Svaka aktivnost je uvijek određeni proces, jer ima produžetak u vremenu, fazama i rezultatu. Dakle, od obrta ili kućne radinosti do modernih visokotehnoloških tvrtki, svi su uključeni u procese. Što se promijenilo u U zadnje vrijeme? Zašto je tema poslovnih procesa postala toliko aktualna danas? U ovom materijalu pokušat ću analizirati procesni pristup upravljanju organizacijom i odražavati specifičnosti novog pogleda na menadžment koji su sa sobom donijele teorije modeliranja i reinženjeringa.

Pozadina

Istraživači menadžmenta uvijek se bave pitanjem univerzalnosti teorija i dokazivosti rješenja. Poželjno je, kao iu matematici, pronaći aksiome i konstante na koje se s pouzdanjem može osloniti pri traženju i donošenju odluka. Drugi važna tema je jezik za prikaz odluka vezanih uz organizacijske i sustavi upravljanja. Najuspješniji pokušaji da se znanost upravljanja učini skladnijom su računovodstvena i financijska statistika. To su vrlo vrijedni dijelovi menadžmenta, ali, nažalost, nisu prikladni za “obične smrtnike” koji trebaju ne samo donijeti ispravnu odluku, već je i priopćiti cijelom osoblju. Ovdje također možemo govoriti o mrežnom planiranju i teoriji grafova, ali ipak ovaj pristup za mnoge ostaje kontroverzan.

U 70-im godinama prošlog stoljeća američki su stručnjaci u složenim vojnim projektima došli do potrebe vizualnog strukturiranja aktivnosti i od tada je koncept poslovnog procesa čvrsto ukorijenjen u praksi upravljanja. To razdoblje možemo uvjetno nazvati “strukturiranjem” poslovanja, budući da je svrha konstruiranja vizualnih dijagrama aktivnosti u to vrijeme bila identifikacija logike, podjela područja odgovornosti, određivanje tijeka dokumenata i proizvoda, a sama ta radnja je uvelike ubrzala i pojednostavljeno razumijevanje, identificirana netočna mjesta i pukotine.

U ovoj je fazi poslovni proces definiran kao skup sekvencijskih i/ili paralelnih operacija koje transformiraju tokove materijala i/ili informacija u odgovarajuće tokove s drugim svojstvima. Naravno, ovdje ne govorimo o tome da su prvi put vidjeli proces u djelatnosti (procese je unaprijedio već Adam Smith u 18. stoljeću, a Henry Ford savršeno izgradio proizvodne procese), već o tome da pojavio se alat za prikaz i sustavnu analizu aktivnosti poduzeća putem dijagrama procesa .

Vizualni odraz poslovnih procesa poduzeća značajno je ubrzao i pojednostavio aktivnosti automatizacije, pa je 80-ih godina prošlog stoljeća naglasak prešao na opis automatiziranih poslovnih procesa. Bilo je to razdoblje aktivnog uključivanja računala u sva područja proizvodnje i upravljanja. Naravno, jedan opis ubrzo nije bio dovoljan menadžerima, pa je a nova razina poteškoće - procesno upravljanje.

Procesni pristup gleda na upravljanje kao na rad posebne osobe ("vlasnika procesa") za dizajniranje učinkovitog slijeda radnji za stvaranje formuliranog rezultata u danim uvjetima i osiguranje provedbe tih radnji (procesa). To jest, fokus s upravljanja ljudima u upravljanju procesima pomiče se na upravljanje tijekovima radnji i rezultata.

Faze razvoja modeliranja

Krenuvši na put racionalizacije poslovnih procesa, menadžment prije ili kasnije mora prijeći na upravljanje procesima na razini cijele tvrtke, budući da tok aktivnosti, poput protoka vode, ne može postojati u zatvorenom prostoru u kojem je kretanje ograničeno. Odnosno, tvrtka je prisiljena sve svoje aktivnosti koncipirati kao mrežu međusobno povezanih procesa, povezati ih tako da se međusobno jačaju, a ne slabe. To zahtijeva modeliranje svih aktivnosti u kompleksu. Ova faza je započela na Zapadu oko 90-ih. Sve se događa s određenim odmakom, ali to uvelike ovisi o industriji. Brzorastuće industrije (kao što su telekomunikacije) odavno i uspješno ovladavaju ovim tehnologijama.

Značajka procesno orijentiranog upravljanja je definicija poslovnih procesa kao međusobno povezanog skupa radova koji osiguravaju postizanje ciljeva koje je tvrtka postavila (provedba strategije), što je red veličine teže od upravljanja lokalnim procesom . Ovdje se fokus pažnje menadžmenta prebacuje s proizvodnje i logistički procesi u "ured".

Procjena je pokazala da su procesi dizajna, planiranja, računovodstva itd. često glavni krivci niske brzine i visokih troškova proizvodni procesi. To jest, oni u konačnici određuju svojstva procesa koji stvaraju vrijednost za kupca.

Dakle, da bi se postigao uspjeh, samo upravljanje tvrtkom mora biti podvrgnuto modeliranju i optimizaciji, ali ponekad je to izuzetno teško, jer se najčešće promatra sljedeće:

• velika neizvjesnost u postupcima menadžera;
• nedostatak potrebnih kompetencija u upravljanju procesima;
• psihička nespremnost stručnjaka i menadžera da se „dotjeraju u granice“.

Stoga je sljedeća faza u razvoju zadataka modeliranja neizbježna - ovo je početni kompetentan dizajn svih procesa tvrtke kao jedinstvenog učinkovit sustav– poslovni inženjering. Metodologija poslovnog inženjeringa gleda na menadžment kao na pružatelja usluga toku vrijednosti, što bi i trebalo biti. Istodobno, implementacija procesnog pristupa događa se gotovo automatski i ne zahtijeva napore da se prevlada otpor bilo koje skupine osoblja (naravno, ako je sve ispravno osmišljeno od početka).

Planiram detaljnije razmotriti temu poslovnog inženjeringa u budućim člancima. Ovdje bih želio obratiti pozornost na mogućnosti i suptilnosti poslovnog procesa kao modernog fenomena upravljanja.

Menadžerski fenomen

Sagledavši dinamiku razvoja procesnog pristupa upravljanju poduzećem, mislim da nitko ne sumnja da je to ozbiljno i da će potrajati. Moje osobno mišljenje je da je prijelaz na upravljanje procesima usporediv s prijelazom s izračuna na prstima na izračune pomoću zapisa, formula i pravila. Kako objekt upravljanja postaje složeniji, tehnologije upravljanja neizbježno moraju postati složenije.

Ali je li to tako teško? Gdje suvremeni menadžer nailazi na prepreku prednostima procesnog pristupa? Moja zapažanja pokazuju da menadžer, na temelju tradicije, zamišlja organizaciju u obliku organizacijske strukture, gdje su glavne informacije o podjeli zaposlenika na odjele i odgovornosti za svaku skupinu. Usporedimo kako izgledaju strukture i dijagrami poslovnih procesa nacrtani istim vizualnim alatima.

Struktura

Očito, glavna razlika između shema je prisutnost niti u drugoj shemi, koja ujedinjuje sve sudionike s određenom logikom. Slično je drugačiji i menadžerski posao. Kod tradicionalnog funkcionalnog menadžmenta radi se o “podjeli” pažnje, rada i nagrađivanja, što je vrlo naporan posao i ne jamči ništa.

Prelaskom na procesno orijentirani pristup upravljanju, upravljanje poduzećem više se ne može smatrati radom “nadzornika”, već radom trenera, dirigenta, direktora itd. – odnosno zadatak se mijenja od razdvajanja i kontrole do formiranja najbolje konfiguracije uvjeta za maksimiziranje protoka stvorene vrijednosti.

Možemo zaključiti da cijela poteškoća leži u navici tradicionalne verzije upravljanja, a dijelom iu činjenici da nema vizualnih gotovih modela procesa, a njihova izrada od nule zahtijeva ozbiljne napore menadžerskog tima.

Temeljni elementi upravljanja procesima

1. Razotkrivanje ključni rezultati aktivnosti i uspoređujući ih s poslovnim procesima tvrtke.
2. Identifikacija naručitelja poslovnih procesa i njihovih zahtjeva (u budućnosti je potrebno uspostaviti čvrstu vezu s njima i kontinuirano pratiti njihovo zadovoljstvo, budući da upravo klijent ovim pristupom postaje glavno mjerilo kvalitete procesa) .
3. Izrada strukture poslovnih procesa prema važnosti, ugniježđenosti i kronologiji aktivnosti.
4. Određivanje parametara poslovnih procesa.
5. Određivanje odgovornih i izvršavanje svakog procesa.
6. Logika projektiranja – tehnologija koja treba osigurati stvaranje željenog rezultata u traženom vremenskom roku.
7. Postavljanje sustava za sinkronizaciju aktivnosti različitih procesa (idealno automatizacija planiranja i kontrole svih pokazatelja procesa).
8. Obuka osoblja je formiranje spremnosti za grupnu odgovornost za rezultate (često to zahtijeva prilično snažno restrukturiranje motivacijskog sustava).
9. Formiranje cikličkog načina projektiranja-analize-prilagodbe procesa na temelju rezultata analize - tzv. “ritam poslovanja”.

Važna faza u razvoju i opisu aktivnosti je određivanje karakteristika poslovnih procesa. Gotovo svaka metodologija ističe sljedeće elemente.

1. Granice procesa, koje su definirane početnim događajima i ulazima (resursi), kao i završnim događajima i izlazima (rezultati).
2. Regulatorni dokumenti procesa. To uključuje vanjsko zakonodavstvo i pravila, planove i upute koje izdaje tvrtka. Nažalost, u poduzećima se rijetko mogu naći dobro napisani upravljački dokumenti, tako da glavni zastoj u prijelazu na upravljanje procesima proizlazi iz potrebe za razvojem potrebnog broja pravila i uputa.
3. Resursi procesa: izvođači i sudionici, oprema i alati, informacijski sustavi i drugi važni elementi bez kojih je proces nemoguć ili neučinkovit.
4. Procesni indikatori – izmjerene procesne varijable i njihove standardne vrijednosti. Oni mogu uključivati ​​ne samo volumen rezultata, već i vrijeme potrošeno na proces, količinu materijala ili izgubljenog novca, broj nedostataka, indeks zadovoljstva korisnika itd.

Sve se to može opisati jednostavnim tekstom ili tabelarnim oblikom, ali dizajneri ne koriste uzalud grafičke metode. Svaki dizajn, pa tako i onaj organizacijski, bit će mnogo detaljniji i smisleniji ako se prikaže vizualno iu kontekstu aktivnosti ostatka sustava.

Vizualizacija procesa u obliku tehnologija može biti jednostavna, kao što je prikazano na gornjoj slici, koja se sastoji od infografika dostupnih svakom zaposleniku, ili može biti složenija, izvedena pomoću posebnih alata za modeliranje procesa. U sklopu ove serije planiram opisati sve najzanimljivije i najpristupačnije notacije modeliranja. Za sada se možete upoznati s dva od njih - i.

U svakom slučaju, metodologija daje smjernice i alate, a vrijednost za tvrtku stvara upravljački tim koji čini sustav upravljanja. Niti jedna ni najpreciznija tehnika ne jamči da će mehanizam raditi kao sat ako nema majstora koji taj “sat” razumije, podešava i održava.

Mislim da nitko nema pitanje jesu li poslovni procesi potrebni ili ne i zašto se razvijaju, jer kada postoji posao, po definiciji postoje poslovni procesi. Stoga ne možemo reći da je rad s poslovnim procesima temeljan nova era. Ipak, promjena naglaska, novi alati i tehnologije značajno mijenjaju bit menadžerskog posla. Oni koji to razumiju imaju priliku stvoriti mnogo upravljiviji, mobilniji i učinkovitiji posao od onih koji se fokusiraju na upravljanje na staromodan način - često kroz psihološki pritisak na podređene.

Poduzeće kao skup poslovnih procesa koji su međusobno povezani i svrha njegovog djelovanja.

U modernim uvjetima Sve više tvrtki dolazi do zaključka da je moguće što učinkovitije upravljati poslovanjem ne kao skupa pojedinačnih funkcija, već kao skupa poslovnih procesa, koji predstavljaju bit djelatnosti. Ovaj se pristup u upravljanju počeo primjenjivati ​​relativno nedavno zbog sve veće konkurencije i sve veće dinamike vanjskog okruženja. Cilj mu je povećati fleksibilnost poslovanja, smanjiti vrijeme reakcije na tržišne promjene, poboljšati poslovne rezultate i bolje ostvariti ciljeve.

Procesni pristup upravljanju nije jedina moguća opcija, jer postoje i drugi pristupi - situacijski ili sustavni, na primjer. Systematic poduzeće-organizaciju smatra zajednicom međusobno povezanih elemenata koji su usmjereni na postizanje ciljeva u uvjetima koji se redovito mijenjaju. Situacijski pristup kaže da se korištenje određenih metoda i radnji uvijek određuje na temelju situacije.

Značajke procesa implementacija u poduzeću

Proces implementacije u poduzeću odvija se prema sljedećim fazama:

identificirana je mreža ključnih poslovnih procesa (u obliku u kojem su na početku korištenja pristupa);

procesi se rangiraju po razini značajnosti, izrađuje se preliminarni model;

analiziraju se svi procesi i identificiraju se „uska grla“, tj. problematična područja koja treba najpažljivije razraditi;

Na temelju dobivenih nalaza izrađuju se modeli koji prikazuju idealan tijek procesa.

Ova se inovacija može implementirati u cijelom poduzeću iu određenom području.

Procesni pristup: osnovna načela

Percepcija poslovanja kao sustava:

poduzeće u bilo kojem obliku smatra se sustavom, uključujući njegov razvoj;

rješavanje lokalnih problema ne mijenja sustav, može se promijeniti samo njegova cjelina.

Percepcija aktivnosti kao procesa:

svaka se aktivnost može poboljšati - to je cilj kojem teži upravljanje procesima;

u bilo kojoj djelatnosti postoji podjela prema prisutnosti materijalna sredstva, osoblje, vrijeme i tako dalje.

Razvoj standarda i uvođenje načela transparentnosti odgovornosti:

svaka aktivnost usmjerena je na postizanje rezultata pretvaranjem ulaznih proizvoda u izlazne proizvode;

U svakom procesu mora se odrediti dobavljač ulaznih i izlaznih proizvoda – to je potrebno za utvrđivanje odgovornosti. Također, ulazni i izlazni proizvod imaju svog potrošača, koji je zainteresiran za njegovu maksimalnu kvalitetu.

Standardizacija i transparentnost odgovornosti:

odgovornost za stvaranje sustava leži na najvišem menadžmentu poduzeća;

svaki proces ima svog vlasnika, koji je odgovoran za kvalitetu njegove izvedbe;

svi procesi moraju biti standardizirani i transparentni kako bi se problem mogao brzo pronaći.

Procesni pristup upravljanju uključuje opis samog poslovanja kao skupa procesa, kao i sustav za praćenje, poboljšanje i upravljanje tim procesima. Možemo reći da je za primjenu procesnog pristupa potrebno opisati, optimizirati i automatizirati procese. To se najučinkovitije može učiniti pomoću posebnih sustava. Procesni pristup upravljanju posebno pomaže u onim odjelima gdje je inicijalno potrebna visoka razina standardizacije i gdje su svi procesi što detaljniji - to su računovodstvo, ekonomija, planski odjeli i tako dalje.

STRANICA 3

Uvod………………………………………………………………………………………..3

1. Procesni pristup upravljanju……………………………………………………...4

2. Opis poslovnih procesa…………………………………………………….10

3. Modeliranje poslovnih procesa…………………………………………...17

Zaključak…………………………………………………………………………………….23

Reference………………………………………………………………25

Uvod

Poslovni procesi jedan su od moćnih alata za povećanje učinkovitosti poslovanja. Tehnologija opisa poslovnih procesa osigurava transparentnost svih poslovnih operacija i omogućuje analizu moguće posljedice kvarove u jednoj ili drugoj fazi rada, pronađite i ispravite pogrešku na vrijeme. Poslovni procesi omogućuju razumijevanje interakcije između različitih odjela: što, kome i zašto prenose ili prihvaćaju u svakoj fazi. Ključna svojstva poslovnog procesa su da je konačan i međusobno povezan totalitet akcije određene odnosima, motivima , ograničenja i resursi unutar konačnog skupa subjekata i objekata ujedinjenih u sustav radi zajedničkih interesa kako bi se dobio specifičan rezultat, otuđen ili konzumiran od samog sustava.

Svrha ispitni rad je uvod u poslovne procese, kao i analiza njihovog opisa, modeliranja i procesnog pristupa upravljanju na temelju samostalnog proučavanja literarnih izvora.

1. Procesni pristup upravljanju

Živimo u svijetu u kojem brzina reakcije odlučuje, ako ne sve, onda mnogo toga. To posebno vrijedi za posao. Da bi preživjela, tvrtka se mora što brže prilagoditi svemu novom, biti upravljiva i okretna. U malom poduzeću svi zaposlenici su vidljivi, a voditelj osobno može puno učiniti. U više velike tvrtke sve je puno kompliciranije. U poduzećima s osobljem od pet stotina, pa čak i sto ljudi, nemoguće je kontrolirati svakog pojedinog zaposlenika. Pristup upravljanju procesom spašavanja.

Procesni pristup -Ovo je jedan od koncepata upravljanja koji se konačno formirao 80-ih godina prošlog stoljeća. U skladu s ovim konceptom, sve aktivnosti organizacije promatraju se kao skup procesa. Da biste upravljali, morate upravljati procesima.Procesni pristuppostao jedan od ključnih elemenatapoboljšanje kvalitete.

Glavni koncept koji procesni pristup koristi je koncept procesa. postojati razne definicije, ali najčešće korištena definicija standarda je ISO 9001. " Proces je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih aktivnosti koje pretvaraju ulaze u izlaze" Važna komponenta procesa, koja se ne odražava u ovoj definiciji, je sustavnost radnji. Aktivnosti procesa trebale bi se ponavljati, a ne nasumične.

Procesni pristup razvijen je i primijenjen s ciljem stvaranja horizontalne povezanosti u organizacijama. Odjeli i zaposlenici uključeni u jedan proces mogu samostalno koordinirati rad unutar procesa i rješavati probleme koji se pojave bez sudjelovanja višeg menadžmenta. Procesni pristup upravljanju omogućuje vam brže rješavanje novonastalih problema i utjecaj na rezultate. Za razliku od funkcionalni pristup, upravljanje procesima omogućuje vam da se ne usredotočite na rad svakog odjela, već na rezultate organizacije kao cjeline. Procesni pristup mijenja koncept organizacijske strukture. Glavni element je proces. U skladu s jednim od principa procesnog pristupa, organizacija se ne sastoji od odjela, već od procesa.

Procesni pristup temelji se na nekoliko principa. Uvođenjem ovih načela može se značajno poboljšati radna učinkovitost, ali istovremeno zahtijeva visoka korporativna kultura. Prijelaz s funkcionalnog upravljanja na upravljanje procesima zahtijeva stalni zajednički rad zaposlenika, unatoč činjenici da mogu pripadati različitim odjelima. “Provedljivost” načela ugrađenih u procesni pristup ovisit će o tome u kojoj se mjeri taj zajednički rad može osigurati.

Prilikom implementacije upravljanja procesima važno je pridržavati se sljedećih načela:

Načelo međusobnog povezivanja procesa. Organizacija je mreža procesa. Proces je svaka aktivnost u kojoj se odvija rad. Svi procesi organizacije su međusobno povezani;

Načelo procesne potražnje. Svaki proces mora imati svrhu, a njegovi rezultati moraju biti traženi. Rezultati procesa moraju imati svog potrošača, unutarnjeg ili vanjskog.

Načelo dokumentiranja procesa. Aktivnosti procesa moraju biti dokumentirane. To vam omogućuje standardizaciju procesa i dobivanje temelja za promjenu i daljnje poboljšanje procesa;

Princip upravljanja procesom. Svaki proces ima početak i kraj, koji definiraju granice procesa. Za svaki proces, unutar zadanih granica, moraju se odrediti pokazatelji koji karakteriziraju proces i njegove rezultate;

Načelo odgovornosti za proces. U proces mogu biti uključeni različiti stručnjaci i zaposlenici, ali jedna osoba treba biti odgovorna za proces i njegove rezultate.

Procesni pristup pretpostavlja prisutnost ključnih elemenata bez kojih se ne može implementirati u organizaciju.

Ovi ključni elementi uključuju:

Unos procesa;

Izlaz procesa;

Resursi;

Vlasnik procesa;

Procesni potrošači i dobavljači;

Indikatori procesa.

Slika 1. Elementi procesnog pristupa

Ulazi proces su elementi koji se mijenjaju tijekom izvođenja radnji. Procesni pristup uzima u obzir materijale, opremu, dokumentaciju, razne informacije, osoblje, financije itd. kao inpute. izlazi proces su očekivani rezultati za koje se poduzimaju radnje. Izlaz može biti ili materijalni proizvod ili različite vrste usluga ili informacija. Resursi su elementi potrebni za proces. Za razliku od inputa, resursi se ne mijenjaju tijekom procesa. Procesni pristup definira takve resurse kao što su oprema, dokumentacija, financije, osoblje, infrastruktura, okoliš itd.

Vlasnik procesaprocesni pristup uvodi ovaj koncept kao jedan od najvažnijih. Svaki proces mora imati svog vlasnika. Vlasnik je osoba koja raspolaže potrebnom količinom resursa i odgovorna je za konačni rezultat (output) procesa.

Svaki proces mora imatidobavljača i potrošača. Dobavljači osiguravaju ulazne elemente procesa, a potrošači su zainteresirani za primanje izlaznih elemenata. Proces može imati vanjske i unutarnje dobavljače i potrošače. Ako proces nema dobavljača, tada se proces neće izvršiti. Ako proces nema potrošače, tada proces nema potražnje.Indikatori procesapotrebno pribaviti informacije o njegovom radu i poduzeti odgovarajuće upravljačke odluke. Indikatori procesa su skup kvantitativnih ili kvalitativnih parametara koji karakteriziraju sam proces i njegov rezultat (output).

Budući da procesni pristup stvara horizontalne veze u radu organizacije, omogućuje dobivanje niza prednosti u usporedbi s funkcionalnim pristupom.

Glavne prednosti procesnog pristupa su:

Koordinacija djelovanja različitih odjela unutar procesa;

Orijentacija na rezultat procesa;

Povećanje učinkovitosti i učinkovitosti organizacije;

Transparentnost djelovanja za postizanje rezultata;

Povećana predvidljivost rezultata;

Identificiranje prilika za ciljano poboljšanje procesa;

Uklanjanje prepreka između funkcionalnih odjela;

Smanjenje nepotrebnih vertikalnih interakcija;

Uklanjanje nezahtjevnih procesa;

Smanjenje troškova vremena i materijala.

Procesni pristup temelji se na nekoliko popularnih i vrlo učinkovitih koncepata za poboljšanje rada organizacija. Danas se mogu razlikovati četiri područja koja koriste procesni pristup kao glavni pristup poboljšanju operativne učinkovitosti.

Ova područja uključuju:

Totalno upravljanje kvalitetom(TQM) . Riječ je o konceptu koji osigurava kontinuirano poboljšanje kvalitete proizvoda, procesa i sustavi upravljanja organizacija. Rad organizacije temelji se na zadovoljstvu korisnika;

Kontinuirano poboljšanje procesa(Proces kontinuiranog poboljšanja). Ovo je koncept koji omogućuje manja, ali stalna poboljšanja procesa u svim njegovim komponentama. Najpoznatiji pristup koji se temelji na stalnom poboljšanju procesa je japanski pristup. Kaizen" (kaizen);

Unapređenje poslovnih procesa(Unaprjeđenje poslovnih procesa) iliPoslovno upravljanje procesima(Poslovno upravljanje procesima). Ovo je pristup čiji je cilj pomoći organizacijama da optimiziraju poslovne procese kako bi povećale svoju učinkovitost. Promjene procesa provode se postupno, ali uvijek na sustavnoj osnovi;

Reinženjering poslovnih procesa (Reinženjering poslovnih procesa).Ovaj pristup nastao je ranih 90-ih godina 20. stoljeća. Temelji se na promišljanju postojećih procesa i njihovoj radikalnoj izmjeni (redizajn). Za razliku od tri gore navedena pristupa, reinženjering uključuje brze promjene u procesima. I u ovom pristupu značajan naglasak stavljen je na korištenje informacijske tehnologije.

2. Opis poslovnih procesa

Poslovni proces - To je stabilan, svrhovit skup međusobno povezanih aktivnosti koji, korištenjem određene tehnologije, pretvara ulaze u izlaze koji su vrijedni potrošaču (MS ISO 9000:2000 standard).

Slika 2 prikazuje blok dijagram univerzalnog procesa. Unatoč svojoj jednostavnosti, ima izuzetan važno sa stajališta metodologije implementacije procesnog pristupa. Često korištena definicija "poslovni proces je skup uzastopnih operacija" uvelike pojednostavljuje koncept poslovnog procesa i fokusira se samo na zadatak razvoja dijagrama tijeka operacija (radova). Pretjerano pojednostavljeno razumijevanje procesa i implementacija procesnog pristupa ne može se koristiti ako menadžment poduzeća ima za cilj izgraditi sustav upravljanja koji se temelji na procesnom pristupu.

Slika 2. Blok dijagram univerzalnog poslovnog procesa

Pojam procesa uključuje:

vlasnik procesa- službenik koji raspolaže procesnim resursima, ima određena prava, te ima jasno područje odgovornosti i ovlasti;

procesna tehnologija- postupak obavljanja aktivnosti pretvaranja inputa u outpute;

sustavi indikatora procesa- pokazatelji proizvoda, pokazatelji učinkovitosti procesa, pokazatelji zadovoljstva kupaca;

kontrola procesa- aktivnosti vlasnika procesa u analizi procesnih podataka i donošenju upravljačkih odluka;

resursi procesa- informacijske i materijalne resurse koje nositelj procesa raspodjeljuje tijekom planiranja rada na procesu i uzima u obzir pri izračunu učinkovitosti procesa (omjer troška utrošenih resursa i postignutog rezultata).

Svaki proces ugrađen je u određeni sustav procesa koji se izvode kako unutar tvrtke tako iu vanjskim organizacijama. Zahtjev za proces određuje uprava nadređena dotičnom procesu („više upravno tijelo” na slici 2). Kontrolne informacije (nalozi, planovi, regulatorni dokumenti itd.) ulaze u ulaz procesa. Tijekom obavljanja aktivnosti i po završetku izvještajnih razdoblja viši menadžment prima izvještajne informacije. Rezultat procesa su proizvodi (usluge), koji su označeni kao outputi na slici 2. Potrošači ih primaju i koriste kako bi ih pretvorili u druge proizvode kao dio svojih procesa. Pokušaji kopiranja “tuđih” procesa (koristeći referentne modele poslovnih procesa) očito su osuđeni na neuspjeh. Sustav upravljanja procesima svake organizacije je njezin jedinstveni know-how, djeluje u specifičnom okruženju i mijenja se s promjenjivim uvjetima. Kopiranje i repliciranje sustava upravljanja poduzećem ima smisla samo kada organizacija stvori mrežu sličnih odjela ili poslovnih jedinica koje se mogu replikirati.

Opis poslovnog procesatekstualni, tablični ili grafički prikaz dijagrama Poslovni proces . U pravilu ga provode poslovni analitičari poduzeća i služi kao početna faza modeliranja i optimizacije poslovnih procesa.

Postoje mnogi pristupi opisivanju poslovnih procesa, od kojih treba razlikovati dva standarda: Dijagram toka podataka i dijagram toka rada dijagrami toka podataka i toka rada.

Postupak opisa poslovnog procesa uključuje

• opis okruženja poslovnog procesa (primarni i sekundarni ulazi i izlazi, interni i eksterni dobavljači i izvođači)
• opis strukture poslovnog procesa:
• označavanje jedinica u interakciji,
• definiranje sadržaja svake operacije,
• raspodjela odgovornosti između zaposlenika,
• određivanje rokova za izvršenje zadataka,
• utvrđivanje ulazne i izlazne dokumentacije, kao i svtijek dokumenata procesom.

Postoje horizontalni i vertikalni opisi poslovnih procesa.

Kod okomitog opisa prikazuju se samo aktivnosti i njihov hijerarhijski poredak u stablu poslovnih procesa. U ovom slučaju postoje samo vertikalne veze između poslova roditelja i djece.

Horizontalni opis poslovnog procesa također pokazuje kako su ti poslovi međusobno povezani, kojim redoslijedom se izvode i koji tokovi informacija i materijala se kreću između njih. U tom se slučaju u modelu poslovnog procesa pojavljuju horizontalne veze između različitih radova koji čine proces (slika 2).

Specijalisti u organizacijski dizajn koristiti različitu terminologiju pri opisivanju poslovnih procesa. Na primjer, neki vertikalni opis poslovnih procesa nazivaju funkcionalnim opisom aktivnosti, a horizontalni opis opisom procesa ili jednostavno opisom poslovnih procesa.

Trenutno postoje tri glavne metode opisa (slika 3).

Slika 2. Horizontalni i vertikalni opis poslovnih procesa

Slika 3. Načini opisivanja poslovnih procesa

Prva metoda je tekstualni sekvencijalni opis poslovnog procesa. Primjer tekstualnog opisa fragmenta poslovnog procesa je sljedeći tekst: „Odjel prodaje sastavljaugovor o prodajii koordinira ga sa Pravni odjel"Mnoge ruske tvrtke razvile su i koriste regulatorne dokumente u svojim aktivnostima, od kojih su neki procesni propisi i predstavljaju tekstualni opis poslovnih procesa. Za potrebe analize i optimizacije aktivnosti tvrtke to nije prikladno. Činjenica je da opis poslovnog procesa u tekstualnom obliku, nemoguće je sustavno pregledati i analizirati. Tekstualne informacije ljudski mozak percipira sekvencijalno. Na primjer, kada osoba pročita propis i dođe do kraja, gotovo uvijek zaboravi na ono što je bilo na početak dokumenta. Drugi nedostatak tekstualnog prikaza poslovnog procesa povezan je s činjenicom da je ljudska svijest dizajnirana na način da može učinkovito raditi samo sa slikama. Pri percipiranju i analizi tekstualnih informacija, ljudski mozak ga rastavlja na brojne slike, što zahtijeva dodatno vrijeme i mentalni naporPri korištenju tekstualnih opisa poslovnih procesa, produktivnost i kvaliteta odluka za optimizaciju aktivnosti su daleko od željenog, što je posebno izraženo kada odluke donosi grupa ljudi.

Jedno vrijeme specijalisti informacijska tehnologija razvili su strukturiraniji pristup opisivanju poslovnih procesa. Predložili su raščlanjivanje poslovnog procesa u ćelije strukturirane tablice, u kojoj svaki stupac i redak imaju specifično značenje. Ova tablica je lakša za čitanje, lakše je razumjeti tko je za što odgovoran, kojim redoslijedom se obavljaju poslovi u poslovnom procesu, a samim time i poslovni proces je lakše analizirati. Tablični oblik opisa poslovnih procesa je učinkovitiji od tekstualnog oblika i trenutno ga aktivno koriste stručnjaci za informacijske tehnologije za opisivanje poslovnih procesa primijenjenih na zadatke automatizacije.

U posljednje vrijeme intenzivno se počinju razvijati i koristiti grafički pristupi u opisivanju poslovnih procesa. Priznaje se da grafičke metode imaju najveću učinkovitost u rješavanju problema vezanih uz opis, analizu i optimizaciju aktivnosti poduzeća.

Prvi korak u opisivanju poslovnog procesa je opis njegovog okruženja, koje predstavlja skup ulaza i izlaza poslovnog procesa, označavajući dobavljače i kupce. Dobavljači i klijenti procesa mogu biti unutarnji i vanjski. Interni dobavljači i kupci su odjeli i zaposlenici poduzeća s kojima je poslovni proces u interakciji. Opisujući ulaze, izlaze, dobavljače i kupce, horizontalni opis poslovnog procesa omogućuje vam da jasnije opišete poslovni proces i njegove granice. To je jedna od njegovih prednosti u odnosu na vertikalni opis.

Prilikom opisa okruženja poslovnog procesa preporuča se konstruirati njegov grafički dijagram prikazan na slici 4.

Slika 4. Dijagram okruženja poslovnih procesa

Kada se opisuje okruženje poslovnog procesa, njegovi ulazi i izlazi moraju se podijeliti u dvije vrste: primarne i sekundarne. Ova podjela rezultira primarnim i sekundarnim ulazima, kao i primarnim i sekundarnim izlazima. Ulazi i izlazi koji su prikazani prilikom opisa okruženja poslovnih procesa su vanjski.

Ako tvrtka koristi shemu rada<на склад>, zatim na pitanje što se prvo događa: kupnja proizvoda ili njihova prodaja, mogu se dati dva različita odgovora ovisno o dvije različite situacije. Ako je određeni proizvod na zalihi, onda je njegova kupnja važnija od prodaje. Ako u trenutku kontakta klijenta nema proizvoda na zalihama, a klijent je spreman čekati dok se kupnja ne obavi, tada proces prodaje počinje prije kupnje i završava kasnije. Stoga je pri opisu ovog poslovnog procesa i sličnih procesa preporučljivo koristiti DFD standard koji se ne fokusira na vremenski slijed rada.

Opis poslovnih procesa jedna je od najzahtjevnijih faza projekta i zahtijeva ne samo puno vremena, već i dubok i promišljen pristup analizi procesa. Procesi se mogu opisati pomoću razni instrumenti: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Glavna stvar je da su gotovi dijagrami razumljivi i odražavaju bit procesa. U ovom slučaju bitne su kvalifikacije voditelja projekta i vanjskih analitičara koji moraju imati dovoljnu razinu obrazovanja iz područja ekonomije i menadžmenta poduzeća te dovoljno iskustva u provedbi sličnih projekata.

3. Modeliranje poslovnih procesa

Koncept “modeliranja poslovnih procesa” ušao je u svakodnevni život većine analitičara istovremeno s pojavom na tržištu složenih softverski proizvodi, namijenjen za složena automatizacija upravljanje poduzećem. Modeliranje poslovnih procesa omogućuje vam da analizirate ne samo kako poduzeće kao cjelina djeluje, već i kako je u interakciji s vanjske organizacije, kupaca i dobavljača, ali i kako su organizirane aktivnosti na svakom pojedinom radnom mjestu.

Postoji nekoliko pristupa definiranju pojma “modeliranje poslovnih procesa”:

modeliranje poslovnih procesa je opis poslovnih procesa poduzeća koji omogućava menadžeru da zna kako rade obični zaposlenici, a običnim zaposlenicima da znaju kako rade njihovi kolege i kakav je krajnji rezultat usmjeren na sve njihove aktivnosti;

modeliranje poslovnih procesa učinkovito je sredstvo pronalaženja prilika za poboljšanje aktivnosti poduzeća;

modeliranje poslovnih procesa je alat koji vam omogućuje predviđanje i minimiziranje rizika koji se javljaju u različitim fazama reorganizacije aktivnosti poduzeća;

modeliranje poslovnih procesa je metoda koja vam omogućuje davanje procjene troškova za svaki proces pojedinačno i za sve poslovne procese u poduzeću zajedno.

Moderna poduzeća prisiljeni stalno poboljšavati svoje aktivnosti. To zahtijeva razvoj novih tehnologija i načina poslovanja, poboljšanje kvalitete krajnjih rezultata aktivnosti i, naravno, uvođenje novih, više učinkovite metode upravljanje i organizacija djelatnosti poduzeća.

Poslovni proces je logičan, sekvencijalan, međusobno povezan skup aktivnosti koji troši resurse proizvođača, stvara vrijednost i daje rezultate potrošaču. Među glavnim razlozima koji potiču organizaciju na optimizaciju poslovnih procesa su potreba za smanjenjem troškova ili trajanja proizvodnog ciklusa, zahtjevi koje nameću potrošači i država, uvođenje programa upravljanja kvalitetom, spajanje tvrtki, unutarorganizacijske proturječnosti itd. .

Modeliranje poslovnih procesa učinkovito je sredstvo pronalaženja načina za optimizaciju aktivnosti poduzeća, sredstvo predviđanja i minimiziranja rizika koji se javljaju u različitim fazama reorganizacije poduzeća. Ova metoda omogućuje procjenu troškova za svaki pojedinačni proces i sve poslovne procese organizacije u cjelini.

Odluke o modeliranju poslovnih procesa obično se donose iz razloga prikazanih na slici 5.

Slika5. Razlozi za odluku o modeliranju poslovnih procesa

Modeliranje poslovnih procesa utječe na mnoge aspekte aktivnosti poduzeća:

promjena organizacijske strukture;

optimizacija funkcija odjela i zaposlenika;

preraspodjela prava i odgovornosti menadžera;

promjena unutarnjeg regulatorni dokumenti i tehnologiju rada.

Svrha simulacijeje sistematizacija znanja o poduzeću i njegovim poslovnim procesima u vizualnom grafičkom obliku koji je pogodniji za analitičku obradu primljenih informacija. Model bi trebao odražavati strukturu poslovnih procesa organizacije, detalje njihove provedbe i slijed tijeka dokumenata.

Modeliranje poslovnih procesa organizacije uključuje dvije faze: strukturnu i detaljnu. Strukturalnimodeliranje poslovnih procesa organizacije može se izvesti u IDEF0 notaciji pomoću alata BPwin ili u UML-u pomoću alata Rational Rose. Detaljno modeliranje se izvodi u UML-u.

U fazi strukturalnog modeliranja, model bi trebao odražavati:

postojeća organizacijska struktura;

dokumenti i drugi entiteti koji se koriste u izvođenju modeliranih poslovnih procesa i potrebni su za modeliranje tijeka dokumenata, s opisom njihovog osnovnog značenja;

struktura poslovnih procesa, koja odražava njihovu hijerarhiju od općenitijih skupina do privatnih poslovnih procesa;

dijagrami interakcije za konačne poslovne procese, koji odražavaju slijed stvaranja i kretanja dokumenata (podaci, materijali, resursi, itd.) između aktera.

Detaljan modeliranje poslovnih procesa izvodi se u istom modelu i treba odražavati tražene detalje te treba pružiti nedvosmislenu sliku aktivnosti organizacije.

Detaljan model poslovnog procesa trebao bi uključivati:

skup presedana koji odražavaju moguće opcije obavljanje poslovnih procesa "kakvi jesu";

dijagrami aktivnosti koji detaljno opisuju slijed poslovnih procesa;

dijagrami interakcije koji odražavaju obrasce toka dokumenata.

Modeliranje poslovnih procesa u poduzeću može biti usmjereno na rješavanje velikog broja različitih problema:

Točno odrediti ishod poslovnog procesa i procijeniti njegovu vrijednost za poslovanje. Odredite skup akcija koje čine poslovni proces. Jasno definiranje skupa zadataka i aktivnosti koje je potrebno izvršiti iznimno je važno za detaljno razumijevanje procesa.

Odredite redoslijed radnji. Radnje unutar jednog poslovnog procesa mogu se izvoditi sekvencijalno ili paralelno. Očito, paralelno izvođenje, ako je dopušteno, može smanjiti ukupno vrijeme izvođenja procesa i stoga povećati njegovu učinkovitost.

Odvojite područja odgovornosti: odredite i zatim pratite koji je zaposlenik ili odjel tvrtke odgovoran za obavljanje određene akcije ili procesa u cjelini.

Odredite resurse koje poslovni proces troši. Točno znati tko koristi koje resurse i za koje aktivnosti može poboljšati učinkovitost korištenje resursa kroz planiranje i optimizaciju.

Razumjeti bit interakcija između zaposlenika i odjela tvrtke uključenih u proces te procijeniti i potom poboljšati učinkovitost komunikacije između njih.

Pogledajte kretanje dokumenata tijekom procesa. Poslovni procesi proizvode i troše različite dokumente (papir ili elektroničkom obliku). Važno je razumjeti odakle dokumenti ili tokovi informacija dolaze i kamo idu, te utvrditi je li njihovo kretanje optimalno i jesu li svi doista potrebni.

Identificirajte potencijalna uska grla i prilike za poboljšanje procesa koje će se kasnije koristiti za optimizaciju procesa.

Učinkovitije je implementirati standarde kvalitete kao što je ISO 9000 i uspješno postići certifikaciju.

Koristite modele poslovnih procesa za usmjeravanje novih zaposlenika.

Učinkovito automatizirajte poslovne procese u cjelini ili pojedinačne korake, uključujući automatizaciju interakcije s vanjskim okruženjem - klijentima, dobavljačima, partnerima.

Nakon što ste razumjeli cjelokupnost poslovnih procesa poduzeća, razumjeti i opisati aktivnosti poduzeća u cjelini.

Zauzvrat, glavni zadatak pri modeliranju poslovnih procesa tvrtke je opisati postojeće procese u njoj kako bi se izgradili njihovi modeli "kakvi jesu". Za to je potrebno prikupiti sve dostupne informacije o procesu, koje u pravilu u potpunosti posjeduju samo zaposlenici tvrtke koji su izravno uključeni u proces. Time dolazimo do potrebe detaljnog anketiranja (intervjuiranja) svih zaposlenika uključenih u poslovni proces. Treba naglasiti da se ne može ograničiti na informacije o procesu koje daju voditelj odjela i menadžeri. Obično tek razgovor sa zaposlenikom koji neposredno provodi radnje u okviru poslovnog procesa koji se opisuje daje adekvatnu predodžbu o tome kako proces funkcionira u stvarnosti. Prvo pitanje kod izgradnje modela "kakav jest" odnosi se na rezultat dotičnog poslovnog procesa. Događa se da nije lako dobiti jasnu formulaciju rezultata poslovnog procesa, unatoč važnosti ovog koncepta za učinkovitost poduzeća. Nakon određivanja rezultata, trebali biste razumjeti slijed radnji koje čine proces. Slijed radnji modeliran je na različitim razinama 11 apstrakcije. Na najvišoj razini prikazani su samo najvažniji koraci procesa. Zatim se svaki od koraka visoke razine (podprocesa) rastavlja. Na temelju prikupljenih informacija gradi se model uobičajenog, odnosno optimalnog, izvođenja procesa i utvrđuju mogući scenariji za njegovo izvođenje s kvarovima. Različiti kvarovi (exceptions exceptions) mogu poremetiti optimalan tijek procesa, pa treba specificirati kako će se iznimke “hendlati”, odnosno što će se poduzeti ako do iznimke dođe.

Zaključak

Na temelju proučenog materijala autor je zaključio da je poslovni proces skup međusobno povezanih aktivnosti ili zadataka čiji je cilj stvaranje određenog proizvoda ili usluge za potrošače. Poslovni proces počinje potražnjom potrošača, a završava njegovim zadovoljstvom. On može biti razgrađena u nekoliko podprocesa koji imaju svoje atribute, ali su također usmjereni na postizanje cilja glavnog poslovnog procesa. Naučio sam da procesni pristup upravljanju omogućuje menadžerima da identificiraju i upravljaju ključnim procesima i rezultatima aktivnosti poduzeća koji doista stvaraju dodanu vrijednost; i također, integrirati često različite radnje funkcionalnih odjela i usmjeriti njihove napore prema jednom rezultatu. Tvrtka izgrađena na procesnom principu je fleksibilnija i prilagodljivija. Upravljanje temeljeno na procesu omogućit će vam da točno znate “Tko je za što odgovoran” i kako svaka operacija utječe na konačni rezultat. Procesno upravljanje poboljšat će učinkovitost horizontalnih veza između odjela. Tehnologija opisa poslovnih procesa čini sve poslovanje tvrtke transparentnim i razumljivim, omogućuje analizu poslovanja i pronalaženje problema u njima koji dovode do kvarova. Samim time procesni pristup uvelike pojednostavljuje prilagodbu novih zaposlenika i smanjuje ovisnost rada tvrtke o ljudskom faktoru. Važno je da procesni sustav pojednostavljuje upravljanje troškovima poslovanja. Dakle, mnogi problemi modernog ruski menadžment može se riješiti primjenom procesno orijentiranog pristupa i alata za upravljanje poslovnim procesima. Ova je tehnologija danas vrlo popularna jer vam omogućuje uspostavljanje reda u tvrtki i postavljanje mehanizma za poboljšanje procesa. Također sam saznao da se poslovni procesi mogu modelirati korištenjem razne metode. Koncept "modeliranja poslovnih procesa" ušao je u svakodnevni život većine analitičara istodobno s pojavom na tržištu složenih softverskih proizvoda namijenjenih sveobuhvatnoj automatizaciji upravljanja poduzećem. Takvi sustavi uvijek uključuju duboke predprojektno istraživanje aktivnosti poduzeća. Rezultat ovog ispitivanja je mišljenje stručnjaka, u kojem pojedini paragrafi daju preporuke za uklanjanje „uskih grla“ u upravljanju aktivnostima.

Bibliografija

1. Adizes I.K. Upravljanje promjenama = Ovladavanje promjenama. Moć uzajamnog povjerenja i poštovanja u osobnom životu, obiteljskom životu, poslu i društvu: trans. s engleskog / I. K. Adizes. - St. Petersburg: Peter, 2011. - 224 str.: ilustr. + 1 e-pošta trgovina na veliko disk (CD-DV)
2. Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Upravljanje procesima / Prijevod s njemačkog. M.: Eksmo, 2011. 384 str.
3. Getmanova G.V. Upravljanje promjenama: elektronički tečaj: St. Petersburg. Sveučilište Ex. i ekon.. - Elektron. tekstualni podaci - St. Petersburg: Izdavačka kuća SPBUUiE, 2012 e. trgovina na veliko disk (CD-ROM)
4. Gray K.F., Larson E.W. Upravljanje projektom: Praktični vodič/ Per. s engleskog M.: Izdavačka kuća “Delo i servis”, 2013. 528 str.
5. Daft R. Teorija organizacije: udžbenik za studente / trans. s engleskog M.: UNITY-DANA, 2011. 736 str.
6. Upravljanje inovacijama ( Elektronički izvor) Elektronički obrazovni vodič / G.V. Getmanova, elektronički tekstualni podaci, St. Petersburg, izdavačka kuća AUiE, 2011
7. Ivanova E.V. Osposobljavanje za upravljanje promjenama u organizaciji: proučavanju discipline / E.V. Ivanova St. Petersburg: Reč, 2012. 292 str.
8. Medynsky V.G. Inovativni menadžment: udžbenik za sveučilišta / V.G. Medynsky. M.: INFRA-M, 2011 295 str.
9. Raspopov V. M. Upravljanje promjenama: udžbenik. džeparac. M.: Master, INFRA-M, 2012 336 str.
10. Smirnov Yu.N. O ekonomici poslovnih procesa poduzeća // Znanstveno-praktični časopis “Integral” 2011. - br. 2;
11. Smirnov Yu.N Inženjering procesa poslovnih procesa i standard upravljanja poduzećem // Znanstveni i praktični časopis “Integral” 2011 - br. 5.
12. Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Kontrolirati inovativni projekti: udžbenik. St. Petersburg: BHV-Petersburg, 2011. - 416 str.
13. Upravljanje promjenama: trans. s engleskog / prijevod A. Lisicin. M.: Alpina poslovne knjige, 2012., 227 str.
14. Upravljanje promjenama: Reader / Trans. s engleskog; Graduate School of Management St. Petersburg State University. St. Petersburg: Izdavačka kuća "Viša škola menadžmenta", 2012. 496 str.
15. Shirokova G.V. Upravljanje promjenama u ruske tvrtke: udžbenik za sveučilišta / G.V. Shirokova, St. Petersburg State University, - 2. izd. Državno sveučilište St. Petersburg: Viša škola Državnog sveučilišta St. Petersburg, 2011. 480 str.

Razlozi zbog kojih se donosi odluka o modeliranju poslovnih procesa poduzeća

iscrpljenost opsežan način razvoj poduzeća;

gubitak "tehnološke transparentnosti" aktivnosti tvrtke;

stav menadžmenta tvrtke koji je uvidio potrebu za promjenama i razvojem te vidi budućnost.

značajan rast poslovanja tvrtke kroz proširenje područja djelovanja;

NASTAVNI RAD

Predmet: Teorija upravljanja

Procesni pristup upravljanju

Uvod

1. Značajke primjene procesnog pristupa

1.1 Koncept procesnog pristupa

1.2 Baza resursa i dekompozicija procesa

1.3 Razumijevanje procesnog pristupa

2. Primjena procesnog pristupa upravljanju

2.1 Učinkovitost procesnog pristupa

2.2 Razine opisa procesa

2.3 Fazna implementacija procesnog pristupa

Zaključak

Popis korištene literature

Uvod

Obrazloženje racionalnosti korištenja procesnog pristupa u upravljanju poduzećem za učinkovito upravljanje poslovnim procesima i njihovu optimizaciju u cilju minimiziranja ljudskih, materijalnih i financijskih troškova u procesu poslovanja poduzeća, povećanja konkurentnosti proizvoda i povećanja potencijal poduzeća.

U uvjetima nedovoljne konkurentnosti ruskih poduzeća na svjetskom tržištu, korištenje procesnog pristupa u upravljanju organizacijom relevantan je i obećavajući izlaz iz trenutne situacije.

Cilj svake poslovne aktivnosti je ostvarivanje dobiti. U uvjetima Ekonomija tržišta poduzeće mora stalno povećavati svoj potencijal – očekivanu razinu dobiti u budućnosti. Razina konkurentnosti poduzeća sastavni je pokazatelj njegovih potencijala. Povećanje potencijala znači poboljšanje aktivnosti poduzeća: poboljšanje kvalitete, smanjenje troškova proizvodnje, ispunjavanje narudžbi u planiranom roku itd.

Poboljšanje aktivnosti poduzeća može se provesti korištenjem procesnog pristupa njegovom upravljanju, koji omogućuje:

izraditi popis glavnih poslovnih procesa i na temelju dobivenih podataka donijeti zaključke o racionalnom korištenju resursa, broju i opterećenosti osoblja i sl.;

identificirati nedostajuće i duplicirane poslovne procese i izvršiti odgovarajuće prilagodbe;

odrediti popis funkcija svakog odjela poduzeća;

uspostaviti odnose između odjela i funkcija koje se u njima obavljaju.

Određene značajke primjene procesnog pristupa upravljanju odredile su relevantnost ove teme.

Svrha ovog rada je razmotriti značajke procesnog pristupa menadžmentu.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

razmotriti značajke korištenja procesnog pristupa;

istaknuti učinkovitost procesnog pristupa;

analizirati aspekte i faze praktične primjene procesnog pristupa.

Teorijsku osnovu studija čine znanstvene odredbe sadržane u radovima vodećih domaćih znanstvenika i stručnjaka iz područja menadžmenta i teorije menadžmenta.

Predmet istraživanja u ovom radu je procesni pristup menadžmentu, a predmet su značajke i složenosti procesnog pristupa.

U radu je korištena komparativno analitička metoda istraživanja.

Praktični značaj rada leži u razmatranju značajki procesnog pristupa menadžmentu.

Ovaj predmetni rad sastoji se od uvoda, dva poglavlja, zaključka i popisa literature.

1. Značajke primjene procesnog pristupa

1.1 Koncept procesnog pristupa

Procesni pristup najvažnija je značajka savršenog upravljanja. Ovaj pristup, korišten kao osnova u seriji međunarodnih standarda ISO 9000:2000, zapravo nije nov. Još u kasnim 60-im godinama razvijena je metodologija za strukturnu analizu i projektiranje složenih SADT sustava.

SADT metodologija pojavila se na tržištu 1975. godine. Kasnije je ovaj pristup opisivanju procesa formaliziran u obliku američkog federalnog standarda pod nazivom IDEFO. Najveće zanimanje za procese javlja se nakon publikacija M. Hammera, D. Ciampija i drugih sredinom 80-ih. Godine 1988. procesni pristup uključen je u model Malcolm Baldrige Award, a 1991. u model poslovne izvrsnosti Europske nagrade za kvalitetu.

Proces je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih aktivnosti koje pretvaraju ulaze u izlaze (ISO 9000 2000). Izlaz procesa (proizvod) ima vrijednost za potrošača. Kada govore o procesnom pristupu, prije svega misle na to da se upravljanje procesom i svakim od radova koji su u njega uključeni (aktivnost, podproces, proces druge ili sljedeće razine ili funkcije) odvija pomoću posebnih metodoloških tehnika koje su prilično dobro razvijeni i omogućuju uklanjanje mnogih grešaka.

Ispod su neke tipične situacije u poduzeću u kojima se procesni pristup može koristiti kao sredstvo za poboljšanje učinka.

Opcija 1. Organizacija posluje prilično dobro, ali menadžeri ili vlasnici, predviđajući smanjenje stope rasta organizacije, povećanu konkurenciju na tržištu, uzimajući u obzir druge čimbenike rizika za postojanje organizacije, počinju tražiti načine za povećanje organizacije učinkovitosti optimizacijom poslovnih procesa.

Opcija 2. Tržišni uvjeti se vrlo dobro oblikuju za organizaciju, ali stopa rasta veličine i poslovanja organizacije nadmašuje stopu razvoja sustava upravljanja, a vlasnici, zabrinuti zbog gubitka poslovne kontrole, počinju tražiti nove načine za držanje situacije pod kontrolom opisivanjem i automatiziranjem poslovnih procesa organizacije 1 .

U pravilu vlasnici i menadžeri očekuju da će primjena procesnog pristupa upravljanju riješiti sljedeće glavne probleme:

smanjenje troškova;

povećanje profitabilnosti;

povećana upravljivost (poboljšani sustav izvješćivanje poduzeća, stvaranje transparentnog sustava upravljanja, ubrzanje postupaka donošenja upravljačkih odluka);

smanjenje utjecaja ljudskog faktora u upravljanju poduzećem.

U nekim slučajevima menadžeri stvaraju radne skupine (projektne skupine) od najkvalificiranijih stručnjaka za rješavanje svojih problema. Tražim prava odluka menadžeri i radna grupa počinju unositi promjene u organizacijsku strukturu poduzeća, preraspodjelu odjela i odjela. Izvana ova aktivnost često nalikuje pokušaju da se promjenom glazbenika postigne skladno sviranje orkestra.

Većina tvrtki organizacijskim promjenama i povećanjem intenziteta rada izvođača ne uspijeva postići ozbiljne dugoročne rezultate. Često se menadžeri poduzeća odlučuju obratiti profesionalnim konzultantima. Uprava i stručnjaci počinju tražiti konzultantsku tvrtku koja bi mogla pomoći u ovom pitanju. Nažalost, preporuke konzultanata su prečeste opći karakter, a njihova provedba ne donosi željeni rezultat. Zato bi menadžeri poduzeća trebali samostalno ovladati tehnikama upravljanja procesima i pri provođenju promjena u organizaciji oslanjati se prvenstveno na vlastite snage 2 .

Nerijetko menadžeri poduzeća pokušavaju izgraditi pravi sustav upravljanja u jednom, zasebnom pilot procesu, čiji je opis i poboljšanje povjereno vanjskom konzultantu.

Međutim, iskustvo pokazuje da je takav pristup očito osuđen na neuspjeh, budući da je svaka organizacija složen sustav interakcija, a opisom jednog od segmenata djelatnosti ne mogu se otkloniti sistemski problemi u upravljanju cjelokupnom organizacijom. Kada gradite sustav kontrole i interakcije u jednom procesu, svakako ćete morati uhvatiti interakciju ovog pilot procesa s ostalima. Kod jednosmjernog opisa interakcije moguće su sljedeće situacije:

Pojava efekta “povlačenja deke”, kada voditelj pilot procesa traži regulaciju i naknadnu implementaciju zajedničkog rada sa stajališta dobrobiti i prednosti svog procesa, a ne cijele organizacije.

Nedostatak potrebnog iskustva u stvaranju sustava reguliranja aktivnosti od strane voditelja i vlasnika pilot procesa dovodi do toga da će se kreirana, dogovorena i odobrena dokumentacija morati prilagođavati i korigirati svaki put kad se dokumentacija sljedećeg stvara se proces u interakciji s pilotom.

Izrada sustava upravljanja procesima podrazumijeva stvaranje sustava za planiranje indikatora procesa od vrha prema dolje i sustava upravljanja izvještajima odozdo prema gore. Ti se sustavi mogu graditi samo od vrha prema dolje, počevši od planova najvišeg menadžmenta organizacije.

Problem informiranosti menadžera srednje i niže razine o planovima višeg menadžmenta i vlasnika poduzeća zauzima jedno od prvih mjesta po važnosti. Vlasnik procesa, s nedostatkom informacija o planovima višeg menadžmenta, pokušat će uspostaviti takve planove za koje se zna da ih može provesti 3.

Koncept procesnog pristupa upravljanju temelji se na:

Načela za izgradnju sustava upravljanja kvalitetom predložena u normama serije MS ISO 9000, verzija 2000;

P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) ciklus, koji se često naziva Demingov ciklus;

BSC (Balance ScoreCard) principi dizajna koje su razvili Norton i Kaplan;

Principi upravljanje projektima budući da se sve promjene u organizaciji, uključujući i uvođenje procesnog pristupa, provode kao projekt;

Najbolje svjetsko iskustvo u području izgradnje sustava upravljanja i poboljšanja performansi organizacija 4.

Procesni pristup upravljanju organizacijom temelji se na identifikaciji poslovnih procesa u organizaciji i upravljanju tim poslovnim procesima.

Radi jednostavnosti prikaza, nadalje ćemo termin “poslovni proces” zamijeniti terminom “proces”. Osim toga, temeljna načela upravljanja ne ovise o vrsti, profilu i području djelovanja poduzeća, stoga će se ubuduće pod nazivom organizacija označavati poduzeće koje gradi sustav upravljanja procesima. Ovaj izraz jednako je primjenjiv na industrijsko poduzeće, društvo za upravljanje, konzultantski ili pravni ured, komercijalni ili državni subjekt.

Za sve vrste organizacija najhitniji zadatak je izgraditi učinkovit sustav upravljanja koji će osigurati ispunjenje ciljeva organizacije i postizanje uspjeha u vanjskom okruženju.

Bilo koji sustav upravljanja moguće je izgraditi samo na temelju jedinstveno definiranih objekata od kojih će se on sastojati. Najvažniji objekti u svakom sustavu upravljanja su “Object of Control” – ono što se kontrolira i “Subjekt Control” – onaj tko kontrolira. Sukladno tome, za sustav upravljanja procesima ti su objekti definirani pojmovima “Proces” i “Vlasnik procesa”.

Proces je stabilan, svrhovit skup međusobno povezanih aktivnosti koje, koristeći određenu tehnologiju, pretvaraju ulaze u izlaze koji su vrijedni potrošaču.

Ova definicija temelji se na definiciji standarda MS ISO 9000:2000 i dosta je općenita.

Postoje tri glavne skupine procesa:

end-to-end (međufunkcionalni) procesi koji prolaze kroz nekoliko odjela organizacije ili kroz cijelu organizaciju, prelazeći granice funkcionalnih jedinica;

procesi (unutarfunkcionalni) i podprocesi odjela čije su aktivnosti ograničene unutar jedne funkcionalne jedinice organizacije;

operacije (funkcije) najniže razine dekompozicije aktivnosti organizacije u pravilu obavlja jedna osoba.

Izraz "potproces" koristi se u slučajevima kada je potrebno detaljnije razmotriti proces kao skup njegovih sastavnih potprocesa.

Budući da su procesi ili podprocesi sami po sebi radnje, za označavanje tih radnji potrebno je da nazivi procesa, potprocesa (ili funkcija) budu izraženi glagolom ili glagolskom imenicom, na primjer, “Proizvodni proces”, “Prodajni proces”.

Za upravljanje procesom potrebno je imenovati službenu osobu odgovornu za provedbu procesa i njegov rezultat. Da bi službenik mogao upravljati procesom, moraju mu se dodijeliti resursi potrebni za provođenje procesa, te delegirati prava i ovlasti. Svaki proces ne postoji sam za sebe, već obavlja neke funkcije u organizaciji i kontrolira ih vrhovni menadžment organizacije. Budući da u nekim slučajevima procesom može upravljati ne jedan zaposlenik, već kolegijalno upravljačko tijelo, definicija vlasnika procesa bit će sljedeća 5.

Nositelj procesa je službeno ili kolegijalno poslovodno tijelo koje raspolaže potrebnim sredstvima za provedbu procesa, te odgovoran za rezultat procesa.

Vlasnik procesa upravlja procesom i sastavni je dio procesa.

Ulaz poslovnog procesa je proizvod koji se tijekom izvođenja procesa pretvara u izlaz.

Unos uvijek mora imati vlastitog pružatelja usluga. Ulazi u proces mogu uključivati: sirovine, materijale, poluproizvode, dokumentaciju, informacije, osoblje (za proces “Staffing”), usluge itd.

Unosi procesa:

ući u proces izvana;

njihov se volumen planira za jedan ili više procesnih ciklusa, odnosno izdavanje određene količine proizvoda.

Izlaz (proizvod) je materijalni ili informacijski objekt ili usluga koja je rezultat procesa i konzumiraju je klijenti izvan procesa.

Izlaz (proizvod) procesa uvijek ima potrošača. Ako je potrošač drugi proces, onda je za njega ovaj izlaz ulaz. Izlaz (proizvod) procesa također se može koristiti kao resurs prilikom izvođenja drugog procesa. Izlazi procesa mogu uključivati: gotove proizvode, dokumentaciju, informacije, uključujući izvješća, osoblje, usluge itd.

Resurs poslovnog procesa je materijalni ili informacijski objekt koji se stalno koristi za izvođenje procesa, ali nije ulaz u proces.

1.2 Baza resursa i dekompozicija procesa

Resursi procesa mogu uključivati: informacije, osoblje, opremu, softver, infrastrukturu, okoliš, transport, komunikacije itd.

Resursi procesa:

su pod kontrolom vlasnika procesa;

njihov se volumen planira za veliki broj ciklusa ili dugo razdoblje rada procesa.

Nije pogreška klasificirati informacije i osoblje istovremeno kao ulaze, resurse i izlaze procesa. Tako je, na primjer, osoblje, sa stajališta temeljnih procesa, resurs koji opskrbljuje kadrovska služba. S gledišta kadrovska služba– kadrovi su proizvod koji ulazi u obliku neobučenih kandidata za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta, a na izlazu procesa regrutacije i obuke, gotovi stručnjaci se prebacuju na voditelje odjela.

Podjela objekata potrebnih za dovršenje procesa na "inpute" i "resurse" prilično je proizvoljna. Važnije za izvođenje procesa je precizna definicijašto mora biti dostupno vlasniku procesa da bi se proces odvijao i uspješno završio.

Outputi, inputi i resursi moraju se označavati imenicama jer su materijalni objekti.

Slika 1 – Pojednostavljeni dijagram procesa

Proces prikazan na slici 1 ima ulaze i izlaze. Za provedbu procesa koriste se resursi (osoblje, oprema, infrastruktura, okoliš itd.). Vlasnik procesa kontrolira proces. Svi resursi potrebni za provođenje procesa stoje mu na raspolaganju. Gore navedena definicija vlasnika procesa može se dopuniti na sljedeći način: „vlasnik procesa je službena osoba koja ima na raspolaganju osoblje, infrastrukturu, softver i hardver, informacije o procesu, upravlja napredovanjem procesa i odgovorna je za rezultate i učinkovitost procesa.”

Da bi upravljao procesom, vlasnik procesa mora primati informacije o tijeku procesa i informacije od potrošača (klijenta) procesa. Stoga je jedna od komponenti upravljanja procesima sustav za informiranje vlasnika procesa. U skladu s tim, viši menadžment treba primati redovita izvješća o napretku procesa.

Da bi procesi radili, više rukovodstvo mora odrediti svrhu procesa, postaviti ciljeve za vlasnika procesa i odobriti planirane vrijednosti performansi i pokazatelja učinkovitosti procesa. Vlasnik procesa pak donosi upravljačke odluke na temelju primljenih informacija i utvrđenih planova.

Stoga Slika 1. prikazuje prilično složen dijagram procesa koji uzima u obzir međuodnos horizontalnih tokova materijala, resursa i vertikalnih tokova informacija i interakcija upravljanja.

Slika 2 prikazuje dekompoziciju jednog od procesa najviše razine u detaljniji proces (podproces, funkcija). Ako promatramo aktivnosti organizacije kao cjeline, tada se za opis koriste uvećani procesi. Primjer procesa najviše razine mogao bi biti proces nabave sirovina i materijala za proizvodnju, koji uključuje funkcije kao što su: planiranje kupnje, sklapanje ugovora, izdavanje narudžbi, primanje zaliha, plaćanje zaliha, puštanje zaliha u proizvodnju. . Broj razina dekompozicije procesa određen je ciljevima projekta i ne smije biti prevelik - više od 6...8 razina. Prilikom utvrđivanja poslovnih procesa koji postoje u organizaciji, preporučljivo je započeti s opisom procesa od najviše razine.

Slika 2 - Animacija dekompozicije procesa na podprocese

Jedno od najvažnijih pitanja koja se javljaju kod modeliranja poslovnih procesa je određivanje potrebne dubine opisa. Kod dekomponiranja modela broj objekata na dijagramu eksponencijalno raste. Stoga je uvijek vrlo važno u početku odrediti praktično odgovarajuću razinu detalja u opisu.

Gornja razina opisa poslovnih procesa odgovara procesima kojima upravljaju top menadžeri na razini zamjenika generalnog direktora. Druga razina procesa, u pravilu, razmatra se na razini velikih funkcionalnih odjela poduzeća. Treća razina je razina funkcija odjela i odjela. Četvrta razina su funkcije koje se obavljaju na radnom mjestu i sl. 6.

1.3 Razumijevanje procesnog pristupa

Trenutačno profesionalni savjetnici za upravljanje nemaju standardno razumijevanje procesnog pristupa upravljanju poduzećem. Kao rezultat toga, korisnici konzultantskih usluga - menadžeri industrijskih poduzeća - prisiljeni su se nositi s različitim pristupima i metodologijama. Neke tvrtke aktivno promiču metodologiju za konstruiranje Balanced Management Scorecards (BSC), dok druge stvaraju tzv. “enterprise process model” korištenjem ARIS-a, drugi nude optimizaciju svih postojećih procesa u kratkom roku i uz fiksnu naknadu, treći pozivaju na trenutnu implementaciju TQM-a itd. Pojava standarda serije ISO 9000:2000 dala je ozbiljan poticaj razvoju metoda upravljanja procesima, međutim problem različitog tumačenja procesa i procesnog pristupa nije riješen. Neke konzultantske tvrtke u popisu svojih usluga navode npr. sljedeći skup: opis i optimizacija poslovnih procesa, izrada opisa poslova, ISO certifikacija itd. Tako je za mnoge konzultante procesni pristup i reorganizacija (reinženjering) procesa jedno, a implementacija procesno baziranog sustava upravljanja kvalitetom nešto drugo, s malom povezanošću s prvim.

Unatoč raznolikosti pristupa, treba istaknuti jedno razumijevanje procesnog pristupa, koje se temelji na sveobuhvatnom, sustavnom razmatranju aktivnosti organizacije kao skupa procesa, razvoju sustava upravljanja procesima korištenjem načela serije ISO 9000:2000. kao najoptimalniji.

Mreža organizacijskih procesa - ovaj pristup upravljanju organizacijom može se uvjetno nazvati “cjelovitim” ili, što ga točnije karakterizira, sustavnim pristupom identificiranju procesa poduzeća, prema zahtjevima ISO 9001:2000. Pristup koji se razmatra temelji se na sljedeća četiri glavna načela:

određivanje procesnih i sistemskih pristupa u odnosu na organizaciju;

određivanje procesa (poslovnog procesa) organizacije;

razumijevanje koraka potrebnih za implementaciju procesnog pristupa u organizaciji;

određivanje mreže (sustava) međusobno povezanih procesa organizacije.

Koncept mreže ili procesnog sustava prilično je teško definirati, budući da se svaka aktivnost može razmatrati na različitim razinama detaljiziranje. Kako ne bismo uvodili složene, umjetne definicije kao što su "makroproces", "poslovni proces", "podproces" itd., mreža procesa poduzeća može se definirati na sljedeći način: mreža procesa je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih procesa poduzeća, uključujući sve vrste aktivnosti koje se provode u poduzeću. Dakle, kada se koristi ova definicija mreže (sustava) procesa, nije važno koliko je procesa alocirano u poduzeću. Važno je da se sve aktivnosti, bez iznimke, smatraju procesima.

Korištenje sustava međusobno povezanih procesa za upravljanje aktivnostima i resursima organizacije može se nazvati "procesni pristup". Kako bi osigurala implementaciju sustava upravljanja procesima u skladu s točkom 4.1 norme ISO 9001:2000, organizacija mora:

identificirati procese potrebne za sustav upravljanja kvalitetom i njihovu primjenu unutar organizacije;

odrediti slijed tih procesa i njihove odnose;

odrediti kriterije i metode potrebne kako bi se osiguralo da su i sami procesi i njihovo upravljanje učinkoviti;

pružiti povjerenje da su dostupni resursi i informacije potrebne za potporu napredovanju ovih procesa i njihovo praćenje;

promatrati, mjeriti i analizirati te procese, te provoditi aktivnosti potrebne za postizanje planiranih rezultata i stalno poboljšanje ove procese.

U okviru sustava upravljanja procesima treba promatrati sve procese poduzeća i to stvarne procese, a ne umjetno izolirane od aktivnosti. “Stvarnost” procesa postiže se povezivanjem mreže (sustava) procesa s funkcionalnim odjelima poduzeća.

Kontrast između “funkcionalnih” i “procesnih” organizacija je netočan. Bilo bi pogrešno reći da u hijerarhijski strukturiranoj organizaciji nema procesa. Oni postoje u svakoj organizaciji. Pitanje je samo hoće li postojeći sustav upravljanja osigurati održivo, profitabilno poslovanje poduzeća u onoj mjeri u kojoj to zadaju vlasnici u određenoj budućnosti. Ako nije, onda treba nešto mijenjati, a prije svega u sustavu upravljanja. Procesni pristup u ovom je slučaju osnovni alat u nizu bitnih alata koje menadžer može koristiti pri planiranju reorganizacije sustava upravljanja. Povezivanjem procesa s funkcionalnim odjelima možete postići sljedeće:

jednoznačno definiranje granica procesa (po ulazima/izlazima, funkcijama koje obavljaju odjeli);

jednoznačno definiranje interakcije procesa unutar mreže (sustava) procesa poduzeća;

nedvosmislena identifikacija vlasnika procesa odgovornih za učinkovitost i učinkovitost svakog procesa 7 .

2. Primjena procesnog pristupa upravljanju

2.1 Učinkovitost procesnog pristupa

Željeni rezultat se postiže učinkovitije kada se aktivnostima i povezanim resursima upravlja kao procesima.

Funkcionalni menadžment, koji se posvuda koristio za povećanje produktivnosti menadžerskog rada, stvarao je barijere, litice i rupe između dijelova procesa, uništavajući time kontinuitet procesa stvaranja proizvoda ili pružanja usluga. Kao rezultat toga, lanci su postali vrlo dugi, složeni i zbunjujući te u konačnici neučinkoviti.

Procesni pristup, bez potpunog uništavanja funkcionalnog upravljanja (specijalizacija je potrebna svugdje, pa tako i u upravljanju), omogućuje povezivanje procesnih lanaca, izbacivanje nepotrebnih lanaca i uklanjanje duplikata procesa te paraleliziranje onih procesa koji se mogu i trebaju paralelno provoditi.

Za ovladavanje procesnim pristupom u poduzećima moguće je i potrebno pravilno koristiti iskustvo stečeno u vojnim industrijama, gdje, u skladu s mehanizmom vojnog prihvaćanja, predstavnici kupaca (a ne državni dužnosnici) prate razvoj i proizvodnju proizvoda od od prvog do posljednjeg koraka. Međutim, korištenje iskustva vojnog prihvaćanja očito nije dovoljno za potrebnu obnovu industrije. Uostalom, procesni pristup svojstven vojnom prihvaćanju nameće kupac, ali bi trebao biti rezultat provedbe unutarnje potrebe tvrtke da poboljša učinkovitost svojih aktivnosti. Stoga je reinženjering sada relevantniji za poduzeća i organizacije – redizajniranje korištenih procesa 8.

Na neki način, razumijevanje procesa je blisko razumijevanju algoritama. Činjenica je da u životu organizacija sve velika uloga informacijske tehnologije (IT). A IT ne razumije nijedan drugi jezik osim jezika algoritama. U mnogim područjima ljudske djelatnosti IT je nužan uvjet za osiguranje konkurentnosti, stoga je opis procesa aktivnosti organizacije sasvim prikladan. Osim toga, procesni pristup pogodan je i izvan informatičkog konteksta, prvenstveno jer otvara široke mogućnosti vizualizacije, a time i uključivanja zaposlenika. Dakle, govorimo o fenomenu procesnog mišljenja, tj. takav pogled na svijet koji sve vidljivo u ovom svijetu pretvara u procese. Da bi se to postiglo, predlaže se metaproces koji se sastoji od sljedećih 14 koraka:

1) identificirati (specificirati) cjelovit sustav procesa potrebnih za upravljanje kvalitetom;

2) odrediti redoslijed, odnose i interakcije u tom sustavu procesa;

3) sa stajališta strateških ciljeva i planova identificirati ključne procese;

4) pronaći zaposlenika koji je spreman preuzeti odgovornost za ovaj proces i dati mu odgovarajuće ovlasti, učiniti ga vlasnikom, vlasnikom procesa;

5) identificirati kupca ili potrošača procesa i opisati izlaz procesa, tj. zahtjevi za kvalitetom rezultata njegovog rada;

6) odrediti dobavljače procesa i zahtjeve za ulazne elemente procesa, odnosno resurse;

7) utvrđuje kriterije za učinkovito upravljanje ovim procesom i za njih odabire mjeriteljski potkrijepljena brojila;

8) planirati procese za mjerenje pokazatelja kvalitete i učinkovitosti procesa;

9) opisati sam proces u obliku blok dijagrama ili dijagrama toka, uzimajući u obzir sustav upravljanja procesima;

10) odrediti ulazne i izlazne dokumente po fazama procesa (npr. propisi, opis posla, dnevnik rada itd.);

11) osigurati protok informacija potrebnih za učinkovito upravljanje i praćenje procesa;

12) provodi redovitu procjenu, praćenje i analizu podataka koji se odnose na proces;

13) sustavno provodi korektivne i preventivne radnje u cilju postizanja ciljeva procesa;

14) utvrđuje postupak izmjene procesa.

Metaproces pruža sustavan pristup identificiranju i opisivanju svih procesa od interesa za kvalitetu, kao i za upravljanje općenito. Međutim, posebno su zanimljivi tzv. poslovni procesi. Karakterizira ih činjenica da imaju određenog potrošača koji je spreman platiti rezultate poslovnih procesa, koji postoje dok postoji potrošač. Njihova organizacija i sistematizacija provode se u skladu ne s pogodnošću proizvođača, već s načelom fokusiranja na potrošača. To znači da će se tradicionalna organizacijska struktura u pravilu zamijeniti projektnim pristupom i timska uniforma rad 9.

Poslovni procesi se dijele na interne i eksterne. Primjer internog procesa je razvoj i implementacija sustava kvalitete u poduzeću. Eksterne poslovne procese generiraju, u pravilu, klijenti. U svim slučajevima unutar organizacije se odvijaju poslovni procesi u obliku lanca operacija. Za sustave kvalitete iznimno je važno svaki element svakog poslovnog procesa promatrati kao proces koji ima svoje potrošače i dobavljače, svoje ulaze i izlaze.

2.2 Razine opisa procesa

Postoji nekoliko razina opisa procesa. Na najvišoj razini, konvencionalno nazvanoj strateškom, organizacija se promatra kao "crna kutija" u interakciji sa dionicima. Dakle, glavni kriterij za klasifikaciju procesa na ovoj razini je klijent (stakeholder) za čije se dobro proces pokreće. Za nas nisu toliko važni točni nazivi procesa koliko sam princip njihove identifikacije. Radi praktičnosti, pristajemo nazvati procese generirane radi zadovoljstva:

interesi upravljanja - procesi upravljanja;

interesi zaposlenika - društveni procesi;

voljeni potrošač - poslovni procesi.

Važno je imati na umu: poslovni procesi bitno se razlikuju od ostalih procesa po tome što se njihovi rezultati razmjenjuju za sredstva kupaca. To su nedvojbeno najvažniji procesi, jer kroz njih postojimo.

Ova značajka klasifikacije posebno je značajna jer vam omogućuje da ne izgubite iz vida interese dionika i prilagodite im procese. To je također prvi korak prema izgradnji uravnotežene tablice rezultata 10 .

Drugi klasifikacijski kriterij dijeli procese na one usmjerene na stvaranje vrijednosti za dionike i one koji osiguravaju procese stvaranja vrijednosti.

Poslovni procesi uvijek se pokreću izvana i provode se nakon što menadžment odluči o svrhovitosti njihove provedbe. Naravno, nisu nužno svi procesi koji se pokreću izvana financirani odatle. Komunikacija s, recimo, vatrogasnom inspekcijom može dovesti do procesa koji ćete morati platiti iz vlastitih sredstava.

Procesi upravljanja uglavnom se odnose na razvoj strategije i koordinaciju paralelnih poslovnih procesa, a pomoćni procesi pokreću se s vremena na vrijeme kada se ukaže potreba za njima

Druga hijerarhijska razina - taktička - uključuje implementaciju procesa povezanih sa fazama životnog ciklusa proizvoda. Ciklus, kao što znamo, počinje marketingom. Isporučitelji ovog procesa su izvan organizacije, s potrošačima je situacija kompliciranija. Tu spadaju one strukture koje preuzimaju “štafetnu palicu” od marketinga i nose je dalje - u istraživanje i razvoj, te top menadžment koji ne može biti ravnodušan prema marketinškom procesu.

Sljedeći korak je proces istraživanja i razvoja. Njegovi potrošači su tehnološke službe koje se bave puštanjem u rad i tehnološkom pripremom proizvodnje. Oni preuzimaju palicu u sljedećoj fazi, generirajući odgovarajuće procese. A njih pak već s nestrpljenjem iščekuju proizvodni radnici – glavni izvršitelji samih proizvodnih procesa. Obično je glavni fokus na izvođačima. Ali takvo je gledište potpuno neopravdano. I proizvodnja tu ne završava. Slijedi distribucija proizvoda ili usluge (prodaja), zatim procesi postprodajnog servisa i na kraju zbrinjavanje. Nakon čega sve počinje ispočetka 11.

Treća razina – operativna – ističe procese koji se mogu grupirati kako u projekte tako iu radnje pojedinog zaposlenika na radnom mjestu. Svojstvo fraktalnosti nam omogućuje izgradnju takvih procesa. Zahvaljujući fraktalnosti, procesi prirodno ugniježđene jedna u drugu poput "matrjoške" - od radnog mjesta do ureda direktora. To znači da su identificirane tri razine međusobno povezane i čine jedinstven sustav.

Prijelaz na procesnu metodu opisivanja aktivnosti uključuje vizualni prikaz blok dijagrama (ili dijagrama toka) procesa. Grafički prikaz procesa stvara jednostavne i jasan jezik opisi koji značajno olakšavaju razmjenu informacija (ili, kako se danas kaže, komunikaciju) i vertikalno i horizontalno. Vidljivost olakšava rješavanje mnogih gorućih problema, kao što je procjena broja ljudi potrebnih za osiguranje tijeka poslovnog procesa. To se postiže dosljednim otkrivanjem "matrjoške" poslovnih procesa do razine pojedinog operatera (izvođača). Tako se utvrđuje “područje rada” svakog izvođača i njihova interakcija u internom lancu “dobavljač-potrošač”.

To podrazumijeva mogućnost formuliranja opisa poslova i službene dužnosti svaki zaposlenik. U okviru procesnog pristupa, kao iu okviru međunarodnih standarda serije ISO 9000:2000, mijenja se uloga i struktura dokumenata kao što su, primjerice, opisi poslova. Činjenica je da sada opis posla postaje praktičan dokument koji se koristi svaki dan, a ne skuplja prašinu negdje u kadrovskoj službi. Upisuje sve radnje čije se izvršenje povjerava ovaj zaposlenik. A ako se tijekom kontinuiranog poboljšanja procesa neke radnje promijene, to se mora odmah odraziti u uputama. Same radnje ne bi trebale biti opisane općenito, već operativnim izrazima koji omogućuju učinkovitu obuku i, ako je potrebno, testiranje.

Zahvaljujući lokalizaciji kontrolnih točaka, procesni pristup pomaže organizirati informacijske tokove poslovnih procesa. Prvo, postaje jasno gdje je važno prikupljati informacije, koristeći koje mjerne alate i koje statističke metode vrijedi iskoristiti prilikom njegovog sažimanja i prezentiranja. I drugo, pojašnjava se organizacija mehanizama za razmjenu informacija, njihovo prikupljanje i skladištenje.

Procesni pristup olakšava opis interakcija poslovnog procesa i pomoćnih procesa, prvenstveno kao što su procesi održavanja i popravka. Naravno, pojednostavljena je i interakcija s procesima upravljanja.

Kontinuirano poboljšanje procesa neophodna je poslovna strategija na konkurentnom tržištu jer:

stupanj predanosti potrošača ovisi o količini vrijednosti koju stječe od tvrtke;

stečena vrijednost je rezultat poslovnih procesa;

dugoročni uspjeh u konkurentskom okruženju zahtijeva stalno poboljšanje vrijednosti onoga što se nudi tržištu; Kako bi kontinuirano poboljšavala svoju sposobnost stvaranja vrijednosti, tvrtka mora neprestano poboljšavati svoje procese stvaranja vrijednosti.

Značaj procesa nije isti ni tijekom stvaranja. Stoga čak ni dramatična poboljšanja u manjim procesima obično ne dovode do značajnih poslovnih rezultata, dok mala poboljšanja u važnim procesima mogu omogućiti značajno povećanje poslovnih rezultata 12.

Predstavljena strategija motora za poboljšanje procesa stvorena je kako bi se izbjegla zamka paradoksa procesa i kako bi se potaknulo ulaganje u poboljšanje procesa koje će dati značajne rezultate. Strategija uključuje četiri faze.

Prva faza (prikupljanje podataka) uključuje prikupljanje informacija i podataka potrebnih za odabir procesa. U drugom (odabir procesa) vrši se izbor na temelju prikupljenih informacija i podataka. Radnje u ovim fazama provode se samo jednom.

Treća i četvrta faza uključuju korake potrebne za uspostavu sustava upravljanja i kontinuirano poboljšanje procesa. Glavna razlika je u tome što u trećoj fazi govorimo o odgovornosti menadžera poduzeća, au četvrtoj - o odgovornosti vlasnika (vlasnika) procesa. Mehanizmi ovih faza djeluju neprestano.

Strategija je izgrađena na nekoliko osnovnih načela. Za odabir procesa koriste se načela važnosti procesa i kvalitete njihova funkcioniranja. Načelo zrelosti procesa koristi se za sustavan pristup odabiru metoda poboljšanja odabranih procesa. Unatoč činjenici da metodologija strategije uključuje potrebu mjerenja kako proces funkcionira, korišteni pristup inicijalno ne zahtijeva razvoj sveobuhvatnog sustava mjerenja. Sve ovisi o zrelosti procesa: razvoj, implementacija i primjena određenih pokazatelja uspješnosti treba biti određena stupnjem spremnosti procesa za takva mjerenja. Briga o internim procesima tvrtke trebala bi biti glavna odgovornost menadžera. Bez učinkovitog nadzora i vodstva od strane menadžera, šanse da postanete žrtva paradoksa procesa znatno su povećane. Treća faza omogućuje izbjegavanje ovog 13 .

2.3 Fazna implementacija procesnog pristupa

Pogledajmo detaljnije svaku fazu.

2.3.1 Prikupljanje podataka

2.3.1.1 Identificiranje lanaca vrijednosti

Identificiranje lanaca vrijednosti prvi je korak u strategiji poduzeća. Takav lanac sastoji se od ključnih radnji potrebnih da se proizvod ili usluga pomakne od početne ideje do krajnjeg potrošača. Vrijednost može odrediti samo krajnji potrošač i relevantna je u odnosu na konkretan proizvod ili uslugu. Informacije o proizvodu ili usluzi mogu se kombinirati s podacima o vrijednosti koje definira kupac kako bi se razvila ponuda vrijednosti. Ovaj dokument opisuje moguće koristi za potrošače, u kombinaciji s politikom cijena koja će, s jedne strane, biti privlačna potrošačima, as druge će osigurati postizanje financijskih ciljeva poduzeća. Takav dokument je neophodan za procjenu doprinosa relevantnih proizvodnih procesa stvorenoj vrijednosti i za utvrđivanje odnosa vrijednosti s različitim unutarnjim strukturama, sustavima i karakteristikama.

2.3.1.2 Registracija internih procesa

Sljedeći korak je identifikacija poslovnih procesa, procesa upravljanja i pomoćnih procesa koji djeluju u poduzeću. Jedan od pristupa identificiranju poslovnih procesa povezan je s proučavanjem tokova materijala i informacija između poduzeća i vanjskog svijeta. Materijalni i informacijski objekti sadržani u tim tokovima su ili proizvedeni ili potrošeni kao rezultat procesa. Za svaki identificirani proces korisno je odrediti stanje relevantnih objekata dok prolaze između poduzeća i vanjskog svijeta. Na primjer, potrošačeva narudžba može biti u statusu "primljeno", "naručeno", "otpušteno", "prekupljeno", "zapakirano", "otpremljeno", "plaćeno". Svaka promjena stanja je rezultat procesa 14.

Nakon dovršetka identifikacije procesa potrebno ih je opisati. Za početak, opis može uključivati ​​sljedeće stavke:

1. Naslov. Da biste to učinili, morate koristiti konstrukciju glagola i objekata, na primjer: "razviti proizvod" ili "ispuniti narudžbu".

2. Namjena. Opisuje se glavna (definirajuća) svrha procesa, počevši od početne ideje do promjena koje povećavaju vrijednost proizvedenog proizvoda.

3. Granice. Potrebno je odvojiti proces od njegove okoline. To se najbolje postiže kroz granice interakcije između potrošača i dobavljača.

4. Međuovisnosti. Opisuje ključne međuovisne odnose između procesa i drugih procesa.

Sljedeće stavke mogu biti uključene u opis tek nakon što su navedene:

a) vlasnik (vlasnik) procesa - osoba (osobe) koja je odgovorna za razvoj i rad procesa;

b) ciljevi izvedbe - uglavnom usmjereni na provedbu prijedloga stvaranja vrijednosti, kao i ključni izvori i željeni rezultati poslovnih aktivnosti;

c) karakteristike izvedbe - uključuju mjerne sustave i povezane standarde koji se koriste za kontrolu procesa;

d) upravljanje procesima - opisuje metode koje se koriste za upravljanje procesima;

e) mehanizmi povratne informacije - utvrđuju se glavne metode za utvrđivanje stupnja zadovoljstva korisnika i odgovaranje na njihove pritužbe.

Funkcioniranje procesa ocjenjuje se u tri područja:

učinkovitost je sinonim za kvalitetu. Ovaj pokazatelj pokazuje koliko rezultati procesa zadovoljavaju potrebe i očekivanja potrošača. Učinkovitost je prije svega važna za potrošača;

učinkovitost odražava koliko su resursi minimizirani i koliko su gubici eliminirani uz postizanje željenog rezultata. Učinkovitost je prije svega potrebna poduzeću kako bi se osigurala potrebna profitabilnost;

fleksibilnost karakterizira sposobnost procesa da se prilagodi promjenama. Ovo nije ekvivalentno aktivnostima upravljanja promjenama. Fleksibilnost je sposobnost procesa da prepozna promjene u vanjskim uvjetima i brzo odgovori na promjene, obnavljajući se tako da se djelotvornost i učinkovitost ne smanjuju.

Ovi se aspekti koriste kao osnova za klasifikaciju zrelosti procesa i davanje preporuka za razvoj kriterija za ocjenjivanje procesa.

2.3.1.3 Određivanje značajnosti procesa

Priroda procesa koristi se za opisivanje njihove važnosti u smislu dva aspekta: prikladnosti za stvaranje vrijednosti i prikladnosti za rješavanje strateških problema.

Procesi se mogu okarakterizirati svojom sposobnošću stvaranja vrijednosti koristeći tri kategorije.

1. Procesi koji stvaraju vrijednost.

2. Procesi koji stvaraju prilike za stvaranje vrijednosti.

3. Prateći procesi.

Procesi koji stvaraju vrijednost obično su povezani s osnovnom specijalizacijom poduzeća i ključni su za provedbu njegove misije. Ove procese promatraju vanjski potrošači i sami ih doživljavaju.

Drugi aspekt je važnost procesa za strategiju. U ovoj dimenziji procesi se klasificiraju prema njihovoj važnosti za dugoročne strategije poduzeća.

2.3.1.4 Identificirati procesne probleme

Problemi se mogu identificirati procjenom performansi procesa pomoću dva kriterija.

1. Sa stajališta potrošača (mjeranje performansi), što omogućuje otkrivanje prisutnosti i sadržaja problema koji se odnose na proizvode ili usluge koje su primili.

2. Troškovni aspekt rada (mjerenje učinkovitosti) omogućuje procjenu troškovi proizvodnje na ključne procese. Funkcionalna analiza troškova (FCA) najbolja je metoda za to. Načela FSA su jednostavna: proizvodi i usluge se proizvode u procesu proizvodnih aktivnosti, njihova implementacija zahtijeva resurse, a potrošnja resursa stvara potrebu za troškovima. Identificiranjem troškova koji proizlaze iz aktivnosti koje troše resurse, možete procijeniti te troškove iz perspektive proizvoda i procesa.

2.3.1.5 Klasifikacija procesa prema njihovoj zrelosti

Zahtjev za stalnim poboljšanjem procesa pruža jednostavan način za procjenu zrelosti procesa i odabir strategije poboljšanja procesa.

2.3.2 Izbor procesa

Određivanje prioritetnih procesa i strategija. Ovaj korak koristi informacije o prirodi (stupnju važnosti) procesa, njihovom funkcioniranju i zrelosti, dobivene u koraku 1, kako bi identificirao procese koji zahtijevaju hitnu pozornost.

Najveći prioritet imat će procesi koji su važni, ali imaju niske performanse. Upravo su ti procesi glavni ciljevi za aktivnije akcije, poput redizajna i reinženjeringa.

Procesima s umjerenim razinama značaja ili izvedbe daje se prioritet drugog stupnja. Kako bi se povećao njihov potencijal, mogu se koristiti nefundamentalne metode, na primjer, metoda stalnog poboljšanja procesa.

Procesi koji su na najnižoj razini važnosti mogu se razmotriti za prijenos u druge organizacije ili za upotrebu u proizvodnji drugih vrsta proizvoda.

2.3.3 Uspostavljanje vlasnika procesa

Tradicionalno, pozornost menadžmenta usmjerena je na glavnu hijerarhijsku jedinicu poduzeća – odjel. Međutim, poslovni proces često narušava granice unutar tvrtke, prelazeći tijekom svoje provedbe niz odjela, od kojih je svaki odgovoran samo za jednu stranu svog funkcioniranja i stoga ima jednostran i često ograničen pogled na proces u cjelini. . Kao rezultat toga, nitko nije odgovoran za cijeli proces.

Vlasnik procesa odgovoran je za njegov razvoj, dokumentiranje, mjerenje funkcioniranja, kao i za obuku zaposlenika i međusobne odnose procesa uključenih u implementaciju.

2.3.4 Nadzor i optimizacija

2.3.4.1 Stalni pregled uprave

Uprava tvrtke je do ovog trenutka već identificirala prioritetne procese, identificirala vlasnike procesa i postavila operativne ciljeve. Odgovornost za konačne rezultate i dalje ostaje na menadžmentu organizacije. Stoga čelnici poduzeća moraju redovito pratiti kako funkcioniraju prioritetni procesi, podržati napore za njihovo poboljšanje i identificirati osobe odgovorne za određene rezultate.

2.3.4.2 Optimizacija organizacijskih struktura i sustava

Kako se iskustvo u upravljanju procesima i poboljšanju performansi nakuplja, ponekad postaje potrebno uspostaviti bližu vezu između internih struktura i sustava poduzeća i ključnih poslovnih procesa. To zahtijeva podršku i autoritativne odluke višeg rukovodstva. Bez snažne potpore i vodstva višeg menadžmenta teško je napraviti bilo kakve značajne promjene u podjeli ovlasti unutar tvrtke.

2.3.5 Upravljanje i poboljšanje procesa

Ovo je implementacija sustava ponavljanja za upravljanje i poboljšanje procesa, koji odražava ciklus "plan - implementacija - provjera - akcija". Ključna točka ove faze je mjerenje i praćenje učinka. U ovoj fazi vlasnik procesa snosi primarnu odgovornost.

2.3.5.1 Praćenje izvedbe procesa

U ovom koraku vlasnik procesa redovito promatra i ocjenjuje rezultate procesa.

2.3.5.2 Identificiranje potreba za poboljšanjem

Potrebe za poboljšanjima utvrđuju se na temelju značaja, kao i izvedbe i zrelosti procesa.

2.3.5.3 Pokretanje poboljšanja i upravljanje njima

Vlasnici procesa moraju odabrati i implementirati poboljšanja na temelju poslovnih prioriteta i razina izvedbe procesa

Odabir strategije poboljšanja vrlo je važna odluka. Trebalo bi uzeti u obzir i stupanj potrebnog poboljšanja i trenutnu razinu zrelosti problematičnog procesa. Općenito, postoje tri načina poboljšanja.

1. Rješavanje problema.

2. Kontinuirano poboljšanje procesa.

3. Inovacija procesa.

2.4.5.4 Konsolidacija postignuća

Poboljšanja se moraju uhvatiti i podijeliti unutar tvrtke kako bi se ostvario njihov puni potencijal.

Konsolidirajte poboljšanja. Postoji nekoliko preduvjeta za učinkovito premještanje prijedloga s ploče za crtanje na proizvodnu liniju, na primjer:

1) potpuno razrađen, detaljan plan s naznakom izvođača;

2) jasan sustav izvješćivanja;

3) raspodjela odgovornosti.

Sva tri elementa su vrlo važna - nijedan ne može nadomjestiti odsutnost drugog. Prva dva elementa izravno uključuju timove za poboljšanje procesa. Ali samo viši menadžment može učiniti da treći element funkcionira

Daljnje promicanje poboljšanja unutar poduzeća neovisni je skup zadataka koji uključuje:

1) utvrđivanje gdje poboljšanja mogu donijeti koristi;

2) određivanje načina raspodjele poboljšanja;

3) prijenos vještina i znanja potrebnih za provedbu poboljšanja.

I ovdje je uključenost višeg rukovodstva ključna kako bi se osiguralo širenje poboljšanja 15 .

Očito je da je predložena strategija pristup koji zahtijeva vrijeme. Put do blagostanja i učinkovitih procesa zahtijeva definiranje i stalno ažuriranje prioriteta. Da bi se postigli vidljivi rezultati, strategija se mora neumoljivo primjenjivati ​​od samog početka, a njezina provedba zahtijeva da bude čvrsto utemeljena na načelima opisanim u nastavku. Ovo je najbrži i najpouzdaniji put do uspjeha.

Zaključak

Budući da je cilj svake poslovne aktivnosti maksimiziranje dobiti, potrebno je pronaći načine za postizanje tog cilja. Jedan od tih načina je optimizacija rada organizacije kako bi se smanjili troškovi.

Najveća poteškoća u razumijevanju što je procesni pristup upravljanju je koncept samog procesa. Na ruskom ova riječ ima previše različita značenja i nijanse. U uvjetima ISO 9000:2000: "Proces je skup međusobno povezanih ili interakcijskih aktivnosti koje pretvaraju ulaze u izlaze." Definicija je preopćenita i nejasna. Ne može svaki menadžer staviti svoje značenje u takvu definiciju, niti je primijeniti na potrebe određene (vlastite) organizacije. Ovaj članak vam predstavlja opciju za strukturiranje i implementaciju procesnog pristupa upravljanju organizacijom, koju je autor razvio na temelju vlastitog iskustva i znanja.

Većina ruskih organizacija ima funkcionalnu upravljačku strukturu i nadaju se poboljšanju učinkovitosti upravljanja uvođenjem procesnog pristupa. Prema zapadnim stručnjacima, organizacija funkcionalnog upravljanja u suvremenim ruskim poduzećima vrlo je daleko od savršene. Stoga se kao prvi korak predlaže sagledati svoju organizaciju izvana i uspostaviti osnovni red u njoj, jasno definirajući odgovornosti, ovlasti, resurse, informacijske i upravljačke veze. Ovim pristupom se ne odbacuje postojeći sustav upravljanja, već se utvrđuju načini njegovog poboljšanja i postupnog prelaska na sustav upravljanja procesima.

Popis korištene literature

Aristov, O. V. Upravljanje kvalitetom: Tutorial za sveučilišta / O. V. Aristov. – M.: Infra-M, 2008. – 361 str.

Aronov, I. Z. Tehnička regulativa – alat inovacije. // Standardi i kvaliteta. - 2007. - br. 1. – str. 28 - 33

Basovsky, L. E. Upravljanje kvalitetom: Udžbenik / L. E. Basovsky. – M.: INFRA-M, 2007. – 341 str.

Ilyenkova, S.D. Upravljanje kvalitetom: Udžbenik za sveučilišta / S.D. Ilyenkova, N.D. Ilyenkova, V.S. Mkhitaryan i dr. - M.: Jedinstvo, 2006. - 368 str.

Lyubushin, N.P. Analiza upravljanja kvalitetom: udžbenik za sveučilišta / N.P. Lyubushin. – M.: Jedinstvo-Dana, 2006. – 598 str.

Medynsky, V. G. Teorija upravljanja: udžbenik / V. G. Medynsky. – M.: Infra-M, 2008. – 293 str.

Mishin, V. M. Upravljanje kvalitetom: Udžbenik za sveučilišta / V. M. Mishin. – M.: Jedinstvo-Dana, 2006. – 451 str.

Morozov, Yu. P. Teorija upravljanja: Udžbenik za sveučilišta / Yu. P. Morozov. – M.: Jedinstvo-Dana, 2007. – 379 str.

Postupak pristup Do upravljanje Na postupak pristup kontrolirati promatrati kao proces...