Mapiranje je prilično čest alat u TECHNONICOLU. Koristi se ne samo za analizu cijelog toka, već i za pojedinačne procese.

Jedna od prvih tvornica koja se poboljšala mapiranjem toka vrijednosti bila je tvornica Uchaly. Godine 2006. odabran je osnovni tok vrijednosti. Prije mapiranja odredili smo što je vrijednost za klijenta kako bismo proizveli samo ono što klijent želi; razumjeti vrijednost koja je svojstvena proizvodu sa stajališta kupca i odražava se u prodajnoj cijeni i potražnji na tržištu. Ovdje je izbor proizvoda za proizvodnju, te njegove karakteristike. Bilo je važno razumjeti tko je naš klijent i što je taj klijent zapravo spreman platiti. O vrijednosti smo detaljno govorili u poglavlju o kupcima.

U Uchalyju je rad na kartiranju obavljen pod vodstvom Aidara Sagadieva, direktora proizvodnje. Na licu mjesta su za svaki zahvat vršena opažanja i mjerenja na temelju kojih je izrađena karta trenutnog stanja.

Jednostavan dijagram prikazuje svaku fazu tijeka materijala i informacija potrebnih za ispunjavanje narudžbe kupca. Nakon identificiranja trenutnog toka vrijednosti, trenutni tok je analiziran u smislu aktivnosti koje stvaraju i ne stvaraju vrijednost. Vidjeli smo mnogo gubitaka koje treba eliminirati:

1. Višak zaliha:
   • zalihe sirovina iznosile su 14 dana, zalihe gotovih proizvoda 9 dana.
2. Dodatni prijevoz:
   • dostava sirovina od skladišta do gradilišta, udaljenost od lokacije do skladišta sirovina je 50 metara u jednom smjeru, do 6 vožnji dnevno. Ukupno 600 metara;
   • ostaci otapala su praćeni jednom dnevno. Udaljenost do tenkova je 200 metara, ukupno 400 metara.
3. Prekomjerna proizvodnja:
   • proizvodnja se odvijala po push sustavu.
4. Dodatno kretanje:
   • nedostatak pisača za ispis naljepnice na mjestu. Tiskara je bila smještena u proizvodnoj hali do koje je udaljeno 350 metara u jednom smjeru. Naljepnica se tiskala do 3 puta dnevno. Ukupno kretanje do radionice za tiskanje naljepnica bilo je 2100 metara po smjeni;
   • prijenos uzoraka za ovjeru i kontrolu kvalitete u laboratorij koji se nalazi u proizvodnoj radionici do 3 puta u smjeni. Ukupno 2100 metara dnevno.
5. Prekomjerna obrada:
   • pakiranje gotove palete rastezljivom folijom. Stavljanje palete na omotač palete do 40 puta dnevno, udaljenost 6 metara, samo 240 metara po smjeni, pakiranje 1 palete 1,5 minuta, samo 1 sat po smjeni.
6. Čekanje (mirovanje):
   • čekanje na izvoz gotovih proizvoda na paleti za pakiranje do 30 minuta dnevno;
   • čekanje da prva serija temeljnog premaza bude spremna - 40 minuta dnevno: prije početka gotovog proizvoda, bitumen se skrućuje u šalterima - vrijeme zagrijavanja do 3 sata.

Zatim smo prešli na treću fazu mapiranja - organiziranje kretanja toka, sastavili buduću mapu toka vrijednosti. Planirani akcijski plan:

1. Područje dobavljača:
   • smanjenje zaliha sirovina do 6 dana. Isporuka kanti prema principu "Milk Truck" (crne i plave kante u jednom automobilu), naručivanje otapala ne deset dana, već točno na vrijeme;
   • ugradnja mjerača razine u spremnike s otapalima s ispisom podataka na monitor u kontrolnoj sobi (vizualizacija ostataka otapala);
   • ugradnja printera na licu mjesta za ispis naljepnice na licu mjesta;
   • organizacija skladišta kontejnera neposredno u blizini punionice;
   • prebacivanje svih zaliha sirovina u skladište koje se nalazi uz punionicu.
2. Područje proizvodnje:
   • ugradnja grijanih mjerača bitumena na gradilištu kako bi se spriječilo skrućivanje bitumena;
   • priprema jedne šarže temeljnog premaza na kraju prethodne smjene za punjenje u boce na početku smjene;
   • organizacija laboratorija na radilištu za ulaznu kontrolu sirovina, kontrolu tehnoloških parametara i certificiranje gotovih proizvoda;
   • provođenje eksperimenata, dobivanje povratnih informacija od trgovačkih partnera o kvaliteti isporuke u nedostatku 2 trake za pričvršćivanje i omatanje paleta rastezljivom trakom;
   • stvaranje kontinuiranog procesa od trenutka označavanja do pakiranja palete;
   • stvaranje supermarketa zaliha materijala za pakiranje.
3. Područje isporuke:
   • smanjenje zaliha gotovih proizvoda do 4 dana;
   • postavljanje graničnika na rampu za brzu montažu stroja za utovar i istovar;
   • postavljanje indikatora broja rampe i skladišta na teritoriju;
   • postavljanje utovarne rampe bliže skladišnom prostoru GP.

Mapirao budući tok vrijednosti.

Slika 1. Karte trenutnih i budućih tokova vrijednosti, područje proizvodnje temeljnog premaza Uchaly i hladnog kita.

Područje proizvodnje temeljnih premaza i hladnih kitova doživjelo je značajne promjene. Nakon provedbe mjera, vrijeme proizvodnog ciklusa smanjeno je na 14 dana, vrijeme stvaranja vrijednosti godišnje nakon početnog mapiranja 2007. bilo je 95 sekundi, 2008. nakon implementacije toka - 36 sekundi. Promet gotovih proizvoda porastao je s 9,78 puta godišnje u 2006. godini na 17 puta godišnje u 2007. godini. Bilo je moguće udvostručiti produktivnost rada na gradilištu, smanjiti zalihe sirovina za 8,6%, a zalihe gotovih proizvoda - za 70,5%. Proizvodne i skladišne ​​površine smanjene su za više od 30%.

Prilikom izrade karte toka vrijednosti koristili smo se preporukama autora knjige “Naučite vidjeti poslovne procese. Praksa izgradnje mapa tokova vrijednosti”:

Radovi na poboljšanju cjelokupnog toka i pojedinih procesa u tijeku proizvodnje temeljnih i hladnih kitova u pogonu traju i danas, iako, naravno, rezultati više nisu tako impresivni kao prvi put. Proces stalnog poboljšanja ide spiralno. Svaki zaokret rezultira sve manje i manje značajnim smanjenjem gubitaka i sve tješnje povezanim i učinkovit rad. U nekom trenutku, kontinuirano poboljšanje pretvara se u niz malih inkrementalnih poboljšanja.

Postupno je mapiranje postalo sastavni dio rada većine odjela tvrtke. Rukom crtane karte počele su se prenositi na računalo. Sam proces mapiranja postao je formaliziraniji. Pojavili su se oblici dokumenata za sastavljanje mapa toka, godišnji planovi poboljšanje protoka i analiza protoka. Ako je više od jednog odjela tvrtke bilo uključeno u tok, počeli su se okupljati kako bi radili na poboljšanju toka od kraja do kraja. Slike 3-6 prikazuju rad na poboljšanju protoka krovnih materijala u rolama koji su se prodavali kroz distribucijske centre tvrtke. Sukladno tome, dvije divizije TECHNONICOL-a su uključene u tok ovdje: tvornica Ryazan za proizvodnju bitumenskih krovnih materijala "Technoflex" i regionalni distribucijski centar tvrtke, odakle dolazi cijeli niz roba Društva i Građevinski materijal trećih proizvođača.

Slika 2. Karta trenutnog toka vrijednosti prema robna grupa"Roll materijali", Ryazan

Slika 3. Karta budućeg toka vrijednosti za grupu proizvoda Roll Materials, Ryazan

Slika 4. Godišnji plan za poboljšanje tijeka vrijednosti za grupu proizvoda materijala u rolama, Ryazan

Slika 5. Analiza toka vrijednosti za grupu proizvoda "Roll materials", Ryazan

Poboljšanje procesa

Mapiranje je prilično čest alat u TECHNONICOLU. Koristi se ne samo za analizu cijelog toka, već i za pojedinačne procese.

Slike 6 i 7 daju primjer korištenja alata za mapiranje za vizualizaciju, analizu i zatim poboljšanje procesa otpreme gotovih proizvoda kupcu.

Slika 6. Trenutna mapa procesa otpreme GP-a klijentu, odjel korisničke službe, Ryazan

Na trenutnoj karti, u žutom sjenčanju, vidimo mjesta naknadnih poboljšanja, što nam je omogućilo smanjenje broja odluka na strani klijenta i povećanje učinkovitosti procesa, što nam omogućuje postizanje rezultata koji se odražava na budućoj karti.

Slika 7. Buduća mapa procesa otpreme GP-a klijentu, odjel korisničke službe, Ryazan

1 Primer je jedan od visokokvalitetnih i pristupačnih sastava na suvremenom građevinskom tržištu za snažno prianjanje lijepljenih materijala na hrapave, porozne i prašnjave površine.

2 Rother M. Naučite vidjeti poslovne procese. Praksa mapiranja toka vrijednosti / Mike Rother, John Shook; Po. s engleskog. - M. : Alpina Business Books: CBSD, Centar za razvoj poslovnih vještina, 2005. - 144 str.

Za vizualna slika koriste se karte toka vrijednosti. Karta toka vrijednosti alat je koji vam pomaže vidjeti i razumjeti tokove materijala i informacija tijekom stvaranja vrijednosti.

Mapiranje toka vrijednosti pokriva sve procese - od otpreme proizvoda do primitka sirovina ili zahtjeva za akciju. Karta toka vrijednosti pomoći će u prepoznavanju skrivenog rasipanja, često velikog dijela troška proizvoda ili usluge.

Međutim, bilo bi teško započeti odmah s kartom cjelokupnog tijeka stvaranja. Morate započeti s tijekom koji pokriva cijeli proizvodni proces unutar tvornice (ono što se naziva "od vrata do vrata"), od otpreme proizvoda do internog potrošača u tvornici i završava s isporukom komponenti i materijala. U tom procesu možete osmisliti viziju budućeg stanja i odmah je početi provoditi.

Funkcije karte toka vrijednosti:

• 
  pomaže vizualizirati cijeli tok vrijednosti.
• 
  omogućuje vam da vidite izvore otpada u toku vrijednosti.
• 
  služi kao "univerzalni jezik" za sve profesionalce na kojem se raspravlja o proizvodnim procesima.
• 
  čini mnoge odluke vezane uz protok jasnima, razumljivima i lakima za raspravu.
• 
  povezuje koncepte vitke proizvodnje i metode koje pomažu u izbjegavanju učenja "na temelju zrna".
• 
  služi kao osnova za izradu plana provedbe, tj. postaje nacrt za implementaciju vitke proizvodnje.
• 
  prikazuje odnos između tokova informacija i materijala.

Izgradnja karte toka vrijednosti uključuje sljedeće faze:

1. 
   Odaberite obitelj proizvoda ili pojedinačni proizvod za koji će se karta izraditi.
2. 
   Dodijelite upravitelja toka procesu "preslikavanja toka vrijednosti".
3. 
   Odredite njegovu vrijednost za potrošača.
4. 
   Utvrdite kroz koje proizvodne procese proizvod prolazi od sirovine do gotovog proizvoda u trenutnom trenutku.
5. 
   Grafički prikazati trenutno stanje niti.
6. 
   Provesti analizu procesa i njihovih karakteristika na kartama.
7. 
   Napravite mapu budućeg stanja koristeći alate lean proizvodnje.
8. 
   Provesti organizaciju kretanja toka prema kartama budućeg stanja.

Korak 1: Odaberite obitelj proizvoda
Prije nego počnete mapirati, morate točno odrediti na koju se obitelj proizvoda usredotočiti. Potrošači su zainteresirani za specifične proizvode, a ne za sve proizvode tvrtke. Stoga nije potrebno na karti prikazati sve tokove koji prolaze kroz proizvodni proces.

Obitelj je skupina proizvoda koji prolaze kroz slične korake obrade na istim strojevima.

Nema potrebe tražiti obitelji proizvoda proučavanjem obrade sirovina u "uzvodnom" dijelu toka, jer se ista sirovina koja dolazi u serijama može koristiti za proizvodnju različitih skupina proizvoda. Pretraživanje treba biti usmjereno na "izlaz" tokova: ovdje možete jasno definirati kvalitativne veze proizvoda.

Odabrana obitelj proizvoda, prije svega, mora biti jasno opisana. Zatim odredite koliko različitih dijelova koristi, koliko proizvoda potrošač treba i koliko često.

Korak 2: Value Stream Manager
Struktura poduzeća često se gradi na funkcijama koje su dodijeljene pojedinim odjelima. Dakle, za složenu organizaciju proces proizvodnje“Od ulaza do izlaza” nitko ne odgovara. U isto vrijeme, izgradnja toka uključuje prelaženje unutarorganizacijskih funkcionalnih granica. To vam omogućuje optimizaciju karakteristika ne pojedinačnih procesa, već cijelog toka u cjelini.

Kako bi se izbjeglo fokusiranje na izolirane funkcije, potrebna je jedna osoba, vođa, koja će preuzeti odgovornost za razumijevanje toka vrijednosti obitelji proizvoda kao cjeline i njegovo poboljšanje. Takva se osoba zove upravitelj toka vrijednosti". On mora odgovarati izravno najvišem menadžeru u datoj tvornici (u danoj regiji) kako bi imao potrebnu moć da izvrši promjenu.

Funkcije upravitelja toka vrijednosti:

• 
  Višem menadžmentu odgovoran za proces implementacije lean tehnologije.
• 
  Ima linearne, a ne stožerne ovlasti, može provoditi promjene u funkcionalnim i strukturnim podjelama.
• 
  Vodi razvoj mapa toka vrijednosti sadašnjeg i budućeg stanja i plan provedbe za prelazak iz sadašnjeg u buduće stanje.
• 
  Prati sve aspekte provedbe.
• 
  Pregledava i usavršava tok vrijednosti dnevno ili tjedno.
• 
  Djeluje tako da provedba bude glavni prioritet.
• 
  Provodi i povremeno revidira plan provedbe.
• 
  Inzistira da njegov napredak ovisi o rezultatima.

Faza 3. Određivanje vrijednosti proizvoda
Vrijednost – polazište vitka proizvodnja.

Vrijednost[roba, usluge] može odrediti samo krajnji korisnik. O tome ima smisla govoriti samo imajući u vidu konkretan proizvod (robu ili uslugu ili sve zajedno), koji je za određenu cijenu iu određeno vrijeme u stanju zadovoljiti potrebe kupaca.

Vrijednost stvara proizvođač. Sa stajališta potrošača, to je ono zbog čega proizvođač postoji. Međutim, proizvođaču je iz niza razloga vrlo teško točno odrediti kolika je vrijednost proizvoda ili usluge.

Jedan od najbolji primjeri pogrešno shvaćanje vrijednosti dolazi iz moderne industrije zračnog putovanja. Utvrđivanje vrijednosti klijenta zračnog prijevoznika vrlo je jednostavno: putovanje s jednog mjesta na drugo sigurno je, uz minimalne muke i po razumnoj cijeni. Zračni prijevoznici različito shvaćaju vrijednost. Glavna stvar za njih je da što bolje iskoriste postojeća sredstva, čak i ako to znači da će putnik morati presjedati nekoliko puta i to na za njega potpuno nezgodnim točkama. Kako bi ublažili te neugodnosti, zrakoplovni prijevoznici putnicima nude razne dodatne usluge poput salona za više rukovodstvo ili raznih sustava za igranje ugrađenih u svako sjedalo.

Lean proizvodnja mora započeti točnim definiranjem vrijednosti u smislu određenog proizvoda koji ima određene karakteristike i košta određenu cijenu. Sve to mora biti učinjeno kroz dijalog s određenim potrošačima bez obzira na postojeću imovinu i tehnologije tvrtke. Način da se to postigne je kroz timski rad da se preispitaju sve aktivnosti tvrtke povezane s proizvedenim proizvodima.

Koncept vrijednosti u lean proizvodnji usko je povezan s konceptom muda. Muda ( muda, otpad(i), gubici, trenje) - svaka aktivnost (ili stanje) koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost za potrošača.

Sve aktivnosti koje čine tok vrijednosti mogu se gotovo uvijek podijeliti u tri kategorije:

1. 
   akcije koje stvaraju vrijednost;
2. 
   akcije koje ne stvaraju vrijednost, ali su neizbježne iz niza razloga (m na Da prva vrsta);
3. 
   aktivnosti koje ne dodaju vrijednost koje se mogu odmah eliminirati iz procesa (m na Da druga vrsta).

1. 
   Prekomjerna proizvodnja . Proizvodnja proizvoda za koje nije bilo
   reda, dovodi do viška zaliha i stvara gubitke kao što je višak radna snaga i prostor za skladištenje, kao i troškove transporta.
2. 
   Čekanje (gubljenje vremena ). Radnici koji nadziru rad
   automatska oprema, mirovanje čekanje sljedećeg
   radna operacija, alat, dijelovi itd. ili jednostavno besposleni zbog dijelova koji nedostaju, kašnjenja u obradi, zastoja opreme i nedostatka kapaciteta.
3. 
   Dodatni prijevoz ili selidba . Kretanje proizvodnje u tijeku na velike udaljenosti, što stvara neučinkovitost u transportu, te kretanje materijala, dijelova i Gotovi proizvodi do i iz skladišta.
4. 
   Pretjerana obrada . Nepotrebne operacije u obradi dijelova.
   Neučinkovita obrada zbog loše kvalitete alata ili
   nedomišljeno konstruktivno rješenje, koje za sobom povlači
   nepotrebnih pokreta i dovodi do kvarova. prouzročene gubitke
   visoke zahtjeve kvalitete.
5. 
   višak zaliha . Višak sirovina, proizvodnja u tijeku ili
   gotovih proizvoda povećava vrijeme isporuke, uzroke
   Zastarjelost proizvoda dovodi do oštećenja gotovih proizvoda, troškova transporta i skladištenja, kašnjenja i odugovlačenja. Osim toga, višak zaliha sprječava prepoznavanje problema kao što su proizvodne neravnoteže, kašnjenja u isporuci, nedostaci, zastoji stroja i dugo vrijeme postavljanja.
6. 
   Dodatni pokreti . Svi dodatni pokreti koje morate napraviti
   zaposlenici u procesu rada: traženje onoga što im treba, potreba posezanja za alatima, dijelovima i sl. ili ih rasporediti. To također uključuje hodanje.
7. 
   Nedostaci . Izrada neispravnih dijelova i otklanjanje nedostataka.
   Popravak, prerada, otpad, zamjena proizvoda i testiranje dovode do
   gubitak vremena i truda.

Faza 4. Istraživanje trenutnog procesa proizvodnje
Unatoč činjenici da je tim stručnjaka uvijek dodijeljen upravitelju protoka, izrada karte je isključivo njegova odgovornost. Stoga se voditelj toka mora osobno baviti proučavanjem trenutnog stanja proizvodnog procesa.

Pravila radnje upravitelja protoka:

• 
  Uvijek samostalno prikupljati informacije o trenutnom stanju, krećući se stvarnim putovima tokova materijala i informacija.
• 
  Najprije brzo prošećite cijelom putanjom toka vrijednosti na podu trgovine, dobiti osjećaj tijeka i razumjeti slijed procesa. Nakon brzog prolaska kroz ovaj put, vratite se i prikupite informacije gdje se svaki proces izvodi.
• 
  Počnite od kraja (s otpremom) - i idite uzvodno: ne možete početi s primanjem sirovina (i niže). Stoga će studija započeti s procesima koji su u najbližem odnosu s kupcem i koji bi trebali određivati ​​tempo za druge procese uzvodno.
• 
  Koristite štopericu i nemojte se oslanjati na vremenske standarde ili informacije koje niste osobno primili. Brojke u dokumentima rijetko odražavaju stvarno trenutno stanje. Podaci u datotekama mogu odražavati vremenska razdoblja kada su svi procesi radili normalno, kao što je trominutna promjena stroja ranije ove godine, ili unutar tjedan dana nakon otvaranja pogona kada nije bilo potrebno žuriti. (Moguće iznimke od ovog pravila bili bi podaci o spremnosti opreme, stope otpada/prerade i vremena promjene opreme.)

5.1. Pravila gradnje
Gore navedena pravila se nastavljaju, proširujući se na izravan proces izgradnje mapa toka vrijednosti:

• 
  Karta cijelog toka vrijednosti mora se izgraditi neovisno,čak i ako je nekoliko ljudi uključeno u proces. Smisao mapiranja je razumijevanje toka vrijednosti u cjelini. Ako razliciti ljudi graditi različite segmente, tada nitko neće moći pojmiti cjelinu.
• 
  Kartu uvijek crtajte rukom, olovkom. Morate započeti s grubom skicom protoka izravno u trgovini, kada se provodi analiza trenutnog stanja. Zatim ga ispravite također ručno, olovkom. Ne možete koristiti računalo.
• 
  Izrada karte toka vrijednosti za jednu obitelj proizvoda ne bi trebala trajati predugo. Nakon otprilike dva dana, trebate izgraditi kartu budućeg stanja i razumjeti gdje ga možete početi implementirati.
• 
  Ne možete potrošiti previše vremena pokušavajući točno odrediti sve detalje na karti buduće države sa savršenom točnošću. Sitni detalji se dorađuju i ucrtavaju na kartu budućeg stanja tijekom njezine provedbe.

Proizvodni proces

Jedan procesni pravokutnik je ekvivalentan određenom području niti. Svi procesi moraju imati imena. Isto vrijedi i za odjele kao što je upravljanje proizvodnjom.

Vanjski izvori

Opisuje kupce, dobavljače i vanjske proizvodne procese.

Popis parametara

Koristi se za registraciju informacija vezanih uz proizvodni proces, odjel, kupca itd.

Dionice

Potrebno je navesti količinu zaliha i vrijeme skladištenja.

Dostava kamionom

Navedite učestalost učitavanja.

Kretanje materijala u PULL-u

Stavka se proizvodi i pomiče naprijed prije nego što je zatreba sljedećem procesu, obično prema planu.

Prijenos gotovih proizvoda do potrošača

Supermarket

Upravljani popis dijelova koji se koriste za planiranje rada uzvodnog procesa.

Povlačenje

Izvlačenje materijala, obično iz supermarketa.

Prijenos kontrolirane količine materijala između procesa u redoslijedu prvi ušao prvi van.

Opisuje shemu koja se koristi za ograničavanje količine i jamčenje FIFO reda protoka materijala između procesa. Maksimalan broj stavki mora biti naveden.

Ručni protok informacija

Na primjer, raspored proizvodnje ili raspored otpreme.

Elektronički protok informacija

Na primjer, kroz lokalna mreža ili Internet.

Informacija

Opisuje tijek informacija.

Proizvodni kanban (isprekidana linija označava kanban put)

Jedan kontejner - jedan kanban. Kartica ili uređaj koji govori procesu koliko i koji proizvod treba proizvesti i daje zeleno svjetlo za obavljanje tog posla.

Izbor Kanbana

Kartica ili uređaj koji daje upute materijalnom nosaču koji dio treba uzeti i premjestiti (na primjer, od supermarketa do potrošačkog procesa).

Kanban signala

Jedan kontejner - jedan kanban. Kada se dosegne određena točka, to signalizira potrebu za proizvodnjom nove serije proizvoda. Koristi se kada proces dobavljača mora proizvesti serije proizvoda jer je potrebno vrijeme za postavljanje opreme.

Sekvencijalna potezna lopta

Usmjerava trenutnu proizvodnju unaprijed određene vrste i količine proizvoda, obično jedne jedinice proizvoda.

Pull sustav za proizvodnju podsklopova bez upotrebe supermarketa.

Sabirno mjesto za kanban kartice

Mjesto gdje se akumuliraju i pohranjuju kanban kartice.

Dolazak kanban serija

Niveliranje opterećenja

Prilagodba planova na temelju provjere stanja zaliha.

Reguliranje planova proizvodnje promatranjem

Prilagodba planova na temelju provjere stanja zaliha.

"Eksplozivni" kaizen

Ukazuje na potrebu poboljšanja identificiranih područja koja su ključna za tok vrijednosti. Može se koristiti za kaizen u radionicama.

Međuspremne ili osiguravajuće zalihe

Međuspremnik ili rezerve osiguranja moraju biti naznačene na karti.

Operater

Zaposlenik (pogled odozgo)

Možete razviti vlastite dodatne simbole, ali ih dosljedno koristite u cijeloj tvrtki kako bi svi znali kako izraditi i razumjeti mape koje su vam potrebne za stvaranje Lean

5.3. Algoritam konstrukcije
Izrada mape počinje s razinom toka vrijednosti proizvodnje u tvornici - "od vrata do vrata". Općeniti nazivi procesa kao što su "sastavljanje" ili "zavarivanje" stavljaju se na ovu kartu umjesto da se bilježi svaki korak procesa.

Jednom kada na prvi pogled vidite tijek cijelog poduzeća, možete promijeniti razinu detalja zumiranjem svakog koraka unutar procesa ili pokušavajući uhvatiti vanjski tok vrijednosti koji ulazi u postrojenje.

Podaci potrebni za izgradnju toka vrijednosti:

• 
  Proizvodni proces
• 
  Zahtjevi potrošača
• 
  Radno vrijeme
• 
  Odjel za upravljanje procesnim kretanjem
• 
  Informacije o procesu

Korak 1. Potrošač.

Za početak bilo kakve akcije poboljšanja, vrlo je važno jasno razumjeti vrijednost proizvoda u očima krajnjeg korisnika. Inače riskirate poboljšanje toka vrijednosti koje krajnjem kupcu ne daje ono što stvarno želi.

Dakle, izrada karte počinje sa zahtjevima potrošača. Potrošač je obično prikazan kao ikona u gornjem desnom dijelu kartice. Ispod ikone nalazi se popis parametara koji odražavaju zahtjeve potrošača (potpuna potražnja, potražnja za proizvodima, pakiranje, veličina pošiljke, način dostave itd.)

Slika koja prikazuje kamion i široka strelica označavaju transport gotovih proizvoda do potrošača.
Korak 2. Dobavljač.

Prikazano u gornjem lijevom kutu. Popis parametara označava količine i rokove isporuke, veličinu serije, pakiranje, način isporuke itd. Obično, kada su isporuke primljene, one se smještaju u skladište.
Korak 3. Osnovni proizvodni procesi.

Za predstavljanje procesa koristi se pravokutnik. Osnovno pravilo za izradu odgovarajuće karte protoka od vrata do vrata je da je svaki pravokutnik proces u kojem materijali teku. Budući da bi crtanje pravokutnika za svaki korak jednog procesa mapu učinilo prevelikom, pravokutnici se koriste za predstavljanje grupe procesa gdje je, u idealnom slučaju, tijek kontinuiran. Pravokutnik završava kada se proces prekine i protok materijala prestane.

Procesi su nacrtani slijeva nadesno na donjoj polovici karte redoslijedom kojim su obrađeni, a ne redoslijedom fizičke lokacije hardvera.

Kada pregledavate područja kroz koja prolazi materijalni tok proizvodnje, nalazite mjesta gdje se nakupljaju zalihe. Važno je zabilježiti ove "točke" na karti trenutnog stanja, jer one pokazuju gdje je tok prekinut. Da bismo ih označili, koristimo znak trokuta upozorenja. Ako se inventar nakuplja na više od jedne lokacije između dva procesa, nacrtajte trokute za svaka takva lokacija. Promatrane volumne rezerve označene su ispod trokuta koji označavaju njihovu količinu i/ili vrijeme.


Korak. 3. Protok materijala.

Tok materijala je nacrtan strelicama od početnog procesa do sljedećeg.

U većini slučajeva, mnogi tokovi vrijednosti spajaju se međusobno i s drugim tokovima. Morate crtati takve tokove uzastopno, jedan za drugim, kao što je prikazano ovdje. Međutim, ako ima previše grana, nije potrebno prikazati svaku pojedinačno: prvo ključne komponente, a ostale kasnije, ako je potrebno.

Tokovi od dobavljača do potrošača nacrtani su punom debelom linijom sa strelicama koje pokazuju povezanost procesa.

U prisustvu gurača sustav proizvodnje kretanje izbačenih materijala, koristite prugastu strelicu.


Korak 4. Podaci o procesima.

Prilikom ispitivanja tijeka prikupljaju se podaci koji su važni za donošenje odluke o budućem tijeku stanja. Stoga se ispod svakog pravokutnika koji opisuje proces nalazi tablica parametara tog procesa. Informacije bi trebale biti što je moguće homogenije, ali ako postoje značajke određenog procesa, mogu se nadopuniti.

U osnovi su navedene sljedeće informacije:

• 
  vrijeme ciklusa(vrijeme između trenutaka izlaska dijelova iz procesa, u sekundama);
• 
  vrijeme izmjene oprema za prebacivanje proizvodnje s jedne vrste proizvoda na drugu (u ovom slučaju to je vrijeme za prebacivanje između proizvodnje lijevog i desnog nosača);
• 
  broj ljudi neophodni za izvođenje procesa, što se može prikazati ikonama operatera unutar pravokutnika;
• 
  raspoloživo radno vrijeme za jednu smjenu utrošenu na ovaj proces (u sekundama, minus intervali pauza, sastanaka i čišćenja prostorija);
• 
  informacija o spremnosti opreme.

Korak 5. Tokovi informacija.

Prikazan kao uska linija sa strelicom. Ako se informacija prenosi elektroničkim putem, tada se linija prekida, poprimajući oblik "munje". Informacije idu s desna na lijevo na vrhu karte.

Korak 6. Raspored vremena.

Mapiranje toka vrijednosti koristi sekunde kao mjernu jedinicu za vremena ciklusa, taktove i dostupno radno vrijeme.

Ispod procesnih kutija i trokuta inventara nacrtana je vremenska crta koja pokazuje kretanje u vremenu potrebnom da jedan proizvod prijeđe cijeli put u trgovini, od primitka sirovina do otpreme potrošaču.

Vrijeme isporuke (u danima) za svaki trokut zaliha izračunava se dijeljenjem zaliha s dnevnom potražnjom kupaca. Zbrajanjem vremena isporuke za svaki proces (pravokutnik) i vremena zadržavanja zaliha (trokut) u protoku materijala, može se dobiti procjena ukupnog vremena isporuke za proizvodni nalog.

Pokraj je vrijeme kada je vrijednost stvorena. Na sljedeći način možete mapirati vrijeme potrebno da narudžba prođe kroz proces i vrijeme potrebno za dodavanje vrijednosti:


Konačni prikaz karte odražava trenutno stanje proizvodnog procesa i služi kao izvorni materijal za donošenje odluka o njegovoj reorganizaciji, koje se odražavaju u obliku karte budućeg stanja.

Faza 6. Analiza procesa i njihovih karakteristika kartama
Analizu procesa i njihovih karakteristika mapama provodi voditelj toka zajedno s timom za izradu karte budućeg stanja.

Pri analizi trenutnog stanja toka vrijednosti dobiva se odgovor na sljedeća ključna pitanja:

1. 
   Postoje li aktivnosti bez dodavanja vrijednosti koje se mogu odmah eliminirati (muda druge vrste)? Takve akcije odmah su vidljive na karti toka vrijednosti. To može biti nekoliko znakova "skladišta" koji stoje u nizu, tj. tok se jednostavno kreće od jednog skladišta do drugog bez posrednog dodavanja vrijednosti. S druge strane, može postojati nedostatak ravnomjernosti kretanja proizvodnog procesa, što povećava vrijeme i troškove transporta.
2. 
   Što je vrijeme takta? Takt vrijeme se koristi za održavanje stope proizvodnje u skladu sa stopom prodaje i pokazuje koliko često se jedan dio ili proizvod mora proizvoditi da bi se zadovoljila potražnja kupca prema stopi prodaje. Takt time izračunava se dijeljenjem raspoloživog radnog vremena po smjeni (u sekundama) s volumenom potrošačke potražnje po smjeni (u jedinicama). U budućim kartama stanja, vrijeme takta navedeno je u popisima parametara procesa.
3. 
   Hoće li proizvod biti kreiran za supermarket gotove hrane iz kojeg ga potrošač izvlači ili će biti poslan izravno na otpremu? Odgovor na ovo pitanje ovisi o nekoliko čimbenika, kao što su proizvodi koje kupci kupuju, pouzdanost vaših procesa i karakteristike proizvoda. Proizvodnja izravno na brod će zahtijevati visoku pouzdanost i kratka vremena isporuke, protok od narudžbe do isporuke ili velike sigurnosne zalihe. Često postoje mjesta u toku vrijednosti gdje kontinuirani protok nije moguć i akumulacija je neizbježna.

• 
  neki su procesi dizajnirani za rad s vrlo dugim ili vrlo kratkim vremenima ciklusa, a mnoge obitelji proizvoda zahtijevaju preoblikovanje opreme (na primjer, štancanje ili injekcijsko prešanje);
• 
  neke procese izvode organizacije trećih strana koje su smještene dovoljno daleko da je nerealno obraditi proizvode jedan po jedan;
• 
  neki procesi imaju preduga vremena ili nedovoljnu pouzdanost da bi se izravno kombinirali s drugim procesima u kontinuiranom toku.

1. 
   Gdje je moguće koristiti kontinuirani navoj? Kontinuirani tok znači da se proizvodi jedan po jedan proizvod, pri čemu svaki gotov proizvod odmah prelazi iz jednog koraka procesa u sljedeći bez ikakvog kašnjenja (i mnogih drugih gubitaka). Kontinuirani protok je najviše učinkovita metoda proizvodnja. U nekim slučajevima, potrebno je ograničiti duljinu neto kontinuiranog toka, budući da konsolidacija procesa u kontinuirani tok također povezuje vremena i zastoje. Početi dobar pristup to može biti kombinacija kontinuiranog protoka i nekog vučnog sustava, ili Sustavi tipa FIFO. FIFO red (FIFO - prvi ušao, prvi izašao, što znači "prvi ušao - prvi izašao") način je održavanja protoka između dva različita procesa bez supermarketa.

1. 
   Gdje će biti potrebni vučni sustavi supermarketa za upravljanje uzvodnim proizvodnim procesima? Sustav povlačenja supermarketa radi po sljedećem principu. Potrošački proces odlazi u supermarket i uzima ono što mu treba, kada mu treba. Kanban za odabir je popis dijelova koji govori zaposleniku koje dijelove treba primiti i isporučiti. Proces dobavljača proizvodi nadopunu onoga što je povučeno. Proizvodni kanban signalizira proizvodnju dijelova na temelju informacija iz supermarketa.

Svrha stvaranja sustava povlačenja između dva procesa je točnost uzvodnog procesa upute za proizvodnju, ne predviđaju potrebe nizvodnog procesa i ne planiraju učitavanje uzvodnog procesa.

1. 
   Na kojoj će točki u proizvodnom lancu (proces pacemakera) biti sastavljen plan proizvodnje? Kada se koriste vučni sustavi supermarketa za koordinaciju rada cijelog toka vrijednosti, planiranje je obično potrebno samo na jednom mjestu. Ovo mjesto se zove proces postavljanja ritma, jer kontrola rada ovog procesa, određuje tempo rada cjelokupnog sustava procesa uzvodno. Odabir prave točke za planiranje određuje koji će elementi toka vrijednosti biti dio vremena ciklusa od narudžbe kupca do puštanja gotovih proizvoda. Kretanje materijala od procesa pacemakera nizvodno do gotovih proizvoda trebalo bi se odvijati kao tok (ne bi trebalo biti supermarketa ili sustava za povlačenje nizvodno od procesa pacemakera). Stoga je proces pacemakera često najkontinuiraniji proces u cijelom tijeku vrijednosti od vrata do vrata. Tipično, na karti budućeg stanja, proces pacemakera je proizvodni proces vođen narudžbama vanjskih kupaca.

1. 
   Kako će proizvodni tokovi (paleta proizvoda) biti usklađeni u procesu pacemakera? Niveliranje proizvodnje znači ravnomjerno raspoređivanje proizvodnje različitih proizvoda u cijelom vremenskom intervalu. Na primjer, umjesto sastavljanja svih proizvoda tipa A ujutro i svih proizvoda tipa B poslijepodne, izravnavanje znači izmjeničnu proizvodnju malih serija proizvoda A i B. Što je proizvodnja različitih proizvoda u procesu pacemakera više izravnana, moguće je ispuniti različite zahtjeve kupaca u kratkom vremenskom ciklusu narudžbe, iako se zalihe gotovih proizvoda mogu održavati malima. Također omogućuje manje supermarkete uzvodno. Ograničavajući faktor u procesu ravnanja je vrijeme izmjene opreme za proizvodnju nove vrste proizvoda. Ali ovo vrijeme može se značajno smanjiti uz pomoć SMED-a.
2. 
   Koji će se dijelovi gotovih proizvoda dosljedno proizvoditi i otpremati u procesu pacemakera? Uspostava dosljednog ili glatkog tempa proizvodnje stvara predvidljivi tok proizvoda koji je inherentno od pomoći u rješavanju problema i omogućuje brzo korektivno djelovanje. Dobar početak bio bi redovito uzastopno smanjivati ​​vrijeme trajanja procesa pacemakera (obično oko 5-60 minuta) i uzastopno uklanjati odgovarajući broj gotovih proizvoda. Ova praksa se zove inkrementalno povlačenje - nagib(nagib). Visina se izračunava uzimajući u obzir broj gotovih proizvoda u jednom paketu. Pitch je umnožak vremena takta i broja gotovih proizvoda pomaknutih u tempu procesa. Na primjer, ako je takt vrijeme 30 sekundi i volumen paketa = 20 stavki, tada je pitch 10 minuta (30 sekundi * 20 izdanja = 10 minuta). U ovom slučaju, ovaj broj postaje glavni element (jedinica) u sastavljanju proizvodnog rasporeda za puštanje proizvoda ove obitelji proizvoda.

U ovom sustavu, kanban pokazuje ne samo koliko treba proizvesti, već i koliko će vremena trebati da se proizvede (na temelju takt vremena). Kanban se stavlja u kutiju za glačanje proizvodnje u željenom redoslijedu stavki pored vrste proizvoda. Zaposlenik zatim preuzima te kanban kartice i donosi ih u proces pacemakera, jednu po jednu, u skladu s nastupom.

1. 
   Koja će poboljšanja procesa biti potrebna kako bi se osiguralo da je tok vrijednosti usklađen s definiranim projektnim zahtjevima budućeg stanja? Prilično je teško uočiti radnje koje ne stvaraju vrijednost, koje su sada iz raznih razloga neizbježne, ali kojih se u budućnosti mora riješiti (muda prve vrste), ali na njih neizravno ukazuje velika razlika u vremenu dodavanja i nedodavanja vrijednosti. Slika eksplozije koja označava kaizen koristi se za označavanje mjesta gdje su potrebna bilo kakva poboljšanja opreme i postupaka, kao što je smanjenje vremena izmjene opreme ili smanjenje vremena zastoja. Takve slike pokazuju put za daljnje akcije.

Korak 7: Napravite kartu buduće države
U lean proizvodnji treba nastojati organizirati rad tako da svaki proces proizvodi samo ono što sljedeći proces treba, i onda kada to treba. Potrebno je nastojati sve procese - od krajnjeg potrošača do sirovina - povezati u nesmetan tijek, koji osigurava izvršenje narudžbe u najkraćem mogućem vremenu, uz najviša kvaliteta i minimalne troškove.

Karte budućih država trebale bi odražavati pravila za stvaranje vitke proizvodnje:

• 
  Organizirajte tok prema takt vremenu
• 
  Stvorite kontinuirani protok gdje god je to moguće
• 
  Kada se kontinuirani protok ne može proširiti uzvodno, koristite "supermarkete" za upravljanje proizvodnjom
• 
  Pokušajte informirati o rasporedu potrošnje koliko i jedan proizvodni proces
• 
  Razina proizvodnje različitih proizvoda
• 
  Povećajte proizvodnju
• 
  Razvijte sposobnost da radite "svaki detalj svaki dan" (zatim svaku smjenu, svaki sat; ili svaki paket ili paletu) pokretanjem procesa uzvodno od procesa pacemakera. Općenito, popisi parametara procesa bilježe ili volumene serije ili ATC. FTC znači "svaki detalj svaki... (tjedan/dan/smjena/sat/termin/bar)". FTC parametar pokazuje koliko se često proces rekonfigurira za proizvodnju svih varijanti dijelova.

Članak iz arhive časopisa "Logistic & System"

Vladimir Morskoj

Viši trenerski savjetnik u CBSD-u

Izgradite kuću bez sastavljanja arhitektonski projekt a bez izrade crteža, to je nemoguće. Također je nemoguće promijeniti proizvodne procese u skladu s ideologijom Lean Production bez karte trenutnog i budućeg stanja proizvodnje.

U jednom od prošlih brojeva (vidi "Logistika i sustav" br. 7/srpanj 2005.) već smo govorili o proizvodnji koja se temelji na sustavu pull. Prema ideologiji Lean Production ("lean production"), revolucionarne metode su više destruktivne nego kreativne. Sve promjene trebaju biti sustavne, odvijati se u malim koracima iu nekoliko faza. Ali prije nego što se upustite u bilo kakve pomake i promjene, potrebno je razumjeti, razumjeti i ocrtati cjelovitu sliku onoga što se događa u poduzeću, budući da bi se sva pojašnjenja i transformacije trebala odnositi na cjelokupnu proizvodnju, a ne na pojedinačne procese. U praksi se u pravilu treba baviti točno točkastim poboljšanjima u pojedinim procesima (na primjer, zavarivanje, montaža, bojanje itd.), što ne dopušta potpunu transformaciju i transformaciju poduzeća ili pojedinca proizvod. Štoviše, često inovativne ideje i želja za "optimiziranjem ovdje" samo dovode do neravnoteže u proizvodnji, budući da određeni proces ili proizvodno mjesto počinje raditi puno bolje, a susjedni dijelovi ili procesi jednostavno ne mogu pratiti to.

Vrijednost

Može se definirati kao proizvod ili usluga koja se pruža kupcu u pravo vrijeme po prihvatljivoj cijeni. Lanac vrijednosti je slijed svih aktivnosti koje su potrebne za izum, razvoj, proizvodnju i održavanje određenog proizvoda, od koncepta do lansiranja, od narudžbe do isporuke i od sirovina do konačnog proizvoda u rukama kupca. Svaki je kupac gotovo uvijek spreman platiti za one radnje koje će dodati vrijednost proizvodu (na primjer, strojna obrada, lijevanje, bojanje, montaža, sastavljanje priručnika s uputama itd.), budući da njihovo ignoriranje smanjuje vrijednost proizvoda u očima klijenta, a to je već prepuno gubitaka.

Gubitak prvog reda

To su gubici kojih se gotovo nemoguće riješiti, jer o odabranom procesu ili tehnološkoj operaciji (npr. proračunu) ovisi učinak cijelog poduzeća. plaće). Sa stajališta klijenta, ovaj proces ne dodaje vrijednost proizvodu, međutim, njegovo isključivanje iz općeg ciklusa sigurno će dovesti do potpunog zaustavljanja poduzeća. Takvi se procesi ili operacije ne mogu eliminirati, mogu se samo optimizirati.

Gubitak drugog reda

Ovaj blok uključuje gubitke, nakon čijeg otkrivanja je potrebno odmah poduzeti mjere za njihovo uklanjanje. Neprijatelji se moraju poznavati iz viđenja i zato ćemo ih navesti.

Prekomjerna proizvodnja. U pravilu, to je ozbiljna posljedica i posljedica je načina razmišljanja menadžera, koji u prvi plan stavljaju što cjelovitiju opterećenost opremom i raspoloživim kadrovima. I kao rezultat, sve to dovodi do:

• preuranjena potrošnja sirovina i materijala;
• neoptimalno korištenje radne snage;
• kupnja dodatne opreme;
• povećanje korisne površine;
• povećanje postotka odbitaka (na primjer, porez na imovinu);
• povećanje zaliha;
• povećanje transportnih i administrativnih troškova.

Masaki Imai u svojoj knjizi Gemba Kaizen ističe kako je prekomjerna proizvodnja najgora vrsta otpada, koja daje varljiv osjećaj sigurnosti, pomaže u skrivanju raznih problema i "zamagljuje" informacije koje bi mogle pomoći u ostvarivanju pozitivnih promjena u proizvodnji.

Višak zaliha. Sirovine, gotovi proizvodi, rezervni dijelovi za popravak opreme i prostori pohranjeni u skladištu uopće ne dodaju vrijednost proizvodu. Ali za veliku većinu poduzeća koja posluju na postsovjetskom prostoru, zalihe su zaštita od neizvjesnosti vanjskih čimbenika (potražnja i ciklus ponude). Naravno, postoji još jedan, drugačiji tip zaliha koji služi kao zaštita od unutarnji faktori- loše upravljanje, nestručna ravnoteža rada, loša kvaliteta proizvoda, precijenjena vremena izmjene opreme, nedovoljna razmjena informacija između odjela, itd. A ako je maržu od vanjskih čimbenika gotovo nemoguće "trenirati" i regulirati, tada je optimizacija jednostavno propisana za osiguranje rezerve (postoje metode za izračun optimalne sigurnosne zalihe u uvjetima nesigurnosti). A s čimbenicima koji utječu na količinu rezervi, potrebno je neumorno se boriti, sve dok se potpuno ne eliminiraju.

Brak. Očigledni gubici koji odnose materijal i ljudski resursi. Lean filozofija kaže da treba izgraditi sustav u kojem će svako odstupanje od norme odmah upadati u oči. Još je Deming 30-ih godina prošlog stoljeća, radeći u AT&T-u i gradeći koncept “ugrađene” kvalitete, napisao: “... pojava nedostataka tijekom procesa ovisi o 95% kvalitete procesa sebe i samo 5% na ljudski faktor". Toyota je došla do sljedećeg zaključka: potrebno je izgraditi proces na takav način da zaposlenik, koji obavlja operaciju, ne može učiniti krivo. Taj zadatak nije lak, a na njegovom rješenju rade posebne višenamjenske skupine stručnjaka, sastavljene ne samo od inženjera, već i od samih radnika. Ono što oni rade je ono što Japanci nazivaju poka yoke ili zaštita od budale. Sovjetski Savez Toyotino iskustvo bilo je klasno strano, međutim, po pitanju ne samo valjanja, već i "zaštite budala", ipak smo uspjeli uglavnom zahvaljujući sličnim japanskim grupama organiziranim u kasnim 70-im i ranim 80-im u obrambenim poduzećima SSSR-a. Trenutno se ova praksa koristi u mnogima Ruska poduzeća.

Još jedno postignuće Toyote, koje se aktivno koristi u proizvodnji već 50 godina, je potpuna kontrola kvalitete robe i sprječavanje prijenosa neispravnih proizvoda u sljedeći odjeljak. Kvar se otklanja na mjestu otkrića samostalno i uz pomoć posebnih skupina za odgovor (iste skupine koje razvijaju "zaštitu od budala"). Zatim se kvar analizira, utvrđuju se uzroci njegovog nastanka i razvijaju mjere za sprječavanje njegovog ponovnog pojavljivanja. Najvažnija stvar u svemu tome je odgovornost za kvalitetu na svim razinama, od vrha do dna, a to zahtijeva potpunu promjenu svijesti osoblja, usvajanje filozofije kvalitete. To je upravo ono što se naziva TQM (Total Quality Management - “potpuno upravljanje kvalitetom”).

Dodatno kretanje na radnom mjestu. Ako djelatnik traži potreban dokument ili ide po alat nekoliko metara od svog radnog mjesta, to također ne dodaje vrijednost proizvodu. Pravi put to je ispravno izbjeći, tj. racionalna organizacija radna mjesta.

Pretjerana obrada. Iznenađujuće i bahato zvuči, ali temelj ove vrste gubitka je "banalni" perfekcionizam, odnosno želja da se proizvod napravi boljim od onoga što je kupac naručio. Na primjer, voditelj proizvodnje može nadjačati kupčevu specifikaciju i postaviti strože tolerancije za dijelove za strojnu obradu. I sve bi bilo u redu, ali samo točnija obrada povećava mogućnost braka, zahtijeva još jedan, u pravilu, skup alat, uključujući i za praćenje operacije, i više visoko kvalificiran izvođač. Uostalom, zašto platiti više ako klijent traži vrlo specifičan proizvod?! Osiguranje kvalitete, kao i svaka proizvodna aktivnost, ima cijenu. Prekoračenje zadanog troška već je gubitak koji neminovno nastaje prekomjernom obradom. Osim toga, analiza proizvodnih tokova otkriva operacije koje se mogu u potpunosti izostaviti bez degradacije kvalitete proizvoda.

Zastoj(vrijeme čekanja na dolazak proizvoda iz prethodnog procesa). Vjerni suputnici neravnoteže između proizvodnih mjesta, radnih mjesta i radionica. Ali mogu nastati i zbog kvarova opreme, nepravovremene isporuke sirovina i materijala. Napore u ovom slučaju treba usmjeriti na održavanje uravnoteženog rada opreme i provođenje preventivnih mjera za sprječavanje neplaniranog isključivanja opreme. Prisutnost u poduzeću superproduktivne opreme u određenim područjima nije uvijek blagoslov, jer upravo to najčešće dovodi do neravnoteže. Održavanje optimiziranih sigurnosnih zaliha ili prebacivanje na pravovremeno s dobavljačima može zaštititi vašu proizvodnju od zastoja uzrokovanih dobavljačima.

Nepotreban prijevoz i putovanja. Bez riječi "suvišan", te su operacije bitan dio proizvodnog procesa, međutim, sa stajališta klijenta, ovaj dio nema nikakve veze s kolačem vrijednosti proizvoda - klijenta nije briga koliko daleko i koliko na koje se načine proizvod kreće. Jedan od ključnih pokazatelja mape toka vrijednosti je duljina toka od vrata do vrata - što je kraća, to je očitije smanjenje ukupnog vremena proizvodnje, zaliha, prostora i gubitaka od oštećenja uslijed transporta.

Gubitak kreativnosti kod zaposlenika. Vrlo ozbiljna vrsta gubitka opći položaj tvrtke. Ako čovjeku nije stalo do onoga što radi, onda od njega ne treba očekivati ​​odgovornost za rezultat, a kamoli odgovornost za kvalitetu posla koji radi.

Tako se ispostavlja da ako je cijev ispunjena punim kapacitetom na ulazu, tada se, prošavši kroz niz gubitaka, protok na izlazu smanjuje za više od polovice (vidi sliku 1).

Slika 1. Lanac vrijednosti

Karta vrijednosti

Karta trenutnog stanja proizvodnje (vidi sliku 2) može pomoći da se lakše identificiraju koraci i aktivnosti koji ne dodaju vrijednost te da se objektivno prikaže stanje proizvodnih procesa. Grafička slika omogućit će vam kritičku procjenu rasta vrijednosti u svakoj fazi i identificiranje onih aktivnosti koje ne donose vrijednost proizvodu. To je važan alat za:

• vidjeti ne samo jednu radnju (na primjer, zavarivanje, sastavljanje ili bojanje), već cijeli tijek proizvodnje bilo kojeg proizvoda u cjelini;
• otkriti ne samo gubitke, već i njihove izvore u toku vrijednosti;
• učiniti odluke vezane uz tok razumljivima i dostupnima za raspravu, inače će se odluke i radnje u trgovinama provoditi na isti način kao i do sada, odnosno nikako ili nekako;
• pokazati vezu između tokova informacija i materijala (nijedan drugi alat to ne može učiniti).

Slika 2. Proces stvaranja vrijednosti

Budući da je zapravo nacrt, osnova za implementaciju lean proizvodnje, mapa pomaže u planiranju kretanja cjelokupnog toka – ta se činjenica često zanemaruje, osuđujući pokušaje implementacije lean proizvodnje na neuspjeh. Karta je mnogo korisnija od mnogih kvantitativnih alata i dijagrama koji jednostavno broje korake koji ne dodaju vrijednost, vremena isporuke, udaljenosti proizvoda, razine zaliha itd. To je kvalitetan alat koji detaljno opisuje kako posao treba organizirati. odvojeni dio, tako da se pojavljuje kontinuirani tok.

Stvaranje kontinuiranog protoka je dugoročan i obično skup projekt, jer zahtijeva ne samo napore i ljudske resurse, već i financijska ulaganja u novu opremu. A uzimajući u obzir činjenicu da čak i kretanje opreme u radionicama zahtijeva vrijeme i materijalne troškove, možete zaboraviti na niske troškove i škrtost. Stoga može biti potrebno više od jedne godine da se uklone gubici u bilo kojem proizvodnom području. A prije nego što pokrenete projekt ove veličine, morate utvrditi zašto bi taj projekt trebao biti uspješan i što se može postići kao rezultat promjena. Početna točka bi trebala biti trenutna državna karta.

Karta toka vrijednosti

Mapiranje toka vrijednosti jedan je od najvažnijih alata za izgradnju Lean organizacije. Ovaj proces je podijeljen u dvije faze.

Izrada karte trenutnog stanja:

• analiza postojećih procesa u toku vrijednosti
• utvrđivanje izvora gubitaka.

Izrada karte buduće države (što želimo dobiti):

• izrada plana otklanjanja izvora gubitaka;
• imenovanje voditelja projekta za provedbu promjena u ovoj struji;
• definicija ključni pokazatelji rad na realizaciji projekta;
• određivanje vremenskog okvira projekta.

Karta toka vrijednosti je poput fotografije onoga što se u poduzeću događa u stvarnosti, a ne u našoj mašti. Često, kada se gradi karta trenutnog stanja, vrlo teška kršenja tehnologije, a vrijeme izvođenja pojedinih operacija bitno se razlikuje od opisanog u dokumentima (tehnički proces). Karta toka vam omogućuje da vidite cijeli tok iz ptičje perspektive.

Podaci snimljeni prilikom izrade karte toka:

• naziv opreme ili procesa;
• vrijeme operacije ili procesa (stvarno vrijeme, a ne vrijeme navedeno u trenutno postojećoj dokumentaciji);
• pouzdanost opreme (vrijeme rada opreme bez kvarova,%);
• broj operatera ili zaposlenika koji obavljaju određenu operaciju ili opslužuju proces;
• raspoloživost zaliha u skladištu sirovina i materijala za određeni tok (u danima), količinu gotovih proizvoda (u danima), broj međuoperativnih i međuradioničkih zaliha nedovršene proizvodnje u ovom toku ( u danima);
• postupak i uvjete za narudžbe dobavljačima u ovom tijeku;
• redoslijed otpreme i vrijeme formiranja narudžbi od kupaca za ove vrste proizvod ili grupa proizvoda;
• takt time - vrijeme za koje jedinica outputa mora biti proizvedena. Izračunava se prema potrebama klijenta (po danu ili po smjeni). Primjer: puno radno vrijeme radnog dana ili smjene podijeljeno s količinom gotovih proizvoda koje je potrebno otpremiti kupcu za isto razdoblje;
• vrijeme ciklusa, odnosno vrijeme izvršenja jedne operacije (treba biti manje ili jednako vremenu takta);
• postupak planiranja proizvodnje u poduzeću, kao i stupanj detaljnosti tih planova i postupak donošenja tih dokumenata.

Glavni zadatak ovog rada je procijeniti učinkovitost protoka. Učinkovitost protoka izračunava se kao ukupno vrijeme operacija koje dodaju vrijednost proizvodu sa stajališta kupca, podijeljeno s ukupnim vremenom koje proizvod prolazi kroz cijeli protok i pomnoženo sa 100%. U ruskim poduzećima ta je brojka manja od 2%, tako da ima još puno posla.

Aktualna državna karta je možda najviše učinkovit alat analizirati rad bilo kojeg poduzeća, uključujući uslužni sektor, bankarstvo, zdravstvo, a još više proizvodnju. Jasno vam omogućuje da vidite glavne izvore gubitaka i razvijete plan za njihovo uklanjanje ili značajno smanjenje.

Informacije o tvrtki

Kao primjer, uzmimo TWI Industries, koja proizvodi niz komponenti za traktore. Razmotrit ćemo samo jednu skupinu proizvoda - upravljačke poluge (šipke), proizvedene u različitim konfiguracijama. Kupci ove obitelji proizvoda su i proizvođači traktora i razne servisne organizacije.

Zbog raznolikosti konfiguracija, zahtjevi kupaca razlikuju se od narudžbe do narudžbe. Ciklus proizvodnog procesa ispunjenja narudžbe traje 27 dana. Duljina proizvodnje i rad u tijeku na već primljenim narudžbama prisiljava tvrtku da objavi rok isporuke od 60 dana. Ali kupci tvrtke ne mogu točno naznačiti količinu potražnje ranije od dva tjedna prije otpreme narudžbe. Stalne prilagodbe dovode do toga da su sve narudžbe koje ulaze u trgovine uvijek hitne. Odjel kontrole proizvodnje prosljeđuje narudžbe kupaca redoslijedom kako stižu, ali se u radionici grupiraju u serije prema konfiguraciji dijelova kako bi se što više skratilo vrijeme prijelaza, što također dovodi do žurbe i hitnih radova .

Informacije o Proizvodu

Ruka upravljača je metalna šipka s utisnutim krajevima zavarenim sa svake strane. Tvrtka proizvodi upravljačke poluge u različitim veličinama, dva promjera, s tri vrste vrhova (svaka strana upravljačke poluge može imati različite vrhove). Tako tvrtka proizvodi 240 varijanti ručica za upravljanje. Čelične šipke za proizvodnju isporučuje Michigan Steel Co (vrijeme proizvodnje je 16 tjedana, isporuka se vrši 23 puta mjesečno). Prazne tipove nabavljaju iz Indiana Castings (vrijeme isporuke 12 tjedana, isporuka dva puta mjesečno).

Dakle, zahtjevi kupaca su sljedeći: žele primati 24 tisuće komada robe mjesečno, ali u isto vrijeme minimalna količina narudžbe treba biti što niža - od 25 do 200 komada, u prosjeku - 50 komada , a gotov proizvod mora biti pakiran u kutije od valovitog kartona sa pet kormila po kutiji i dopremljen više puta dnevno kamionima. S druge strane, TWI, uzimajući u obzir česte promjene u željama kupaca, zahtijeva od njih da naruče 560 dana prije datuma otpreme gotovog proizvoda. Međutim, to ne sprječava kupce da prilagode količinu narudžbe dva tjedna prije datuma otpreme.

Proizvodni procesi

TWI-ovi proizvodni procesi upravljača uključuju rezanje metalne šipke, zavarivanje završnih kapa, skidanje ivica (čišćenje tragova zavara na zidu), bojanje od strane vanjskog podizvođača i sastavljanje završnih kapa. Kovane čahure vrhova također proizvodi TWI. Gotovi upravljači se sastavljaju u komplete i svakodnevno šalju kupcima.

Promjena duljine poluge zahtijeva 15-minutnu promjenu opreme za rezanje, zavarivanje i skidanje izolacije. Promjena promjera šipke zahtijeva sat vremena izmjene opreme, što je uvelike posljedica kriterija kontrole kvalitete. Promjena između tri vrste kovanih vrhova zahtijeva dvosatni prijelaz na operacije strojnog utiskivanja.

Radno vrijeme

20 dana mjesečno. Sve proizvodne jedinice rade u dvije smjene po osam sati uz prekovremeni rad po potrebi. Svaka smjena ima dvije pauze od 15 minuta tijekom kojih se ne obavlja ručna obrada. Vrijeme ručka nije plaćeno.

Odjel kontrole proizvodnje

Kontrola prima narudžbe kupaca u roku od 60 dana, priprema radni nalog za svakog kupca i prenosi ih u proizvodnju. Naručuje dobavljačima štapove i vrhove šest tjedana prije očekivanog primitka narudžbe. Svakodnevno priopćava popis prioriteta voditeljima proizvodnje, koji određuju redoslijed izvršenja proizvodnih naloga u skladu s tim popisom. Dva tjedna prije otpreme, odjel prima pojašnjenja kupaca o količini narudžbi i ukazuje na potrebu ubrzanja izvršenja tih narudžbi. Plan isporuke svakodnevno se dostavlja Odjelu za otpremu gotovih proizvoda.

Informacije o procesu i operacijama

Operaciju “rezanja” izvodi ručno jedan operater posebnom pilom (za razne TWI proizvode). Vrijeme ciklusa - 15 sekundi. Vrijeme izmjene je 15 minuta za mjerenje duljine i sat vremena za mjerenje promjera. Pouzdanost - 100%. Praćene zalihe - 20 dana prije sječe, pet dana nakon sječe.

Operacija "zavarivanje I". Prvi obrađeni vrh je zavaren na šipku. Proces se odvija automatski, operater obavlja vanjski utovar i istovar. Vrijeme ciklusa: operater - 10 sekundi, stroj - 30 sekundi. Vrijeme izmjene je 15 minuta za promjene duljine i sat vremena za promjene promjera. Pouzdanost - 90%. Praćena zaliha tri dana nakon transakcije.

Operacija "zavarivanje II". Drugi strojno obrađeni vrh je zavaren na šipku. Proces se provodi automatski. Svi pokazatelji podudaraju se s pokazateljima operacije "zavarivanje I", s izuzetkom pouzdanosti - nešto je niža i jednaka je 80%.

Operacija skidanja ivica. Proces se provodi automatski. Operater obavlja vanjski utovar i istovar. Vrijeme ciklusa: operater - 10 sekundi, stroj - 30 sekundi. Vrijeme izmjene je 15 minuta za promjene duljine i sat vremena za promjene promjera. Pouzdanost - 100%. Praćenje inventara pet dana nakon skidanja ivica.

Operacija "slikanje" proizveden od strane vanjskog kooperanta. Vrijeme bojenja - dva dana. Svaki dan kamion dovozi neobojane poluge i dovozi obojene. Praćena inventura dva dana kod kooperanta i šest dana nakon bojanja.

Operacija montaže. Proces ručno provodi šest operatera. Ukupno vrijeme po jedinici proizvodnje je 195 sekundi. Vrijeme izmjene - 10 minuta pri promjeni tipa vrha. Pouzdanost - 100%. Praćena inventura - četiri dana u skladištu gotove robe.

Operacija "strojna obrada vrhova". Proces automatski provodi jedan operater. Vrijeme ciklusa - 30 sekundi. Vrijeme izmjene je dva sata. Pouzdanost - 100%. Promatrane inventure - 20 dana prije obrade, četiri dana nakon obrade.

Rad odjela otpreme. pokupi Gotovi proizvodi iz skladišta i kompletira narudžbe za isporuku kupcu.

Dakle, podaci su prikupljeni. Na temelju tih podataka izrađujemo kartu trenutnog stanja (vidi Prilog 1).

Karta buduće države

Svrha sustava lean proizvodnje je stvoriti slijed jediničnih operacija: gotovo - proslijediti dalje. Zatim se mora analizirati grafički prikazano stanje proizvodnje i razviti korake za promjenu procesa, nužno ih uskladiti sa strategijom poduzeća. Koliko je to važno vidi se na primjeru Parker nalivpera. Ovo je elitni proizvod, skup, poklon. Jedan od menadžera odlučio je ozbiljno povećati proizvodnju tako da je Parker bio prisutan u svim prodavaonicama tiskanice. Kao rezultat toga, olovke su se uopće prestale prodavati, budući da su pozicionirane kao elitni, a ne svakodnevni proizvod, a imidž tvrtke ozbiljno je oštećen.

Na karti trenutnog stanja ističemo područja gdje se gubici već mogu smanjiti. Tamo gdje je to nemoguće, postavljamo supermarkete - skladišta sa strogo reguliranim zalihama. Nakon toga izrađujemo akcijski plan, određujemo odgovorne osobe i postavljamo rokove.

Sve mora biti specifično. Na primjer, ako odlučimo započeti s izgradnjom toka na bilo kojoj proizvodnoj lokaciji, gdje je to moguće, tada svaka akcija u tom smjeru treba biti vremenski regulirana, definirana i dodijeljena potrebna sredstva dodijeljen osobi odgovornoj za ovu radnju.

Dakle, TWI-ove trgovine su preplavljene narudžbama koje su prebrzo puštene u proizvodnju. Miješani su i ponovno raspoređeni kako bi se optimizirale izmjene opreme i ispunile najhitnije narudžbe kupaca. Budući da prva operacija zavarivanja traje samo 30 minuta po seriji, a zatim se obrađuje FIFO do otpreme, vrijeme isporuke za narudžbu kupca može se smanjiti za tri dana. Vrijeme izmjene za operacije zavarivanja i skidanja srha treba smanjiti na pet minuta ili manje kako bi se različite konfiguracije upravljačke ruke mogle proizvesti bliže redoslijedu narudžbi kupca.

Zahtjevi kupaca za konfiguracijama upravljačkih ruku traktora variraju, a vremena ponovnog naručivanja su duga, tako da je vrlo nepraktično skladištiti gotove ruke poput supermarketa na samom kraju lanca vrijednosti. Potrebno je rasporediti rad odozdo prema gore po lancu do prve operacije gdje se pojavi razlika u konfiguraciji (u ovom slučaju prvo zavarivanje), a zatim koristiti FIFO princip. U ovoj točki raspoređivanja, gubitak od 30 minuta s korakom raspoređivanja od 30 minuta izbjegava prekomjernu proizvodnju i "guranje" kroz FIFO tok.

Slika 5. Simboli za priloge 1 i 2

Tvrtka može razviti kontinuirani protok između operacija zavarivanja i skidanja ivica. Jedan operater će opsluživati ​​ove procese, utovarivati ​​i prenositi dijelove od jednog automatski stroj još. TWI će morati tempirati ciklus zavarivanja/brisanja brže od vremena takta od 45 sekundi na približno 39 sekundi kako bi se omogućilo 12 premještanja po smjeni. Budući da nije potrebno prebacivanje kod sastavljanja gotovih proizvoda, ciklus može biti blizu taktnog vremena, što omogućuje sklapanje pet operatera.

U ovom slučaju, duljina koraka od 30 minuta temelji se na prosječnoj količini narudžbe od 50 jedinica i pet minuta izmjene između naloga zavarivanja/čišćenja. S količinom narudžbe kupca od 600 jedinica po smjeni i vremenom ciklusa od 39 sekundi, ostaje sat vremena za 12 promjena između serija. Za organizaciju koraka, odjel kontrole proizvodnje će kombinirati male narudžbe i razbiti velike narudžbe u serije od 50 jedinica. Odjel za kontrolu proizvodnje također mora pronaći ravnotežu u miksu proizvoda kako bi smanjio zalihe poput onih u supermarketu u operacijama rezanja i žigosanja. Dakle, TWI neće ispunjavati naloge redoslijedom kojim dolaze, već vrlo blizu toga.

Ovisno o komentarima, kupci TWI-a mogu naručiti dva tjedna unaprijed. Proizvodnja rezanih šipki i utiskivanje vrhova može pokrenuti sustav izvlačenja na način supermarketa. Slično tome, neobrezane šipke i praznine za vrhove mogu se naručiti kada se potroše i kada se sirovine popune, poput supermarketa. Ovo eliminira potrebu za kontrolom proizvodnje, gdje bi narudžbe kupaca uzrokovale da se sirovine odmah naručuju od dobavljača. S obzirom na napravljenu analizu, promjene u budućoj državnoj karti mogu se odraziti kao što je prikazano u Dodatku 2.

Karta pokazuje kako su se smanjile međuoperativne zalihe, tokovi informacija, radna mjesta, vrijeme ispunjenja narudžbi, a istovremeno porasla produktivnost.

Seminar - trening Mapiranje tokova vrijednosti (u daljnjem tekstu - Trening) omogućuje vam da naučite:

• brzo, jednostavno i vizualno dočarati trenutno stanje
  procesi poduzeća, materijalni i informacijski tokovi
• procijeniti glavne parametre procesa
• identificirati i analizirati postojeće skrivene gubitke u sustavu
• identificirati i analizirati ograničenja ("uska grla") sustava
• razviti mapu toka vrijednosti budućeg (ciljanog) stanja sustava
• prepoznati vrste alata Lean proizvodnje,
  potrebno za postizanje određenog cilja(a)

Obuka se provodi u praktičnom OJT (On the Job Training) formatu. Bit ovog formata je učenje dok se radi pravi posao.

Tijekom pripreme za Trening utvrđuje se stvarni proces klijentove tvrtke koji zahtijeva bilo kakva poboljšanja. Utvrđuju se granice procesa, ciljevi i pokazatelji povećanja njegove učinkovitosti. Na primjeru rada s ovim procesom izgradit će se glavna praktična obuka o mapiranju tokova vrijednosti tijekom obuke.

Važan dio pripreme za proces mapiranja toka vrijednosti je postavljanje ciljeva poboljšanja procesa. Ako su ciljevi poboljšanja procesa postavljeni jasno i konkretno, imaju mjerljive pokazatelje sadašnjeg i budućeg (ciljnog) stanja procesa, to značajno povećava učinkovitost mapiranja, jer je, zapravo, glavni cilj mapiranja tokova vrijednosti izgraditi takvu mapu budućeg stanja vrijednosnog toka, koja će postići postavljene ciljeve. Ispravno postavljeni ciljevi omogućuju sudionicima mapiranja da se usredotoče na prave aspekte procesa i sustava u koji je taj proces uključen.

S tim u vezi, nakon upoznavanja s metodologijom mapiranja, prije početka izrade mape trenutnog stanja odabranog procesa, sudionici treninga zajedno s trenerom razjašnjavaju i dogovaraju ciljeve njegova poboljšanja u grupi. .

Nakon toga se izrađuje Povelja obrazovni projekt, koji opisuje trenutne simptome problema ili prilike u procesu, ciljeve i mjerljive pokazatelje poboljšanja procesa, granice i dr. važni parametri projekt.

Tijekom ovog rada paralelno se rješavaju 2 glavna zadatka:
1) izgrađen je procesni model sustava;

2) sukladno postavljenim ciljevima poboljšanja procesa evidentiraju se postojeći i mogući gubici u sustavu. Na karti su označeni "crvenim ježićima".

Nakon izrade karte trenutnog stanja protoka, provodi se analiza temeljnih uzroka otkrivenih problema (Root Cause Analisys, RCA). Ovisno o postavljenim ciljevima i trenutnoj situaciji, razni alati RCA. Ishikawa dijagram, Pareto dijagram, Spaghetti dijagram, ciklogram, analiza performansi, analiza uskog grla, analiza vremenske zamke, 5 Zašto?, Shewhartov dijagram, funkcionalno - analiza troškova i tako dalje.

Nakon identificiranja, procjene i strukturiranja temeljnih uzroka problema, sudionici prelaze na pronalaženje i razvoj rješenja za njih.

Pri rješavanju otkrivenih problema sudionici dobivaju praktično iskustvo neki od Lean alata navedenih u nastavku:

• Vrijeme protoka (Takt vrijeme)
• Kvalitetno ugrađivanje (Jidoka)
• Zaštita od pogreške (Poka-Yoke)
• Vizualno upravljanje
• Zoniranje
• Izjednačavanje protoka (Heijunka)
• Sustav povlačenja
• Supermarketi
• Sustav za brzu promjenu (SMED)
• Univerzalni produktivna usluga oprema (TPM)
• Andon nadzorna ploča i svjetla
• Autonomni timovi
• Metoda stanica

Uzimajući u obzir primjenu nekih od gore navedenih alata, izrađuje se mapa toka vrijednosti budućeg (ciljanog) stanja procesa.

Na temelju te karte i izrađenih nacrta rješenja izrađuje se popis mjera za postizanje ciljanog stanja procesa i izrađuje plan provedbe poboljšanja.

Postoji jedna tehnika optimizacije u Lean proizvodnom sustavu koja mi se jako sviđa i s kojom vas sada želim upoznati. To se zove Value stream mapping, što se loše prevodi na ruski. Najbolji službeni prijevod koji sam pronašao je Mapiranje toka vrijednosti, iako mapiranje nije mapa u ovom kontekstu, već prije "mapiranje".

Ali nije u tome poanta, ubuduće ću ovu metodu nazivati ​​skraćeno VSM (od Value stream mapping).

VSM je tehnika koja je izvorno razvijena u Toyotinom Lean sustavu za analizu protoka materijala i informacija. Toyota je ovom metodom ubrzala proces stvaranja proizvoda od trenutka kada se nešto zatraži do trenutka isporuke potrošaču.

Kao i gotovo sve ostalo iz Toyotine Lean proizvodnje, VSM se ukorijenio u drugim industrijama, uključujući industriju razvoja softvera. Zapravo, VSM se može koristiti za pojednostavljenje bilo kojeg procesa i bilo gdje, od programiranja do skupljanja smeća.

Osnovna ideja VSM-a je vrlo jednostavna. Morate istaknuti konačni proizvod koji stvarate. Kao i prva radnja koju poduzmete za stvaranje proizvoda. Nakon toga nacrtate dijagram kako se krećete od prve akcije do stvaranja konačnog proizvoda. Kvadrati u takvom dijagramu su faze ili događaji, a crte između njih su poveznice između faza.

Svaka faza traje određeno vrijeme, ali također je potrebno vrijeme za prijenos podataka ili materijala između faza, tako da morate zabilježiti vrijeme potrošeno na obje faze i prijelaze. Nakon što se nacrta takva shema, ovo je završeno mapiranje toka vrijednosti. Odmah će pokazati gdje gubite vrijeme u procesu stvaranja proizvoda i koliko vremena trošite na posao, a koliko na čekanje. Glavni cilj stvaranja VSM-a je minimalizirati vrijeme čekanja u procesu razvoja što je više moguće. To se postiže prilično jednostavno analizom rezultirajuće VSM sheme.

Teško je to opisati riječima, ali je lako razumjeti na primjeru, pa ću napisati primjer iz života.

Jednom smo razgovarali s jednim Agile konzultantom i on je ispričao priču nakon koje sam se zaljubio u VSM i počeo ih koristiti. I ovo je ono što je rekao.

Jednom davno, mala tvrtka u razvoju računalne igrice, pozvali su ga da implementira Agile razvojne metode u njihovu tvrtku. Tvrtki je ovo bilo potrebno kako bi igre brže došle na tržište, jer iako su napravili puno igara, uvijek su kasnili na tržište, izdajući igre nakon konkurenata.

Ovaj konzultant je aktivno prionuo na posao, uveo Agile u razvojni odjel, naučio programere i testere da rade brže i bolje, uveo automatizirano testiranje i tako dalje.

Trebalo je puno vremena, truda i stotine tisuća dolara, ali što se na kraju dogodilo?

Kao rezultat toga, uspio je ubrzati razvoj igara ove tvrtke za trećinu i u prosjeku, igra provedena u razvoju sada nije 3 mjeseca, već 2. Jednostavno nevjerojatno postignuće, zar ne?

Ali ne. Tvrtka je ipak zaostajala za konkurencijom, jer je od trenutka osmišljavanja koncepta igrice do njenog izlaska prošlo više od godinu dana!

Konzultant je tek tada shvatio da je nešto potpuno krivo optimizirao.

Uzeo je list papira i nacrtao VSM za početnu situaciju. Pokazalo se da kada je netko generirao ideju Nova igra u ovoj tvrtki, onda je završila u repozitoriju ideja (wiki ili mrežna mapa, nije bitno). Osoba je u prosjeku provela 1 dan snimajući i razvijajući ideju.

Jednom svaka 3 mjeseca sastajalo se posebno povjerenstvo koje je cijeli dan raspravljalo o idejama iz repozitorija, odbacivalo najneodrživije i biralo one koje bi mogle funkcionirati. Ideja je bilo mnogo, o njima su raspravljali glavni ljudi u tvrtki, tako da se to radilo rijetko i dugo.

Odabrane ideje su zatim označene kao dobre i proslijeđene odjelu za poslovno planiranje. Red ideja u tom odjelu bio je dugačak, nerado su odbijali prijave i paralelno su se bavili drugim stvarima. Imali su mali vremenski pritisak, pa su ideje čekale u prosjeku 3 mjeseca na evaluaciju. Kada je ideja došla do poslovnog odjela, odjel ju je rješavao u prosjeku 4 dana i mogao je odbiti ideju ili je prepoznati kao isplativu i svrsishodnu.

Ideje odobrene od strane poslovnog odjela zatim su otišle u odjel za predprodukciju igre, koji je pripremio grafički dizajn i razvio potpuni scenarij za igru. Ovaj odjel također je radio nekoliko pretprodukcija u isto vrijeme i imao je nekoliko odobrenih ideja u redu. Dakle, bilo je potrebno oko mjesec dana za izradu dizajna i oko 2 mjeseca čekanja.

Konačno, nakon što je dizajn i skripta igre bila gotova, ista je ušla u razvojni odjel, čiji je rad optimizirao ovaj konzultant. U ovom odjelu igra se radila po gotovom scenariju 3 mjeseca prije njegovog dolaska. Uspio je smanjiti ovo razdoblje na 2 mjeseca. Ali u isto vrijeme odjel je razvijao nekoliko igara u isto vrijeme, tako da je dizajnirana igra u prosjeku provela još 2 mjeseca čekajući da se razvije.

Na kraju je razvijena igra otišla u odjel za izdavanje koji ju je u nekoliko dana pripremio za puštanje u prodaju i izdao.

Koje probleme možemo vidjeti s ovim VSM-om?

Vidimo da je od trenutka rođenja ideje do isporuke gotovog proizvoda (igre) naručitelju prošlo oko 14 mjeseci. Pritom je pravi posao obavljen u 4 mjeseca i 6 dana, a ostatak vremena je na čekanju.

Kao rezultat toga, tvrtka je uvijek zaostajala za konkurentima koji su brže izdavali igre i bolje hvatali tržišne uvjete.

I konzultant je shvatio da je potrošio puno vremena i novca i smanjio ovo razdoblje za samo mjesec dana!

Bio je dovoljno odgovoran da dođe s tim papirom direktoru tvrtke, objasni mu o VSM-u i pokaže da su u početku bili u krivu.

Direktor je bio pametan, pa su upravo tamo izradili novi VSM koji bi im omogućio izbacivanje igara na tržište 8 mjeseci brže!

Što je optimizirano u novom procesu?

Glavna stvar o kojoj je odlučeno je da imamo što manje projekata u istovremenom razvoju. I zbog toga smanjiti vrijeme za razvoj novih projekata.

Odlučeno je da se ideje ne gomilaju u repozitoriju dugo vremena, već da se sastaju svaka 2 tjedna i raspravljaju o njima. Konačno, bit će potrebno razgovarati manje ideja, bit će potrebno manje vremena i rezultat će biti manje odobrenih ideja (1-2). To znači da već idućeg dana odjel za izradu poslovnih studija može početi raditi s ovom idejom. Budući da ovaj odjel ne mora paralelno raditi na nekoliko ideja, ubrzan je i njegov rad. Također, poslovnu studiju novih igara izradio je prioritet u ovom odjelu, tako da ih druge stvari nisu odvratile od ovoga.

Daljnji proces smatran je već dobro optimiziranim uz pomoć Agile implementacije i ostavljen nepromijenjen (samo su se kašnjenja smanjila, jer manje igara bio u redu čekanja za izvršenje).

Kao rezultat toga, ovaj nam je proces omogućio smanjenje vremena razvoja igre na 6 mjeseci.. U isto vrijeme, pravi posao nije trajao 4 mjeseca, već nešto više od tri (Agile konzultant nije uzalud jeo svoj kruh).

Činilo bi se da se na tome moglo stati, ali nekoliko dana kasnije došli su na još bolju ideju.

Kao što vidite iz novog VSM-a, odlučili su ne štedjeti nigdje (uostalom, zalihe su otpad u Lean proizvodnji). Sastajali su se svaki tjedan kako bi razgovarali o novim idejama i nisu imali više od 4-5 igara u razvoju u isto vrijeme. Također su spojili odjel dizajna i razvoja i podijelili ljude u 3 tima. Svaki tim je imao dizajnere, umjetnike, testere i programere - sve potrebni ljudi razviti i stvoriti igru ​​(ovo je tzv. razvojna metoda s igranim timovima).

To nam je omogućilo da smanjimo vrijeme utrošeno na dizajn i razvoj igre s 4 mjeseca na 2,5! A cijeli lanac od podnošenja ideje do izdavanja nove igre sada je trajao oko 3,5 mjeseca!

U isto vrijeme, ovdje nema nikakve magije - broj igara koje je tvrtka objavila lagano je porastao tijekom godine. Ako je ranije razvojni odjel napravio 4-5 igara u isto vrijeme, sada je napravio samo 3 igre u isto vrijeme, ali 2 puta brže. A glavna stvar koju je tvrtka dobila promjenom nije broj izdanih igara godišnje, već mogućnost puno bržeg izdavanja novih igara, sposobnost bržeg odgovora na promjene na tržištu.

I to je cijela ideja Lean-a - propusnost sustav može ostati isti, ali se brzina reakcije na promjene mora stalno povećavati - jedino tako se može raditi na tržištu koje se brzo mijenja.

Primjer koji sam opisao u ovom članku više se odnosi na upravljačku stranu razvojnog procesa. Ali ista stvar se može učiniti u svakodnevnom radu bilo kojeg stručnjaka - od programera do umjetnika.

Sve što trebate znati je lanac od prve akcije do konačnog rezultata. Također vam je potrebna snažna želja da uklonite kašnjenja i očekivanja iz svog posla.

Na primjer, programer može optimizirati vrijeme od promjene koda do dobivanja gotovog instalacijskog programa s proizvodom koji sadrži tu promjenu. Ili čak prije nego dobijete instalacijski program koji je prošao sve testove u automatizaciji testiranja, ako ga imate.

Ili programer može stalno razmišljati i optimizirati vrijeme od dobivanja korisničke priče (zadatka) do dobivanja verzije gotovog proizvoda s ovom značajkom.

Slobodni umjetnik može optimizirati vrijeme od dobivanja posla od klijenta do plaćanja za obavljeni posao.

Šteta je što VSM uglavnom koriste menadžeri, a ponekad i menadžeri, ali ga tehnički stručnjaci nezasluženo ignoriraju - to je praznina koju sam pokušao popuniti u ovom članku.