Izbor najbolji kandidat jer pozicija nije uspjeh i zajamčena pobjeda za HR odjel. Na putu do ostvarenja cilja, uspješnog kadroviranja, bitna je faza – kadrovska prilagodba. Koja je uloga ove faze poslovnog procesa organizacije, koja je njegova bit i kako postići uspjeh u ovom pitanju, reći ćemo vam dalje.

Zašto je to potrebno?

Proces traženja, zapošljavanja i zamjene zaposlenika uključuje prilično veliko ulaganje vremena i financijska sredstva organizacije. Često vlasnik troši puno novca na odabir potrebno poduzeću visoko specijalizirani stručnjak koji je potreban poduzeću za postizanje određenog strateški cilj. Ali apsolutno svaki novi zaposlenik ima razdoblje prilagodbe na novo radno mjesto.

Prilagodba je zajednički proces percepcije, procjene i prilagodbe kako novog zaposlenika poduzeću koje zapošljava, tako i poduzeća posloprimcu. Ova faza odvija se različito u različitim tvrtkama, a mnogo ovisi o individualnosti zaposlenika. Njegovo trajanje varira od 2 tjedna do jednog i pol mjeseca. Tijekom tog razdoblja rad se odvija pod kontrolom HR odjela. Jedna od njegovih funkcija je karijerno usmjeravanje kandidata na samom početku njegove djelatnosti i ispravno određivanje njegovih sposobnosti i sposobnosti.

Prilagodba je zajednički proces percepcije, procjene i prilagodbe kako novog zaposlenika poduzeću koje zapošljava, tako i poduzeća posloprimcu.

Ciljevi adaptacije su:

1. Smanjenje troškova. Pozdrav novi zaposlenik Teško je i dugo je potrebno razumjeti kako poduzeće funkcionira, ono radi neučinkovito i ne proizvodi rezultate koji su potrebni za rast dobiti poduzeća. Radna aktivnost svakog zaposlenika mora biti produktivna.
2. Smanjenje razine neizvjesnosti novaka na radnom mjestu.
3. . Ako se novi zaposlenik osjeća neugodno i nesigurno, vjerojatno će dati otkaz u kratkom roku.
4. Povećana lojalnost tvrtke poslodavca u HR području, među potencijalnim zaposlenicima i unutar tvrtke.
5. Ušteda dragocjenog vremena neposrednog nadređenog novog zaposlenika i ostalih zaposlenika odjela. Potreba za gubitkom vremena na nesigurnog i sumnjivog zaposlenika koji se nije prilagodio novom mjestu ne dopušta rad u ispravnom načinu rada. To remeti raspored i smanjuje učinkovitost cijelog odjela.

Poteškoće procesa prilagodbe

Glavni neprijatelj novog zaposlenika u tvrtki (osobito onih bez radnog iskustva) su sumnje i strahovi, koji ponekad ne dopuštaju da se pokaže s najbolja strana i postati razlog brzog napuštanja posla.

Među “fobijama” novih zaposlenika tijekom adaptacije:

• Izgubiti položaj u tvrtki.
• Ne uspijevaju se nositi s odgovornostima, krše projektne rokove.
• Nije moguće pronaći Česti jezik s kolegama, problemi u komunikaciji.
• Utvrdite profesionalne nedostatke ili nedostatke u znanju potrebnom za posao.
• Budite nesposobni u očima uprave i kolega.
• Ne slažete se dobro s novim upraviteljem.

Potreba za pravilnom prilagodbom je neosporna iz razloga što se većina otkaza događa među zaposlenicima koji su u tvrtki radili kraće od mjesec dana. Osim toga, vrlo često se u poduzećima industrijske nesreće događaju tijekom prvog rada novog stručnjaka.

Potreba za pravilnom prilagodbom je neosporna iz razloga što se većina otkaza događa među zaposlenicima koji su u tvrtki radili kraće od mjesec dana.

Zadaće i osnove rada HR službe u upravljanju procesom prilagodbe:

1. Program treninga i edukacije novog zaposlenika. Ovaj alat će vam pomoći razumjeti bit svog rada, dobiti potrebne informacije u vezi s aktivnostima poduzeća; teorijsko znanje i praktične vještine aktiviraju samopouzdanje i povećavaju radni učinak.
2. Praćenje individualne komunikacije između voditelja i zaposlenika. Prikladne su metode formalne i neformalne komunikacije (na primjer, nakon posla ili zajedničkog odmora zaposlenika vikendom ili praznicima).
3. Organizacija kratkoročnih tečajeva i treninga za top menadžere koji ulaze u ovu poziciju. Učenje osnova vodstva ključ je za učinkovito i dug rad vođa.
4. Razvoj sustava metoda za postupno povećavanje složenosti poslova za novog zaposlenika.
5. Korištenje metode javnih zadataka za bliži kontakt s timom.
6. Organizacija posebnih igara uloga za ujedinjenje tima i novog zaposlenika.

Obrasci za prilagodbu novih zaposlenika

Socijalna prilagodba je proces prilagodbe nove osobe grupi koja mu je nova društveno okruženje i ubrzavajući njegovu transformaciju u njegovu sferu radna aktivnost. Faze i sadržaji po točkama:

• Lagan ulazak u okoliš.
• Poznavanje normi i vrijednosti odjela/tima.
• Motivacija za učvršćivanje u timu i učinkovit rad, zadovoljavanje osobnih profesionalnih potreba.

Industrijska prilagodba radni je proces uvođenja zaposlenika u novu profesionalnu aktivnost, ubrzani tečaj razumijevanja zadataka i specifičnosti djelatnosti. U tu svrhu služe tečajevi, treninzi i pozitivan odnos prema poslu.

Psihofiziološka prilagodba je osigurati da se novi zaposlenik može nositi s fizičkim i psihičkim stresom koji je neizbježan pri početku rada na novom mjestu.

Socijalna i psihička prilagodba praktički je jednaka radnim uvjetima, kada zaposlenik ulazi u proces profesionalne komunikacije s timom i njegova profesionalna aktivnost mu je važna i zanimljiva.

Organizacijska prilagodba sastoji se u činjenici da se novajlija upoznaje s nijansama organizacijskih aspekata tvrtke: mjesto rada, značajke poslovnog procesa, interakcija s drugim zaposlenicima i odjelima, njegova uloga u organizaciji.

Organizacijska prilagodba sastoji se od upoznavanja pridošlice s nijansama organizacijskih aspekata poduzeća.

Ekonomska prilagodba uključuje prepoznavanje izgleda za rast plaća.

Vrste adaptacije

Glavne vrste podijeljene su u dvije vrste:

• Primarna prilagodba je razdoblje uvođenja novog zaposlenika koji nema radnog iskustva niti iskustva komunikacije u radnom timu. Najčešće su to mladi zaposlenici, diplomci obrazovnih institucija različite razine, mlade mame koje su se upravo vratile s porodiljnog dopusta. Tim se kandidatima teže prilagoditi timu i brzo početi učinkovito raditi.
• Sekundarna prilagodba je proces uvođenja novog zaposlenika koji već ima radno iskustvo. Poznaje kako se odvija komunikacija u organizaciji, što je radna snaga i koje faze treba proći prilikom pokretanja aktivnosti na novom radnom mjestu. Lakše podnose ovaj proces od početnika. Kandidati koji promijene mjesto u tvrtki ponekad se presele u drugi grad. Ovo je također specifična vrsta prilagodbe.

Metode prilagodbe

Važnu ulogu u radu novog zaposlenika igraju pravilno odabrane metode prilagodbe osoblja. Dolaze u dvije vrste: neproizvodne i ekonomske.

Bit ekonomskih metoda je materijalna motivacija zaposlenik. Uostalom, glavni kriterij za odabir posla je plaća. Neproizvodne metode sastoje se u činjenici da poslodavac odabire vlastitu shemu za provođenje aktivnosti za prilagodbu novih zaposlenika.

Navedimo primjer neproizvodnih metoda: team building, korporativni PR, novi zaposlenici, korporativne grupe i web stranice, održavanje razgovora i brifinga unutar tima. Bilo koja od gore navedenih metoda vrlo je učinkovita tijekom razdoblja prilagodbe zaposlenika, kao i za jedinstvo tima.

Suvremene tehnologije omogućuju unaprjeđenje poslovnih procesa u poduzeću i rade na timskom duhu svih zaposlenika, povećavajući učinkovitost i djelotvornost njihovog rada te prosperitet tvrtke.

Onboarding je važan poslovni proces u svakoj organizaciji i ne smije se zanemariti. Važno je pažljivo razraditi shemu ovog projekta i zabilježiti ga kao korporativni i regulacija o prilagodbi osoblja pojedine tvrtke.

Ovu situaciju moraju nadzirati odgovorni zaposlenici. Samo ako stvarno funkcionira, novi zaposlenici će se moći brzo uživjeti u posao, izbjeći strahove i sumnju u sebe te u kratkom vremenu postati učinkoviti dio tima. Da biste sastavili takav dokument, možete koristiti uzorak odredbe o prilagodbi osoblja, navodeći u njemu točke, metode i alate koji će se koristiti u procesu rada.

PAŽNJA: Gledate tekstualni dio sažetog sadržaja, materijal je dostupan klikom na gumb Preuzmi

Obilježja profesionalne prilagodbe novog zaposlenika u timu.

Razdoblje psihičke prilagodbe kada novi zaposlenici ulaze u život organizacije individualno je za svaku osobu i ovisi o mnogo razloga. Za svaku organizaciju ekonomski je korisno da se zaposlenici brzo prilagode svojim pozicijama.

Psihološka adaptacija igra velika uloga u situaciji ulaska u organizaciju specijalista različite dobi te imaju li ili ne prethodnog radnog iskustva.

Socio-psihološka adaptacija - prilagodba novoj socijalnoj sredini, uključivanje u sustav profesionalnih međuljudskih veza i odnosa, svladavanje novih društvenih uloga, normi ponašanja, grupnih normi i vrijednosti, identificiranje sebe s profesionalnom skupinom. Najveća poteškoća za nove stručnjake je asimilacija grupnih normi i uključivanje u već uspostavljeni sustav međuljudskih veza. Grupne norme čak i u strogo reguliranim poslovni odnosi djeluju kao njihova osnova, obavljajući regulatorne, evaluativne, ovlaštene i stabilizirajuće funkcije. Razine grupnih normi ovise o stupnju do kojeg se provode. Za novog zaposlenika najvažnija je informacija o grupnim normama čije je poštivanje obavezno, a kršenje je potpuno nedopustivo.

Poznato je da je učinak novog zaposlenika u organizaciji u početnoj fazi često nešto niži od očekivanog. To je određeno nizom razloga. Svaka osoba mora razumjeti specifičnosti Odgovornosti na poslu, proučavati organizacijske procese, razumjeti osobne karakteristike kolega. Proces prilagodbe zahtijeva određeno vremensko ulaganje od strane organizacije. Pod prilagodbom se podrazumijeva proces upoznavanja zaposlenika s aktivnostima organizacije i razvijanje vlastitog ponašanja u skladu sa zahtjevima okoline, odnosno uspostavljanje odnosa između zaposlenika i organizacije u prvoj fazi. zajedničke službe. Osnova takve interakcije u pravilu je da se, kada postane zaposlenik određenog odjela, pridošlica suočava s potrebom prihvaćanja organizacijskih zahtjeva (vrijeme rada i odmora, niz propisa, opisa poslova, naredbi, uputa). i mnogo više). S druge strane, zaposlenik ima čitav niz očekivanja čiju realizaciju veže uz određenu organizaciju. Ako se ta očekivanja (ili dio njih) ne ispune, može doći do nezadovoljstva radom u cjelini ili njegovim pojedinim aspektima.

Stoga je prilagodba u ovom kontekstu proces prilagodbe pojedinca društvenom okruženju organizacije, čija je učinkovitost određena omjerom njegovih profesionalnih kvaliteta i razine potreba organizacije za njima.

Ulazak u službu, novi zaposlenik uključena je u sustav unutarorganizacijskih odnosa. U svakoj organizaciji postoji skup zahtjeva, normi i pravila ponašanja koji određuju društvenu ulogu osobe u grupi kao zaposlenika, kolege, podređenog ili menadžera. Od osobe koja zauzima jednu, dvije ili više ovih pozicija očekuje se da se ponaša u skladu s tim. Proces prilagodbe bit će uspješniji što više norme i vrijednosti tima postaju norme i vrijednosti pojedinog zaposlenika. Napominjemo da je prilagodba nastavak postupka odabira osoblja.

Upravljanje procesom prilagodbe uključuje: utvrđivanje čimbenika koji utječu na uspješnost prilagodbe; razvoj pokazatelja uspješnosti procesa; utvrđivanje opsega mjera prilagodbe, kao i kruga osoba koje će te programe provoditi, te praćenje njihove provedbe; razgraničenje djelokruga odgovornosti jedinica uključenih u proces.

Procesom prilagodbe nije moguće upravljati bez planiranja. Planiranje prilagodbe je popis ciljanih aktivnosti koje se odnose na postupno uranjanje pridošlice u radni proces u novim ili promijenjenim uvjetima službe. Zapravo, ovo je početna faza implementacije sustava prilagodbe u organizaciji, koja počinje i prije nego što se novi zaposlenik pojavi na radnom mjestu. U ovoj fazi potrebno je izraditi program prilagodbe u skladu s predloženim položajem kandidata, njegovim osobnim karakteristikama, a također uzimajući u obzir prisutnost ili odsutnost praktičnog radnog iskustva. Ova je odredba temelj prvog koraka provedbe programa – određivanja vrste potrebne prilagodbe – primarne ili sekundarne. Osim toga, već u početnoj fazi potrebno je sastaviti program obuke - i početni i profesionalni (u budućnosti).

Kriteriji uspješne prilagodbe su njezino normalno trajanje, zadovoljstvo zaposlenika uslugom, ispunjavanje uvjeta za radno mjesto, kao i prepoznavanje društvene uloge novog zaposlenika od strane tima.

Vrste profesionalne prilagodbe.

Dakle, prilagodba je višestruk proces, stoga se razlikuju njezine glavne vrste: psihofiziološka, ​​socio-psihološka i profesionalna prilagodba. Svaka od navedenih vrsta novozaposlenom djelatniku može izazvati svoje poteškoće, teškoće i probleme.

Glavni, najtipičniji uzroci poteškoća prilagodbe mladih zaposlenika u pravilu su:

1. Nedostatak ili nepravovremenost dobivanja potrebnih servisnih informacija koje omogućuju snalaženje u novom okruženju i pronalaženje ispravno rješenje i stil ponašanja;
2. Nedostatak potrebnog iskustva i znanja u obavljanju poslova u službenoj specijalnosti;
3. Potreba za rješavanjem nekoliko vrlo važnih zadataka u isto vrijeme: proučavanje situacije i donošenje odluka, uspostavljanje korisnih kontakata, savladavanje novih elemenata aktivnosti, posebno pažljivo strukturirajte svoje ponašanje sa višim šefovima;
4. Nedovoljno razumijevanje normi ponašanja u agencijama za provođenje zakona i nesposobnost da se predstavi kao njihov savjestan izvršitelj;
5. Potreba za stvaranjem pozitivnog mišljenja drugih o sebi, stalni boravak u zoni procjene i kontrole, ponekad i potreba za promjenom nepovoljnog mišljenja drugih o sebi.

Psihofiziološka prilagodba je vrsta prilagodbe koja podrazumijeva navikavanje organizma na nove fizičke i psihofiziološke napore, režim, tempo i ritam rada, sanitarne i higijenske čimbenike okoline, te osobitosti organizacije prehrane i odmora. Adaptivne reakcije na nepovoljna psihofiziološka stanja zaposlenika uzrokuju psihičku napetost koja može poprimiti karakter stresa i ukazivati ​​na mogućnost profesionalne nepodobnosti u budućnosti. Kriteriji za uspješno prevladavanje psihofiziološkog adaptacijskog sindroma su ugodno emocionalno stanje zaposlenika, njegova prilagodba radnom ritmu i rasporedu rada te uspostavljanje optimalnog radnog opterećenja.

Socijalno-psihološka prilagodba je vrsta prilagodbe koja se sastoji od prilagodbe mladih zaposlenika novoj društvenoj sredini, uključivanja u sustav profesionalnih međuljudskih veza i odnosa, svladavanja novih društvenih uloga, normi ponašanja, grupnih tradicija i vrijednosti te samoidentificiranja. s grupom. Mladim zaposlenicima najveću poteškoću predstavlja asimilacija grupnih tradicija i vrijednosti, uključivanje u postojeći sustav međuljudskih odnosa.

Grupne norme, čak iu strogo reguliranim poslovnim odnosima, djeluju kao njihova osnova, obavljajući regulatornu, evaluacijsku, sankcionirajuću i stabilizirajuću funkciju. Razine grupnih normi ovise o stupnju do kojeg se provode.

Najveću važnost za mladog zaposlenika imaju informacije o grupnim normama i pravilima čije je poštivanje obavezno, a kršenje potpuno nedopustivo.

Psihološka potpora u ovom slučaju je da se zaposleniku pomaže u savladavanju normi profesionalnog ponašanja, upozoravajući na moguće posljedice njihova kršenja. U nekim slučajevima može doći do konfliktnih situacija zbog nepoštivanja grupnih normi ponašanja. Tada je potrebna brza pomoć višeg nadređenog u rješavanju sukoba.

Za učinkovitu prilagodbu zaposlenika i uspostavljanje dobrih odnosa u timovima važni su:

– zadovoljstvo odabranim zanimanjem i mjestom službe;

– strast prema poslu i predanost odjelu.

Koliko su zaposlenici strastveni i zadovoljni svojom uslugom bitno određuju rezultate njihovog rada, inicijativu u rješavanju postavljenih zadataka, disciplinu itd.

Zadovoljstvo odabranim zanimanjem vrlo snažno utječe na osjećaje zaposlenika u neposrednom obavljanju njegovih radnih obveza. Stupanj zadovoljstva poslom ovisi o mnogim čimbenicima. No, usprkos njihovoj velikoj raznolikosti, ističe se nekoliko karakteristika o kojima sasvim dosljedno ovisi stupanj zadovoljstva bilo kojim poslom:

1. Priroda i sadržaj poslova koje zaposlenik obavlja;
2. Obim obavljenog posla;
3. Stanje radnog mjesta i okoline (buka, osvjetljenje, udobnost, temperatura zraka itd.);
4. Kolege;
5. Viši menadžeri (stil vođenja, sudjelovanje u upravljanju);
6. Naknade (svi oblici naknada i dodataka);
7. Prilike za budući napredak u karijeri;
8. Rutina, pravila ponašanja i dr. usvojena u jedinici.

Predanost jedinici sastoji se od sljedećih komponenti.

Prvo, zaposlenik mora podijeliti i donijeti vlastite ciljeve jedinice i njezine vrijednosti.

Drugo, zaposlenik mora nastojati ostati u jedinici i zadržati tu želju čak i kada to za njega može biti nepovoljno.

Treće, zaposlenik mora biti spreman ne samo pokušati za odjel, već i, ako je potrebno, žrtvovati svoje osobne interese kolektivnim interesima.

Posvećenost odjelu osobna je karakteristika svakog pojedinog zaposlenika. No, to ne znači da ne možete utjecati na stupanj angažiranosti zaposlenika u svom poslu. Postoje brojne tehnike koje tome pridonose. U odjelima koji ozbiljno brinu o skladu ljudskih vrijednosti i vrijednosti postrojbe, ozbiljna se pažnja posvećuje spoju ova dva sustava vrijednosti.

Posebno se puno radi na jasnom formuliranju, objašnjenju i priopćenju cjelokupnom osoblju sustava vrijednosti koje postrojba slijedi. Značajna pozornost posvećuje se i razumijevanju koje vrijednosti dijele zaposlenici odjela.

Navedene karakteristike su dovoljne opći karakter. Za svakog pojedinca pravi posao mogu se pojasniti ili dopuniti ovisno o prirodi aktivnosti, karakteristikama tima i sl.

Profesionalna prilagodba je vrsta prilagodbe koja se sastoji od osobnog osposobljavanja i razvoja mladih zaposlenika u procesu stručno osposobljavanje uzimajući u obzir njihovo prethodno iskustvo, osobne karakteristike, specifičnosti njihovih radnih aktivnosti i konkretnu operativnu situaciju.

Formiranje osobnosti stručnjaka ima dva aspekta:

1. profesionalno-ulogovna socijalizacija pojedinca;
2. profesionalizacija kao određeni stupanj ovladavanja profesionalnom aktivnošću ili specijalnošću osobe.

Formiranje profesionalne osobnosti odvija se kroz njegove:

1. profesionalna socijalizacija,
2. profesionalizacija.

Jedan od mehanizama takvog formiranja ličnosti je njezina profesionalna prilagodba.

Profesionalna prilagodba je proces ulaska osobe u profesiju i usklađivanja njezinih interakcija s profesionalnim okruženjem.

Profesionalnu prilagodbu stručnjaka određuju vanjske i unutarnje okolnosti.

Vanjske okolnosti i čimbenici koji utječu na proces profesionalna adaptacija specijalist uključuje:

– obilježja ciljeva, organizacije, sadržaja, tehnologije, sredstava profesionalna djelatnost;

– jedinstvenost društvenih i drugih uvjeta u kojima se obavlja profesionalna djelatnost.

Unutarnje okolnosti i čimbenici profesionalne prilagodbe stručnjaka su razina njegovog adaptacijskog potencijala, stupanj razvijenosti i prilagodljivosti kao kvalitete pojedinca i tijela, primjerenost motivacije za profesionalnu prilagodbu njegovim zahtjevima.

U profesionalnoj prilagodbi specijalista osnovnu, odlučujuću ulogu imaju vanjske okolnosti, predmetna područja i područja profesionalne prilagodbe osobe. Djeluju kao svojevrsno profesionalno područje u kojem se specijalist nalazi.

Profesionalna prilagodba stručnjaka provodi se u glavnim predmetnim područjima njegove profesionalne interakcije s okolinom:

1. u području stručne djelatnosti - prilagodba profesionalnoj djelatnosti (njezinim ciljevima, sadržajima, tehnologijama, načinima provedbe, načinu i intenzitetu aktivnosti);
2. u organizacijskom i regulatornom području - prilagodba zahtjevima službene discipline, organizacijskim normama i pravilima itd.;
3. u socio-profesionalnom području – prilagodba profesionalnoj ulozi društvene funkcije i socio-profesionalni status (GPP inspektor, vatrogasac, liječnik, inženjer itd.);
4. u socio-psihološkom području - prilagodba socio-psihološkim funkcijama uloga, neslužbenim normama, pravilima, vrijednostima, odnosima u radnoj snazi, organizaciji;
5. u društvenom području u širem smislu - prilagodba društvenim okolnostima u kojima se odvija profesionalna djelatnost specijalista (u društveno-političkom, etničkom, pravnom, vjerskom i drugom okruženju).

Svako od ovih područja profesionalne prilagodbe stručnjaka pretpostavlja prisutnost određene razine njegove pripremljenosti i mogućnosti prilagodbe. Kada se osoba prilagodi u određenim predmetnim područjima, pojavljuju se odgovarajuće dominantne tendencije. Prilagodba profesionalno-djelatnim i organizacijsko-normativnim okolnostima provodi se kao proces svladavanja njihovih zahtjeva. To je zbog činjenice da ova predmetna područja profesionalne prilagodbe nisu podložna korekciji pa se prilagodba na njih događa kao prilagodba i ovladavanje njima.

Uspjeh ili neuspjeh prilagodbe mladog stručnjaka u tim je područjima relativno autonoman. Međutim, ti su procesi međusobno povezani, posebice u profesionalnom djelovanju te socio-psihološkim i drugim sferama. Socijalno-psihološka prilagodba specijalista bitno utječe na uspješnost profesionalne i djelatne prilagodbe te općenito profesionalne prilagodbe specijalista.

U profesionalnoj prilagodbi mladih stručnjaka vodeću ulogu ima uspješnost njihove profesionalne i djelatne prilagodbe. Stoga poteškoće i proturječnosti koje se javljaju kod stručnjaka u ovom području djeluju kao izvor njegove aktivnosti u provedbi procesa profesionalne prilagodbe. Slijedom toga, u osposobljavanju suvremenog stručnjaka, naglasak bi trebao biti na formiranju profesionalne i psihološke spremnosti za profesionalnu djelatnost. Pritom se ne smanjuje značaj njegovog organizacijsko-normativnog, socio-profesionalnog i društvenog (u širem smislu) osposobljavanja (Profesionalna prilagodba mladog stručnjaka je trajan proces i ima svoju dinamiku, sadržaj i druge značajke). ).

Uspjeh profesionalne prilagodbe stručnjaka ovisi o nizu vodećih čimbenika:

1. specijalist ima potrebne interne preduvjete:

– odgovarajuću pripremljenost,

– dovoljan stupanj prilagodljivosti,

– motivacija za profesionalno djelovanje,

– jasne ideje o sadržaju i uvjetima ove aktivnosti.

1. posebnu pozornost samog stručnjaka, menadžera i osoblja odjela u cjelini na proces profesionalne prilagodbe;
2. provedba procesa prilagodbe, uzimajući u obzir karakteristike stručnjaka, obrasce i samog procesa i razvoj društvenog okruženja;

Ovi uvjeti sa stajališta sustavni pristup međusobno su povezani i manifestiraju se u glavnim predmetnim područjima profesionalne prilagodbe mladog stručnjaka:

– u organizacijskoj i regulatornoj sferi,

– u profesionalnoj sferi,

– u područjima društvenih i psiholoških odnosa uloga.

Uspješnost profesionalne adaptacije mladog specijalista prvenstveno ovisi o njegovim osobnim i drugim psihološkim karakteristikama. Jedna od značajki je korespondencija ideja stručnjaka o životnim uvjetima i aktivnostima tijekom obavljanja profesionalnih aktivnosti.

Faze formiranja profesionalne prilagodbe ličnosti

Proces prilagodbe u svakoj organizaciji uključuje nekoliko aspekata:

– socio-psihološki;

– profesionalna;

- organizacijski;

– psihofiziološki;

– ekonomski.

Socio-psihološka prilagodba je dovođenje vlastitih vrijednosti i normi određene osobe u suglasnost s normama i vrijednostima ljudi koji služe u postrojbi, kao i organizacijske kulture. Drugim riječima, to je prihvaćanje korporativni standardi. Stupanj do kojeg je zaposlenik spreman “žrtvovati” svoje vrijednosti u korist organizacijskih prvenstveno ovisi o pripadnosti osobe određenoj kulturnoj skupini. U ovom slučaju na scenu stupa sustav motivacije koji može poslužiti kao skup poticaja za prihvaćanje organizacijskih normi i spremnost da se one stave iznad osobnih uvjerenja i vrijednosti.

Socio-psihološka prilagodba usko je povezana sa socijalizacijom, tj. kontinuiranim procesom prenošenja ključnih elemenata kulture organizacije na njezine zaposlenike, uključujući i formalne (upoznavanje novih zaposlenika s temeljnim vrijednostima) i neformalne metode (modeliranje uloga uz pomoć mentora) usmjerena na formiranje određenih stavova i ponašanja zaposlenika. Socijalizacija je proces "orijentacije" osmišljen kako bi se olakšao učinkovit organizacijski učinak.

Važan aspekt je profesionalna prilagodba: proces ovladavanja karakteristikama djelatnosti, stjecanje praktičnih znanja i vještina, svladavanje potrebno znanje obavljanje radnih dužnosti na visokoj razini profesionalna razina. Profesionalna prilagodba sastoji se od aktivnog ovladavanja strukom, njezinom složenošću, specifičnostima, potrebnim vještinama i tehnikama te metodama odlučivanja. U drugom slučaju, profesionalna prilagodba uključuje promjenu ili “prilagođavanje” znanja i vještina zaposlenika organizacijskim zahtjevima. U oba slučaja riječ je o popratnoj profesionalnoj prilagodbi uz odgovarajući program osposobljavanja.

U okviru profesionalne prilagodbe tradicionalno se razlikuju dva smjera - primarni i sekundarni. Primarna prilagodba je prilagodba mladih zaposlenika koji nemaju profesionalnog iskustva na nove funkcije (u pravilu se u ovom slučaju radi o diplomantima obrazovnih ustanova različitih razina koji nemaju radnog iskustva). Sekundarna prilagodba potrebna je zaposlenicima s profesionalnim iskustvom, onima koji mijenjaju predmet rada ili profesionalnu ulogu, primjerice, pri prelasku na vodeću poziciju.

Organizacijska prilagodba temelji se na razumijevanju i prihvaćanju zaposlenika svog organizacijskog statusa, strukture organizacije i postojećih mehanizama upravljanja (poznavanje povijesti jedinice i njene strukture). Zaposlenikovo razumijevanje svoje uloge i statusa u organizaciji, kao i mehanizma podređenosti, važni su aspekti organizacijske komponente. Zanemarivanje ove vrste prilagodbe može dovesti do neželjenih posljedica.

Pretpostavimo da novi zaposlenik nije upoznat s jasnim hijerarhijska struktura podjele. To može uzrokovati probleme u komunikaciji kada osoba ne poznaje kanale za prolaz informacija, a kao rezultat toga može doći do iskrivljenja protoka informacija, kako vertikalno tako i horizontalno.

Na razini organizacijske prilagodbe potrebno je zaposleniku objasniti njegovu ulogu u ostvarivanju ciljeva jedinice, što će u određenoj mjeri biti pokazatelj uključenosti osobe u organizaciju s konkretnim definiranjem njegova mjesta u njoj. .

Psihofiziološka prilagodba je prilagodba na nove fizičke i psihičke napore i fiziološke uvjete rada. Zaposlenik doživljava djelovanje svih uvjeta koji na njega različito utječu, a ukupno se prilagođava djelovanju različitih vrsta opterećenja, stupnju monotonije rada, sanitarno-higijenskim čimbenicima proizvodnje i stupnju pogodnosti radno mjesto. Ponekad se u okviru psihofiziološke prilagodbe ne razmatra samo fizički stres, već i psihički stres, kao što su stres i moralni pritisak.

Unatoč činjenici da se ekonomska prilagodba često ne promatra kao samostalan aspekt, ovo područje nije ništa manje važno. Podrazumijeva se da se zaposlenik prilagođava sustavu ekonomski uvjeti, koji djeluje u organizaciji, na primjer materijalni poticaji(visina naknade, vremenski okvir plaćanja plaće, postojeći bonusi i poticaji).

Svi aspekti prilagodbe moraju biti u stalnoj interakciji, a samim time i proces upravljanja zahtijeva jedinstveni sustav instrumenti utjecaja, osiguravajući njegovu brzinu i uspjeh. Pravilna raspodjela svih razina prilagodbe može biti ključna uspješan proces adaptacija općenito. Odabir komponente kojoj je potrebno posvetiti najviše pažnje u svakoj konkretnoj situaciji ovisi uglavnom o konkretnom radnom mjestu, osobnim karakteristikama osobe koja se natječe za određeno radno mjesto, njegovim kulturnim vrijednostima, normama ponašanja, radnom iskustvu i društvenim karakteristikama .

U nekim situacijama potrebno je više pozornosti posvetiti organizacijskoj prilagodbi – u pravilu za zaposlenike koji prolaze kroz proces inicijalne prilagodbe i za koje ovo mjesto posao je prvi, pogotovo ako je velika tvrtka s velikim brojem osoblja. Tipično, ljudi koji nemaju radnog iskustva nemaju iskustva u organizacijskom ponašanju. Nedostaju im komunikacijske vještine i nemaju iskustva u radu s dokumentima. Nepoznavanje internih pravila komunikacije među zaposlenicima, na primjer, načina međusobnog oslovljavanja (imenom ili imenom i patronimom), može dovesti osobu u tešku situaciju već prvog dana rada, što će uzrokovati nelagoda, u najboljem slučaju nesporazum među budućim kolegama, au najgorem – negativan stav.

Ako govorimo o prilagodbi kao cjelovitom procesu u organizaciji, tada se sve njezine komponente - organizacijska, psihofiziološka, ​​ekonomska, socio-psihološka i profesionalna - moraju odvijati istovremeno i usporedno jedna s drugom. Drugim riječima, učinkovit model upravljanja prilagodbom mora sadržavati mehanizme koji omogućuju istovremeno uključivanje svih pet aspekata prilagodbe.

Važna karakteristika procesa prilagodbe je njegovo trajanje. Ovisi o mnogo faktora. Minimalno razdoblje tijekom kojeg je menadžment uvjeren da stručna sprema novog zaposlenika, a on – sukladno sadržaju sociopsiholoških, psihofizioloških i organizacijskih uvjeta svojih očekivanja, za različite kategorije zaposlenika je od šest mjeseci do jedne godine. Ipak, kritično razdoblje prilagodbe je prvih godinu i pol dana rada.

Ako se kao rezultat procesa prilagodbe organizacija kratko vrijeme prima motivirani zaposlenici, služeći ne samo u skladu s njihovim osobnim ciljevima (na primjer, monetarni čimbenik), već i sa zadaćama postrojbe, tada možemo reći da je mehanizam prilagodbe ispravno razvijen, implementiran, upravljan i, prema tome, učinkovit. Tako je novi zaposlenik uključen u radni resurs već u početnoj fazi rada, a svojim aktivnostima počinje pozitivno utjecati na konkurentnost divizije.

ULOGE MENTORA

Ovisno o vrsti problema koji prate profesionalno djelovanje mladog zaposlenika, odabire se iskusan mentor. Pogreška u odabiru uloge može dovesti do toga da se svrha mentorske pomoći neće postići.

Uzimajući u obzir profesionalne potrebe mladog zaposlenika, mogu se izdvojiti sljedeće uloge mentora.

1. 1. "DIRIFTER". Omogućuje sponzoriranoj osobi upoznavanje sa sustavom organizacije "iznutra". Takav mentor može objasniti načela rada svih strukturnih odjela odjela. Mentor će pomoći mladom zaposleniku da shvati svoje mjesto u organizacijskom sustavu i provodi vodič korak po korak njegove službene aktivnosti. Doprinos mentora na profesionalni razvoj mladi zaposlenici čine više od 80%.
2. "BRANITELJ INTERESA." Može pomoći u rješavanju konfliktne situacije koji nastaju tijekom karijere mladog zaposlenika; organizira atmosferu uzajamne pomoći i suradnje oko radnih aktivnosti mladog zaposlenika; pomaže sponzoriranoj osobi da shvati značaj i važnost svog rada; svojim autoritetom štiti sponzoriranu osobu od mogućih problema međuljudske prirode. Mentor može pregovarati u ime mladog zaposlenika o njegovom sudjelovanju na raznim događanjima za cijelu upravu. Doprinos mentora profesionalnom razvoju mladog zaposlenika je 60–80%.
3. "IDOL". Ovo je primjer koji treba slijediti, ovo je vrlo moćan kriterij za učinkovitost mentorske podrške. Mentor sa svim Vašim osobnim i profesionalnim postignućima, društveni status, stil rada i komunikacije mogu potaknuti profesionalno samousavršavanje mladog zaposlenika. Mentee bilježi i usvaja obrasce ponašanja, pristupe organiziranju profesionalnih aktivnosti i mentorov komunikacijski stil. Doprinos mentora profesionalnom razvoju mladog zaposlenika je 40–60%.
4. "KONZULTANT". Dobrobit osobnosti mladog zaposlenika uzima se kao osnova za te odnose. Ova uloga implementira funkciju podrške. Zahtjeva od strane mentora praktički nema. Mentirat dobiva točno onoliko pomoći koliko mu je potrebno i kada je zatraži. Doprinos mentora stručnom usavršavanju mladog zaposlenika iznosi 30–40%.

STILOVI MENTORSTVA

Ovisno o stupnju osposobljenosti novog zaposlenika i složenosti zadatka, mentor odabire stil interakcije s njim.

■ Briefing - To je stil u kojem mentor daje jasne upute korak po korak polazniku ili ga poziva da kopira svoje postupke. Pritom ne objašnjava zašto je to potrebno učiniti na ovaj način, a ne drugačije - mentor ima spreman točan odgovor. Nedostaci ove metode su očiti: često slijepo pridržavanje uputa dovodi do suprotnog rezultata od željenog.

■ Obrazloženje- stil u kojem mentor pokazuje kako pravilno izvesti ovaj ili onaj posao, i detaljno objašnjava svaki korak, daje obrazloženje za svoje postupke. On ima objašnjenje koji algoritam radi ispravno i zašto. Svjesnost i valjanost postupaka jamče mentoru uspjeh.

■ Razvoj- to je stil u kojem mentor jednostavno postavlja pitanja studentu i poziva ga da objasni što, kako i zašto će raditi.

Tablica 1. Prednosti i ograničenja mentorskih metoda

Opasno je pogriješiti misleći da ako je jedna tehnika bila učinkovita kod jednog polaznika, onda će biti učinkovita i kod drugog.

Mentor individualno određuje stil komunikacije sa studentom. Profesionalni položaj mentora ovisi o razini studenta i situaciji.

FAZE TRENINGA

Ovisno o odabranom stilu mentoriranja, mogu se razlikovati sljedeće faze obuke:

1. "Ja ću ti reći, a ti slušaj, ja ću ti pokazati, a ti gledaj." Mentor pokazuje kako pravilno izvesti ovaj ili onaj posao i detaljno objašnjava svaki korak, dajući opravdanje za svoje postupke. On ima objašnjenje koji algoritam radi ispravno i zašto.
2. "Učinimo to zajedno", "uradi sam, a ja ću gledati." Mentor daje jasne upute korak po korak učeniku ili ga poziva da kopira svoje postupke. Ovaj praktične nastave, uvježbavanje stečenih vještina.
3. "Učini to sam i reci mi što si učinio." Mentor studentu postavlja zadatke i poziva ga da objasni što, kako i zašto će raditi. Tako ga gura prema kreativnosti i stalnom razvoju. Najvažniji zadatak mentor – stvarati kod učenika stalnu potrebu za razvojem.

SPREMNOST MLADIH DJELATNIKA ZA RAD

Situacija 1: "Ne mogu - ne želim." Osoba nema vještine, štoviše, nije motivirana. Da biste ga uključili u neku aktivnost, prvo ga morate motivirati. Inače ćete se suočiti s nepremostivom barijerom zaštite.

Situacija 2: "Ne mogu, želim." Osoba je motivirana, stoga je otvorena za stjecanje novih znanja, u stanju je učenja. Ovdje je važno izgraditi shemu korak po korak za rad sa zaposlenikom. Kako i čemu ćete ga naučiti.

Situacija 3: "Mogu - želim." Situacija u kojoj je razumno razvijati horizontalnu karijeru zaposlenika. On već posjeduje potrebna znanja i vještine. Mora podići "ljestvicu golova" i proširiti svoja područja majstorstva.

Situacija 4: "Mogu - ne želim." Osoba je u stanju protesta, svojevrsne sabotaže. Potrebno je otkriti koji je razlog demotivacije. Možda je potrebno poslu dati novo značenje.

PRAVILA KOMUNIKACIJE S MLADIM ZAPOSLENICIMA

Kako bi interakcija s mladim zaposlenicima bila konstruktivna i polučila željeni učinak, mentor treba zapamtiti pravila komunikacije kojih se mora pridržavati.

1. Nemojte naručivati. Mentor mora upamtiti da fraza koja sadrži obvezu bilo koje vrste podliježe protestu. U procesu komunikacije s mladim zaposlenicima trebali biste napustiti fraze poput "morate", "trebate", "trebate" itd.
2. Ne prijeti. Svaka prijetnja je znak slabosti. Prijetnja od strane mentora također je znak neuspjeha i nekompetentnosti od strane mentora. Prijetnje ili ultimatum mentora izazivaju sukob. „Ako ne udovoljite mojim zahtjevima, onda...“ - takve primjedbe ukazuju na nesposobnost mentora da argumentira svoj stav, nerazumijevanje situacije i nedostatak potrebnih komunikacijskih vještina. Ova tehnika ne pridonosi uspostavljanju odnosa suradnje i međusobnog razumijevanja između mentora i mentijata.
3. Ne osuđujte. Izjave mentora poput “Trebao bi promijeniti posao”, “Ne možeš ti ništa” najčešće nailaze na otpor i protest mladih zaposlenika, čak i u slučajevima kada su apsolutno pravedne.
4. Nemojte postavljati "dijagnozu"."Ne možete služiti u ruskom Ministarstvu za izvanredne situacije, previše ste emocionalni" - takva fraza mentora sigurno će upozoriti mladog zaposlenika i okrenuti ga protiv svog mentora.

Vrijeme za čitanje: 18 minuta

Materijal ćemo vam poslati:

Iz ovog članka ćete naučiti:

• Koji su zadaci i ciljevi tvrtke i HR menadžera u sklopu kadrovske prilagodbe?
• Koje vrste prilagodbe osoblja postoje?
• Kako ruske tvrtke riješiti problem prilagodbe osoblja
• Koje se metode prilagodbe osoblja koriste u praksi? Koje su odgovornosti menadžera za adaptaciju osoblja?
• Kako upravljati procesom adaptacije osoblja
• Koje pogreške rade menadžeri u procesu prilagodbe osoblja?

Novaci uvijek rade manje učinkovito nego što bi željeli. Zašto? Mnogo je razloga. Svaka osoba mora razumjeti specifičnosti posla, razumjeti svoje odgovornosti i proučiti organizacijske odnose u poduzeću. Zato bi se tvrtka trebala kadrovski prilagoditi kako bi pridošlice brzo ušle u ritam. U ovom članku ćemo pogledati glavne oblike i metode prilagodbe zaposlenika i dati savjete o tome kako učinkovito organizirati ovaj proces.

Zašto je potreban sustav prilagodbe osoblja u organizaciji?

Sustav prilagodbe osoblja je najvažniji element zajednički sustav upravljanje ljudskim resursima u poduzeću. Sustav prilagodbe je cijeli niz mjera koje zaposlenicima omogućavaju privikavanje, prevladavanje stresa koji nastaje zbog nove sredine, radnih uvjeta, novog tima, dodatne funkcije. Prilagodba na radnu snagu obično traje 4-8 tjedana. Međutim, ako ne postoji adekvatan sustav prilagodbe, novi zaposlenici su prisiljeni nositi se sa stresom, uspostavljati kontakt s timom i navikavati se na novo okruženje, umjesto da se fokusiraju na svoje obveze. U tom slučaju tvrtka riskira gubitke. Zato u moderne tvrtke Povećana pozornost posvećuje se razvoju sustava prilagodbe osoblja.

Sustav prilagodbe ima složenu strukturu i uključuje mjere socio-psihološke, organizacijske, tehnološke, profesionalne i psihofiziološke prilagodbe. Dok se zaposlenik prilagođava, on uči svoje odgovornosti, novi tim, radni uvjeti, povijest, tradicija, kultura poduzeća, interni propisi, uspostavlja kontakt s drugim zaposlenicima, postajući dio tima.

U različitim poduzećima sustav prilagodbe formira se različito i može se sastojati od različitih alata i metoda. Obično razgovaraju s pridošlicama, provode obuke za njih, odabiru im mentore koji će im pomoći da se uključe u radni proces, daju im referentne i informativne materijale, vode im obilaske tvrtke i uključuju ih u korporativna događanja.

Potpuni sustav prilagodbe koristan je i za organizaciju i za osoblje. Koristan je za poduzeće jer skraćuje razdoblje prilagodbe zaposlenika, pomažući mu da postigne potrebnu razinu produktivnosti. Osim toga, sustav prilagodbe smanjuje vjerojatnost ozbiljnih problema povezanih s pogreškama novih zaposlenika na minimum. Štedi vrijeme iskusnih zaposlenika jer ne moraju nadzirati pridošlicu. Osim toga, sustav prilagodbe osoblja smanjuje fluktuaciju osoblja.

Sustav prilagodbe važan je i za zaposlenike. Aktivnosti kadrovske prilagodbe pomažu pridošlici da se brzo privikne na tim, stekne potrebna znanja i vještine za rad, prevlada stres, nosi se s povećanom anksioznošću, osjeti podršku tvrtke, postane siguran u svoje sposobnosti i značaj u timu pri postizanju zajednički ciljevi.

Koji su zadaci i ciljevi pred poduzećem i voditeljem prilagodbe osoblja?

Ciljevi obuke i prilagodbe osoblja su sljedeći:

1. Smanjite početne troškove. Novom zaposleniku može biti teško integrirati se u posao. Zbog činjenice da on ne radi tako učinkovito kao drugi, tvrtka gubi prihod. Uspješna integracija rješava ovaj problem jer novopridošlici omogućuje brzo razumijevanje prihvaćenih radnih standarda.
2. Smanjenje tjeskobe i neizvjesnosti novog zaposlenika. Početnici se uvijek boje da će pogriješiti i da se neće moći snaći u situaciji kada je to potrebno. Psihološka podrška im pomaže da se osjećaju samopouzdanije.
3. Smanjenje fluktuacije osoblja. Protok kadrova je neizbježan proces. No, postoji mišljenje da ako iz tvrtke odlazi više radnog osoblja nego viših i srednjih menadžera, to nije ozbiljan problem i ne dovodi do većih kadrovskih poteškoća. To je pogrešno. Vjerujemo u to kvantitativni pokazatelji ovdje se ne može nazvati odlučujućim. Budući da menadžeri obavljaju složene i višestruke funkcije i, shodno tome, pridošlice trebaju više vremena za prilagodbu, takve stručnjake treba posebno kompetentno rasporediti. Zato je odabir i prilagodba srednjeg i višeg rukovodnog kadra pitanje koje zahtijeva povećanu pozornost.
4. Ušteda vremena za vašeg neposrednog nadređenog i kolege. Početniku je potrebno izravno pomoći pri izvođenju. radne funkcije.
5. Formiranje kod novog zaposlenika osjećaja zadovoljstva vlastitim aktivnostima i pozitivnog stava prema njima. Da bi zaposlenik pokazao izvrsne profesionalne rezultate, mora biti lojalan tvrtki. Ako se sustav profesionalne prilagodbe pravilno provodi, pridošlice pozitivno doživljavaju tvrtku. Kad čovjek dođe na posao, on već shvaća kako će se grubo prilagoditi timu i ovladati radnim prostorom. Tvrtka je uspostavljena skupina ljudi koja ima vlastite ciljeve, ciljeve, sustav vrijednosti i načine izgradnje odnosa. U sklopu onboardinga, novi zaposlenik i tvrtka moraju se što više prilagoditi jedni drugima.

Uzimajući u obzir specifične ciljeve procesa prilagodbe, odredit ćemo zadatke koje tvrtka i pridošlica moraju riješiti.

Poduzeće mora:

• osigurati sve što je potrebno da zaposlenik brzo dostigne željenu razinu produktivnosti i kvalitete rada;
• stvoriti povoljno emocionalno okruženje u timu;
• zaposleniku i sudionicima u procesu prilagodbe (mentorima, trenerima i sl.) pružiti punu informacijsku podršku.

Zaposlenik pak mora odgovorno rješavati probleme u okviru prilagodbe i učinkovito obavljati svoje neposredne dužnosti.

Menadžer za adaptaciju osoblja mora:

• organizirati seminare i tečajeve o različitim pitanjima prilagodbe;
• voditi individualne razgovore između voditelja i mentora i novaka;
• provoditi intenzivne kratke tečajeve za nove menadžere;
• provoditi posebne tečajeve za mentore;
• primijeniti metodu postupnog kompliciranja zadataka za početnike;
• obavljati jednokratne javne zadatke za uspostavljanje kontakta između novog zaposlenika i osoblja;
• pripremiti zamjene tijekom rotacije osoblja, voditi ih u timu igre uloga ujediniti zaposlenike;
• upravljati projektima za razvoj mjera i alata prilagodbe;
• s vremena na vrijeme nadzirati sustav prilagodbe, procijeniti učinkovitost alata prilagodbe i sustava u cjelini;
• sudjelovati u aktivnostima funkcionalne prilagodbe, na primjer, provesti uvodni brifing o internim propisima, sigurnosnim standardima, razgovarati o položaju tvrtke, poslovnim tajnama itd.;
• emocionalno podržavati pridošlicu tijekom cijelog razdoblja prilagodbe;
• dobiti povratnu informaciju od njega na kraju ovog razdoblja.

Glavne vrste prilagodbe osoblja

Postoje dvije vrste prilagodbe osoblja u poduzeću:

• Primarni. Pridošlice upoznaju tvrtku i procjenjuju koliko se stvarnost poklapa s njihovim očekivanjima i ciljevima. Nakon početne prilagodbe, zaposlenik odlučuje hoće li ostati u tvrtki ili ne, nosi li se sa svojim obvezama i općenito je li zadovoljan poslom.
• Sekundarna. Preuzimaju ga zaposlenici premješteni na novo radno mjesto. U tom se slučaju specijalist navikava na nove odgovornosti i nastoji postići određene rezultate potrebne za uspješno djelovanje.

Primarna i sekundarna adaptacija osoblja podijeljena je u 4 vrste:

1. Psihofiziološka adaptacija. Zaposlenik se navikava na novu okolinu, radnu rutinu, raspored rada i odmora na svom radnom mjestu. Takva prilagodba ne traje dugo i uvelike je određena zdravstvenim stanjem i prirodnim reakcijama tijela zaposlenika. Ali nesreće u prvim radnim danima u pravilu se događaju upravo zbog nedostatka takve prilagodbe.
2. Socio-psihološki. Osoba se prilagođava timu i uči vrijednostima tvrtke. U ovoj fazi može se susresti s ozbiljnim problemima (npr. očekivao je brzi uspjeh, ali se očekivanja nisu ispunila jer je podcijenio prepreke; precijenio je važnost teorije i uputa, ali, naprotiv, nije pridavao važnost važnost praktičnih vještina i žive komunikacije itd. ).
3. Društveni i organizacijski. Zaposlenik se navikava na novo okruženje, posebice na administrativne, pravne, socioekonomske i upravljačke aspekte.
4. Profesionalni. Zaposlenik aktivno ovladava operacijama i pokretima u skladu s opisom posla, tehnološki proces i standarde rada.

Sposobnost osobe da se prilagodi određena je sposobnošću predviđanja potencijalnih problema i sposobnošću brzog reagiranja na njih.

Prilagodba novog osoblja klasificira se na sljedeći način:

Prema odnosu subjekt-objekt:

• aktivan - kada osoba pokušava promijeniti vanjsko okruženje (uključujući one norme, vrijednosti, metode interakcije i aktivnosti koje mora svladati);
• pasivan – kada ne pokušava nešto promijeniti ili na nešto utjecati.

Po utjecaju na zaposlenika:

• progresivna prilagodba – blagotvorno djeluje na zaposlenika;
• regresivno - osoba se pasivno prilagođava negativnom okruženju (na primjer, timu u kojem je radna disciplina niska).

Također možemo razlikovati još dvije vrste prilagodbe: na novi položaj i na degradaciju.

Proces adaptacije osoblja

Nakon što pridošlica uspješno prođe razgovor u nekoliko faza i započne raditi kao pripravnik, dodjeljuje mu se mentor. Ulogu nadzornika uvijek ima iskusan djelatnik (voditelj odjela, stručnjak), koji s njim provodi osnovne aktivnosti prilagodbe. Budući da je mentorstvo proces koji razvija i motivira i pripravnike i mentore, svaki zaposlenik koji se smatra stručnjakom i posjeduje sve potrebne vještine za rad s pripravnicima postaje mentor. Tvrtka bi trebala redovito provoditi obuku za kustose i izdavati posebne nastavna sredstva na kvalitetnoj i brzoj prilagodbi pridošlica.

Faze prilagodbe osoblja (prema nazivima vrsta prilagodbe) su sljedeće: socio-psihološka, ​​organizacijsko-ekonomska i profesionalna. U poduzeću se ovi koraci mogu implementirati na sljedeći način:

• socio-psihološka adaptacija. Pridošlica upoznaje ciljeve i misiju tvrtke, navikava se na ured, navikava se na radno mjesto, kolege u odjelu, upoznaje korporativne tradicije, norme ponašanja, interna korporativna pravila, odnose među zaposlenicima, organizacijske veze u poduzeću;
• organizacijska i ekonomska prilagodba. Zaposlenik se upoznaje s tvrtkom, njenim uslugama, zadubljuje se u organizacijsku strukturu, povijest osnivanja i nastanka. Zadatak tvrtke ovdje je uložiti sve napore kako bi pridošlica jasno razumjela koje mjesto on i njegov odjel zauzimaju u njoj;
• profesionalna adaptacija- osoba se udubljuje u svoje Odgovornosti na poslu. Riječ je o profesionalnoj prilagodbi osoblja. Iskustvo pokazuje da je to najduže i najteže. Za svaku skupinu zaposlenika izrađuje se individualni program prilagodbe koji se temelji na obuci novih zaposlenika i usavršavanju vještina iskusnih zaposlenika.

Za zaposlenike na svim razinama potrebno je razviti planove prilagodbe koji se sastoje od dobro promišljenih aktivnosti koje novopridošlicama omogućuju brz i jednostavan prolaz kroz sve navedene faze.

Standardni plan adaptacije sadrži:

1. popis aktivnosti prilagodbe koje se provode u tvrtki (primjerice, upoznavanje s uredom, proučavanje opisa poslova, registracija radni odnosi itd.);
2. razdoblje takvih događaja (dan, trajanje itd.). Trajanje i redoslijed dogovara uprava sa svim odgovornim osobama;
3. popis zaposlenika odgovornih za aktivnosti prilagodbe (mentori, voditelji odjela (neposredni nadređeni), voditelj ljudskih resursa, itd.);
4. oblik aktivnosti prilagodbe (razgovori, izdavanje opisa poslova i sl.).

Plan prilagodbe temelj je mjera prilagodbe pridošlice u početnoj fazi rada. Sastavlja ga ili voditelj osoblja ili zaposlenik odgovoran za prilagodbu novih stručnjaka izravno na licu mjesta (u strukturnim odjelima). Odgovorni zaposlenici mogu biti, na primjer, voditelji ureda proizvodnih odjela.

Možete razviti poseban dokument, mapu sa detaljne upute na proces adaptacije. Mapa će sadržavati sve podatke koji su novom zaposleniku potrebni za što bržu prilagodbu. To mogu biti podaci o nastanku i razvoju tvrtke, pruženim uslugama, organizacijskim odnosima, odjelu u koji je pridošlica došao, kao i autobiografija uprave. Dokumenti također trebaju sadržavati glavne aspekte interakcije sa zaposlenicima:

• propisi o kadrovskoj prilagodbi;
• interna pravila pravilnik o radu;
• pravila odijevanja;
• propisi o plaćama;
• informacije o programima obuke;
• popis i uzorke dokumenata za registraciju.

Programi prilagodbe traju od 3 do 6 mjeseci. Potrebno je podržati i obučavati pridošlice dok se potpuno ne oproste.

Ogledni dokument „Izjava o kadrovskoj prilagodbi“ možete preuzeti ovdje.

Primjeri prilagodbe osoblja iz prakse ruskih tvrtki

Primjer 1. Kaspersky Lab. Kad novi zaposlenik dođe u tvrtku, dobivaju darove. Dolazeći na posao prvog dana, pridošlica na svom stolu vidi iznenađenja u obliku dnevnika s logotip tvrtke tvrtka, šalica, olovka i suvenir.

Primjer 2. PricewaterhouseCoopers. Šef poziva novog zaposlenika na ručak o trošku tvrtke.

Primjer 3. Philips elektronika. Osoblje se e-poštom obavještava o dolasku novog specijaliste. Ista najava stoji i na informativnim štandovima.

Primjer 4. "Radisson-Slavyanskaya". Prema korporativnoj tradiciji, pridošlice uvijek počinju raditi četvrtkom. Ispada da se u četvrtak i petak novi stručnjak navikava na nepoznato okruženje, uranja u radni proces, au ponedjeljak počinje obavljati svoje dužnosti.

Metode rada prilagodbe osoblja u organizaciji

1. Metoda neformalne podrške.

Ovakva prilagodba osoblja je najučinkovitija, ali samo ako se provode aktivnosti usmjerene na rješavanje konkretnog problema. Ova metoda uključuje vodstvo početnika, što, naravno, zahtijeva vrijeme.

Prilikom izrade plana prilagodbe zaposlenika, voditelj ljudskih resursa mora jasno izračunati koliko će vremena biti potrebno za njegovu provedbu. Pritom se u okviru sustava financijskih poticaja vodi računa o svakom aspektu uvođenja novog specijaliste. Voditelj ljudskih resursa trebao bi pridošlicu predstaviti timu i razgovarati o glavnim nijansama posla.

1. Način vođenja događaja.

Posao voditelja zapošljavanja je organizirati događaje na kojima novozaposleni mogu osobno upoznati druge zaposlenike. Ovakav pristup poboljšava odnose unutar tima. Nakon određenog razdoblja nakon dolaska novog stručnjaka, u pravilu se organizira neplanirani posjet restoranu ili proslava u čast rođendana. Velike tvrtke često organiziraju mini-događaje za određene odjele.

Zadatak upravitelja je pripremiti pridošlicu za korporativni događaj i dati određene savjete:

• kako se najbolje obući, da li bi bilo prikladno šaliti se na nekom događaju;
• kako odabrati temu i započeti razgovor;
• Je li potrebno nazdraviti na korporativnoj zabavi?

Ako tradicija tvrtke uključuje samoprezentaciju, novopridošlici treba pomoći da je pripremi, kao i preporučiti s kim razgovarati na događaju.

Možete uključiti novog zaposlenika u sklopu korporativnog događaja u čast uspješnog završetka kvartala ili postizanja planiranih ciljeva u prošlom mjesecu. Upamtite, prije događaja bolje je unaprijed upoznati zaposlenika s timom. Inače mu odmor neće donijeti radost, već će ga samo učiniti nervoznim.

1. Korporativna PR metoda.

U skladu s njim sastavlja se poseban popis zahtjeva za ponašanje u poduzeću. Svaka organizacija izrađuje vlastitu listu, koja se temelji na specifičnostima posla i prihvaćenom modelu ponašanja osoblja. Popis također može sadržavati pravila odijevanja, raspored rada i vikenda, pravila organizacije radnog mjesta itd.

1. Timski trening.

Metoda se, za razliku od drugih, rijetko koristi. Na primjer, ako je osoblje vrlo ujedinjeno i prijateljski raspoloženo, tada pojava nove osobe - profesionalca u svom području - izaziva negativnost. Zahvaljujući timskom treningu, napetost se smanjuje, a novi vođa bolje razumije kakav je sustav odnosa formiran u timu.

Na timskom treningu svaki zaposlenik može izraziti pritužbe na pridošlicu. Prije obuke radnici moraju biti upoznati s pravilima i propisima. Bude li sve u redu poboljšat će se međuljudski odnosi u ekipi.

Timska obuka provodi se u obliku poslovnih igara ili metodom slučaja. Najčešće, tvrtke za to pozivaju iskusne trenere.

1. Metode organizacijske prilagodbe.

Pridošlica mora razumjeti što mora učiniti na svom položaju. Ako nauči osnovna pravila i bude sposoban kompetentno graditi odnose s osobljem, brzo će se i lako prilagoditi. Recimo da zaposlenik ide na službeni put. U tom će slučaju morati saznati kako kupiti kartu, gdje dobiti novac i koji će dokumenti biti potrebni. Nakon susreta s kolegama takva se pitanja neće postavljati.

1. Instrukcije u odjelima.

Novi specijalist dobiva sve informacije o zahtjevima za svaki odjel. Svaki odjel ima svoja pravila kojih se moraju pridržavati svi zaposlenici.

Svi zahtjevi moraju biti zabilježeni na papiru i strukturirani tako da ih svaki zaposlenik može razumjeti. Ako zaposlenik ne prihvaća pravila, vjerojatno će potrošiti puno vremena na prepoznavanje nijansi u svom radu. Stoga bi pravila svakome trebala biti jasna. Preporučljivo je u njihov razvoj uključiti i same zaposlenike.

Bolje je novom zaposleniku reći o osnovnim zahtjevima tijekom početnog brifinga. Naknadno će sam naučiti preostala pravila rada u pojedinom odjelu.

Više o metodama prilagodbe osoblja možete saznati iz videa.

Koje metode koristi menadžer za prilagodbu osoblja?

Svi menadžeri i HR menadžeri koriste različita područja prilagodbe osoblja. U pravilu, vođa ili menadžer dolazi do optimalnih metoda putem pokušaja i pogrešaka, učeći iz vlastitog iskustva. Važno je uzeti u obzir specifičnosti tvrtke i tima. Pristup metodama interakcije s timom treba biti konstruktivan. Potrebno je kombinirati stare metode s novima i po potrebi ih mijenjati.

Jedan od načina prilagodbe radnika i komunikacije s njima u zajedničkom radu je psihološki utjecaj u obliku razgovora, uvjerenja, rasprave, osobnog primjera, dokaza.

U ovom slučaju, HR manager osigurava komunikaciju između osoblja i pridošlice, prikuplja njihova mišljenja jednih o drugima, delikatno komunicira mišljenje svake strane, pokušava poboljšati odnos i pomaže u prilagodbi.

Prilagodba pridošlice određena je njegovim vanjskim i unutarnjim ciljevima i načinima za njihovo postizanje. Tim je zatvorena skupina ljudi koji vjeruju jedni drugima i ponašaju se prema utvrđenom Opća pravila u društvu. Pridošlica će se osjećati dobro u timu samo ako ga se prihvati kao “domaćeg”. U tom je slučaju ponašanje osoblja predvidljivo i specifično. Ako postoje “stranci” i “prijatelji”, onda zaposlenici koriste posebna pravila za zaštitu i komunikaciju s pridošlicama i cijelim svijetom oko sebe.

Jao, danas se ljudi sve češće procjenjuju s pozicije “prijatelja ili neprijatelja” i pri osnivanju poduzeća i pri uspostavljanju komunikacije unutar njih. Da bi zaposlenici vjerovali pridošlici, moraju ga doživljavati kao "svog". Da bi novi zaposlenik postao stopostotni “svoj” potrebno ga je upoznati, proći s njim sva posla, a to podrazumijeva dugotrajan kontakt u okviru zajedničkog posla.

Za zaposlenike koji već duže vrijeme rade u tvrtki, pridošlica je novo, neshvatljivo, strano lice. To je potencijalna prijetnja i stoga biste trebali pažljivo komunicirati s njim. Treba ga provjeriti i, pokazujući maksimalnu ljubaznost, ne odavati svoje tajne.

Uzimajući u obzir karakteristike osoblja, menadžer mora pomoći pridošlici smanjiti distancu između “prijatelja i stranaca”, zauzeti njihovo mjesto i sudjelovati u aktivnostima i razvoju tvrtke.

U ovom slučaju možete koristiti metode socio-psihološkog treninga:

• Metode igre. Tijekom igranja uloga simulira se situacija tipična za uobičajene aktivnosti osobe. Ova situacija ga tjera da promijeni vlastite stavove. Stvaraju se uvjeti za stjecanje novih, čak i više učinkovite metode komunikacije.
• Osjetljiva metoda. Ovaj tip Edukacija je prvenstveno usmjerena na razvoj sposobnosti zaposlenika da čuju jedni druge.

Sve HR menadžer uvjetna kazna prati pridošlice i pomaže u rješavanju problema prilagodbe osoblja. Također može bilježiti i analizirati poteškoće između zaposlenika iu organizacijskom procesu kako bi se što točnije prikazali nesvjesni stereotipi ponašanja koje zaposlenik implementira u organizacijske modele.

Formulacija problema:

1. Saznajte zašto se javljaju problemi u ponašanju i komunikaciji među zaposlenicima.
2. Opišite pozitivne i negativne aspekte pri odabiru jednog ili drugog rješenja problema.
3. Utvrditi kriterije prema kojima će se identificirati najprihvatljivije opcije za rješavanje ovog problema.

Procjena ponašanja pridošlice i analiza njegove komunikacije s drugim zaposlenicima omogućuje menadžeru da sastavi izvješće za upravu, navodeći kako je tekla prilagodba, probni rok pridošlice, odlučuje hoće li nastaviti raditi s njim ili ne, te naznačiti da probni rok je završio.

Program prilagodbe osoblja: 4 faze razvoja

Poboljšanje prilagodbe osoblja postiže se izradom posebnog programa.

Program sastoji se od nekoliko faza.

Faza 1. Početnik uči glavne značajke proizvodnje, komunikacijske mreže, uključuje se u njih, upoznaje osoblje i osobitosti interakcije zaposlenika, proučava korporativna etika, pravila i standarde poduzeća.

Faza 2. Novi zaposlenik izravno uči svoje funkcije i odgovornosti.

Voditelj pridošlicama govori o povijesti, kadrovskoj politici i ključnim pravilima tvrtke, uključujući uvjete rada. Novom zaposleniku objašnjene su njegove glavne odgovornosti.

Mini predavanja, ekskurzije, radionice (rad na individualnom radnom mjestu ili sa specifičnom opremom) pomažu početnicima da se bolje prilagode. Moraju se dostaviti upute o zaštiti zdravlja i sigurnosti na radu.

Program prilagodbe osoblja trebao bi odražavati sljedeća ključna pitanja:

1. Opći dojam o tvrtki (glavni ciljevi, prioritetna područja, problemi koji uzrokuju poteškoće, tradicija i standardi, roba i njeni glavni potrošači, vrste aktivnosti, struktura poduzeća, podaci o menadžmentu).
2. Politika poduzeća ( kadrovska politika, selekcija i prilagodba osoblja, područja stručnog osposobljavanja i usavršavanja, pravila raspodjele radnog vremena, specifičnosti zaštite poslovna tajna i važni tehnički dokumenti).
3. Mehanizmi plaća i nagrađivanja (standardi i oblici plaćanja, plaćanje rada vikendom i praznikom, prekovremeni rad).
4. Dodatne pogodnosti (plaćanje radnog staža, osiguranje, beneficije iz raznih razloga, mogućnosti usavršavanja, posebno uređen kafić za zaposlenike i drugi ugodni trenuci za osoblje).
5. Propisi o zaštiti zdravlja i sigurnosti na radu (mjesto prve pomoći, osnovne sigurnosne mjere opreza, upozorenja o opasnostima na radu, pravila sigurnost od požara i ponašanje tijekom hitnih slučajeva).
6. Zaposlenik i njegov odnos sa sindikatom (na koje vrijeme i pod kojim uvjetima se prima, koliko traje probni rad, koja prava i obveze ima zaposlenik, kako se ocjenjuje obavljeni rad, tko ga obavlja, glavni kanali komunikacije, disciplina i disciplinski postupak, sindikalne odluke itd.).
7. Ekonomske sile(cijena opreme i rad, štete od izostanaka, kašnjenja i industrijskih nesreća).

Dakle, pridošlica je prošla program opće orijentacije. Tada možete voditi poseban program s odgovorima na specijalizirana i uska pitanja.

• Ciljevi jedinice (čemu teži, koji su prioriteti, organizacijska struktura, ključni pravci na poslu, kako komunicira s drugim odjelima itd.).
• Radne funkcije i odgovornosti (potrebno je detaljno opisati aktivnosti i očekivane rezultate, je li njihov značaj velik, odnos s drugim vrstama poslova u poduzeću, po kojim kriterijima se utvrđuje kvaliteta rada, na temelju čega se utvrđuje pokazatelj procijenjeno koliko traje radni dan, raspored rada u organizaciji, dodatna očekivanja).
• Obavezna prijava (pomoć i njeni glavni oblici, kako iu kojim slučajevima se može tražiti, odnosi s lokalnim i državnim pravnim tijelima).
• Opće procedure, pravila i propisi (pravila koja se primjenjuju samo na određenu vrstu posla, postupci u hitnim slučajevima, poštivanje sigurnosnih propisa i metode prijavljivanja industrijskih nesreća, higijenski standardi, ranjivi problemi zbog krađe i sigurnosti, interakcija s osobljem u drugim odjelima, ključna pravila ponašanja na radnom mjestu, vrijeme za pauze, pravila za korištenje opreme, telefoniranje u osobne svrhe, praćenje prekršaja itd.).

Faza 3. Učinkovita prilagodba.

Kako bi novopridošlica bila uspješna prilagodba na posao, dodijeljen mu je mentor. Ova metoda je vrlo učinkovita jer novom zaposleniku olakšava integraciju u tim. Ovakav pristup motivira i same mentore. Nadzornik može biti izravni nadzornik ili iskusni zaposlenik odjela. Ne samo da pomaže zaposleniku da se bolje privikne i upozna s novom okolinom korporativna kultura, ali i razumjeti svoje glavne funkcije na novoj poziciji. Mentore za rad s pridošlicama možete motivirati bonusima (popravite to u posebnoj odredbi o mentorstvu).

Stadij 4. Operacija.

Ova faza je posljednja u procesu prilagodbe pridošlice. Ovdje se polako ali sigurno rješavaju njegovi problemi u komunikaciji i počinje stabilna aktivnost.

Specijalist kojem su povjereni zadaci prilagodbe mora izvrsno razumjeti organizacijska struktura, radne i etičke zahtjeve tvrtke. Osim toga, trebao bi poznavati psihološke nijanse primarne i sekundarne prilagodbe osoblja.

Ovaj zaposlenik mora izvrsno razumjeti psihološke temelje procesa, imati dar sugestije i uvjeravanja te znati prepoznati problematične probleme u procesu prilagodbe osoblja. Također je važno znati brzo identificirati i riješiti svaki sukob prije nego što preraste u krizu, rezultirajući otkazom zaposlenika ili kršenjem radne discipline.

Osim toga, stručnjak je dužan stalno pratiti proces prilagodbe, voditi objašnjavajuće razgovore sa zaposlenicima, savjetovati ih o novonastalim problemima i držati predavanja.

Upravljanje procesom adaptacije osoblja

Za upravljanje prilagodbom zaposlenika prvo je vrijedno razraditi tri organizacijska elementa: konsolidirati funkciju upravljanja prilagodbom pridošlica u strukturi poduzeća, promisliti o fazama upravljanja i voditi računa o informacijska podrška ovo pitanje.

Kako bi povećala prilagodbu osoblja kako bi bila uspješna, tvrtka može koristiti sljedeće metode:

1. Odredite koji će strukturni odjel upravljati prilagodbom zaposlenika. Ovo pitanje obično rješava odjel za obuku osoblja.
2. Za svaki odjel, radionicu ili grupu odjela imenovati stručnjake odgovorne za prilagodbu. Odnosno, HR manager će postati supervizor za određene odjele. Adaptaciju može voditi ili zaposlenik kadrovske službe ili predstavnik bilo koje druge službe koji je spreman preuzeti ulogu kustosa.
3. Razviti nadzor u poduzeću, koje je nezasluženo potisnuto U zadnje vrijeme do posljednjeg plana. Mentorstvo se široko prakticira u tvrtkama u inozemstvu. Ako se zaposlenik pretvori u mentora, to znači da mu se vjeruje, da se njegovo iskustvo priznaje i da se profesionalna postignuća, a također i poticati rast karijere. Istovremeno se kustosi financijski podupiru. Tko može biti mentor? Iskusni radnici, šefovi, mladi stručnjaci koji su prije nekoliko godina došli u tvrtku i etablirali se kao uspješni stručnjaci. Zanimljivo je da se mentorstvo kao oblik aktivnosti pojavilo u Japanu, a u posljednjih godina Europska poduzeća počela su ga aktivno koristiti.
4. Uspostavite odnos između sustava upravljanja osobljem (osobito odjela upravljanja prilagodbom) i službe organizacije upravljanja. U mnogim strane tvrtke Služba za adaptaciju osoblja strukturni je dio kontroling sustava.
5. Odjel za upravljanje prilagodbom i Odjel za organizaciju upravljanja međusobno komuniciraju uglavnom na temu optimalne organizacije rada, kao io obliku i principima uvođenja novih alata u rad itd.

Među organizacijskim rješenjima tehnologije prilagodbe osoblja su:

• organiziranje događaja posvećenih pitanjima prilagodbe osoblja (na primjer, seminari, tečajevi itd.);
• individualni razgovori između šefa ili nadređenog i pridošlice;
• provođenje kratkoročnih tečajeva za menadžere koji ulaze u poziciju mentora;
• organizacijski i pripremni rad pri uvođenju novih rješenja u rad;
• posebni tečajevi za kustose;
• metoda postupnog kompliciranja zadataka za početnika. Istodobno je potrebno pratiti njegove aktivnosti i analizirati pogreške učinjene tijekom obavljanja radnih funkcija. Također možete dodatno stimulirati novog zaposlenika za kvalitetno rješavanje problema;
• obavljanje jednokratnih društvenih zadataka koji omogućuju uspostavljanje kontakta između pridošlice i ostalih zaposlenika;
• izvršavanje jednokratnih uputa za organiziranje poslova organa upravljanja (proizvodni sastanak, upravni odbor i dr.);
• priprema zamjenskog osoblja tijekom njihove rotacije;
• posebne igre uloga u timu odjela, usmjerene na ujedinjenje osoblja i razvoj grupne dinamike.

Također je potrebno procijeniti organizaciju rada u poduzeću, kako bi se shvatilo motivira li usvojeni sustav zaposlenike na produktivniji rad te je li se osoblju lakše prilagoditi. U sklopu organizacije rada u poduzeću:

1. formirati ciljne problemske skupine, kreativne timove, odrediti njihov sastav, vrijeme i problematiku rada;
2. organizirati pothvate;
3. odrediti optimalni stupanj slobode rasporeda rada, široko koristiti akordno načelo rada;
4. kompetentno duplicirati zadatke za odjele, koristiti elemente natjecanja između odjela, projekata itd.;
5. objaviti grupne i pojedinačne rezultate;
6. privući osoblje aktivnosti upravljanja(koristiti metodu grupnog odlučivanja, kolektivno sudjelovati u oblikovanju strategija, delegirati ovlasti i odgovornosti i sl.);
7. održavati sastanke s određenom učestalošću i optimalnim trajanjem;
8. kompetentno koristiti nove referentne skupine;
9. razvijati rješenja kreativnim pristupom;
10. davati povratne informacije upravi i kolegama o ostvarenim radnim ciljevima i primjerenosti njihove ocjene.

3 pristupa ocjeni prilagodbe osoblja poduzeća

Tablica prikazuje pokazatelje učinkovitosti sustava prilagodbe:

Prilagodba osoblja u organizaciji je prilagodba poduzeća i zaposlenika jedno drugome. Zaposlenik se suočava s novim zadacima, metodama rada, okružen je nepoznatim kolegama i treba se priviknuti na nove uvjete. Proces prilagodbe osoblja u organizaciji nije uvijek reguliran. Ne smatraju svi poslodavci potrebnim razviti sustav, financirati ga i udaljavati iskusne zaposlenike s posla kako bi novom zaposleniku olakšali dolazak na posao. Ipak, prilagodba osoblja u organizaciji mora biti pažljivo razrađena, čime će se izbjeći troškovi povezani s otpuštanjem, traženjem, odabirom i zapošljavanjem osoblja

Vrste adaptacije

Proces prilagodbe može biti sljedećih vrsta:

Osim toga, postoje i drugi oblici prilagodbe osoblja, koji se dijele ovisno o fokusu obuke.

Osnovni oblici prilagodbe

Organizacija rada na prilagodbi osoblja trebala bi obuhvatiti ne samo profesionalne aktivnosti zaposlenika. Uključuje sljedeće oblike:

1. Socijalna adaptacija – Pretpostavlja prilagodbu pojedinca u društvu. Ovaj tip se sastoji od faza uvođenja u određeno okruženje, proučavanja i prihvaćanja normi ponašanja društva, kao i interakcije određenog pojedinca s tim društvom.
2. Proizvodnja prilagodba– proces uključivanja zaposlenika u novu proizvodnu sferu, njegovo usvajanje uvjeta proizvodnje, standarda rada, uspostavljanje i širenje odnosa između zaposlenika i proizvodnog okruženja.
3. Profesionalna adaptacija – ovladavanje procesom rada i njegovim nijansama. Razvoj profesionalnih kvaliteta i vještina.
4. Organizacijska prilagodba– Na temelju upoznavanja zaposlenika s opisom posla i razumijevanja mjesta njegove pozicije u organizacijskoj strukturi poduzeća i njegove uloge u proizvodnom procesu.
5. Psihofiziološka adaptacija – U ovom slučaju govorimo o psihičkom i fizičkom stresu, kao io uvjetima rada u određenom poduzeću.
6. Socio-psihološka adaptacija – karakteriziraju ulazak novopridošlog specijalista u tim i njegovo brzo prihvaćanje neposredne socijalne okoline.
7. Ekonomska prilagodba – Ekonomska prilagodba podrazumijeva prilagodbu novog zaposlenika visini plaće i postupku njezina izračuna, budući da svaka organizacija ima individualni postupak i značajke materijalnog nagrađivanja.

Ciljevi i zadaci prilagodbe osoblja

Glavni ciljevi ovog postupka su sljedeći:

• Smanjenje početnih troškova materijala. Novi zaposlenik još nije naučio svoje radno mjesto i odgovornosti, pa u početnim fazama neće raditi produktivno, što će neizbježno dovesti do troškova.
• Smanjenje fluktuacije osoblja. Na novom mjestu pridošlica će se osjećati neugodno i neugodno, pa imenovanje na mjesto može biti praćeno brzim otpuštanjem.
• Smanjenje utrošenog vremena menadžmenta i ostalih zaposlenika, jer adaptacija i rad prema jasno definiranom planu štedi vrijeme.
• Formiranje pozitivnog stava prema radu, osjećaj zadovoljstva svojim novim položajem.

Poslove prilagodbe na novo radno mjesto obavlja posebna jedinica ili izdvojeni specijalist. Kako bi zaposlenik što prije postao punopravni član radni kolektiv, potrebno je izvršiti sljedeće:

• Održavaju se razni tečajevi i seminari. Na ovim događanjima raspravlja se o složenim i kontroverznim pitanjima privikavanja na novu poziciju iu novom timu;
• Razgovor između voditelja i mentora i zaposlenika. Može se provoditi individualno sa zaposlenikom, gdje će se razmotriti sva problematična pitanja.
• Za rukovodeća mjesta predviđeni su kratki tečajevi;
• Povećanje složenosti zadataka zbog rasta profesionalnih vještina;
• Za bolju prilagodbu novom zaposleniku mogu se dati različiti društveni zadaci koji su jednokratne prirode.

Osnovne metode prilagodbe osoblja

Pogledajmo glavne metode u obliku tablice:

Sve metode mogu se koristiti u kombinaciji i zasebno za najproduktivnije rezultate.

Osnova bilo koje moderna organizacija, naravno, su ljudi, budući da su ljudi ti koji osiguravaju učinkovito korištenje svih vrsta resursa dostupnih organizaciji i određuju njezinu ekonomski pokazatelji i konkurentnost. Doprinos ljudskih resursa ostvarenju ciljeva organizacije i kvaliteta proizvedenih proizvoda ili pruženih usluga ovisi prvenstveno o tome koliko je učinkovito proveden proces odabira osoblja. Ali iako najbolji sustav regrutacija nije u mogućnosti dati željeni rezultat ako se ne posveti dovoljno pažnje pitanju prilagodbe novih zaposlenika.

Otkaz zaposlenika zbog njegove nesposobnosti za svladavanje novi posao ili uklopiti u tim će poništiti rezultate selekcije i dovesti do dodatnih materijalnih troškova i traženja drugog zaposlenika. Dobra organizacija nastoji što isplativije iskoristiti potencijale svojih zaposlenika, stvarajući uvjete za njihovo učinkovit rad. Zaposlenik procjenjuje organizaciju s gledišta kakvu ulogu igra u njegovom životu i što čini za njegovu dobrobit. Uspostava organske interakcije između osobe i organizacije predstavlja osnovu za učinkovito funkcioniranje svakog poduzeća.

Prvi korak u tom smjeru je proces prilagodbe, odnosno prilagodbe potreba i vrijednosti zaposlenika zahtjevima koje pred njega postavlja organizacija u skladu sa svojim strateškim ciljevima.

U idealnom slučaju, pravilno proveden proces prilagodbe trebao bi rezultirati:

• smanjiti početne troškove skraćivanjem vremena potrebnog novom zaposleniku za postizanje utvrđenih standarda radnog učinka;
• smanjenje fluktuacije osoblja;
• ušteda vremena za izravnog upravitelja i obične zaposlenike;
• pojava osjećaja zadovoljstva poslom kod novog člana tima, smanjenje tjeskobe i neizvjesnosti.

Prilagodba je proces sa složenom strukturom, uključujući sljedeće međusobno povezane aspekte:

• organizacijski;
• socio-psihološki;
• profesionalni.

Promotrimo organizaciju procesa adaptacije kao cjelovitog sustava jasno definiranih procedura i aktivnosti na primjeru tvrtke Best Real Estate.

Kako je tvrtka rasla i razvijala se, mijenjali su se zahtjevi za osobljem i metode odabira. Početkom 90-ih. "na ulici" pokazalo se veliki iznos radnici zatvorenih poduzeća. Mnogi od njih odvažili su se okušati u netom legaliziranom poslu s nekretninama. Novi zaposlenici došli su u tvrtku na preporuku starih. Nije bilo sustava obuke, učili smo metodom pokušaja i pogrešaka. Glavni motivacijski faktor bila je mogućnost visoke zarade. Tržište nekretnina pokazalo se vrlo profitabilnim. Ova je okolnost počela privlačiti sve više i više ljudi u redove posrednika. Počele su se otvarati nove podružnice, razvijala su se nova područja poslovanja. Paralelno s tim procesima zaoštravala se konkurencija na tržištu. Tvrtka je sebi postavila cilj postati najbolja agencija nekretnine u Moskvi. Ovaj cilj je moguće postići ako uspijemo nadmašiti konkurente u svemu što se tiče kvalitete usluga koje nudimo klijentima, uključujući i profesionalnost naših zaposlenika. Dakle, tvrtka je počela trebati ljude s takvim osobnim kvalitetama kao što su poduzetništvo, pozitivno razmišljanje, interes za ljude, korporativni duh, ali i, naravno, stručna znanja i vještine. Stručno osposobljene trgovce nekretninama obučavala je Arsenal Management School, koja je slala zaposlenike u Best Real Estate. Problem je nastao što su se “naviknuli” na uvjete rada ove tvrtke. Tada su uvidjeli potrebu razvoja sustava prilagodbe novih zaposlenika. Glavni naglasak bio je na stručnom aspektu. Ideja da sami obučavamo stručnjake, podređujući proces učenja ciljevima, ciljevima i vrijednostima tvrtke, ostvarila se: 1998. godine počela je s radom Kadrovska škola koja je spremala trgovce nekretninama za rad u uvjetima Best Real Estate. društvo.

Voditelji ljudskih resursa snose glavnu odgovornost za prilagodbu zaposlenika, budući da je to usko povezano s ostalim aspektima upravljanja kadrovima: traženje i odabir, obuka, procjena i organizacijska kultura. Prilikom razvoja kriterija prilagodbe, tvrtka se oslanjala na kriterije za ocjenu učinka zaposlenika na temelju opis posla. Programi osposobljavanja u Kadrovskoj školi i poslovnom osposobljavanju usmjereni su na profesionalnu prilagodbu. Organizacijska prilagodba temelji se na normama korporativne kulture.

Elementi programa prilagodbe također su međusobno povezani. Uspješan razvoj stručno znanje i vještina nemoguće ako zaposlenik ne razumije svoju ulogu u organizaciji, ne dijeli njezine vrijednosti i stavove, ne vidi perspektivu za svoj rad i ima poteškoća u komunikaciji s ostalim članovima tima.

Organizacijska prilagodba

Proces uvođenja u organizaciju usmjeren je na to da zaposlenik usvoji norme i pravila, uključujući i ona „nepisana“, po kojima organizacija živi. Cilj ovog procesa je da novi zaposlenik prihvati vrijednosti, stavove i principe organizacije bez ugrožavanja osobnih vrijednosti.

Prva faza upoznavanja s organizacijom je razgovor s HR menadžerom. Intervju ima dvije svrhe: procjenu osobne kvalitete i razinu kompetencije potrebnu za uspješan rad u poduzeću, kao i prenošenje osnovnih informacija novom zaposleniku o organizaciji i perspektivama koje može imati radeći ovdje. Voditelj ljudskih resursa govori o povijesti tvrtke, njenoj organizacijskoj strukturi i mjestu ovog odjela u njoj, predstavlja hijerarhiju službe i odgovara na pitanja.

Nakon razgovora s neposrednim voditeljem i njegove odluke o zapošljavanju djelatnika, održava se drugi razgovor s voditeljem ljudskih resursa. Zaposlenik se upoznaje s internim redom i vodi uvodni obilazak ureda. Tijekom ekskurzije novi zaposlenik se upoznaje sa menadžmentom (direktor i voditelj) te upoznaje sa zaposlenicima s kojima će aktivno komunicirati (pravnik, koordinator za klijente, administratori, tajnice, voditelj nabave). Ujedno su detaljno objašnjene službene ovlasti ovih djelatnika. Skrenuti pozornost zaposlenika na zahtjeve za izgled(npr. obavezno nošenje bedža koji se dodjeljuje prvi dan rada). Svaki novi zaposlenik dobiva knjižicu s podacima o povijesti odjela i njegovom organizacijskom ustroju, internim aktima te popisom upravne skupine s internim brojevima telefona.

Socio-psihološka adaptacija

Učlanjenje u tim i prihvaćanje ustaljenih normi odnosa jedan je od neizostavnih uvjeta za visoke rezultate. Mjere socio-psihološke prilagodbe usmjerene su, prije svega, na brzo prevladavanje prirodne neizvjesnosti zaposlenika pri ulasku na novo mjesto.

Svaki mjesec tvrtka zapošljava oko 10 novih zaposlenika u svakoj poslovnici. Specifičnosti poslovanja nekretninama zahtijevaju prilično veliku fluktuaciju osoblja. Osim toga, tvrtka se razvija i konstantno osjeća potrebu za kadrovima. Jedan od prvih koraka u socio-psihološkoj prilagodbi je međusobno upoznavanje novopridošlih zaposlenika. To vam omogućuje da prevladate osjećaj izolacije, otuđenosti u timu. Glavna ustrojstvena jedinica odjela je upravljačka skupina (tim). Novi zaposlenik morat će raditi ovdje. Stoga puno ovisi o tome kako ga voditelj i članovi grupe pozdravljaju. Voditelj snosi glavnu odgovornost za proces pridruživanja timu novog zaposlenika. Uvođenje "pridošlice" u tim, stvaranje prijateljske atmosfere u kojoj bi se osjećao slobodnim, pažljiva pozornost na nova pitanja - sve je to izravna odgovornost menadžera. Ali, nažalost, upravitelj nema uvijek vremena za to. Izlaz iz ove situacije bilo je uvođenje pozicije mentora.

Za mentora se imenuje iskusan zaposlenik koji ima dobre financijske rezultate te pokazuje organizacijske i upravljačke sposobnosti. Mentori se naknadno formiraju iz kadrovska rezerva na rukovodećim pozicijama. Maksimalan broj pripravnika po mentoru je 2, tako da ima dovoljno vremena posvetiti se problemima novog zaposlenika (vidi Dodatak 1). Novi zaposlenici aktivno se pozivaju na sudjelovanje u korporativnim događanjima. Za njih se redovito održavaju posebni treninzi.

Profesionalna prilagodba

Cilj profesionalne prilagodbe je da novi zaposlenik ovlada sustavom stručnih znanja i vještina te ih učinkovito primijeni u praksi. Ostvarenje ovog cilja uvjetovano je potpunom usklađenošću stručnog usavršavanja sa zahtjevima posla.

Prvi korak je objasniti novom zaposleniku glavni sadržaj njegovih profesionalnih aktivnosti tijekom prvih razgovora s voditeljem ljudskih resursa i neposrednim rukovoditeljem. Obavezno stanje zapošljavanje djelatnika bez iskustva u poslovanju nekretninama u tvrtku je obuka u Kadrovskoj školi. Ova mjera je nužna, budući da je za uspješno poslovanje nekretninama potrebno veliko pravno i psihološko znanje te određene stručne vještine. Trenutačno nitko ne obučava trgovce nekretninama obrazovna ustanova. Stoga je osposobljavanje vlastitog kvalificiranog osoblja zadatak naše tvrtke. Kao što je već spomenuto, Best Real Estate Personnel School je najvažniji dio sustava obuke u korporaciji. Nastava se izvodi u tri glavna područja: pravni aspekti poslovanja nekretninama, tehnologija rada i psihološki aspekti. Velika važnost pridaje se uvodnim predavanjima, čija svrha nije toliko stručna koliko organizacijska prilagodba. Nastava se izvodi u učionici opremljenoj svime potrebnim u jednom od odjela. Oblici nastave su različiti i uzimaju u obzir osobitosti percepcije informacija od strane odraslih. Održavaju se predavanja i seminari na kojima se govori o najčešćim situacijama koje se susreću u praksi, problemima i načinima njihovog prevladavanja. Posebno su važni treninzi komunikacijskih vještina, učinkovitosti pregovaranja, prodajnih tehnika i raznih poslovnih igara.

Nastavnici su posebno pozvani predavači i naši voditelji koji su iskazali sposobnost u nastavnom i metodičkom radu. To nam omogućuje da izbjegnemo odvajanje teorijskog znanja od prakse, a također osiguravamo relevantnost prezentiranih tema. Proces učenja podijeljen je u tri faze – takozvane faze obuke. Trajanje obuke na svakoj razini je 5 dana, 8 sati dnevno. Između faza obuke postoje razdoblja pripravničkog staža, gdje se stečena znanja i vještine primjenjuju u praksi.

Predviđen je sustav provjere znanja. Na kraju svake faze provode se aktivnosti certificiranja čiji rezultati utječu na visinu naknade zaposlenika. Poklanja se velika pozornost Povratne informacije. Susreti rukovoditelja svih odjela o pitanjima kvalitete nastave u Kadrovskoj školi postali su tradicija. Na tim sastancima svatko ima priliku iznijeti svoje mišljenje o sadržaju i oblicima izobrazbe, o tome kakve kvalitete trebaju imati pripravnici koji se školuju u Kadrovskoj školi. Mišljenja rukovoditelja, kao i analiza rezultata rada maturanata, pomažu u prilagođavanju procesa učenja, prepoznavanju novih potreba i razvoju programa za njihovo zadovoljenje.

Osposobljavanje nije ograničeno na pohađanje nastave u Kadrovskoj školi. Ovladavanje profesionalnom ulogom u potpunosti moguće je samo u procesu rada. U tu se svrhu aktivno koristi mentorstvo.

Stalno unapređenje profesionalnosti zaposlenika ono je čemu tvrtka teži. U tome pomaže sustav poslovnog osposobljavanja dizajniran da zadovolji potrebe svakog odjela i tvrtke u cjelini. Tvrtka nema svog poslovnog trenera, edukacije se naručuju kod raznih konzultantskih kuća. Osobito su popularni dvodnevni treninzi na licu mjesta, čiji su ciljevi, osim treninga, team building, organizacijska i psihološka prilagodba novopridošlica.

Povratne informacije i kontrola

Prilagodba zaposlenika je dugotrajan proces. Njegovo trajanje ovisi o osobnim kvalitetama zaposlenika io tome koliko su uspješno mjere prilagodbe proveli neposredni rukovoditelj i voditelj ljudskih resursa. Ovaj proces obično traje oko tri mjeseca. Za to vrijeme voditelj ljudskih resursa prati prilagodbu svakog zaposlenika. S njim se vode svakodnevni neformalni razgovori u kojima se doznaje koliko je zadovoljan poslom, po kojoj cijeni mu se daje, kako ga prihvaća njegov tim, postoje li poteškoće u međusobnom razumijevanju s menadžmentom, postoji li osjećaj stvorena je psihološka ugoda. Kako bi dobili informacije o tome koliko zaposlenik uspješno vlada sustavom stručnih znanja i vještina, koliko ispunjava zahtjeve radne discipline te ostaje li zainteresiran za rad, voditelj ljudskih resursa obavlja razgovore s rukovoditeljem. ovaj zaposlenik. Ako se pronađu bilo kakvi problemi, potrebne mjere. Kontrola rada provodi se u obliku tjednih izvješća novih zaposlenika voditelju ljudskih resursa. Svaki pripravnik ispunjava poseban obrazac koji odražava podatke o poslu obavljenom tijekom tjedna. (vidi Dodatak 2). Voditelj čita izvješće, daje komentar (ocjenu), te potpisuje. Izvješće se podnosi voditelju ljudskih resursa, raspravlja o rezultatima rada, donose zaključci i pruža potrebna pomoć u rješavanju nastalih problema. Ovaj oblik izvješćivanja vrijedi tijekom cijelog razdoblja prilagodbe.

Jedan od učinkovite načine feedback su okrugli stolovi koje vodi HR manager. Tijekom razdoblja prilagodbe svaki zaposlenik dva puta postaje polaznik: nakon završene obuke na prvom stupnju Kadrovske škole i nakon tromjesečnog rada u tvrtki. Na okruglom stolu vrlo je važno stvoriti okruženje povjerenja u kojem svaki sudionik može iskreno izraziti svoje mišljenje o pitanjima organizacije rada. Razgovara se o nastalim problemima i naznačavaju se načini njihova rješavanja, daju prijedlozi za poboljšanje uvjeta rada, razmjenjuju se mišljenja, te provodi anketa za procjenu stupnja socio-psihološke adaptacije. Ovakav događaj je vrlo koristan jer svakom zaposleniku daje priliku da ga se čuje i da se osjeća važnim.

Nakon okruglog stola voditelj ljudskih resursa analizira njegove rezultate i s analizom upoznaje ravnatelja i voditelje podružnice glavna skupština, gdje se izrađuje akcijski plan za uklanjanje čimbenika koji ometaju uspješnu prilagodbu (vidi Dodatak 3) .

Kao rezultat stalnih i sustavnih kontakata između voditelja ljudskih resursa i novog zaposlenika, njegov voditelj i članovi grupe zaključuju da je proces prilagodbe uspješan prema određenim pokazateljima:

• rad zaposlenika je ušao u naviku, odnosno ne izaziva osjećaj napetosti, straha ili neizvjesnosti;
• stečena je potrebna količina znanja i vještina potrebnih za rad - potvrda toga je izvršena transakcija, najmanje tri ugovora u tijeku i uspješno provedena certifikacija;
• ponašanje ispunjava utvrđene zahtjeve;
• novi zaposlenik izražava želju za usavršavanjem u svojoj struci i svoju budućnost povezuje s tim poslom;
• uspjeh na poslu projicira se na osjećaj uspjeha u životu;
• uspostavljene su prijateljske veze s nekim članovima tima i glatki odnosi s grupom.

Zaključak

Ovakav sustav adaptacije u Best Real Estateu je na snazi ​​već dvije godine. Njegovoj realizaciji prethodio je rad na analizi kadrovske situacije u poduzeću, utvrđivanju potreba za educiranim i stručno osposobljenim zaposlenicima te planiranju programa. Promjene na tržištu iu samoj tvrtki zahtijevaju pravovremenu prilagodbu prilagodbenog rada. Program djeluje u svim odjelima, što nam omogućuje prevladavanje fragmentacije zahtjeva za zaposlenike, nejednake uvjete rada i osiguravanje korporativnog jedinstva. Tijekom provedbe ovog programa fluktuacija osoblja smanjena je za 10%, a financijska uspješnost značajno poboljšana.

Takav program je učinkovit za poduzeća s radnom snagom od 50 do 100 ljudi, s razvijenim sustavom mentorstva. Voditelj ljudskih resursa odgovoran za uspjeh ovog programa mora dobro razumjeti specifičnosti posla, jasno razumjeti ciljeve i zadatke tvrtke, imati psihološka znanja i steći povjerenje zaposlenika.