UVOD

Strateško planiranje jedna je od funkcija upravljanja, a to je proces odabira organizacijskih ciljeva i načina za njihovo postizanje na konkurentnim tržištima.
Strateško planiranje pruža okvir za sve upravljačke odluke. Stoga se većina poduzeća i organizacija sve više fokusira na proizvodnju strateški planovi razvoj.
Strateško planiranje je razvoj strategije korištenjem formaliziranog postupka, zacrtanog u fazama, metodama, tehnikama izvršenja i usmjerenog na izgradnju modela budućnosti, kao i programa za prijelaz na ovaj model.
Izrada strateškog plana najnovije je dostignuće u upravljanju poduzećem. Jedan od najinteligentnijih i najskupljih alata u upravljanju uopće.
Strateški planovi moraju biti dizajnirani na takav način da ne samo da ostanu koherentni tijekom vremena, već i da ostanu fleksibilni. Cjelokupni strateški plan treba promatrati kao program koji usmjerava aktivnosti tvrtke kroz dulje vremensko razdoblje, podložan stalnim prilagodbama zbog stalno mijenjajućeg poslovnog i društvenog okruženja.
Strateško planiranje samo po sebi ne jamči uspjeh, a organizacija koja radi strateške planove može propasti zbog nedostataka u organizaciji, motivaciji i kontroli. Međutim, formalno planiranje može stvoriti niz značajnih povoljnih čimbenika za organiziranje aktivnosti srednjih i malih poduzeća.
Projicirajući sve gore napisano na stvarno stanje u našoj zemlji, može se primijetiti da strateško planiranje postaje sve relevantnije za Ruska poduzeća, koji ulaze u žestoku konkurenciju kako međusobno tako i sa stranim korporacijama.

STRATEŠKO PLANIRANJE KAO SREDSTVO ZA OSTVARIVANJE CILJA.

Strateško planiranje je skup radnji i odluka koje donosi menadžment, a koje vode razvoju specifičnih strategija osmišljenih da pomognu organizaciji u postizanju njenih ciljeva. Proces strateškog planiranja je alat koji pomaže u donošenju upravljačkih odluka. Njegova je zadaća u dovoljnoj mjeri osigurati inovacije i promjene u organizaciji.
Postoje četiri glavne vrste upravljačkih aktivnosti unutar procesa strateškog planiranja:

raspodjela resursa, uglavnom ograničena, kao što su sredstva, menadžerski talent, tehnološka stručnost;
prilagodba vanjskom okruženju (sve akcije strateške prirode koje poboljšavaju odnos poduzeća s okolinom. Ovdje je potrebno identificirati moguće opcije te osigurati da je strategija učinkovito prilagođena uvjetima okoline.

interna koordinacija (koordinacija strateških aktivnosti koje odražavaju snage i slabosti tvrtke kako bi se postigla učinkovita integracija internih operacija);
svijest o organizacijskim strategijama (provođenje sustavnog razvoja razmišljanja menadžera stvaranjem organizacije koja može učiti iz prošlih strateških pogrešaka, tj. sposobnost učenja iz iskustva).

Ovaj proces uključuje raspodjelu oskudnih organizacijskih resursa, kao što su sredstva, oskudni menadžerski talent i tehnološka stručnost.

Prilagodba na vanjsko okruženje.

Prilagodba obuhvaća sve akcije strateške prirode koje poboljšavaju odnos poduzeća s okolinom. Poduzeća se moraju prilagoditi i vanjskim prilikama i prijetnjama, identificirati odgovarajuće opcije i osigurati da je strategija učinkovito prilagođena uvjetima okoline.

Unutarnja koordinacija.

Uključuje koordinaciju strateške aktivnosti mapirati snage i slabosti poduzeća kako bi se postigla učinkovita integracija internih operacija. Osiguravanje učinkovitog internog poslovanja poduzeća sastavni je dio aktivnosti upravljanja.

Razumijevanje organizacijskih strategija.

Ova aktivnost uključuje sustavno razvijanje razmišljanja menadžera stvaranjem poslovne organizacije koja može učiti iz prošlih strateških odluka. Sposobnost učenja iz iskustva omogućuje poduzeću da ispravno prilagodi svoje strateško usmjerenje i poveća profesionalizam u tom području. strateški menadžment. Uloga višeg menadžera uključuje više od jednostavnog pokretanja procesa strateškog planiranja; ona također uključuje implementaciju, integraciju i evaluaciju procesa.
Strateško planiranje može uključivati ​​sljedeće aktivnosti 1:
1. Razvoj novih sposobnosti poduzeća;
2. Proširenje proizvodnih kapaciteta;
3. Promjena profila poduzeća - “diverzifikacija”
4. Radikalna promjena tehnologije.
Dakle, strateško planiranje služi za utvrđivanje ciljeva organizacije.
Strateški ciljevi su ciljevi aktivnosti organizacije, postignuti do kraja strateškog ciklusa - 1,5-3 godine. Instaliraju se u 4 područja:
1) prihod;
2) rad sa strankama;
3) potrebe i dobrobit zaposlenika;
4) društvena odgovornost.

BIT STRATEGIJE.

Koncept “planiranja” uključuje definiranje ciljeva i načina za njihovo postizanje. Na Zapadu se planiranje poduzeća provodi u tako važnim područjima kao što su prodaja, financije, proizvodnja i nabava. Pritom su, naravno, svi privatni planovi međusobno povezani. Razvoj strateškog plana temelji se na analizi perspektiva razvoja organizacije pod određenim pretpostavkama o promjenama vanjsko okruženje u kojem djeluje.
Strategija je detaljan, opsežan, opsežan plan. Trebalo bi se razvijati iz perspektive cijele korporacije, a ne pojedinca. Strateški plan mora biti potkrijepljen opsežnim istraživanjem i dokazima. Stoga je potrebno stalno prikupljati i analizirati ogromnu količinu informacija o sektorima nacionalnog gospodarstva, tržištu, konkurenciji itd.
Model procesa strateškog planiranja prikazan je na slici 1.

Slika 1. Model procesa strateškog planiranja

Proces strateškog planiranja uključuje sljedeće faze:
a) definiranje misije poduzeća - utvrđivanje značenja postojećeg poduzeća, njegove svrhe, uloge i mjesta u tržišnom gospodarstvu;
b) formuliranje ciljeva i zadataka. Ciljevi i zadaci trebaju odražavati razinu do koje aktivnosti korisničke službe trebaju biti podignute. Moraju stvoriti motivaciju za ljude koji rade u poduzeću;
c) procjena i analiza vanjskog okruženja - proučavanje njegove dvije komponente: makro okruženja i neposrednog okruženja poduzeća. Ova analiza uključuje proučavanje utjecaja na poduzeće komponenti kao što su: stanje gospodarstva, zakonska regulativa, politika, kupci, dobavljači;
Analiza vanjskog okruženja pomaže u dobivanju važnih rezultata. Organizaciji daje vremena za predviđanje prilika, vremena za planiranje mogućih prijetnji i vremena za razvoj strategija koje mogu pretvoriti prethodne prijetnje u bilo koju profitabilnu priliku.
U smislu procjene ovih prijetnji i prilika, uloga analize okoliša u procesu strateškog planiranja u biti je odgovoriti na tri specifična pitanja:
1. Gdje se tvrtka sada nalazi?
2. Gdje bi se poduzeće, prema mišljenju višeg menadžmenta, trebalo nalaziti u budućnosti?
3. Što menadžment treba učiniti da poduzeće pomakne iz pozicije u kojoj se sada nalazi u poziciju u kojoj menadžment želi da bude?
Prijetnje i prilike s kojima se poduzeće suočava općenito se mogu podijeliti u sedam područja (Slika 2).

d) procjena i analiza internog okruženja - studija koja nam omogućuje utvrđivanje onih internih sposobnosti i potencijala na koje poduzeće može računati u konkurenciji u procesu postizanja svojih ciljeva. Izučava se u sljedećim područjima: istraživanje i razvoj; proizvodnja; Marketing;
e) razvoj i analiza strateških alternativa. Donosi odluke o tome kako će poduzeće postići svoje ciljeve i ostvariti korporativnu misiju.
Tvrtka ima četiri strateške alternative na raspolaganju – ograničeni rast, rast, smanjenje i kombinaciju ovih opcija.
Ograničen rast.
Strateška alternativa kojoj teži većina organizacija je ograničeni rast. Strategiju ograničenog rasta karakterizira postavljanje ciljeva na temelju onoga što je postignuto, prilagođeno inflaciji. Strategija ograničenog rasta koristi se u zrelim industrijama sa statičnom tehnologijom kada je organizacija općenito zadovoljna svojim položajem.
Visina
Strategija rasta provodi se godišnjim značajnim podizanjem razine kratkoročnih i dugoročnih ciljeva iznad razine prethodne godine. Strategija rasta koristi se u dinamičnim industrijama s tehnologijama koje se brzo mijenjaju.
Smanjenje
Alternativa koju menadžeri najrjeđe biraju i koja se često naziva strategijom posljednjeg utočišta je strategija smanjenja broja zaposlenih. Kao dio alternative smanjenja, može postojati nekoliko opcija:
1. Likvidacija.
2. Odsijecanje viška.
3. Redukcija i preusmjeravanje.
Kombinacija
Strategiju kombiniranja svih alternativa najvjerojatnije će slijediti velike tvrtke koje su aktivne u nekoliko industrija. Kombinirana strategija je kombinacija bilo koje od tri spomenute strategije.
Na strateški izbor na aktivnosti koje provode menadžeri utječu različiti čimbenici. Ovo su neki od njih:
1. Rizik
2. Poznavanje prošlih strategija
3. Reakcija na vlasnike
4. Faktor vremena
Definiranje misije i ciljeva provodi najviše rukovodstvo organizacije, a njihovu provedbu provode menadžeri i izvođači na svim razinama.
Međusobni odnosi elemenata strateškog izbora od velike su važnosti za razumijevanje složenosti procesa strateškog planiranja i potrebe stvaranja sustava strateškog upravljanja organizacijom koji joj pomaže u prevladavanju navedenih poteškoća.
Dinamička priroda organizacija otežava primjenu jednog specifičnog modela procesa strateškog planiranja, no pri razvoju specifičnog modela moguće je usredotočiti se na njegov opći oblik.
Postoje i faze strateškog planiranja kao što su:

procjena trenutne strategije;
analiza portfelja proizvoda;
izbor strategije;
procjena odabrane strategije;
izrada strateškog plana;
razvoj sustava poslovnog plana.

VRSTE STRATEŠKOG PLANIRANJA.

Dugoročno (perspektivno) planiranje. Budući da se planovi razvijaju od budućnosti prema sadašnjosti, planovi su dizajnirani za više kratkoročno, postati sastavni dio obećavajući. Dugoročni planovi odražavaju dugoročne ciljeve i opću strategiju djelovanja. Alternativne strategije koje se razvijaju nisu uključene u plan, ali su prikazane u posebnim programima sadržanim u prilozima. Dugoročni planovi uključuju pokazatelje i prijedloge koji se odražavaju u općim, najčešće financijskim pokazateljima. Dugoročni planovi izrađuju se za razdoblje od 5 do 10 godina.
Srednjoročno planiranje. Temelje se na stvarnoj potražnji za proizvodima organizacije, promjenama njezinih karakteristika u bliskoj budućnosti, restrukturiranju proizvodne tehnologije, financijskim ograničenjima, tržišnim uvjetima, riziku gubitka partnera itd. Srednjoročni planovi se razvijaju za razdoblje od 1 do 5 godina.
Kratkoročno planiranje. Ovo planiranje pokriva razdoblje od nekoliko tjedana ili mjeseci. Usmjeren je na reguliranje tekućeg korištenja resursa, a provodi se izradom kalendarskih programa proizvodnje i nadzora nad istom, upravljanjem zalihama i primljenim kreditima.
Operativno planiranje. Zadatak operativnog planiranja uključuje praćenje dnevnog opterećenja opreme, redoslijeda operacija, rasporeda radnika itd. 2
Stoga je strateško planiranje važna komponenta upravljanja poduzećem koja se temelji na razvoju dugoročnih ciljeva i metoda za njihovo postizanje. U isto vrijeme, poduzeće razvija različite vrste strateških planova, koji moraju biti međusobno povezani.

NAČELA STRATEŠKOG PLANIRANJA.

Strateško planiranje temelji se na nizu načela. 3
Prvo načelo strateškog planiranja: Strateško planiranje u poduzeću provodi se odozgo prema dolje, odnosno najvažniji pravci korporativne strategije određuju ciljeve strateških planova odjela.
Drugo načelo strateškog planiranja: Strategija poduzeća usklađena je s najvažnijim smjernicama i ciljevima njegova razvoja.
Treće načelo strateškog planiranja: Strateški planovi odjela izrađuju se na način da odgovaraju korporativnoj strategiji poduzeća, a njihova provedba usmjerena je na postizanje ciljanih pokazatelja njegova razvoja.
Četvrto načelo strateškog planiranja: Strateški plan odjela temelj je za izradu nacrta proračuna odjela, koji bi trebao biti usmjeren na postizanje određenih ciljeva za sljedeću godinu.
Peto načelo strateškog planiranja: Redovito se prati napredak u provedbi korporativne strategije poduzeća i strateških planova odjela. Na temelju praćenja može se donijeti odluka o pojašnjenju pojedinih aspekata strateških dokumenata.
Stoga se poduzeće pri izradi strategije treba voditi gore navedenim načelima.

METODE STRATEŠKOG PLANIRANJA

Postoje dvije glavne metode planiranja - ravnoteža I normativni. 4

Bilansna metoda je skup tehnika, načina prepoznavanja i osiguravanja proporcija i veza kroz razvoj međusobno povezanih ravnoteža. Ovom se metodom želi povezati obujam i strukturu društvenih potreba s materijalnim, radnim i financijskim resursima te uskladiti sve dionice i pokazatelje plana, kako gospodarske, tako i društveni razvoj. Korištenje ove metode omogućuje nam identificiranje i povezivanje prirodnog materijala i troškovnih udjela u gospodarskom razvoju.

Normativna metoda na temelju definiranja i primjene pravila i propisa. Norme i standardi za određeni skup pokazatelja međusobno su povezani. Norma je znanstveno utemeljena mjera potrebnog utroška resursa za proizvodnju jedinice proizvoda dane kvalitete. Standard- to je znanstveno utemeljen odnos u razmjerima, najjednostavniji kvantitativni izraz društveno-ekonomskih odnosa, koji obuhvaća dvije veličine: utrošak materijala po jedinici proizvodnje i utrošene proizvode po stanovniku. Svi standardi koji se koriste u planiranju moraju biti progresivni i realni, uzimajući u obzir dostignuća znanstvenog i tehničkog napretka, organizacijska, tehnološka i socioekonomska ograničenja pojedinog razdoblja.

PREDNOSTI I NEDOSTACI STRATEŠKOG PLANIRANJA.

Glavna prednost strateškog planiranja je u većoj mjeri valjanost planiranih pokazatelja i veća vjerojatnost provedbe planiranih scenarija razvoja događaja.
Trenutna stopa promjena u gospodarstvu je toliko velika da se čini da je strateško planiranje jedini način da se formalno prognoziraju budući problemi i prilike. Omogućuje najvišem menadžmentu tvrtke sredstva za izradu dugoročnog plana, pruža osnovu za donošenje odluka, pomaže u smanjenju rizika pri donošenju odluka i osigurava integraciju ciljeva svih strukturnih odjela i rukovoditelja društvo.
U domaćoj praksi upravljanja poduzećima strateško planiranje se rijetko koristi. Međutim, u industriji razvijenih zemalja to postaje pravilo, a ne iznimka. Značajke strateškog planiranja: moraju se nadopunjavati tekućim; strateški planovi se razvijaju na godišnjim sastancima višeg menadžmenta tvrtke; godišnje detaljiziranje strateškog plana provodi se istovremeno s izradom godišnjeg financijskog plana (proračuna); Većina zapadnih tvrtki vjeruje da se mehanizmi strateškog planiranja trebaju poboljšati.
Uz očite prednosti, strateško planiranje ima niz nedostataka koji ograničavaju opseg njegove primjene i uskraćuju mu univerzalnost u rješavanju bilo kakvih ekonomskih problema.
Nedostaci i ograničene mogućnosti strateškog planiranja: strateško planiranje ne daje i ne može, zbog svoje prirode, dati detaljan opis slike budućnosti. Ono što može dati je kvalitativni opis stanja kojem poduzeće treba težiti u budućnosti, kakvu poziciju može i treba zauzeti na tržištu iu poslovanju kako bi se odgovorilo na glavno pitanje – hoće li poduzeće opstati ili ne u natjecanje; strateško planiranje nema jasan algoritam za izradu i provedbu plana. Njegova deskriptivna teorija svodi se na specifičnu filozofiju ili ideologiju poslovanja. Dakle, konkretni alati uvelike ovise o osobnim kvalitetama pojedinog menadžera, a općenito je strateško planiranje simbioza intuicije i umjetnosti top menadžmenta, sposobnosti menadžera da vodi tvrtku do strateških ciljeva. Ciljevi strateškog planiranja ostvaruju se sljedećim čimbenicima: visoka profesionalnost i kreativnost zaposlenika; bliska povezanost organizacije s vanjskim okruženjem; ažuriranja proizvoda; unapređenje organizacije proizvodnje, rada i upravljanja; provedba tekućih planova; uključivanje svih zaposlenika poduzeća u provedbu ciljeva i zadataka poduzeća; proces strateškog planiranja za njegovu provedbu
itd.................

Temelj strateškog planiranja je koncept strategije. Odražava glavne ciljeve tvrtke, poput širenja tržišnog udjela, povećanja profita i provođenja naprednih znanstvenih i tehničkih istraživanja koja osiguravaju visoku konkurentnost.

Strateško planiranje jedna je od funkcija upravljanja, a to je proces odabira ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje je osnova za sve upravljačke odluke, a funkcije organizacije, motivacije i kontrole usmjerene su na izradu strateških planova.

Metodologija, tehnika i tehnologija strateškog planiranja – znanost o strateškom planiranju koja je najbliža praktične aktivnosti, a pozvana je implementirati dostignuća drugih znanosti. Sustav metodologije strateškog planiranja znanstvena je osnova za izradu sustava predviđanja, projekata, programa i planova.

Strateško planiranje je alat uz pomoć kojeg se formira sustav ciljeva za funkcioniranje poduzeća i udružuju napori cijelog tima poduzeća da se to postigne.

Razlika između strateškog planiranja i operativnog, dugoročnog i dugoročnog planiranja je ograničenost vremenskog okvira. Na primjer, operativno planiranje se razvija za razdoblje od jednog dana do mjesec dana. Ovdje su aktivnosti usmjerene na osiguranje koherentnosti i dosljednosti u radu svih dijelova poduzeća za proizvodnju konkurentnih proizvoda zadane kvalitete i količine. Obećavajuće planiranje – plan za razdoblje od 10-20 godina daje dugoročnu prognozu, odnosno razvoj poduzeća u budućnosti. Dugoročno planiranje je proces koji poduzimaju organizacijski čelnici kako bi odredili višegodišnje (obično 3-5 godina) ciljeve za poduzeće. Općenito se može primijetiti da ako dugoročno planiranje stavlja glavni naglasak na definiranje ciljeva poduzeća, strateško planiranje određuje najprikladnije načine za postizanje tih ciljeva.

Strateško planiranje zamijenilo je dugoročno planiranje. Njegova je prednost bila u tome što je prostor djelovanja organizacije ili poduzeća postao voluminozniji, budući da uz elemente unutarnjeg okruženja na kojima se temelje tradicionalni oblici planiranja, strateško planiranje uključuje aspekte kao što su ekonomski, politički i društveni čimbenici, potrebe kupaca, te akcije konkurenata, znanstvene i tehnološke promjene itd.

U procesu razvoja strateškog planiranja stvoren je velik broj metoda i modela strateška analiza, formalni načini rješavanja problema. Trenutno je strateško planiranje zauzelo svoje mjesto među funkcijama menadžmenta, te je u mnogočemu dobilo novi sadržaj.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Faze procesa strateškog planiranja. Osnovne značajke strateškog planiranja. Razlike između strateškog menadžmenta i taktičkog i operativnog menadžmenta. Pojam i glavne vrste ciljeva. Strategija i ciljevi. Alati za analizu vanjskog i unutarnjeg okruženja.

prezentacija, dodano 05.01.2016


Koncepti strateškog menadžmenta, evolucija njegovih teorija, karakteristike i načela. Faze strateškog menadžmenta. Pojam strateškog planiranja, njegove funkcije i struktura. Prednosti i nedostaci strateškog planiranja.

kolegij, dodan 11.10.2010


Pojam i glavni predmeti proučavanja strateškog menadžmenta, njegova svrha i faze implementacije u poduzeću. Značajke i principi klasičnog ADL/LC modela strateške analize i planiranja. Faze zrelosti industrije i prilike za rad u njoj.

test, dodan 15.11.2009


Pojam, bit, vrste, zadaće, funkcije, principi, objekti i metode planiranja. Pojam strateškog planiranja, ciljevi i faze, kao i značajke njegove primjene u razna polja aktivnosti poduzeća, prijedlozi za njegovo poboljšanje.

kolegij, dodan 05.03.2010


Bit, načela i metode planiranja. kratak opis, analiza tehničkih i ekonomskih pokazatelja i strateško planiranje OJSC Kommash. Izbor prioritetni smjer strateško planiranje temeljeno na metodi analize hijerarhije.

kolegij, dodan 01.03.2012


Unapređenje sustava strateškog planiranja. Modeli i metode strateškog menadžmenta i upravljanja projektima. Klasifikacija i rangiranje problema u projektu poboljšanja sustava strateškog planiranja Tehničke opreme doo.

kolegij, dodan 14.01.2015


Predmet strateškog planiranja; škola strateškog menadžmenta. Pojava strateškog menadžmenta kao samostalnog polja istraživanja i upravljačke prakse. Definicije, glavne faze procesa strateškog upravljanja.

kolegij, dodan 16.01.2010


Osnovni pristupi strateškom planiranju i predviđanju. Organizacijske i ekonomske karakteristike tvrtke Yandex. Problemi u sustavu strateškog upravljanja poduzećem. Povećanje učinkovitosti strateškog planiranja u poduzeću.

diplomski rad, dodan 31.01.2018

Uvod

ja Planiranje u funkciji upravljanja poduzećem (osnove strateškog planiranja)

II. Metodologija strateškog planiranja

Zaključak

Uvod

Krajem 1960-ih gospodarska situacija u mnogim industrijskim razvijene zemlje značajno se promijenio. Kako se kriza povećava i međunarodno natjecanje Prognoze temeljene na ekstrapolaciji počele su sve više odstupati od stvarnih brojki, a najtipičnija pojava bila je postavljanje optimističnih ciljeva koji nisu odgovarali stvarnim rezultatima. Najviši menadžment poduzeća obično je pretpostavljao da će se poslovni rezultati poboljšati u budućnosti, ali često tvrtka nije ostvarivala planirane poslovne rezultate. Tako se pokazalo da dugoročno planiranje ne funkcionira u dinamično promjenjivom vanjskom okruženju i oštroj konkurenciji. Kristalizacija temeljnih elemenata koncepta strateškog planiranja uvelike je povezana s traženjem načina za prevladavanje ograničenja sustava dugoročnog planiranja koja se jasno očituju u neizvjesnosti parametara ukupnog gospodarskog razvoja. Sustav strateškog planiranja ne pretpostavlja da budućnost mora nužno biti bolja od prošlosti, a odbacuje se premisa da je moguće proučavati budućnost ekstrapolacijom. Zapravo, glavna razlika između dugoročnog ekstrapolativnog planiranja i strateškog planiranja leži u različitom razumijevanju uloge vanjskih čimbenika od strane menadžera. U prvom planu strateškog planiranja je analiza kako unutarnjih sposobnosti organizacije tako i vanjskih konkurentskih snaga te traženje načina za korištenje vanjskih prilika, uzimajući u obzir specifičnosti organizacije. Stoga možemo reći da je svrha strateškog planiranja poboljšati odgovor poduzeća na dinamiku tržišta i ponašanje konkurenata.

ja Planiranje u funkciji upravljanja poduzećem (Osnove strateškog planiranja)

1.Koncept strateškog planiranja

Planiranje je proces utvrđivanja ciljeva, strategija, kao i mjera za njihovo postizanje u određenom vremenskom razdoblju na temelju pretpostavki o budućim vjerojatnim uvjetima za provedbu plana.

Strateško planiranje jedna je od funkcija upravljanja, a to je proces odabira ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje je osnova za sve upravljačke odluke, a funkcije organizacije, motivacije i kontrole usmjerene su na izradu strateških planova. Dinamički proces strateškog planiranja je kišobran pod kojim se svi funkcije upravljanja Bez iskorištavanja prednosti strateškog planiranja, organizacije u cjelini i pojedinci bit će lišeni jasnog načina procjene svrhe i smjera korporativnog poduzeća. Proces strateškog planiranja pruža okvir za upravljanje članovima organizacije. Projicirajući sve gore napisano na realnost situacije u našoj zemlji, može se primijetiti da strateško planiranje postaje sve relevantnije za ruska poduzeća, koja ulaze u oštru konkurenciju kako međusobno tako i sa stranim korporacijama.

Koncept “planiranja” uključuje definiranje ciljeva i načina za njihovo postizanje. Na Zapadu se planiranje poduzeća provodi u tako važnim područjima kao što su prodaja, financije, proizvodnja i nabava. Pritom su, naravno, svi privatni planovi međusobno povezani.

Izrada strateškog plana temelji se na analizi perspektiva razvoja organizacije pod određenim pretpostavkama o promjenama u vanjskom okruženju u kojem djeluje. Najvažniji element ove analize je odrediti položaj organizacije u konkurenciji za tržišta za svoje proizvode. Na temelju ove analize formiraju se razvojni ciljevi organizacije, formiraju strateške poslovne jedinice i odabiru strategije za njihovo postizanje.

Zahtjevi za strateški plan

Viši menadžment mora razumjeti i, što je još važnije, prihvatiti nekoliko ključnih poruka povezanih sa strategijom. Prije svega, strategiju uglavnom formulira i razvija viši menadžment, ali njezina provedba zahtijeva sudjelovanje svih razina menadžmenta. Strateški plan mora biti potkrijepljen opsežnim istraživanjem i dokazima. Da bi se učinkovito natjecalo u današnjem poslovnom svijetu, poduzeće mora kontinuirano prikupljati i analizirati veliki iznos informacije o industriji, konkurenciji i drugim čimbenicima.

Strateški plan daje poduzeću sigurnost i individualnost, što mu omogućuje da privuče određene vrste radnika, a da istovremeno ne privuče druge vrste radnika. Ovaj plan otvara put tvrtki da vodi svoje zaposlenike, privuče nove zaposlenike i pomogne u prodaji proizvoda ili usluga.

Konačno, strateški planovi moraju biti dizajnirani ne samo da ostanu koherentni tijekom dugih vremenskih razdoblja, već i da budu dovoljno fleksibilni da dopuste modifikacije i preusmjeravanje prema potrebi. Cjelokupni strateški plan treba promatrati kao program koji vodi aktivnosti tvrtke tijekom duljeg vremenskog razdoblja, prepoznajući da konfliktno i stalno promjenjivo poslovno i društveno okruženje čini stalne prilagodbe neizbježnim.

Strategija je detaljan, opsežan, opsežan plan. Trebalo bi se razvijati iz perspektive cijele korporacije, a ne pojedinca. Rijetko koji si osnivač poduzeća može priuštiti kombiniranje osobnih planova s ​​organizacijskim strategijama. Strategija podrazumijeva izradu razumnih mjera i planova za postizanje zacrtanih ciljeva, koji trebaju uzeti u obzir znanstveno-tehnički potencijal poduzeća i njegove proizvodno-prodajne potrebe. Strateški plan mora biti potkrijepljen opsežnim istraživanjem i dokazima. Stoga je potrebno stalno prikupljati i analizirati ogromnu količinu informacija o industrijama Nacionalna ekonomija, tržište, konkurencija itd. Osim toga, strateški plan poduzeću daje osjećaj identiteta koji mu omogućuje da privuče određene vrste zaposlenika i pomaže u prodaji proizvoda ili usluga. Strateški planovi moraju biti dizajnirani na takav način da ne samo da ostanu koherentni tijekom vremena, već i da ostanu fleksibilni. Cjelokupni strateški plan treba promatrati kao program koji usmjerava aktivnosti tvrtke kroz dulje vremensko razdoblje, podložan stalnim prilagodbama zbog stalno mijenjajućeg poslovnog i društvenog okruženja.

Strateško planiranje samo po sebi ne jamči uspjeh, a organizacija koja radi strateške planove može propasti zbog nedostataka u organizaciji, motivaciji i kontroli. Međutim, formalno planiranje može stvoriti niz značajnih povoljnih čimbenika za organizaciju aktivnosti poduzeća. Poznavanje onoga što organizacija želi postići pomaže razjasniti najprikladnije smjerove djelovanja. Donošenjem informiranih i sustavnih odluka o planiranju menadžment smanjuje rizik donošenja pogrešne odluke zbog pogrešnih ili nepouzdanih informacija o sposobnostima organizacije ili vanjskoj situaciji. Dakle, planiranje pomaže u stvaranju jedinstva zajednički cilj unutar organizacije.

2.Proces strateškog planiranja

Proces strateškog planiranja je alat koji pomaže u donošenju upravljačkih odluka. Njegova je zadaća u dovoljnoj mjeri osigurati inovacije i promjene u organizaciji.

Svaki bi menadžer trebao imati ideju o tome kako treba provoditi strateško planiranje (slika 1).

Riža. 1. Proces strateškog planiranja.

Misija organizacije

Proces planiranja u poduzeću započinje određivanjem početnih ciljeva njegova razvoja i aktivnosti, čiji se razvoj temelji na mnogim ciljevima misije poduzeća (slika 1). U biti, ciljevi misije, odnosno glavni strateški ciljevi, vizija su onoga što tvrtka treba biti ili čemu treba težiti. Moraju odražavati interese svih skupina utjecaja (dioničara, menadžera, zaposlenika i radnika, dobavljača, banaka, državnih agencija, lokalnih vlasti, javne organizacije i tako dalje.). Ciljevi misije trebaju naglasiti društveni značaj poduzeća i služiti kao sredstvo konsolidacije i motivacije osoblja poduzeća. Interesi dionika i organizacija (utjecajnih skupina) također se uzimaju u obzir prilikom razvoja početnih ciljeva poduzeća.

Početni ciljevi filtriraju se kroz trostruki filter: dostupni resursi u zemlji i inozemstvu, okoliš te interne sposobnosti i učinak tvrtke. Posljednja dva filtera su u biti analiza situacije. Rezultati situacijske analize često su sažeti u dijelu marketinškog plana koji se naziva SWOT analiza. Rezultati situacijske analize također uključuju pretpostavke o budućim uvjetima poslovanja organizacije, kao i prognozne procjene očekivane potražnje na potencijalnim tržištima za razdoblje važenja marketinškog plana. Na temelju ovih pretpostavki i procjena, ciljevi se utvrđuju u sljedećim odjeljcima marketinškog plana. marketinške aktivnosti, odabiru se strategije i razvijaju marketinški programi.

Riža. 2. Razvoj ciljeva za tvrtku

Organizacijski ciljevi

Organizacijski (na razini cijele tvrtke) ciljevi su krajnje točke izjave o misiji organizacije kojoj ona teži.

Opći ciljevi poduzeća dijele se na:

Opće (globalno), razvijeno za tvrtku kao cjelinu:

a) odražavaju koncept poduzeća;

b) dugoročno dizajnirani;

c) utvrđuje glavne pravce programa razvoja društva;

d) mora biti jasno formuliran i povezan s resursima;

e) rangiranje ciljeva na temelju prioriteta.

Specifični ciljevi razvijaju se u okviru općih ciljeva za glavne aktivnosti u svakom proizvodnom dijelu poduzeća i izražavaju se kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima (profitabilnost, stopa povrata).

Ciljevi na razini cijele tvrtke formulirani su i uspostavljeni na temelju cjelokupne misije organizacije i definiranih vrijednosti i ciljeva na koje se viši menadžment fokusira. Kako bi doista doprinijeli uspjehu organizacije, ciljevi moraju imati niz karakteristika.

Ciljevi bi trebali biti specifični i mjerljivi. Izražavanjem svojih ciljeva u specifičnim, mjerljivim terminima, menadžment stvara jasan referentni okvir za naknadne odluke i ocjenu napretka.

Specifični horizont predviđanja još je jedna karakteristika učinkovitih ciljeva. Ciljevi se obično postavljaju za duga ili kratka vremenska razdoblja. Dugoročni cilj ima horizont planiranja od približno pet godina. Kratkoročni cilj u većini slučajeva predstavlja jedan od planova organizacije koji bi trebao biti dovršen u roku od godinu dana. Srednjoročni ciljevi imaju horizont planiranja od jedne do pet godina.

Cilj mora biti dostižan kako bi se poboljšala učinkovitost organizacije.

Da bi bili učinkoviti, više ciljeva organizacije bi se trebale uzajamno podržavati – to jest, akcije i odluke potrebne za postizanje jednog cilja ne bi trebale ometati postizanje drugih ciljeva.

Ciljevi će biti smisleni dio procesa strateškog upravljanja samo ako ih viši menadžment ispravno definira, zatim ih učinkovito institucionalizira, komunicira i potiče njihovu implementaciju u cijeloj organizaciji. Proces strateškog upravljanja bit će uspješan u onoj mjeri u kojoj je viši menadžment uključen u postavljanje ciljeva i u mjeri u kojoj ti ciljevi odražavaju vrijednosti menadžmenta i stvarnost tvrtke.

Procjena i analiza vanjskog okruženja

Procjena i analiza okoliša proces je kojim strateški planeri prate čimbenike izvan organizacije kako bi odredili mogućnosti i prijetnje poduzeću.

Nakon utvrđivanja svoje misije i ciljeva, poslovni menadžment započinje dijagnostičku fazu procesa strateškog planiranja. Na tom putu, prvi korak je proučavanje vanjskog okruženja:

· procjena promjena koje utječu na različite aspekte trenutne strategije;

· utvrđivanje čimbenika koji predstavljaju prijetnju trenutnoj strategiji poduzeća;

· kontrola i analiza aktivnosti konkurenata;

· identificiranje čimbenika koji predstavljaju veće mogućnosti za postizanje ciljeva cijele tvrtke prilagodbom planova.

Analiza vanjskog okruženja pomaže u kontroli čimbenika izvan tvrtke, dobivanju važnih rezultata (vrijeme za razvoj sustava rano upozorenje vrijeme za predviđanje mogućih prijetnji, vrijeme za predviđanje prilika, vrijeme za izradu planova za nepredviđene situacije i vrijeme za razvoj strategija). Da biste to učinili, morate saznati gdje je organizacija, gdje bi trebala biti u budućnosti i što menadžment treba učiniti da to postigne. Prijetnje i prilike s kojima se tvrtka suočava mogu se podijeliti u sedam područja:

.Ekonomske sile. Neki čimbenici u gospodarskom okoliš mora se stalno dijagnosticirati i procjenjivati, jer stanje gospodarstva utječe na ciljeve poduzeća. To su stope inflacije, međunarodna platna bilanca, razine zaposlenosti itd. Svaki od njih može predstavljati ili prijetnju ili nova prilika za poduzeće.

.Politički faktori. Aktivno sudjelovanje poslovnih tvrtki u političkim procesima pokazatelj je važnosti javne politike za organizaciju, dakle, država mora nadzirati regulatorni dokumenti lokalne vlasti, državne i federalne vlasti.

.Tržišni čimbenici. Tržišno okruženje predstavlja stalnu prijetnju poduzeću. Čimbenici koji utječu na uspjeh i neuspjeh organizacije uključuju raspodjelu prihoda stanovništva, razinu konkurencije u industriji, promjenjive demografske uvjete i lakoću prodora na tržište.

.Tehnološki čimbenici. Analiza tehnološkog okruženja može, u najmanju ruku, uzeti u obzir promjene u proizvodnoj tehnologiji, korištenje računala u dizajnu i isporuci dobara i usluga ili napredak u komunikacijskoj tehnologiji. Šef bilo koje tvrtke mora osigurati da ne bude izložen budući šok uništavanje organizacije.

.Čimbenici konkurencije. Svaka bi organizacija trebala ispitati radnje svojih konkurenata: analizu budućih ciljeva i procjenu trenutne strategije konkurenata, pregled preduvjeta u vezi s konkurentima i industrijom u kojoj tvrtka posluje, dubinsku studiju snaga i slabosti konkurenata.

.Čimbenici socijalnog ponašanja. Ti čimbenici uključuju promjenu stavova, očekivanja i običaja društva (uloga poduzetništva, uloga žena i manjina u društvu, potrošački pokret).

.Međunarodni faktori. Menadžment tvrtki koje posluju na međunarodnoj razini mora kontinuirano procjenjivati ​​i pratiti promjene u ovom širem okruženju.

Stoga analiza vanjskog okruženja omogućuje organizaciji da napravi inventar prijetnji i prilika s kojima se suočava u tom okruženju. Za uspješno planiranje menadžment mora imati potpuno razumijevanje ne samo značajnih vanjskih problema, već i unutarnjih potencijalnih sposobnosti i nedostataka organizacije.

Istraživanje menadžmenta snaga i slabosti

Za uspješan odabir strategije potrebno je utvrditi ima li poduzeće unutarnje sile iskoristiti vanjske prilike kao i identificirati unutarnje slabe strane, što može zakomplicirati probleme povezane s vanjskim opasnostima. Istražuje se pet unutarnjih područja:

1.Marketing je vrsta ljudske aktivnosti usmjerene na zadovoljenje potreba i želja putem razmjene (prema Kotleru).

tržišni udio i konkurentnost;

raznolikost i kvaliteta asortimana proizvoda;

demografska statistika (u smislu roba i usluga);

istraživanje i razvoj novih tržišta i proizvoda;

pretprodajne i postprodajne usluge;

profit (mora ga biti - inače nema smisla).

.Financije (revizija i preraspodjela sredstava). Glavni zadatak financijsko upravljanje je financijska podrška implementacija korporativne strategije. Najbolja strategija može propasti ako je nema dovoljno Novac za njegovu provedbu.

.Operacije (proizvodnja). Vrsta proizvodnog sustava ima veći utjecaj na strategiju. Postoje četiri vrste proizvodni sustavi:

a) Pojedinačna i mala proizvodnja, gdje se istovremeno proizvodi jedan ili mala serija istovjetnih proizvoda;

b) Masovna proizvodnja podrazumijeva proizvodnju velikog broja istovjetnih proizvoda;

V) Masovna proizvodnja, koju karakterizira proizvodnja velikih serija sličnih proizvoda;

d) Kontinuirana proizvodnja koristi automatiziranu opremu koja radi 24 sata na dan za kontinuiranu proizvodnju istog proizvoda u velikim količinama.

.Ljudski resursi

.Kultura i imidž tvrtke. Kultura su prevladavajući običaji, običaji i očekivanja unutar poduzeća. Imidž je dojam koji tvrtka stvara uz pomoć zaposlenika i klijenata u javnom mnijenju.

Analiza i izbor strateških alternativa

Na temelju postojeće baze strateških podataka, prognoza i pretpostavki, tvrtka počinje odabirati strateške alternative za svoj razvoj.

Postoje četiri vrste alternativa:

·Visina;

· Ograničen rast;

·Smanjenje;

· Kombinacija tri prethodne alternative u različitim omjerima.

Strategija rasta pretpostavlja godišnji rast ključnih pokazatelja organizacije. Najčešće ga koriste poduzeća u sektorima nacionalnog gospodarstva koji se dinamično razvijaju, s tehnologijama koje se brzo mijenjaju, kao i poduzeća koja žele diverzifikaciju (široki prodor u nova područja djelovanja). Događa se da poduzeća ne mogu izdržati brz i kratkoročni rast i bankrotiraju, pa se većina poduzeća pridržava strategije ograničenog rasta, šireći svoje aktivnosti uzimajući u obzir stvarne mogućnosti dostignute razine i vanjske napore. Ovo je najmanje rizičan postupak.

Ograničen rast. Ciljevi su postavljeni kao iu prethodnom razdoblju plus inflacija. Statične industrije sa statičnom tehnologijom, menadžment ne voli promjene i rizik.

Strateško smanjenje se izražava u činjenici da se očekuje da će učinak poduzeća u planskom razdoblju biti manji nego u prethodnom razdoblju. Ova se strategija koristi kada je u pitanju radikalno restrukturiranje organizacije. A ako kratkovidni menadžeri pokušaju obnoviti aktivnosti organizacije uz održavanje istog rasta, rezultati su obično negativni.

Smanjenje se provodi na različite načine:

· potpuna likvidacija društva i stvaranje novog na njegovom mjestu;

· oslobađanje od nepotrebnih elemenata;

· sužavanje opsega poduzeća i njegovih aktivnosti uz istodobnu preorijentaciju (ovu strategiju poduzeća biraju ako stvari idu loše ili je potrebno sakriti prihode).

Kombinaciju triju vrsta strategije prakticiraju tvrtke koje istodobno djeluju u različitim industrijama s različitim tehnološkim i ekonomski uvjeti.

Odabir strategije

Kako bi donijeli učinkovite strateške odluke, viši rukovoditelji moraju imati jasnu, zajedničku viziju tvrtke i njezine budućnosti. Strateški izbor mora biti određen i nedvosmislen.

Na strateške odluke koje donose menadžeri utječu različiti čimbenici. Ovo su neki od njih:

· Rizik. To je čimbenik u životu tvrtke, ali visok stupanj rizika može uništiti tvrtku;

· Poznavanje prošlih strategija. Često, svjesno ili nesvjesno, menadžment je pod utjecajem prošlih strateških alternativa koje je odabrala tvrtka;

· Reakcija prema vlasnicima. Prilično često, dioničari ograničavaju fleksibilnost uprave u odabiru određene strateške alternative;

· Faktor vremena. Može pridonijeti uspjehu ili neuspjehu organizacije. Provedba čak i dobre ideje u krivo vrijeme može dovesti do kolapsa organizacije.

Iako je izbor ukupne strategije i pravo i odgovornost višeg menadžmenta, konačni izbor ima dubok utjecaj na cijelu organizaciju. Stoga rješenje mora biti predmet pažljivog istraživanja i procjene.

Provedba strategije

Nakon izrade strategije organizacije počinje faza njezine provedbe.

Glavne faze provedbe strategije su: taktike, politike, procedure i pravila.

Taktike su kratkoročni akcijski planovi koji su usklađeni sa strateškim planom. Za razliku od strategije koju češće razvija viši menadžment:

taktike razvijaju srednji menadžeri;

taktike su više kratkoročne prirode nego strategije;

Rezultati taktike manifestiraju se puno brže nego rezultati strategije.

Razvoj politike je sljedeći korak u provedbi strateškog plana. Sadrži Opće postavke u odnosu na radnje i donošenje odluka kako bi se olakšalo postizanje organizacijskih ciljeva. Politika je dugoročna. Politika je oblikovana kako bi se izbjegla odstupanja od glavnih ciljeva organizacije pri donošenju svakodnevnih upravljačkih odluka. Prikazuje prihvatljive načine za postizanje tih ciljeva.

Nakon razvoja politike organizacije, menadžment razvija procedure na temelju prethodnog iskustva u donošenju odluka. Postupak se koristi kada se situacija često javlja. Uključuje opis specifičnih radnji koje je potrebno poduzeti u određenoj situaciji.

Tamo gdje je prikladno potpuno odsustvo slobode izbora, menadžment razvija pravila. Koriste se kako bi se osiguralo da zaposlenici točno obavljaju svoje dužnosti u određenoj situaciji. Pravila se, za razliku od postupka koji opisuje slijed ponovljenih situacija, primjenjuju na specifičnu pojedinačnu situaciju.

Dakle, strategija, taktika, predviđanja, pravila, postupci i pretpostavke osiguravaju osnovu na kojoj se može provesti proces planiranja.

Procjena strategije

Evaluacija strategije provodi se usporedbom rezultata izvedbe s ciljevima. Da bi bila učinkovita, ocjenjivanje se mora provoditi sustavno i kontinuirano na odgovarajući način, a razvijeni proces mora obuhvatiti sve razine – od vrha do dna. Postoji pet pitanja koja treba razmotriti kada procjenjujete svoj proces strateškog planiranja:

.Je li strategija interno u skladu s mogućnostima organizacije;

.Uključuje li strategija prihvatljiv stupanj rizika;

.Ima li organizacija dovoljno resursa za provedbu strategije;

.Uzima li strategija u obzir vanjske prijetnje i prilike;

.Je li ova strategija najbolji način korištenje resursa tvrtke.

Istovremeno se procjenjuje niz kvalitativnih (sposobnost privlačenja visokokvalificiranih menadžera, produbljivanje znanja o tržištu) i kvantitativnih (tržišni udio, dobit, cijena dionice, fluktuacija osoblja, izostanak s posla) kriterija.

Procjena strukture. Strategija određuje strukturu. Potrebno je provjeriti je li struktura organizacije pogodna za postizanje ciljeva. Nova strategija ne može se jednostavno nametnuti osnovnoj strukturi organizacije.

3.Vrste strateškog planiranja

Postoje sljedeće vrste strateškog planiranja:

Dugoročno (perspektivno) planiranje. Budući da se razvoj planova odvija iz budućnosti u sadašnjost, planovi za kraće razdoblje postaju sastavni dio dugoročnih. Dugoročni planovi odražavaju dugoročne ciljeve i opću strategiju djelovanja. Alternativne strategije koje se razvijaju nisu uključene u plan, ali su prikazane u posebnim programima sadržanim u prilozima. Dugoročni planovi uključuju pokazatelje i prijedloge koji se odražavaju u općim, najčešće financijskim pokazateljima. Dugoročni planovi izrađuju se za razdoblje od 5 do 10 godina.

Srednjoročno planiranje. Temelje se na stvarnoj potražnji za proizvodima organizacije, promjenama njezinih karakteristika u bliskoj budućnosti, restrukturiranju proizvodne tehnologije, financijskim ograničenjima, tržišnim uvjetima, riziku gubitka partnera itd. Srednjoročni planovi se razvijaju za razdoblje od 1 do 5 godina.

Kratkoročno planiranje. Ovo planiranje pokriva razdoblje od nekoliko tjedana ili mjeseci. Usmjeren je na reguliranje tekućeg korištenja resursa, a provodi se izradom kalendarskih programa proizvodnje i nadzora nad istom, upravljanjem zalihama i primljenim kreditima.

Operativno planiranje. Zadatak operativnog planiranja uključuje praćenje dnevnog opterećenja opreme, redoslijeda operacija, rasporeda radnika i sl.

II Metodologija strateškog planiranja

1.Sustav metodologije strateškog planiranja

Metodologija svake znanosti je organsko jedinstvo općeg svjetonazora, općih metodoloških načela, općih znanstvenih metoda spoznaje i posebne, privatne metodologije.

Metodologija strateškog planiranja temelji se na četiri razine znanja:

Opća filozofska razina - skup pogleda, znanja o pojavama okolnog svijeta (filozofija, kulturalni studiji, matematika; teorija sustava; teorija organizacije; političke znanosti);

Opća znanstvena razina – koja daje razumijevanje uobičajeni pristupi, principi, oblici organizacije, sustavi (kibernetika; teorija organizacije, teorija sustava, promatranje, analiza i sinteza i dr.);

Specifična metodologija znanosti - formira zbirna znanja o upravljanju u društveno-ekonomskim sustavima (makroekonomija; pravo; sociologija; statistika, menadžment i dr.);

Metodologija, tehnika i tehnologija strateškog planiranja je znanost o strateškom planiranju, koja je najbliža praktičnom djelovanju, a namijenjena je implementaciji dostignuća drugih znanosti.

Sustav metodologije strateškog planiranja znanstvena je osnova za izradu sustava predviđanja, projekata, programa i planova.

Metodološka osnova strateškog planiranja je sistemski i situacijski pristup. Prema sustavni pristup svaku organizaciju treba promatrati kao sustav koji se sastoji od određenih međusobno povezanih elemenata koji osiguravaju njezino funkcioniranje, te elemenata većeg sustava čije funkcioniranje i razvoj određuju ekonomske zakonitosti i obrasci karakteristični za ovu vrstu sustava.

Za svaku pojedinu organizaciju pojavljuju se sustavi višeg reda u obliku specifičnog okruženja koje se sastoji od gospodarskih i državnih upravljačkih tijela; tržište, domaća i strana konkurencija, mediji i infrastruktura.

Sustavni model organizacije

Strateško planiranje organizacija temelji se na sljedećim odredbama:

Prva pozicija

Organizacije su složeni društveno-ekonomski sustavi koje karakterizira niz značajki:

A) Organizacije se stvaraju za postizanje određenih ciljeva;

b) Dostupnost određenih resursa i njihova transformacija u materijalna dobra;

V) Usporedba troškova proizvodnje i korištenja dobara s rezultatima poslovanja;

G) Složenost unutarnjeg okruženja organizacije;

d) Višekriterijski zadaci upravljanja;

e) Veća dinamičnost procesa koji se odvijaju u sustavu;

i) Potreba upravljanja organizacijom, za što se osniva posebno upravljačko tijelo koje ima određenu funkciju i organizacijska struktura. Sustav odobrenih standarda za praćenje njihove usklađenosti.

Druga pozicija

Organizacije su otvoreni sustavi na koje utječu brojni čimbenici okoline. Stoga je učinkovitost organizacije i njezina strategija uvelike određena njezinim sposobnostima prilagodbe.

Treća pozicija

Strategije organizacija su po mnogočemu jedinstvene, stoga ne postoje univerzalna rješenja za sve prilike, ne postoje standardni skupovi pravila, niti postoje procedure za rješavanje strateških problema.

2.Načela metodologije strateškog planiranja

Načela planiranja treba shvatiti kao objektivnu kategoriju znanosti o planiranju, koja djeluje kao polazni temeljni pojam koji izražava zajednički učinak niza zakona razvoja kao objekta planiranja, te određuje zadatke, smjer i prirodu planiranja. pripremu, mogućnost ispunjavanja planiranih zadataka, kao i provjeru njihove provedbe.

Strateško planiranje središnji je element sustava upravljanja društvom i poduzećem, a za njega su općenito značajna četiri: generalni principi upravljanje, što uključuje:

.Načelo jedinstva ekonomije i politike s prioritetom politike. Sadržaj ovog načela je zahtjev. Prema tome, prognozeri strateški programi a planovi se trebaju temeljiti na ciljevima politike namijenjene provedbi od strane relevantnih upravljačkih subjekata. Politika nije ništa drugo nego organizacijski formaliziran sustav interesa relevantnih zajednica ljudi. Ona izražava njihov međusobni odnos i odnos prema državi, usmjeravanje njezinih aktivnosti u smjeru koji im omogućuje ostvarivanje tih interesa. U sustavu interesa ekonomski interesi zauzimaju središnje mjesto, odlučujući su u odnosu na sve ostale, pa u tom smislu politika ne može a da ne bude koncentrirani izraz ekonomije. Istovremeno, za nesmetan razvoj gospodarstva potrebni su odgovarajući politički uvjeti, potrebna je država sa svim svojim institucijama i ovlastima. Stoga politika djeluje kao kanal usmjeravanja unutar kojeg funkcionira gospodarstvo svake zemlje. Posljedično, bez prioriteta politike u gospodarskom upravljanju, ono se ne može uspješno razvijati, što određuje odnos između ekonomije i politike. Na mikrorazini vlasnici poduzeća oblikuju politike koje određuju smjer njihova razvoja i raspodjelu financijskih rezultata u skladu s njihovim interesima.

.Načelo jedinstva centralizma i samostalnosti. Bit ovog obrasca strateškog planiranja je da se nacrti odluka koje pripremaju regulatorna tijela u obliku prognoza, strateških programa i planova, s jedne strane, trebaju temeljiti na informacijama o namjerama poslovnih subjekata, uzimajući u obzir njihove interese, a s druge strane, osigurati utjecaj na njih u smjeru potrebnom za društvo. U okviru poduzeća, korporacije, centralizam i neovisnost u strateškom planiranju svoju specifičnu primjenu nalaze u pružanju maksimalne moguće slobode gospodarskom djelovanju svojih podružnica, uklj. iu planiranju, ali u okviru cjelokupne strategije poduzeća, korporacije.

.Načelo znanstvene valjanosti i učinkovitosti upravljačkih odluka podrazumijeva potrebu uzimanja u obzir sljedećih zahtjeva u procesu donošenja:

a) djelovanje cjelokupnog sustava zakona društvenog razvoja, koji određuju sadržaj i smjer pojedinih elemenata i područja djelatnosti. Pri izradi prognoza, nacrta strateških programa i planova njihovi sastavljači moraju polaziti od biti, sadržaja i oblika očitovanja u praksi kako ekonomskih zakona tržišnog gospodarstva tako i zakona razvoja. društveni odnosi, i zakonitosti razvoja znanosti i tehnologije;

b) produbljeno proučavanje i praktično korištenje u planskom radu dostignuća suvremene domaće i inozemne znanosti i tehnologije, radi pravovremenog provođenja strukturnog preustroja gospodarstva. Materijalizacija u gospodarskoj praksi najvažnijih znanstvenih pravaca tehnički napredak, ozelenjavanje proizvodnje, osiguranje njezine socijalne usmjerenosti, kao i visoke razine intenzifikacije i učinkovitosti;

c) na temelju raširene uporabe ekonomskih instrumenata, usmjeriti tvrtke i korporacije prema pravovremenom tehničkom naoružanju, dizajnu i obnovi proizvodnje te prijemčivosti za znanstveni napredak. Brz odgovor na potrebe društva koje se stalno mijenjaju;

d) osiguranje organskog jedinstva strateških i taktičkih planova, programa i predviđanja u procesu strateškog planiranja;

e) povećanje stupnja pouzdanosti planskih i računovodstvenih informacija koje je informacijska baza za izračun prognoznih pokazatelja, strateških programa i planova;

f) stalno usavršavanje tehnologije izrade svih planskih dokumenata;

g) osiguranje integrirane uporabe svih ostalih elemenata metodologije strateškog planiranja.

.Načelo spajanja općih i lokalnih interesa s prioritetom interesa višeg ranga i poticanje osobnog i zajedničkog interesa u provedbi upravljačkih odluka. Ovo načelo znači: prvo, objektivnu nužnost organskog povezivanja interesa raznih klasa, društvenih slojeva, kolektivno komercijalne organizacije i pojedini radnici u jedinstveni sustav te osiguravanje u procesu upravljanja strateških ciljeva programa i nacrta planova, kao i priprema aktivnosti koje pridonose njihovom ostvarenju; drugo, regulirajući reproduktivne procese koji se odvijaju u nacionalnom gospodarstvu uz pomoć saveznih i regionalnih ciljanih, sveobuhvatnih strateških programa i planova, rješavati te probleme na temelju prioriteta za sve članove društva interesa jačanja njegove sigurnosti i drugih općih ljudskih interesa. vrijednosti; treće, stvaranje, kroz sustav gospodarskih poticaja, u obliku različitih oblika plaće, bonusi, porezne i kreditne olakšice, pružanje potrebnih materijalna sredstva, osobni kolektivni interes zaposlenika za uspješnu realizaciju planiranih zadataka. Neusklađenost interesa gospodarskih subjekata, unutar radnim kolektivima, ne dopušta vam upravljanje ekonomskim i društvenih procesa ostvaruju zacrtane ciljeve, a nedostatak ekonomskih poticaja za radnu aktivnost ljudi dovodi do niske učinkovitosti rada i razaranja samog gospodarskog sustava.

Zaključak

Strateško planiranje nametnulo se kao jedan od najučinkovitijih alata modernog menadžmenta. Odgovornost je menadžmenta na svim razinama učiniti sve što je moguće kako bi se osiguralo optimalna opcija budući razvoj i ne dopustiti da budete uvučeni u vrtlog neuspjeha. Tijela koja upravljaju gospodarstvom jednostavno trebaju predvidjeti tijek razvojnih procesa privatizacije i demonopolizacije, rezultate formiranja različitih oblika vlasništva, posljedice tehnološke obnove proizvodnje itd.

Strateški plan daje poduzeću sigurnost i individualnost, što mu omogućuje da privuče određene vrste radnika, a da istovremeno ne privuče druge vrste radnika. Ovaj plan otvara put tvrtki da vodi svoje zaposlenike, privuče nove zaposlenike i pomogne u prodaji proizvoda ili usluga. Konačno, strateški planovi moraju biti dizajnirani ne samo da ostanu koherentni tijekom dugih vremenskih razdoblja, već i da budu dovoljno fleksibilni da dopuste modifikacije i preusmjeravanje prema potrebi. Cjelokupni strateški plan treba promatrati kao program koji vodi aktivnosti tvrtke tijekom duljeg vremenskog razdoblja, prepoznajući da konfliktno i stalno promjenjivo poslovno i društveno okruženje čini stalne prilagodbe neizbježnim.

Cjelokupni strateški plan treba promatrati kao program koji vodi aktivnosti tvrtke tijekom duljeg vremenskog razdoblja, prepoznajući da konfliktno i stalno promjenjivo poslovno i društveno okruženje čini stalne prilagodbe neizbježnim.

Planiranje i uspjeh organizacija. Neke organizacije, poput pojedinaca, mogu postići određenu razinu uspjeha bez trošenja puno truda na formalno planiranje. Štoviše, samo strateško planiranje ne jamči uspjeh. Kao što se automobil s izvrsnim motorom neće moći pokrenuti ako se u njega natoči nekvalitetni benzin, tako i organizacija koja kreira strateške planove može propasti zbog pogrešaka u organizaciji, motivaciji i kontroli. Međutim, formalno planiranje može stvoriti niz važnih i često značajnih koristi za organizaciju. Trenutna stopa promjena i povećanja znanja je toliko velika da se čini da je strateško planiranje jedini način da se formalno predvide budući problemi i prilike. Omogućuje višem menadžmentu sredstva za izradu dugoročnog plana. Strateško planiranje također predstavlja osnovu za donošenje odluka. Poznavanje onoga što organizacija želi postići pomaže razjasniti najprikladnije smjerove djelovanja. Formalno planiranje pomaže smanjiti rizik pri donošenju odluka. Donošenjem informiranih i sustavnih odluka o planiranju menadžment smanjuje rizik donošenja pogrešne odluke zbog pogrešnih ili nepouzdanih informacija o sposobnostima organizacije ili vanjskoj situaciji. Planiranje, budući da služi formuliranju postavljenih ciljeva, pomaže stvoriti jedinstvo zajedničke svrhe unutar organizacije. Danas strateško planiranje postaje pravilo, a ne iznimka.

strateško planiranje upravljanje poduzećem

Bibliografija

1. Petrov A.N. Strateško planiranje razvoja poduzeća: udžbenik.-SPb.: Izdavačka kuća SPbUEF, 1993.
2. Gusev Yu.V. Strategija razvoja poduzeća - St. Petersburg: Izdavačka kuća SPbUEF, 1992.
3. Karloff B. Poslovna strategija: koncept, sadržaj, simboli M., 1991
4. Alekseeva M.A. Planiranje aktivnosti poduzeća. M., Financije i statistika, 2003. 403 str.
5. Abrosimov I.D. Menadžment kao sustav upravljanja ekonomska aktivnost- M.: Znanje, 1996
6. Balabanov I.T. Analiza i planiranje financija poslovnog subjekta. M., Financije i statistika, 2002. 112 str.
7. Balabanov I.T. Osnove menadžmenta. Tutorial. M., Financije i statistika, 1997. 480 str.
8. Vinokurov V. Organizacija strateškog upravljanja u poduzeću. M., Centar za ekonomiju i marketing, 1996. 234 str.
9. Gradov A.N. Ekonomska strategija poduzeća. Sankt Peterburg, Posebna literatura, 1995. 87 str.
10. Poslovno planiranje (metode, organizacija, Trenutna praksa): udžbenik, ur. V.M. Popova - M: Financije i statistika, 1997
11. Zabelin P.V., Moiseeva N.K., Osnove strateškog menadžmenta: udžbenik - M: Informacijski i implementacijski centar "Marketing", 1997.
12. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateški menadžment. Tečaj predavanja. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibirski sporazum, 2008. - 288 str. (Više obrazovanje).

Podučavanje

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci savjetovat će vam ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Ekonomija se mijenja tako brzo da samo strateško planiranje u poduzeću može pomoći u izradi formalne prognoze potencijalnih rizika i prilika. Upravo ova metoda pomaže upravi ili vlasniku postaviti dugoročne ciljeve, izraditi plan za njihovu provedbu koji minimizira rizike i uključuje zadatke odjela tvrtke.

Koje su značajke taktičkog, operativnog i strateškog planiranja u poduzeću?

Oni koji se ozbiljno bave biznisom obično postavljaju nekakav strateški cilj tvrtke. On se pak sastoji od nekoliko podciljeva koji uključuju zadatke. Odnosno, proces realizacije planova u poduzeću odvija se od postavljanja najvećeg i najznačajnijeg cilja do realizacije malih svakodnevnih zadataka.

Kako bi se optimizirao proces planiranja, podijeljen je u nekoliko vrsta:

• taktički;
• operativni;
• strateški.

Strateško planiranje

Najčešći tip planiranja je strateški. Ne treba ga uspoređivati ​​s dugoročnim. Razvijanje strategije tvrtke je postavljanje više globalni cilj. Na primjer, L. Mittal, držeći se strategije maksimalne štednje, postao je jedan od najbogatijih ljudi na svijetu. Strategija je bila smanjiti troškove do krajnjih granica za glavne parametre aktivnosti (osoblje, sirovine, resursi itd.).

Menadžer ili vlasnik je taj koji se bavi strateškim planiranjem.

Taktičko planiranje

U sovjetsko doba poduzeća su donosila srednjoročne planove. Taktičko planiranje je donekle slično ovoj praksi, ali još uvijek postoje značajne razlike. Istodobno, planovi su vremenski ograničeni, ali to je vrijeme dodijeljeno za provedbu ciljeva. Taktičko planiranje je posljedica strateškog planiranja. L. Mittal je ugradio takve taktičke ciljeve, kako optimizirati osoblje, nabaviti nalazišta ugljena za proizvodnju vlastitih sirovina, automatizirati poslovne procese i proizvodne procese.

U pravilu, razvoj taktički plan uključeni su šefovi odjela. Ako je riječ o malom poduzeću, ovaj zadatak ulazi u opseg odgovornosti izravnog rukovoditelja cijele organizacije.

Operativno planiranje

Operativni planovi se izrađuju na temelju kratkog vremenskog razdoblja. Ovisno o okolnostima, to može biti planiranje akcija za jedan dan, nekoliko dana ili tjedan. Ipak, za osoblje i vas bit će bolje ako za svaki dan postoji popis zadataka koji se lako može mijenjati ovisno o situaciji. Operativno planiranje omogućuje bilježenje rezultata i kontrolu.

U nekim područjima djelatnosti prikladnije je za osnivanje poduzeća različiti tipovi planovi sve tri vrste. npr. financijsko planiranje, marketinga ili ulaganja provodi se na operativnoj i taktičkoj razini.

Različite metode planiranja omogućit će vam što učinkovitiju organizaciju rada, odabir pravih izvođača i praćenje provedbe postavljenih zadataka.

Kako izraditi strateški plan razvoja

Mnogi menadžeri pogrešno vjeruju da se dugoročni strateški planovi mogu uspješno zamijeniti planovima prodaje. Razvoj poduzeća na čijem su čelu takvi menadžeri otežan je zbog nerazumijevanja poslovnih ciljeva od strane top menadžmenta, a time i neiskorištenja sredstava za postizanje tih ciljeva.

Kako bi spriječili poduzeće da zaglavi u rutini, potreban mu je strateški plan. Primjer preuzimanja algoritam za izradu i provedbu strateškog plana možete u članku elektronički časopis"DIREKTOR TVRTKE".

Glavni ciljevi strateškog planiranja u poduzeću

Utvrđivanje sa strateškim planovima u poduzeću također se sastoji u formiranju i prenošenju na naznačene službeno takvu mjeru odgovornosti i ovlasti koja će mu omogućiti potpuno upravljanje tvrtkom tijekom cijelog razdoblja njegovog mandata. Strateško planiranje ima sljedeće ciljeve:

1. Izrada i prikaz modela poduzeća u perspektivi s obzirom na djelokrug, misiju, razvoj.

2. Postaviti ciljeve generalnom direktoru ili upravitelju za cijelo vrijeme njegovog djelovanja sukladno sklopljenom ugovoru.

Prilikom postavljanja ciljeva i zadataka strateškog plana tvrtke, vrijedno je zapamtiti moguće probleme koji ometaju kretanje naprijed. Te probleme treba identificirati i pronaći načine za njihovo rješavanje. Najvažniji zadaci u ovoj vrsti planiranja su sljedeći:

• analiza procesa rasta aktivnosti tvrtke od samog početka, kao i usklađenost s planiranim strateškim planovima;
• procjena vanjskog i unutarnjeg razvoja poduzeća danas;
• prilagođavanje misije i vizije društva u području djelovanja;
• postavljanje općih razvojnih ciljeva;
• analiza glavnog problema u upravljanju poduzećem i razvoj metode otklanjanja;
• razvoj koncepta poduzeća;
• traženje mogućnosti i načina njihove provedbe za prelazak tvrtke u aktivnu TO-BE sferu;
• stvaranje i distribucija proaktivnih akcija za provedbu strateškog plana;
• finaliziranje određenih nijansi i odredbi u područjima djelatnosti tvrtke koja ovise o strateškom planiranju: ulaganja, financije, marketing itd.

Strateško planiranje aktivnosti poduzeća: prednosti i nedostaci

Strateško planiranje u poduzeću je formuliranje i postavljanje strateški važnih zadataka na temelju predviđanja aktivnosti poduzeća u kontekstu promjenjivih vanjskih čimbenika, kao i identifikacija najvažnijih područja razvoja i odabir načina za izvršenje zadataka.

Ova vrsta planiranja temelji se na trenutnoj primjeni inovativnih ideja, kao i proaktivnim akcijama za minimiziranje rizika i ubrzanje razvoja poduzeća.

Strateška metoda planiranja razlikuje se od taktičke metode na sljedeće načine:

1. Prognoza budućih procesa i rezultata izrađuje se na temelju strateške analize aktivnosti poduzeća, rizika, mogućnosti promjene stanja u vlastitu korist i sl., a ne promatranjem postojećih trendova.
2. Ovo je metoda koja zahtijeva više vremena i resursa, ali u konačnici daje točnije i potpunije informacije.

Proces provođenja ovog planiranja u poduzeću provodi se pomoću sljedećih radnji:

1. Određivanje najvažnijih dugoročnih zadataka i ciljeva.
2. Organizacija strateški važnih odjela u poduzeću.
3. Postavljanje ciljeva pri provođenju istraživačke aktivnosti na polju marketinga.
4. Analiza postojećeg stanja i određivanje vektora razvoja u gospodarskoj sferi.
5. Planiranje povećanja proizvodnje, razvoj marketinške strategije za tvrtku u cjelini.
6. Određivanje skupa alata za postizanje vaših ciljeva.
7. Provođenje kontrolnih mjera i po potrebi prilagodba strategije.

Strateško planiranje ima svoje karakteristike:

• karakterizira ga stalna eksterna analiza aktivnosti za prepoznavanje potencijalnih rizika, problema koji mogu utjecati na rad, kao i trendova, razvojnih alternativa i dr.;
• gospodarska aktivnost poduzeća lako se prilagođava promjenjivim okolnostima;
• kontinuirano je u tijeku proces optimizacije dodijeljenih zadataka;
• usmjereno je na najvažnije ciljeve i faze razvoja poduzeća;
• planiranje u poduzeću optimalno je raspoređeno od vrha prema dnu;
• Postoji stalna korelacija između taktičkih i strateških planova.

Prednosti ove vrste planiranja su sljedeće:

1. Planovi se temelje na razumnim vjerojatnostima i predviđanjima događaja.
2. Menadžment poduzeća ima priliku postaviti dugoročne ciljeve.
3. Moguće je donositi odluke na temelju utvrđenih strateških planova.
4. Smanjuje se rizik pri donošenju određene odluke.
5. Objedinjuje postavljene ciljeve i njihove izvršitelje.

Međutim, osim prednosti, postoje i niz nedostataka.

Strateško planiranje po svojoj prirodi ne daje jasan opis budućnosti. Rezultat ovakvog planiranja bit će kreiranje modela potencijalnog ponašanja i željene tržišne pozicije tvrtke u budućnosti, no ostaje nejasno hoće li tvrtka opstati do tog vremena.

Strateško planiranje nema jasan algoritam za izradu i provedbu plana. Ciljevi se postavljaju i ostvaruju kroz sljedeće akcije:

• tvrtka stalno prati vanjske aktivnosti;
• zaposlenici uključeni u postavljanje ciljeva imaju a O veći stupanj profesionalnosti i kreativnog razmišljanja;
• tvrtka je aktivno inovativna;
• svi zaposlenici uključeni su u postizanje postavljenih ciljeva.

Strateško planiranje zahtijeva ulaganje mnogo resursa, financijskih i vremenskih. Tradicionalno planiranje ne zahtijeva takav napor.

Posljedice neuspjeha u provedbi strateških planova obično su puno ozbiljnije nego kod konvencionalnog planiranja.

Samo planiranje neće dati rezultate. Moraju se pripremiti mehanizmi za provedbu postavljenih zadataka.

Proces strateškog planiranja u poduzeću nužan je za utvrđivanje potencijalnih razvojnih opcija u gospodarskom i društvene sfere država u cjelini. Tvrtka i tijela vlasti moraju međusobno komunicirati radi razmjene informacija na dobrovoljnoj osnovi.

Od čega se sastoji sustav strateškog planiranja u poduzeću?

Koncept strateškog planiranja danas se sastoji od sljedećih točaka: “odlučivanje – donošenje promjena – kontrola”. Odnosno, možemo to reći ovaj tip planiranje se temelji na tri elementa: odluci da se nešto napravi, uvođenju određenih promjena nakon toga i praćenju rezultata. Svaki element predstavlja organizirani proces.

Strateško planiranje osigurava se zahvaljujući različitim podsustavima poduzeća: kadrovskom, metodološkom, informacijskom i analitičkom. Drugim riječima, strateško planiranje može se predstaviti kao skup podsustava koji u međusobnom djelovanju omogućuju postizanje zadanih ciljeva.

Podsustav strateškog odlučivanja

Ovaj element se sastoji od metoda za identifikaciju problema poduzeća, analiziranje učinkovite načine njihovo uklanjanje i donošenje odluka za poboljšanje aktivnosti organizacije u budućnosti. Podsustav uključuje određeni krug osoba uključenih u identificirane probleme, kao i skup akcija za analizu i pronalaženje optimalnih rješenja.

Podsustav upravljanja promjenama

Ovaj element je skup alata koji vam omogućuje da razvijete planove i pripremite projekte za uvođenje potrebnih promjena u strukturi ili funkcionalnim aktivnostima tvrtke.

No, nikakvi planovi neće nastati, niti će se programi sami od sebe provoditi. Za to su potrebni proaktivni ljudi. Upravo ti ljudi, zajedno s menadžerima, provode procese strategiranja, planiranja i poslovnog modeliranja.

1. Prilikom izrade strategije menadžment razvija viziju budućeg mjesta poduzeća u vanjskoj ekonomiji, njegovih aktivnosti i načina na koji će se taj položaj postići.
2. Uz pomoć planiranja raspravlja se o alternativnim aktivnostima poduzeća u određenoj situaciji, stvaraju se pretpostavke na temelju činjenica o tome što ga čeka u budućnosti;
3. U poslovnom modeliranju, modeli poslovnog ponašanja poduzeća izgrađuju se ili modificiraju na temelju dugoročnih ciljeva i određene misije.

Podsustav strateškog upravljanja

Ovaj element vam omogućuje da procijenite kako se odabrana strategija provodi, koje se promjene događaju unutar tvrtke iu njenim vanjskim aktivnostima, koliko dobro postavljeni ciljevi odgovaraju razvijenim planovima, a također omogućuje, ako je potrebno, promptnu promjenu scenarij razvoja strateškog plana.

Kontroliraju već završeni dio prethodno planiranih programa i projekata. Potrebno je rezimirati rezultate kako bi motivirali menadžere. Izvješća bi trebala ocrtavati ne samo postignute rezultate, već i strateške probleme koji su se dogodili ili bi se mogli dogoditi.

Informacijsko analitički podsustav

Ovim elementom svim izravnim sudionicima u procesu strateškog planiranja omogućeno je najnovije i najviše ažurne informacije o događajima unutar i izvan poduzeća.

Ovaj podsustav usmjeren je na punu provedbu postavljenih strateških ciljeva korištenjem informacijskih izvora i tehnologija.

Odnosno, ne informira samo sudionike o svakodnevnim procesima. Osim svakodnevnog formalnog izvješćivanja, ima zadatke na globalnijoj razini.

Metodološki podsustav

Ovaj podsustav stvoren je za provođenje procesa kompletiranja informacijska podrška poduzeća tijekom izrade strateškog plana. Informacije se dobivaju, analiziraju i primjenjuju.

Metodološki aspekt aktivnosti poduzeća sastoji se od razne metode prikupljanje i primjena strateški važna informacija u procesu upravljanja, postavljanje strateških ciljeva i praćenje njihove provedbe. Također pruža alate za provedbu strateških ciljeva.

Organizacijski i kadrovski podsustav

Navedeni element predstavlja interakciju organizacijske aktivnosti I kadrovska politika. Uz kompetentno vodstvo, oni organiziraju posebne oblike interakcije u poduzeću, koji se koriste u formuliranju i provedbi strateških planova.

Podsustav upravljanja strateškim planiranjem

Ovaj podsustav služi za implementaciju strategija i razvijenih planova, proces upravljanja i kontrolu nad njim, kao i za otkrivanje koliko su procesi koji se odvijaju učinkoviti i postoji li potreba za njihovim unapređenjem.

Aktivnosti ovog podsustava provode se uz pomoć posebno organizirane autonomne jedinice. Provodi razvijene strategije, organizira za to potrebne procese, prati njihovu provedbu i rezultate. Sve se to radi uz podršku regulatornog i metodološkog okvira i na temelju službenih dokumenata.

Postupna organizacija strateškog planiranja u poduzeću

Postavljanje strateških ciljeva u poduzeću prolazi kroz sljedeće faze:

Faza 1. Definiranje misije poduzeća

Proces identifikacije misije uključuje odgovor na pitanje zašto poduzeće postoji, koja je njegova uloga i mjesto u vanjskoekonomskoj sferi. Uspostavljanje strateške misije značajno je za provedbu unutarnjih i vanjskih aktivnosti poduzeća. U internim aktivnostima, jasno definirana uloga pomaže osoblju da osjeća jedinstvo i pridržava se kulture ponašanja.

U vanjskim aktivnostima, jasno izražena misija pomaže uspostaviti jedinstvenu sliku tvrtke na tržištu, sliku jedinstvenu za nju, govori o ulozi poduzeća u gospodarskoj i društvenoj sferi, kao io tome kako bi ga trebali percipirati kupaca.

Izjava o misiji sastoji se od četiri elementa:

• proučavanje povijesti nastanka i aktivnosti tvrtke;
• proučavanje područja djelovanja;
• utvrđivanje glavnih ciljeva;
• aspiracije tvrtke u strateškom smislu.

Faza 2. Formuliranje ciljeva i zadataka poduzeća

Postavljeni ciljevi ne pokazuju samo stanje u koje će tvrtka doći nakon njihovog ostvarenja, već moraju i motivirati zaposlenike da ih provode.

Stoga ciljevi moraju zadovoljiti sljedeće parametre:

• funkcionalnost - važno je odrediti funkcije postavljenih ciljeva, budući da menadžer mora znati prilagoditi cilj i na odgovarajući ga način delegirati;
• selektivnost – uvijek se privlače određeni resursi za postizanje cilja. Ali ako su nedostatni, potrebno je utvrditi neke specifične ciljeve na koje se treba usredotočiti i za postizanje kojih se koriste resursi i napori. Odnosno, postoji svojevrsna selektivnost ciljeva;
• višestrukost - ciljevi i ciljevi su postavljeni za sva važna područja aktivnosti poduzeća;
• ostvarivi, realni – ciljevi moraju biti realni. Zaposlenici moraju uvidjeti da, iako će postizanje ciljeva zahtijevati vrlo naporan rad, oni se u konačnici mogu postići i unutar su mogućnosti. Postavljanje nerealnih, nedostižnih ciljeva demotivira i negativno utječe na aktivnosti zaposlenika, a time i na tvrtku u cjelini;
• fleksibilnost - treba biti moguće promijeniti cilj ili sredstva za njegovo postizanje u procesu rada na njegovoj provedbi, ako to zahtijevaju čimbenici u vanjskim ili unutarnjim aktivnostima poduzeća;
• mjerljivost - cilj mora biti procjenjiv u kvantitativnoj i kvalitativnoj dimenziji, ne samo u trenutku postavljanja, već i tijekom rada na njegovoj provedbi;
• kompatibilnost – svi ciljevi koje poduzeće postavlja moraju biti međusobno kompatibilni. Odnosno, ciljevi za dugo razdoblje moraju zadovoljiti zahtjeve misije poduzeća, a ciljevi za kraće razdoblje moraju proizlaziti iz dugoročnih ciljeva;
• prihvatljivost – prilikom postavljanja cilja treba voditi računa o interesima vlasnika poduzeća, menadžera, zaposlenika poduzeća, partnera, klijenata itd.;
• specifičnost – cilj mora biti jasno formuliran. Iz njega treba biti jasno na koji će način tvrtka poslovati, što će se dogoditi nakon ostvarenja cilja, kakvi će biti rezultati, tko i koliko dugo sudjeluje u njegovoj provedbi.

Struktura ciljeva kod postavljanja planova otkriva se na dva načina. Prvi je centralizacija. Predstavlja postavljanje ciljeva od strane menadžmenta poduzeća. Drugi pristup je decentralizacija. U ovom slučaju u postavljanju ciljeva sudjeluju i menadžment i zaposlenici na svim razinama.

Struktura ciljeva određena je uzastopnim prolaskom četiri faze:

• obrada podataka o vanjskim aktivnostima poduzeća;
• postavljanje jasnih globalnih ciljeva;
• slaganje ciljeva po važnosti;
• postavljanje specifičnih ciljeva za određene događaje.

Faza 3. Analiza i procjena vanjskog okruženja

Pri analizi vanjskih aktivnosti i okoliša uzimaju se u obzir dvije komponente: makrookruženje i mikrookruženje:

Pri proučavanju makrookruženja analiziraju se sljedeći elementi:

• gospodarska djelatnost i njezina razvijenost;
• pravna podrška;
• društvene i kulturne sfere života;
• stupanj tehničkog i znanstvenog razvoja;
• razina infrastrukture;
• političko stanje društva;
• razina resursa, stanje okoliša.

Mikrookruženje poduzeća uključuje ona poduzeća koja su u neposrednoj interakciji s poduzećem, odnosno proučavaju se poduzeća koja su s njim u stalnom kontaktu. To uključuje:

• poduzeća dobavljača;
• poduzeća potrošača proizvedenih proizvoda;
• posredničke organizacije, uključujući između poduzeća koje se proučava i države (porezna služba, Osiguravajuća društva itd.);
• konkurentska poduzeća;
• razna društva, trgovačka i ne, koja utječu na formiranu sliku poduzeća u javnosti (npr. mediji, Društvo za zaštitu prava potrošača i dr.).

Faza 4. Analiza i procjena unutarnje strukture poduzeća

Proučavanje unutarnjeg okruženja poduzeća pomaže razumjeti koji su resursi i potencijalne mogućnosti dostupni poduzeću u kretanju prema njegovim ciljevima.

U ovom slučaju, analiza i studija provode se u sljedećim područjima:

• Marketing;
• proizvodnja;
• istraživanje i inovacije;
• distribucija proizvoda;
• mogućnosti resursa.

Analitički rad u ovom slučaju uključuje proučavanje potencijalnih rizika za aktivnosti tvrtke, kao i prepoznavanje pozitivnih i negativnih karakteristika svojstvenih tvrtki.

Istraživanje vanjskih i unutarnji faktori proizvode se korištenjem sljedećih matričnih metoda:

• Stickland i Thompson;
• Bostonska savjetodavna skupina;
• SWOT analiza.

Faza 5. Razvoj i analiza strateških alternativa

Istražuju se alternative kako bi se odredili načini za postizanje postavljenih ciljeva i ispunjavanje zadataka definiranih u misiji organizacije. Scenarij će ovisiti o trenutnoj situaciji u tvrtki.

U isto vrijeme, kada radite na strateškoj alternativi, morate odlučiti o tri točke:

• koje se djelatnosti likvidiraju;
• koje su aktivnosti u tijeku;
• u kojem poslovnom smjeru započeti novu djelatnost.

Strategija se razvija na temelju sljedećih područja:

• dostizanje razine lidera u poziciji smanjenja troškova proizvodnje;
• stalna prisutnost i razvoj djelatnosti na određenom tržišnom području;
• stalna i kvalitetna proizvodnja utvrđenog asortimana.

Faza 6. Odabir strategije

Kako bismo odabrali maksimum učinkovitu strategiju, morate se osloniti na jasno strukturiran i dogovoren sustav aktivnosti tvrtke. Izbor strategije mora biti jasan i nedvosmislen. Odnosno, mora se odabrati jedan smjer koji najbolje odgovara djelatnostima određene tvrtke. Faze u kojima se strategija razvija i oblik u kojem se ona prenosi timu imaju generalizirani oblik i mogu se mijenjati ovisno o aktivnostima tvrtke.

Faza 7. Provedba strategije

Ovaj proces je vrlo važna karika u aktivnostima tvrtke. Doista, ako bude uspješno, to će dovesti do pune provedbe strateških planova. Provedba se provodi nizom radnji: razvijaju se različiti programi i procedure iz kojih se izrađuju dugoročni i kratkoročni planovi. Za potpunu implementaciju izvršite sljedeće korake:

• upoznati zaposlenike tvrtke s postavljenim ciljevima kako bi i oni sudjelovali u procesu njihovog ostvarivanja;
• tvrtka uvijek osigurava resurse potrebne za uspješnu provedbu i priprema plan njezine provedbe;
• U provođenju aktivnosti za postizanje postavljenih ciljeva rukovoditelji na svakoj razini djeluju u skladu sa svojim ovlastima i dodijeljenim zadacima.

Faza 8. Evaluacija odabrane (implementirane) strategije

Strategija se procjenjuje odgovorom na pitanje hoće li poduzeće moći ostvariti svoje ciljeve? Ako razvijena strategija daje pozitivan odgovor na ovo pitanje, onda se dalje analizira prema parametrima ove vrste:

• u kojoj mjeri korelira sa zahtjevima vanjskih aktivnosti;
• koliko korelira s razvojnim potencijalom poduzeća;
• Koliko je prihvatljiva razina rizika u ovoj strategiji.

Ocjenjuje se provedba strategije. Povratne informacije pomaže kontrolirati ovaj proces i napraviti promjene ako je potrebno.

Metode strateškog planiranja u poduzeću

Postoji klasifikacija metoda strateškog planiranja u poduzeću ovisno o trenutku u kojem se primjenjuju.

Metoda 1. SWOT analiza

Ova vrsta analize stvorena je kako bi se utvrdila učinkovitost/neučinkovitost aktivnosti poduzeća na inozemno tržište. Ovo je svojevrsna suština velike analitičke količine informacija, koja vam omogućuje da razumijete i donesete zaključak o daljnjim koracima poduzeća. Gdje se treba kretati, kako se razvijati, kako raspodijeliti resurse. Kao rezultat ove analize kreira se marketinška strategija ili očekivani obrazac ponašanja u svrhu testiranja.

Klasična metoda SWOT analize funkcionira uspoređujući poduzeće s njegovim najznačajnijim konkurentima. Na temelju dobivenih rezultata identificiraju se prednosti i mane aktivnosti poduzeća, rizici i mogući uspjesi.

Metoda 2. “Stablo ciljeva”

Ova metoda uključuje podjelu samog globalnog cilja na manje zadatke, koji se također dijele na još manje. Metoda je vrlo važna za proučavanje različitih sustava upravljanja, jer je moguće zamisliti aktivnosti poduzeća u obliku dosljedne provedbe postavljenih ciljeva i ciljeva. Metoda "stabla ciljeva" vrijedi koristiti, makar samo zato što vam omogućuje stvaranje okosnice, stabilnog okvira koji će ostati nepromijenjen u promjenjivim čimbenicima i okolnostima.

Metoda 3. BCG matrica

Ovaj se alat također naziva Matrix BCG. Koristi se za stratešku analizu poduzeća i njegovih proizvoda u gospodarskoj i komercijalnoj sferi djelovanja. Za analizu se uzimaju podaci o obimu tržišnog udjela ovog poduzeća i njegov rast. Ova metoda je prilično jednostavna, ali u isto vrijeme vrlo učinkovita. Stoga se koristi ne samo u gospodarskoj sferi, već iu marketinškoj i upravljačkoj sferi. Pomoću matrice možete vidjeti najuspješnije i najnelikvidnije proizvode ili odjele tvrtke. Uz njegovu pomoć marketeru ili menadžeru će postati jasno u razvoj kojem proizvodu ili odjelu tvrtke treba posvetiti sredstva, a što treba smanjiti ili potpuno eliminirati.

Metoda 4. McKinseyeva matrica

Ovu vrstu matrice kao alata za planiranje razvio je posebno stvoren odjel McKinseyja. Nalog za razvoj dao je General Electric. Metoda je poboljšana BCG matrica. Međutim, u usporedbi s potonjim, omogućuje više promjenjivo financiranje strategije kojoj se teži. Primjerice, ako se na temelju analize utvrdi da je poduzeće slabo konkurentno na tržištu, a dinamika rasta tržišta nije vidljiva, tada se aktivnosti financiranja na ovom području ipak mogu nastaviti. Budući da postoji mogućnost smanjenja rizika u ovom području ili stvaranja sinergijskog učinka zbog učinkovitijeg rada u drugim područjima djelovanja.

Metoda 5. Ansoffova matrica

Ova vrsta matrice je metoda analize u strateškom menadžmentu, koju je izumio Igor Ansoff. Također se naziva matrica proizvod-tržište.

Ova se matrica može prikazati kao koordinatno polje, gdje će se proizvodi tvrtke (postojeći i novi) nalaziti na horizontalnoj osi, a tržišta na kojima je tvrtka prisutna (već korištena i potencijalna nova) će biti smještena na okomitoj osi. os. Sjecište osi daje četiri točke.

Dobivena matrica daje 4 opcije marketinške strategije povećati obujam prodaje i/ili zadržati postojeći obujam: pokrivanje novih tržišta, razvoj na postojećem tržištu prodaje, razvoj asortimana, širenje tržišta i asortimana.

Odgovarajuća opcija odabire se na temelju toga koliko često tvrtka može ažurirati svoj asortiman proizvoda i koliko je tržište trenutno zasićeno. Možete kombinirati dvije ili više opcija.

1. Dosezanje novih tržišta – ulazak na nova tržišta s postojećim proizvodom. U isto vrijeme, pretpostavlja se da su tržišta različitih razmjera - međunarodna, regionalna, nacionalna;
2. Razvoj na postojećem tržištu prodaje - provođenje različitih marketinških aktivnosti u cilju jačanja pozicije proizvoda na tržištu;
3. Razvoj asortimana – ponuda novih proizvoda na postojećem tržištu u cilju jačanja pozicije tvrtke;
4. Diverzifikacija - širenje prodajnih tržišta, privlačenje novih tržišta, kao i širenje asortimana proizvoda. Međutim, treba biti oprezan s raspršivanjem napora.

Planiranje scenarija- alat koji se nedavno pojavio za postavljanje strateških planova za poduzeće. Uz njegovu pomoć razvijaju se alternativni scenariji za budućnost poduzeća. Ova metoda analizira vanjske aktivnosti organizaciju i kombinira poznate stvarne informacije i očekivane važne točke pri stvaranju scenarija. Razvijene alternative nužno spajaju preddeterminizme (koji jednostavno postoje u ovom trenutku) i još uvijek neizvjesne opcije za razvoj važnih aspekata djelatnosti. Strategija poduzeća za strateško planiranje, razvijena na temelju metode scenarija, odlikuje se fleksibilnošću i omogućuje poduzeću uspješno djelovanje u različitim situacijama.

Metoda 6. SADT metoda

Druga metoda nazvana Structured Analysis and Design Technique (skraćeno SADT) je skup radnji kojima se gradi model određenog objekta u određenom području. To je metoda analize i izrade projekcija. Uz njegovu pomoć utvrđuje se funkcionalna struktura objekta, drugim riječima, veza između radnji koje obavlja i analiza samih radnji.

Metoda 7. IDEF0

Kao nastavak prethodne, razvijena je IDEF0 metoda čija je suština izgradnja modela i grafa funkcionalnosti objekta. Opisuje procese u poslovanju, ukazujući na podređeni odnos objekata, te ih formalizira. Metoda ispituje logičku povezanost djela, ali ne i njihov vremenski slijed. Dobivene informacije mogu se predstaviti u obliku "crne kutije" s rupama za ulaze i izlaze, unutarnje mehanizme, čiji se obrisi postupno pojavljuju do željene razine. Pomoću IDEF0 projekti se organiziraju za modeliranje različitih procesa (primjerice organizacijskih, administrativnih itd.).

• Kako pronaći inspiraciju za rješavanje strateških problema

Koji su problemi povezani sa strateškim planiranjem razvoja poduzeća?

Danas postoji tužna tendencija prema odbijanju metode globalnog strateškog planiranja od strane sloja ključnih menadžera. I tjera vas da se zapitate koji je razlog. A je li uopće bilo razdoblja kada strateški menadžment bio popularan i korišten posvuda? Možemo zaključiti da “zlatna formula” koju su pokušali izvesti i primijeniti nije uspjela, a to se dogodilo zbog više faktora. Evo nekih od razloga koji su utjecali na ocjenu današnjih gospodarstvenika o trenutnom stanju na području strateškog planiranja.

1. Jedan od glavnih razloga je taj što se veza između "strategije poduzeća i temeljnih projekata i aktivnosti", čak i uz pomoć BSC-a, pokazuje vrlo glomaznom. Stvarni događaji pokazuju da je potrebna korelacija, na primjer, korporativnih kartica, ali je to neisplativo zbog nedostatka slobodnih resursa.
2. Danas su strateško planiranje i njegove metode previše statični, mehanicistički i nemaju potrebnu fleksibilnost. Stoga se u pojedinim fazama konstruirani model pokazuje nebitnim. Ovdje bi bilo moguće pozvati se na modeliranje scenarija za izradu modela različitih verzija postojećeg poslovanja, ali za to bi bilo potrebno izdvojiti dodatna sredstva za organiziranje posebne strukture planiranja.
3. Treći razlog je čisto Ruski problem, koji leži u činjenici da rast kapitala i profita postaju osnova strateškog planiranja u poslovanju. A s jedne strane, to je vrijedan cilj, posebno sa stajališta vlasnika tvrtke. Ali kod nas ta pozicija omogućuje da broj špekulativnih investitora naraste iznad broja bona fide ključnih dioničara. Štoviše, odnos prema postavljenim strateškim zadaćama ove dvije strane najčešće je radikalno različit. Prvi tip u konačnici želi što profitabilnije prodati svoj udjel pa im je bitna kapitalna dobit. Za strategiju razvijenu pod utjecajem takve poruke može se reći da devalvira samu činjenicu postavljanja strateških ciljeva.