Uspješan rad organizacija tjelesnog odgoja i sporta na tržištu usluga nemoguća je bez učinkovit sustav formiranje potražnje, organizacija vanjskih i interna logistika, servis i prodaja usluga. Ovi elementi pripadaju sferi marketinške aktivnosti, koji je kompleks sljedećih koordiniranih procesa:

Planiranje;

Ekonomska opravdanost;

Upravljanje proizvodnjom usluga;

Promicanje usluga potrošačima;

Upravljanje cijenama i procesima prodaje usluga.

Stvaranje takvog sustava u tjelesno-sportskoj organizaciji povezano je s potrebom razvoja i provedbe niza mjera povezanih s integriranim marketinškim sustavom, u okviru kojeg je rad svih odjela organizacije usmjeren na optimizaciju interese potrošača i proizvođača.

Glavni cilj takvog marketinga za pružatelja usluga je postići i održati lojalnost klijenta prema organizaciji uz maksimalnu komercijalnu korist za sebe. Uz pomoć integriranog sustava upravljanja marketingom problemi konkurentnosti, optimalnog opterećenja proizvodnih odjela i nabave maksimalan profit uz optimalan utrošak sredstava.

Praksa pokazuje da početne uvjete za organizaciju tjelesnog odgoja i sporta koja započinje svoju poduzetničku aktivnost obično karakterizira prisutnost malog skupa marketinških elemenata (minimalni Promidžbena djelatnost, proučavanje cijena konkurenata, primitivno određivanje cijena). No, organizacija za tjelesni odgoj i sport, ako se planira čvrsto i dugo etablirati na tržištu plaćene usluge u uvjetima oštre konkurencije mora imati dobro utemeljenu koncepciju svog razvoja u raznim smjerovima, a prije svega u marketingu.

Prema definiciji F. Kotlera, marketinški sustav uključuje samu organizaciju i sve skupine ili podsustave zainteresirane za njezin rad: potrošače usluga, zaposlenike organizacije, dobavljače, reklamne agencije znanstvenici, konzultanti i svi oni s kojima je organizacija uspostavila obostrano korisne odnose Poslovni odnos. U tom kontekstu, marketinški sustav poduzeća, bez obzira na njegovu veličinu, treba promatrati kao otvoreni društveno-ekonomski sustav koji je međusobno povezan s drugim sustavima koji imaju određene atribute.

Vodeći podsustav marketinški sustav, nedvojbeno, potrošač usluga koje nudi tjelesno-sportska organizacija, stoga je usmjeren prvenstveno na optimizaciju interakcije između proizvođača i potrošača usluga, uključujući planiranje, cijene, promociju i implementaciju visokokvalitetnih usluga na visokoj razini. razini.

O marketinškom sustavu tjelesno-sportske organizacije možemo govoriti samo ako organizacija ima jasno formuliranu strategiju i taktičke ciljeve, učinkovit mehanizam za njihovu provedbu u kombinaciji s praćenjem učinka i analizom stanja. Uvođenje marketinškog sustava podrazumijeva prelazak organizacije na model upravljanja marketingom koji karakterizira sljedeće:

Oklada je na osobu koja se samoaktualizira;

Organizacija se promatra kao živi organizam koji se sastoji od ljudi ujedinjenih zajedničkim vrijednostima;

Organizacija mora imati stalnu želju za obnovom, usmjerenu na prilagodbu vanjskim čimbenicima, od kojih je glavni potrošač.

Sustav marketinga može se provoditi na različite načine ovisno o postavljenim ciljevima, veličini organizacije za tjelesni odgoj i šport, njezinoj poziciji na tržištu usluga, financijskim mogućnostima i drugim čimbenicima.

Filozofija i koncept menadžmenta u konvencionalnim i marketinški orijentiranim organizacijama predstavljeni su nizom različitih aspekata. Formiranje marketinškog pristupa, prema A. Razumovskaya i V. Yanchenku, reakcija je na brze promjene, kontinuirano mijenjanje tehnologija i neizvjesnost okoliša, uravnotežena kombinacija ljudskih vrijednosti, organizacijske promjene te kontinuirano prilagođavanje promjenama u vanjskom okruženju.

Najčešće u Rusiji marketinški sustav nastaje i uvodi se u strukturu organizacije u fazama, zajedno s razvojem organizacije. Najvažnija točka u identificiranju i razvoju područja ove djelatnosti je razumijevanje modela ponašanja potrošača usluge, koji bi trebao odražavati ne samo logiku procesa donošenja odluke o kupnji usluga određene organizacije za tjelesni odgoj i sport, već također sve marketinški problematične blokade koje prate njegovo kretanje „od ulaska do izlaska“.

Razlika između koncepata konvencionalnih i marketinški orijentiranih organizacija je sljedeća:

Tipična organizacija fokusirana je na operativna pitanja, marketing orijentirana organizacija- o strategiji;

Obična organizacija fokusirana je na stabilnost, marketinški usmjerena organizacija usmjerena je na pravovremenu prilagodbu promjenama vanjsko okruženje i utjecaj na njega;

Konvencionalna organizacija ima tehnološki imperativ, marketinški orijentirana organizacija ima organizacijski imperativ;

Najvažniji resurs obične organizacije je proizvodnja, marketinški orijentirana organizacija je čovjek;

Tipičnu organizaciju karakterizira maksimalna fragmentacija rada, jednostavna i uže specijalnosti, za marketinški orijentiranu organizaciju - optimalno grupiranje poslova, široke, višestrane specijalnosti;

Konvencionalna organizacija provodi vanjsku kontrolu (menadžeri, osoblje kontrolora, formalne procedure), marketinški orijentirana organizacija provodi samokontrolu (samoregulirajući sustavi, samodisciplina);

Obična organizacija ima piramidalnu i krutu organizacijsku strukturu, razvoj vertikalnih veza (subordinacija – menadžment), marketinški orijentirana organizacija ima ravnu i fleksibilnu organizacijsku strukturu, razvoj horizontalnih veza koje osiguravaju učinkovita interakcija odjeli i zaposlenici;

Običnu organizaciju karakterizira autokratski stil upravljanja, dok marketinški orijentiranu organizaciju karakterizira demokratski stil, temeljen na interesu svih zaposlenika za uspjeh organizacije;

Obična organizacija igra natjecateljsku političku igru, marketinški orijentirana organizacija igra suradnju, kolegijalnost;

U konvencionalnoj organizaciji zaposlenici su zainteresirani za uspjeh organizacije, u marketinški orijentiranoj organizaciji zaposlenici niže razine zainteresirani su za uspjeh organizacije;

Obična organizacija djeluje samo u vlastitom interesu ili u interesu svojih odjela; marketinški orijentirana organizacija djeluje ne samo u vlastitom interesu, već iu interesu društva;

Običnu organizaciju karakterizira povučenost, dok marketinški orijentiranu organizaciju karakterizira uključenost;

Obična organizacija pokazuje nisku sklonost riziku i boji ga se; marketinški orijentirana organizacija usmjerena je na inovacije i povezane rizike.

Osnovu marketinškog sustava čine podsustavi koji odražavaju relevantna područja marketinških aktivnosti gotovo svake organizacije (tvrtke), a to su: strateški marketing, vanjsko (daleko) okruženje, tržište usluga (usluge, potrošači, konkurencija), promocija usluga. prema potrošačima, proizvodnja usluga, određivanje cijena i prodaja usluga, uslužni i materijalni čimbenici, interni marketing, marketinški informacijski sustav, razvoj organizacije (tvrtke). Ti su podsustavi funkcionalno i informacijski međusobno povezani i usmjereni su na rješavanje osnovnih marketinških problema.

Strateški marketing rješava probleme upravljanja na organizacijskoj razini: definiranje ciljeva, predviđanje, planiranje, koordinaciju, kontrolu, kao i razvijanje (prilagođavanje) korporativne filozofije i misije, strategije, politika, procedura i drugih dokumenata koji reguliraju marketinške aktivnosti.

Marketing vanjske (daleke) okoline provodi analizu vanjskog okruženja, predviđanje političke situacije, zakonodavnog okvira, ekonomije, demografije, ekologije, društveno okruženje, znanost i tehnologija, mentalitet, geopolitička situacija, opća obilježja industrije.

Marketing tržišta usluga proučava i prati tržište specijaliziranih i srodnih usluga za organizaciju: segmentacija ciljnih niša, potrošača usluga (potrebe, zahtjevi, preferencije), specijaliziranih i srodnih usluga, natjecateljsko okruženje.

Sustav za promociju usluga potrošačima kontrolira metodu (sredstva funkcionalnih jedinica), koristeći

oglašavanje (mediji, internet, imenici i dr.), unapređenje prodaje (akcije, popusti), korporativni partneri, direktna prodaja, odnosi s javnošću, a također formira imidž i opće povjerenje u organizaciju preko čelnih ljudi, PR menadžera i zaposlenika.

Marketinško određivanje cijena i prodaja usluga upravlja cijenama i prodajom usluga.

Interni marketing provodi edukaciju sudionika u glavnom procesu (pružanje osnovnih i dodatnih usluga) u marketinškim tehnologijama pri zapošljavanju, upravlja kvalitetom marketinških funkcija koje provode sudionici u procesu stvaranja dugoročnih odnosa s potrošačima usluga i to: formiranje sustav pokazatelja, redovito praćenje pokazatelja, utvrđivanje odstupanja i njihova analiza, formiranje kontrolnih utjecaja, provedba utjecaja (upravne odluke, obuka kroz obuku, individualne prilagodbe), praćenje učinka, sudjeluje u certificiranju sudionika u glavnom procesu u dijelu “marketing” organiziranje nastave prije certificiranja u cilju povećanja motivacije zaposlenika.

Marketinški informacijski sustav (MIS) obavlja informacijska podrška donošenje upravljačkih odluka.

Podsustav za razvoj organizacije provodi marketinški razvoj (podrška) novih poslovnih projekata i poslovnih ideja.

Svi zadaci koji se rješavaju u okviru integriranog marketinga odnose se na različiti tipovi Marketing.

Kompleks vanjskog marketinga usmjeren na potrošače usluga i vanjske organizacije, tj. za osobe koje ne rade u određenoj organizaciji za tjelesni odgoj i sport.

Kompleks internog marketinga- to je rad na obrazovanju, osposobljavanju i učinkovitom motiviranju svih djelatnika tjelesno-kulturne i sportske organizacije.

Strateški marketing podrazumijeva stalnu sustavnu analizu potreba tržišta, čime se doprinosi razvoju perspektivnih usluga namijenjenih određenim skupinama potrošača. Strateški marketing provode mrežne tvrtke za tjelesni odgoj i sport koje imaju marketinšku službu.

Interakcijski marketing u području usluga tjelesnog odgoja i sporta, određuje sposobnost osoblja da služi potrošaču u svim fazama interakcije s njim. Svako od marketinških područja osmišljeno je tako da osigura ukupno postizanje postavljenih ciljeva.

Ivanov Andrej Praktični marketing broj 1 za 2013. godinu

Marketing također igra ulogu velika uloga u formiranju strategije športskih organizacija, budući da je prije provedbe strategije potrebno provesti temeljitu analizu realnih tržišnih uvjeta i konkurentske situacije. Za razvoj i implementaciju učinkovitu strategiju u djelatnosti sportskih organizacija potrebno je provoditi odgovarajuće Marketing istraživanje tržišno okruženje, čiji se svi elementi moraju uzeti u obzir.

Strateški ciljevi Profitne sportske organizacije predstavljaju outpute za koje potrošač u konačnici plaća novac, a ako sportska organizacija ne uspije zadovoljiti zahtjeve potrošača, teško da će ostvariti željeni profit. A važnost proizvodne, kadrovske i financijske politike u konačnici je određena sposobnošću sportske organizacije da udovolji zahtjevu kupca. Stoga je cilj marketinga sportskih organizacija zadovoljiti poslovne potrebe, omogućiti im stvaranje dodane vrijednosti za sportsku robu i usluge i ne izgubiti svoju konkurentsku poziciju.

Upravljanje sportskim marketingom uključuje analizu, planiranje, provedbu i kontrolu programa osmišljenih za izgradnju i održavanje odnosa s potrošačima sportskih proizvoda i usluga kako bi se postigli ciljevi sportske organizacije. Za postizanje svojih ciljeva sportske organizacije moraju imati sljedeće: marketinške mogućnosti: uspostavljeni poslovni procesi, kolektivno znanje, kompetencije i resursi, odnosno moraju razviti marketinšku strategiju.

Marketinška strategija sportskih organizacija

Bit i sadržaj marketinške strategije

Strategija je logičan koncept s određenim ciljem koji objedinjuje sve funkcije sportske organizacije i usmjerava ih u jednom smjeru, te odražava njezine mogućnosti i resurse.

Formiranje strategije može se promatrati kao proces stvaranja budućih planova i njihove provedbe. Postoji šest ključnih čimbenika koji oblikuju strategiju sportske organizacije:

• društveno-politički regulatori i odnos društva prema sportskoj organizaciji;
• atraktivnost industrije i konkurentsko okruženje;
• prilike i prijetnje sportskoj organizaciji;
• snage i slabosti sportske organizacije, kao i njezine konkurentske prednosti;
• osobne ambicije, poslovna filozofija i etičke kvalitete menadžera;
• utjecaj vrijednosti i kulture na strategiju sportske organizacije.

Glavni cilj marketinške strategije sportskih organizacija je odrediti smjerove korištenja raspoloživih resursa u postojećem okruženju za postizanje dugoročnih ciljeva vezanih uz opstanak i rast poduzeća te mjere za provedbu te strategije. Proces marketinškog planiranja uključuje faze od formuliranja misije sportske organizacije do provedbe strategije i praćenja njezinih rezultata. Misija sadrži načela i vrijednosti sportske organizacije i njezinog najvišeg menadžmenta. Tako je misija neprofitnog partnerstva “Youth Hockey League” formulirana kao promicanje hokeja mladih, njegov razvoj i dovođenje na kvalitativno novu razinu.

Marketinška strategija razvija se uzimajući u obzir utjecaj sljedećih čimbenika:

1. Konkurentski položaj sportske organizacije.
2. Strateški položaj sportske organizacije.
3. Faza razvoja tržišta.

Na temelju toga marketinška strategija sportskih organizacija mora biti usklađena s ciljevima i vrijednostima organizacije, njezinim vanjskim okruženjem, resursima, mogućnostima i strukturom. Na sposobnost sportskih organizacija da provedu razvijenu strategiju također utječu jasna izjava ciljeva, informacije o vanjskom okruženju; razumijevanje i ispravna procjena unutarnje sile i slabosti; učinkovitu provedbu strategije. Istodobno, strategija je alat za obavljanje sljedećih glavnih zadataka upravljanja: djeluje kao podrška u procesu donošenja odluka i osigurava dosljednost djelovanja u sportskim organizacijama; izvor je koordinacije i komunikacije organizacijskih procesa; prikazuje poziciju sportske organizacije na tržištu u perspektivi.

Marketinška strategija opisuje kako sportska organizacija planira zadovoljiti zahtjeve potrošača za sportskom robom i uslugama. Također može uključivati ​​radnje sportske organizacije za održavanje odnosa s drugim dionicima (zaposlenici, opskrbni lanac). Marketinška strategija ono je što organizacija radi kako bi postigla svoje ciljeve, koji se razlikuju ovisno o industriji. Na primjer, zadaće Ruskog hokejaškog saveza su sljedeće:

• organizacija i održavanje međunarodnih natjecanja na teritoriju Ruska Federacija;
• poboljšanje sustava treninga sportaša visoko kvalificiran;
• pružanje aktivnosti za pripremu za sudjelovanje na međunarodnim sportskim natjecanjima i sudjelovanje nacionalnih i klupskih momčadi Ruske Federacije u njima;
• odabir i postavljanje trenerskog osoblja za rad u ruskim reprezentacijama;
• priprema, prekvalifikacija i certificiranje trenera, sudaca i drugih stručnjaka za hokej;
• pomoć u organizaciji znanstveno istraživanje u području teorije i metodike hokeja, izdavanje metodičke literature.

Za rješavanje zadataka postavljenih u strategiji potrebno je planiranje uzimajući u obzir unutarnje i vanjski faktori, koji utječu na organizaciju. Marketinška strategija može se sastojati od jednog ili više marketinških programa, od kojih svaki uključuje dosezanje ciljnog tržišta (ili tržišta) i kombinaciju integriranih marketinških komunikacija. Također, velike sportske organizacije mogu uključiti nekoliko područja djelovanja u svoju marketinšku strategiju, od kojih svako ima svoju ciljanu publiku i konkurente te može biti strateški autonomno. Na primjer, Ruski hokejaški savez (RFH), koji je sveruska javna udruga stvorena za razvoj i popularizaciju hokeja u Ruskoj Federaciji, povećanje njegove uloge u sveobuhvatnom i skladnom razvoju pojedinca, promicanje zdravlja, stvaranje zdravog načina života stanovništva, u svrhu organizacijske i metodološke podrške pitanjima interakcije regionalnih ogranaka Saveza, organizacije i provođenja natjecanja na međuregionalnoj razini, kao i za rješavanje drugih pitanja funkcioniranja hokeja u regijama, stvorio je međuregionalna koordinacijska vijeća u sljedećim regijama zemlje: centar, regija Volga, sjeverozapad, Ural-zapadni Sibir, Sibir-Daleki istok. Takva koordinacijska vijeća funkcioniraju uzimajući u obzir karakteristike pojedine regije u zemlji, koje se uzimaju u obzir pri izradi strateških smjernica razvoja.

Takve sportske organizacije mogu postići svoje ciljeve korištenjem različite strategije za svako područje djelovanja, podruznica tvrtke, odjel, linija proizvoda ili drugo neovisno poduzeće koje djeluje pod nadležnošću matične tvrtke.

Na primjer, strategija grupe Adidas-Salomon usmjerena je na pet područja čiji je cilj maksimiziranje potražnje kupaca i povećanje profitabilnosti robe (slika 1).

Riža. 1. Adidasov model zadovoljstva potrošača

Strategija svakog smjera određuje svoje ciljeve i ciljeve za dugoročna perspektiva, uključujući konkurentsku prednost, raspodjelu resursa i koordinaciju funkcionalnih područja aktivnosti (marketing, financiranje, proizvodnja, kadrovska politika). Međutim, u ovom slučaju, za održavanje organizacije kao cjeline, potrebno je stvoriti jedinstveni informacijski centar.

Faze razvoja i implementacije marketinške strategije

Za razvoj i provedbu marketinške strategije sportskim je organizacijama preporučljivo redovito provoditi marketinšku reviziju i SWOT analizu na temelju kojih se zatim razvija marketinški cilj.

Riža. 2. Strategije rasta za sportske proizvode i usluge: Ansoffova matrica

Strategije rasta za sportsku robu i usluge spadaju u četiri kategorije.

1. Tržišni prodor znači da sportska organizacija pokušava povećati svoj utjecaj na već postojećem tržištu s već postojećom sportskom robom i uslugama. Postojeći kupci mogu postati lojalniji robnoj marki, novi kupci mogu postati stalni kupci.
2. Razvoj sportske robe i usluga uključuje povećanje prodaje poboljšanjem kvalitete postojeće sportske robe i usluga ili stvaranjem novih za postojeće tržište.
3. Do razvoja tržišta dolazi kada se postojeća sportska roba i usluge počnu prodavati na novim tržištima. To može biti posljedica početka prodaje na međunarodnom tržištu ili ulaska u nove tržišne segmente.
4. Diverzifikacija znači proizvodnju novih vrsta dobara i usluga za nova tržišta. Ovo je riskantna strategija, ali može biti neophodna kada proizvodi i usluge sportske organizacije i njezina tržišta nemaju perspektivu u budućnosti. Ako se stara i nova dobra i usluge međusobno jačaju (sinergijski učinak), povećavaju se mogućnosti učinkovite provedbe strategije.

Uz cjelokupnu sportsku robu i usluge i tržišnu strategiju, potrebno je razviti strateške ciljeve za svaku vrstu sportske robe ili usluge. Za sportsku robu i usluge postoje četiri alternative: "izgraditi, održavati, žeti i povući se s tržišta." Cilj novih sportskih proizvoda i usluga je stjecanje tržišnog udjela. Što se tiče postojećih proizvoda i usluga, strateški ciljevi ovise o konkretnoj situaciji. Nakon što su ciljevi formulirani, moraju se razviti načini za njihovo postizanje.

Strategija se, osim načina na koji će ostvariti svoje ciljeve, mora sastojati od tri glavna elementa: ciljnih tržišta, ciljeva konkurenata i uspostavljanja konkurentske prednosti. Odabir ciljnih tržišta ovisi o rezultatima SWOT analize; informacije o ciljevima konkurenata otkrivaju se kroz analizu vanjskog okruženja, profita i ulaznih prepreka.

Konkurentske prednosti sportske organizacije

Konkurentska prednost se definira kao postizanje veće dobiti od prosjeka industrije. visoko financijski pokazatelji rezultat su perspektivnosti i atraktivnosti same industrije u kojoj sportska organizacija djeluje, te mjesta koje ona zauzima, ovisno o vrijednostima koje se nude potrošaču i troškovima koje ima u stvaranju istih.

Strategije za postizanje konkurentske prednosti

Identificirane su tri strategije za postizanje konkurentske prednosti sportske organizacije: troškovno vodstvo, diferencijacija i fokus. Za učinkovito funkcioniranje sportske organizacije potrebno je odrediti strategiju koja se temelji na njezinoj poziciji na tržištu.

Strategija cjenovnog vodstva podrazumijeva da su svi napori sportske organizacije usmjereni na smanjenje vlastitih troškova, a time i cijena sportskih proizvoda i usluga za krajnjeg potrošača, za što treba tražiti izvore ušteda.

Strategija diferencijacije podrazumijeva da sportska organizacija koristi jedinstvenost svog proizvoda, one kvalitete koje mnogi kupci cijene mnogo više od cjenovne prednosti. Ova se strategija provodi putem marketinga, brendiranja, oglašavanja i PR alata kako bi se sportskoj organizaciji i njezinoj ponudi dao poseban identitet. Ovu strategiju u pravilu biraju sportske organizacije koje zauzimaju vodeće pozicije na tržištu, budući da njihova dobit mora pokriti troškove diferencijacije.

Strategija fokusiranja podrazumijeva da sportska organizacija sve svoje napore koncentrira na opsluživanje jednog ili nekoliko prilično uskih tržišnih segmenata. Takva strategija zahtijeva od organizacije da se usmjeri na identifikaciju, prevenciju i zadovoljenje potreba odabrane skupine kupaca, te prati njihovo zadovoljstvo tijekom cijelog razdoblja suradnje. Dakle, strategija fokusiranja temelji se na potrošačevom poznavanju i prihvaćanju razine kvalitete sportske robe ili usluga koje nudi organizacija, te na povjerenju potonjeg u dugoročni odnos.

Izvori konkurentske prednosti

Postoje dvije vrste konkurentske prednosti: troškovna prednost i prednost kroz diferencijaciju.

Postizanje troškovne prednosti može se postići putem distribucijskog sustava s niskim troškovima, visokoučinkovitim proizvodnim procesom ili korištenjem visokokvalificiranog prodajnog osoblja. Sportske organizacije koje su odabrale strategiju stjecanja prednosti kroz niske cijene, nastoje popuniti tržište sportskom robom i uslugama koje su obično jeftinije od usporedive robe i usluga. Cilj takvih tvrtki je povećanje tržišnog udjela, a time i dobiti.

Prednost diferencijacije dolazi od raznih čimbenika, kao što je korištenje visokokvalitetnih sirovine, visoka kvaliteta sportske robe i usluga, uspostavljen sustav ispunjavanja narudžbi. Sportske organizacije kupcu nude jedinstvenu sportsku robu i usluge koje natjecatelji nemaju. Kupci za to plaćaju višu cijenu, čime izražavaju svoje zadovoljstvo i lojalnost.

Dakle, konkurentsku prednost određuju i čimbenici vanjske okoline i unutarnji čimbenici, koji naglašavaju korištenje materijalnih i nematerijalnih resursa dostupnih sportskoj organizaciji, što znači da sportska organizacija ima različite sposobnosti za stvaranje konkurentske prednosti.

Ova dva pristupa daju menadžerima mogućnost odabira, oblikovanja i razvoja konkurentske prednosti sportske organizacije.

Na temelju navedenog možemo zaključiti da je u sportskim organizacijama korištenje marketinških alata nužan uvjet za povećanje njihove konkurentnosti. Marketinška strategija pokriva širok raspon aktivnosti za rješavanje organizacijskih problema i povezana je s potrebom provođenja SWOT analize kako bi se identificirale i uzele u obzir snage i slabostima organizacije, kao i mogućnosti i prijetnje vanjskog i unutarnjeg okruženja. Mnogi čimbenici utječu na razinu strateških promjena koje provode sportske organizacije, od kojih je ključno osiguranje resursa (ljudskih, financijskih, tehnoloških). Danas nacionalne i međunarodne sportske organizacije (upravna tijela, klubovi, savezi, tvrtke) prepoznaju uputnost korištenja marketinških alata u interesu svog razvoja i postizanja konkurentske prednosti na tržištu sportskih proizvoda i usluga.

Marketing, kao sustav upravljanja proizvodnjom i prodajom robe, u području tjelesnog odgoja i sporta (PŠS) tek ulazi na tržište.

Kako biste izbjegli poteškoće u provedbi, morate poznavati principe, funkcije i strukturu sportskog marketinga.

Principi sportskog marketinga:

A. Poznavanje tržišnih prilika općenito iu određenoj gospodarskoj regiji.

B. Detaljno proučavanje potrošača (dob, intelektualna razina, prihod).

B. Proizvodnja prema potražnji.

Funkcije sportskog marketinga:

1. Istraživanje dubine tržišta.

2. Planiranje asortimana roba i usluga.

3. Organizacija distribucije roba i usluga.

4. Poticanje prodaje roba i usluga.

U strukturi marketinga tjelesne kulture i sporta mogu se razlikovati sljedeća područja:

1. Proizvodnja i prodaja simulatora i opreme.

2. Marketing robe široke potrošnje (odjeća, obuća).

3. Marketing usluga (masaža, tjelovježba, turizam, hoteli, izletničke usluge, itd.).

4. Marketing u području vrhunskog sporta (primjena rada ruskih trenera i aktivnih sportaša u Rusiji i inozemstvu), može se označiti kao izvozni marketing.

Sastavni dio je marketing u području tjelesnog odgoja i sporta opći marketing. Usmjerenost na tržišnu proizvodnju dobara i usluga u području tjelesnog odgoja i sporta zahtijeva veći stupanj organiziranosti, tehničke opremljenosti i stručne osposobljenosti.

Marketing se ne može stvoriti odjednom, on se formira postupno. Za područje tjelesnog odgoja i sporta počinje ne toliko proučavanjem tržišta, koliko formiranjem strukture usluga, oglašavanja i politike cijena.

Marketinški programi imaju različite svrhe. To može biti program kojim se utvrđuje djelovanje pojedinog proizvođača proizvoda i usluga za tjelesni odgoj i šport na tržištu. Na primjer, škola tenisa u Volgogradu postavlja ciljeve na različitim razinama: izgraditi terene, naučiti djecu i odrasle igrati, ponuditi povezane usluge itd.

Druga vrsta marketinške aktivnosti je sustavna analiza, kontrola, planiranje i vođenje računa o promjenama na tržištu na kojem se prodaju slične robe i usluge. Bez toga je nemoguće uspješno djelovanje u sferi tjelesne kulture i sporta.

Marketing u području tjelesnog odgoja i sporta tek počinje poprimati oblik, a znanstvenih pristupa, nažalost, još praktički nema. Stoga treba koristiti bogato iskustvo visokorazvijenih zemalja.

Glavni cilj FKiS-a je stvaranje vlastitog tržišnog segmenta, barem unutar zemlje, a glavna su pitanja kako tržištu osigurati robu i usluge te jamčiti visoke prihode.

Ovaj cilj se može postići:

povećanje količine ponuđenih dobara i usluga (ako postoji potražnja na tržištu); razvoj dodatnog tržišnog udjela; poboljšanje kvalitete ponuđenih dobara i usluga.

Marketing usmjeren na duge staze uzima u obzir sljedeće okolnosti (slika 4):

1. Svaki tržišni segment ima svoje specifičnosti.

2. Područje tjelesne kulture i sporta može se fokusirati na nekoliko tržišnih segmenata.

3. Pojedinačna poduzeća, organizacije, privatni proizvođači mogu

raditi međusobno u savezu.

4. Prije ulaska na tržište potrebno je imati sveobuhvatne informacije o gospodarskom stanju.

sl.4. Proces upravljanja marketingom

U industrijskom informacijskom društvu sve više značajno mjesto sport i rekreacija zauzimaju. U ovo područje uključeni su milijuni ljudi, opslužuju ga znanstvene, industrijske, komercijalne i druge strukture. Ogromne količine novca ulažu se u industriju u nastajanju, a ona zauzvrat stvara značajan kapital. Primjerice, finale Europskog nogometnog kupa između Crvene zvezde i Olimpika izazvalo je toliko zanimanje među gotovo 100 tisuća navijača da je marketinška zarada iznosila oko 30 milijuna dolara.

U području masovnog (rekreativnog) sporta, takve vrste kao što su oblikovanje, aerobik i drugi sustavi za poboljšanje zdravlja postali su široko rasprostranjeni. Okupljaju ogroman broj aktivnih sudionika, kroz pružanje zdravstvenih usluga stanovništvu zarađuju se ogromni novci, promet se mjeri stotinama milijuna dolara.

Održavanje i upravljanje novonastalom industrijom neprestano zahtijeva temeljito proučavanje interesa i potreba onih koji se bave tjelesnom kulturom i sportom. Da bi se oni najpotpunije i optimalno zadovoljili, potrebna su ozbiljna istraživanja proizvodnje i potrošnje dobara, usluga, uvođenje novih tehnologija i sl. To se može postići samo marketingom koji osigurava stalnu prilagodbu i inovativno poduzetništvo kako na tržištu u cjelini tako iu njegovom industrijskom sektoru.

Marketing u sportu i rekreaciji usmjeren je na istraživanje mogućnosti uspješne provedbe programa aktivnosti (treninzi, rekreacija, igre, natjecanja, izleti, promocija zdravlja i dr.), uz osiguranje maksimalne dobiti.

U procesu marketinga ispituju se:

a) sportski klubovi, društva, skupine ljudi ujedinjenih zajedničkim interesima;

b) programe aktivnosti kojima se zadovoljavaju ti interesi, te vrijednosti koje se postižu kao rezultat provedbe tih programa;

c) mjesta, uvjete i atmosferu izvođenja programa;

d) pitanja popularizacije programa aktivnosti iz perspektive sudionika, organizatora, sponzora i pokrovitelja;

e) interese publike. Obraća se pozornost i na popratne atribute (oznake pripadnosti): znakove, boje, zastave, ambleme, imena, pjesme (himne), „uniforme“ (majice, šalovi, kape i sl.), kao i slike koje odražavaju specifičnu programi aktivnosti.

Marketing u sportu i rekreaciji je šansa, izazov i stvaranje uvjeta za realizaciju pravih programa, za svakodnevni rad u području tjelesne kulture i sporta. Sve je uvjerljivija činjenica da sporta i rekreacije nema bez marketinga, a sport i rekreacija jedinstveni su Marketinške komunikacije. Stoga je u prijelazu na tržište i neposredno u njegovim uvjetima nužna sve šira uporaba marketinga koji može postati jamac učinkovitosti sporta.

Pitanja za samostalan rad

1. Što se zove marketing? Zašto tvrtke i organizacije pribjegavaju marketingu?

2. Zašto je važno proučavati potrebe i motive u marketingu?

3. Kako sportska organizacija proučava tržišta?

4. Što je tržište općenito, a posebno sportsko tržište?

5. Kakvo se gospodarstvo naziva tržišnim?

6. Ekonomski ciljevi i funkcije tržišta?

7. Postoje li objektivni zakoni u tržišnom gospodarstvu?

8. Kako istražiti tržišne uvjete?

9. Kako procijeniti strategiju vaših glavnih konkurenata?

10. Koja je cijena?

11. Ukratko analizirajte interakciju tržišne potražnje, ponude i cijene.

12. Koje probleme rješava planiranje rada na tjelesnom odgoju i sportu?

13. Što je ciljani cjeloviti program?

14. Kako se izračunavaju potrebe za osobljem?

Predmet: « Marketinške značajke
tjelesni odgoj i zdravstvene usluge »

iz predmeta "Marketing u sportu"

Završeno:

Provjereno:

Simferopolj

PLAN

Uvod................................................. ......................................................... ............. 3

Upravljanje marketinškim aktivnostima u sportsko-rekreacijskoj organizaciji............................................ ............ ................................... .................. 5

Cijene usluga sporta i rekreacije
Kako komponenta učinkovit marketing................................................. ... 9

Zaključak................................................. ................................................. ...... jedanaest

Književnost................................................. ................................................. ...... 12

UVOD

Formiranje u bivšim zemljama Sovjetski Savez i Istočne Europe ekonomski sustavi vrsta tržišta zahtijeva radikalne promjene u pristupima organiziranja upravljanja tjelesnim odgojem i zdravstvenim organizacijama. U tom smislu hitan zadatak je ovladati metodama sportskog marketinga.

U moderna znanost razvio se sustav znanja o sportskom marketingu (Mullin B., Hardy S., Sutton W., Klisinski J., Guskov S., Skulli D. i dr.). Međutim, njegovo korištenje od strane stručnjaka u postsocijalističkim zemljama je vrlo teško, budući da je izgrađeno na zakonima marketinga u stabilnom tržišnom okruženju. Imajući to u vidu, potrebno je identificirati objektivne pretpostavke za razvoj sportskog marketinga i analizirati čimbenike koji određuju specifičnosti marketinškog djelovanja sportskih i zdravstvenih organizacija u tranzicijskim društvima.

Istraživanje sportskog marketinga u Ukrajini suočava se s nizom problema: nedostatak službene statistike karakteriziranje djelatnosti tjelesno-zdravstvenih organizacija; poteškoće u dobivanju informacija izravno od voditelja organizacija za fizičku kulturu i rekreaciju i menadžera komercijalne strukture- njihovi sponzori. Potražnja za uslugama tjelesnog odgoja i sporta nije dovoljno visoka za provođenje učinkovitog marketinga; nezainteresiranost poslovnih i medijskih predstavnika za uspostavljanje čvrstih poslovnih veza sa sportsko-rekreacijskim organizacijama; nedostatak učinkovitih zakonskih poticaja za poslovnu potporu tim organizacijama, nedostatak stručnjaka u području sportskog marketinga.

Organizacije tjelesnog odgoja i zdravlja ne posvećuju dovoljno pozornosti radu s izravnim potrošačima usluga - osobama koje se bave zdravstvenom tjelesnom kulturom, sportašima amaterima i gledateljima. Trenutno je opseg primjene sportskog marketinga dosta strogo ograničen u uskim okvirima i svodi se uglavnom na rad na pronalaženju sponzora.

Kako bi se stvorili potrebni preduvjeti za razvoj sportskog marketinga potrebno je riješiti niz zadataka od kojih su glavni:

usmjeravanje pozornosti organizacija fizičke kulture i zdravlja na osiguranje visoke kvalitete usluga, intenziviranje rada s izravnim potrošačima usluga;

osiguravanje prioriteta sportskih vrijednosti u odnosu na moguće komercijalne koristi;

Stvaranje zakonodavni okvir, poticanje poslovnog partnerstva između sportsko-rekreacijskih organizacija i poslovnih predstavnika te fondova masovni mediji;

formiranje uravnoteženog, kritičkog stava prema sportskom marketingu kod menadžera tjelesno-zdravstvenih organizacija;

stvaranje sustava za obuku stručnjaka u području sportskog marketinga.

Upravljanje marketinškim aktivnostima
u sportsko-rekreativnoj organizaciji

Upravljanje marketinškim aktivnostima uključuje niz faza: analizu sposobnosti sportske organizacije, formuliranje njezine misije, utvrđivanje ciljeva marketinških aktivnosti, razvoj modela tržišnog ponašanja, razvoj marketinške strategije, razvoj programa i proračuna za djelovanje, provedbu aktivnosti. , praćenje njihovih rezultata i korigiranje prethodno poduzetih radnji i strategija.

Analiza sposobnosti organizacije na tržištu uključuje proučavanje i procjenu vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije, i to:

analiza načina života i stila života stanovništva, proučavanje njihovih potreba za tjelesnim odgojem i sportom, identifikacija stvarnih i potencijalnih klijenata;

izbor tržišnih segmenata na koje bi organizacija trebala usredotočiti svoje glavne napore;

procjena financijskih, logističkih, kadrovskih i drugih sposobnosti organizacije;

proučavanje konkurentskog okruženja, uspoređivanje vlastitih sposobnosti i resursa vlastite organizacije sa sličnim karakteristikama konkurenata, analiziranje mogućnosti suradnje s konkurentima;

proučavanje mogućnosti privlačenja dodatnih financijskih sredstava iz državnog, lokalnih proračuna, izvanproračunskih fondova i nedržavnih izvora financiranja, putem povlaštenih kredita, povlaštenog oporezivanja i sl.

Na temelju analize prilika organizacija odabire vrstu tržišnog ponašanja.

Nakon proučavanja vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije za fizičku kulturu i sport, procjene tržišne situacije i njezinih perspektiva, započinje faza formuliranja misije i marketinških ciljeva organizacije.

Misija definira glavnu svrhu organizacije u najširem smislu. Treba odražavati položaj tjelesno-zdravstvene organizacije u odnosu na vanjsko okruženje (fizičko-kulturni pokret, klijente, natjecatelje, društvo, državu itd.), formulirati ciljeve njezinih aktivnosti i pokazati razinu kulture i rada. atmosferu organizacije. Očito je da krajnji cilj marketinga kao organizacije za tjelesni odgoj treba biti želja da se što potpunije zadovolje ljudske potrebe u tjelesnom usavršavanju, tjelesnom odgoju i sportu.

Misija organizacije navedena je u detaljnom popisu ciljeva i ciljeva, koji se mogu podijeliti u sedam skupina prema glavnim strateškim područjima marketinških aktivnosti:

1) ciljevi za obujam usluga - povećanje (ili održavanje) udjela usluga organizacije, kao i prodajni ciljevi (primanje narudžbi), koji se provode traženjem novih tržišnih segmenata;

2) ciljeve povećanja konkurentnosti osnovnih i povezanih usluga;

3) komunikacijski ciljevi - postizanje potrebne slave organizacije oglašavanjem i formiranje (poboljšanje) njezina imidža;

4) prodajni ciljevi - organiziranje i unapređenje distribucije usluga;

5) postizanje (povećanje) isplativosti usluga tjelesne i zdravstvene kulture i sporta;

6) kadrovski razvoj organizacije;

7) ciljevi politike cijena.

Provedba ciljne funkcije uključuje izbor modela tržišnog ponašanja organizacije. Što je organizacija veća i bolje opremljena, to je viša razina njezinih aspiracija. Takve organizacije vode politiku istiskivanja konkurenata, povećanja profitabilnosti i konkurentnosti svojih usluga te širenja dosega potencijalnih klijenata oglašavanjem.

Primjeri implementiranih modela ponašanja na tržištu
razne sportske i zdravstvene organizacije

Skromnije organizacije za tjelesni odgoj i zdravlje provode obrambenu strategiju. Prate lidere po parametrima osnovnih zdravstvenih i sportskih usluga te područjima marketinga, nastoje samo zadržati postojeći tržišni udjel, ostvariti profitabilnost, pri čemu su najaktivniji u unapređenju usluga. Razvijanje ponude dodatnih usluga, opsežna promidžba i marketinška obuka osoblja nadilaze njihove mogućnosti.

I na kraju, strategija najslabijih organizacija može se opisati kao želja za preživljavanjem. Nastoje zadržati svoje pozicije i aktivno rade samo na privlačenju novih klijenata i poboljšanju ponude usluga tjelesnog odgoja i sporta.

Sljedeći element upravljanja marketinškim aktivnostima je formiranje marketinške strategije putem:

1) utvrđivanje niza problema koje je potrebno riješiti;

2) određivanje konkretnih načina za njihovo rješavanje;

3) odlučivanje o kriterijima za odabir opcija koje su najprihvatljivije za pojedinu organizaciju i njezine klijente.

Važan kriterij za odabir prihvatljivih opcija je njihova usklađenost s potrebama stvarnih i potencijalnih kupaca. Naravno, mnoge želje kupaca mogu se pokazati kontradiktornim, neprihvatljivim ili nemogućim za ispuniti, ali najvećim dijelom temelje se na prošlim i sadašnjim iskustvima u konzumaciji usluga tjelesnog odgoja i zdravlja, uključujući i one konkurentskih organizacija. A ako sportska organizacija želi optimizirati marketinška strategija a u isto vrijeme bolje razumjeti svoje kupce, osvojiti njihove simpatije, steći prednost potrošača u odnosu na konkurenciju, tada je uzimanje u obzir mišljenja stvarnih i potencijalnih kupaca vrlo obećavajuće.

Oko 100 tisuća različitih organizacija tjelesne kulture i sporta obavlja svoje aktivnosti u tjelesnoj kulturi i sportu u Rusiji. Njihovi menadžeri i osoblje neprestano moraju rješavati najrazličitija pitanja - od čišćenja i punjenja klizališta do organizacije i održavanja velikih sportskih i zabavnih događaja - poput Svjetskog prvenstva i Olimpijskih igara. Odnosno, u stručnom smislu, menadžmentom se bave čelnici sportskih organizacija.

Sportski menadžment je teorija i praksa učinkovitog upravljanja organizacijama tjelesnog odgoja i sporta u suvremenim tržišnim uvjetima. To je jedan od tipova industrijskog upravljanja. U vezi s ovakvim pristupom organizacija je ključni koncept sportski menadžment. S aspekta upravljanja, tjelesna kultura i sport su skup posebnih sredstava i metoda za ciljani razvoj tjelesnih sposobnosti ljudi.

Predmet sportskog menadžmenta kao samostalne znanosti je skup organizacija tjelesnog odgoja i športa čiji su proizvod usluge tjelesnog odgoja i sporta.

Predmet sportskog menadžmenta su upravljački odnosi koji se razvijaju u procesu interakcije između subjekta i objekta menadžmenta unutar organizacija tjelesnog odgoja i sporta te interakcije tih organizacija s vanjskim okruženjem u procesu proizvodnje i distribucije tjelesnog odgoja. i sportske usluge.

Sportski menadžment usko je povezan s glavnim čimbenicima rente Ekonomija tržišta- oblicima vlasništva, slobodnim sustavom određivanja cijena, tržišnim natjecanjem, pravom slobodnog izbora sportskog poduzetnika i potrošača usluga, ovisnošću prihoda poduzetnika o rezultatima njegova rada i stanjem na tržištu tjelesne kulture i sporta usluge itd. Uključivanje tjelesne kulture i sporta u tržišni sustav odnosa određuju i odgovarajuće značajke upravljanja ovim uslužnim sektorom.

Instrumenti tržišnog gospodarstva pridonose razvoju poslovanja u području tjelesnog odgoja i sporta, rastu broja vlasnika tjelesno-športskih organizacija, širenju asortimana, obujma i poboljšanju kvalitete pruženih usluga. usluge tjelesnog odgoja i sporta. Glavne vrste usluga tjelesnog odgoja i sporta su:

• - organizirani oblici tjelesnog vježbanja i sporta u obliku nastave, sportsko-rekreacijskih sekcija, sportskih ekipa i klubova i dr.;
• -sportski spektakli;

razvoj metoda, metodoloških kompleksa tjelesnog odgoja i zdravstvenih aktivnosti, programa tjelesnog odgoja i sustava treninga sportaša.

Treba istaknuti značajke funkcioniranja tjelesne kulture i sporta u tržišnim uvjetima. Postoji nekoliko njih, a glavni su:

• - transformacija tjelesne kulture i sporta u uslužni sektor kao poseban skup društveno-pedagoških oblika djelatnosti koji se provode u svrhu tjelesnog odgoja stanovništva;
• -decentralizacija upravljanja djelatnošću tjelesne kulture i sporta;

povećana raznolikost organizacijskih i pravnih oblika organizacije tjelesnog odgoja i sporta;

Pravna konsolidacija službenog statusa profesionalnog sporta i njegov razvoj u Rusiji;

sve veće gospodarsko značenje tjelesne kulture i sporta, koji se uglavnom razvija na temelju komercijalnog samofinanciranja;

Pojava konkurencije između organizacija za tjelesni odgoj i sport i slobodno određivanje cijena usluga tjelesnog odgoja i sporta.

Organizacija tjelesnog odgoja i sporta u pravilu nema jedan, već više ciljeva. Jedan od njih, primjerice, može se povezati s masovnim tjelesno-zdravstvenim radom, a drugi s vrhunskim sportom.

Krajnji cilj upravljanja komercijalnom tjelesno-sportskom organizacijom je osigurati isplativost njezina rada racionalna organizacija rad.

Funkcije u sportskom menadžmentu su relativno samostalne, izolirane u procesu podjele rada, specijalizirane vrste upravljačke aktivnosti koje izražavaju pravce ili stupnjeve svrhovitog utjecaja subjekta upravljanja na upravljani objekt. Oni su glavni čimbenik u teoriji i praksi sportskog menadžmenta, jer otkrivaju njegovu bit i sadržaj aktivnosti gospodarskog menadžmenta. Postoje opće i posebne ili sektorske funkcije upravljanja.

Opće funkcije menadžmenta. Pojava funkcija sportskog menadžmenta objektivan je proces. Upravljanje tjelesnom kulturom i sportom može se smatrati procesom sukcesivno promjenjivih, logično slijedećih jedna za drugom radnji, koje su cikličke prirode. Takve akcije subjekta upravljanja, koje odgovaraju fazama ciklusa upravljanja koje se sukcesivno mijenjaju, nazivaju se opće funkcije upravljanje. Oni uključuju: planiranje, organizaciju, motivaciju, kontrolu i koordinaciju

Opće funkcije, koje otkrivaju tehnologiju društvenog upravljanja, univerzalne su, jer karakteriziraju bilo koji proces upravljanja, bez obzira na njegove industrijske specifičnosti i veličinu upravljane organizacije.

Razmotrimo ukratko sadržaj ovih upravljačkih funkcija.

Planiranje je faza upravljačke aktivnosti čiji je sadržaj utvrđivanje ciljeva organizacije za naredno razdoblje i za to potrebnih resursa (materijalnih, financijskih, radnih, informacijskih). Planiranje sa stajališta tehnologije je sustav tehničkih i ekonomskih proračuna, prikazanih u obliku tablica, grafikona i modela koji određuju načine postizanja cilja. Rezultat planiranja je plan. Plan sadrži: ciljeve i zadatke organizacije za naredno razdoblje, aktivnosti, skup potrebnih sredstava s njihovom raspodjelom prema ciljevima i zadacima, odgovorne izvršitelje i rokove za provedbu planiranih aktivnosti.

Postoje strateški i operativno planiranje. osnova Strateško planiranje je izraditi prognoze koje pokazuju moguće pravce razvoja objekta.

U dugoročnim i tekućim planovima organizacija tjelesnog odgoja i sporta određena su tržišta potencijalni potrošači svoje usluge, utvrđuju konkretne ciljeve, ciljeve i zadatke za pružanje usluga tjelesnog odgoja i sporta i postizanje rezultata, određuju radne, financijske, materijalna sredstva i dr. Planiranje u funkciji sportskog menadžmenta uključuje i izradu ciljanih cjelovitih programa, poslovnih planova, kalendarskih planova natjecanja i sportskih događaja, organizacijskih planova rada i dr.

Organizacija je sljedeća funkcija menadžmenta. Njegova je zadaća formirati strukturu organizacije, kao i osigurati joj sve što je potrebno za normalan rad - osoblje, prostor, u gotovini, materijala, opreme itd.

Motivacija je faza upravljanja koja uključuje stvaranje poticaja i sankcija, materijalnog i moralnog interesa kako bi se osoblje sportskih organizacija aktiviralo da učinkovit rad. U sportskom menadžmentu motivacija također uključuje, po našem mišljenju, aktivnosti usmjerene na aktiviranje interesa stanovništva za bavljenje različitim sportovima i tjelesnim vježbama te za korištenje usluga tjelesnog odgoja i sporta.

Kontrola i računovodstvo je faza upravljanja čija je zadaća procijeniti kvalitetu provedbe donesenih odluka, kvantifikacija rezultate rada organizacije za tjelesnu kulturu i šport, kao i operativno knjigovodstvo obavljenog rada u organizaciji.

Koordinacija je faza procesa upravljanja koja osigurava njegov kontinuitet i nesmetano odvijanje. glavni zadatak koordinacija - postizanje dosljednosti u radu svih dijelova organizacije uspostavljanjem racionalnih veza između njih, kao i s javnošću.

Specifične funkcije sportskog menadžmenta.

Funkcije koje se razlikuju po sadržaju kontroliranog utjecaja na kontrolirani objekt obično se nazivaju specifičnim (specifičnim ili industrijskim) funkcijama upravljanja. Specifične (industrijske) funkcije sportskog menadžmenta otkrivaju sadržaj menadžmenta u području tjelesne kulture i sporta kao posebnog sociopedagoškog sustava.

Kao primjer, predlaže se razmotriti sustav specifičnih funkcija Moskomsporta.

Propisi o Odboru za fizičku kulturu i sport Vlade Moskve pokazuju da Moskomsport, u skladu sa zadaćama koje su mu dodijeljene, obavlja sljedeće funkcije:

• - izrađuje gradske programe u području tjelesne kulture i sporta;
• - razvija nacrte zakona i drugih regulatornih pravnih akata grada Moskve koji reguliraju odnose u području tjelesne kulture i sporta, daje ih i druge prijedloge o pitanjima koja se odnose na nadležnost Moskomsporta za razmatranje relevantnih vladine agencije i dužnosnika, priprema mišljenja na nacrte propisa drugih tijela Izvršna moč gradovi u području tjelesne kulture i sporta;
• - sudjeluje u izradi nacrta zakona grada Moskve iz proračuna grada Moskve, vrši kontrolu nad korištenjem proračunskih sredstava kojima upravlja Moskomsport od strane proračunskih institucija;
• - obavlja funkcije upravitelja proračunskih sredstava grada Moskve, utvrđene proračunskim zakonodavstvom i odjelskom klasifikacijom proračunskih rashoda grada Moskve;
• -obavlja poslove naručitelja razvoja i provedbe gradskih programa u području tjelesne kulture i sporta;
• - potvrđuje kalendarski plan gradske masovne sportske priredbe, priredbe, natjecanja, provodi gradska natjecanja, obrazovne i trening kampove, izrađuje i odobrava propise o održavanju gradskih tjelesno-kulturnih i sportskih priredbi;
• - sudjeluje u na propisani način u stvaranju, preustroju i likvidaciji državnih (općinskih) unitarna poduzeća, institucija, organizacija uz sudjelovanje grada Moskve, vrši kontrolu nad financijskim i ekonomska aktivnost poduzeća i ustanove u nadležnosti Moskomsporta;
• -organizira pravna podrška te daje metodičko vodstvo o pitanjima iz nadležnosti Moskomsporta;
• - provodi, u okviru svoje nadležnosti, nadzor nad poštivanjem zakonodavstva Ruske Federacije i grada Moskve u području tjelesne kulture i sporta;
• - sudjeluje u razvoju mjera mobilizacije na način utvrđen regulatornim pravnim aktima Ruske Federacije i grada Moskve;
• – osigurava izradu i provedbu mjera osposobljavanja i usavršavanja radnika za komunalno gospodarstvo u području tjelesne kulture i sporta;
• - komunicira s medijima o pitanjima iz nadležnosti Moskomsporta, informira stanovnike grada Moskve o najvažnijim područjima aktivnosti Moskomsporta;
• - surađuje sa saveznim izvršnim tijelima, izvršnim tijelima konstitutivnih entiteta Ruske Federacije, tijelima lokalne samouprave, komercijalnim, neprofitne organizacije, građani o aktivnostima Moskomsporta;
• - ostvaruje međunarodnu suradnju u području tjelesne kulture i sporta;
• - obavlja druge poslove u skladu s regulatornim pravnim aktima Ruske Federacije i grada Moskve.

Opće i posebne funkcije sportskog menadžmenta djeluju u složenoj cjelini tvoreći organizacijski i tehnološki proces. Sustav funkcija upravljanja u sportskoj organizaciji je kompleks vremenski i prostorno povezanih vrsta upravljačkih aktivnosti koje provode zaposlenici tjelesno-sportske organizacije.

Klasifikacija komponentnog sastava tjelesne kulture i sporta omogućuje nam identifikaciju sportskog kluba industrijsko poduzeće okvirni skup najznačajnijih specifičnih funkcija sportskog menadžmenta, prikazanih u tablici 2.

Proces interakcije općih i posebnih funkcija sportskog menadžmenta na primjeru sportskog kluba može se prikazati u obliku matrice.

Tablica 2. Interakcija općih i specifičnih funkcija upravljanja u sportskoj organizaciji

Za razumijevanje procesa interakcije između funkcija sportskog menadžmenta potrebno je uočiti njihovu blisku povezanost s organizacijskom strukturom organizacije. Funkcionalni sustav temelj je za stvaranje organizacije tjelesnog odgoja i sporta. Nositelji općih funkcija sportskog menadžmenta su organizacija tjelesnog odgoja u cjelini. Nositelji pojedinih industrijskih funkcija su individualni strukturne jedinice(uprave, odjeli i sl.) organizacije za tjelesni odgoj i šport.

Važno je napomenuti da su troškovi obavljanja funkcija općeg upravljanja jednaki troškovima obavljanja funkcija specifičnih za industriju.

Obavljajući upravljačke funkcije - planiranje, organiziranje, motiviranje, koordinaciju i kontrolu - menadžeri sportske organizacije moraju donositi velik broj odluka. Proces donošenja upravljačkih odluka je cikličke prirode: počinje otkrivanjem neslaganja između parametara upravljanog objekta i postavljenih ciljeva ili planiranih ciljeva, tj. detekcija problema, nakon čega slijedi donošenje odluke za otklanjanje uočenog problema te na kraju organiziranje implementacije donesena odluka.

Dakle, proces upravljanja je skup cikličkih radnji usmjerenih na identifikaciju problema, pronalaženje njegovog optimalnog rješenja i organiziranje učinkovite provedbe odluke, čiji je rezultat uklanjanje problema.

Problem upravljanja leži u neskladu između parametara stvarnog stanja upravljanog objekta i planiranih ili zadanih parametara. Izvor problematična situacija organizacija može imati:

• - odstupanja od navedenih stanja zabilježena u određenom trenutku ili predviđena za budućnost;
• - promjene u ciljevima ili ciljevima;
• - utjecaj na objekt vanjskih ili unutarnjih čimbenika.

Da biste identificirali problem i čimbenike koji su ga uzrokovali, morate imati odgovarajuće informacije. Upravljačke informacije u sportskom menadžmentu skup su komunikacijskim kanalima prenesenih poruka koje objektivno odražavaju razvoj sportske organizacije i namijenjene su menadžmentu.

Skup čimbenika i uvjeta koji uzrokuju nastanak određenog problema u poduzeću naziva se upravljačka situacija u menadžmentu. Razmatranje problema uzimajući u obzir utjecaj unutarnjih i vanjskih čimbenika na njega pomaže identificirati i otkloniti problemsku situaciju koja je nastala. Obavljeni posao omogućuje nam da počnemo tražiti rješenje za nastali problem.

Menadžeri i osoblje sportskih organizacija u procesu upravljanja moraju donositi veliki broj odluka od čije kvalitete ovisi učinkovitost aktivnosti tjelesno-sportskih organizacija. Donesene upravljačke odluke tiču ​​se različitih aspekata djelovanja tjelesno-športskih organizacija, au njihovoj pripremi aktivno sudjeluju treneri, učitelji i drugi stručnjaci.

Učinkovitost svake organizacije tjelesnog odgoja i sporta ovisi o ispravnosti i pravodobnosti donošenja odluka. Stoga je važno da svaki stručnjak fizičke kulture i sporta stekne teorijska znanja i vještine u donošenju upravljačkih odluka.

Upravljačka odluka u sportskom menadžmentu kreativni je čin subjekta upravljanja (pojedinca ili grupe), kojim se utvrđuje program djelovanja tjelesno-kulturne i sportske organizacije za učinkovito rješavanje hitnog problema.

Kako bi upravljanje bilo stvarno, a ne predstavljalo naloge koji se ne mogu izvršiti, odluke se trebaju donositi na temelju poznavanja objektivnih zakonitosti funkcioniranja tjelesne kulture i sporta u suvremenim tržišnim uvjetima, uz određenu tehnologiju.

Formalno, upravljačke odluke o tjelesnoj kulturi i športu donose se u različitim oblicima. Stoga pojasnimo značenje naziva i sadržaj najčešće donesenih upravljačkih odluka u tjelesnoj kulturi i sportu.

Zapovijed je normativni pravni akt koji pojedinačno donosi čelnik tjelesno-športske organizacije ili njegov zamjenik, djelujući na temelju jedinstva zapovijedanja radi rješavanja osnovnih i operativnih zadataka.

Nalog je pravni akt koji izdaje čelnik organizacije, uglavnom kolegijalnog organa upravljanja, radi rješavanja operativnih pitanja. U pravilu ima ograničen rok važenja i odnosi se na uži krug dužnosnika.

Rezolucija - normativni akt, koje kolegijalno donosi upravni odbor športskog kluba, upravni odbor sportskog odbora, predsjedništvo sportskog saveza ili vijeće DFSO. Rješenje je ciljano rješenje konkretnog problema, s naznakom svrhe, načina i sredstava, utvrđivanjem rokova, izvođača i organiziranjem kontrole provedbe.

Plan je skup kombiniranih zadataka zajednički cilj, koji se moraju izvoditi određenim redoslijedom, slijedom i u rokovi. Plan je rezultat planiranja, glavno oruđe za koordinaciju napora osoblja organizacije da postigne svoje ciljeve.

Ciljni program je normativni ciljani dokument koji sadrži sveobuhvatan skup međusobno povezanih zadataka, čija provedba osigurava učinkovito postizanje ciljeva koje je postavila organizacija u utvrđenom roku. Ciljani cjeloviti program obuhvaća mjere programske, metodološke, organizacijske i socioekonomske naravi,

Poslovni plan je dokument koji opsežno opisuje glavne aspekte planirane budućnosti sportske organizacije, analizira probleme koji se javljaju u postizanju cilja i utvrđuje financijska sredstva potrebna za njihovo rješavanje. Poslovni plan je tipičan primjer strateškog planiranja poduzeća.

Posljednjih godina na području sporta sve su raširenije upravljačke odluke u obliku raznih ugovora, sporazuma i sl.

Kako bismo razumjeli raznoliki skup upravljačkih odluka, uobičajeno ih je klasificirati.

Klasifikacija otopina. Upravljačke odluke o tjelesnoj kulturi i sportu mogu se grupirati prema nekoliko kriterija.

• 1. Odluku donosi bilo koji subjekt (tijelo) upravljanja, kolegijalni organ ili pojedini rukovoditelj. Prema subjektima i hijerarhijskim razinama upravljanja koje određuju razmjere djelovanja upravljačkih odluka dijele se na odluke: državnih tijela opće nadležnosti; odluke Državnog odbora za sport Ruske Federacije i sportskih odbora kao državnih tijela posebne nadležnosti; odluke resornih i jedinica lokalne samouprave; i konačno, javne odluke; udruge i komercijalne organizacije tjelesnog odgoja i sportske orijentacije.
• 2. Po objektima upravljanja: kome je ova odluka namijenjena - odbor za šport, športski savez, športski klub, športski objekt, športska škola i dr.
• 3. Prema obliku donošenja odluke mogu biti usmene i pismene. Potonji se pak dijele na uredbe, naredbe, upute, instruktivne i metodološke dokumente, zakone, predsjedničke uredbe, državne obrazovne standarde, programe, planove, propise, ugovore itd.
• 4. Prema organizaciji donošenja upravljačkih odluka dijele se na pojedinačne, kolegijalne i kolektivne.
• 5. U smislu društvenog značaja, neke odluke su početne, definirajući, na primjer, "Zakon o tjelesnoj kulturi i sportu u Ruskoj Federaciji", druge su izvedene.
• 6. Na temelju vremena djelovanja odluke se mogu podijeliti na operativne i dugoročne, strateške. Operativne odluke češće su u radu vođa grassroots organizacija. Strateške odluke uglavnom donose savezna tijela vlasti.
• 7. Odluke se dijele prema obujmu i fokusu sadržaja.

Neke upravljačke odluke sadrže opći koncept razvoja tjelesne kulture i športa u zemlji općenito, druge su specifičnije i odnose se na jednu ili više tjelesno-športskih organizacija.

Upravljačke odluke moraju se donositi u okviru ovlasti, prava i odgovornosti sportskog direktora koje postoje kod subjekta upravljanja. Različite vrste Upravljačke odluke određuju različiti načini njihove izrade i donošenja, izvori i sadržaj korištenih informacija, kao i značajke provedbe donesenih odluka.

Tipična struktura upravljačke odluke. Uz svu raznolikost upravljačkih odluka o fizičkoj kulturi i sportu u obliku njihove izgradnje, postoje neke zajedničke značajke, tj. legitimno je govoriti o njihovoj tipičnoj strukturi.

Odluke o tjelesnoj kulturi i sportu najčešće se strukturno sastoje od četiri dijela:

• 1) naziv odluke i naziv organa koji ju je donio;
• 2) sadržaj;
• 3) potpis upravitelja;
• 4) prijave na rješenje.

Izreka sadrži popis propisanih radnji, načina, metoda i sredstava potrebnih za to. Navedeni su odgovorni nositelji aktivnosti, rokovi provedbe i osobe koje provode kontrolu.

Tekst izreke mora biti izrečen u imperativnom obliku. Izreka je podijeljena na paragrafe, svaki stavak je numeriran arapski brojevi. Odlomak mora započeti naznakom izvršne radnje izražene glagolom u neodređenom obliku. Kao izvođači mogu se navesti i organizacije za tjelesni odgoj u cjelini i njihovi strukturni odjeli. U zadnjem stavku izreke naznačene su osobe kojima je povjeren nadzor nad izvršenjem odluka.

Naredbe, rješenja i druge donesene odluke uprave potpisuje voditelj organizacije za tjelesni odgoj ili njegov zamjenik.

Prilozi rješenju najčešće sadrže plan djelovanja, nastavno-metodički materijal, tablice socijalno-pedagoških standarda i sl.

Zahtjevi za upravljačke odluke. Da bi upravljačke odluke bile učinkovite, moraju zadovoljiti niz zahtjeva:

• - biti sveobuhvatno obrazložen i pravovremen, postaviti realne ciljeve i rokove;
• - temeljiti se na potpunim i pouzdanim informacijama;
• - ne proturječi prethodno usvojenim dokumentima, biti u skladu s njima;
• - karakterizirati cjelovitost sadržaja, pokrivenost svih pitanja problematike;
• - obuhvatiti objekt i subjekt upravljanja, kao i interakcije među njima;
• - ne proturječi trenutno zakonodavstvo, ali se oslanjati na to;
• - biti u granicama nadležnosti, prava i ovlasti utvrđenih za organ upravljanja.

Tehnologija za razvoj upravljačkih odluka o fizičkoj kulturi i sportu

Tehnološki proces pripreme i donošenja upravljačkih odluka može se prikazati u obliku određenih logično slijednih faza i faza.

Shema za razvoj i implementaciju pojednostavljenih rješenja

• 1. Identificiranje problemske situacije koju treba riješiti i postavljanje cilja.
• 2. Prikupljanje, obrada i analiza informacija potrebnih za cjelovito obrazloženje odluke.
• 3. Razvoj alternativnih rješenja i izbor najučinkovitije, optimalne opcije.
• 4. Organizacija provedbe donesene odluke.
• 5. Praćenje napretka odluke.

Metode pripreme i obrazloženja odluka. Upravljačke odluke donose se u različitim okolnostima: u uvjetima izvjesnosti, u uvjetima rizika, u uvjetima neizvjesnosti. Stoga je važan zadatak u procesu donošenja učinkovitih odluka optimalan izbor metoda za njihovu izradu i opravdanje.

Za izradu odluka obično se koriste metode komisije, mozganje(brainstorming) i stručne ocjene.

U upravljačkoj praksi razlikuju se individualne (osobne) i grupne (kolegijalne) metode razvoja rješenja. Kod metode jednog čovjeka rukovoditelj sam priprema i donosi odluke, oslanjajući se na svoje znanje i iskustvo te na znanje i iskustvo svojih podređenih, te preuzima punu odgovornost. Kod kolegijalne metode odluka se priprema kolektivno (povjerenstvo, odbor, vijeće). Odluke uvijek donosi osobno rukovoditelj, koji je za to izravno odgovoran. Pravovremena i točna provedba odluka koje donosi upravitelj ovisi o njegovom autoritetu.

Pri izradi rješenja koristi se sustavna analiza koja predstavlja metodu racionalizacije problema - pojašnjavanje ciljeva tjelesne kulture kao društvenog sustava, konstruiranje stabla ciljeva, alternativa za njihovo postizanje, međusobni odnosi elemenata sustava u procesu postizanja ciljeva. , popis poduzetih mjera.

Glavni oblik provedbe upravljačkih odluka su organizacijske i administrativne aktivnosti koje se provode skupom različitih metoda upravljanja.

U postupku provedbe odluke provodi se procjena učinkovitosti njezine provedbe. Na temelju toga čelnik sportske organizacije donosi zaključak o svrsishodnosti prilagodbe odluke ili otklanjanja kontrole, tj. prijelaz na pripremu sljedeće odluke ili novi ciklus rada menadžmenta.

Rezimirajući gore navedeno, može se primijetiti da odluka uprave služi kao alat za otklanjanje problema u sportskoj organizaciji.

Marketing u sportskoj organizaciji. Marketing, kao sastavni dio učinkovito upravljanje tjelesne i sportske organizacije koje djeluju u tržišnom gospodarstvu same su objekt upravljanja. Ruska i inozemna praksa pokazuje da se učinkovitost upravljanja tržišnim aktivnostima povećava kombiniranjem strateških i oportunističkih oblika upravljanja s prevladavanjem strateškog tipa. Na temelju toga proces upravljanja marketinškim aktivnostima uključuje sljedeće elemente: analizu tržišnih prilika sportske organizacije, formuliranje misije organizacije, postavljanje ciljeva marketinških aktivnosti, razvoj modela tržišnog ponašanja organizacije, razvoj marketinške strategije (uključujući formiranje i odabir opcija optimalne strategije), razvoj programa i proračuna akcija, provedba marketinških aktivnosti, praćenje rezultata, korekcija prethodno poduzetih radnji i marketinških strategija.

Kako pokazuju rezultati analize i sinteze literarnih primarnih izvora, kao i prvi praktični iskoraci domaćih tjelesno-sportskih organizacija u upravljanju marketingom, analiza tržišnih prilika uključuje proučavanje i procjenu vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća. organizacija, i to:

• - analiza životnog stila i stila života stanovništva, proučavanje potreba i zahtjeva različitih kategorija i skupina stanovništva u tjelesnom vježbanju i sportu, utvrđivanje stvarnih i potencijalnih klijenata tjelesno-športske organizacije;
• - segmentiranje tržišta koje predstavljaju stvarni i potencijalni klijenti sportske organizacije, odabir tržišnih segmenata kojima organizacija može najbolje služiti i na koje će usmjeriti svoje glavne napore;
• - analiza internog okruženja sportske organizacije: procjena financijskih, logističkih, kadrovskih i drugih mogućnosti, stručne spremnosti osoblja organizacije za rad s ciljne skupine klijenti;
• - proučavanje konkurentskog okruženja: analiza položaja, potencijala i perspektiva razvoja najbližih konkurenata - tjelesno-kulturnih i športskih organizacija i objekata sa stajališta njihovih financijskih, materijalno-tehničkih, tehnoloških, kadrovskih i drugih mogućnosti, dometa i kvaliteta tjelesne kulture i sporta, dodatnih i srodnih usluga koje nude, karakteristike klijenata kojima se pruža usluga; usporedbu (pozicioniranje) sposobnosti i resursa vlastite organizacije, parametara njezinih usluga sa sličnim karakteristikama konkurentskih organizacija i usluga, prvenstveno u tržišnim segmentima od interesa; analiza mogućnosti suradnje s konkurentima u cilju ispunjavanja njihovih narudžbi (davanje vlastitih) narudžbi, kombiniranje reklamnih napora, povećanje razine marketinške obuke zaposlenika itd.;
• - proučavanje mogućnosti privlačenja dodatnih proračunskih i izvanproračunskih sredstava kroz programsko ciljano financiranje tjelesno-kulturnog i športskog rada sa stanovništvom iz državnog, općinskih proračuna, državnih izvanproračunskih fondova i nedržavnih izvora financiranja, dobivanje beskamatno i povlašteni krediti, povlašteno oporezivanje itd.

Nakon što je provedena studija vanjskog (prvenstveno tržišta) i unutarnjeg okruženja organizacije za tjelesni odgoj i sport, procjena tržišne situacije i njezinih perspektiva, faza formuliranja misije i marketinških ciljeva organizacije. počinje.

Tablica 3. Primjeri modela tržišnog ponašanja koje provode uvjetno “slabe” i “jake” organizacije tjelesnog odgoja i sporta

Kao što znate, misija definira glavni cilj organizacije - jasno izražen razlog njenog postojanja i sadrži odgovor na pitanje što organizacija želi postići u najširem smislu. Izjava o misiji treba odražavati položaj organizacije tjelesnog odgoja i sporta u odnosu na vanjsko okruženje (pokret tjelesnog odgoja, potencijalne i stvarne klijente, natjecatelje, društvo, državu itd.), sadržavati ciljeve tjelesnog odgoja, sportske i tržišne aktivnosti, odražavaju i pokazuju razinu kulture i radne atmosfere organizacije. Unatoč činjenici da pitanje razvoja misije organizacija za tjelesni odgoj i sport još uvijek ostaje otvoreno i čeka svoje istraživače, očito je da krajnji cilj marketinga komercijalnih i neprofitnih sportskih organizacija treba prepoznati kao želju da što više u potpunosti zadovoljiti ljudske potrebe za tjelesnim usavršavanjem, vježbanjem i sportom.

Misija organizacije trebala bi uključivati ​​detaljan popis ciljeva i zadataka. S obzirom na nedostatak informacija u stručnoj literaturi o marketinškim ciljevima organizacija za tjelesni odgoj i sport, proveli smo vlastito istraživanje kako bismo popunili tu prazninu. U tu smo svrhu intervjuirali 159 menadžera (uključujući marketinške odjele) i predstavnike uprave 56 moskovskih organizacija za tjelesni odgoj i sport; Anketni materijali obrađeni su klaster analizom (korištena je metoda minimalne varijance; metrika je kvadrat euklidske udaljenosti). Kao rezultat toga, utvrđeno je da je cijeli skup identificiranih ciljeva podijeljen u sedam skupina, odražavajući glavne strateški pravci marketinške aktivnosti moskovskih sportskih organizacija:

• 1) ciljevi za obujam usluga - povećanje (ili održavanje) udjela usluga organizacije, kao i prodajni ciljevi (primanje narudžbi), koji se provode traženjem novih tržišnih segmenata;
• 2) ciljeve povećanja konkurentnosti osnovnih (tjelesni odgoj, zdravstvo, sport) i srodnih usluga koje nudi organizacija;
• 3) komunikacijski ciljevi - postizanje potrebnog stupnja poznatosti organizacije kroz oglašavanje i formiranje (poboljšanje) imidža;
• 4) prodajni ciljevi - organiziranje i unapređenje distribucije (prodaje) usluga sportske organizacije;
• 5) postizanje (povećanje) isplativosti usluga tjelesne i zdravstvene kulture i sporta;
• 6) kadrovski razvoj organizacije;
• 7) ciljevi politike cijena.

Provedba ciljne funkcije uključuje i izbor modela tržišnog ponašanja sportske organizacije, što se može prosuditi prema prirodi marketinških ciljeva. Primijetili smo da što je veća organizacija i što je viša kategorija tjelesno-sportskog objekta koji iznajmljuje, to je veća razina njezinih potraživanja, koja se izražava u broju, raznolikosti, stupnju agresivnosti i jasnoći marketinške formulacije. ciljeva, što je veći stupanj ofenzivnosti, razmjera i znanstvene valjanosti primijenjenih modela tržišnog ponašanja.

Dakle, organizacije koje djeluju na temelju objekata tjelesne kulture i sporta najviše (prve i druge) kategorije postavljaju si širok raspon tržišnih ciljeva; njihova marketinška strategija kombinacija je više strategija (provedenih u odnosu na konkurente, različite vrste usluga, tržišne segmente, sportski tereni, elementi marketing miksa i sl.) i ima karakter izražene ekspanzije. Ove organizacije vode politiku istiskivanja konkurenata osvajanjem (povećanjem i zadržavanjem) tržišnog udjela, povećanjem profitabilnosti i konkurentnosti svojih usluga te širenjem dosega potencijalnih klijenata oglašavanjem.

Znatno su skromnije tvrdnje tjelesno-sportskih organizacija koje su za bazu odabrale objekte treće kategorije; njihova je strategija također kombinacija, ali manjeg broja strategija, i obrambene je naravi. S obzirom na ograničenost svojih resursa, radije slijede tržišne lidere u parametrima osnovnih (tjelesni odgoj, zdravstvo i sport) usluga i marketinških područja. Nastoje samo zadržati postojeći tržišni udio i ostvariti profitabilnost, a najaktivniji su u poboljšanju osnovnih i povezanih usluga. Razvijanje ponude dodatnih usluga, opsežna promidžba i marketinška obuka osoblja nadilaze njihove mogućnosti.

Strategija tjelesno-sportskih organizacija temeljena na objektima četvrte kategorije može se označiti kao želja za preživljavanjem. Nastoje zadržati svoje pozicije u svim područjima i aktivno djeluju samo na privlačenju novih klijenata i unapređenju ponude usluga tjelesnog odgoja i sporta.

Odnos između veličine, kategorije i izbora modela marketinške strategije ilustriran je u tablici. 1, koji predstavlja tzv. „ekstremne“ varijante modela tržišnog ponašanja koje koriste uvjetno „slabe“ i „jake“ organizacije tjelesnog odgoja i sporta.

Tablica 4. Opća shema za izradu matrice marketinške strategije za organizacije tjelesnog odgoja i sporta

Sljedeći element upravljanja marketinškim aktivnostima je smisleno oblikovanje marketinške strategije, što zahtijeva dosljedno rješavanje tri zadatka.

• 1) utvrđivanje raspona marketinških problema s kojima se organizacija mora suočiti kada djeluje u skladu s odabranim modelom tržišnog ponašanja;
• 2) utvrđivanje specifičnih načina za rješavanje ovih problema;
• 3) donošenje odluke o metodama (kriterijima) odabira opcija koje su najprihvatljivije za pojedinu organizaciju i njezine klijente.

Bit predloženog pristupa je odabir opcija i donošenje odluka, tumačenih kao odabir optimalne opcije iz nekoliko profesionalnih situacija. U konačnici, taj se rad svodi na izbor konkretnih vrsta (opsega i karakteristika) tjelesnog odgoja i sporta, dodatnih i pratećih usluga, cijena, komunikacija, promicanja usluga, kao i kadrova, tj. glavne komponente marketinškog miksa.

Za rješavanje prva dva problema proveli smo vlastito istraživanje koje se temeljilo na rezultatima: analize i sinteze literarnih primarnih izvora, normativne i metodološke dokumentacije organizacija koje se bave tjelesno odgojnim, zdravstvenim i športskim radom sa stanovništvom; telefonsko i osobno anketiranje predstavnika uprave, osoblja, zaposlenika odjela marketinga, trenerskog i nastavnog osoblja, prodavača usluga i klijenata organizacija za tjelesni odgoj i sport; analiza sadržaja informacija o djelatnosti tjelesnokulturnih i športskih organizacija sadržanih na oglasnim pločama i oglasnim i informativnim štandovima; analiza sadržaja različitih oblika promidžbenih poruka o organizacijama za tjelesni odgoj i šport te uslugama koje one pružaju; uključena, neuključena i posredna promatranja tržišnih aktivnosti sportskih organizacija; vršenje eksperimentalnih kupnji i njihovo simuliranje. Istraživanjem je obuhvaćeno 50 moskovskih komercijalnih i neprofitnih organizacija za tjelesni odgoj i sport te više od 2000 ljudi.

Njihovi rezultati omogućili su ne samo utvrđivanje prirode i opsega problema koji određuju politiku tjelesno-sportskih organizacija u pogledu oblikovanja paketa i karakteristika usluga, cijena, komunikacija, prodaje (prodaje) i osoblja, već i odrediti praktične mogućnosti za njihovo rješavanje. Dobiveni podaci su sastavljeni u jedinstvenu matricu; Opća shema za izradu takve matrice dana je u obliku tablice. 2.

Generirana matrica je rješenje problema strukturnog i sadržajnog oblikovanja marketinške strategije. Na temelju tih podataka organizacija za tjelesni odgoj i šport može odabrati i donijeti optimalnu odluku o formiranju vlastite strategije. To je od posebne važnosti za novonastale, a posebno male organizacije koje nemaju svoje marketinška služba i nisu u mogućnosti platiti takav rad marketinške tvrtke odnosno agencije.

Nakon što su utvrđeni glavni problemi marketinških aktivnosti i moguće načine njihovim rješavanjem započinje faza odlučivanja o izboru najprihvatljivijih opcija. U sklopu ovog postupka potrebno je, prije svega, isključiti očito neizvedive opcije. Glavni kriteriji provjere mogu biti očita nedosljednost opcija koje se razmatraju i nedostatak resursa (materijalnih, tehnoloških, kadrovskih, vremenskih itd.) za njihovu provedbu. No, čak i nakon eliminiranja očito neprihvatljivih opcija, popis rješenja marketinških problema u pravilu ostaje prevelik. To znači da se moraju koristiti drugi kriteriji odabira.

S marketinškog gledišta, glavni će biti odabir opcija na temelju kriterija usklađenosti s karakteristikama potreba i zahtjeva stvarnih i potencijalnih klijenata sportske organizacije.

Naravno, svi prijedlozi kupaca ne mogu se mehanički odobriti kao glavne odredbe marketinške strategije, budući da se u nekim aspektima mogu pokazati proturječnima, neprihvatljivima ili praktički nemogućima za provedbu, osobito ako postoji značajna razlika između zahtjeva za visokom kvalitetu i široku paletu osnovnih, pratećih i dodatnih usluga, s jedne strane, te ponudu niskih cijena za kupljene usluge, s druge strane. Istodobno, pozicije ciljanu publiku vrlo su zanimljivi i poučni jer se većina njih temelji na dosadašnjim i sadašnjim iskustvima u konzumaciji usluga tjelesnog odgoja i sporta, uključujući i konkurentske organizacije. Ali ako sportska organizacija namjerava razviti ili optimizirati marketinšku strategiju i istovremeno bolje razumjeti i asimilirati želje klijenata, pridobiti njihove simpatije, steći prednosti i preferencije potrošača u usporedbi s konkurentskim organizacijama, tada je sudjelovanje predstavnika stvarnih i potencijalni klijenti u ovom poslu bit će vrlo plodonosni i obećavajući.

Sljedeći kriterij za odabir najboljih rješenja je komparativna procjena ekonomske učinkovitosti (uključujući ovisnost o marketinškom proračunu) dostupnih alternativnih opcija. Međutim, kako pokazuju istraživanja zadnjih godina, u najvažnijim sektorima društvenog kompleksa: obrazovanju, zdravstvu, općoj kulturi društva i njezinom dijelu - tjelesnoj kulturi - tržišni odnosi imaju svoje specifičnosti povezane s aktivnim državnim uplitanjem u proces proizvodnje i potrošnje relevantnih usluga. U tim djelatnostima kriterij ekonomske učinkovitosti gubi vodeću ulogu, a načelo troškovno-profitnog načela ustupa mjesto načelu troškovno-društvenih prioriteta. To znači da u prvi plan dolaze potrebe učenika, ali i pokazatelji društvenih i s njima povezanih pedagoških učinaka.

Nakon donošenja odluka o izboru najprikladnijih opcija za rješavanje svakog pojedinog problema, izrađuje se detaljan, detaljan opis opcija za sve komponente marketinškog miksa. Osim toga, konačno oblikovanje strategije može zahtijevati prilagodbe ciljevima, ambicijama i misiji organizacije. Ovaj posao završava razvojem programa i proračuna za djelovanje.

Sljedeći element upravljanja marketingom je praktična provedba marketinških aktivnosti i praćenje njihovih rezultata. Učinkovitost marketinških aktivnosti procjenjuje se na temelju primanja menadžerskih (ekonomsko-menadžerskih) i socijalno-pedagoških učinaka. Ovdje su glavni pokazatelji učinka:

• 1. Uspješna implementacija misija i postizanje ciljeva organizacije.
• 2. Pozitivna dinamika regulatornog financiranja organizacije; povećanje udjela izvanproračunskih sredstava.
• 3. Povećanje razine materijalno-tehničke opremljenosti tjelesno-sportske organizacije, uvođenje novih prostorija, objekata, opreme, inventara, optimizacija opterećenja sportskih objekata.
• 4. Pozitivna dinamika životnog standarda i psihološke udobnosti osoblja organizacije, povećano zadovoljstvo uvjetima i prirodom rada.
• 5. Povećanje broja, stabilizacija sastava i minimiziranje gubitaka uključenih u sportsku organizaciju; njihovo stabilno pohađanje nastave tjelesnog odgoja i sporta.
• 6. Povećanje razine psihičke udobnosti, zadovoljstva ciljane publike odabranom vrstom tjelesne aktivnosti i kvalitetom usluge, pozitivnog stava prema tjelesnoj kulturi, sportu i tjelesno-kulturnoj i sportskoj organizaciji na verbalnoj i stvarnoj razini.
• 7. Rast banke informacija o tijeku istraživačkih i inovacijskih procesa u tjelesno-kulturnoj i sportskoj organizaciji, porast broja realiziranih inicijativa, produkata zajedničkog kreativnog djelovanja nastavnika i učenika i dr.
• 8. Povećati stupanj uključenosti zaposlenika u upravljanje tjelesno-sportskom organizacijom; podizanje razine analitičke kulture upravljanja marketingom (od reproduktivne do konstruktivne, a potom i istraživačke).