Faze strateškog planiranja, izbor strategije. Faze strateškog planiranja. Metode analize socijalnog okruženja
Uvod…………………………………………………………………………………….3
1. Pojam i suština strateškog planiranja……………………...5
1.1 Povijest strateškog planiranja, osnovni koncepti…………………………………………………………………………………...5
1.2 Koncepti i načela strateškog planiranja…………….....8
1.3 Bit i funkcija strateškog planiranja……………....11
1.4 Dokumenti strateškog planiranja: vrste i namjene…..16
1.5 Prednosti i nedostaci strateškog planiranja………19
2. Glavne faze strateškog planiranja…………………………..23
2.1. Procjena vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije………………...23
2.2. Utvrđivanje misije i ciljeva organizacije……………………….…28
2.3. Odabir i razvoj strategije………………………………………………………….31
2.4. Provedba strategije…………………………………………......34
2.5. Procjena i kontrola strategije…………………………………………………………...36
Zaključak…………………………………………………………………………………..39
Reference………………………………………………………………..42
Strateško planiranje jedna je od funkcija upravljanja, a to je proces odabira ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje je osnova za sve upravljačke odluke, a funkcije organizacije, motivacije i kontrole usmjerene su na izradu strateških planova. Dinamički proces strateškog planiranja je kišobran pod kojim su zaklonjene sve upravljačke funkcije; bez iskorištavanja prednosti strateškog planiranja, organizacije u cjelini i pojedinci bit će lišeni jasnog načina procjene svrhe i smjera korporativnog poduzeća. Proces strateškog planiranja pruža okvir za upravljanje članovima organizacije. Projicirajući sve gore napisano na realnost situacije u našoj zemlji, može se primijetiti da strateško planiranje postaje sve relevantnije za Ruska poduzeća, koji ulaze u žestoku konkurenciju kako međusobno tako i sa stranim korporacijama.
Problemu strateškog planiranja posvećena je velika pažnja u zapadnoj literaturi, ali se, nažalost, u našoj zemlji dugo vremena ovom problemu nije pridavala dužna pozornost. Potreba za pojavom nastavna sredstva planiranja, uzrokovano je transformacijom centralnog planiranja u sustav Vladina uredba, što je zahtijevalo radikalnu reviziju svih elemenata internog sustava planiranja poduzeća. Svrha ovih priručnika je proučavanje sredstava, metoda i tehnologija za opravdavanje planskih odluka u poduzeću, stjecanje vještina u izradi strateških, taktičkih i operativnih kalendarskih planova.
Glavni cilj ovog rada je pokazati da je strateško planiranje najvažnije sastavni dio upravljanje poduzećem, a bez njega je teško moguće uspješan rad poduzeća u tržišnoj ekonomiji. U današnjoj ekonomskoj situaciji koja se brzo mijenja, nemoguće je postići pozitivne rezultate bez planiranja svojih akcija i predviđanja posljedica.
U prvom poglavlju rada dana je definicija pojma strateškog planiranja. Prikazani su sadržaj, funkcije i načela strateškog planiranja, kao i dokumenti strateškog planiranja. Prikazane su prednosti i nedostaci strateškog planiranja.
U drugom poglavlju detaljno su opisane faze procesa strateškog planiranja poduzeća (poduzeća).
POGLAVLJE 1. POJAM I BIT STRATEŠKOG PLANIRANJA
1.1 Povijest strateškog planiranja, osnovni pojmovi
Koncept “strategije” postao je terminologija menadžmenta 50-ih godina, kada je problem odgovora na neočekivane promjene u vanjsko okruženje je stekao veliki značaj. U početku je značenje ovog pojma bilo nejasno. Rječnici nisu bili od pomoći jer su, slijedeći vojnu upotrebu, i dalje definirali strategiju kao "znanost i umjetnost raspoređivanja trupa za bitku".
Tada su mnogi menadžeri, ali i neki znanstvenici, sumnjali u korisnost novog koncepta. Pola stoljeća pred njihovim očima američka se industrija izvrsno snalazila bez ikakve strategije, pa su se pitali zašto je odjednom potrebna i kakvu bi korist imala za tvrtku.
U svojoj srži, strategija je skup pravila za donošenje odluka koja vode organizaciju u njezinim aktivnostima. Postoje četiri različite skupine.
1. Pravila koja se koriste u procjeni uspješnosti poduzeća u sadašnjosti i budućnosti. Kvalitativnu stranu kriterija ocjenjivanja obično nazivamo smjernicom, a kvantitativni sadržaj zadatkom.
2. Pravila po kojima se razvijaju odnosi poduzeća s vanjskim okruženjem, određujući: koje vrste proizvoda i tehnologije će razvijati, gdje i kome će prodavati svoje proizvode, kako postići nadmoć nad konkurentima. Ovaj skup pravila naziva se strategija tržišta proizvoda ili poslovna strategija.
3. Pravila po kojima se uspostavljaju odnosi i postupci unutar organizacije. Često se nazivaju organizacijski koncept .
4. Pravila prema kojima tvrtka provodi svoje svakodnevne aktivnosti, a nazivaju se osnovnim operativnim postupcima.
Strategije imaju nekoliko karakterističnih značajki.
1. Proces izrade strategije ne završava nikakvom trenutnom radnjom. Obično završava utvrđivanjem općih pravaca čiji će napredak osigurati rast i jačanje pozicije tvrtke.
2. Formuliranu strategiju treba koristiti za razvoj strateški projekti metoda pretraživanja. Uloga strategije u pretraživanju je, prvo, pomoći usmjeriti pažnju na određena područja i mogućnosti; drugo, odbaciti sve druge mogućnosti kao nespojive sa strategijom.
3. Potreba za strategijom nestaje čim stvarni tijek razvoja dovede organizaciju do željenih događaja.
4. Prilikom izrade strategije nemoguće je predvidjeti sve mogućnosti koje će se otvoriti prilikom izrade konkretnih aktivnosti. Stoga se moraju koristiti vrlo generalizirane, nepotpune i netočne informacije o različitim alternativama.
5. Čim se tijekom procesa pretraživanja otkriju određene alternative, pojavljuju se točnije informacije. Međutim, to može dovesti u pitanje valjanost početnog strateškog izbora. Stoga je uspješno korištenje strategije nemoguće bez Povratne informacije.
6. Budući da se i strategije i mjerila koriste za odabir projekata, može se činiti da su ista stvar. Ali to su različite stvari. Benchmark predstavlja cilj koji poduzeće želi postići, a strategija je sredstvo za postizanje cilja. Smjernice su viša razina odlučivanja. Strategija koja je opravdana jednim skupom smjernica neće biti takva ako se smjernice organizacije promijene.
7. Konačno, strategija i smjernice su međusobno zamjenjive kako u pojedinačnim trenucima tako i na različitim razinama organizacije. Neki parametri uspješnosti (primjerice, tržišni udio) će u jednom trenutku poslužiti kao smjernica poduzeća, au drugom će postati njegova strategija. Nadalje, budući da se smjernice i strategije razvijaju unutar organizacije, javlja se tipična hijerarhija: ono što su elementi strategije na višim razinama menadžmenta pretvara se u smjernice na nižim razinama.
Jednostavno rečeno, strategija je nedokučiv i pomalo apstraktan koncept. Njegov razvoj obično ne donosi izravnu korist tvrtki. Osim toga, skupo je i u smislu novca i vremena upravljanja.
Pojam “strateško planiranje” uveden je u uporabu na prijelazu iz 60-ih u 70-e godine. kako bi se ukazalo na razliku između trenutnog upravljanja na razini proizvodnje i upravljanja koje se provodi na najvišoj razini. Potreba za saniranjem takve razlike uzrokovana je prvenstveno promjenom uvjeta poslovanja. Razvoj ideja strateški menadžment odrazio se u radovima autora kao što su Frankenhofs i Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel i Hatten (1972), Irwin (1974) itd. Vodeća ideja, odražavajući bit prijelaza s operativnog upravljanja na strateško menadžmenta, bila je ideja o potrebi prijenosa fokusa višeg menadžmenta na okoliš kako bi se na odgovarajući način i pravovremeno odgovorilo na promjene koje se u njemu događaju.
Možemo ukazati na nekoliko konstruktivnih definicija koje su predložili autoritativni razvijači teorije strateškog menadžmenta. Schendel i Hatten su to vidjeli kao "proces definiranja i (uspostavljanja) veze , organizacija s njezinom okolinom, koja se sastoji od provedbe odabranih ciljeva i pokušaja postizanja željenog stanja odnosa s okolinom kroz raspodjelu resursa, omogućujući organizaciji i njezinim odjelima da djeluju učinkovito i učinkovito.” Prema Higgensu, "strateško planiranje je proces upravljanja za postizanje misije organizacije upravljanjem interakcije organizacije s njezinim okruženjem." Pearce i Robinson definiraju strateško upravljanje "kao skup odluka i radnji za formuliranje i izvršenje strategija osmišljenih za postizanje svrha organizacije." " Postoji i niz definicija koje se fokusiraju na određene aspekte i značajke strateškog menadžmenta ili na njegove razlike od “običnog” menadžmenta.
1.2 Pojmovi i načela strateškog planiranja
Planiranje je jedna od glavnih funkcija menadžmenta, koja uključuje izbor i formuliranje ciljeva, određivanje najviše učinkovite načine njihova postignuća i potrebe za resursima. Strateško planiranje je kritična komponenta strateški menadžment, čija je glavna svrha razviti i uspješno implementirati strategiju.
Proces strateškog planiranja
Uvod
1. Proces strateškog planiranja
1.1 Bit i funkcije strateškog planiranja
1.2 Misija i vizija organizacije
1.3 Vrijednosti i ciljevi višeg menadžmenta
1.4 Procjena i analiza vanjskog okruženja
1.5 Upravljačka anketa o unutarnjim snagama i slabostima organizacije
1.6 Analiza strateških alternativa
1.7 Izbor strategije
1.8 Provedba strategije
1.8.1 Upravljanje implementacijom strateški plan
1.9 Procjena strateškog plana
Zaključak
Bibliografija
Uvod
Proces planiranja u organizaciji počinje jasnim razumijevanjem onoga što treba učiniti da se to postigne. učinkovit razvoj i funkcioniranje.
Uspjeh svakog plana ovisi o:
o kvalitetu postavljanja ciljeva u glavnim ključnim pitanjima razvoja organizacije na temelju pregleda njezina prošlog, sadašnjeg i budućeg razvoja te uspješnosti odgovora na promjene u okruženju;
o kvalitetu preliminarne analize aktivnosti same organizacije i njezinih politika cijena, tržište, konkurenti, distribucija proizvoda itd.
o ispravna procjena konkurentnosti organizacije;
o izbor i provedba strategije razvoja , što će povećati konkurentnost organizacije.
Osnove sadržaj unutarkompanijskog planiranja Kako se sastoji menadžment organizacije razumno određenje glavna područja djelovanja i njegova daljnji razvoj uzimajući u obzir materijalne izvore i potražnju na tržištu.
Suština planiranja očituje se u određivanju razvojnih ciljeva cijele organizacije i svakog njezinog odjela posebno za određeno vremensko razdoblje, utvrđivanju financijskih sredstava potrebnih za rješavanje postavljenih zadataka.
Tako, raspoređivanje dodjele sastoji se u nastojanju da se po mogućnosti uzmu u obzir sve unutarnje i vanjski faktori osiguravanje povoljnih uvjeta za normalno funkcioniranje i razvoj cijele organizacije u cjelini.
Planiranje organizacijskih aktivnosti predviđa razvoj skupa mjera koje određuju redoslijed postizanja određenih ciljeva, uzimajući u obzir sposobnosti većine učinkovitu upotrebu resurse svakog odjela i cijele organizacije u cjelini.
Razinu i kvalitetu planiranja aktivnosti određuju sljedeći najvažniji uvjeti:
o kompetentnost menadžmenta organizacije na svim razinama
o upravljanje;
o kvalifikacije osoblja koje radi u funkcionalnim
o podjele;
o dostupnost pouzdanih informacijska baza te osiguranje potrebne opreme.
Ovisno o sadržaju ciljeva i zadataka te trajanju planskog razdoblja, razlikuju se sljedeći oblici planiranja:
o strateško ili dugoročno planiranje (predviđanje);
o srednjoročno planiranje;
o tekuće (često nazivano taktičko, proračunsko, operativno) planiranje.
Strateško planiranje sastoji se uglavnom u određivanju glavnih ciljeva aktivnosti organizacije na tržištu i usmjeren je na određivanje namjeravanih konačnih rezultata, uzimajući u obzir sredstva i metode za postizanje ciljeva i osiguravanje potrebnih resursa.
Strateško planiranje ima za cilj dati sveobuhvatnu znanstvenu potporu problema s kojima se organizacija može suočiti u narednom razdoblju, te na temelju toga razviti pokazatelje razvoja organizacije za plansko razdoblje.
1. Proces strateškog planiranja
1.1 Bit i funkcije strateškog planiranja
Strateško planiranje jedna je od funkcija upravljanja, a to je proces odabira organizacijskih ciljeva i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje je osnova za sve upravljačke odluke, a funkcije organizacije, motivacije i kontrole usmjerene su na izradu strateških planova.
Strateško planiranje je skup radnji i odluka koje donosi menadžment, a koje dovode do razvoja specifičnih strategija. Ove su strategije osmišljene kako bi pomogle organizacijama da postignu svoje ciljeve.
Proces strateškog planiranja je alat koji pomaže u stvaranju okvira za upravljanje poduzećem. Njegova je zadaća u dovoljnoj mjeri osigurati inovacije i promjene u organizaciji poduzeća.
Dakle, postoje četiri glavne vrste aktivnosti upravljanja kao dio procesa strateškog planiranja:
1. distribucija resursa, uglavnom ograničena, kao što su sredstva, menadžerski talent, tehnološko iskustvo;
2. prilagodba vanjskom okruženju (sve radnje strateške prirode koje poboljšavaju odnos poduzeća s okolinom. Ovdje je potrebno identificirati moguće opcije te osigurati da je strategija učinkovito prilagođena uvjetima okoline. Takve se aktivnosti mogu odvijati u smjeru poboljšanja proizvodni sustavi, interakcija s vladom i društvom općenito, itd.)
3. interna koordinacija (koordinacija strateških aktivnosti koje odražavaju snage i slabosti tvrtke kako bi se postigla učinkovita integracija internih operacija);
4. svijest o organizacijskim strategijama (provođenje sustavnog razvoja razmišljanja menadžera stvaranjem organizacije koja može učiti iz prošlih strateških pogrešaka, tj. sposobnost učenja iz iskustva).
Proces strateškog planiranja uključuje 8 faza i zatvoren je krug.
Formuliranje misije poduzeća > Postavljanje ciljeva > Procjena i analiza vanjskog okruženja > Pregled menadžmenta poduzeća> Analiza strateških alternativa> Odabir strategije> Provedba strategije> Procjena strategije.
Strategija je glavni smjer aktivnosti, mora se odraziti u planu osmišljenom da osigura provedbu misije - glavni cilj organizacije – i postizanje njezinih ostalih ciljeva. Strategija je pretočena u detaljan sveobuhvatni plan.
Praksa učinkovitog planiranja ima sljedeće karakteristike:
o mali odjel za planiranje i ekonomiju poduzeća i povezani odjeli u strateškim poslovnim jedinicama odgovorni su za provođenje funkcije strateškog planiranja;
o glavni elementi strateškog plana formiraju se na sastancima višeg rukovodstva koji se održavaju jednom godišnje ili, po potrebi, češće, na primjer tromjesečno;
o godišnji strateški plan kombinira se s godišnjim financijskim planom, njihova kombinacija čini plan unutar tvrtke, koji je alat za koordinaciju strateških i operativno planiranje.
1.2 Misija i vizija organizacije
Misija organizacije - ovo je glavni sveukupni cilj organizacije, jasno izražen Razlog njenog postojanja.
Značenje misije , koja je formalno izražena i učinkovito predstavljena zaposlenicima organizacije vrlo je velika. Na temelju njega razvijeni ciljevi su kriteriji za ocjenu svih odluka menadžmenta. Misija detaljno opisuje status i smjer organizacije kako bi se definirali ciljevi i strategije na različitim organizacijskim razinama. Izjava o misiji treba sadržavati: misiju organizacije za proizvode i usluge, glavna tržišta i glavne tehnologije; karakteristike vanjskog okruženja koje određuju principe djelovanja organizacije; karakteristike kulture organizacije koje određuju radnu klimu, tip ljudi koje takva klima privlači.
Odabir misije komercijalne organizacije ne treba brkati s potrebom za profitabilnim poslovanjem. Profit je interni problem poduzeća. Organizacija je otvoren sustav; može preživjeti samo zadovoljavajući potrebe izvan sebe. Menadžment mora pronaći opću svrhu organizacije u okruženju i pronaći odgovore na dva pitanja: tko su naši kupci? Koje se potrebe kupaca mogu zadovoljiti?
Prije nego što počne razvijati strategiju, menadžment poduzeća mora promisliti budućnost poduzeća, odnosno formulirati strateška vizija – određuje budući imidž poduzeća; ovo je idealna ideja menadžera o organizaciji i poslovanju, ovo je svojevrsna ruta za kretanje tvrtke u budućnost, koja određuje tehnologiju, ciljne publike, geografska tržišta proizvoda, obećavajuće prilike i imidž tvrtke kakav bi trebao biti u budućnosti.
1.3 Vrijednosti i ciljevi višeg menadžmenta
Klasici strateškog planiranja identificiraju 6 vrijednosnih orijentacija koje ostavljaju pečat na formuliranje misije i ciljeva organizacije.
Teorijski– menadžer preferira postavljanje ciljeva usmjerenih na dugoročno istraživanje i razvoj, uslijed čega se stvaraju nova znanja i formira racionalno razmišljanje.
Ekonomski– preferirani ciljevi: rast dobiti, povećanje učinkovitosti proizvodnje, odnosno usmjereni na praktičnu korisnost rezultata aktivnosti.
Politička– preferirani ciljevi: povećanje ukupnog kapitala, ukupne prodaje i broja zaposlenih, što rezultira moći, prepoznatljivošću, poštovanjem i sl.
Društveni– željeni ciljevi: Socijalna odgovornost glede profitnih pokazatelja, povoljno ozračje u organizaciji, što za posljedicu ima nepostojanje konflikata u organizaciji, dobar ljudski odnosi.
Estetski– preferirani ciljevi: poboljšanje kvalitete, dizajna i atraktivnosti proizvoda, čak i nauštrb profita, čiji je rezultat skladan razvoj pojedinca, formiranje ispravne kulture i etike.
Strateško planiranje je najviša razina planiranja.
Strategija je optimalan skup pravila i tehnika koje vam omogućuju provedbu misije i postizanje globalnih i lokalnih ciljeva tvrtke.
Glavni zadatak planiranja na ovoj razini je odrediti kako će se organizacija ponašati u svojoj tržišnoj niši.
Strateško planiranje je određivanje glavnih ciljeva djelovanja na tržištu.
Strateško planiranje započinje upravljanjem utvrđivanjem općih strateških ciljeva. Da bi strateško planiranje bilo učinkovito, potrebno je jasno razumijevanje budućeg stanja vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća. Odabir strategije važna je faza strateškog planiranja, budući da o njezinom izboru ovisi budućnost organizacije, a strategija će dugo odrediti sve bez iznimke. upravljačke odluke. Razvoj strategije provodi se na najvišim razinama organizacije i ovisi o nizu čimbenika i rješenjima niza problema:
1. s kojim resursima organizacija raspolaže;
2. o stanju na tržištu;
3. iz unutarnjih mogućnosti organizacije;
4. o stanju vanjske sredine;
5. od ispravne analize alternativnih načina razvoja organizacije.
Možete se osloniti na praktičnost tipične strategije. Svaka organizacija razvija vlastitu strategiju koja odražava sposobnosti, ciljeve i specifične uvjete.
Pet faza planiranja:
1. Predviđanje. Posao koji obavlja menadžer koji pokušava gledati u budućnost. To uključuje sustavnu analizu niza čimbenika kako bi se predvidjele prilike. U ovoj fazi daje se procjena rizika. Predviđanje tradicionalno koristi tri dimenzije: vrijeme, smjer, veličina.
2. Izračun i odabir mogućnosti razvoja. Raditi kvalitativna procjena alternative, održavajući ih sa stajališta isplativosti, kao i sa stajališta potrebnih resursa, te birajući najprikladniju opciju.
3. Formuliranje ciljeva. Nakon što se donese odluka o određenom smjeru djelovanja, potrebno je zacrtati jasan cilj i rok za njegovo postizanje.
4. Izrada programa djelovanja i izrada plana rada. Akcijski plan je planirani i uređeni niz nadolazećih radnji koje su potrebne za postizanje cilja. zajednički cilj.
5. Formiranje proračuna (budžetiranje). Uključuje troškove programa i raspodjelu svih financijskih sredstava.
Pitanja za konsolidaciju:
1. Što je strategija?
2. Što je strateško planiranje?
3. O kojim čimbenicima ovisi izrada strategije?
4. Nabrojite elemente planiranja.
Navedite jedan točan odgovor:
1. Strateško planiranje je:
A) najviša razina planiranja
B) visoka razina planiranja
B) prva razina planiranja
D) primarna razina planiranja 2. Strateško planiranje započinje:
A) upravljanje utvrđivanjem općih strateških ciljeva
B) uspostavljanje misije od strane upravitelja
C) voditelj utvrđuje zajednički cilj
D) utvrđivanje općeg cilja i ciljeva poduzeća od strane menadžera
3. Tijekom faze predviđanja provodi se sljedeće:
A) proizvod kvalitativne procjene alternativa
B) posao koji obavlja menadžer koji pokušava gledati u budućnost.
C) definiranje jasnog cilja i roka za njegovo postizanje
D) izrada programa djelovanja i izrada plana rada
- Bit i sadržaj strateškog planiranja aktivnosti.
- Faze strateškog planiranja razvoja poduzeća.
- Struktura i sadržaj strateških planova.
Bit i sadržaj strateškog planiranja
Trenutna stopa promjena u gospodarstvu je toliko velika da se čini da je strateško planiranje jedini način da se formalno prognoziraju budući problemi i prilike.
Strateško planiranje višem menadžmentu daje:
- sredstva za izradu dugoročnog plana,
- o osnova za donošenje odluka koje pomažu smanjiti rizik kada odlučivanje,
- ointegracija ciljeva i zadataka strukturne podjele poduzeća.
Strateško planiranje je proces razvoja i implementacije strategije razvoja poduzeća u budućnosti na temelju predviđanja promjena parametara okoliša, određivanja prioritetnih područja razvoja i metoda za učinkovito korištenje strateških resursa. Fokusiran je na promjene i inovacije, njihovo poticanje, a temelji se na akcijama koje anticipiraju promjene u uvjetima okoliš, predviđanje rizika i iskorištavanje prilika za ubrzanje razvoja poduzeća.
Razlike između strateškog planiranja i tradicionalnog dugoročnog planiranja:
Budućnost se ne određuje ekstrapolacijom povijesnih razvojnih trendova, već strateška analiza, tj. utvrđivanje mogućih situacija, opasnosti i šansi poduzeća koje mogu promijeniti postojeće trendove;
Mnogo složeniji proces, ali također dovodi do značajnijih i predvidljivijih rezultata.
Proces strateškog planiranja u poduzećima uključuje provedbu sljedećih međusobno povezanih funkcije:
1) određivanje dugoročne strategije, osnovnih ideala, ciljeva i zadataka razvoja poduzeća;
2) stvaranje strateških poslovnih jedinica u poduzeću;
3) obrazloženje i pojašnjenje glavnih ciljeva Marketing istraživanje tržište;
4) provođenje situacijske analize i odabir smjera ekonomski rast poduzeća;
5) razvoj temeljne marketinške strategije i integriranog planiranja proizvodnje;
6) izbor taktike i pročišćeno planiranje načina i sredstava za postizanje postavljenih zadataka;
7) praćenje i vrednovanje glavnih rezultata, prilagodbu odabrane strategije i načina njezine provedbe.
Strateško planiranje, uz opća, ima posebne principi:
Strateški fokus analize okoliša na prepoznavanje ključnih problema koji značajno utječu na funkcioniranje poduzeća, analiziranje razvojnih alternativa, prepoznavanje prilika za promjenu postojećih i nastajanje novih trendova itd.;
Usmjerenost na sustav upravljanja koji se lako prilagođava promjenama u vanjskom i unutarnjem okruženju poduzeća;
Optimizacija vremenskog horizonta za rješavanje strateških problema;
Fokus na strateške točke rasta i prioritetna područja razvoja poduzeća i njegovih odjela;
Osiguravanje optimalne decentralizacije u organiziranju planiranja;
Odnos strateškog i taktičkog planiranja.
Glavna prednost strateškog planiranja je veći stupanj valjanosti planiranih pokazatelja, veća vjerojatnost provedbe planiranih scenarija razvoja događaja. Uz očite prednosti, strateško planiranje ima niz nedostataka koji ograničavaju opseg njegove primjene:
1. Strateško planiranje, po svojoj prirodi, ne daje detaljan opis budućnosti. Njegov rezultat je kvalitativni opis stanja kojem poduzeće treba težiti u budućnosti, kakvu poziciju može i treba zauzeti na tržištu kako bi se odgovorilo na glavno pitanje hoće li poduzeće preživjeti ili ne u konkurenciji u budućnosti.
2. Strateško planiranje nema jasan algoritam za izradu i provedbu plana. Ciljevi strateškog planiranja ostvaruju se kroz sljedeći čimbenici:
visoka profesionalnost i kreativnost planera;
tijesna povezanost poduzeća s vanjskim okruženjem;
aktivna politika inovacija;
uključenje svih zaposlenika poduzeća u provedbu ciljeva i zadataka strateškog plana.
3. Proces strateškog planiranja zahtijeva značajna ulaganja resursa i vremena za njegovu provedbu u usporedbi s tradicionalnim dugoročnim tehničkim i ekonomskim planiranjem.
4. Negativne posljedice Strateško planiranje u pravilu je puno ozbiljnije od tradicionalnog dugoročnog planiranja.
5. Strateško planiranje samo po sebi ne može donijeti rezultate. Ono mora biti dopunjeno mehanizmima za provedbu strateškog plana.
Strateški planovi poduzeća nisu potrebni samo njemu samom. Oni bi trebali poslužiti kao osnova za razvoj i doradu ekonomskih i ekonomskih prognoza. društveni razvoj zemljama. Istodobno, razmjena pouzdanih informacija između poduzeća i viših tijela vlasti te tržišne infrastrukture trebala bi biti dobrovoljna i na obostranu korist.
Faze strateškog planiranja razvoja poduzeća
Strateško planiranje ima svoju tehnologiju. Proces strateškog planiranja uključuje sljedeće faze:
Definiranje misije poduzeća (tvrtke);
Formuliranje ciljeva i zadataka poduzeća;
Analiza i procjena vanjskog okruženja;
Analiza i procjena unutarnje strukture poduzeća;
Razvoj i analiza strateških alternativa;
Izbor strategije.
Strateško planiranje je najvažnija funkcija strateškog menadžmenta. Proces strateškog upravljanja, osim strateškog planiranja, uključuje i provedbu strategije, ocjenu i kontrolu provedbe strategije.
Razmotrimo glavne komponente strateškog planiranja.
1. Definicija misije poduzeća
Taj se proces sastoji od utvrđivanja smisla postojanja poduzeća, njegove svrhe, uloge i mjesta u njemu Ekonomija tržišta.
Strateška misija poduzeća važna je kako za unutarnje tako i za vanjske sfere djelovanja poduzeća. Unutar poduzeća, jasno definirana strateška misija daje osoblju razumijevanje ciljeva poduzeća i pomaže u razvijanju jedinstvene pozicije koja pridonosi jačanju poslovne kulture poduzeća. Izvan poduzeća, njegova jasno razvijena strateška misija pomaže u jačanju cjelovitog imidža poduzeća i stvaranju njegovog jedinstvenog imidža, objašnjava kakvu gospodarsku i društvenu ulogu nastoji igrati i kakvu percepciju od kupaca traži.
Definicija strateška misija poduzetništvo se temelji na četiri obvezna elementa:
povijest poduzeća;
područja djelovanja;
prioritetne ciljeve i ograničenja;
glavne strateške tvrdnje.
2.Formuliranje ciljeva i zadataka za funkcioniranje poduzeća
Ciljevi i zadaci trebaju odražavati razinu do koje aktivnosti korisničke službe trebaju biti podignute. Moraju stvoriti motivaciju za ljude koji rade u tvrtki.
Za ciljeve se primjenjuju sljedeći zahtjevi:
funkcionalnost - ciljevi moraju biti funkcionalni kako bi menadžeri na različitim razinama mogli transformirati ciljeve koji su postavljeni na višoj razini menadžmenta u zadatke za niže razine;
selektivnost – ciljevi moraju osigurati potrebnu koncentraciju sredstava i napora. U uvjetima ograničenih resursa osn proizvodne zadatke, na koje je potrebno koncentrirati ljudske, novčane i materijalna sredstva. Stoga bi ciljevi trebali biti selektivni, a ne sveobuhvatni;
višestrukost - potrebno je postaviti ciljeve u svim područjima o kojima ovisi opstojnost poduzeća;
ostvarivost, realnost - nerealan cilj dovodi do demotivacije zaposlenika, do gubitka usmjerenja, što negativno utječe na aktivnosti poduzeća. Stoga bi ciljevi trebali biti dovoljno izazovni kako ne bi obeshrabrili zaposlenike. Pritom moraju biti ostvarivi, odnosno ne nadilaziti mogućnosti izvođača;
fleksibilnost - sposobnost prilagođavanja ciljeva u skladu s promjenama u vanjskom i unutarnjem okruženju poduzeća u procesu njihove realizacije;
mjerljivost - mogućnost kvantitativne i kvalitativne procjene ciljeva kako u procesu postavljanja tako i u procesu realizacije;
kompatibilnost – svi ciljevi u sustavu moraju biti kompatibilni. Dugoročni ciljevi moraju odgovarati misiji poduzeća, a kratkoročni ciljevi moraju odgovarati dugoročnim;
prihvatljivost - ova kvaliteta podrazumijeva usklađenost ciljeva poduzeća s vlastitim interesima vlasnika i zaposlenika, kao i uzimanje u obzir interesa partnera, klijenata, dobavljača i društva u cjelini;
specifičnost - ova karakteristika ciljeva pomaže da se nedvosmisleno odredi u kojem smjeru poduzeće treba djelovati, što treba postići kao rezultat postizanja cilja, u kojem roku ga treba provesti, tko ga treba implementirati.
Postoje dva pristupa procesu strukturiranja ciljeva u planiranju: centralizirani i decentralizirani;
1. Centralizirani pristup pretpostavlja da sustav ciljeva na svim razinama hijerarhije poduzeća određuje top menadžment.
2. Kod decentralizirane metode sve niže razine sudjeluju u procesu strukturiranja zajedno s top menadžmentom.
Sa stajališta tehnologije za utvrđivanje ciljeva, algoritam za njihovo strukturiranje uključuje četiri uzastopne faze:
identifikacija i analiza trendova u vanjskom okruženju;
utvrđivanje krajnjih ciljeva poduzeća;
izgradnja hijerarhije ciljeva;
utvrđivanje pojedinačnih (lokalnih) ciljeva.
3. Analiza i procjena vanjskog okruženja
Analiza vanjskog okruženja uključuje proučavanje njegovih dviju komponenti: makrookruženja i mikrookruženja (neposredno okruženje).
Analiza makrookruženja uključuje proučavanje utjecaja na tvrtku takvih komponenti okoliša kao što su:
Stanje gospodarstva
Politički procesi, prirodni okoliš i resursi,
Društvene i kulturne komponente društva,
Znanstvena i tehnološka razina,
Infrastruktura itd.
Okolina neposredne okoline poduzeća, tj. Mikrookruženje poduzeća sastoji se od onih sudionika na tržištu s kojima poduzeće ima izravne odnose:
Dobavljači resursa i potrošači njegovih proizvoda,
Posrednici - financijski, trgovački, marketinški, državni ekonomske strukture(porez, osiguranje itd.);
Konkurentska poduzeća
Objekti masovni mediji, potrošačka društva itd., koji imaju određeni utjecaj na formiranje imidža poduzeća.
4. Analiza i procjena unutarnje strukture poduzeća
Analiza internog okruženja omogućuje nam utvrđivanje internih sposobnosti i potencijala na koje tvrtka može računati u konkurenciji u procesu postizanja svojih ciljeva.
Unutarnje okruženje proučava se u sljedećim područjima:
Istraživanje i razvoj,
Proizvodnja,
Marketing,
Resursi,
Promocija proizvoda.
Analiza koja se provodi u strateškom planiranju usmjerena je na prepoznavanje prijetnji i prilika koje se mogu pojaviti u vanjskom okruženju u odnosu na poduzeće, prednosti i slabosti koje poduzeće ima. Za analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja u strateškom planiranju koriste se metode kao što su:
Thompson i Stickland matrica,
Matrica Bostonske savjetodavne grupe, itd.
Najčešća metoda proučavanja internog okruženja poduzeća je metoda SWOT analize. Može trajati od 1-2 sata do nekoliko dana. U prvom slučaju zaključci se donose na temelju ekspresne ankete, u drugom - na temelju proučavanja dokumenata, razvoja modela situacije i detaljne rasprave o problemima s dionicima. pri čemu kvantifikacija snagama i slabostima omogućuje postavljanje prioriteta i na temelju njih raspodjelu resursa između u raznim smjerovima ekonomski rast. Zatim se formuliraju problemi koji se mogu pojaviti sa svakom kombinacijom snaga i slabosti poduzeća. Ovo je način na koji poduzeće ulazi u problematično područje.
Uz metode za proučavanje prijetnji, prilika, snaga i slabosti poduzeća, može se koristiti metoda sastavljanja njegovog profila. Uz njegovu pomoć moguće je procijeniti relativnu važnost pojedinih čimbenika okoline za tvrtku.
5. Razvoj i analiza strateških alternativa
U ovoj fazi strateškog planiranja donose se odluke o tome kako će tvrtka ostvariti svoje ciljeve i ostvariti korporativnu misiju. Sadržaj strategije ovisi o situaciji u kojoj se poduzeće nalazi. Kada razvija strategiju, tvrtka se obično suočava s tri pitanja:
1. koje vrste aktivnosti prestati,
2.koje nastaviti,
3.Kojim poslom da se bavim?
U tržišnoj ekonomiji postoje tri smjera za formiranje strategije:
Postizanje vodstva u području minimiziranja troškova proizvodnje;
Specijalizacija u proizvodnji određene vrste proizvoda (usluga);
Fiksacija određenog tržišnog segmenta i koncentracija napora tvrtke na tom segmentu.
6. Izbor strategije
Kako bi donijeli učinkovite strateške odluke, menadžeri na najvišoj razini moraju imati jasnu, zajedničku viziju razvoja tvrtke. Stoga strateški izbor mora biti određen i nedvosmislen. U ovoj fazi od svih razmatranih strategija treba odabrati onu koja najbolje odgovara potrebama poduzeća.
Razmotrene faze izrade strateškog plana i oblik njegove prezentacije su opći karakter a mogu se modificirati u skladu sa specifičnostima pojedinog poduzeća.
Struktura i sadržaj strateških planova
Pojam i sadržaj strateškog plana organizacije
Glavni dokument strateškog planiranja u poduzeću je strateški plan. Njegovo struktura može biti kako slijedi:
Predgovor (sažetak);
1. Ciljevi poduzeća
2.Trenutna aktivnost i dugoročnih ciljeva
3.Marketinška strategija
4. Koristite strategiju konkurentska prednost poduzeća
5.Strategija proizvodnje
6.Društvena strategija
7. Strategija resursne potpore proizvodnje
8.Strateški financijski plan poduzeća
9. Strategija istraživanja i razvoja
10.Strategija ekonomskih odnosa poduzeća s inozemstvom
11.Strategija upravljanja
Primjena.
Predgovor karakterizira opće stanje poduzeća:
vrste proizvoda, njihov značaj sa stajališta konkurentnosti, kvalitete i sigurnosti uporabe,
glavne tehničke i ekonomske pokazatelje uspješnosti za posljednjih 5 godina i za planirano razdoblje,
kratak opis resursni potencijal,
ključni pokazatelji tehnologije, organizacije, upravljanja.
Predgovor treba biti kratak, poslovan i konkretan. Izrađuje se zadnji, nakon što su opravdani svi dijelovi strateškog plana.
1. U odjeljku "Ciljevi i ciljevi poduzeća" formuliraju se ciljevi poduzeća, utvrđuje se njegov organizacijski i pravni oblik, statut i značajke.
Najznačajniji financijski ciljevi u tržišnim uvjetima su:
Obujam prodaje;
Marža dobiti;
Stopa rasta prodaje i dobiti;
Stopa povrata na sav kapital (ili svu imovinu);
Omjer dobiti i obujma prodaje.
2. U odjeljku „Trenutno djelovanje i dugoročni ciljevi“:
otkrivaju organizacijske struktura poduzeća,
dati karakteristike proizvedenih dobara, njihovu konkurentnost na pojedinim tržištima,
pokazati povezanost tvrtke s vanjskim okruženjem, pouzdanim partnerima,
razmotriti tehničke i ekonomske pokazatelje poduzetničke aktivnosti u proteklih 5 godina i za budućnost.
3. Odjeljak "Marketinška strategija" uključuje razvoj sljedećih komponenti.
Strategija proizvoda - razvijena standardna rješenja(pristupi) o modificiranju, stvaranju novog proizvoda i povlačenju proizvoda s tržišta.
ciljani programi - u praksi ruskih poduzeća razvijaju ciljane programe kao što su „Zdravlje“, „Stanovanje“ itd.;
socijalna zaštita radnika - preporučljivo je uspostaviti na teret dobiti poduzeća dodatna naknada radnika, umirovljenika, žena majki, opskrbiti radnike proizvodima i robom prve potrebe i velike potražnje.
7. Odjeljak „Strategija resursne potpore proizvodnje“ obuhvaća:
resursna potpora proizvodnji i uska grla u organizaciji korištenja proizvodnog potencijala;
razvoj nove strategije opskrbe proizvodnje svim vrstama resursa;
studija izvodljivosti i koordinacija mjera za provedbu nove strategije osiguranja proizvodnje.
8. U dijelu "Strateški financijski plan poduzeća" formiraju i određuju korištenje financijskih sredstava za provedbu strategije poduzeća. To vam omogućuje stvaranje i promjenu financijskih izvora, njihovo definiranje racionalno korištenje za postizanje ciljeva poduzeća u promjenjivim uvjetima. Razvoj financijska strategija mora prethoditi duboko ekonomske analize aktivnost poduzeća, uključujući analizu ekonomska aktivnost te utvrđivanje njegovih financijskih mogućnosti.
9. Odjeljak “Strategija istraživanja i razvoja” razmatra aktivnosti poduzeća usmjerene na stvaranje novih tehnologija i vrsta proizvoda. Ovaj odjeljak uključuje sljedeće komponente:
1. Tehnološko predviđanje i planiranje.
2. Struktura istraživanja i razvoja.
3. Upravljanje istraživanjem i razvojem.
Specifičnosti posla zahtijevaju adekvatan sustav upravljanja, fleksibilan, sposoban na najbolji način iskoristiti kvalifikacijski potencijal, s neformalnim organizacijska struktura, spremnost na brzo restrukturiranje, stroga kontrola vremena i učinkovitosti rada.
Prilikom razvoja strategije, pravodobno hvatanje promjena u unutarnjem i vanjskom okruženju omogućuje vam smanjenje gubitaka ili dobivanje koristi na temelju odgovora. Posebnu ulogu u mehanizmu hvatanja ima Informacijski sistem, koji bi trebao biti jedinstven za cijeli sustav upravljanja.
Reformulacija je proces revizije ciljeva i razvoja prilagođene strategije razvoja poduzeća. Međutim, reformulacija nije proces razvoja strategije jer se ne bavi svim elementima strategije, već je samo prilagođava.
Jedan od naj složeni procesi u strategiji upravljanja – provođenje strategije u djelo. Nove ciljeve zaposlenici poduzeća ne percipiraju uvijek ispravno jer ne utječu na njihove interese. Osim toga, ljudi se navikavaju raditi u uvjetima stabilnosti, pa uvođenje nove strategije nailazi na otpor s njihove strane. Postoji potreba za upravljanjem otporom.
“Prilozi” obično sadrže sljedeće materijale:
Karakteristike konkurenata;
Upute, metode, standardi, opisi tehnologija, programa i drugi pomoćni materijali;
Početni podaci za izračune;
Objašnjenja, itd.
Sljedeći sastav i sadržaj sekcija strateški plan približan. U konkretnom poduzeću menadžeri, uzimajući u obzir preporuke planskih smjernica, samostalno izgrađuju strateški plan.