na rizike, provedbu korektivnih radnji i ponovno planiranje projekta.

Rezultati praćenja i kontrole rizika može biti sljedeće:

1) Revidirani plan odgovora na rizik(u slučaju pojave novih rizika koji moraju biti dokumentirani i „vezani“ za plan projekta i plan odgovora na rizik);

2) Korektivne radnje provodi se u skladu s planom, nepredviđenim slučajem ili revidiranim planom odgovora na rizik;

3) Zahtjevi za promjenama(potreba izmjene plana projekta i drugih dokumenata tijekom provedbe projekta);

4) Izvješće o provedbi plana odgovora na rizike(rizici koji su se dogodili i aktivnosti odgovora moraju biti dokumentirani

uokviren i ocijenjen; nerealizirani rizici trebaju biti dokumentirani, ali se mogu isključiti iz plana odgovora na rizik);

5) Baze podataka o riziku(u procesu upravljanja projektnim rizicima informacije se prikupljaju, akumuliraju i analiziraju; kreirana baza rizika može se naknadno koristiti u provedbi drugih projekata);

6) Ažuriranje upitnika(generirani upitnici koji sadrže informacije o tipičnim rizicima projekta trebaju se ažurirati na temelju rezultata projekta i mogu se koristiti pri upravljanju rizicima drugih projekata).

Poglavlje 10. Upravljanje rizikom projekta

Cilj upravljanja rizikom je smanjiti utjecaj događaja koji ugrožavaju uspješan završetak projekta, odnosno koji su prepuni poremećaja u rasporedu, kršenja proračuna, neispunjavanja dodijeljenih zadataka i niskog zadovoljstva kupaca. Što se tiče pitanja kao što su zaštita na radu (tj. zdravlje i sigurnost) i zaštita okoliša, itd., za to su dizajnirani drugi procesi. Upravljanje rizikom usmjereno je na pitanja koja nisu bila uključena u vaš projektni plan i koja su izvan vaše kontrole.

Upravljanje rizikom dio je procesa planiranja projekta. Uostalom, potrebno je izraditi i u plan uključiti mjere odgovora na rizike. Iznoseći ovu ili onu pretpostavku, vi već riskirate, jer vjerujete da će vaša pretpostavka biti točna. Ako se vaša očekivanja ne ispune, suočit ćete se s realiziranim rizikom.

Prema RMBOK-u, rizici mogu uključivati ​​i negativne (prijetnje) i pozitivne neplanirane događaje. Ako vidite potencijalne prilike koje iz nekog razloga ne možete implementirati u početnoj fazi, dodajte ih u registar rizika. Planiranjem određenih aktivnosti možda ćete moći povećati vjerojatnost pojave ili pozitivnih posljedica provedbe ovih „pozitivnih rizika“ i time ostvariti dodatne koristi za projekt. Savjetujem vam da vodite poseban registar “pozitivnih rizika”, odnosno takozvanih povoljnih prilika. Upamtite da kada se radi o "pozitivnim rizicima", sva relevantna pravila vrijede obrnuto.

Postoji nekoliko načina da se odgovori na rizike:

1. Poduzmite mjere za sprječavanje rizika (na primjer, smanjite potrošnju zapaljivih materijala kako biste izbjegli požar).

2. Identificirati i pratiti simptome za pravovremenu dijagnozu rizika (na primjer, proučavati prognoze i pratiti stvarno vrijeme).

3. Poduzmite mjere za smanjenje potencijalne posljedice pojava rizika (na primjer, stvoriti nasipe koji štite od širenja curenja ulja).

4. Osigurajte se od nastanka rizika.

5. Razviti mjere za suzbijanje novih rizika (na primjer, kontaktirati vatrogasce).

6. Prihvatite rizik.

Metoda kritičnog lanca ima pojednostavljeni pristup upravljanju rizikom jer se rizici odnose samo na specifične uzroke varijabilnosti. Što se tiče općih uzroka, CCRM nudi specifične, učinkovite i dostatne mjere za borbu protiv njihovog utjecaja na raspored, troškove i, u određenoj mjeri, sadržaj projekta. Proces upravljanja kvalitetom projekta također je na svoj način metoda upravljanja rizikom koja štiti sadržaj projekta.

Opisujući upravljanje rizikom, ni RMBOK, ni srodne publikacije, ni mnogi autori drugih radova o upravljanju ne prave razliku između općih i posebnih uzroka varijabilnosti. Kao što smo spomenuli u odjeljku 2.5, Deming, otac TQM-a, nazvao je ovo kobnom pogreškom.

10.1. Što je upravljanje rizikom u projektu?

Rizici imaju dvije karakteristike - vjerojatnost da se događaj dogodi i njegov utjecaj na projekt. Težina rizika može se procijeniti jednostavnim množenjem ova dva parametra.

Postoje sljedeće vrste rizika:

Rizik netočnog definiranja opsega projekta: prepun nezadovoljstva klijenata. Primjeri: potrebe klijenata nisu jasne; granice sadržaja nisu u potpunosti shvaćene (odnosno, koje zadatke projekt namjerava riješiti); početne pretpostavke i pretpostavke nastale tijekom planiranja nisu se ostvarile.

Poslovni rizici: mogu utjecati na vrijednost projekta za poslovanje u cjelini. Primjeri: financijski rizici, prijetnja ugledu tvrtke.

Rizici povezani s tehničkim poteškoćama u provedbi projektnog zadatka: prate razvoj ili korištenje novih rijetkih tehnologija. Primjeri: neočekivana nuspojava otkrivena tijekom razvoja novog lijeka.

Rizik od nepredviđenih troškova: pod njihovim utjecajem potrebno je potrošiti više od trećine predviđenog međuspremnika na nepredviđene troškove.

Rizici nepoštivanja rasporeda: pod njihovim utjecajem, cijeli međuspremnik za staze spajanja ili više od trećine projektnog međuspremnika troši se na izvođenje radova.

Rizici u području zaštite na radu: potencijalna opasnost od oštećenja zdravlja i sigurnosti stanovništva ili projektnog tima koja prelazi standardno prihvatljivu razinu.

Rizici povezani s negativnim utjecajima na okoliš: određeni prirodni okolišni čimbenici koji mogu utjecati na poštivanje osnovnih uvjeta za uspješnu provedbu projekta (sadržaj, vrijeme, novac).

Rizici povezani s zakonodavni okvir u državi: promjene određenih standarda postavljenih izvana, na primjer, novi zahtjevi za sigurnost proizvoda, zahtjev za dobivanje nove dozvole ili kašnjenje u ažuriranju postojeće dokument o dozvoli koji mogu utjecati na poštivanje osnovnih uvjeta za uspješan završetak projekta.

10.2. Proces upravljanja rizikom

Na sl. Slika 10.1 prikazuje dijagram procesa upravljanja rizikom. Najprije morate odrediti s kojim se rizicima možete susresti tijekom izvođenja projekta.

Rizici se mogu procijeniti i kvalitetom i kvantitetom. Tehnike kvantitativne procjene uključuju: analizu načina kvara i učinaka, Monte Carlo, simulaciju dizajna, PERT, procjenu vjerojatne sigurnosti i stablo rizika. Za rizike koji se mogu numerički opisati (primjerice, kada je riječ o troškovima ili broju dana u rasporedu), posljedice njihovog nastanka mogu se izraziti množenjem “cijene” rizika s vjerojatnošću. Na primjer, ako postoji 50% šanse da se proračun prekorači za 100 000 USD, tada rizik "vrijedi" 50 000 USD. Takvi izračuni mogu dati relativnu ideju o rangu rizika, ali sam broj je potreban samo ako ti ćeš osigurati rizik. Jer ako se ništa ne dogodi, onda nećete ništa potrošiti, a ako se dogodi, izgubit ćete svih 100.000 dolara, ali ne i 50.000 dolara.

Preferiram kvalitativnu analizu i raspodjelu rizika po rangu. Budući da obično nema dovoljno podataka za pouzdanu kvantitativnu procjenu. U isto vrijeme, izvođenje nekih brojeva ipak daje osjećaj lažne pouzdanosti analize.

10.2.1. MATRICA RIZIKA

Stol Slika 10.1 prikazuje osnovnu matricu koja se koristi u upravljanju rizicima. Sadrži popis rizika, rezultat procjene, radnje za praćenje, sprječavanje ili smanjenje posljedica nastanka rizika. Popunjavanje tablice samo je primjer. Vaši projekti mogu imati svoje karakteristike i rizike. Međutim, snažno preporučujem grupiranje rizika iste vrste kako bi konačni popis bio razumne veličine - ne više od 10-12 točaka. Točnije, broj rizika mora se procijeniti na temelju razmjera vašeg projekta i uvjeta za njegovu provedbu. Popis rizika za projekte manje od nekoliko milijuna dolara koji traju do godinu dana ne bi trebao biti veći od 10 stavki. Ako vam se čini da vaš - relativno mali - projekt ima puno više od 10 samih maksimalno vjerojatnih i opipljivih rizika, trebali biste razmisliti trebate li uopće krenuti u takav projekt.

U drugom stupcu tablice. 10.1 opisuje rizike. Za početak možete nabrojati sve situacije koje vama i vašim kolegama padaju na pamet, a zatim ih grupirati za daljnju analizu. Rizici se mogu klasificirati prema stupnju vjerojatnosti i važnosti (sljedeća dva stupca). Na primjer, na popisu ćete imati jedan događaj vezan uz vremenske prilike koji nosi velike posljedice i jedan s malim posljedicama. Zašto bi se razdvojili? Jer za njih se moraju predvidjeti drugačije mjere odgovora.

David Hilson predložio je vrlo prikladan format za bilježenje rizika: “Kao rezultat< причина >može doći< posljedica>, što će dovesti do određenih posljedica." Upotreba ove formulacije prikazana je u tablici. 10.1: uzroci su napisani podebljanim slovima, njihove posljedice su u kurzivu, a konačne posljedice su u standardnom obliku.

U stupcima 3, 4, 5 daju se relativna kvantitativna obilježja rizika. Rizik nam je zanimljiv zbog svoje vjerojatnosti i posljedica. Na dnu tablice tumače se prihvaćene oznake te je navedena jedna od mogućnosti kategorizacije rizika prema vjerojatnosti i posljedicama za projekt. Ovom metodom bodovanja možete dodijeliti ocjenu rizika od 1 do 9. Imajte na umu: vjerojatnost se odnosi na vjerojatnost pojave rizika tijekom projekta. Maksimalni stupanj vjerojatnosti ovdje je 50%. Ako ste više od 50% sigurni da je neki događaj neizbježan, to morate uzeti u obzir prilikom izrade plana projekta. Odnosno, sve rizike s vjerojatnošću većom od 50% treba uzeti u obzir kao početne pretpostavke već pri izradi osnovnog plana rada. Posljedice takvih rizika nadoknadit će se rezervom za projekt i, ako je potrebno, rezervom za nepredviđene situacije.

Na vašem stolu mogu biti i druge vrste rizika, kao što su oni koji se odnose na zdravlje i sigurnost ili reakciju javnosti. Dodatne informacije o kvalitativnoj i kvantitativnoj analizi rizika dane su u odjeljku 10.3.

U šestom stupcu navedeni su parametri koji su predmet kontinuiranog praćenja. Potrebno je redovito procjenjivati ​​situaciju: možda je vrijeme za reviziju ocjene rizika ili aktiviranje rezervnog plana djelovanja u slučaju nepredviđenih situacija. Naravno, trebali biste, koliko je to moguće, unaprijed utvrditi što bi točno trebalo poslužiti kao alarmantan simptom za vas.

Stupci 7 i 8 su najvažniji. Ovo je popis radnji za sprječavanje ili smanjenje posljedica rizika. Radnje mogu utjecati i na vjerojatnost i na posljedice. Na primjer, sustav za sprječavanje širenja curenja ulja smanjuje razinu posljedica, a ne vjerojatnost curenja. A spremnik s dvostrukom stijenkom je mjera za smanjenje vjerojatnosti curenja. Radnje za sprječavanje rizika trebale bi biti dio vašeg plana upravljanja projektom. Također može biti potrebno planirati akcije ublažavanja, kao što je obuka ili hitna kupnja komponenti od drugog dobavljača.

10.2.2. PROCJENA RIZIKA

KAO DIO PROCESA UPRAVLJANJA PROJEKTIMA

Nije važna sama procjena rizika, već način na koji je koristite. Naravno, ako jednostavno nabrojite rizike, tada možete reći: "Rekao sam vam!" Ali onda će se postaviti pitanje zašto sami niste ništa učinili? Analiza rizika će imati smisla tek kada poduzmete mjere na temelju rezultata te analize. To bi mogao biti:

Sprječavanje ili smanjenje vjerojatnosti pojave rizika (na primjer, podjela projekta u faze ili pažljivija analiza neizvjesnosti kako bi se poboljšala točnost procjena i predviđanja);

Prijenos rizika (na primjer, dio posla možete prepustiti podizvođačima);

Praćenje situacije radi utvrđivanja povećanja vjerojatnosti pojave rizika (primjerice, prepoznavanje simptoma neželjenog događaja i praćenje njihove pojave);

Sprječavanje posljedica rizika ako do njih dođe;

Osiguranje od rizika;

Smanjenje posljedica rizika ako do njega dođe.

Možete koristiti različite kombinacije ovih radnji - na primjer, u skladu s tablicom. 10.2.

10.3. Identifikacija rizika

10.3.1. REGISTAR RIZIKA

Postoje različiti načini za prepoznavanje rizika. Jedan od načina je da uzmete u obzir sve pretpostavke i pretpostavke na temelju kojih ste procijenili trajanje ili cijenu radova. Potencijalno se nijedna od ovih pretpostavki možda neće ostvariti - to je rizik. Možete koristiti popise za provjeru. Primjer takvog popisa može se pronaći u Dodatku A rada Maxa Weidmana. Netko pribjegava pomoći posebnih računalni programi. Drugi način koji obično koristim je da jednostavno okupim cijeli projektni tim i sastavim popis rizika.

metoda brainstorminga. Možete se sjetiti koji su se problemi pojavili u sličnim projektima ranije. Obično nema problema s izradom popisa rizika. No, nitko ne zna gledati u budućnost, pa registar rizika nikada neće biti potpun. Možete beskrajno maštati, nema puno smisla u tome. Trebate popis vrsta rizika koji su najvjerojatniji za vaš projekt.

10.3.1.1. Pretpostavke dizajna

Mnoge vaše pretpostavke mogu se pretvoriti u rizike ako život krene drugačije nego što ste očekivali. Na primjer, pretpostavili ste da će pregled najvjerojatnije trajati 60 dana, odnosno 30 dana ako uzmemo prosječno trajanje. Ako zapravo traje više od dvije trećine međuspremnika projekta, postoji rizik koji prijeti uspjehu projekta. Na temelju ovog iskustva, kada provodite drugi projekt koji uključuje isto inspekcijsko tijelo, bit ćete već spremni na činjenicu da inspekcija može kasniti.

Pritom treba izbjegavati velika količina pretpostavke. Koristite zdrav razum kada formulirate svoje pretpostavke i povezane rizike.

10.3.1.2. Kontrolne liste

Popisi za provjeru pomažu vam utvrditi jeste li propustili nešto važno. Međutim, oni imaju dva nedostatka:

1) kontrolne liste razvijene unaprijed mogu sadržavati naizgled teške i značajne rizike koji zapravo nisu značajni za vaš projekt;

2) fokusiranje na popise za provjeru ulijeva lažan osjećaj povjerenja da ste sve uzeli u obzir i predvidjeli te ograničava vaše razmišljanje.

Opet, koristite zdrav razum.

10.3.1.3. Kritički razmislite o planu

Morate kritički sagledati svoj plan i razmisliti o tome što bi moglo poći po zlu u ključnim fazama. Ovo je pomoć pri sastavljanju popisa rizika. U fazi identifikacije rizika slobodno zapišite sve što vam padne na pamet. U budućnosti ćete grupirati slične rizike.

10.3.1.4. Grupiranje rizika

Ako je popis predugačak, prvo biste trebali kombinirati slične stavke i tek onda početi razvijati odgovore. Vaš zadatak je dobiti upravljiv broj vjerojatnih rizika. Kako popis postaje detaljniji, točnost vaših predviđanja neće biti veća. Uostalom, zapravo, broj potencijalnih rizika je beskrajan. Nikada ih nećete moći sve nabrojati. Mnogo je važnije uzeti u obzir najznačajnije prijetnje i uspostaviti sustav praćenja i odgovora na novonastale događaje. Nemoguće je koncentrirati se kada ima previše detalja, a isto tako nemoguće je isplanirati adekvatne odgovore na sve. Potrebno je smanjiti popis na barem nekoliko desetaka stavki. A kada projekt nije jedan od najvećih (to jest, s proračunom manjim od 10 milijuna dolara i trajanjem od 1-2 godine), popis se ne smije sastojati od više od 10 stavki. U suprotnom, vjerojatno bi bilo bolje ne pokretati takav projekt.

10.3.2. KLASIFIKACIJA RIZIKA PREMA VJEROJATNOSTI

Za odabir pravog odgovora na rizik potrebno je procijeniti vjerojatnost njegove pojave tijekom projekta. Nema smisla trošiti resurse na zaštitu od događaja za koje je malo vjerojatno da će se dogoditi. Istodobno, potrebno je poduzeti mjere za sprječavanje nastanka rizika, čija je vjerojatnost velika, te pripremiti plan odgovora na situacije, iako malo vjerojatne, ali prepune ozbiljnih posljedica za projekt.

Peter Bernstein primjećuje: “Bit upravljanja rizikom je proširiti područja pod našom kontrolom i suziti područja gdje nam je logika događaja nepoznata i izvan našeg utjecaja.” Dalje kaže da je osiguranje dostupno samo tamo gdje se primjenjuje zakon velikih brojeva (vidi točku četiri na donjem popisu). Odnosno, gdje teorija vjerojatnosti radi za osiguravatelja. U ovom slučaju iz same definicije rizika proizlazi da se radi o malo vjerojatnom događaju.

Naša sposobnost procjene vjerojatnosti ne podnosi kritiku. Pri procjeni vjerojatnosti nekog događaja ljudi najčešće upadaju u mrežu logičkih predrasuda i pogrešaka. Istraživanja pokazuju da u isto vrijeme, nažalost, imamo neopravdano visoko mišljenje o vlastitom znanju i sposobnostima. Navest ću popis najčešćih zabluda i pogrešaka kako biste ih mogli upoznati. Kako ih prevladati tema je za drugu raspravu.

Nesposobnost razumijevanja pravila kombiniranja vjerojatnosti. Vjerojatnost pojavljivanja dvaju neovisnih događaja proizlazi iz vjerojatnosti događanja svakog od događaja. Budući da su te količine uvijek manje od jedan, kombinirana vjerojatnost pojavljivanja dva događaja uvijek će biti manja od vjerojatnosti svakog od njih zasebno.

Zanemarivanje osnovne vjerojatnosti. To se odnosi na neuzimanje u obzir distribucije uzorka. Zamislimo da smo iz kutije perli, u kojoj je 90% perli bijele boje, izvadili jednu perlu. Vjerojatnost da ćemo pri osvjetljenju u sumrak točno pogoditi boju perle je 50%. Onaj koji je nosio zrno kaže: "Crno je." Koja je vjerojatnost da je ona stvarno crna? Gotovo svi odgovaraju - 50%. Točan odgovor je samo 5%.

Postojeće iskustvo. Često prejudiciramo vjerojatnost nekog događaja na temelju nedavno iskustvo ili popularno mišljenje.

Nepoznavanje zakona velikih brojeva. Na temelju malog broja slučajeva ljudi obično donose zaključke o cijelom nizu elemenata. Ne uzima se u obzir da je varijabilnost u malom uzorku mnogo veća nego u velikom uzorku.

Zamjena baze. Ljudi griješe "najtipičnije" za "najvjerojatnije". Na primjer, opis osobe sadrži karakteristike koje ljudi povezuju s učiteljem. Od ljudi se traži da odaberu jednu opciju kao odgovor na pitanje “Tko bi to najvjerojatnije bio - učitelj u školi? Zaposlenik ustanove? Odgovor koji dobivamo je da se najvjerojatnije radi o učitelju. Međutim, školski učitelji također spadaju u kategoriju “institucionalnih zaposlenika”. Stoga je puno vjerojatnije da se opisuje “institucionalni zaposlenik” nego konkretni učitelj.

Fiksacija. Ljudi su skloni pridržavati se jednom iznesenog stava (bilo svog ili tuđeg), posebno kada su brojke u pitanju. Zato je utjecaj tako jak javno mišljenje. Ako trebate neovisnu procjenu, nemojte tražiti od osobe da gleda i procjenjuje tuđi rezultat, jer će se tada koncentrirati samo na taj tuđi rezultat i fiksirati ga.

Potražite potvrde. Nakon što su izrazili svoje mišljenje, ljudi su skloni tražiti primjere koji potvrđuju njegovu ispravnost. Nažalost, takvi primjeri nisu znanstveno dokazani. Ne morate tražiti potvrdu, već opovrgavanje svojih hipoteza. Ova vrsta pogreške često se opaža tijekom testiranja. U tom slučaju testovi postaju potpuno beskorisni. Ispravna stvar koju treba učiniti prilikom testiranja je pokušati opovrgnuti, a ne dokazati.

Na temelju ovih točaka možete kritički procijeniti rezultirajući popis rizika i njihovo rangiranje prema vjerojatnosti i učinku.

Zapitajte se jeste li napravili neku od ovih grešaka.

10.3.2.1. Velika vjerojatnost (3)

Događaji s vjerojatnošću većom od 50% ne bi trebali biti uključeni u registar rizika.

Naravno, i takve rizike treba uzeti u obzir – ali kao pretpostavke pri izradi osnovnog plana projekta. Velika vjerojatnost je vjerojatnost između 50% i umjerena vjerojatnost (5-15%).

10.3.2.2. Prosječna vjerojatnost (2)

U pojednostavljenom obliku, prosjek je vjerojatnost koja je manja od visoke, ali veća od niske. To su događaji koji se zapravo mogu dogoditi, iako se na to ne biste kladili (odnosno, kladili biste se samo ako su ulozi doista privlačni).

10.3.2.3. Mala vjerojatnost

Malo vjerojatni rizici su događaji koji se najvjerojatnije neće dogoditi tijekom provedbe vašeg projekta. Vjerojatnost njihove pojave manja je od 5%. To, naravno, uključuje situacije čija je vjerojatnost praktički nula (1% i niže). Rizike niske vjerojatnosti treba uzeti u obzir u dizajnu isporučivog rezultata projekta gdje je to prikladno (na primjer, proizvod bi trebao biti otporan na potrese i nepovoljne vremenske uvjete). Međutim, to nije relevantno za procjenu rizika samog projekta. Iznimka može biti osiguranje od elementarnih nepogoda (uragani, poplave) za rezultate građevinskih projekata.

10.3.3. KLASIFIKACIJA RIZIKA PREMA POSLJEDICAMA

Kada opisujemo rizik, vjerojatnost njegove pojave množimo sa stupnjem njegovog utjecaja na projekt. Stoga je potrebno procijeniti utjecaj rizika – u smislu rasporeda sastanaka, proračuna sastanka ili projiciranih povrata ulaganja. CCRM nudi jedinstvenu klasifikaciju rizika na temelju njihovog utjecaja na međuspremnik projekta i međuspremnik za nepredviđene situacije. Veličina međuspremnika pokazatelj je vjerojatnosti rizika uzrokovanih uobičajenim uzrocima varijabilnosti. Stoga pruža razumnu osnovu za mjerenje takve varijabilnosti.

10.3.3.1. Visok utjecaj (3)

Utjecaj visokog rizika na projekt uključuje posljedice kao što su prekoračenje projektnih ili nepredviđenih međuspremnika, kao i nisko zadovoljstvo klijenta ili projektnog tima ishodom projekta.

10.3.3.2. Srednji utjecaj (2)

Prosječni utjecaj je rizik čije bi posljedice rezultirale gubitkom jedne trećine do dvije trećine međuspremnika dizajna ili jedne trećine pune vrijednosti međuspremnika spajanja putanje.

10.3.3.3. Nizak utjecaj (1)

Posljedice takvih rizika smanjit će međuspremnike za najviše jednu trećinu i neće izazvati nezadovoljstvo klijenata ili tima.

10.4. Planiranje upravljanja rizicima

10.4.1. PRAĆENJE RIZIKA

Potrebno je planirati aktivnosti za praćenje statusa rizika koje ste ostavili u registru rizika vašeg projekta. To znači da barem morate redovito pregledavati popis na projektnim sastancima (tj. jednom tjedno ili mjesečno). Treba provjeriti ne pojavljuju li se ponovno simptomi postojećih rizika ili se očekuje pojava novog rizika. Ponekad je potrebno uspostaviti formalniji proces praćenja situacije rizika.

10.4.2. PREVENTIVNE MJERE

Mjere koje razvijete kako biste spriječili pojavu rizika uključene su u plan projekta. Proces evaluacije i praćenja projekta zatim treba potvrditi da se te mjere provode.

10.4.3. MJERE REAGIRANJA

Mjere odgovora (to jest, ublažavanje posljedica pojave rizika) također bi trebale biti dio vašeg projektnog plana. Provjeru spremnosti ovih mjera potrebno je provesti kao dio procesa procjene i praćenja projekta (primjer: inspekcije zaštite od požara, vježbe). Takve rutinske provjere ne moraju biti uključene u plan projekta.

10.5. Rezultati

Upravljanje rizikom bavi se varijabilnošću zbog posebnih uzroka i uključuje praćenje, sprječavanje, smanjenje ili osiguranje rizika. U ovom poglavlju pokrili smo sljedeće glavne ideje:

CCRM pojednostavljuje proces upravljanja rizikom eliminirajući potrebu - kao dio procesa - rješavanja uobičajenih uzroka varijabilnosti. Upravljanje rizikom u CCRM-u fokusirano je samo na posebne uzroke varijabilnosti.

Proces upravljanja rizikom mora biti uključen u plan upravljanja projektom. Opseg ovog procesa mora biti razmjeran opsegu i razini rizika projekta.

Potrebno je utvrditi popis rizika, procijeniti njihovu vjerojatnost i utjecaj na projekt.

Projektni međuspremnik u planu projekta izrađen metodom CCRM pomaže u procjeni stupnja utjecaja rizika na cijeli projekt.

Projektni tim određuje strategiju odgovora na rizike, kao što su prevencija, ublažavanje, osiguranje, praćenje, ignoriranje.

KNJIŽEVNOST

1. PMI, Vodič za Upravljanje projektima Body of Knowledge, Newton Square, PA: PMI, 2000. (u ruskom prijevodu: Vodič kroz korpus znanja o upravljanju projektima / Urednici V. Liberzon, D. Lobanov. - Institut za upravljanje projektima, 2004. - izdanje 2000.; Vodič za korpus znanja o upravljanju projektima - Project Management Institute, 2004. - izdanje 2004.).

2. Wideman, R. Max, Upravljanje projektnim i programskim rizikom, Vodič za upravljanje projektnim rizikom i prilikama, Newtown Square, PA: PMI, 1992.

3. Meredith, Jack R. i Samuel J. Mantel, Upravljanje projektima, menadžerski pristup, New York: John Wiley i sinovi, 1985., str. 68-71 (prikaz, ostalo).

4. Wysocki, Robert K., Robert Beck Jr. i Daid B. Crane, Effective Project Management, New York: John Wiley & Sons, 1995.

5. Deming, W. Edwards, The New Economics, Cambridge, MA: MIT Press, 1993 (u ruskom prijevodu: Deming W. Edwards. Nova ekonomija. - M.: Eksmo, 2006).

6. Hilson, David. "Kada rizik nije rizik: 2. dio", na web stranici http://www.rizik-liječnik. com/pdf-briefings/risk-doctor07e.pdf (materijal za knjigu preuzet sa stranice 22. lipnja 2004.).

7. Risk Trak, Risk Services & Technology, Amherst, NH, 03031.

8. Bernstein, Peter L., Protiv bogova, nevjerojatna priča o riziku, New York: John Wiley i sinovi, 1996.

9. Kahneman, Daniel, Paul Slovic i Amos Tversky, Judgement under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge: Cambridge University Press, 1982.

10. Belsky, Gary i Thomas Gilovich, Zašto pametni ljudi čine velike novčane greške i kako ih ispraviti, New York: Simon & Schuster, 1999.

11. Russo, J. Edward i Paul J.H. Schoemaker, Decision Traps, The Ten Barriers to Brilliant Decision Making, and How to Overcome Them, New York: Simon & Schuster, 1989.