Procesni pristup upravljanju.

Suština procesnog pristupa je da svaki zaposlenik izravno sudjelujući u njima osigurava funkcioniranje određenih poslovnih procesa. Odgovornosti, područja odgovornosti i kriteriji uspješnosti za svakog zaposlenika formulirani su i imaju smisla samo u kontekstu konkretnog zadatka ili procesa. Horizontalna povezanost strukturnih cjelina znatno je jača. Vertikalni odnos “nadređeni-podređeni” malo je oslabljen. Osjećaj odgovornosti zaposlenika kvalitativno se mijenja: on je odgovoran ne samo za funkcije koje mu je dodijelio njegov šef, već i za poslovni proces u cjelini. Važne su mu funkcije i rezultati djelovanja paralelnih strukturnih jedinica. Odgovornost za rezultat poslovnog procesa u cjelini tjera ga da bude odgovoran prema svojim kolegama, istim sudionicima poslovnog procesa kao i on sam.

Pri izgradnji procesno orijentiranog sustava upravljanja glavni naglasak je na razvijanju mehanizama interakcije unutar procesa kako između strukturnih jedinica unutar poduzeća tako i s vanjskim okruženjem, tj. s klijentima, dobavljačima i partnerima. Upravo procesni pristup omogućuje uzimanje u obzir tako važnih aspekata poslovanja kao što su usmjerenost na konačni proizvod, interes svakog izvođača za poboljšanjem kvalitete konačnog proizvoda i, kao posljedica toga, interes za konačni učinak njihov posao. Procesni pristup menadžmentu zanemaruje organizacijsku strukturu upravljanja organizacijom s njezinom inherentnom dodjelom funkcija pojedinim odjelima. Kod procesnog pristupa organizacija se od strane menadžera i zaposlenika doživljava kao aktivnost koja se sastoji od poslovnih procesa usmjerenih na postizanje konačnog rezultata. Organizacija se percipira kao mreža poslovnih procesa, koja je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih poslovnih procesa, uključujući sve funkcije koje se obavljaju u odjelima organizacije. Dok funkcionalna struktura poslovanja određuje sposobnosti poduzeća utvrđujući što treba učiniti, struktura procesa (u operativnom sustavu poduzeća) opisuje specifičnu tehnologiju za postizanje postavljenih ciljeva, odgovarajući na pitanje kako treba biti učinjeno.

Procesni pristup temelji se na sljedećim načelima:

Aktivnosti poduzeća promatraju se kao skup poslovnih procesa.

Izvršenje poslovnih procesa podliježe obveznoj regulativi ili formalnom opisu.

Svaki poslovni proces ima unutarnjeg ili vanjskog klijenta i vlasnika (osobu odgovornu za ishod poslovnog procesa).

Svaki poslovni proces karakteriziraju ključni pokazatelji koji opisuju njegovo izvršenje, rezultat ili utjecaj na ishod aktivnosti organizacije općenito.

Načela procesnog pristupa upravljanju određuju osnovna pravila, vodeći se kojima je moguće organizirati učinkovito funkcioniranje poslovanja usmjereno na konačni rezultat.

Prvo načelo definira viziju aktivnosti poduzeća kao skupa poslovnih procesa. On je taj koji određuje novu kulturu percepcije organizacije u procesnom pristupu.

Drugo načelo procesnog pristupa, koje zahtijeva obveznu regulaciju poslovnih procesa, temelji se na činjenici da je propis dokument koji opisuje redoslijed operacija, odgovornosti, postupak interakcije između izvođača i postupak donošenja odluka o poboljšati poslovni proces.

Izoliranje poslovnog procesa uvijek je povezano s identificiranjem klijenta ili potrošača rezultata procesa koji za njega ima određenu vrijednost. Osim klijenta, svaki poslovni proces ima vlasnika - izvršni, koja raspolaže potrebnim resursima, upravlja odvijanjem poslovnog procesa i odgovorna je za rezultate i učinkovitost poslovnog procesa. Vlasnik poslovnog procesa je službena osoba, formalni voditelj, dakle ima potrebne ovlasti, ima resurse potrebne za provedbu procesa, upravlja odvijanjem poslovnog procesa i odgovoran je za njegov rezultat. Ove prednosti jamče visoku učinkovitost organizacije čije upravljanje ima izraženu procesno orijentiranu prirodu.

Procesno orijentirano upravljanje omogućuje kvalitativno mijenjanje aktivnosti organizacije na operativnim, međufunkcionalnim i međuorganizacijskim razinama njezine integracije. Funkcionalna integracija prestaje biti izvor teško razrješivih međufunkcionalnih sukoba. Operativna razina integracije dobiva novu viziju zahvaljujući mreži poslovnih procesa organizacije i omogućuje:

a) učinkovitije razgraničiti ovlasti i odgovornosti osoblja;

b) razviti učinkovit sustav delegiranja ovlasti;

c) osigurati standardizaciju zahtjeva za izvođače;

d) minimizirati rizik ovisnosti o pojedinom izvođaču;

e) smanjiti opterećenje menadžera;

f) smanjiti troškove;

g) povećanje učinkovitosti upravljanja osobljem;

h) identificirati izvore smanjenja troškova i vremena za izvođenje poslovnih procesa;

i) smanjiti vrijeme donošenja upravljačkih odluka.

Kao rezultat toga, povećava se upravljivost organizacije, smanjuje se utjecaj ljudskog faktora i trošak proizvoda i usluga. Sve to dovodi do promjene kvalitete same organizacije i formiranja procesno orijentirane organizacije u kojoj je cijeli tim svjesni sudionik kontinuiranog procesa aktivnosti povezanog s krajnjim rezultatom proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga.

Razvoj procesnog pristupa upravljanju dobio je širok odjek; gotovo sve vodeće organizacije u svijetu su procesno orijentirane organizacije.

Na temelju razumijevanja koji se poslovni procesi provode u organizaciji, moguće je izgraditi učinkovitu organizacijsku strukturu za upravljanje njima. Ako organizacijska struktura razvijao tradicionalno, poslovni operativni sustav može pomoći u analizi njegove kvalitete.

Dakle, nedostatak procesnog pristupa u upravljanju dovodi do spontanih rezultata na koje se ne možemo osloniti i koji se ne mogu analizirati, jer ih je teško reproducirati. Procesni pristup omogućuje razumijevanje da je konačni proizvod aktivnosti tvrtke rezultat zajedničkog rada svih njezinih zaposlenika bez iznimke; osim toga, omogućuje vam uklanjanje praznina na spoju procesa, vraćanje veza između njih. Procesni pristup ne odbacuje postojeći sustav upravljanja poduzećem, već utvrđuje načine kako ga poboljšati i kvalitativno modificirati.

Prednosti i nedostatci- jasan sustav međusobne povezanosti unutar procesa i njima pripadajućih odjela; - jasan sustav jedinstva zapovijedanja - jedan rukovoditelj koncentrira u svojim rukama upravljanje cjelokupnim skupom operacija i radnji usmjerenih na postizanje postavljenog cilja i postizanje željenog rezultata; - osnaživanje zaposlenika većim ovlastima i povećanje uloge svakog od njih u radu tvrtke dovodi do značajnog povećanja njihove produktivnosti; - brza reakcija izvršnih procesnih jedinica na promjene vanjskih uvjeta; - u radu menadžera strateški problemi dominiraju nad operativnim; - usklađeni su i suusmjereni kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini - povećana ovisnost rezultata rada organizacije o kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama običnih zaposlenika i izvođača; - vođenje funkcionalno mješovitih radnih timova je složeniji zadatak od vođenja funkcionalnih odjela; - prisutnost više ljudi u timu različitih funkcionalnih kvalifikacija neminovno dovodi do određenih kašnjenja i pogrešaka koje se javljaju pri prijenosu posla između članova tima, međutim, gubici su ovdje puno manji nego u tradicionalnoj organizaciji rada, kada se izvođači prijavljuju različitim odjelima poduzeća

Naravno, povećanje učinkovitosti nemoguće je postići samo formalizacijom poslovnih procesa, a procesni pristup nije lijek za sve bolesti organizacije. Omogućuje vam dijagnosticiranje problema u cijeloj tvrtki i interakciju njenih različitih odjela prilikom obavljanja zajedničkog zadatka.

Bibliografija:

1. Vishnyakov O. Procesno orijentirani pristup upravljanju organizacijom 2008.

2. Efimov V.V. Razmišljanja o procesnom pristupu / V.V. Efimov 2004.

3.Repin V.V. Procesni pristup upravljanju. Standardi i kvaliteta. - 2004. - 498 str.

4.Repin V.V. Procesni pristup u praksi. Standardi i kvaliteta. - 2004. - br.1. - str. 74-79.

Svaka aktivnost je uvijek određeni proces, jer ima produžetak u vremenu, fazama i rezultatu. Dakle, od obrta ili kućne radinosti do modernih visokotehnoloških tvrtki, svi su uključeni u procese. Što se promijenilo u U zadnje vrijeme? Zašto je tema poslovnih procesa postala toliko aktualna danas? U ovom materijalu pokušat ću analizirati procesni pristup upravljanju organizacijom i odražavati specifičnosti novog pogleda na menadžment koji su sa sobom donijele teorije modeliranja i reinženjeringa.

Pozadina

Istraživači menadžmenta uvijek se bave pitanjem univerzalnosti teorija i dokazivosti rješenja. Poželjno je, kao iu matematici, pronaći aksiome i konstante na koje se s pouzdanjem može osloniti pri traženju i donošenju odluka. Drugi važna tema je jezik za prikaz odluka vezanih uz organizacijske i sustavi upravljanja. Najuspješniji pokušaji da se znanost upravljanja učini skladnijom su računovodstvena i financijska statistika. Ovo su vrlo vrijedni dijelovi menadžmenta, ali, nažalost, nisu prikladni za “obične smrtnike” koji trebaju ne samo prihvatiti ispravno rješenje, ali i prenijeti svim zaposlenicima. Ovdje također možemo govoriti o mrežnom planiranju i teoriji grafova, ali ipak ovaj pristup za mnoge ostaje kontroverzan.

U 70-im godinama prošlog stoljeća američki su stručnjaci u složenim vojnim projektima došli do potrebe vizualnog strukturiranja aktivnosti i od tada je koncept poslovnog procesa čvrsto ukorijenjen u praksi upravljanja. To razdoblje možemo uvjetno nazvati “strukturiranjem” poslovanja, budući da je svrha konstruiranja vizualnih dijagrama aktivnosti u to vrijeme bila identifikacija logike, podjela područja odgovornosti, određivanje tijeka dokumenata i proizvoda, a sama ta radnja je uvelike ubrzala i pojednostavljeno razumijevanje, identificirana netočna mjesta i pukotine.

U ovoj je fazi poslovni proces definiran kao skup sekvencijskih i/ili paralelnih operacija koje transformiraju tokove materijala i/ili informacija u odgovarajuće tokove s drugim svojstvima. Naravno, ovdje ne govorimo o tome da su prvi put vidjeli proces u djelatnosti (procese je unaprijedio već Adam Smith u 18. stoljeću, a Henry Ford savršeno izgradio proizvodne procese), već o tome da pojavio se alat za prikaz i sustavnu analizu aktivnosti poduzeća putem dijagrama procesa .

Vizualni odraz poslovnih procesa poduzeća značajno je ubrzao i pojednostavio aktivnosti automatizacije, pa je 80-ih godina prošlog stoljeća naglasak prešao na opis automatiziranih poslovnih procesa. Bilo je to razdoblje aktivnog uključivanja računala u sva područja proizvodnje i upravljanja. Naravno, jedan opis ubrzo nije bio dovoljan menadžerima, pa je a nova razina poteškoće - procesno upravljanje.

Procesni pristup gleda na upravljanje kao na rad posebne osobe ("vlasnika procesa") za dizajniranje učinkovitog slijeda radnji za stvaranje formuliranog rezultata u danim uvjetima i osiguranje provedbe tih radnji (procesa). To jest, fokus s upravljanja ljudima u upravljanju procesima pomiče se na upravljanje tijekovima radnji i rezultata.

Faze razvoja modeliranja

Krenuvši na put racionalizacije poslovnih procesa, menadžment prije ili kasnije mora prijeći na upravljanje procesima na razini cijele tvrtke, budući da tok aktivnosti, poput protoka vode, ne može postojati u zatvorenom prostoru u kojem je kretanje ograničeno. Odnosno, tvrtka je prisiljena sve svoje aktivnosti koncipirati kao mrežu međusobno povezanih procesa, povezati ih tako da se međusobno jačaju, a ne slabe. To zahtijeva modeliranje svih aktivnosti u kompleksu. Ova faza je započela na Zapadu oko 90-ih. Sve se događa s određenim odmakom, ali to uvelike ovisi o industriji. Brzorastuće industrije (kao što su telekomunikacije) odavno i uspješno ovladavaju ovim tehnologijama.

Značajka procesno orijentiranog upravljanja je definicija poslovnih procesa kao međusobno povezanog skupa radova koji osiguravaju postizanje ciljeva koje je tvrtka postavila (provedba strategije), što je red veličine teže od upravljanja lokalnim procesom . Ovdje se fokus pažnje menadžmenta prebacuje s proizvodnje i logistički procesi u "ured".

Procjena je pokazala da su procesi dizajna, planiranja, računovodstva itd. često glavni krivci niske brzine i visokih troškova proizvodni procesi. To jest, oni u konačnici određuju svojstva procesa koji stvaraju vrijednost za kupca.

Dakle, da bi se postigao uspjeh, samo upravljanje tvrtkom mora biti podvrgnuto modeliranju i optimizaciji, ali ponekad je to izuzetno teško, jer se najčešće promatra sljedeće:

• velika neizvjesnost u postupcima menadžera;
• nedostatak potrebnih kompetencija u upravljanju procesima;
• psihička nespremnost stručnjaka i menadžera da se „dotjeraju u granice“.

Stoga je sljedeća faza u razvoju zadataka modeliranja neizbježna - ovo je početni kompetentan dizajn svih procesa tvrtke kao jedinstvenog učinkovit sustav– poslovni inženjering. Metodologija poslovnog inženjeringa gleda na menadžment kao na pružatelja usluga toku vrijednosti, što bi i trebalo biti. Istodobno, implementacija procesnog pristupa događa se gotovo automatski i ne zahtijeva napore da se prevlada otpor bilo koje skupine osoblja (naravno, ako je sve ispravno osmišljeno od početka).

Planiram detaljnije razmotriti temu poslovnog inženjeringa u budućim člancima. Ovdje bih želio obratiti pozornost na mogućnosti i suptilnosti poslovnog procesa kao modernog fenomena upravljanja.

Menadžerski fenomen

Sagledavši dinamiku razvoja procesnog pristupa upravljanju poduzećem, mislim da nitko ne sumnja da je to ozbiljno i da će potrajati. Moje osobno mišljenje je da je prijelaz na upravljanje procesima usporediv s prijelazom s izračuna na prstima na izračune pomoću zapisa, formula i pravila. Kako objekt upravljanja postaje složeniji, tehnologije upravljanja neizbježno moraju postati složenije.

Ali je li to tako teško? Gdje suvremeni menadžer nailazi na prepreku prednostima procesnog pristupa? Moja zapažanja pokazuju da menadžer, na temelju tradicije, zamišlja organizaciju u obliku organizacijske strukture, gdje su glavne informacije o podjeli zaposlenika na odjele i odgovornosti za svaku skupinu. Usporedimo kako izgledaju strukture i dijagrami poslovnih procesa nacrtani istim vizualnim alatima.

Struktura

Očito, glavna razlika između shema je prisutnost niti u drugoj shemi, koja ujedinjuje sve sudionike s određenom logikom. Slično je drugačiji i menadžerski posao. Kod tradicionalnog funkcionalnog menadžmenta radi se o “podjeli” pažnje, rada i nagrađivanja, što je vrlo naporan posao i ne jamči ništa.

Prelaskom na procesno orijentirani pristup upravljanju, upravljanje poduzećem više se ne može smatrati radom “nadzornika”, već radom trenera, dirigenta, direktora itd. – odnosno zadatak se mijenja od razdvajanja i kontrole do formiranja najbolje konfiguracije uvjeta za maksimiziranje protoka stvorene vrijednosti.

Možemo zaključiti da cijela poteškoća leži u navici tradicionalne verzije upravljanja, a dijelom iu činjenici da nema vizualnih gotovih modela procesa, a njihova izrada od nule zahtijeva ozbiljne napore menadžerskog tima.

Temeljni elementi upravljanja procesima

1. Razotkrivanje ključni rezultati aktivnosti i uspoređujući ih s poslovnim procesima tvrtke.
2. Identifikacija naručitelja poslovnih procesa i njihovih zahtjeva (u budućnosti je potrebno uspostaviti čvrstu vezu s njima i kontinuirano pratiti njihovo zadovoljstvo, budući da upravo klijent ovim pristupom postaje glavno mjerilo kvalitete procesa) .
3. Izrada strukture poslovnih procesa prema važnosti, ugniježđenosti i kronologiji aktivnosti.
4. Određivanje parametara poslovnih procesa.
5. Određivanje odgovornih i izvršavanje svakog procesa.
6. Logika projektiranja – tehnologija koja treba osigurati stvaranje željenog rezultata u traženom vremenskom roku.
7. Postavljanje sustava za sinkronizaciju aktivnosti različitih procesa (idealno automatizacija planiranja i kontrole svih pokazatelja procesa).
8. Obuka osoblja je formiranje spremnosti za grupnu odgovornost za rezultate (često to zahtijeva prilično snažno restrukturiranje motivacijskog sustava).
9. Formiranje cikličkog načina projektiranja-analize-prilagodbe procesa na temelju rezultata analize - tzv. “ritam poslovanja”.

Važna faza u razvoju i opisu aktivnosti je određivanje karakteristika poslovnih procesa. Gotovo svaka metodologija ističe sljedeće elemente.

1. Granice procesa, koje su definirane početnim događajima i ulazima (resursi), kao i završnim događajima i izlazima (rezultati).
2. Regulatorni dokumenti procesa. To uključuje vanjsko zakonodavstvo i pravila, planove i upute koje izdaje tvrtka. Nažalost, u poduzećima se rijetko mogu naći dobro napisani upravljački dokumenti, tako da glavni zastoj u prijelazu na upravljanje procesima proizlazi iz potrebe za razvojem potrebnog broja pravila i uputa.
3. Resursi procesa: izvođači i sudionici, oprema i alati, Informacijski sustavi i drugi važni elementi bez kojih je proces nemoguć ili neučinkovit.
4. Procesni indikatori – izmjerene procesne varijable i njihove standardne vrijednosti. Oni mogu uključivati ​​ne samo volumen rezultata, već i vrijeme potrošeno na proces, količinu materijala ili izgubljenog novca, broj nedostataka, indeks zadovoljstva korisnika itd.

Sve se to može opisati jednostavnim tekstom ili tabelarnim oblikom, ali dizajneri ne koriste uzalud grafičke metode. Svaki dizajn, pa tako i onaj organizacijski, bit će mnogo detaljniji i smisleniji ako se prikaže vizualno iu kontekstu aktivnosti ostatka sustava.

Vizualizacija procesa u obliku tehnologija može biti jednostavna, kao što je prikazano na gornjoj slici, koja se sastoji od infografika dostupnih svakom zaposleniku, ili može biti složenija, izvedena pomoću posebnih alata za modeliranje procesa. U sklopu ove serije planiram opisati sve najzanimljivije i najpristupačnije notacije modeliranja. Za sada se možete upoznati s dva od njih - i.

U svakom slučaju, metodologija daje smjernice i alate, a vrijednost za tvrtku stvara upravljački tim koji čini sustav upravljanja. Niti jedna ni najpreciznija tehnika ne jamči da će mehanizam raditi kao sat ako nema majstora koji taj “sat” razumije, podešava i održava.

Mislim da nitko nema pitanje jesu li poslovni procesi potrebni ili ne i zašto se razvijaju, jer kada postoji posao, po definiciji postoje poslovni procesi. Stoga ne možemo reći da je rad s poslovnim procesima temeljan nova era. Ipak, promjena naglaska, novi alati i tehnologije značajno mijenjaju bit menadžerskog posla. Oni koji to razumiju imaju priliku stvoriti mnogo upravljiviji, mobilniji i učinkovitiji posao od onih koji se fokusiraju na upravljanje na staromodan način - često kroz psihološki pritisak na podređene.

Procesni pristup najvažnija je značajka savršenog upravljanja.

Proces je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih aktivnosti koje pretvaraju ulaze u izlaze (ISO 9000 2000). Izlaz procesa (proizvod) ima vrijednost za potrošača. Kada govore o procesnom pristupu, prije svega misle na to da se upravljanje procesom i svakim od radova koji su u njega uključeni (aktivnost, podproces, proces druge ili sljedeće razine ili funkcije) odvija pomoću posebnih metodoloških tehnika koje su prilično dobro razvijeni i omogućuju uklanjanje mnogih grešaka.

Izrada sustava upravljanja procesima podrazumijeva stvaranje sustava za planiranje indikatora procesa od vrha prema dolje i sustava upravljanja izvještajima odozdo prema gore. Ti se sustavi mogu graditi samo od vrha prema dolje, počevši od planova najvišeg menadžmenta organizacije.

Problem informiranosti menadžera srednje i niže razine o planovima višeg menadžmenta i vlasnika poduzeća zauzima jedno od prvih mjesta po važnosti. Vlasnik procesa, s nedostatkom informacija o planovima višeg menadžmenta, pokušat će uspostaviti takve planove za koje zna da ih može provesti.

Koncept procesnog pristupa upravljanju temelji se na:

Principi izgradnje sustava upravljanje kvalitetom, predloženo u MS ISO 9000 seriji standarda verzija 2000;

P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) ciklus, koji se često naziva Demingov ciklus;

BSC (Balance ScoreCard) principi dizajna koje su razvili Norton i Kaplan;

Načela upravljanja projektima, budući da se sve promjene u organizaciji, uključujući i uvođenje procesnog pristupa, provode kao projekt;

Najbolja svjetska iskustva u području izgradnje sustava upravljanja i poboljšanja performansi organizacija.

Procesni pristup upravljanju organizacijom temelji se na identifikaciji poslovnih procesa u organizaciji i upravljanju tim poslovnim procesima.

Radi jednostavnosti prikaza, nadalje ćemo termin “poslovni proces” zamijeniti terminom “proces”. Osim toga, temeljna načela upravljanja ne ovise o vrsti, profilu i području djelovanja poduzeća, stoga će se ubuduće pod nazivom organizacija označavati poduzeće koje gradi sustav upravljanja procesima. Ovaj izraz je jednako primjenjiv na industrijsko poduzeće, društvo za upravljanje, konzultantski ili pravni ured, trgovačko ili državno tijelo.

Za sve vrste organizacija najhitniji zadatak je izgraditi učinkovit sustav upravljanja koji će osigurati ispunjenje ciljeva organizacije i postizanje uspjeha u vanjsko okruženje.

Bilo koji sustav upravljanja moguće je izgraditi samo na temelju jedinstveno definiranih objekata od kojih će se on sastojati. Najvažniji objekti u svakom sustavu upravljanja su “Object of Control” – ono što se kontrolira i “Subjekt Control” – onaj tko kontrolira. Sukladno tome, za sustav upravljanja procesima ti su objekti definirani pojmovima “Proces” i “Vlasnik procesa”.

Proces je stabilan, svrhovit skup međusobno povezanih aktivnosti koje, koristeći određenu tehnologiju, pretvaraju ulaze u izlaze koji su vrijedni potrošaču.

Ova definicija temelji se na definiciji standarda MS ISO 9000:2000 i dosta je općenita.

Postoje tri glavne skupine procesa:

end-to-end (međufunkcionalni) procesi koji prolaze kroz nekoliko odjela organizacije ili kroz cijelu organizaciju, prelazeći granice funkcionalnih jedinica;

procesi (intrafunkcionalni) i podprocesi odjela, čije su aktivnosti ograničene unutar jedne funkcionalne jedinice organizacije;

operacije (funkcije) najniže razine dekompozicije aktivnosti organizacije u pravilu obavlja jedna osoba.

Izraz "potproces" koristi se u slučajevima kada je potrebno detaljnije razmotriti proces kao skup njegovih sastavnih potprocesa.

Budući da su procesi ili podprocesi sami po sebi radnje, za označavanje tih radnji potrebno je da nazivi procesa, potprocesa (ili funkcija) budu izraženi glagolom ili glagolskom imenicom, na primjer, “Proizvodni proces”, “Prodajni proces”.

Za upravljanje procesom potrebno je imenovati službenu osobu odgovornu za provedbu procesa i njegov rezultat. Da bi službenik mogao upravljati procesom, moraju mu se dodijeliti resursi potrebni za provođenje procesa, te delegirati prava i ovlasti. Svaki proces ne postoji sam za sebe, već obavlja neke funkcije u organizaciji i kontrolira ih vrhovni menadžment organizacije. Budući da u nekim slučajevima procesom može upravljati ne jedan zaposlenik, već kolegijalno upravljačko tijelo, definicija vlasnika procesa bit će sljedeća.

Nositelj procesa je službeno ili kolegijalno upravljačko tijelo koje raspolaže potrebnim sredstvima za provedbu procesa i odgovorno je za rezultat procesa.

Vlasnik procesa upravlja procesom i sastavni je dio procesa.

Ulaz poslovnog procesa je proizvod koji se tijekom izvođenja procesa pretvara u izlaz.

Unos uvijek mora imati vlastitog pružatelja usluga. Ulazi u proces mogu uključivati: sirovine, materijale, poluproizvode, dokumentaciju, informacije, osoblje (za proces “Staffing”), usluge itd.

Unosi procesa:

ući u proces izvana;

njihov se volumen planira za jedan ili više procesnih ciklusa, odnosno izdavanje određene količine proizvoda.

Izlaz (proizvod) je materijalni ili informacijski objekt ili usluga koja je rezultat procesa i konzumiraju je klijenti izvan procesa.

Izlaz (proizvod) procesa uvijek ima potrošača. Ako je potrošač drugi proces, onda je za njega ovaj izlaz ulaz. Izlaz (proizvod) procesa također se može koristiti kao resurs prilikom izvođenja drugog procesa. Izlazi procesa mogu uključivati: gotove proizvode, dokumentaciju, informacije, uključujući izvješća, osoblje, usluge itd.

Resurs poslovnog procesa je materijalni ili informacijski objekt koji se stalno koristi za izvođenje procesa, ali nije ulaz u proces.

Resursi procesa mogu uključivati: informacije, osoblje, opremu, softver, infrastrukturu, okoliš, transport, komunikacije itd.

Resursi procesa:

su pod kontrolom vlasnika procesa;

njihov se volumen planira za veliki broj ciklusa ili dugo razdoblje rada procesa.

Podjela objekata potrebnih za dovršenje procesa na "inpute" i "resurse" prilično je proizvoljna. Važnije za izvršenje procesa je precizna definicija onoga što mora biti dostupno vlasniku procesa da bi se proces odvijao i uspješno dovršio.

Outputi, inputi i resursi moraju se označavati imenicama jer su materijalni objekti.

Proces prikazan na slici 2 ima ulaze i izlaze. Za provedbu procesa koriste se resursi (osoblje, oprema, infrastruktura, okoliš itd.). Vlasnik procesa kontrolira proces. Svi resursi potrebni za provođenje procesa stoje mu na raspolaganju.

Riža. 2. Pojednostavljeni dijagram procesa

Da bi upravljao procesom, vlasnik procesa mora primati informacije o tijeku procesa i informacije od potrošača (klijenta) procesa. Stoga je jedna od komponenti upravljanja procesima sustav za informiranje vlasnika procesa. U skladu s tim, viši menadžment treba primati redovita izvješća o napretku procesa.

Da bi procesi radili, više rukovodstvo mora odrediti svrhu procesa, postaviti ciljeve za vlasnika procesa i odobriti planirane vrijednosti performansi i pokazatelja učinkovitosti procesa. Vlasnik procesa pak donosi upravljačke odluke na temelju primljenih informacija i utvrđenih planova.

Uvod

2.1 Planiranje

2.2 Organizacija

2.3 Motivacija

2.4 Kontrola

zaključke

Uvod

Evolucija menadžment misli odražava razvoj menadžmenta kako se formirao u sistematiziranu znanstvenu disciplinu i profesiju. Trebamo znati da ne postoje univerzalno primjenjive tehnike ili fiksna načela koja upravljanje čine učinkovitim. No, kao što znate, tijekom industrijske revolucije u 19. stoljeću otvaraju se tvornice primarnog tipa proizvodnje u kojima su radile velike skupine ljudi. Sami vlasnici više nisu mogli kontrolirati aktivnosti svih zaposlenika, a kako bi se osigurala učinkovitost rada, pojavila se potreba za menadžerima koji bi mogli zastupati interese vlasnika na lokalnoj razini. Za te potrebe osposobljeni su najbolji radnici. To je bio početak razvoja menadžmenta kao znanosti.

Postoji nekoliko faza u razvoju znanosti o upravljanju, koje odražavaju sustav pogleda u određenom vremenskom razdoblju. Do danas postoje četiri važna pristupa koji su dali značajan doprinos razvoju teorije i prakse menadžmenta. Pristup sa stajališta identificiranja različitih škola menadžmenta zapravo uključuje četiri različita pristupa. Ovdje se menadžment promatra iz četiri različite perspektive. To su škole znanstvenog menadžmenta, administrativnog menadžmenta, ljudski odnosi te bihevioralne i upravljačke znanosti, ili kvantitativne metode. Znanost o upravljanju nastoji pronaći i razviti sredstva i metode koji bi pridonijeli najučinkovitijem postizanju ciljeva organizacije, povećanju produktivnosti rada i profitabilnosti proizvodnje na temelju prevladavajućih uvjeta u unutarnjem i vanjskom okruženju. To je dovelo do nastanka i razvoja u modernim uvjetima novi pristupi menadžmentu, usmjereni na rješavanje problema menadžmenta u velikim industrijskim tvrtkama, internacionalnim u svom području djelovanja - transnacionalnim korporacijama. Prvi i prilično razvijen pristup do tog vremena bio je tzv. procesni pristup, koji uključuje razmatranje upravljanja kao cjelovitog procesa u vremenu, unutar kojeg se identificira niz logično slijednih faza - funkcija upravljanja. Ovaj koncept, koji označava veliki zaokret u upravljačkoj misli, danas se široko koristi. U ovom radu razmotrit ćemo procesni pristup.

1. Bit procesnog pristupa

Procesni pristup započeo je 1920-ih i traje do danas. Početno razdoblje formiranja moderna znanost kontrola je okarakterizirana kao vrijeme kada su se formirale i aktivno međusobno borile razne škole, tj. vrijeme kada su različite škole pokušavale riješiti glavne probleme menadžmenta, fokusirajući se na određene aspekte aktivnosti suvremenih organizacija i poduzeća.

Procesni pristup prvi su predložili sljedbenici škole administrativnog menadžmenta, koji su pokušali opisati funkcije menadžera. Kao što su: Henri Fayol (1841-1925) autor koncepta procesnog pristupa; Lyndall Urwick (1894.-1983.) preuzeo je ulogu istraživača organizacije i metoda; James Mooney (1884-1957) utemeljio je načelo delegiranja odgovornosti. Međutim, ovi su autori bili skloni promatrati te vrste funkcija kao neovisne jedna o drugoj. Nasuprot tome, procesni pristup promatra funkcije upravljanja kao međusobno povezane. Početkom 60-ih godina sve se izraženije osjećala potreba za integracijom akumuliranog znanja. Niz faktora. Kao što su promjene u sektorskoj strukturi gospodarstva razvijene zemlje, povećanje kulturne i obrazovne razine značajnog dijela stanovništva i povećanje prosperiteta u zemljama Zapadna Europa i Sjevernoj Americi, ubrzavajući tempo znanstveni i tehnološki napredak brzi razvoj novih tehnologija, intenziviranje i globalizacija konkurencije i mnogi drugi čimbenici natjerali su nas da iznova sagledamo probleme upravljanja. Postalo je jasno da je za uspjeh u novim uvjetima potrebno upravljanje promatrati kao holistički proces i integrirati različite aspekte upravljanja.

U procesnom pristupu glavni strukturni elementi su podjeli koji pokrivaju pojedine tehnološki cjelovite procese (poslovne procese), koji omogućuju stvarno vođenje računa o interesima potrošača. Stvaranje vrijednosti za kupce bilo je apsolutni kriterij za rad cijele organizacije i njezinih pojedinih odjela. Pristup se temelji na ideji da kada pravilna organizacija Kontrolnim sustavima i kretanjem tokova informacija može se osigurati da informacije teku prema onim subjektima kojima su stvarno potrebne i koji ih mogu iskoristiti uz maksimalnu korist za poslovanje. Informacije se kreću vodoravno - od jedne procesne jedinice do druge. Identificira se horizontalni proces, gdje su naznačeni njegovi vlasnici, uključujući vlasnike svake veze. Označavanje vlasnika daje im mogućnost samostalnog donošenja odluka i kontrole njihovog rada

2. Funkcije procesa upravljanja

Upravljanje se promatra kao proces jer rad na postizanju ciljeva uz pomoć drugih nije jednokratna radnja, već niz kontinuiranih, međusobno povezanih akcija. Ove aktivnosti, svaka proces za sebe, ključne su za uspjeh organizacije. Nazivaju se funkcijama upravljanja. Svaka funkcija upravljanja također je proces jer se također sastoji od niza međusobno povezanih radnji. Proces upravljanja je zbroj svih funkcija. Henri Fayol (francuski: Henri Fayol, 29. srpnja 1841. - 19. studenog 1925.) bio je francuski rudarski inženjer, teoretičar menadžmenta i praktičar koji je zaslužan za izvorni razvoj koncepta. Vjerovao je da postoji pet izvornih funkcija. Prema njemu, “upravljati znači predviđati i planirati, organizirati, zapovijedati, koordinirati i kontrolirati”. Drugi su autori razvili druge popise funkcija, koje su u konačnici grupirane u planiranje, organiziranje, motiviranje i kontrolu "Slika 1."

Slika 1 - Kontrolne funkcije

Općenito, proces upravljanja može se predstaviti tako da se sastoji od funkcija planiranja, organizacije, motivacije i kontrole. Ove funkcije objedinjuju povezujući procesi komunikacije i donošenja odluka. Upravljanje (vođenje) smatra se samostalnom djelatnošću. Uključuje sposobnost utjecaja na pojedince i skupine kako bi oni radili na postizanju ciljeva koji su nužni za uspjeh organizacije.

2.1 Planiranje

Planiranje je jedan od načina na koji menadžment osigurava da su svi članovi organizacije ujedinjeni u nastojanjima da postignu zajedničke ciljeve. Proces upravljanja počinje ovom funkcijom. Uspjeh organizacije ovisi o njezinoj kvaliteti. Putem planiranja menadžment nastoji uspostaviti smjernice za trud i donošenje odluka koje će osigurati jedinstvo svrhe za sve članove organizacije.

Planiranje u organizaciji ne predstavlja zaseban jednokratni događaj iz dva značajna razloga. Prvo, iako neke organizacije prestaju postojati nakon što ostvare svrhu za koju su izvorno stvorene, mnoge nastoje preživjeti što je duže moguće. Stoga redefiniraju ili mijenjaju svoje ciljeve ako je potpuno postizanje izvornih ciljeva gotovo potpuno. Drugi razlog zašto se planiranje mora kontinuirano provoditi je stalna neizvjesnost budućnosti. Zbog promjena u okoliš ili pogreške u prosudbi, događaji se možda neće odvijati onako kako je menadžment očekivao kada su planovi napravljeni. Stoga je potrebno revidirati planove kako bi se osiguralo da su u skladu sa stvarnošću.

Ovisno o sadržaju ciljeva i zadataka, mogu se razlikovati sljedeći oblici planiranja i vrste planova. Oblici planiranja mogu biti dugoročni, srednjoročni, tekući (operativni). A vrste planova dijele se na dva aspekta. Prvo, ovisno o sadržaju ekonomska aktivnost: planovi proizvodnje, planovi prodaje, planovi logistike, financijski plan i drugi. Drugo, ovisno o strukturi poduzeća: plan rada poduzeća, odjela, odjela.

Planiranje podrazumijeva razuman izbor ciljeva, određivanje politika, razvoj mjera i aktivnosti te izbor metoda za postizanje ciljeva. Ovisno o fokusu i prirodi zadataka koji se razmatraju, razlikuju se tri vrste planiranja: strateško ili dugoročno; srednjoročne i taktičke ili tekuće.

U svojoj srži, funkcija planiranja odgovara na sljedeća tri osnovna pitanja. Prvo pitanje. Gdje smo trenutno? Menadžeri moraju procijeniti snage i slabe strane organizacije u tako važnim područjima kao što su financije, marketing, proizvodnja, Znanstveno istraživanje i razvoja, radna sredstva. Sve se to radi s ciljem utvrđivanja onoga što organizacija realno može postići. Drugo pitanje. Gdje želimo ići? Procjena prilika i prijetnji u okruženju organizacije. Kao što su konkurencija, klijenti, zakoni, politički faktori, ekonomski uvjeti, tehnologija, ponuda, društvene i kulturne promjene, menadžment određuje koji bi ciljevi organizacije trebali biti i što bi moglo spriječiti organizaciju u postizanju tih ciljeva. Treće pitanje. Kako ćemo to učiniti? Menadžeri moraju odlučiti, općenito i posebno, što članovi organizacije moraju učiniti kako bi postigli ciljeve organizacije.

2.2 Organizacija

Organizirati znači stvoriti neku vrstu strukture. Mnogo je elemenata koje je potrebno strukturirati kako bi organizacija mogla provesti svoje planove i time postići svoj cilj. Jedan od tih elemenata je rad, specifični zadaci organizacije, kao što je gradnja kuća ili montaža radija, ili osiguravanje života.

Industrijska revolucija započela je spoznajom da organiziranje rada na određeni način omogućuje grupi radnika da postignu mnogo više nego što bi mogli bez odgovarajuće organizacije. Organizacija rada bila je u središtu pokreta znanstvenog menadžmenta. Budući da ljudi obavljaju posao u organizaciji, još jedan važan aspekt funkcije organizacije je određivanje tko točno treba obavljati svaki konkretan zadatak od velika količina takve zadatke koji postoje unutar organizacije, uključujući rad upravljanja. Menadžer odabire ljude za određeni posao delegirajući pojedincima zadatke i ovlasti ili prava za korištenje resursa organizacije. Ovi delegati prihvaćaju odgovornost za uspješno obavljanje svojih dužnosti. Time pristaju smatrati se podređenima vođi. Delegiranje je sredstvo kojim menadžment obavlja posao uz pomoć drugih.

Bit funkcije je osigurati provedbu odluke s organizacijske strane, odnosno stvoriti takve upravljačke odnose koji će osigurati što učinkovitiju povezanost svih elemenata upravljanog sustava. Organizirati znači podijeliti na dijelove i delegirati izvršenje zajedničkog zadatka upravljanja raspodjelom odgovornosti i ovlasti, kao i uspostavljanjem odnosa između različite vrste djela

Funkcija organizacije ostvaruje se na dva načina: kroz administrativno i organizacijsko upravljanje i. operativno upravljanje Administrativno i organizacijsko upravljanje uključuje određivanje strukture poduzeća, uspostavljanje odnosa i raspodjelu funkcija između svih odjela, dodjelu prava i utvrđivanje odgovornosti između zaposlenika u upravljačkom aparatu. Operativno upravljanje osigurava funkcioniranje društva u skladu s odobrenim planom. Sastoji se od povremenog ili kontinuiranog uspoređivanja ostvarenih rezultata s planom planiranim rezultatima i njihovog naknadnog usklađivanja. Operativno upravljanje usko je povezano s tekućim planiranjem.

Dva su glavna aspekta organizacijskog procesa: podjela organizacije na jedinice prema ciljevima i strategijama; delegiranje ovlasti. Delegiranje, kao termin koji se koristi u teoriji menadžmenta, znači prijenos zadataka i ovlasti na osobu koja prihvaća odgovornost za njihovu provedbu.

2.3 Motivacija

Vođa uvijek mora zapamtiti da čak i najbolji planovi i najviše savršena struktura organizacije nemaju smisla osim ako netko ne obavlja stvarni posao organizacije. A zadatak motivacijske funkcije je osigurati da članovi organizacije obavljaju posao u skladu s delegiranim im odgovornostima iu skladu s planom. Menadžeri su uvijek imali funkciju motiviranja svojih zaposlenika, bili oni toga sami svjesni ili ne. Nekada je motivacija bila jednostavna stvar ponude odgovarajućih novčanih nagrada u zamjenu za trud. To je bila osnova za pristup motiviranju škole znanstvenog menadžmenta.

Istraživanja u bihevioralnim znanostima pokazala su nedosljednost čistog ekonomski pristup. Menadžeri su naučili da motivacija, tj. stvaranje unutarnjeg poriva za djelovanjem rezultat je složenog skupa potreba koje se neprestano mijenjaju.

Bit motivacijske funkcije je osigurati da osoblje organizacije obavlja posao u skladu s pravima i odgovornostima koje su im delegirane te u skladu s donesenim odlukama menadžmenta.

U općem smislu, motivacija je proces motiviranja sebe i drugih na djelovanje kako bi se postigli određeni ciljevi.

Teorije sadržaja temelje se na identificiranju unutarnjih pokreta koji potiču ljude da se ponašaju na određene načine. Prema Maslowljevoj teoriji sve ljudske potrebe mogu se podijeliti u pet skupina: fiziološke potrebe – nužne za preživljavanje; potrebe za sigurnošću i povjerenjem u budućnost; društvene potrebe - potreba za pripadanjem bilo kojoj ljudskoj zajednici, skupini ljudi; potrebe za poštovanjem, priznanjem; potrebe za samoizražavanjem. D. McClelland identificirao je tri razine potreba: potreba za moći – želja za utjecajem na druge ljude; potreba za uspjehom, koja se zadovoljava procesom dovođenja posla do uspješnog završetka; potreba za pripadanjem, što znači da su ljudi zainteresirani za društvo poznanika, sklapanje prijateljstava i pomaganje drugima.

2.4 Kontrola

Gotovo sve što vođa radi usmjereno je na budućnost. Menadžer planira postići cilj u nekom trenutku, precizno zabilježenom kao dan, tjedan ili mjesec, godina ili neka dalja točka u budućnosti. U ovom razdoblju može se dogoditi mnogo toga, uključujući i mnoge nepovoljne promjene. Zaposlenici mogu odbiti obavljati svoje dužnosti prema planu. Mogu se donijeti zakoni koji zabranjuju pristup uprave. Na tržištu se može pojaviti novi jaki konkurent, što će organizaciji znatno otežati postizanje ciljeva. Ili ljudi jednostavno mogu pogriješiti dok obavljaju svoje dužnosti.

Kontrola je proces kojim se osigurava da organizacija stvarno postiže svoje ciljeve. Zato na slici 1 strelice od kontrole idu do planiranja. To je sustav za praćenje i provjeru usklađenosti procesa funkcioniranja upravljanog podsustava s donesenim odlukama, kao i razvoj određenih radnji.

Kontrola je vrlo važna za uspješno funkcioniranje organizacije. Bez kontrole počinje kaos i postaje nemoguće ujediniti aktivnosti bilo koje skupine. Nužno je detektirati i riješiti novonastale probleme prije nego što postanu preozbiljni. Također se koristi za poticanje uspješnih aktivnosti. Kontrolna funkcija je upravljačka karakteristika koja vam omogućuje da identificirate probleme i prilagodite aktivnosti organizacije u skladu s tim prije nego što ti problemi prerastu u krizu. Svaka organizacija mora biti sposobna pravovremeno zabilježiti svoje pogreške i ispraviti ih prije nego što naškode postizanju ciljeva organizacije.

Tri su aspekta upravljačke kontrole. Prva standardna postavka je precizna definicija ciljeve koji se moraju postići u određenom vremenskom razdoblju. Temelji se na planovima razvijenim tijekom procesa planiranja. Drugi aspekt je mjerenje onoga što je stvarno postignuto u određenom razdoblju i usporedba onoga što je postignuto s očekivanim rezultatima. Ako su obje ove faze ispravno izvedene, tada menadžment organizacije ne samo da zna da u organizaciji postoji problem, već zna i izvor tog problema. Ovo znanje je neophodno za uspješnu provedbu treće faze, odnosno faze u kojoj se po potrebi poduzimaju mjere za ispravljanje ozbiljnih odstupanja od prvotnog plana. Jedan od moguće akcije- preispitivanje ciljeva kako bi bili realističniji i primjereniji situaciji.

Razlikuju se sljedeće vrste kontrole: prethodna kontrola, koja se provodi prije stvarnog početka rada; tijekom rada provodi se tekuća kontrola; završna kontrola.

2.5 Povezivanje procesa upravljanja

Za učinkovita provedba Funkcije upravljanja zahtijevaju povezivanje procesa kao što su donošenje odluka i komunikacija. Razmotrimo oba procesa povezivanja.

Donošenje odluka. Odlučivanje je prisutno u svim aktivnostima funkcije upravljanja, budući da je i kod planiranja, i kod motiviranja, i kod kontroliranja potrebno donositi upravljačke odluke. Doista, bez donošenja odgovarajuće odluke nemoguće je provesti bilo koju od gore navedenih funkcija upravljanja.

Prilikom donošenja odluke menadžer se suočava s dva zadatka: razvijati moguće opcije odluke i izabrati najbolje od mogućih alternativnih rješenja.

Komunikacija. Važnu ulogu u izradi odluka uprave informacijske igre. Proces kojim se upravljačke informacije mogu primati ili prenositi naziva se komunikacija.

Očito je da bez komunikacijskog procesa, bez prijenosa informacija od subjekta kontrole do objekta kontrole i obrnuto, bez da se prenesena informacija ispravno razumije, učinkovit rad sustav upravljanja nije moguć. Bez komunikacije je nemoguće dogovoriti se zajednički cilj, ujedinjujući grupu ljudi koja leži u srcu svake organizacije.

procesni pristup komunikacijsko rješenje

Bez komunikacije nije moguće ni planiranje, ni organizacija, ni motivacija, ni kontrola.

Ako čisto tehnički problemi prijenosa informacija u pravilu ne izazivaju posebne poteškoće, onda izbor najrazumljivijeg načina prezentiranja prenesenih upravljačkih informacija uvelike određuje učinkovitost sustava upravljanja.

zaključke

Općenito, može se dati sljedeća definicija procesa. Proces je slijed izvršavanja funkcija (radova, operacija) čiji je cilj stvaranje rezultata koji ima vrijednost za potrošača. Ova formulacija omogućuje nam da uočimo najvažnije komponente procesa: Možete obratiti pozornost na to koliko je jasno strukturiran redoslijed izvršavanja funkcija, njihov redoslijed i propisi za njihovo izvršenje. I iznad svega, proces je usmjeren na rezultate. Budući da vrijednost procesa ne može biti bez rezultata.

A budući da se još uvijek koristi, možemo pouzdano reći da je ovaj proces učinkovit i neophodan za razvoj menadžmenta.

Popis korištenih izvora

1.Shemetov P.V. Menadžment: menadžment organizacijski sustavi: udžbenik dodatak / L.E. Čerednikova, S.V. Petuhova. - M.: Visoka škola za menadžment, 2012. - 407 str.

2.Organizacijski menadžment: udžbenik. dodatak / Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatin, R.Z Akberdin i drugi - M.: INFRA - M, 2006 - 90 str.

.Osnove menadžmenta: udžbenik. dodatak / A.O. Blinov, Kh.Kh. Kučmezov, A.Kh. Kuzmezov i E.N. Bilo je šiljato. - Elit, M.: 2008. - 352 str.

.Maksimtsov M.M. Menadžment: udžbenik. dodatak / M.M. Maksimtsov, M.A. Komarov. - M.: JEDINSTVO, 2006. - 359 str.

.Kubansky N.I. Osnove menadžmenta: 4. izdanje / N.I. Kuban. Minsk: Novo znanje, 2001. - 336 str.

.Tsvetkov A.N. Menadžment / A.N. Cvetkov. - M., St. Petersburg: Peter, 2010. - 251 str.

.Robbins Stephen P. Menadžment: 6. izdanje / S.P. Robbins, M. Coulter. - M., St. Petersburg, Kijev: Williams, 2002. - 880 str.

.Korotkov E.M. Povijest menadžmenta: udžbenik. dodatak / E.M. Korotkov. - M.: INFRA - M, 2010. - 240 str.

.Litvak B.G. Povijest upravljačke misli: udžbenik. dodatak / B.G. Litvak. - M.: Moskovska financijska i industrijska akademija, 2012. - 512 str.

Podučavanje

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci savjetovat će vam ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Procesni pristup upravljanju temelj je svega moderni sustavi upravljanja, kako redovnim aktivnostima tako i razvojem. Nedostatak jasnog i strukturiranog opisa sustava „Procesni pristup upravljanju” dovodi do velikog broja zabluda među ruskim menadžerima, pa čak i konzultantima i, kao rezultat toga, razočaranja u procesni pristup nakon neuspješnih pokušaja njegove implementacije.

Najprije definirajmo što podrazumijevamo pod pojmom “pristup upravljanju”. Upravljački pristup je način (metoda) delegiranja ovlasti i odgovornosti. U menadžmentu postoje tri pristupa menadžmentu: funkcionalni, projektni, procesni. Stvarno unutra praktični rad menadžer gotovo uvijek koristi superpoziciju ova tri pristupa menadžmentu. Na primjer, široko korišteni alat za implementaciju funkcionalnog pristupa upravljanju je proračunski sustav (delegiranje ovlasti i odgovornosti kroz ugniježđeni sustav centara financijske odgovornosti (FRC)). Zauzvrat, upravljanje proračunom zahtijeva korištenje procesnog pristupa upravljanju. A za provedbu proračuna potrebno je koristiti projektni pristup upravljanju. Opišimo sva tri pristupa menadžmentu.

Funkcionalni pristup menadžmentu– delegiranje ovlasti i odgovornosti kroz funkcije. Funkcija je podsustav organizacije identificiran na temelju sličnosti poslova koje zaposlenici obavljaju. Postoje četiri glavne funkcije u organizaciji (opcija): marketing, proizvodnja, osoblje, financije. Osim toga, moguće je identificirati određeni iznos pomoćne funkcije, na primjer, sigurnost, pravna podrška. Sukladno tome, u okviru funkcionalnog pristupa upravljanju, sustav (organizacija) je podijeljen na funkcije, na čijem su čelu funkcionalni menadžeri koji su obdareni ovlastima i odgovornošću za njihovo upravljanje. Zatim se funkcije dijele na podsustave - podfunkcije (odsjeke), na čijem su čelu rukovoditelji s ovlastima i odgovornošću za upravljanje povjerenim im jedinicama i tako dalje. Tako se stvara sustav delegiranja ovlasti i odgovornosti koji prožima cijelu organizaciju u cjelini. Funkcionalni voditelj odgovoran je za najučinkovitije i učinkovitije aktivnosti odjela koji mu je povjeren. Ovaj pristup upravljanju koristi se za upravljanje redovnim (ponavljajućim) aktivnostima.

Projektni pristup upravljanju– delegiranje ovlasti i odgovornosti kroz projekte, pri čemu je projekt „jednokratna“ aktivnost, za čiju provedbu se stvara međufunkcionalni tim čiji je jedan član imenovan za voditelja projekta, drugi za šefa inženjer projekta (ako je potrebno). Ovlasti i odgovornosti vezane uz postizanje ciljeva projekta (učinkovitost i učinkovitost) delegirane su na voditelja projekta. U ovom slučaju članovi projektnog tima potpadaju pod dvojno upravljanje: voditelj projekta (projekt, "jednokratne" aktivnosti) i funkcionalni menadžer (redovne aktivnosti), stvara se matrična organizacijska struktura povezana s implementacijom dva pristupa upravljanju istovremeno.

Za projektantske organizacije sve je malo kompliciranije; one imaju "stabilnu" funkcionalnost voditelja projekta i glavnih inženjera projekta, iako opći pristup ne mijenja.

Procesni pristup upravljanju– delegiranje ovlasti i odgovornosti kroz poslovne procese, gdje je poslovni proces održiva (ponovljena) aktivnost koja transformira resurse (INPUTS) u rezultate (OUTPUTS). U okviru Procesnog pristupa pretpostavlja se da se problematični Poslovni proces i njegovi sudionici identificiraju, da se jedan od sudionika Poslovnog procesa imenuje kao Vlasnik te da se na njega delegiraju ovlasti i odgovornosti za upravljanje tim Poslovnim procesom. . Pri upravljanju redovnim aktivnostima nastaje matrična struktura. Sudionik poslovnog procesa odgovara funkcionalnom voditelju i vlasniku poslovnog procesa, što je povezano s istovremenom primjenom dva pristupa vođenju redovitih aktivnosti: funkcionalnog i procesnog. Što, usput, ne isključuje trostruku subordinaciju ako je on (djelatnik) ujedno i član projektnog tima (nije redovita aktivnost). Stvaranje optimalnih uvjeta za interakciju triju pristupa upravljanju zasebna je tema koja je izvan okvira ovog materijala.

Što je vrhunac procesnog pristupa i zašto je potreban? Zašto u nekim situacijama nije moguće koristiti samo funkcionalni pristup upravljanju redovnim aktivnostima?

Sredinom prošlog stoljeća menadžment je počeo aktivno primjenjivati ​​principe sistemskog pristupa, koji svijet oko nas promatra kao skup komponenti koje međusobno djeluju. Jedna od osnovnih zakonitosti sistemskog pristupa: točka „optimalnog rada cijelog sustava“ ne odgovara „zbroju točaka optimalnog rada podsustava“. Funkcionalni pristup upravljanju podrazumijeva maksimiziranje učinkovitosti i učinkovitosti svih pojedinačnih sudionika u poslovnom procesu. U takvoj situaciji cjelokupni poslovni proces bit će daleko od maksimalne učinkovitosti i djelotvornosti. Razmotrimo tvrtku koja proizvodi i prodaje flomastere. Za maksimalnu učinkovitost i djelotvornost, prodavači tvrtke moraju imati vrlo velik broj proizvedenih i prodanih boja flomastera, što više, to bolje (zadovoljavanje najšire potražnje). A za odjel proizvodnje maksimalna učinkovitost i djelotvornost postiže se proizvodnjom markera iste boje (bez gubitaka za rekonfiguraciju i pranje opreme, jednostavnije računovodstvo i skladištenje sirovina). A najbolji ukupni rezultat cijelog poduzeća najvjerojatnije će se nalaziti na točki sedam boja. Ispada da ako radnici u proizvodnji i prodavači rade "malo" manje od optimalnog, onda će ukupni rezultat imati koristi od toga. Procesni pristup uključuje prilagođavanje neoptimalnosti potprocesa kako bi se postigla maksimalna optimalnost poslovnog procesa u cjelini.

Sustav procesnog pristupa upravljanju pretpostavlja prisutnost sljedećih podsustava:

1. Namjenski poslovni proces - kontrolni objekt s definiranjem granica sustava (kontekst - vanjsko okruženje; podsustavi i komponente uključene u sustav; utrošeni resursi i dobiveni rezultati itd.)
2. Ključni pokazatelji Učinkovitost (KPI/KPI), uključujući sustav za njihovo planiranje i kontrolu - sustav mjerljiv pokazatelji koji odražavaju učinkovitost i učinkovitost poslovnog procesa, a koji se koriste za upravljanje poslovnim procesom (planiranje, kontrola, motivacija)
3. Vlasnik poslovnog procesa - sudionik poslovnog procesa na kojeg se delegiraju ovlasti i odgovornosti za upravljanje poslovnim procesom.
4. Pravilnik o poslovnim procesima – opis objekta upravljanja u mjeri potrebnoj za sve zainteresirane strane. Prvenstveno za sudionike poslovnog procesa, njegovog vlasnika i kontrolore
5. Sustav motiviranja sudionika u poslovnom procesu za postizanje njegovih rezultata

Ovdje bih želio skrenuti pozornost čitatelja na sljedeće: razvoj i implementacija procesnog pristupa upravljanju prilično je složen i resursno zahtjevan zadatak! Stoga ga treba koristiti samo za ograničen broj najproblematičnijih poslovnih procesa!!! Čak i jednostavan opis svih poslovnih procesa tvrtke nije izvediv zadatak; Štoviše, procesni pristup nemoguće je primijeniti na sve procese poduzeća. Uvođenje ideje o opisivanju svih poslovnih procesa u čelo uprave tvrtke obično je korisno za beskrupulozne konzultante ili zaposlenike tvrtke koji su financijski zainteresirani za provedbu tako velikog projekta. Kada se odlučujemo koristiti procesni pristup, uvijek moramo usporediti dobiveni učinak s njegovom cijenom.

Analizirajmo sada detaljnije svaki podsustav procesnog pristupa.

Prvi označeni podsustav procesnog pristupa je Namjenski poslovni proces. Odabir poslovnog procesa na koji će se primijeniti procesni pristup nije tako jednostavan zadatak kao što se na prvi pogled čini. Potrebno je odabrati upravo one poslovne procese u kojima postoje problemi u implementaciji poslovnog procesa “ILI” postavljanjem suboptimalnosti aktivnosti podsustava kako bi se postigla maksimalna optimalnost poslovnog procesa u cjelini.

Konzultantska praksa (2014.):

Tvrtka R-OPTICS (jedan od najvećih igrača na tržištu medicinske opreme) pozvala me da izvršim rad na poboljšanju učinkovitosti i učinkovitosti poslovnog procesa „Nabava, skladištenje i otprema opreme“. U početku je klijent postavio zadatak: opisati poslovni proces i implementirati alate procesnog pristupa za njega. U procesu provođenja sistemske analize problema (analiza problema i sustava, uzročno-posljedična analiza, klasifikacija uzroka po razini i stupnju potrebne intervencije) pokazalo se da uzroci problema ne leže u sustavnom kontekstu, već u biheviorističkom. Drugim riječima: Poslovni proces je stabilan i njegova djelotvornost i učinkovitost je nedvojbena, ali postoje međugrupni problemi u ponašanju - grupa zaposlenika ne ispunjava funkcije koje su im dodijeljene u prenošenju informacija u potrebnom obimu i potrebnoj kvaliteti svojim internim potrošači informacija. Korištenje procesnog pristupa pokazalo se neopravdanim. Razvijen je akcijski plan za uklanjanje ovog problema tehnikom “organizacijskog zrcala”. Ovo je prilično uobičajena pogreška kada se problem počne rješavati ne dijagnosticiranjem, već "propisivanjem" alata za njegovo rješavanje.

Konzultantska praksa (2001.):

JSC Tomsk tvornica alata" Projekt uključen antikrizni menadžment. Problem koji je formulirao klijent: Period prihvaćanja sirovina (srebrni čelik) je predug u smislu količine i kvalitete. U postupku provođenja sustavne analize problema (analiza problema i sustava, uzročno-posljedična analiza, klasifikacija uzroka po razini i stupnju potrebne intervencije), utvrđeno je da su glavni uzroci problema:

• pogrešno organizirano poslovanje postupak,
• nedostatak sustava za ažuriranje poslovnih procesa,
• nedostatak sustava za planiranje i praćenje rezultata poslovnog procesa,
• neučinkovita interakcija između sudionika u poslovnom procesu,
• pretjeranu optimizaciju svog rada od strane Službe za kontrolu kvalitete sirovina

Za takav slučaj primjena procesnog pristupa više je nego opravdana, a u budućnosti smo pomoću njega uspjeli riješiti identificirani problem - peterostruko smanjenje roka prihvaćanja uz istovremeno povećanje kvalitete procesa.

Nakon utvrđivanja popisa poslovnih procesa, čija će se problematika rješavati procesnim pristupom, potrebno je te poslovne procese “lokalizirati” – odrediti granice svakog poslovnog procesa. Ako su granice postavljene neopravdano uske, onda svoje probleme nećemo rješavati unutar zadanih granica. Ako su granice postavljene neopravdano široke, tada ćemo u procesu daljnjeg rada trošiti dodatna sredstva na proučavanje i analizu područja poslovnog procesa koja ne utječu na naš problem. Još jednom želim naglasiti da problem koji se rješava određuje izbor potrebnih granica poslovnog procesa. U procesu definiranja granica Poslovnog procesa obično dolazi do pojašnjavanja i promišljanja problema koji se rješava, što dovodi do promjene njegove formulacije, uz potrebu ponovnog prilagođavanja granica Poslovnog procesa. Proces razjašnjavanja ciljeva analize (formulacija problema koji se rješava) i definiranje granica poslovnog procesa je iterativan! Nakon što smo malo patili, prije ili kasnije moramo doći do točne korespondencije između problema koji se rješava i granica poslovnog procesa. Stalno se susrećem s problemom neusklađenosti granica Sustava (u našem kontekstu Poslovnog procesa) i problema koji se rješava. Nepažnja prema ovom pitanju glavna je pogreška u upravljanju složenim organizacijskim promjenama. Kvalitetna studija ove faze može značajno povećati vjerojatnost pronalaska dobrog rješenja.

Drugi označeni podsustav: Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI/KPI), uključujući sustav za njihovo planiranje i kontrolu. Ovo je alat za upravljanje poslovnim procesima. Postoji mnogo opcija za KPI klasifikacije. No, prije svega, KPI-je je potrebno klasificirati u dvije vrste: indikatore učinka i indikatore učinkovitosti. Prvo mjeri sposobnost da se "učini prava stvar". Odnosno, stvoriti rezultate za potrošača u potrebnom obimu, tražene kvalitete, u traženom roku. Drugi mjeri sposobnost "raditi stvari kako treba". Odnosno postići dobiveni rezultat uz optimalno korištenje resursa. Na primjer, za proces poslovnog zapošljavanja možete koristiti sljedeće pokazatelje:

• Učinkovitost – Broj odabranog osoblja, Kvaliteta odabranog osoblja,
• Učinkovitost – Trošak zapošljavanja

Učinkovitost i učinkovitost obično dolaze u sukob jedna s drugom. Na primjer, ako želite povećati kvalitetu rezultata (učinkovitost), to će najvjerojatnije dovesti do smanjenja učinkovitosti, budući da će za dodatnu kvalitetu biti potrebni dodatni resursi. A pokušaji povećanja učinkovitosti (smanjenje cijene rezultata) mogu dovesti do smanjenja kvalitete rezultata (učinkovitosti). KPI je skup kriterija (što mjerimo i kako mjerimo (formula za izračun)) i indikatora (ciljana vrijednost) koji odražavaju učinkovitost i učinkovitost poslovnog procesa. Trenutno se u menadžmentu pojam KPI koristi ne samo za ocjenu odabranog poslovnog procesa, već i za druge upravljane sustave (na primjer, odjel, projekt). Potrebno je shvatiti da u ovom slučaju pokušavamo procijeniti djelotvornost i učinkovitost čitavog niza poslovnih procesa koji se odvijaju u namjenskom sustavu.

Napominjem da za određivanje kriterija, uključujući i formule za njihov izračun, uopće nije potrebno detaljno znati od čega se Poslovni proces sastoji i kako se odvija. Dovoljno je odrediti granice poslovnog procesa i steći opću sliku o njemu. Za Poslovni proces bilo koje složenosti, izrada kriterija za ocjenu njegove učinkovitosti i učinkovitosti (što mjerimo i kako mjerimo) je zadatak od 1-2 sata rada grupe ključnih sudionika poslovnog procesa. Određivanje ciljane vrijednosti zahtijeva temeljito proučavanje poslovnog procesa. Redoslijed rada, razina automatizacije, korištena tehnologija i kvalifikacije izvođača značajno utječu na vrijednosti koje će se smatrati optimalnim za određeni sustav. Osim toga, postojanje ili nepostojanje statističkih podataka o rezultatima Poslovnog procesa i njihova pouzdanost značajno utječu na brzinu dobivanja rezultata. Proces određivanja ciljne vrijednosti za KPI može trajati od nekoliko sati do nekoliko mjeseci. U ovom slučaju primjenjujemo i pristup „od postignutog“ i pristup „od nule“.

Tvrtka SAGA (najveći distributer Motorole u CIS-u). U procesu implementacije projekta razvoja, implementacije i automatizacije sustava upravljanja bilo je potrebno razviti KPI performansi za Poslovni proces „Prihvat opreme po količini i kvaliteti“ u granicama: početak procesa - roba se isporučuje od carine do skladišta i kraj procesa - roba se preuzima po količini i kvaliteti. Odgovor na pitanja “što mjerimo” i “kako mjerimo” radna skupina je dobila u roku od 20-30 minuta.

KPI (samo izvedba):

• količina primljenog tereta po danu / matrica: težina i broj stavki asortimana
• pravovremenost i kvaliteta unosa podataka u 1C / rok unosa, sukladno Standardu poslovnih procesa i nepostojanje grešaka

No, da bi se odredila ciljna vrijednost prvog pokazatelja, bilo je potrebno primijeniti „Delphic tehniku“, budući da nije bilo relevantnih statističkih podataka. Uključena su tri stručnjaka od kojih je svaki dao motivirani odgovor na pitanje koliko tereta može prihvatiti skladište ovisno o broju stavki asortimana (matrica: težina i broj stavki asortimana). Nakon što se svaki stručnjak uzastopno upoznao s mišljenjima drugih stručnjaka, razvijen je dogovoreni rezultat koji je uzet kao osnova. Rad je trajao nekoliko sati i trajao je tri dana. Zapravo, korišten je pristup "od nule".

Sustav planiranja i kontrole KPI. Pri izradi sustava potrebno je održavati ravnotežu interesa između računovodstvenog sustava procesnog pristupa i ostalih podsustava. Upravljačko računovodstvo.

Ako uzmemo klasifikator podsustava upravljačkog računovodstva koji su predložili Anthony i Riess, tada se nameće sljedeća korespondencija između pristupi upravljanju i podsustava upravljačkog računovodstva: funkcionalni pristup upravljanju „podržava” računovodstvo centara financijske odgovornosti, projektni pristup upravljanju – uzimajući u obzir diferencirane troškove, te sukladno tome procesni pristup – uzimajući u obzir puni trošak. Sustav planiranja i praćenja rezultata poslovnog procesa temeljem ove klasifikacije treba ugraditi u podsustav cjelovitog troškovnog računovodstva (AC, DC, SC, ABC).

Treći imenovani podsustav: Business Process Owner. Vlasnik Poslovnog procesa je sudionik (naglašavam još jednom - sudionik!!!) Poslovnog procesa, na kojeg se prenose prava i odgovornost za djelotvornost i učinkovitost povjerenog Poslovnog procesa.

Kako odabrati vlasnika poslovnog procesa s popisa sudionika? Kako bismo odgovorili na ovo pitanje, sudionici u poslovnom procesu ocjenjuju se prema sljedećim kriterijima:

1. Blizina IZLAZA poslovnog procesa. Ovaj se kriterij prvenstveno koristi kada postoje problemi u osiguravanju učinkovitosti poslovnog procesa. Pretpostavlja se da što je sudionik poslovnog procesa bliži rezultatu, to su mu jasnije potrebe potrošača, te će se sa svoje pozicije moći učinkovito boriti za učinkovitost poslovnog procesa.
2. Količina resursa potrošena pod vodstvom danog sudionika u razmatranom poslovnom procesu. Ovaj kriterij se prvenstveno koristi kada postoje problemi osiguranja učinkovitosti poslovnog procesa (osiguranje optimalnog korištenja resursa).
3. Formalna razina u hijerarhiji funkcionalnog sustava upravljanja sudionika u poslovnom procesu. Važnost ovog čimbenika posebno je velika u fazama implementacije procesnog pristupa, kada se organizacijska kultura suprotstavlja matričnoj upravljačkoj strukturi stvorenoj pri korištenju procesnog pristupa.
4. Opća menadžerska osposobljenost sudionika u poslovnom procesu. Vlasnik poslovnog procesa morat će upravljati međufunkcionalnim timom.

Ovaj trenutak je najteži za ruske tvrtke. Nepostojanje jedinstvenog vodstva, pa čak ni u redovnim aktivnostima, vrlo je teško zamislivo. Štoviše, obično se to mora "predstaviti" u pozadini prilično autoritarnog stila upravljanja. I počinju sve vrste trikova koji značajno smanjuju učinkovitost procesnog pristupa. Polovica tvrtki (iz mog iskustva) dijeli poslovne procese duž granica funkcionalnih odjela i dodjeljuje vlasnika voditelju tog odjela, što značajno ograničava opseg korištenja mogućnosti alata i ne dopušta rješavanje međufunkcionalnih problema. Druga polovica tvrtki jednostavno odbija stvoriti instituciju vlasnika poslovnih procesa, što je, po mom mišljenju, bolje od prve opcije. U drugom slučaju još uvijek možemo riješiti probleme međufunkcionalne interakcije ovdje i sada. Nećemo imati tijelo zaduženo za Poslovni proces i njegovu ažurnost, ali se taj problem može djelomično riješiti kroz instituciju kontrolera (vlasnika Poslovnih procesa sa jako smanjenim funkcijama). Procesni pristup ogoljen u funkcionalnosti bolji je od procesnog pristupa temeljenog na ogoljenim (obično nerelevantnim za probleme) poslovnim procesima!

Konzultantska praksa (2003):

Vodio je grupu konzultanata za tvrtku "AKXION CONSULTING" u projektu reinženjeringa sustava upravljanja OJSC "YUGANSKNEFTEGAZ". Nemoguće je ne primijetiti vrlo visoku razinu učinkovitosti i učinkovitosti sustava upravljanja YUKOS, ali procesni pristup koji je tvrtka proglasila nije u potpunosti implementiran. Izrađeni su zapravo svi podsustavi procesnog pristupa osim Instituta vlasnika poslovnih procesa. Njegovu provedbu kočila je organizacijska kultura temeljena na autoritarni stil upravljanja, što nije dopuštalo stvaranje matričnih upravljačkih struktura u redovnim aktivnostima. Međutim, čak i „ogoljeni“ procesni pristup omogućio je učinkovito upravljanje poduzećem s vrlo složenim poslovnim procesima. Najsloženiji Poslovni proces s kojim sam se susreo u svojoj praksi je Poslovni proces “Planiranje proizvodnje nafte” - vrlo veliki broj sudionika i iterativno dogovoreni parametri (proizvodnja, utiskivanje, “žrtvene” pumpe itd.)

Četvrti označeni podsustav procesnog pristupa je Pravilnik o poslovnim procesima.

Pravilnik o poslovnim procesima je dokument koji daje odgovore na sljedeća pitanja:

1. Svrha aktivnosti sustava (Poslovni proces). Odgovor na pitanje: “Zašto ovaj sustav postoji?”
2. Granice sustava (Poslovni proces). Odgovor na pitanja: Gdje je početak i kraj poslovnog procesa; Tko su sudionici poslovnog procesa; Gdje se taj proces nalazi u dijagramu svih procesa sustava?
3. Granice modela (Regulativa poslovnih procesa). Odgovor na pitanje: “Unutar kojih granica se ovaj model može primijeniti (granica između pitanja koja se mogu postavljati propisima i koja ne mogu).”

Konzultantska praksa (2007.):

PEK doo (najveći prijevoznik zbirnog tereta). Projekt razvoja i implementacije sustava upravljanja i automatizacije operativne aktivnosti(1C:8 "PEGASUS") i računovodstvo. U sklopu projekta izrađen je i pravilnik o selekciji osoblja. Pri opisivanju poslovnog procesa pojavile su se poteškoće zbog brojnih varijacija u njegovom tijeku. Odlučeno je "postaviti granice modela" - zasebno opisati proces za različite situacije(granice): TOP menadžeri (Moskva) “regrutiranje”, TOP menadžeri (Moskva) “headhunting”, TOP menadžeri (podružnica), srednji menadžeri (Moskva), srednji menadžeri (podružnica), linijsko osoblje (Moskva), linijsko osoblje (podružnica) ). Ispravno postavljanje granica modela omogućilo je značajno povećanje učinkovitosti i učinkovitosti procesa razvoja propisa. Obično je lakše opisati nekoliko opcija za poslovni proces u različitim modelima nego opisati sve opcije u jednom modelu!

1. Vlasnik poslovnog procesa je osoba odgovorna za upravljanje poslovnim procesom i održavanje njegovih propisa ažurnim.
2. KPI – kriteriji i pokazatelji za planiranje i praćenje rezultata poslovnog procesa, kako u fazi izvršenja tako iu fazi konačne kontrole.
3. Opis poslovnog procesa - toplo preporučam opisivanje poslovnog procesa u tekstualnom obliku (na primjer, tablica: Ulaz / Izlaz / Upravljanje / Izvođači / ...) i korištenjem grafičkih standarda. Sposobnost opisivanja (modeliranja) poslovnih procesa pomoću grafičkih standarda (dijagrama) jedna je od ključnih vještina koja je neophodna za razvoj, implementaciju i funkcioniranje procesnog pristupa upravljanju. Crtež je uvijek bolji od tisuću riječi izgovorenih o tom crtežu. Tri su vrlo važna koncepta u modeliranju poslovnih procesa:

Konzultantska praksa (2012.):

Tvrtka TransTeleCom, dobavljač integriranih telekomunikacijskih rješenja, pozvala me da provedem edukaciju iz Procesnog pristupa upravljanju. Prilikom provođenja ekspresne dijagnostike za razjašnjavanje ciljeva obuke, identificiran je problem: loš opis poslovnih procesa. Uzroci ovog problema identificirani su kao:

• Korištenje neprikladnog standarda za opisivanje poslovnih procesa
• Nedovoljna kvalificiranost poslovnih analitičara tvrtke („Autori“, SADT) u primjeni metodologije za opisivanje poslovnih procesa i standarda
• Nedovoljna osposobljenost ključnih sudionika u poslovnim procesima („Čitatelji“, SADT) u sposobnosti čitanja dijagrama

Tijekom procesa obuke razvijene su potrebne vještine koje su omogućile značajno povećanje učinkovitosti i učinkovitosti procesa opisa poslovnih procesa i oblikovanja propisa. Općenito, uvijek se susrećem s ovom situacijom. Prije implementacije Procesnog pristupa potrebno je do potrebne razine razviti vještine kreiranja i čitanja modela među analitičarima (Autori) i ključnim sudionicima poslovnih procesa (Čitatelji).

1. Postupak izmjene propisa je postupak izmjene opisanog dokumenta kako bi se osigurala njegova trajna relevantnost.

Gore je minimalno potreban popis odjeljaka propisa, koji se po želji može proširiti.

Peti označeni podsustav procesnog pristupa je sustav motivacije.

Sustav motivacije treba poticati sudionike u poslovnom procesu na postizanje ciljnih KPI vrijednosti. Pokazatelji motivacije mogu se odabrati između: KPI Posao procesa za koji implementiramo procesni pristup, te od KPI-ja poslovnog procesa sa širim granicama. Dopustite mi da objasnim na primjeru. Uzmimo poslovni proces “Zapošljavanje osoblja” unutar granica: otvoreno je radno mjesto / odabrani kandidat se vratio na posao. Pokazatelji uspješnosti (ovdje se ne razmatraju produktivnost, učinkovitost) ovog procesa: broj odabranog osoblja, kvaliteta odabranog osoblja itd. Možemo motivirati sudionike Poslovnog procesa da ispune gore navedene KPI-ove ili možemo proširiti granice Poslovnog procesa i razmotriti Poslovni proces “Zapošljavanje i prilagodba osoblja” unutar granica: otvoreno radno mjesto / kandidat je prošao prilagodbu ( ili nije prošao). Pokazatelji uspješnosti (produktivnost, učinkovitost također se ne uzimaju u obzir) ovog procesa: broj zaposlenika koji su uspješno završili prilagodbu, kvaliteta rezultata prilagodbe itd. A sudionike Poslovnog procesa „Zapošljavanje osoblja” možemo motivirati za pokazatelje Poslovnog procesa „Zapošljavanje i prilagodba osoblja” jer daju značajan doprinos rezultatima ovog Poslovnog procesa. Samo u tom slučaju bit će potreban kvalitetan sustav praćenja i analize uzroka odstupanja kako bi korektivne mjere imale željeni rezultat.

Kao što je gore navedeno, razvoj i implementacija procesnog pristupa je prilično resursno intenzivan zadatak. Ne pokušavajte implementirati procesni pristup za veliki broj poslovnih procesa odjednom. Ovo je glavna pogreška većine projekata - implementirati procesni pristup za “sve” poslovne procese. Osim toga, glavni razlog za nepotpunu implementaciju procesnog pristupa je nespremnost tvrtki da izgrade matrični sustav upravljanja – da uvedu instituciju međufunkcionalnih vlasnika poslovnih procesa, što je u suprotnosti s organizacijska kultura i stil upravljanja većine ruske tvrtke. S implementacijom ostalih podsustava procesnog pristupa nema posebnih problema. Općenito, upravljanje projektom za implementaciju procesnog pristupa menadžmentu zasebna je tema za raspravu, o kojoj će biti riječi u drugom dijelu ovog članka, “Procesni pristup menadžmentu (nastavak): teorija i praksa implementacije.”

Potrebno je razumjeti da implementacija niti svih podsustava procesnog pristupa značajno ne povećava efektivnost i učinkovitost sustava upravljanja. Također, u procesu opisivanja i analize poslovnog procesa dolazi do razmjene informacija između njegovih sudionika, te je moguće formirati ispravno, zajedničko razumijevanje poslovnog procesa i riješiti većinu sistemskih i bihevioralnih problema, što je neosporna prednost poslovnog procesa. procesni pristup.

Ovaj članak opisuje glavne podsustave procesnog pristupa, uzimajući u obzir moju savjetodavnu praksu njegove primjene. Još jednom želim naglasiti da je potrebno uravnoteženo pristupiti pitanju treba li ili ne koristiti procesni pristup iu kojoj mjeri.

Književnost

1. Hammer M., Champi D. “Reinženjering korporacije. Manifest revolucije u poslovanju"

Rees J., Anthony Robert. "Računovodstvo: stanje i primjeri." Izdavač: Financije i statistika, 2001

David A. Marka, Clement McGowan, “SADT strukturna analiza i metodologija dizajna”, M. Metatechnology 1993.