Primjeri poboljšanja sustava upravljanja kvalitetom. Unapređenje sustava upravljanja kvalitetom. sastav i rezultati preventivnih i korektivnih radnji
Prema normi ISO 9000:2000, načelo stalnog poboljšanja organizacije kao cjeline (a time i njezinog QMS-a) jedno je od 8 temeljnih načela upravljanja kvalitetom. Pri implementaciji ovog načela treba se rukovoditi preporukama za poboljšanje QMS-a danim u normi ISO 9004:2000. Suština ovih preporuka je da sve sustave i procese organizacije treba stalno mjeriti, analizirati i poboljšavati. To bi trebali raditi procesni radni timovi, svi članovi tima pod vodstvom vlasnika i uz opću koordinaciju menadžmenta organizacije. Kontinuirano poboljšanje rezultira 10–20% godišnjim poboljšanjem cjelokupnog poslovanja organizacije.
Ako govorimo o procesima životnog ciklusa, dakle Posebna pažnja treba posvetiti fazi istraživanja i razvoja proizvoda. To je zbog dobro poznatog načela povećanja troškova kvalitete za red veličine sa svakom fazom napretka od dizajna do proizvodnje, isporuke proizvoda, a zatim do njegovog rada, to jest, ako se sprječava ili uklanja greška na faza dizajna košta 1 tisuću rubalja, zatim u fazi proizvodnje stroja koštat će 10 tisuća rubalja, u fazi instalacije i puštanja u rad kod kupca - 100 tisuća rubalja, tijekom rada koštat će 1 milijun rubalja, ako je moguće na svi.
Istraživanje troškova osiguranja kvalitete u domaćem strojarstvu dovodi do sličnih rezultata. Oni su ilustrirani podacima prikazanim u tablici. 2.17.
Tablica 2.17. Utjecaj ukupnih troškova po fazama životnog vijeka proizvoda na osiguranje razine kvalitete
Osnovne principe i metode stalnog poboljšanja kvalitete formulirale su vodeće američke tvrtke u svojim djelatnostima AT&T, Avon, Corping Glass, General Motors, Hewlett‑Packard, IBM, Polaroid.
1. Ostvarivanje interesa višeg menadžmenta.
2. Uspostava upravnog vijeća za unapređenje kvalitete.
3. Uključivanje cijelog menadžerskog tima.
4. Osiguravanje kolektivnog sudjelovanja u poboljšanju kvalitete.
5. Osiguravanje individualnog sudjelovanja u poboljšanju kvalitete.
6. Stvaranje grupa za poboljšanje sustava i regulaciju procesa.
7. Potpunije uključivanje dobavljača u borbu za kvalitetu.
8. Mjere za osiguranje kvalitete funkcioniranja sustava upravljanja.
9. Kratkoročni planovi i dugoročna strategija za poboljšanje učinka. 10. Stvaranje sustava za prepoznavanje zasluga izvođača.
Ova područja odražavaju bit organizacijskih i ekonomskih temelja stalnog poboljšanja kvalitete.
Počevši od 1980-ih, metode za radikalno poboljšanje organizacija počele su se razvijati i postajale sve šire korištene. Nazivaju se i metodama poboljšanja poslovnih procesa (BPO). Kratkoročne su prirode i usmjerene su na poboljšanje jednog ili više poslovnih procesa - uglavnom u području upravljanja, primjerice upravljanje troškovima, nabava, naručivanje, transport proizvoda ili poluproizvoda, skladištenje proizvoda, odnosi s dobavljačima i potrošači, dizajn proizvoda i procesa itd. .
Poanta je da ako proizvodni procesi U 1950-80-ima snažno su se razvijali i već su mogli osigurati nultu grešku ili nekoliko jedinica odstupanja na milijun proizvoda, tada se procesi upravljanja poslovanjem nisu mnogo promijenili od početka 20. stoljeća, a pogreška od 20% smatrala se sasvim prihvatljivom. Kao rezultat toga, upravljački BP postali su kočnica razvoja organizacija te je predloženo nekoliko metoda za njihovo radikalno (300-1500%) poboljšanje u odnosu na kratkoročno(2–6 mjeseci).
Ova metodologija kombinira pristupe kao što su benchmarking, reinženjering procesa, ciljana poboljšanja, razvoj novih procesa, inovacije procesa, određivanje troškova aktivnosti i analiza velike slike u jedan logičan put za stvaranje radikalnih promjena i brzih promjena u jedan poslovni proces. Prema anketi proizvodne organizacije Japan, Njemačka i SAD SBP je prepoznat kao najvažniji pristup koji se koristi u cijelom svijetu za poboljšanje organizacija. Među naj učinkovite metode Spominje se i analiza oblika kvarova i posljedica FMEA (Japan), Pareto analiza (Njemačka) i statistička kontrola procesa (SAD).
Najvažnija razlika između SBP metodologije i kontinuiranog poboljšanja je u tome što je potonja usmjerena na uklanjanje i sprječavanje pogrešaka, dok je prva usmjerena na to da stvari budu ispravne odmah.
SBP je sustavna upotreba međufunkcionalnih timova za analizu i poboljšanje načina na koji organizacija djeluje povećanjem učinkovitosti, produktivnosti i prilagodljivosti organizacijskih procesa.
Poboljšanje poslovnih procesa će vašoj organizaciji dati učinke prikazane u tablici. 2.18.
Tablica 2.18. Učinci poboljšanja poslovnih procesa
Ovdje su tipični primjeri poboljšanja postignutih pomoću SBP-a:
Kvaliteta ispisa poboljšana za 1000%;
Režijski troškovi smanjeni za 30–50%;
Vrijeme ciklusa smanjeno za 40–60%;
Vrijeme isporuke smanjeno je s tjedana na sate;
Broj ideja koje su generirali zaposlenici povećao se za 100%, a njihova kvaliteta poboljšana za 50%.
Snaga povećana za 40–60%;
Zalihe su se smanjile za 50–70%.
Iskustvo je pokazalo da primjena SBP-a čak i na jedan proces ima veliki utjecaj na cijelu organizaciju i stvara značajne destrukcije u njoj, a na više od tri procesa izaziva tendenciju izlaska organizacije iz kontroliranog stanja. Imajući to na umu, iako je SBP vrlo učinkovit za pojedinačne procese, stalno poboljšanje može biti korisnije za organizaciju u cjelini. Obećavajuće je koristiti oba pristupa istovremeno.
Pretpostavimo da je tijekom godine dana organizacija koja ima oko 500 internih poslovnih procesa poboljšala 3 procesa od 500 za 1000%. U isto vrijeme, ukupna izvedba organizacije poboljšana je za samo 6% (slika 2.27). .
Riža. 2.27. Promjene u pokazateljima s kontinuiranim i radikalnim poboljšanjem, kao i bez poboljšanja i kada se koriste obje vrste
Usporedimo ove rezultate s metodologijom kontinuiranog poboljšanja koja se primjenjuje na svih 500 procesa i proizvodi poboljšanje od 15% godišnje. Vidljivo je da metodologija stalnog poboljšanja nadmašuje SBP metodologiju za 9% godišnje i daje 10% prednosti u odnosu na konkurente. Ova prednost proizlazi iz činjenice da svi zaposlenici rade na unapređenju svih proizvodnih i poslovnih procesa.
Ako se organizacija ne poboljša, ona ne stagnira na tržištu, već klizi prema dolje po stopi od 5-10% godišnje u usporedbi s konkurentima kako se poboljšavaju (vidi sliku 2.27).
Kada se kombiniraju radikalno i kontinuirano poboljšanje, rezultirajuće poboljšanje premašuje kontinuirano poboljšanje za 60% godišnje (vidi sliku 2.27). Iz tog razloga organizacija mora koristiti obje vrste poboljšanja ako doista želi postati najbolja.
Dano u tablici. 2.19 popis pokazuje razlike u metodama pristupa organizacija kontinuiranom i radikalnom poboljšanju.
Izbor strategije poboljšanja donosi menadžment organizacije na temelju analize stanja u organizaciji. Strojarska tvrtka može koristiti sljedeći popis pitanja u tu svrhu.
1. Povećava li se broj potrošača roba i usluga Vaše tvrtke iz godine u godinu?
2. Jesu li vaši gubici zbog nedostataka i troškovi ispravljanja nedostataka manji od 1% troška? prodanih proizvoda?
Tablica 2.19. Kontinuirano i radikalno poboljšanje
3. Pridržavate li se proizvodnih planova?
4. Pridržavate li se planiranih troškova proizvodnje?
5. Koristite li samo materijale, dijelove i komponente koji ispunjavaju zahtjeve Tehničke specifikacije?
6. Je li vaš gubitak radnog vremena zbog izostanaka s posla, izostanaka s posla ili drugih razloga manji od 5%?
7. Je li godišnji promet radna snaga manje od 5%?
8. Jeste li sposobni privući najbolje snimke vašem poduzeću?
9. Trošite li odgovarajuću količinu novca na obuku svog osoblja, uzimajući u obzir veličinu gubitaka od pogrešaka osoblja?
10. Obavljaju li vaši zaposlenici svoje dužnosti 90% vremena?
11. Razumijete li ispravno zahtjeve svojih kupaca za vašim proizvodima ili uslugama?
12. Želite li poboljšati moral svojih zaposlenika?
13. Mislite li da zaposlenici tvrtke mogu raditi bolje od njih?
14. Odbacuje li vaša dolazna inspekcija manje od 1% dijelova i komponenti koje ulaze u vaš pogon?
15. Čine li nadzornici manje od 5% proizvodnih radnika u vašoj tvrtki?
16. Treba li prekovremeni rad vaši neoperativni radnici manje od 5% vremena?
17. Mislite li da je moguće smanjiti troškovi proizvodnje i smanjiti vrijeme proizvodnog ciklusa?
18. Možete li se pohvaliti izostankom pritužbi svojih potrošača ako ste računali na pohvalne kritike?
19. Je li stopa rasta produktivnosti rada u vašem poduzeću u zadnjih 5-10 godina bila veća od stope rasta inflacije?
20. Je li vaša stopa rasta dividende dionica bila viša od stope inflacije u posljednjih 5 godina?
Pozitivan odgovor (“da”) treba bodovati 1 bodom. Na temelju rezultata ocjenjivanja odgovora na sva pitanja u obliku zbroja bodova mogu se dati sljedeće preporuke.
18-20 - poduzeće dobro radi. Proces kontinuiranog poboljšanja mora se provoditi kao i obično kako bi se održao korak s konkurencijom.
14-17 – potrebno je intenzivirati proces stalnog poboljšanja.
10-13 – potrebno je identificirati 1-2 proizvodna ili elektroenergetska procesa koji najviše pogoršavaju poslovanje poduzeća te na njih primijeniti SBP metodologiju uz kontinuirano poboljšanje ostalih procesa. Zatim primijenite SBP za 1-2 druga PP ili BP. Ponavljajte ciklus dok broj bodova ne dosegne 18-20.
0‑9 – uz pomoć ključnih proizvodnih SBP-a ili jedinica za napajanje povećajte broj bodova na 10–13. Zatim primijenite gore preporučenu strategiju.
Metodologija radikalnog poboljšanja poslovnih procesa (RBI) može se podijeliti u 5 podprocesa koji se nazivaju fazama.
Faza I. Organizacija poboljšanja rada. Administrativni tim za poboljšanje je obučen za SBP metodologiju, odabire kritične procese i dodjeljuje im vlasnike. Vlasnik procesa formira tim za poboljšanje procesa (PIT), koji uspostavlja granice procesa, mjerljive parametre za cijeli proces, identificira ciljeve poboljšanja procesa i razvija plan projekta.
faza II. Razumijevanje procesa. Nažalost, većina poslovnih procesa nije dokumentirana, a kada su dokumentirani, često ne prate dokumentaciju. Tijekom ove faze PSC analizira postojeći proces ("kakav jest"), provjerava usklađenost s postojećim procedurama, prikuplja podatke o troškovima i vremenu ciklusa te usklađuje dnevne aktivnosti s procedurama.
Ova faza sadrži 6 radnji:
Izrada dijagrama (blok dijagrama) tokova procesa;
Priprema simulacijskog modela;
Sustavna inspekcija procesa;
Analiza troškova procesa i vremena ciklusa;
Uvođenje brzog alata;
Usklađivanje procesa s procedurama.
Cilj faze II je detaljno proučiti proces i njegove komponente (trošak, vrijeme ciklusa, vrijeme obrade, stopa pogreške itd.). Dijagram toka i simulacijski model postojećeg procesa (model procesa kakav jest) bit će korisni za poboljšanje procesa tijekom faze III.
Faza III. Pojednostavljanje procesa. Kako bismo razumjeli razliku između redizajna procesa, benchmarkinga i razvoja novog procesa (reinženjering procesa), usredotočimo se na fazu III, gdje se primjenjuju sve 3 metodologije.
Faza racionalizacije je najvažnija za unapređenje poslovnih procesa. Tu se razvija metodologija SBP-a i zapravo koriste kreativne sposobnosti članova SBP-a.
Faza racionalizacije sastoji se od 6 radnji (Sl. 2.28):
Redizajn procesa;
Razvoj novog procesa;
Benchmarking;
Analiza poboljšanja, troškova i rizika;
Odabir željenih procesa;
Planiranje prije provedbe.
Ova faza koristi 3 različita pristupa.
1. Redizajn procesa (ciljana poboljšanja, reinženjering procesa).
2. Razvoj novog procesa (inovacijski proces).
3. Benchmarking.
Redizajn procesa. Ovaj pristup (Tablica 2.20) eliminira razni otpad iz postojećeg procesa, dok smanjuje vrijeme ciklusa i poboljšava učinkovitost. Nakon što se dijagram toka procesa redizajnira, automatizacija i informacijska tehnologija koriste se kako bi se maksimizirala sposobnost procesa za poboljšanje učinkovitosti, produktivnosti i prilagodljivosti. Redizajn procesa ponekad se naziva fokusirano poboljšanje jer usmjerava napore na postojeći proces. Redizajn rezultira poboljšanjima u rasponu od 300-1000%.
Tablica 2.20. Redizajn procesa
Razvoj novog procesa. Metodologija projektiranja novog procesa počinje stvaranjem modela idealnog procesa. Tada se razvija novi proces, implementirajući ovaj model. Ovo uzima u obzir najnoviji napredak u mehanizaciji, automatizaciji, informatizaciji i dostupnoj informacijskoj tehnologiji, što rezultira poboljšanjima od 700-2000%. Razvoj novog procesa ponekad se naziva inovacijskim procesom jer se njegov uspjeh u velikoj mjeri temelji na inovativnosti i kreativnosti članova PCB-a, odnosno reinženjeringu procesa.
Benchmarking. Ovaj vrlo popularan alat omogućuje vam usporedbu postojećeg procesa s najboljim sličnim procesom u istoj ili različitim industrijama.
Ne prolaze svi procesi kroz redizajn, razvoj novih opcija i benchmarking. Ovisno o okolnostima, koriste se jedna, dvije ili sve tri navedene metodologije.
Redizajn procesa je najčešća praksa jer obično ima manje rizike i manje troškove. Tipični rezultati ovog pristupa su 200% do 1000% poboljšanja za približno 70% poslovnih procesa.
Razvoj novog procesa za postizanje najvećeg stupnja poboljšanja zahtijeva najveći troškovi i vremena za provedbu, ali uključuje visok stupanj rizika. Često razvoj novog procesa uključuje restrukturiranje odjela i prilično je ometajući organizaciju. Većina organizacija može učinkovito implementirati samo jednu promjenu ove veličine odjednom.
Benchmarking pruža dokazanu tehniku mjerenja učinka koja se može koristiti za procjenu i odabir niza alternativa. Benchmark King koristan je u otprilike 10% slučajeva.
Faza IV. Provedba, mjerenje i kontrola. U ovoj fazi tim je angažiran na “instalaciji” odabranog procesa, sustava mjerenja i upravljanja. Novi sustavi mjerenja i kontrole trebali bi dati povratnu informaciju zaposlenicima kako bi osjetili rezultate već postignutih poboljšanja i dodatno poboljšali proces.
Ova faza sastoji se od sljedećih 5 radnji:
Završno planiranje provedbe;
Uvođenje novog procesa;
Izrada mjernih sustava u procesu;
Stvaranje sustava povratnih podataka;
Utvrđivanje troška loše kvalitete.
Faza V: Kontinuirano poboljšanje. Sada kada se izvedba procesa radikalno promijenila, proces se mora nastaviti poboljšavati, ali obično puno sporijom stopom (10-20% godišnje). Tijekom ovog dijela ciklusa vlasnik procesa će pratiti učinkovitost, produktivnost i prilagodljivost cijelog procesa. Timovi za unapređenje odjela (prirodne radne grupe), svaki unutar svog područja stručnosti, kontinuirano će raditi na poboljšanju svog dijela procesa. Ovo je najprihvatljiviji pristup.
Analizirajmo rezultate SBP-a dobivene u nekim organizacijama.
McDonnel Douglas smanjio je režijske troškove za 20-40%; Zalihe smanjene za 30–70%; trošak materijala smanjen za 5-25%; kvaliteta poboljšana za 60–90%; administrativni troškovi smanjeni su za 20–40%.
U Federal-Mogulu, vrijeme ciklusa razvojnog procesa smanjeno je s 20 tjedana na 20 radnih dana, uz 75% smanjenje vremena proizvodnje.
Morton International Castings smanjio je zalihe za 10-20%. Gotovi proizvodi i sirovine; Vrijeme ciklusa poboljšano je za 10–15%.
Colgate Palmolive smanjuje troškove upravljanja narudžbama i distribucijom za 25%; broj prodaja se povećao zbog poboljšane korisničke usluge.
Broj skladišta u Grand Metu smanjen je s 24 na 8; ponuda usluga potrošačima povećana je za 30%; Vrijeme ciklusa upravljanja narudžbom/isporukom je smanjeno.
Književnost
1. ISO 9001–2000. Sustavi upravljanja kvalitetom. Zahtjevi.
2. Ogvozdin V.E. Kontrola kvalitete. Osnove teorije i prakse. – M.: Poslovanje i usluge, 2002.
3. ISO 9000–2000. Sustavi upravljanja kvalitetom. Osnove i vokabular.
4. Meskon M. H., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta / Prijevod. s engleskog – M.: Delo, 1992.
5. Totalno upravljanje kvalitetom: Udžbenik za sveučilišta / Gludkin O. P., Gorbunov N. M., Gurov A. I., Zorin Yu. V. / Ed. O. P. Gludkina. – M.: Radio i veze, 1999.
6. Koreškov V. N., Gorbar A. V. Voditelju o upravljanju kvalitetom. – Mn.: Bel-GISS, 2001.
7. Tehnologija tehničkog nadzora u strojarstvu. Referentni priručnik / Pod općim. izd. V. N. Chupyrina. – M.: Izdavačka kuća za standarde, 1990.
8. ISO 9004–2001. Sustavi upravljanja kvalitetom. Preporuke za poboljšanje aktivnosti.
9. Postupak uvođenja sustava upravljanja kvalitetom u organizaciju // Metode upravljanja kvalitetom. – 2001. – br.10.
10. Virsan V. Jaka i slabe strane Nova verzija standarda serije ISO 9000: strategija implementacije // Norme i kvaliteta. – 2001. – br. 12. – str. 56–61.
11. Smirnov V. A., Bruver A. V., Amyalev A. A. Iskustvo u razvoju sustava kvalitete // Metode upravljanja kvalitetom, 2002. – br. 8.
12. Sorokin V.N. Naše otkriće Amerike // Standardi i kvaliteta. – 2002. – br.3.
13. Lapidus V. A.Statističke metode, totalno upravljanje kvalitetom, certificiranje i još ponešto... // Norme i kvaliteta. – 1996. – br. 4–7.
14. CondoE. Upravljanje kvalitetom na razini poduzeća. – N. Novgorod: SMC “Prioritet”, 2002.
15. M. Porter. Natjecanje: Per. s engleskog – M.: Izdavačka kuća Williams, 2000.
16. Mark D. A., McGowan K. Metodologija proračuna i projektiranja konstrukcija / Prijevod. s engleskog – M.: 1993.
17. Hammer M., ChampiD. Reinženjering korporacije: manifest za revoluciju u poslovanju: Trans. s engleskog – St. Petersburg: Izdavačka kuća Sveučilišta u St. Petersburgu, 1997.
18. Gardner R. Deset lekcija o poboljšanju procesa za menadžere // Metode upravljanja kvalitetom. – 2003. – br.7.
19. Svitkin M. Procesni pristup implementaciji sustava upravljanja kvalitetom u organizacijama // Norme i kvaliteta. – 2002. – br.3.
20. Thomas A. Little. Deset zahtjeva za organizaciju učinkovito upravljanje proces // Standardi i kvaliteta. – 2003. – br.4.
21. Eliferov V. G. Međunarodna norma ISO 9001:2000 “na dohvat ruke” // Metode upravljanja kvalitetom. – 2003. – br.9.
22. Ivanova G. N., Polotsky Yu. I. Korištenje procesnog pristupa u sustavu upravljanja kvalitetom // Metode upravljanja kvalitetom. – 2001. – br.9.
23. Taguchi G., Phadke M. Optimalno projektiranje kao tehnika kvalitete // Metode upravljanja kvalitetom. – 2003. – br.9.
24. Adler Yu. P., Shper V. L. Na putu do statističke kontrole procesa // Metode upravljanja kvalitetom. – 2003. – br.3.
25. Lapidus V. A. Sustav statističkog upravljanja procesima. Shewhart sustav // Pouzdanost i kontrola kvalitete. – 1999. – br. 5–7.
26. Vladimirtsev A. V., Martsynkovsky O. A., Shekhanov Yu. F. Sustav upravljanja kvalitetom i procesni pristup // Metode upravljanja kvalitetom. – 2001. – br.2.
27. BergK. Teorija lešinara i njezina primjena. – M.: Strana književnost, 1962.
28. Kane M. M., Aleshkevich I. L. et al. Statistička analiza međuovisnosti između različitih pokazatelja točnosti cilindričnih zupčanika tijekom glodanja i brijanja zupčanika u proizvodnim uvjetima / Sat. Umjetnost. "Strojarstvo i izrada instrumenata." – Mn.: “Viša škola”, 1974. – Br. 6.
29. Adler Yu.P., Shchepetova S.E.Što dublje u šumu, to više procesa // Metode upravljanja kvalitetom. – 2002. – br.8.
30. Repin V.V. Iskustvo u implementaciji sustava upravljanja poslovnim procesima // Metode upravljanja kvalitetom. – 2003. – br.5.
31. Gardner R. Prevladavanje procesnih paradoksa // Standardi i kvaliteta. 2002. – br.1.
32. Kremser V. Upravljanje projektima - put do upravljanja poslovnim procesima? // Metode upravljanja kvalitetom. 2003. – br.12.
33. ISO 9004-4:1993. Dio 4: Smjernice za poboljšanje kvalitete.
34. Solomakho V. L., Tsitovich B. V., Temičev A. M., Smirnov V. G. Normizacija i certifikacija. – Mn.: “VUZ-Jedinstvo”. 2001. godine.
35. Craig R.J. ISO 9000: Vodič za dobivanje potvrde o registraciji. – M.: RIA “Standardi i kvaliteta”, 2000.
36. Kačalov V. A. Nedosljednosti u certificiranju QMS-a: Neki rezultati prvih audita prema normi ISO 9001:2000 // Metode upravljanja kvalitetom. – 2003. – br.11.
37. Mikulchik A. A., Michasov V. A. Upravljanje protokom dokumenata u sustavu kvalitete poduzeća // Metode upravljanja kvalitetom. – 2002. – br.4.
38. Mikulchik A. A., Michasov V. A., Vlasov S. E. Automatizacija upravljanja dokumentima u sustavu kvalitete poduzeća // Metode upravljanja kvalitetom. – 2003. – br.4.
39. Nikitin V. A. Upravljanje kvalitetom temeljeno na normi ISO 9000:2000. – St. Petersburg: Peter, 2002.
40. Kondrikov V. A. Razumijevanje filozofije kvalitete // Standardi i kvaliteta. – 2003. – br.11.
41. Afanasjev A. A. Sustav upravljanja plus... // Standardi i kvaliteta. 2002. – br.4.
42. Maksimov Yu.A., Papkov V.I. QMS kao sredstvo povećanja konkurentnosti i učinkovitosti poduzeća // Metode upravljanja kvalitetom. – 2003. – br.11.
43. Polotsky Yu.A., Vinogradov A.V. Identifikacija i opis procesne mreže // Metode upravljanja kvalitetom. – 2002. – br.11.
44. Niv G. Prostor dr. Deminga. Knjiga 1. – Tolyatti: Gradska javna zaklada “Razvoj kroz kvalitetu”, 1999.
45. Gončarov E. Kako razviti sustav upravljanja kvalitetom u skladu s procesni pristup// Standardi i kvaliteta. – 2003. – br.12.
46. Adler Yu.P., Shepetova S.E. Proces pod mikroskopom // Metode upravljanja kvalitetom. – 2002. – br.7.
47. Galleev V. I., Pichugin K. V. Kuhinja procesnog pristupa // Metode upravljanja kvalitetom. 2003. – br.4.
48. Zvorykin N. M. Implementacija procesnog pristupa industrijsko poduzeće// Metode upravljanja kvalitetom. – 2004. – br.1.
49. Maklakov S. V. BPwin i Erwin: CASE - razvojni alati informacijski sustavi. – M.: DIJALOG – MEPhI, 2000.
50. Kutyrkin S. B., Volčkov S. A., Balakhonova I. V. Poboljšanje kvalitete poduzeća pomoću informacijskih sustava ERP klase // Metode upravljanja kvalitetom. – 2000. – br.4.
52. “Sedam instrumenata kvalitete” u japanskom gospodarstvu. – M.: Izdavačka kuća za standarde, 1990.
53. Ivlev V., Popova T. Primjena softver u sustavu upravljanja kvalitetom // Norme i kvaliteta. – 2004. – br.1.
54. Čajka I., Galeev V. Standardi serije ISO 9000, verzija 2000: kako ih ovladati u Rusiji // Standardi i kvaliteta. – 2001. – br. 5–6.
55. Svitkin M. Norme serije ISO 9000, verzija 2000: novi koraci u praksi upravljanja kvalitetom // Norme i kvaliteta. – 2000. – br.12.
56. Svitkin M. Praktični aspekti implementacije normi serije ISO 9000: 2000 // Norme i kvaliteta. – 2003. – br.1.
57. Aleshin B. S., Aleksandrovskaya L. N., Kruglov V. I., Sholom A. M. Filozofski i društveni aspekti kvalitete. – M.: Logos, 2004.
58. Basovski L. E., Protasjev V. B. Upravljanje kvalitetom: Udžbenik. – M.: INFRA-M, 2003.
59. Vorontsova A. N., Polyanchikov Yu. N., Skhirtladze A. G., Korotkov I. A. Sustavni pristup predviđanju tehnologije i proizvodnje: Udžbenik. džeparac. – M.: Globus, 2006.
60. Revenko N. F., Skhirtladze A. G., Belosludtseva G. B. et al. Organizacija proizvodnje i upravljanje na strojograđevna poduzeća: sub. zadaci. – M.: Viša škola, 2007.
61. Vorontsova A. N., Polyanchikov Yu. N., Skhirtladze A. G., Boriskin V. P. Dizajn i proizvodnja proizvoda: Proc. džeparac. – sv. Oskol: TNT, 2007.
62. Organizacija, reguliranje i poticanje rada u poduzećima strojarstva: Udžbenik. – M.: Viša škola, 2005.
63. Revenko N. F., Skhirtladze A. G., Aristova V. L. et al. Organizacija i normiranje rada u strojarstvu: Udžbenik. džeparac. – M.: MGOU, 2004.
Još 60-ih godina prošlog stoljeća stručnjaci i znanstvenici iz mnogih razvijenih zemalja predviđali su poboljšanje QMS-a u poduzeću. Shvatili su da praćenjem samo gotovih proizvoda nije moguće jamčiti visoku kvalitetu. Rad na postizanju optimalne kvalitete proizvoda trebao bi započeti puno ranije - već u fazi proučavanja tržišnih uvjeta, pri odabiru partnera dobavljača sirovina, u fazi projektiranja, pri odabiru potrebnih komponenti i materijala, te, konačno, tijekom prodaje gotovih proizvoda. proizvoda, njegovu tehničku podršku tijekom rada od strane potrošača i naknadno zbrinjavanje.
Ostavite zahtjev za besplatne konzultacije
Ovaj sveobuhvatni pristup poboljšanje QMS-a osigurao je razvoj zatvorenih procesa koji su započeli proučavanjem potreba suvremenog tržišta, a uključivali su nekoliko faza unaprjeđenja proizvedenih proizvoda - pripremu proizvodnje, neposrednu proizvodnju, skladištenje i prodaju, kao i postprodajnu uslugu temeljenu na sustavu „povratne informacije“. ” s kupcima i klijentima, planiranje uz uzimanje u obzir tržišnih uvjeta, minimiziranje troškova kako bi se osigurala optimalna kvaliteta. svakog poduzeća je skup metoda, sredstava, tehnika i principa za provedbu funkcija i aktivnosti usmjerenih na upravljanje svim procesima.
Za svako poduzeće provodi se uzimajući u obzir njegove specifičnosti. Također, uzimajući u obzir specifične uvjete proizvodnje, provodi se njeno kontinuirano usavršavanje, iako se temelje na osnovnim principima međunarodnim standardima ISO. U ovom slučaju uzimaju se u obzir specifični fokus aktivnosti poduzeća, specifičnosti tržišta i proizvedenih proizvoda te mnogi drugi čimbenici. QMS mora u potpunosti pokriti sve faze životnog ciklusa proizvoda. Da biste to učinili, trebate učiniti sljedeće:
- traženje prodajnog tržišta, njegovo proučavanje, marketing;
- dizajn i proizvodnja proizvoda;
- pripremu, razvoj i unapređenje proizvodnih procesa;
- logistika;
- provođenje kontrole, provođenje probnih ispitivanja;
- pakiranje, transport, skladištenje;
- distribucija, prodaja, instalacija i rad;
- pružanje tehničke pomoći i servisa.
Razvoj, implementacija i implementacija temelje se na standardima. ISO je međunarodna organizacija za razvoj standarda čiji je cilj razvoj standardizacijskih sustava, razvoj i poboljšanje, na njihovoj osnovi, općeprihvaćenih standarda koji imaju izravan utjecaj na procese integracije u različitim područjima i područjima poslovanja poduzeća.
Princip po kojem se razvijaju pravila, koja kasnije postaju općeprihvaćeni standardi, vrlo je jednostavan. Inicijativa za njihovo stvaranje ili poboljšanje trebala bi doći od poduzeća koja ih koriste - u većini slučajeva to su proizvođači bilo kojih proizvoda kojima su potrebni pouzdani dobavljači. Ove organizacije formuliraju osnovne zahtjeve i šalju ih svojim predstavnicima u ISO organizacijama. Oni odlučuju koliko su ti zahtjevi prikladni i isplati li ih se uopće razmatrati, a ako se donese pozitivna odluka, odmah se stvara tehnički odbor koji se bavi konačnim razvojem. Projekt se šalje na pregled i ocjenu drugim odborima članicama ISO-a te se na temelju rezultata glasovanja odlučuje treba li projekt prihvatiti kao novu normu ili odbiti.
Prema ISO propisima, poboljšanje QMS-a u poduzeću jedno je od najvažnijih načela upravljanja kvalitetom. Pri implementaciji ovog načela treba se rukovoditi preporukama koje određuju mogućnosti poboljšanja QMS-a, a bit kojih je da svi procesi i sustavi poduzeća moraju biti stalno i redovito podvrgnuti analizama, mjerenjima i poboljšanjima.
Mjere za unaprjeđenje QMS-a razvijaju se u sklopu implementacije jednog od načela formuliranih normama serije ISO 9000:2000 - stalnog poboljšanja upravljanja kvalitetom. Ovi standardi daju načelo stalno poboljšanje te metodologiju njegove provedbe. I ISO 9001:2000 postavlja zahtjeve za kontinuirano poboljšanje, koji navodi da organizacija mora dosljedno poduzimati mjere potrebne za postizanje svojih ciljeva i planiranih rezultata te slijediti stazu kontinuiranog poboljšanje proizvodnih procesa.
Ostavite zahtjev za besplatno savjetovanje
Jedna od funkcija upravljanja kvalitetom je poboljšanje kvalitete.Poboljšanje kvalitete dio je upravljanja kvalitetom čiji je cilj povećanje sposobnosti ispunjavanja zahtjeva kvalitete. Zahtjevi se mogu odnositi na bilo koji aspekt kao što je učinkovitost, učinkovitost ili sljedivost.
Model QMS-a pretpostavlja kontinuirano poboljšanje QMS-a.
Cilj stalnog unapređenja sustava upravljanja kvalitetom je povećanje sposobnosti povećanja zadovoljstva potrošača i drugih zainteresiranih strana. Radnje za poboljšanje uključuju:
analiza i procjena postojećeg stanja radi utvrđivanja područja za poboljšanje;
postavljanje ciljeva poboljšanja;
traženje mogućih rješenja za postizanje ciljeva;
ocjenjivanje tih rješenja i odabir najboljeg;
implementacija odabranog rješenja;
mjerenje, provjera, analiza i evaluacija rezultata provedbe kako bi se utvrdilo jesu li ciljevi postignuti;
dokumentiranje promjena.
Rezultati se u skladu s tim analiziraju kako bi se identificirale daljnje mogućnosti poboljšanja. Stoga je poboljšanje stalna aktivnost. Povratne informacije od kupaca i drugih zainteresiranih strana, revizije i pregledi sustava upravljanja kvalitetom također se mogu koristiti za prepoznavanje prilika za poboljšanje.
Mjerni podaci važni su za donošenje odluka temeljenih na činjenicama u 8.1.1. ISO 9004:2000, odnosno poštivati načelo upravljanja kvalitetom.
Uvijek je moguće poboljšati kvalitetu objekta poboljšanjem procesa njegovog životnog ciklusa.
Izvod iz zahtjeva norme ISO 9001:2008:
8.5 Poboljšanje
8.5.1 Kontinuirano poboljšanje
Organizacija mora stalno poboljšavati učinkovitost sustava
upravljanje kvalitetom korištenjem politika i ciljeva kvalitete, rezultata revizije, analize podataka, korektivnih i preventivnih radnji i pregleda upravljanja.
8.5.2 Korektivne radnje
Organizacija mora poduzeti korektivne mjere kako bi uklonila uzroke nesukladnosti kako bi spriječila njihovo ponovno pojavljivanje. Korektivne radnje moraju biti primjerene posljedicama utvrđenih nesukladnosti.
a) analiza nedosljednosti (uključujući pritužbe potrošača);
b) utvrđivanje uzroka nesukladnosti;
c) procjena potrebe za djelovanjem kako bi se izbjeglo ponavljanje nesukladnosti;
d) utvrđivanje i provođenje potrebnih radnji;
e) zapise o rezultatima poduzetih radnji (4.2.4);
f) analizu poduzetih korektivnih radnji.
8.5.3 Preventivne radnje
Organizacija mora odrediti radnje za uklanjanje uzroka mogućih nesukladnosti kako bi spriječila njihovu pojavu.
Preventivne radnje moraju biti dosljedne moguće posljedice potencijalne probleme.
Mora se razviti dokumentirani postupak za utvrđivanje zahtjeva za:
a) utvrđivanje potencijalnih nesukladnosti i njihovih uzroka;
b) procjena potrebe za radnjom za sprječavanje pojave nesukladnosti;
c) određivanje i provođenje potrebnih radnji;
d) zapise o rezultatima poduzetih radnji (4.2.4);
e) analiza poduzetih preventivnih radnji.
Poboljšanja mogu biti trajna ili prodorna
(iz knjige V.F. Korolkova, V.F. Bragina "Procesi upravljanja organizacijom")
Kontinuirano poboljšanje obično ne uključuje strukturne promjene sustava i procesa i ne uključuje dramatična poboljšanja performansi ili proizvoda. Podrazumijeva postupno poboljšanje koje se provodi na dugoročnoj osnovi uz sudjelovanje svih zaposlenika organizacije. Trajno poboljšanje performansi ili performansi proizvoda koje se postižu stalnim poboljšanjima obično je 10-20% godišnje.
Stalno poboljšanje može doći u nekoliko oblika:
otklanjanje uzroka sustavnih grešaka;
sprječavanje gubitaka utvrđivanjem mogućih uzroka problema;
inovativna djelatnost.
Filozofija stalnog poboljšanja naziva se Kaizen.
Kaizen je filozofski sustav prema kojem svaki zaposlenik aktivno radi na postupnoj promjeni i poboljšanju procesa.
Poboljšanje je način razmišljanja koji je suštinski povezan s održavanjem i podizanjem standarda.
Probojno poboljšanje može se odnositi na organizacijsku strukturu cijele organizacije. Osmišljen je za kratko vrijeme i uključuje radikalne, stotine i tisuće postotnih razina promjene.
Za izvođenje takvih proboja obično se privlače male skupine stručnjaka - inovativni timovi, kao i pojedinačni visokokvalificirani stručnjaci.
Probojne metode poboljšanja dijele se u 2 skupine: sistemski proboj i brzi proboj.
Glavne opcije za proboj sustava:
Benchmarking - uključuje traženje najboljih praksi rada uz uspostavljanje mjerila u procesima, metodama, pristupima koje poduzeće nastoji postići, a potom i nadmašiti. Uz ovaj pristup, obično je potrebno 3-4 mjeseca da se razvije rješenje. Jednom implementirano, moguće je smanjiti troškove i vrijeme ciklusa do 50% i poboljšati kvalitetu proizvoda do 150%.
Reinženjering (ažuriranje procesa) ili redizajn procesa. Uključuje restrukturiranje tokova unutar procesa pomoću alata za automatizaciju, informacijske tehnologije, povećati korporativna kultura zaposlenika i restrukturiranje ili poboljšanje sustava mjerenja. Uklanjanje otpada, smanjenje vremena ciklusa i smanjenje troškova dovodi do poboljšanja do 300-1000% u nekim metrikama.
Razvoj novog procesa. Postojeći proces i njegov organizacijska struktura potpuno se ignoriraju. Gradi se slika novog, idealnog procesa, koja se potom dovodi do realnog projekta. Ovaj put daje najveći učinak - do 2000%. Razvoj novog procesa ponekad se naziva procesom inovacije. Međutim, ovaj put zahtijeva više vremena, značajna sredstva i nosi povećan rizik.
Varijabilnost procesa i njeni uzroci
Prije nego što bilo što poboljšate, morate imati ideju o trenutnom stanju.
Prije bilo kakvih transformacija potrebno je prvo utvrditi dostignutu razinu sustava.
Prije postavljanja ciljeva kvalitete za procese, potrebno je izmjeriti pokazatelje karakteristika kvalitete procesa, identificirati trenutne vrijednosti pokazatelja, usporediti ih s prethodnima (ili nekom drugom bazom za usporedbu, koja bi mogla biti npr. , vrijednosti najbolje organizacije) i tek tada, ako želite promijeniti te karakteristike, možete formulirati ciljeve koji će doista biti ciljevi kvalitete.
E. Deming, Y. P. Adler, V. A. Lapidus i drugi istraživači napominju da ciljevi moraju uzeti u obzir varijabilnost (varijabilnost) procesa. Nema smisla postavljati cilj ako se on nalazi unutar varijabilnosti vrijednosti parametra (procesa) kojim se cilj postavlja.
Ako cilj leži u intervalu unutar kojeg se parametar mijenja, tada će se s velikom vjerojatnošću ta ciljna vrijednost postići bez ikakvih promjena u sustavu upravljanja.
Vjerojatnost postizanja cilja unutar varijabilnosti vrijednosti parametra određena je pomoću intervala pouzdanosti. Veličina interval pouzdanosti postavlja se na način da sadrži željenu vrijednost parametra s određenom vjerojatnošću.
Ako se miješamo u proces kada ne bismo trebali, ili ne interveniramo kada je to izuzetno važno, onda se proces samo pogoršava.
Sličan rezultat događa se ako se pogrešni ljudi umiješaju u proces.
Donošenje odluka na temelju kvalitete poslovnih procesa
Sve vrste proizvoda i usluga, kao i svi poslovni procesi u kojima nastaju i/ili transformiraju, podložni su odstupanju od navedenih vrijednosti.
Varijacije duguju svoje podrijetlo dvama temeljnim čimbenicima: različiti izvori koji se obično nazivaju:
uobičajeni ili uobičajeni uzroci varijacije
Prvi tip (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) Statističke metode. Shewhartove kontrolne karte.) - varijabilnost zbog "slučajnih (običnih) uzroka", uzrokovana bezbrojnim različitim uzrocima koji su stalno prisutni, a koji nisu lako ili nemoguće identificirati. Svaki od ovih uzroka predstavlja vrlo mali udio ukupne varijabilnosti i nijedan od njih nije značajan sam za sebe. Međutim, zbroj svih ovih uzroka je mjerljiv i pretpostavlja se da je svojstven procesu.
Uklanjanje ili smanjenje utjecaja uobičajenih uzroka zahtijeva upravljačke odluke(top management) i raspoređivanje resursa za poboljšanje procesa i sustava.
Uobičajeni uzroci varijacija zahtijevaju intervenciju u prirodi poslovnog procesa - strateškoj razini upravljačke odluke.
Strateška razina intervencije u poslovni proces:
Gotovo uvijek zahtijeva uključenost višeg menadžmenta
Obično čini 80% ukupnog broja problema u poslovnim procesima
Neučinkovit je ili pogoršava situaciju ako su u procesu prisutni posebni uzroci varijacije i, naprotiv, učinkovit je ako ih nema.
Dodijeljeni uzroci varijacije
Drugi tip (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) Statističke metode. Shewhart kontrolne karte.) - stvarne promjene u procesu. Oni mogu biti rezultat nekih uzroka koji se mogu identificirati, a koji nisu interno inherentni procesu i mogu se eliminirati, barem teoretski. Ovi prepoznatljivi uzroci smatraju se "nenasumičnim" ili "posebnim" uzrocima promjene.
To može uključivati lomljenje alata, nedovoljnu ujednačenost materijala, proizvodne ili kontrolne opreme, kvalifikacije osoblja, nepoštivanje postupaka itd. (GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91)
Za uklanjanje posebnih (posebnih) uzroka stvara se skupina za njihovo utvrđivanje i uklanjanje.
Posebni uzroci odstupanja otklanjaju se na razini lokalne intervencije u poslovni proces - operativnoj razini upravljačkih odluka
Lokalna intervencija u poslovni proces:
Obično ga provode voditelji poslovnih procesa i osoblje
Obično čini 20% od ukupnog broja problema poslovnih procesa (statistika međunarodne prakse u rješavanju problema poslovnih procesa - J. Juranovo pravilo 80:20)
Neučinkovit je ili pogoršava situaciju ako nema posebnih uzroka varijacija u procesu, a, naprotiv, učinkovit je ako oni postoje.
Ako se pojave uobičajeni uzroci varijacije, tada rezultati procesa tvore distribuciju koja je stabilna tijekom vremena i predvidljiva (slika 41).
Slika 41. Apsolutno vremenski stabilan proces - tip njegove distribucije. Nijedan pravi proces nije sličan ovome. Postoje samo uobičajeni uzroci varijacije, predvidljivi.
Ako postoje posebni uzroci varijacije, tada rezultat procesa nije stabilan tijekom vremena. Nestabilan proces u smislu distribucije, postoje posebni razlozi za varijacije, nepredvidiv
Kada ljudi ne razumiju teoriju varijabilnosti (varijabilnosti) oni:
Oni vide trendove tamo gdje ih nema, a ne vide ih tamo gdje postoje;
Oni pokušavaju objasniti prirodne varijacije kao posebne događaje;
Neopravdano optuživati i/ili nagrađivati zaposlenike;
Ne može učinkovito planirati budućnost i poboljšati sustav
Pokus s crvenim perlicama E. Deming (1950.)
U jednostavnom eksperimentu sudjeluje 6 ljudi. Svi moraju umiješati crvene i bijele perle (4000 kom.), daje majstor detaljne upute postoji čak i dokumentirana procedura kako to učiniti.
Crvene perle čine 20% ukupnog broja.
Svaki od njih mora nasumično izvući (dobili su lopaticu određene veličine) 50 perli.
Cilj je dobiti bijele perle: naš potrošač ne prihvaća crvene perle.
Radovi se nastavljaju 4 dana
| 1. dan | Dan2 | Dan3 | 4. dan | Iznos | |
| Audrey | 16 | 10 | 7 | 6 | 39 |
| Ivan | 9 | 11 | 12 | 10 | 42 |
| Carol | 4 | 9 | 13 | 11 | 37 |
| El | 7 | 11 | 14 | 11 | 43 |
| Ben | 9 | 17 | 9 | 13 | 48 |
| Ed | 9 | 7 | 12 | 7 | 35 |
| Iznos po danu | 54 | 65 | 67 | 58 | |
| Ukupno | 244 | ||||
Na kraju odlučuje:
Otpali Bena, Carol i Johna koji su napravili 40 ili više crvenih perli u 4 dana.
Ostavlja Audrey, Ala i Eda, plaća im bonuse i tjera ih da rade u dvije smjene. No, to ne daje bolji rezultat. Gospodar misli da rezultati djelovanja ovise o radnicima i da su svi postupci gospodara reakcija na čisto slučajne varijacije.
Što učiniti ako nema znanja o strukturi sustava?
Moramo iscrtati podatke na kontrolnoj karti i pustiti da nam govori o ponašanju procesa.
Središnja linija na karti odgovara prosjeku, tj. 244/24=10,2 - prosječan broj crvenih perli po osobi
Izračunajte standardna odstupanja i granice varijacije za koje je sustav odgovoran:
Karta potvrđuje da je proces u statistički stabilnom stanju, a varijacije uzrokuje sustav. Radnici su nemoćni. Oni mogu dati samo ono što sustav daje.
Sustav je stabilan i predvidljiv. Majstorove upute su besmislene i beskorisne. Rezultate u potpunosti određuje sustav unutar kojeg djeluju.
Postavlja se prirodno pitanje: što se može učiniti da se stvari poboljšaju?
Budući da je sustav u stabilnom stanju, poboljšanja se mogu postići samo promjenom samog sustava. Razlozi za varijacije su česti.
Utjecati na sustav da eliminira uobičajene uzroke varijacije obično je teži zadatak od djelovanja na eliminaciju posebnih uzroka.
U eksperimentu s kuglicama, udio crvenih kuglica u kutiji mora se nekako smanjiti - uvođenjem poboljšanja u ranijim fazama proizvodnog procesa.
Opća metodologija poboljšanja procesa
1. Svaka aktivnost je proces, čiji je izlaz skup rezultata koji su statističke prirode i određuju mogućnosti procesa. Kvaliteta rezultata određena je procesima aktivnosti.2. Sposobnosti procesa karakterizira prosječni rezultat i disperzija rezultata (varijacija) oko prosjeka. Mogućnosti procesa proučavaju se statističkim metodama.
3. Zahtjevi procesa moraju odgovarati njegovim mogućnostima. U ovom slučaju nedostaci su minimalni. Potrebno je procijeniti mogućnosti procesa i provjeriti zadovoljavaju li mogućnosti zahtjeve.
4. Poboljšanje se ne može postići pooštravanjem zahtjeva, jer u ovom slučaju mogućnosti procesa i zahtjevi dolaze u sukob, a udio nedostataka počinje rasti: što su zahtjevi stroži, to je više nedostataka.
5. Za poboljšanje rezultata prvo je potrebno poboljšati sposobnost procesa da se nosi s prosječnim rezultatima (bliže cilju) i disperzijom rezultata (smanjiti). Uvjerite se da postoji poboljšanje. Tada se mogu uvesti novi zahtjevi koji odgovaraju novim mogućnostima procesa.
6. Kvaliteta se poboljšava poboljšanjem procesa, povećanjem njegove sposobnosti da proizvede željene rezultate prvi put i bez nedostataka, a ne pooštravanjem zahtjeva.
7. Najvažnije svojstvo procesa je stabilnost (ponovljivost rezultata tijekom vremena). Ovaj proces je predvidljiv i predvidljiv. Stabilnost procesa procjenjuje se statističkim metodama.
8. Poboljšanje stabilnog procesa ne može se postići kompenzacijom inferiornih rezultata ili postizanjem isključivo boljih rezultata. I jednog i drugog uvijek je malo. Većina rezultata koji karakteriziraju stabilan proces (oko 70%) koncentrirana je u središnjoj zoni oko prosječnog rezultata.
9. Ne možete se miješati u tijek stabilnog procesa bez preliminarne, dubinske statističke analize. Voljne intervencije menadžmenta mogu izvesti sustav iz stabilnog stanja. Kvaliteta rezultata će se smanjiti i proces će postati neupravljiv. Nemoguće je kontrolirati nestabilan proces. Takav proces je nepredvidiv u svom ponašanju.
10. Upravljanje procesom znači osiguranje njegove stabilnosti i sposobnosti na razini usklađenosti sa zahtjevima.
Poboljšati proces znači povećati njegove mogućnosti uz održavanje stabilnosti.
Zahtjevi za poboljšanjem i stabilnošću procesa predstavljaju dijalektičko jedinstvo suprotnosti.
Poboljšanje mora doći kroz kratkoročnu i upravljivu nestabilnost.
Gryzlova Yana Yurievna
Student 5. godine, Odsjek za upravljanje kvalitetom, Moskovsko državno sveučilište. N.P. Ogareva", Saransk
E-mail: janagryzlova@ lutalica. ru
Birjukova Ljudmila Ivanovna
znanstveni voditelj dr. sc. Ekonomija znanosti, izvanredni profesor, Savezna državna proračunska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja "MSU named. N.P. Ogareva", Saransk
U U zadnje vrijeme Ovo postaje sve važnije ekonomski problem kao kvaliteta proizvoda, koja određuje visoke stope znanstveni i tehnološki napredak i povećana učinkovitost proizvodnje općenito. To značajno utječe na intenziviranje gospodarstva, konkurentnost domaće robe i životni standard stanovništva. Stoga poboljšanje kvalitete proizvoda treba smatrati odlučujućim uvjetom za njegovu konkurentnost na domaćem tržištu stranim tržištima.
Sastav i bit sustava kvalitete reguliran je brojnim međunarodnim i domaćim normama za upravljanje kvalitetom proizvoda. Prisutnost takvih sustava kod proizvođača proizvoda jamstvo je potrošačima da će dobiti proizvode potrebne kvalitete u potpunosti u skladu sa sporazumima (ugovorima).
Problem je što danas većina velikih organizacija ima ruski ili međunarodni certifikat o usklađenosti sustava upravljanja kvalitetom (QMS) sa zahtjevima norme ISO 9001. Značajan dio organizacija već je recertificiran i zadržao je certifikat za više od tri godine. Možemo reći da je razdoblje formiranja sustava i njegove implementacije u cjelini završeno. Također, prema zahtjevima norme ISO 9000, organizacije koje imaju implementiran QMS moraju kontinuirano poboljšavati proizvode, procese i sustav upravljanja kvalitetom u cjelini. Međutim, takva poboljšanja često nisu sustavne prirode.
Svrha rada je proučavanje sustava upravljanja kvalitetom i načina za njegovo poboljšanje u Orbita OJSC.
U skladu s ciljem, određeni su ciljevi istraživanja:
1. provođenje analize sustava upravljanja kvalitetom koji postoji u poduzeću;
2. razvoj načina za njegovo poboljšanje na temelju korištenja sustava univerzalne brige o opremi.
Predmet istraživanja - sustav upravljanja kvalitetom otvorenog koda dioničko društvo"Orbita".
Predmet studije su načini poboljšanja sustava upravljanja kvalitetom Orbita OJSC.
Rezultati istraživanja. Uprava Orbita OJSC smatra opskrbu tržišta proizvodima najvažnijim zadatkom najviša kvaliteta i privlačenje novih kupaca. U Orbita OJSC, služba za kvalitetu jamči potrošaču kvalitetu proizvedenih proizvoda.
Naša ranija analiza sustava upravljanja kvalitetom Orbita OJSC pokazala je da se temelji na načelima TQM-a, koji se implementiraju u aktivnosti menadžera na svim razinama upravljanja poduzećem.
Tijekom studije detaljno smo proučili ove principe i opisali ih:
A. usmjerenosti na kupce. Tvrtka uvodi nove tehnologije, zahvaljujući kojima se poboljšava proizvodnja i povećava kvaliteta proizvedene električne opreme;
b. vođa vodstvo. Menadžeri Orbita OJSC osiguravaju jedinstvo svrhe i smjera poduzeća. Oni stvaraju i podržavaju unutarnje okruženje, u kojem su menadžment i druge kategorije zaposlenika u potpunosti uključeni u rješavanje problema poduzeća i njegovih odjela;
V. organizacija prakticira aktivno uključivanje svog brojnog osoblja u aktivnosti poduzeća;
d. tvrtka je stvorila sve uvjete za poboljšanje kvalifikacija i rast karijere;
d. sustavski pristup. U Orbita OJSC, prepoznavanje, razumijevanje i upravljanje međusobno povezanim procesima kao sustavom doprinosi djelotvornosti i učinkovitosti poduzeća u postizanju njegovih ciljeva;
e. kontinuirano poboljšanje. Aktivnosti OJSC "Orbita" za stalno poboljšanje usmjerene su na poboljšanje kvalitete i konkurentnosti proizvoda, zadovoljstvo potrošača, zaposlenika i drugih zainteresiranih strana;
g. donošenje odluka na temelju činjenica. Učinkovite odluke koje donose menadžment i osoblje Orbita OJSC temelje se na analizi specifičnih podataka i informacija;
h. obostrano korisni odnosi s dobavljačima i partnerima. Obostrano korisni odnosi poduzeća s dobavljačima resursa i industrijskim partnerima povećavaju njegovu sposobnost stvaranja dodane vrijednosti za sve strane.
Kako bi zaštitili potrošača od nenamjerne isporuke nesukladnih proizvoda, osigurali učinkovitost i učinkovitost QMS-a, povećali zadovoljstvo potrošača (kupaca), identificirali područja za poboljšanje učinkovitosti procesa (QMS-a u cjelini), poboljšali proizvod kvalitete, osigurati učinkovitost QMS-a i njegovo stalno poboljšanje u JSC "Orbit" razlikuje sljedeće procese:
· analiza sustava upravljanja kvalitetom od strane menadžmenta;
· analiza podataka i kontinuirano poboljšanje.
Kontinuirano poboljšanje uključuje korištenje u organizaciji određenog skupa radnji kao mehanizma koji osigurava kontinuitet funkcija održavanja i poboljšanja. sustav proizvodnje. Totalno održavanje opreme (TPM) predloženo je kao mehanizam kao jedan od alata vitka proizvodnja. Osobitost TPM metodologije je da je na njezinoj osnovi moguća glatka i planirana transformacija postojeći sustav uslugu u savršeniju. Prilikom uvođenja TRM-a uvode se jasna pravila poslovanja u poduzeću. Prikladno je predstaviti put implementacije TPM-a kao niz faza:
1. promptno otklanjanje kvarova;
2. prediktivno održavanje;
3. korektivno održavanje;
4. autonomno održavanje;
5. kontinuirano poboljšanje.
U svakoj od gore navedenih faza ostvaruju se određeni ciljevi: učinkovito korištenje opreme; stvaranje cjelovitog sustava za sprječavanje gubitaka; uključenost zaposlenika iz svih odjela tvrtke vezanih uz rad i održavanje opreme; sudjelovanje svakog zaposlenika tvrtke - od visokog menadžmenta do običnih radnika; uključivanje timova radnika u aktivnosti za postizanje "minimalnog broja nedostataka".
Iako se TPM temelji na nekoliko jednostavne ideje, njegov razvoj zahtijeva znatan trud i vrijeme, budući da implementacija TPM sustava uključuje temeljnu promjenu kako svjetonazora i psihologije pojedinog zaposlenika, tako i odnosa između zaposlenika poduzeća. Štoviše, primjena ovog sustava zahtijeva određene obveze menadžmenta poduzeća. Stoga implementacija procesa uvođenja TRM sustava u poduzeće treba započeti najvažnijim i odgovornim korakom - formiranjem radne skupine, odnosno tima. Ona bi trebala biti odgovorna za planiranje aktivnosti i praćenje rezultata planiranih aktivnosti.
Dakle, prilikom implementacije TRM-a potrebno je, prvo, razviti akcijski plan za implementaciju TRM-a; drugo, promijeniti stereotipe ponašanja zaposlenika poduzeća; treće, uvesti obuku radnika na radnom mjestu.
Na temelju gore navedenog možemo zaključiti da se sustav upravljanja kvalitetom koji je na snazi u Orbita OJSC stalno održava, razvija i poboljšava. Zahvaljujući tome, tvrtka je priznati lider u proizvodnji poluvodičkih ispravljačkih jedinica i regulatora napona za sve vrste generatora za domaće automobile.
Bibliografija:
1. Gorjačev V.V. Razvoj sustava upravljanja kvalitetom u skladu sa zahtjevima GOST R ISO 90001 - 2008 i GOST RV 15.002 - 2003 // Metode upravljanja kvalitetom. - 2011. - br. 9. - str. 34-41.
2.GOST R ISO 9001 - 2008 Sustav upravljanja kvalitetom. Zahtjevi.
3. Gryzlova Y.Yu., Filippova I.V. Razvoj sustava upravljanja kvalitetom u proizvodnji : zbornik. članci II međunarodnog dopisnog studentskog znanstvenog i praktič. konferencija "Znanstvena zajednica 21. stoljeća". Novosibirsk: NP " Sibirska udruga konzultanti", 2012. - str. 100-104.
4. Klyuchkov Yu.S. Upravljanje procesima sustava upravljanja kvalitetom uzimajući u obzir zahtjeve potrošača // Kompetencija. - 2011. - br. 2. - str. 28-33.
5. Mišin V.M. Upravljanje kvalitetom kao temelj osiguranja konkurentnosti industrijskih proizvoda: udžbenik. M.: Međunarodna zaklada “Znanje”, 2005. - 290 str.