3. Organizacija pomoćnih radionica i službi poduzeća.

Normalan tijek proizvodnog procesa može se odvijati samo ako postoji nesmetana opskrba materijalima, obradcima, alatima, opremom, energijom, gorivom, podešavanjem, održavanjem opreme u ispravnom stanju i sl. Kompleks ovih radova čini pojam tehničkog održavanja proizvodnje odnosno proizvodne infrastrukture. Održavanje proizvodnje sastavni je i važan dio sustava održavanja proizvodnog procesa u cjelini. Održavanje proizvodnje uključuje funkcije za osiguranje tehničkog stanja (spremnosti) sredstava za proizvodnju i kretanja predmeta rada tijekom procesa proizvodnje. Za održavanje glavne proizvodnje strojograđevni pogoni imaju čitav niz tzv. pomoćnih službi ili farmi: remontne, alatne, energetske, transportne, opskrbne i skladišne, itd. Sastav i opseg ovih farmi poduzeća određeni su karakteristike glavne proizvodnje, vrstu i veličinu poduzeća i njegove proizvodne veze.

Alatne službe i radionice tvornice moraju pravodobno osigurati proizvodnju alatima i opremom Visoka kvaliteta uz minimalne troškove za njihovu proizvodnju i rad. Implementacija napredne tehnologije, mehanizacija radno intenzivnih radova, poboljšanje kvalitete proizvoda i smanjenje njihove cijene uvelike ovisi o radu alatnica i servisa.

Servisne radionice i postrojenja osiguravaju radno stanje procesne opreme njezinim popravkom i modernizacijom. Visokokvalitetni popravak opreme produljuje njen vijek trajanja, smanjuje gubitke od zastoja i značajno povećava ukupnu učinkovitost poduzeća.

Energetski odjeli i službe opskrbljuju poduzeće svim vrstama energije i organiziraju njezino racionalno korištenje. Rad ovih radionica i službi doprinosi povećanju energetske opskrbljenosti radne snage i razvoju naprednih tehnoloških procesa koji se temelje na korištenju energije.

Transportni, opskrbni i skladišni kapaciteti i usluge osiguravaju pravovremenu i cjelovitu isporuku svih materijalnih resursa, njihovo skladištenje i kretanje tijekom procesa proizvodnje. O njihovom radu ovisi ritam proizvodnog procesa i ekonomično korištenje materijalnih sredstava.

Sve te radionice i službe nisu izravno uključene u stvaranje glavnih proizvoda pogona, ali svojim djelovanjem pridonose normalnom radu glavnih radionica.

Trenutno, u većini strojeva, cijeli niz radova na održavanju obavljaju sama poduzeća, što dovodi do velikih neracionalnih troškova: disperzija sredstava, rada, opreme itd.

Rascjepkanost službi podrške i njihova niska razina specijalizacije onemogućuju stvaranje odgovarajućih tehnička baza te progresivni oblici organiziranja pomoćnog rada. Pomoćnu proizvodnju karakteriziraju jednostruki i sitni tipovi proizvodnje sa značajnim troškovima ručnog rada, a proizvedeni proizvodi znatno su skuplji i lošije kvalitete nego u specijaliziranim poduzećima. Na primjer, proizvodnja određenih vrsta alata i rezervnih dijelova u alatnicama i radionicama za popravak strojeva je dva do tri puta skuplja nego u tvornicama industrije alatnih strojeva, a troškovi velikih popravaka često premašuju troškove nova oprema.

Podcjenjivanje uloge pomoćnih gospodarstava dovelo je do značajnog jaza u razini tehnologije i organizacije glavne i pomoćne proizvodnje. U pomoćnim radionicama i prostorima prevladavaju neučinkovita oprema i tehnologija, niska razina mehanizacije rada, nedostaci u planiranju, regulaciji, plaćanju rada i sl. Pritom se mora imati na umu da je specifičnost održavanja proizvodnje rad u mnogim slučajevima otežava njihovu mehanizaciju i regulaciju. Sve je to dovelo do visokog broja pomoćnih radnika, koji doseže više od 50% ukupnog broja radnika u strojograđevnim poduzećima, dok je u nizu industrijskih zemalja taj broj upola manji. Na primjer, broj servisera u SAD-u je 5%, au našoj zemlji - 15%; transportni radnici, odnosno - 8 i 17%. Ova razlika uglavnom je posljedica različite razine specijalizacije i mehanizacije rada održavanja proizvodnje.

U SAD-u većinu radova na održavanju proizvodnje obavljaju specijalizirane tvrtke, a mnoga strojograđevna poduzeća nemaju vlastite pogone za održavanje. Treba napomenuti da u SAD-u 88% strojograđevnih poduzeća nema vlastite alatnice i sve alate nabavlja izvana.

Povećanje tehničke opremljenosti poduzeća, mehanizacija i automatizacija glavne proizvodnje zahtijevaju radikalna poboljšanja tehnologije i organizacije pomoćnog rada, približavajući ih razini glavne proizvodnje.

Održavanje treba promatrati kao dio jedinstvenog proizvodnog procesa, a radove održavanja treba vezati uz tehnologiju neposredne proizvodnje proizvoda temeljenu na jedinstvenoj integriranoj tehnologiji proizvodnog procesa u cjelini. Sve operacije proizvodnog procesa, sastavne i pomoćne, podliježu tehnološkom razvoju i standardizaciji, postajući ekvivalentne u jedinstvenom tehnološkom procesu proizvodnje. To se može osigurati samo na temelju jasnog reguliranja rada na svim funkcijama održavanja proizvodnje.

Regulacija podrazumijeva uspostavljanje određenog reda za obavljanje funkcionalnih dužnosti kroz racionalnu raspodjelu rada među izvođačima u vremenu i opsegu utvrđenim redoslijedom. U procesu reguliranja održavanja izrađuje se tehnološka, ​​regulatorna, organizacijska i metodološka dokumentacija na temelju koje se funkcije održavanja povezuju s propisima i planovima rada glavnih proizvodnih jedinica.

Odjel alata zauzima vodeće mjesto u sustavu održavanja proizvodnje. Suvremenu tehničku i organizacijsku razinu strojarstva određuje visoka opremljenost modelima, kalupima, kalupima, priborom, reznim, mjernim i pomoćnim alatima i uređajima, objedinjenim u zajednički sklop tehnološke opreme.

Troškovi alata i druge opreme u masovnoj proizvodnji dosežu 25...30%, u serijskoj proizvodnji - 10...15%, u maloj i pojedinačnoj proizvodnji - do 5% troškova opreme, a njihov udio u troškovima proizvodnje je 8..15%, odnosno 6…8%, 1.5…4%.

Instrumentalna ekonomija je od posebne važnosti u uvjetima ubrzanog tempa tehničkog procesa. Troškovi projektiranja i proizvodnje posebnih vrsta opreme dosežu 60% ukupnih troškova pripreme proizvodnje novih vrsta proizvoda.

S obzirom na veliki značaj, kao i specifičnosti i složenost organizacije proizvodnje i nabave alata, u svim pogonima strojogradnje formiraju se službe za upravljanje alatima, kojima se dodjeljuju sljedeći zadaci: utvrđivanje potreba i planiranje opskrbe poduzeća nabavljenim opremanje i organiziranje vlastite proizvodnje visokoučinkovite i učinkovite opreme; opskrba radnih mjesta opremom, organiziranje njenog racionalnog rada i obnove; računovodstvo i analiza učinkovitosti korištenja tehničke opreme.

Organizacijska i proizvodna struktura gospodarstva alata određena je njegovim zadacima, vrstom proizvodnje i skup je općih pogonskih i prodajnih odjela uključenih u projektiranje, proizvodnju, nabavu i rad alata.

Odjeli općeg pogona uključuju odjel alata (menadžment), alatnice, centralno skladište alata (CIS) i mjerne laboratorije.

Divizije trgovina uključuju: radioničke biroe (BIH - biro za upravljanje alatima), prodavaonice alata (IDS) i radionice za oštrenje i popravke alata.

Većinu strojograđevnih pogona karakterizira jasno definirana dvojnost upravljanja, odnosno centralizirana proizvodnja alata i decentralizirano korištenje (poslovanje). Ova praksa, iako osigurava centralizirano projektiranje, pripremu proizvodnje, planiranje i proizvodnju alata, ne može osigurati njegov racionalan rad, jer se ta funkcija obično obavlja po proizvodnim cijenama.

U mjerilu pojedinih strojograđevnih pogona centralizacija upravljanja alatima treba obuhvatiti i proizvodnju i rad alata pod vodstvom alatnog odjela.

Centralizirano upravljanje alatima tvornice uključuje alatnice koje se bave samo izradom novih alata i alatnicu koja objedinjuje sve pogonske pogone za rad alata. Svi IIR i IRC proizvodnih pogona izravno su podređeni pogonskom pogonu koji opskrbljuje proizvodne pogone svim vrstama alata i opreme, uključujući nabavu, skladištenje, dostavu na radna mjesta, popravak, oštrenje i nadzor rada alata.

Struktura alatnica određena je specijalizacijom i obujmom proizvodnje. Velike tvornice mogu imati predmetne radionice, velike tvornice mogu imati jednu radionicu, uključujući predmetne, tehnološke, nabavne, pomoćne i uslužne prostore.

Klasificiranjem i indeksiranjem sistematizira se serijska nomenklatura alata i stvaraju potrebne pretpostavke za racionalizaciju cjelokupnog proizvodnog sustava alata. Klasifikacija olakšava planiranje, računovodstvo, skladištenje alata i stvara mogućnost za uvođenje automatiziranog sustava upravljanja u industriji alata. Klasifikacija znači grupiranje i naknadnu podjelu cjelokupne raznolikosti alata i opreme prema njihovim tipičnim karakteristikama u skladu s njihovom proizvodno-tehničkom namjenom i konstrukcijskim značajkama.

Prema naravi uporabe alat se dijeli na standardni (normalni) i specijalni. Standardni alat je Opća namjena, tj. obavljati brojne operacije u proizvodnji raznih proizvoda. Proizvodi se u specijaliziranim tvornicama alata u skladu s važećim standardima. Za izvođenje određene operacije koristi se poseban alat, koji se uglavnom proizvodi u alatnicama strojograđevnih tvornica i nije obuhvaćen normizacijom.

Organizacija rada alata glavna je zadaća alatnice i uključuje sljedeće funkcije: organizaciju rada digitalnog informacijskog sustava i digitalnog upravljačkog sustava; opskrba radnih mjesta alatima; organizacija oštrenja, popravka i restauracije alata; tehnički nadzor.

Svi radovi na radu alata moraju se izvoditi centralizirano kroz radionicu za specijalne operacije.

Centralno skladište alata prima, provjerava, pohranjuje, izdaje i evidentira kretanje alata. Svi alati šalju se u CIS, gdje se podvrgavaju kontroli prihvaćanja prema standardnim veličinama, a posebni - prema proizvodima, dijelovima i operacijama za koje su namijenjeni. Prostori za primanje, skladištenje i izdavanje alata opremljeni su posebnim vozilima za podizanje i transport, regalima, policama itd. Otpuštanje alata za rad provodi se samo putem IRC-a radionica na mjestima koja su oni utvrdili.

Računovodstvo u CIS-u provodi se pomoću kartica koje označavaju naziv, indeks, utvrđene standarde za "maksimalno-minimalno" procjenu i kretanje alata.

IRC-i su smješteni u proizvodnim radionicama i osiguravaju nesmetano opskrbljivanje radnih mjesta potrebnim alatima i njihovo skladištenje. Postupak pohranjivanja alata u CRF u osnovi je isti kao u CIS-u. Posebnost IRC organizacije je izravna i aktivna povezanost s radnim mjestima.

Organizacija servisiranja radnih mjesta s alatima treba osigurati pravovremenu i sveobuhvatnu isporuku, minimalno vrijeme utrošeno na prijem i zamjenu, jednostavno i jasno računovodstvo alata koji se nalaze na radnim mjestima.

U masovnom protoku i automatiziranoj proizvodnji, alati se moraju isporučiti na radna mjesta pomoću tehničkih operativnih kompleta. U ovom slučaju osigurava se centralizirana isporuka alata od strane posebnih radnika uz prisilnu zamjenu dotrajalih alata u skladu s njihovom trajnosti. Centralizirana (aktivna) isporuka usklađuje održavanje alata s operativnim napredovanjem proizvodnje, smanjuje potrošnju i zalihe alata na radilištima te smanjuje zastoje opreme i radnika.

U masovnoj proizvodnji alati se isporučuju na radna mjesta u skladu s otpremnim i operativnim karticama do trenutka kada započne obrada svake serije dijelova. Odabir kompleta alata provodi se prema rasporedu dnevnih smjena, a opskrba i radna mjesta prema uputama voditelja kroz IRC.

U malim i pojedinačnim proizvodnim pogonima, pri proizvodnji standardnih dijelova i tehnologiji skupne obrade, koristi se skupna isporuka alata, u ostalim slučajevima potrebni alat dobivaju sami radnici. Decentralizirani (pasivni) sustav isporuke povezan je s velikim gubicima radnog vremena i rasipnom upotrebom alata.

Knjigovodstvo za izdavanje alata provodi se na različite načine: alati za trajnu uporabu evidentiraju se u radničkoj knjizi alata, alati za jednokratnu i privremenu uporabu izdaju se prema oznakama alata uz potvrdu na otpremnim i radnim karticama.

Organizacija oštrenja alata određena je vrstom proizvodnje. U tvornicama masovne proizvodnje postoji centralizirano oštrenje, što je sustav za organiziranje obnove svojstava rezanja alata oštrenjem radnika pomoću posebne opreme koristeći standardnu ​​tehnologiju u odjelima za oštrenje. Odjeli za brušenje formiraju se u svakoj radionici ili za grupu radionica, ovisno o asortimanu i količini alata, kao i lokaciji radionica.

Centralizirano oštrenje kombinirano je s prisilnom zamjenom alata i ima iste prednosti te osigurava visoku kvalitetu oštrenja i dug vijek trajanja alata.

U maloserijskoj i individualnoj proizvodnji prevladava decentralizirano oštrenje, kada radnik sam brusi alat, što je praćeno povećanom potrošnjom alata i gubitkom radnog vremena.

Popravak alata obavlja se u popravnim i alatnim radionicama proizvodnih pogona ili u alatnicama. Popravak matrica i složenih naprava provodi se po sustavu planiranih popravaka alata, slično popravcima opreme.

Alat za masovnu uporabu nakon potpune istrošenosti može se vratiti - ili na izvorne dimenzije za predviđenu namjenu, ili prenamjenom u istoimene manje veličine, ili kao uratci za izradu drugih standardnih veličina. Za restauraciju se koriste različite metode: brušenje, metalizacija, kromiranje, navarivanje tvrdim legurama itd.

Troškovi obnove obično ne prelaze 40...60% cijene novog alata, a kvaliteta je u nekim slučajevima znatno viša od kvalitete novog alata. Osim toga, restauracijom dotrajalih (odbačenih) alata ukupna potreba za novim alatima može se smanjiti na 1/3.

Učinkovitost korištenja alata uvelike ovisi o poštivanju pravila i zahtjeva za njegov racionalan rad. Ovu funkciju obavlja služba tehničkog nadzora instrumentalnog odjela. Osim kontrolnih funkcija, služba nadzora mora identificirati uzroke nenormalnog trošenja i loma alata, razviti mjere za njihovo uklanjanje, proučiti iskustva u radu alata u drugim poduzećima i prilagoditi postojeću regulatornu i tehnološku dokumentaciju.

U sklopu optimizacije organizacijske strukture poduzeća, usluge podrške razmatraju se sa stajališta njihove interakcije s nabavom, prodajom i kupcima. Njihove unutarnje funkcije i tehnologije ispituju se samo kada utječu na kvalitetu temeljnih funkcija poduzeća. Zadatak optimizacije bilo koje usluge podrške može se zasebno dodijeliti konzultantu.

Najčešća upotreba sljedećih usluga u poduzeću:
- skladište;
- prijevoz;
- ured;
- programeri.

U praksi, najveći problemi sa skladišnom uslugom nastaju tijekom njezine interakcije s kupcima. Ponekad kupci osobno dolaze u skladište kako bi uklonili robu vlastitim prijevozom. Bez obzira na to je li poduzeće usvojilo prioritetnu uslugu za kupca koji je osobno stigao u skladište ili ne, kvaliteta usluge kupcima od strane skladišnih radnika uvijek ostavlja mnogo za poželjeti. Selidbe skladišta, nakon što su uslužile kupca, ovisno o raspoloženju, mogu pitati "zašto kupuje takvo smeće", ili "je li on lud" što kupuje po takvim cijenama. Stalna kontrola i sustav nagrađivanja i kažnjavanja u ovom slučaju nisu optimalni, lakše je uvesti poziciju prodavača u skladištu koji je stalno uz klijenta dok ga opslužuje. Prodavatelj mora imati određene ovlasti i javljati se prodajnoj službi, a ne skladištu.

Korištenje prodavača u skladištu djelomično rješava problem pogrešnog ocjenjivanja - drugi najozbiljniji problem svojstven skladišnoj usluzi. Mnogi proizvodi imaju određeni kratki rok trajanja; Kako se nove serije isporučuju (ponovno kupuju ili proizvode), stariju robu treba prvo koristiti. To je obično odgovornost odjela skladišta. Ponekad dopušta “punkciju” u kojoj određena količina robe s isteklim ili isteklim rokom trajanja ostaje u skladištu, zajedno sa svježom robom. Skladištari često pronalaze "optimalan" izlaz iz ove situacije sastavljanjem ustajale robe za otpremu kupcima zajedno sa svježom robom. Ponekad, ako je proizvod "zapeo" zbog grešaka u prodaji, prodaja daje naredbu za ponovno ocjenjivanje. Budući da se radi o svjesnoj i proračunatoj radnji, regradiranje manje šteti ugledu poduzeća i njegovim odnosima s klijentima nego što je prepušteno skladištarima. (Na primjer, lošiji proizvod može se isporučivati ​​u regiju koju poduzeće namjerava isključiti iz svoje pokrivenosti tržišta). Prodavač u skladištu kontrolira izvršenje narudžbi posebno važnih kupaca.

Prodavatelj također može učinkovito riješiti operativne probleme zamjene robe. Najčešća shema prodaje jamči rezervaciju robe za kupca ne prema izdanom računu, već nakon primitka uplate ili predočenja naloga za plaćanje od strane kupca. Od trenutka izdavanja računa do zaprimanja uplate na račun tvrtke deklarirana roba se može konzumirati. Prodavatelj, s iskustvom, može ponuditi kupcu odgovarajuću zamjenu. Skladištari također nude - a češće odmah kompletnu - zamjenu, ali onu koja je primjerena njihovim zamislima. Poznat je slučaj kada je kupcu, šivačkoj tvrtki, umjesto škara poslan plastelin, jer... škare su bile rasprodane, a plastelin je imao točno istu cijenu.

S obzirom da kompetentnost prodavatelja može biti odlučujući faktor za neke kupce, ima smisla ovu kompetentnost osigurati na skladištu, čak i pod cijenu dodatnih troškova.

Za prijevozničku uslugu postoji kronični nesklad između njezinih interesa i interesa prodaje. Za uobičajenu organizaciju prijevozne usluge kao pomoćne cjeline tipično je poticanje njezine učinkovitosti: to jest, dostava robe kupcima obavlja se, ako je moguće, optimalnom rutom, do udaljenih područja - kad god je to moguće. Na primjer, jedna kutija uredskog materijala ne izvozi se iz Moskve u Tulu, ali se na ruti očekuje dodatna narudžba koja može stići u roku od nekoliko dana. Prodaja je zainteresirana za trenutnu isporuku robe kupcu. Ponekad može biti trenutna isporuka preduvjet transakcije, au nekim slučajevima - dio strategije poduzeća i njegove glavne konkurentske prednosti.

Istodobno, s izuzetkom posljednjeg slučaja, nije preporučljivo organizirati stalnu trenutnu isporuku, jer smanjenje njegovih uvjeta povezano je s nelinearnim povećanjem troškova (u jednom od poduzeća smanjenje vremena isporuke s 2 dana na 1 uzrokovalo je povećanje troškova 4 puta). Za svako konkretno poduzeće potrebno je tražiti kompromis koji je ugrađen u sustav. Interakcija između prodaje i isporuke temeljena na periodičnim ugovorima, koja se primjenjuje posvuda, neracionalna je jer tjera vas da ponovno rješavate iste probleme i dovodi do sukoba. Korištenje strogog, nedvosmislenog algoritma postupanja poboljšava kvalitetu interakcije između prodaje i transportne usluge i eliminira temelje za sukobe, jer Kad se zapišu “pravila igre”, uvijek je jasno tko je od “igrača” kriv.

Razvoj sustava isporuke proizvoda (algoritam), uzimajući u obzir prioritet tržišnih interakcija poduzeća, provodi marketinška ili prodajna služba, uz sudjelovanje odjela transporta. Ako se materijalni poticaji za prodajnu uslugu provode prema principu sličnom primjeni formule uvjetne dobiti opisane u dijelu "Kupnja" ovog poglavlja, tada će prodaja biti zainteresirana za optimalni sustav isporuke, a ne za " brzi” jedan, jer režijski troškovi se u konačnici odbijaju od njegove plaće.

Sukladno tome sustav materijalnog poticaja usluge prijevoza ne može se u potpunosti oslanjati na učinkovitost isporuke jer potonji je reguliran usvojenim algoritmom, te ga nije preporučljivo povećavati.

Konstrukcija sustava isporuke može se temeljiti na segmentiranju kupaca: identificiranje onih “prioritetnih”; podijeliti ih u kategorije s postavljanjem vremena isporuke za svaku kategoriju. Moguće je podijeliti prema udaljenosti od skladišta ili prema trenutnoj učestalosti putovanja u određena područja. Može poslužiti kao osnova za veličinu kupljene parcele ili način plaćanja.

Konzultant provjerava postojanje takvog sustava sporazuma, učinkovitost njegove uporabe i percepciju kupaca.

Za tvrtke koje prodaju usluge prijevoza kao robu i onih koji zarađuju od prijevoza, uslugu prijevoza treba smatrati uslugom proizvodnje: tj. u svrhu optimizacije ispitati produktivnost, racioniranje, planiranje i upravljanje, kvalitetu i interakciju s drugim službama, prvenstveno prodajom.

Zadaci uredske službe leže u području opskrbe radnih mjesta poduzeća s opremom i pomoćnim materijalima, distribucije komunikacija (pošta, kurirska otprema, telefonske informacije itd.), Istovar glavnih usluga iz rutinskog rada. Zajedničko obilježje takvih službi je njihovo spontano formiranje i spontano uspostavljeno upravljanje. U prethodnim fazama poslovanja poduzeća, administrativno-ekonomski odjel, tajnice i telefonisti odgovarali su izravno voditelju poduzeća i bili su samo izvođači. Njihova transformacija u neovisnu uredsku službu kako poduzeće raste ne događa se evolucijski i zahtijeva intervenciju menadžera.

Uobičajena metoda kojom tvrtka restrukturira svoje uredske usluge je otvaranje radnih mjesta uredskog administratora i izvršnog direktora. Prvi može biti podređen uredskoj službi, drugi - dodatno skladištima i transportu. Ova metoda najčešće daje zadovoljavajuće rezultate.

Konzultant ispituje funkcionalnu opterećenost uredske službe i sustav odlučivanja iz svoje nadležnosti. Sa stajališta upravljanja poduzećem, isplativije je imati sustav koji provodi horizontalne interakcije nego hijerarhijske, vertikalne.

Odjel za programiranje razmatran je i sa stajališta funkcionalnog opterećenja i sustava odlučivanja. U funkcionalnom opterećenju važno je pravilno određivanje prioriteta zadataka jer Česti su slučajevi “uzurpiranja” usluga programera od strane jedne službe (najčešće – računovodstva) na štetu drugih službi i poduzeća u cjelini. U pravilu ne postoje programski sustavi koje ne treba poboljšati; Programerima u poduzeću uvijek je zajamčena puna zaposlenost. Prednost treba dati razvoju sustava koji su poduzeću uistinu potrebni u odnosu na beskonačno “lizanje” postojećih.

S druge strane, programeri često iskorištavaju svoj isključivi prioritet u procjeni složenosti i izvedivosti narudžbi drugih usluga. Programerova želja da dovrši jedan projekt, a ne drugi ponekad dovodi do odbijanja “drugog”. Iznimno je teško spriječiti ove slučajeve zbog nedostatka mogućnosti dvostruke provjere.

U pogledu donošenja odluka o programskom paketu, posebno je važno da budu temeljito proučeni od strane svih odjela poduzeća, jer usvojeni koncept programskog paketa nije moguće lako prilagoditi u kasnijim fazama implementacije. Pogreške u donošenju odluka dovode do nepopravljivog gubitka vremena.

Prije svega, proces optimizacije je pokrenut u Yaroslavl Tire Plant OJSC. Ovaj projekt je trajao od 1. listopada 2009. do 15. prosinca 2009. godine. Paralelno s tim, od rujna do studenog 2009. optimiziran je i broj zaposlenih u službama podrške Voltyre-Prom OJSC i SIBUR-Volzhsky OJSC.

U procesu analize stanja servisa podrške mnogi Zanimljivosti. Na primjer, da službeni ustroj niza divizija uopće ne odgovara stvarnom. Dužnosti koje su osoblju dodijeljene opisom poslova bile su u osnovi nedosljedne s onima koje su stvarno obavljale. Često se čak ni nazivi zanimanja nisu poklapali sa stvarnim kvalifikacijama ljudi. Moglo bi postojati do šest različitih rasporeda rada za osoblje na istom mjestu. Da ne govorimo o tome da nije bilo planiranja popravaka, vremenskih zapisa za njihovu provedbu, a tijek dokumentacije zahtijevao je uvođenje određenih inovacija. Jedno uvođenje čak i najjednostavnijih, ali elektroničkih obrazaca umjesto ručnog ispunjavanja potvrda i dnevnika omogućuje smanjenje protoka dokumenata za pet puta (!).

Na kraju je predloženo rješenje problema. Prvi korak bio je formuliranje plana za optimizaciju osoblja za podršku. U tu svrhu posebno je revidirana struktura odjela: uklonjene su nepotrebne razine upravljanja, eliminirane su duplicirane funkcije zaposlenika i smanjen protok dokumenata. Tada je napravljen prilično ozbiljan prijedlog - omogućiti poduzećima korištenje dijela fonda plaća, koji se štedi otpuštanjem osoblja, za povećanje plaće.

Ova optimizacija donosi ozbiljne ekonomski učinak: ukupni godišnji prihod od projekta za tri tvornice - YaShZ, SIBUR-Volzhsky i Voltyre-Prom - trebao bi već ove godine biti 31,25 milijuna rubalja. Ako govorimo o svakom poduzeću zasebno, tada će, na primjer, samo za YaShZ ekonomski učinak iznositi gotovo 22,3 milijuna rubalja. Tamo je ukupan broj zaposlenih u jedinicama za podršku iznosio 614 osoba, odnosno 22% cjelokupnog tima. Od tih 614 zaposlenika, neki su otpušteni, a neki su angažirani na vanjskim poslovima. Kao rezultat toga, usluge podrške su smanjene za 25%. U OJSC SIBUR-Volzhsky slične divizije čine 19% ukupnog broja zaposlenih - 259 ljudi. Predloženo je smanjiti broj za 47 ljudi i time osloboditi više od 5,5 milijuna rubalja. Kod Voltyre-Proma smanjenje je bilo samo 10%, ali ekonomski učinak iznosio je gotovo 3,6 milijuna rubalja. u godini.

Slični događaji izvedeni su na NWRT-u. Od 1. veljače do 15. travnja ove godine, zajednička radna skupina optimizirala je usluge podrške u tvornici Saransk. Pronašli su probleme koji su uglavnom bili slični onima u drugim poduzećima, koji samo odražavaju opći trend. Odgovornosti dodijeljene osoblju nisu odgovarale onome što su ljudi stvarno radili. U tom smislu, postavljen je cilj smanjiti pomoćno osoblje za 40%, čime se oslobađa 17 milijuna rubalja. godišnje.

Tijekom provedbe projekata pojavile su se određene poteškoće, što je lako razumljivo – svaka optimizacija obično izaziva otpor osoblja. Na primjer, nije lako uvjeriti menadžere da prenesu kontrolu nad proizvodnim procesom s odjela kontrole kvalitete na proizvodne odjele. U mnogim je tvornicama povijesno bio slučaj da je odjel kontrole kvalitete, a ne radnik, odgovoran za proizvedene proizvode, a što više inspektora, to bolje.

No, treba napomenuti da su rukovoditelji svih pogona u kojima se provodila optimizacija dali ozbiljnu podršku provedbi projekta i bili istinski zainteresirani za rezultat.

Jedno od glavnih postignuća projekta optimizacije usluga podrške je stvaranje i obuka tima mladih i proaktivnih stručnjaka, zahvaljujući kojima je sada moguće obaviti gotovo svaki zadatak optimizacije poslovnih procesa. Budući planovi uključuju optimizaciju ne samo pomoćnih usluga, već i glavnih. Projekt je trenutno u tijeku u tvornici guma u Voronježu, gdje tim za optimizaciju radi zajedno sa stručnjacima iz tvornice guma u Kirovu i tvornice guma u Voronježu. tvornice guma. Zadatak je optimizirati broj glavnih i pomoćnih jedinica. Nakon Voronježa, sličan projekt planira se izvesti iu Kirovu. Dalje, potrebno je konsolidirati postignute rezultate u svim poduzećima, odnosno pratiti provedbu izrađenih prijedloga optimizacije, proći drugi krug pomoćne proizvodnje nakon izvršenja zadataka postavljenih u 2010. godini te nastaviti raditi u smjeru . Budući da prvi val samo otkriva postojeće probleme, daljnji rad nije ništa manje važan. Nije činjenica da će ovaj rad dovesti do optimizacije osoblja na razini početka projekta, ali će pomoći da aktivnosti svih službi budu učinkovitije i mobilnije.

Primjer je organizacija planiranja popravaka u YaShZ i IFO, gdje je zbog nedosljednosti rada različitih službi učinkovitost popravaka bila izuzetno niska. Sustav za organiziranje planiranja popravaka mora se implementirati u ostalim poduzećima Holdinga. Ovaj rad će oduzeti puno vremena i truda.

Osim toga, potrebno je razvijati smjer interne optimizacije. Za to je potrebno osposobiti i uključiti zaposlenike na svim razinama u proces. Također ne smijemo zaboraviti da u svim poduzećima postoje ljudi koji svojim prijedlozima mogu poboljšati radnu učinkovitost na svom radnom mjestu. Dakle, uz implementaciju alata za optimizaciju, ne treba izgubiti iz vida sustav stalnih poboljšanja.

Elizaveta Zubakina

Uvod

Zaključak

Uvod

Proizvodni proces u poduzeću osnova je svakog gospodarskog sustava. Što više proizvoda neka zemlja proizvodi koji pronalaze krajnje potrošače, to je njezina razina viša ekonomski razvoj. Složena organizacija proizvodnje zahtijeva postojanje pomoćnih veza kako unutar poduzeća tako iu industriji u cjelini. Takozvano pomoćno gospodarstvo objedinjeno je konceptom "infrastrukture", a ekonomsko stanje poduzeća u cjelini ovisi o tome koliko su učinkovito strukturirane aktivnosti pomoćnih elemenata.

Pomoćni i opslužni proizvodni procesi imaju značajan utjecaj na ekonomičnost poduzeća. Za osnovnu proizvodnju potrebna je nabava materijala, poluproizvoda, raznih vrsta energije, alata i transporta. Obavljanje svih ovih raznolikih funkcija zadatak je pomoćnih odjela poduzeća: popravak, instrumentalni, energetski, transportni, skladišni itd. Unatoč činjenici da mnogi proizvodni radovi na održavanju (proizvodnja rezervnih dijelova, alata, male mehanizacije i Vozilo itd.) mogu se obavljati u specijaliziranim poduzećima ili tvornicama koje proizvode opremu; udio takvog rada u modernim poduzećima prilično je velik.

Pomoćna proizvodnjaodređena karakteristikama glavne proizvodnje, veličinom poduzeća i njegovim proizvodnim vezama. Pomoćna proizvodnjauglavnom se izvode u pomoćnim radionicama. Kao dio velikih tvornica i udruženja (na primjer, metalurških, kemijskih itd.), Stvorene su specijalizirane radionice i poduzeća za servisiranje glavne proizvodnje.

Smjer koji obećava poboljšanje - prijenos najkritičnijeg i radno najintenzivnijeg dijela pomoćnog rada na specijalizirana poduzeća koja opslužuju industriju određene regije. To mu omogućuje da se koristi u pomoćna proizvodnjatehnologija visokih performansi i napredne proizvodne metode, smanjuju troškove obavljanja relevantnih poslova u poduzećima koja opslužuju specijalizirane baze za popravke, alate i druge baze, osiguravaju povećanje produktivnosti rada. Kako se glavna proizvodnja tehnički poboljšava, neophodan je paralelni razvoj pomoćna proizvodnjate podizanje njegove tehničke i organizacijske razine. U velikim poduzećima i udruženjima pomoćna proizvodnjatreba razvijati na temelju centralizacije i specijalizacije rada kako bi se osigurala njegova najveća učinkovitost.

pomoćno uslužno proizvodno skladište

1. Struktura proizvodnje poduzeća i njihove infrastrukture

Da bi se razumjela bit proizvodne infrastrukture poduzeća, potrebno je definirati sam pojam pojma „infrastruktura“. Pojam "infrastruktura" pojavio se u ekonomske literature u kasnim 40-im godinama 20. stoljeća. označiti kompleks gospodarskih sektora koji služe industrijskoj i poljoprivrednoj proizvodnji (izgradnja autocesta, kanala, luka, mostova, zračnih luka, skladišta, gospodarenje energijom, željeznički promet, komunikacije, vodoopskrba i kanalizacija, opći i stručno obrazovanje, izdaci za znanost, zdravstvo itd.). U ekonomiji se infrastruktura dijeli na dvije glavne skupine: proizvodnu i neproizvodnu (društvenu). Neki stručnjaci identificiraju treću skupinu - kapitalnu izgradnju, koja služi i prvoj i drugoj skupini infrastrukture. U prvu skupinu spadaju infrastrukturni sektori koji izravno služe materijalnoj proizvodnji: željeznice i autoceste, vodoopskrba, kanalizacija itd. Druga skupina uključuje djelatnosti neizravno povezane s proizvodnim procesom: osposobljavanje osoblja, škola i više obrazovanje, zdravstvo i tako dalje. Tako, infrastruktura poduzeća- ovo je skup radionica, odjela, farmi i službi poduzeća koje imaju podređenu pomoćnu prirodu i pružaju potrebne uvjete za aktivnosti poduzeća u cjelini. Proizvodna infrastruktura poduzeća- ovo je skup odjeljaka koji nisu izravno povezani s proizvodnjom proizvoda. Njihova glavna svrha je održavanje glavnih proizvodnih procesa. Tu spadaju pomoćne i uslužne radionice i farme koje sudjeluju u prometu predmeta rada, opskrbi proizvodnje sirovinama, gorivom, svim vrstama energije, održavanju i popravku opreme i drugih sredstava rada, skladištenju materijalnih sredstava, prodaji. Gotovi proizvodi, njegov transport i drugi procesi dizajnirani za stvaranje normalnih proizvodnih uvjeta. Pomoćni procesi su oni koji osiguravaju uvjete za odvijanje glavnih procesa. Kao rezultat pomoćne djelatnosti poduzeća ne nastaju elementi konačnog proizvoda poduzeća, iako taj rezultat može predstavljati neku imovinsku cjelinu. Ako je rezultat glavnog procesa namijenjen prezentaciji na tržištu, tada je rezultat pomoćnog procesa definiran za korištenje unutar poduzeća i konzumira se u glavnim procesima. Pomoćni procesi zastupljeni su, primjerice, proizvodnjom energije, opskrbom i zbrinjavanjem vode, popravkom opreme i građevinskih konstrukcija. Može se pretpostaviti da završetak pomoćnog procesa isključuje mogućnost nastavka glavnog procesa. Dakle, razlike između glavnih i pomoćnih procesa leže u ciljevima i metodama implementacije proizvoda. Servisni procesi zauzimaju zasebno mjesto u infrastrukturi poduzeća. Svrha servisnih odjela je osigurati i glavne i pomoćne procese. To uključuje transportne procese, skladištenje proizvodnih elemenata i gotovih proizvoda, implementaciju testovi u odnosu na planirane proizvode i njihove sastavne dijelove, uključujući praćenje stanja opreme. Dakle, pomoćna proizvodnja je dizajnirana da osigura nesmetano i učinkovit rad glavna proizvodnja. Obuhvaća popravne, alatne, energetske, transportne, skladišne ​​i druge objekte. Objekti za popravak- ovo je skup proizvodnih jedinica koje provode skup mjera za praćenje stanja opreme, njegu i popravak. Uzgoj alata- ovo je skup odjela koji se bave nabavom, dizajnom, proizvodnjom, restauracijom i popravkom tehnološke opreme, njezinim računovodstvom, skladištenjem i isporukom na radna mjesta. Tehnološka oprema (alati) su sve vrste reznih, mjernih i montažnih alata, te žigovi, kalupi i razne naprave. Ekonomija energije- je zbirka tehnička sredstva osigurati nesmetanu opskrbu poduzeća svim vrstama energije. Transportna industrija- ovo je kompleks objekata poduzeća namijenjenih prijevozu sirovina, materijala, poluproizvoda, gotovih proizvoda, otpada i druge robe na području poduzeća i izvan njega. Skladišni objektiuključuje kompleks skladišta specijaliziranih po vrsti materijalna sredstva i organizirani uzimajući u obzir zahtjeve za njihovo skladištenje i obradu. Zove se skladište proizvodna soba ili proizvodni prostor namijenjen privremenom smještaju materijalnih sredstava, skladištenju standardnih zaliha sirovina i materijala i obavljanju proizvodno-ekonomskih operacija za pripremu ovih kategorija za proizvodnju.

Važan element infrastrukture poduzeća je kapitalna izgradnja. Pod, ispod kapitalna izgradnjarazumije proces stvaranja novih i rekonstrukciju postojećih sredstava za proizvodne i neproizvodne svrhe, te montažu i puštanje u rad opreme i strojeva. Tijekom procesa rekonstrukcije provodi se tehnička oprema postojećih poduzeća, a novoizgrađena su opremljena najnovijom tehnologijom, stoga kapitalna izgradnja uvelike određuje tehničku razinu poduzeća.

Kapitalna izgradnja uključuje sljedeće faze rada:

-studija izvodljivosti (TES) opravdanosti izgradnje;

-inženjerska i tehnička istraživanja;

-razvoj projekta;

-organizacija građevinske baze;

-Priprema Gradilište, izgradnja privremenih objekata;

-izrada osnovnih građevinskih i instalacijski radovi;

-pokretanje i puštanje u rad objekta. Sredstva utrošena za kapitalnu izgradnju nazivaju se kapitalna ulaganja.

Kapitalna ulaganja uključuju:

-trošak nabavljene tehnološke, energetske, transportne, utovarno-istovarne opreme, opreme za mehanizaciju i automatizaciju za objekte u izgradnji i industrijska poduzeća proizvodni procesi, inventar i instrumenti koji se odnose na dugotrajnu imovinu;

-cijena građevinski radovi za izgradnju zgrada i građevina;

-troškovi modernizacije opreme, troškovi projektiranja i izviđanja;

-trošak rada na ugradnji opreme;

-troškovi za održavanje uprave poduzeća u izgradnji, kao i za obuku osoblja, itd.

Postoje dva načina kapitalne izgradnje:

a) ugovaranje - metoda izvođenja radova od strane specijaliziranih ugovornih građevinskih i instalacijskih organizacija koje obavljaju radove za različite kupce prema ugovornim ugovorima;

b) ekonomski način građenja – način izvođenja radova sami i znači industrijsko poduzeće.

2. Specifičnosti pomoćne proizvodnje u strukturi industrijskog poduzeća

Upravljanje procesima reorganizacije, restrukturiranja, rekonstrukcije i modernizacije opreme koji se provode na razini poduzeća postaje sve važnije. U praksi restrukturiranja Ruska poduzeća Alati kao što su odvajanje pojedinačnih odjela kao samostalnih proizvodnih jedinica i prijenos neovisnih upravljačkih funkcija na njih, spajanje s drugim poduzećima, likvidacija i prijenos funkcija na vanjskog izvođača više nisu novost.

Dobro razvijen pomoćni proizvodni sektor igra važnu ulogu u stabilnom poslovanju poduzeća. Pomoćna proizvodnja sastavni je i bitan dio uslužnog sustava za proizvodni proces u cjelini.

Održavanje proizvodnje uključuje funkcije za osiguranje tehničkog stanja (spremnosti) sredstava za proizvodnju, kretanje predmeta rada u procesu proizvodnje (proizvodnja proizvoda) i postizanje učinkovitog rada (društvene i potrošačke usluge). Za održavanje glavne proizvodnje poduzeća mogu imati čitav niz pomoćnih struktura: popravak, energetiku, transport, opskrbu i skladište. Kako bi se osigurala visoka produktivnost rada, poduzeće ima proizvodne i društvene usluge: dječje vrtiće, stambene i komunalne usluge, klinike, rekreacijske centre i druge.

Sastav i opseg ovih farmi određeni su karakteristikama glavne proizvodnje, vrstom i veličinom poduzeća i njegovim proizvodnim vezama. Sve podjele sporednih industrija mogu se podijeliti u dvije skupine: proizvodne i neproizvodne. Posljednju skupinu, pak, čine odjeljenja namijenjena za podršku proizvodnji i društvenoj sferi.

Potrebne su službe i jedinice za podršku proizvodnji kako bi se osigurao kontinuitet tehnološki proces glavna proizvodnja. O učinkovitosti ovih odjela ovisi kvaliteta i količina proizvedenih proizvoda te sigurnost proizvodnje.

Službe i jedinice pomoćne proizvodnje neproizvodnog značaja potrebne su za osiguranje proizvodnje s tehničke i društveno-ekonomske strane. Ove službe i odjeljenja poduzeća primarno su usmjereni na rad i subjekt rada - zaposlenika. Obavljati funkcije održavanja učinkovitosti osoblja poduzeća (medicinska skrb, sport), usavršavanja (instrukcije i industrijska obuka), sprječavanja i uklanjanja posljedica izvanrednih situacija i nesreća na radu (sigurnost i zaštita na radu), poboljšanja korporativne kulture (pružanje informacija i dokumentacija, ekonomska sigurnost, zaštitarska služba) i društveni razvoj (kulturne i javne usluge).

Kao specifičnosti pomoćne proizvodnje industrijskog poduzeća mogu se identificirati sljedeće.

Tehnička opremljenost pomoćnih proizvodnih pogona razlikuje se od tehničke opremljenosti glavne proizvodnje ( tehnička oprema). Obujam dugotrajne imovine glavne i pomoćne proizvodnje razlikuje se u korist prve, pa je stoga i vrijeme obrta dugotrajne imovine pomoćne proizvodnje kraće nego kod glavne. Razina automatizacije i učinkovitosti tehnološkog procesa glavne proizvodnje znatno je veća od one pomoćne.

Tehnologija pomoćne proizvodnje izravno ovisi o tehnološkom procesu glavne proizvodnje ( proizvodljivost). Stoga je poboljšanje tehnologije pomoćne proizvodnje ograničeno na razvoj glavne proizvodnje. Također, proizvodnost pomoćne proizvodnje kao specifičnost može se pripisati njezinoj trostrukosti, odnosno tehnologija pomoćne proizvodnje osigurava interakciju tri vrste djelatnosti:

a) proizvodnju proizvoda potrebnih za osiguranje glavne proizvodne tehnologije;

b) popravak osnovnih sredstava poduzeća;

c) održavanje opreme za glavni proizvodni proces.

Pomoćna proizvodnja ne proizvodi proizvode za prodaju i služi samo za osiguranje kontinuiteta tehnološkog procesa glavne proizvodnje ( sekundarni).

Pomoćna proizvodnja ima širok opseg djelatnosti ( diversifikacija). Pomoćna proizvodnja za osiguranje i održavanje glavne proizvodnje, poboljšanje kvalitete proizvedenih proizvoda, poboljšanje uvjeta proizvodnje i socijalne zaštite zaposlenika poduzeća obavlja različite djelatnosti: izgradnju stanova, popravak opreme, opskrbu hranom, medicinsku skrb, financijske transakcije i niz drugih .

Kontinuitet tehnološkog procesa glavne proizvodnje pretpostavlja kontinuitet pomoćne proizvodnje ( kontinuiteta). Budući da je proizvodna tehnologija poduzeća u različitim industrijama u pravilu kontinuirana, mnoge službe i jedinice pomoćne proizvodnje stalno rade.

Općenito, pomoćna proizvodnja osigurava ritam, kontinuitet, nesmetan i stabilan rad industrijskog poduzeća, a također je usmjerena na povećanje učinkovitosti proizvodnje - maksimalno smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa uz minimalne troškove održavanja.

3. Obilježja pomoćne i uslužne proizvodnje

3.1 Organizacija i planiranje energetskog sektora

Poduzeće koristi do 10 vrsta energije: električna energija, para, topla voda, plin, komprimirani zrak, kisik, gorivo itd. Godišnji troškovi energije koju poduzeća troše su vrlo značajni, a njihov udio u troškovima proizvodnje doseže 25 - 30%. Glavni ciljevi energetskog sektora su:

a) nesmetano opskrbljivanje svih vrsta energije poduzeća, radionica, radnih mjesta u skladu s parametrima koji su za to utvrđeni - napon, tlak, temperatura itd.;

b) racionalno korištenje energetska oprema, njegov popravak i održavanje;

V) učinkovito korištenje te ekonomičnu potrošnju svih vrsta energije u proizvodnom procesu.

Za rješavanje ovih problema u poduzeću se stvara energetsko gospodarstvo čija struktura ovisi o vrsti proizvodnje, obujmu proizvodnje i kooperacijskim odnosima s drugim poduzećima.

Uključuje farme:

elektroenergetika - trafostanice za snižavanje i pojačavanje, generatorske i transformatorske instalacije, električne mreže, akumulatorska skladišta;

termoenergetika - kotlovnice, parna i zračna mreža, kompresori, vodoopskrba i kanalizacija;

plin - plinske mreže, plinske generatorske stanice, rashladne kompresorske i ventilacijske jedinice;

peć - grijaće i toplinske peći;

slaba struja - automatska telefonska centrala, radio mreža, dispečerske komunikacije;

radionice za popravak i modernizaciju elektroenergetske opreme.

Obveze energetskih radnika uključuju nesmetanu opskrbu proizvodnje svim vrstama energije, racionalno korištenje energetske opreme i povećanje njezine učinkovitosti, unapređenje tehnologije i organizacije gospodarenja energijom, postizanje maksimalne moguće uštede svih vrsta energije uz smanjenje njezine cijene. Energetski zahtjevi utvrđuju se na temelju plana proizvodnje i prerade sirovina, specifičnih normativa potrošnje energije i ekvivalentnog goriva po jedinici proizvedene sirovine, normativa potrošnje energije i ekvivalentnog goriva za pomoćne usluge, normativa gubitaka u mreži i cjevovodima, kao iu procesu pretvorbe energije.

U velikim poduzećima energetski sektor vodi odjel glavnog inženjera energetike (CPE), u srednjim poduzećima - odjel glavnog inženjera energetike (OGE), u malim poduzećima - energetsko-strojarski odjel.

Energetski sektor srednjeg poduzeća uključuje: odjel glavnog inženjera energetike, elektroenergetiku, toplinsku ili paroenergetsku radionicu, elektroservisnu i niskonaponsku radionicu. OGE vodi glavni inženjer energetike, koji odgovara glavnom inženjeru.

S tehnološkog gledišta, energetski sektor je podijeljen u 3 dijela:

generirajući dio;

distribucijski (prijenosni) dio;

konzumni dio

Proizvodni dio uključuje: elektrane, kotlovnice, plinske generatorske stanice, kompresorske i crpne jedinice.

Distribucijski dio obuhvaća: mreže, rasklopna postrojenja, transformatorske stanice.

Potrošački dio uključuje: primatelje energije glavne i pomoćne proizvodnje, kao i neproizvodne sfere.

U praksi postoje 3 mogućnosti opskrbe energijom:

Interna opskrba energijom, kada se poduzeće opskrbljuje energijom iz vlastitih postrojenja.

-Kombinirana opskrba energijom, koja je glavna za poduzeće, dok električnu energiju poduzeće dobiva iz regionalnog elektroenergetskog sustava, a toplinsku energiju iz vlastite kotlovnice ili iz termoelektrana. Nedostatak energije se nadoknađuje vlastitim stavovima.

Vanjska opskrba energijom, koju koriste mala poduzeća kada se sve vrste energije dobavljaju izvana.

Odjel glavnog inženjera energetike obavlja 2 funkcije:

) računovodstvo i planiranje, kojim se osigurava određivanje količina, vrsta energije, kontrola njezine upotrebe;

) tehnički, koji osigurava praćenje stanja elektrana, pravovremenost popravaka, mjere za uštedu energije i korištenje sekundarne energije.

Opskrba poduzeća energijom ima specifičnosti koje se sastoje u istovremenoj proizvodnji i potrošnji.

Utvrđivanje energetskih potreba provodi se na temelju bilanci energije i goriva. Energetske bilance su klasificirane kako slijedi:

a) Prema namjeni:

) obećavajući, tj. dugo vremena pri projektiranju ili rekonstrukciji poduzeća;

) tekuće, koje se sastavljaju za godinu s tromjesečnom analizom;

) izvješća koja se sastavljaju za kontrolu potrošnje energije.

b) Prema vrsti energenta:

) privatno, tj. po pojedinim vrstama (ugljen, plin, voda, nafta, para);

) općenito, sastavljeno za cjelokupnu količinu goriva.

c) Po prirodi namjene:

) za energetske, tehničke, industrijske i gospodarske svrhe.

Energetska bilanca razvija se sljedećim redoslijedom:

a) sastavlja se rashodni dio, tj. plan potrošnje energije za poduzeće, izračunava se potreba za glavnim, pomoćnim proizvodnim i uslužnim objektima;

b) sastavlja se dolazni dio koji ukazuje na izvore pokrivanja potražnje zbog primitka energije izvana i vlastita proizvodnja energije.

Planirana potražnja poduzeća za električnom energijom određena je kako slijedi:

V=NN+V+V+V,

gdje je: B planirana potreba poduzeća za električnom energijom;

N - planirana stopa potrošnje električne energije po jedinici proizvodnje, kW/h;

N je obujam proizvodnje u fizičkom (vrijednom) smislu, kom. (trljati.);

B - potrošnja energije za pomoćne potrebe (rasvjeta, grijanje, ventilacija),

B-planirano oslobađanje energije u stranu;

B - planirani gubici energije.

Glavni tehnički i ekonomski pokazatelji koji karakteriziraju rad energetskog sektora uključuju:

trošak po jedinici energetskog resursa;

udio troškova energije u troškovima proizvoda;

potrošnja energije po jedinici proizvodnje;

veličina recikliranja energetskih resursa;

omjer energije i rada, što je količina energije po radniku godišnje;

faktor potražnje, faktor snage, koji karakteriziraju stupanj korištenja i kvalitetu rada električne opreme.

3.2 Organizacija i planiranje alatnih objekata

U pravilu, ekonomija alata poduzeća uključuje:

odjel alata, koji se bavi centraliziranom nabavom alata i pribora, kao i njihovim projektiranjem;

alatnica koja proizvodi, popravlja i obnavlja specijalnu opremu i alate;

centralno skladište alata koje čuva, evidentira i izdaje alate i opremu za proizvodnju;

prodavaonice alata izravno opslužuju radnike s alatima i tehnološkom opremom.

Konkretno, odjel alata uključuje: odjel alata, centralno skladište alata (CIS), radionice za popravak, prodavaonice distribucije alata (IRC), oštrenje alata. Troškovi korištenja alata u cijeni proizvoda čine značajan udio (do 15%).

Stopa potrošnje alata postavlja se po dijelu, proizvodu, operaciji ili općenito, na primjer, po 100 strojnih sati rada opreme. Ciljevi gospodarstva alata u poduzeću su: nesmetano osiguranje svih vrsta alata za glavnu i pomoćnu proizvodnju, kao i ispravno računovodstvo, skladištenje i održavanje potrebnih rezervi na razini radionice i poduzeća, projektiranje i izrada alata s minimalni troškovi.

Planiranje poduzeća u alatu provodi se u dva smjera:

a) planiranje fonda izdataka;

b) planiranje revolving fonda.

Pod, ispod fond rashodaodnosi se na količinu alata koji će se koristiti za određeni proizvodni program.

Revolving fond- to su nužne pričuve koje osiguravaju nesmetan rad glavnih odjela. Struktura fonda u poduzeću je 100%: 70% je u CIS-u, 20% u IRC-u, 5% u popravku, 5% u oštrenju.

U opći pogled Potreba za alatom može se odrediti:

n - stopa potrošnje alata po odabranoj jedinici (10,100, 1000 proizvoda);

N - broj dijelova, proizvoda;

t je vrijeme obrade stroja za ovaj alat;

T je vijek trajanja alata, koji se može uzeti iz referentnih knjiga ili izračunati;

K - slučajni koeficijent trošenja (0,05-0,1).

Potreba za mjernim alatom ovisi o:

a) o broju proizvoda koji se mjere;

b) iz uzorka;

c) od vremena nošenja.

gdje je: Z - najveća potreba za materijalnim alatom;

Z - minimalna potreba za materijalnim alatom;

T - vrijeme isporuke alata u normalnim uvjetima.

gdje je: Z minimalna potreba za materijalnim alatom;

N - jednodnevni utrošak alata;

T je vrijeme hitne isporuke alata.

Tehnički i ekonomski pokazatelji koji karakteriziraju rad instrumentalnog gospodarstva:

količina alata proizvedenih unutar i izvana;

broj radnika za izradu alata;

broj radnika alatnice;

plaće zaposlenika;

troškovi proizvodnje alata;

poštivanje rokova izrade i isporuke alata u radionicu;

mjere za smanjenje troškova, mjere za poboljšanje kvalitete alata;

poštivanje rokova projektiranja i izrade alata;

smanjenje troškova projektiranja.

Plan opskrbe poduzeća alatima izrađuje se u sljedećim područjima:

a) potreba za postojećom proizvodnjom;

b) nabava novih alata za proizvodnju;

c) promjena revolving fondovi;

d) promjena zaliha CIS-a;

e) proizvodnja alata na strani za prodaju.

3.3 Organizacija i planiranje prometnih objekata

Prema namjeni, transport se dijeli na vanjski, međutrgovinski, unutartrgovinski i unutarskladišni. Po vrsti transporta transport se dijeli na željeznički, vodeni i cestovni, a unutartvornički na beskolosečni i željeznički; prema načinu djelovanja - diskontinuirani (automobili, električni automobili, tegljači, električne lokomotive i dr.) i kontinuirani (transporteri, cjevovodi i dr.). Prilikom organiziranja transportnog sektora moraju se riješiti sljedeća pitanja: utvrditi promet tereta i tokove tereta i provesti organizaciju prijevoza tereta, izbor vrste prijevoza i izračun potreba za vozilima, organizacija utovara. i operacije istovara. Promet teretaje broj robe koja je stigla u poduzeće, kao i transportirana izvan i unutar samog poduzeća u određenom vremenskom razdoblju. Razlikujemo vanjski i unutarnji promet tereta. Teretni prometje količina tereta premještena u jednom smjeru, od jedne točke do druge u određenom vremenskom razdoblju (dan, mjesec, kvartal, godina). Raspored protoka tereta izrađuje se na temelju šahovnice. Rad unutarpogonskog transporta karakterizira sustav kvantitativni pokazatelji, koji karakteriziraju obujam operacija utovara i istovara, određen prometom tereta, brojem tonskih operacija i brojem standardnih sati za izvršenje planiranih količina posla. Broj tonskih operacija dobiva se množenjem broja tona prevezene robe s brojem operacija utovara, istovara i prijevoza. Kvalitativni pokazatelji su tehnička i radna brzina vozila; koeficijent nosivosti, određen omjerom mase prevezenog tereta i nazivne nosivosti vozila, pomnožen s brojem vozača; koeficijent iskorištenja prijeđenih kilometara, koji je omjer duljine puta koji prijeđe vozilo s teretom i ukupne duljine puta; koeficijent korištenja radnog vremena stroja, određen omjerom vremena vožnje stroja po smjeni i trajanja smjene.

Glavni ciljevi sektora prometa su: osiguranje ritmične proizvodnje kroz racionalnu promociju predmeta rada, smanjenje troškova prijevoza i uvođenje nova tehnologija u transportnoj industriji.

Čimbenici koji određuju izbor vozila:

obujam i prirodu tereta;

dimenzije, težina prevezenog tereta;

udaljenost putovanja;

učestalost letova;

smjer kretanja.

Tehničke karakteristike vozila:

ubrzati;

pun kapacitet.

Sektor prometa uključuje: odjel prometa, garaže, servisne radionice, posebne radionice (radionice) cestovni prijevoz, željeznički, zračni itd.).

Glavni pokazatelji koji karakteriziraju aktivnosti sektora prometa su:

promet tereta, koji se odnosi na količinu tereta koju poduzeće preveze u određenom vremenskom razdoblju;

Protok tereta je količina tereta premještena s jedne točke na drugu tijekom određenog vremenskog razdoblja.

Prilikom izračunavanja prometa tereta, sva prevezena roba dijeli se u 3 skupine:

a) rasuti;

b) tekućina;

c) komad.

Ukupna količina prevezenog tereta je osnova za utvrđivanje potreba za vozilima. Općenito, potreba za vozilom može se odrediti:

gdje je: n - broj istovjetnih vozila;

Q je masa tereta koju treba prevesti po danu (u tonama);

t - trajanje jednog leta (u satima);

q je nosivost vozila (u tonama);

T - radno vrijeme vozila tijekom dana (u satima);

K - koeficijent korisnog korištenja nosivosti;

K je koeficijent iskorištenja vozila tijekom vremena.

Prilikom odabira vozila potrebno je uzeti u obzir niz zahtjeva:

a) vozila moraju biti prikladna za prirodu tereta koji se prevozi;

b) vozila moraju ispunjavati zahtjeve proizvodnog procesa;

c) vozila bi trebala poboljšati produktivnost, pomoći u smanjenju troškova prijevoza i omogućiti zamjenu kada je to potrebno.

Rad vozila u poduzeću organiziran je prema zahtjevima koji se podnose sljedeći dan uz izdavanje putnog lista.

Sažetak tehničkih i ekonomskih pokazatelja uključuje:

prosječna dnevna kilometraža;

faktor dostupnosti parka;

stupanj iskorištenja vozila u pogledu vremena i nosivosti;

stopa iskorištenja prijeđenih kilometara, tj. omjer kilometraže natovarenog vozila i ukupne kilometraže, u km;

trošak prijevoza na unutarnjim i vanjskim relacijama;

broj radnika u prometnom sektoru, plaće,

sustav materijalnih poticaja.

3.4 Organizacija i planiranje skladišnih objekata

Postoje specijalizirana i univerzalna skladišta, opskrba, proizvodnja i prodaja, zatvorena, poluzatvorena i otvorena, opći pogon i radionica. Prilikom organiziranja skladišta potrebno je utvrditi broj i veličinu skladišta, njihov položaj u odnosu na proizvodne pogone, te odabrati najracionalnije vrste skladišne ​​opreme i inventara u svakom pojedinom slučaju. Prijem, skladištenje i otpuštanje sirovina i materijala u skladištima provodi se na način da se osigura potpuna sigurnost materijalnih sredstava, njihovo brzo lociranje prema zadanoj nomenklaturi i otpuštanje na zahtjev proizvodnih prostora, zaštita od požara.

Zadaci upravljanja skladištem u poduzeću su: pravovremeno osiguranje svih odjela poduzeća potrebne materijale, komponente i rezervni dijelovi, ispravno računovodstvo i skladištenje ulaznih resursa u poduzeće.

Ovisno o vrsti uskladištenog materijala, sva se skladišta razlikuju po vrstama:

a) materijal;

b) poluproizvodi;

c) skladišta alata;

d) oprema za rezervne dijelove;

e) skladište gotovih proizvoda;

f) komunalna skladišta;

g) skladištenje otpada.

Sva skladišta su podijeljena prema mjerilu:

opći pogon, tj. opskrba, prodaja, skladišta alata;

Međuskladišta općih radionica za materijal za rezervne dijelove alata.

Veliki značaj u organizaciji skladišnog upravljanja ima proračun skladišne ​​površine (S). Skladišni prostor se sastoji od:

S - korisna površina tereta;

S - operativni prostor namijenjen sortiranju, prijemu i izdavanju materijala;

S - konstrukcijsko područje koje zauzimaju pregrade, predvorja, stepenice;

S - servisni prostor za kućanstvo.

gdje je: K koeficijent iskorištenja skladišnog prostora.

Koeficijent iskorištenja skladišnog prostora pri skladištenju na regalima je 0,3-0,4; a kod skladištenja u hrpe 0,6-0,7.

U ovom slučaju S=,

gdje je: M - najveća masa materijala koji se skladišti (u tonama);

M je dopuštena težina tereta po m skladišta.

Tehnički i ekonomski pokazatelji koji karakteriziraju rad skladišnog objekta:

broj zaposlenih u skladištu;

koeficijent mehanizacije;

plaća;

optimalne zalihe materijala.

3.5 Organizacija i planiranje objekata za popravak

U velikim poduzećima pogoni za popravak uključuju mehaničarske popravke, električne popravke, popravke i građevinske radionice te prostor za popravak sanitarne opreme. Konkretno, pogon za popravke uključuje: Odjel glavnog mehaničara (CHD), Radionicu za mehaničke popravke (RMS), Pogon za podmazivanje, skladišta i opremu za rezervne dijelove te Zavod za planirano održavanje. Organizacija remontnog pogona i njegova struktura uvelike ovise o opsegu proizvodnje i vrsti poduzeća, s obzirom da je krajnji cilj remontnog pogona pouzdan rad cjelokupne opreme u poduzeću.

Popravci u poduzećima tehnološka oprema provodi se na temelju:

) popravak sustava na temelju rezultata tehničke dijagnostike (sve vrste popravaka provode se ovisno o stvarnoj potrebi za tim nakon objektivnog praćenja tehničkog stanja opreme);

) sustavi planiranog preventivnog održavanja (PPR) - skup planiranih tehničkih i organizacijskih mjera za njegu, nadzor i popravak, usmjerenih na sprječavanje preranog trošenja opreme, nezgoda, kao i održavanje iste u dobrom stanju tehničko stanje. To također uključuje moguću modernizaciju opreme tijekom procesa popravka. PPR sustav pruža:

pregledi tijekom kojih se otkriva stupanj istrošenosti pojedinih dijelova i uklanjaju manji nedostaci (kvarovi);

rutinski popravci - djelomično rastavljanje stroja, zamjena istrošenih trljajućih površina, podešavanje, montaža, ispitivanje jedinica u praznom hodu i pod opterećenjem;

srednji popravak - demontaža komponenti, zamjena i popravak dijelova dotrajalih u razdoblju između dva tekuća popravka, bojanje opreme, ispitivanje opreme i dr.;

Veliki remont uključuje potpuno rastavljanje opreme i pregled svih njezinih komponenti i dijelova. U ovom slučaju obavlja se cjelokupni opseg prosječnih popravaka i dodatno popravak svih sastavnih dijelova i mehanizama, temelja i nosača, zamjena obloge, obloge i površinske izolacije. Za većinu vrsta opreme veliki popravci popraćeni su modernizacijom.

Regulacija popravaka u PPR sustavu provodi se pomoću nekoliko standarda:

a) ciklus popravka - vremensko razdoblje između dva velika popravka;

b) struktura remontnog ciklusa – redoslijed različiti tipovi popravak;

c) međuremontni period - vremenski razmak između dva susjedna popravka, bez obzira na njihovu vrstu;

d) kategorija složenosti popravka - relativni pokazatelj koji pokazuje koliko je puta intenzitet rada svih vrsta popravaka u jednom ciklusu popravka veći od intenziteta rada sličnog popravka referentnog stroja. Trošak sanacijskih radova utvrđuje se na temelju financijskih procjena. Uključuje plaće servisera s odbicima, troškove dijelova, maziva, sredstava za čišćenje i druge troškove.

Zadaci odjela za popravak su: pravovremeni popravak opreme, tehničko održavanje, planiranje popravaka i njihovo izvođenje uz minimalne troškove.

Postoje 3 oblika upravljanja popravkom:

a) centralizirani oblik, u kojem su sve jedinice za popravak administrativno podređene glavnom mehaničaru poduzeća, što je tipično za velika poduzeća;

b) decentralizirani oblik, kada su servisne službe administrativno podređene voditeljima odgovarajućih glavnih radionica, a funkcionalno glavnom mehaničaru, što je tipično za mala poduzeća;

c) mješoviti oblik, kada uz servisne službe administrativno podređene šefovima glavnih radionica, postoje servisne jedinice administrativno podređene glavnom mehaničaru.

Odabir optimalne strukture remontnog pogona temelji se na sljedećim načelima:

a) svo osoblje za popravke mora biti administrativno podređeno glavnom mehaničaru, dok se služba za popravke mora smatrati jednom samostalnom jedinicom;

b) potrebno je koristiti centralizirani sustav tehničke upotrebe kao najnapredniji;

c) u glavnim proizvodnim pogonima moguće je formirati specijalizirane timove za rutinske hitne popravke i preventivno održavanje;

d) za poboljšanje materijalno-tehničke baze servisne službe potrebno je prenijeti proizvodnju rezervnih dijelova u mehaničku radionicu uz stvaranje središnjeg skladišta rezervnih dijelova;

e) stvoriti sustav centralizirane opskrbe mazivima.

Sve funkcije koje obavlja odjel za popravke podijeljene su u dva područja:

proizvodna funkcija - popravak, proizvodnja rezervnih dijelova;

neproizvodna funkcija - koju obavlja biro za planiranje, uključuje planiranje popravnih radova, operativno reguliranje napretka popravaka, analizu pokazatelja popravnih objekata.

Ovisno o složenosti obavljenog posla i uvjetima rada, sva oprema s gledišta organiziranja popravaka podijeljena je u 3 velike kategorije:

a) oprema koja radi u normalnim uvjetima i s jednolikim opterećenjem. Za ovu skupinu opreme koristi se periodični sustav planiranog preventivnog održavanja (PPR), kada se unaprijed planira obujam popravaka, njegovo vrijeme i sustav se koristi za procesnu opremu i vozila unutar tvornice;

b) oprema koja radi na otvorenom u teškim uvjetima s različitim opterećenjem tijekom cijele smjene (godine). Za ovu skupinu opreme koristi se postinspekcijski PPR sustav koji karakterizira određivanje vremena popravaka, volumena na temelju pregleda i izrade popisa kvarova (tipično za preše, sušare, strojeve za cestogradnju).

c) oprema čiji je rad povezan sa strogim režimima i obavljanjem kritičnih poslova. Koristi se standardni PPR sustav, u kojem se obujam i vrijeme popravaka određuju strogo prema rasporedu i bez obzira na stanje opreme.

Djelatnost popravka temelji se na principima razvijenim 1923. godine jedinstveni sustav PPR. Suština PPR sustava je provođenje preventivnih pregleda i raznih planskih popravaka nakon određenog broja sati rada opreme.

PPR sustav predviđa sljedeće vrste poslova:

a) remontno održavanje (monitoring, otklanjanje manjih nedostataka);

b) izmjena i dopuna ulja prema rasporedu;

c) određivanje točnosti i prevencije tijekom rada opreme;

d) provjeru svih vrsta sustava nakon planiranih srednjih i velikih popravaka;

e) inspekcije za provjeru stanja opreme;

f) izvođenje planiranih popravaka, tj. tekući, srednji i kapitalni.

Sustav održavanja (TO) uključuje 5 komponenti:

Održavanje - provodi se jednom tjedno, provjeravaju se osnovni uređaji i mjere opreza;

Održavanje - provodi se svakih 6 mjeseci, uključuje održavanje plus rad na otklanjanju problema u upravljanju opremom. Tijekom održavanja, oprema se zaustavlja na kratko vrijeme;

Održavanje - provodi se jednom svaka 3 mjeseca, uključuje održavanje, održavanje, plus radno intenzivnije radove s djelomičnim razvojem montažnih jedinica;

Održavanje, održavanje - provode se jednom svakih 6 odnosno 12 mjeseci i uključuju sve prethodne radove plus one složene radovi na obnovi za obnavljanje životnog vijeka opreme do sljedećeg planiranog popravka.

PPR sustav temelji se na sljedećim standardima:

a) trajanje ciklusa remonta;

b) strukturu remontnog ciklusa;

c) trajanje razdoblja međupopravaka i pregleda;

e) standarde utroška materijala;

f) normativ zaliha dijelova, sklopova i sklopova za popravke.

Trajanje ciklusa popravka je vremensko razdoblje od trenutka puštanja opreme u rad do prvog velikog remonta.

Struktura ciklusa remonta uključuje popis i redoslijed svih radova održavanja tijekom perioda remonta.

Trajanje između popravaka je vrijeme kada oprema radi između bilo koja dva popravka, a razdoblje inspekcije je vrijeme između dva pregleda.

Kategorija složenosti popravka odražava stupanj složenosti popravka i njegove karakteristike. Što je oprema složenija, to je veća veličina popravka, a time i viša kategorija složenosti. Kategorija složenosti popravka najčešće se označava slovom R i slovnom vrijednošću ispred njega. Kao standard za određenu skupinu uzima se određena vrsta opreme. Na primjer, u strojarstvu je standard za strojeve za rezanje metala tokarski stroj za rezanje vijaka 1K62, čija je kategorija složenosti 11, što znači da je složenost popravka tehničkog dijela 11 jedinica popravka. Istodobno, složenost popravka električnog dijela ovog stroja je 8,5 jedinica popravka.

Norme utroška materijala za sve vrste popravaka određuju se na temelju normativa utroška materijala po jedinici složenosti popravka, uzimajući u obzir broj jedinica popravaka za određenu skupinu opreme.

Norma zaliha dijelova, dijelova i sklopova za popravak utvrđuje se na isti način kao i potreba za materijalom, ovisno o složenosti popravka i broju popravnih jedinica.

Gore navedeni standardi čine osnovu za izradu godišnjeg plana održavanja u poduzeću.

Tehnički i ekonomski pokazatelji koji karakteriziraju aktivnosti servisa:

zastoj opreme;

broj jedinica popravka instalacijske opreme po radniku na popravku;

trošak popravka jednog komada opreme;

promet flote rezervnih dijelova, tj. omjer troška utrošenih dijelova i njihovog prosječnog stanja u skladištima;

broj nesreća, kvarova, neplaniranih popravaka po jedinici opreme trebao bi biti minimalan;

broj zaposlenih, fond plaća.

Glavne metode popravka su:

-pojedinačne popravke, tj. provodi se u glavnoj proizvodnoj radionici, kada se dijelovi i sklopovi s određenom opremom ne depersonaliziraju, već se nakon popravka ugrađuju na istu opremu koja se popravlja;

-popravci klupa provode se na štandu ili posebnim mjestima;

popravak jedinica, kada su određeni timovi za popravak angažirani na obnovi istrošenih dijelova i sklopova. U tom slučaju mogu se prenijeti u skladište i primiti iz skladišta za popravak opreme.

Zaključak

U ekonomiji se infrastruktura dijeli na dvije glavne skupine: proizvodnu i neproizvodnu (društvenu). Neki stručnjaci identificiraju treću skupinu - kapitalnu izgradnju, koja služi i prvoj i drugoj skupini infrastrukture. U prvu skupinu spadaju infrastrukturni sektori koji izravno služe materijalnoj proizvodnji: željeznice i autoceste, vodoopskrba, kanalizacija itd. U drugu skupinu spadaju djelatnosti koje su neizravno povezane s proizvodnim procesom: obuka kadrova, školsko i visoko obrazovanje, zdravstvo i dr. Dakle, infrastruktura poduzeća je skup radionica, odjela, farmi i službi poduzeća koje imaju podređenu pomoćnu prirodu i pružaju potrebne uvjete za aktivnosti poduzeća u cjelini. Kao rezultat pomoćnih aktivnosti poduzeća ne nastaju elementi konačnog proizvoda. Ako je rezultat glavnog procesa namijenjen prezentaciji na tržištu, tada je rezultat pomoćnog procesa definiran za korištenje unutar poduzeća i konzumira se u glavnim procesima. Pomoćna proizvodnja je dizajnirana da osigura nesmetan i učinkovit rad glavne proizvodnje. Obuhvaća popravne, alatne, energetske, transportne, skladišne ​​i druge objekte. Općenito, poduzeće je prilično složen društveno-ekonomski entitet. Organski spaja proizvodne procese i životne aktivnosti radnika u jednu cjelinu. Dakle, struktura poduzeća mora osigurati provedbu ne samo proizvodnih procesa i njihovo održavanje, već i zadovoljenje niza potreba zaposlenika. Rješenje ovog problema povezano je s organizacijom društvene infrastrukture poduzeća, koja je njegov glavni element društveno okruženje. Društvena infrastruktura je skup objekata namijenjenih za održavanje života zaposlenika organizacije i članova njihovih obitelji, za zadovoljenje društvenih, kulturnih i intelektualnih potreba. Društvenu infrastrukturu čine javne ugostiteljske jedinice (kantine, kafići, bifei), zdravstvena zaštita (bolnice, klinike, ambulante), predškolske ustanove (dječji vrtići, jaslice), obrazovne ustanove (škole, strukovne škole, tečajevi za usavršavanje), stanovanje i komunalne usluge (vlastite stambene zgrade), ustanove za potrošačke usluge, rekreacijske i kulturne organizacije (knjižnice, klubovi, pansioni, ljetni kampovi za školsku djecu, sportski kompleksi) itd. Po svom ekonomskom sadržaju, društvena infrastruktura je dio proizvodnih snaga društva, stvarajući uvjete za učinkovito funkcioniranje čovjeka u proizvodnji.

Trenutno, u većini strojeva, cijeli niz radova na održavanju obavljaju sama poduzeća, što dovodi do velikih neracionalnih troškova: disperzija sredstava, rada, opreme itd.

Rascjepkanost službi podrške i njihova niska specijalizacija otežava stvaranje odgovarajuće tehničke baze i progresivnih oblika organizacije rada podrške. Pomoćnu proizvodnju karakteriziraju jednostruki i sitni tipovi proizvodnje sa značajnim troškovima ručnog rada, a proizvedeni proizvodi znatno su skuplji i lošije kvalitete nego u specijaliziranim poduzećima. Na primjer, proizvodnja određenih vrsta alata i rezervnih dijelova u alatnicama i radionicama za popravke strojeva je dva do tri puta skuplja nego u tvornicama industrije alatnih strojeva, a troškovi velikih popravaka često premašuju troškove novih oprema.

Podcjenjivanje uloge pomoćnih gospodarstava dovelo je do značajnog jaza u razini tehnologije i organizacije glavne i pomoćne proizvodnje; specifičnost poslova održavanja proizvodnje u mnogim slučajevima otežava njihovu mehanizaciju i reguliranje. To je dovelo do velikog broja pomoćnih radnika, koji doseže više od 50% ukupnog broja radnika strojograđevna poduzeća, dok je u nizu industrijskih zemalja ta brojka upola manja. Na primjer, broj servisera u ukupnom broju zaposlenih u poduzećima u SAD-u iznosi 5%, au našoj zemlji - 15%; transportni radnici, odnosno - 8 i 17%, što je uglavnom zbog različitih razina specijalizacije i mehanizacije rada održavanja proizvodnje. U SAD-u većinu radova na održavanju proizvodnje obavljaju specijalizirane tvrtke; 88% strojograđevnih poduzeća nema vlastite alatnice i sve alate nabavlja izvana.

Pomoćna proizvodnja i održavanje mogu zapošljavati do 50% radne snage pogona. U ukupnom obujmu pomoćnih poslova i poslova održavanja, transportni i skladišni poslovi čine približno 33%, popravci i održavanje dugotrajne imovine 30%, instrumentalni servis 27%, energetski servis 8% i ostali poslovi 12%. Tako remontne, energetske, instrumentalne, transportne i skladišne ​​usluge čine približno 88% ukupnog obujma ovih radova. Od njih pravilna organizacija a daljnje usavršavanje u najvećoj mjeri ovisi o povećanju učinkovitosti tehničkog održavanja proizvodnje u cjelini.

Povećanje tehničke opremljenosti poduzeća, mehanizacija i automatizacija glavne proizvodnje zahtijevaju radikalna poboljšanja tehnologije i organizacije pomoćnog rada, približavajući ih razini glavne proizvodnje.

Popis korištenih izvora

1.Egorova T.A. Organizacija proizvodnje u poduzećima. - St. Petersburg: Peter, 2004.

2.Elizarov Yu.F. Ekonomika organizacije. - M.: Ispit, 2005.

.Zaitsev N.L. Ekonomika organizacija: Udžbenik za visoka učilišta. - M.: Ispit, 2003.

.Problemi razvoja nacionalnog gospodarstva / Uredio Shamkhalov F.I. - M., 2004.

.Rodionov M.G. Specifičnosti pomoćne proizvodnje u strukturi industrijskog poduzeća: autorski sažetak. diss. ...kand. ekon. znanosti, izvanredni profesor. - Omsk, 2005

.Turovets O.G., Rodionova V.N. Organizacija proizvodnje u poduzeću: Proc. Korist. - M.: INFRA-M, 2005.

.Shepelenko G.I. Ekonomika, organizacija i planiranje proizvodnje u poduzeću. - Rostov na Donu: ožujak 2000.

.Ekonomika organizacija / Ed. Sergeeva I.V. - M.: Prospekt, TK Velby, 2005.

.Ekonomika organizacije (poduzeća): Udžbenik za visoka učilišta / Ured. Safronova N.A. - M.: Ekonomist, 2004.

Podučavanje

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci savjetovat će vam ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.